1. Dimensiunile conceptului de management comercial.Management:-termen provenit din limba englez -un substantiv derivat din verbul to manage-sensul de a conduce, a dirija, domeniu de activitate, etc.-ca tiin; ca art; ca stare de spirit; ca profesie; ca disciplin de studiuManagementul comercial:subramur a managementului, studiaz procesele i relaiile de management din ntreprinderile comerciale, n vederea identificrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de conducere menite s asigure creterea eficienei activitii acestora 2.Modul de studiere a managementului activitilor comercialestudierea funciilor vnzrilor si managementul activitii comerciale;analiza fiecrui agent de vnzri pentru a percepe cauzele ce determin performana,cercetarea relaiilor dintre vnztor si cumprtor,analiza economiei vnzrilor prin: numrul i structura personalului de vnzri, estimarea profitului realizat, amortizarea investiiei i profitabilitatea forei de munca angajate:examinarea tipurilor de decizii luate de managerii de vnzri 3. Rolul managerului de vnzri gestionarea activitii:-selectarea, instruirea si delegarea sarcinilor subordonailor -conceperea i planificarea activitii -exercitarea funciei decizionale 0-realizarea controlului aspra activitii subordonailor-a coordona activitatea personalului de vnzri-a crea condiii agenilor comerciali de a obine performanteNivelul managerial superior - planificare strategica si luarea deciziilor cu efecte generale pentru ntreaga organizaie Nivelul manageriale mediu - activitile au caracter tactic Nivelul managerial inferior - activitile au caracter operativ

4. Rolul vnztorului activitatea de vnzare efectiva, primirea de comenzi, etalarea produselor,consilierea consumatorilor, colectarea plailor, verificarea stocurilor, urmrirea livrrilor Elementele eseniale ale oricrei activiti comerciale :soluionarea problemelor clientului , meninerea relaiilor comerciale existente ,crearea de noi debueuri (mijloc eficace de a asigura larga desfacere a mrfurilor) ,consilierea clienilor , reprezentarea organizaiei ,asigurarea fluxului de informaii dinspre clieni spre managerii organizaiei i invers. 5. Canale de distribuieCanalul de distribuie - alctuit din dou sau mai multe verigi intermediare succesive.Canalele fr intermediar realizeaz operaiuni de comer exterior care se ntlnesc sub denumirea de export sau import direct. Canalele scurte - un singur intermediar (o societate, o firm specializat) n exportul sau importul unor produse. Canalele lungi - cu mai muli intermediari (exportatori, importatori, en-grositi, migrositi, detailiti); - la bunurile de larg consum. Un numr mare de intermediari = plata de comisioane = scumpirea bunurilor respective. Tipologia strategiilor de distribuie n funcie de: Distribuia direct - productor beneficiar; Distribuia prin canale scurte - incluznd o singur verig intermediar); Distribuia prin canale lungi - cu dou sau mai multe verigi Distribuie extensiv - difuzare largprin diverse tipuri de intermediari; Distribuie selectiv difuzare printr-un numr redus de intermediari,de regulspecializai; Distribuie prin aparatul propriu; Distribuie prin intermediari; Distribuie combinat i prin aparat propriu i prin intermediari Distribuie care presupune un control total cea complet integrat vertical; 11. Conceptul de sistemun ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune si interaciune, capabil sa realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performante. Sistemul funcioneaz ntr-un mediu dinamic pe care l influeneaz. Coninutul sistemului este redat de:a) obiectivele, ca raiune, suport motivaional si finalitate a sistemului; b) elementele care constituie componenta constructiva, adic statica sistemului; c) relaiile dintre elementele sistemului, care alctuiesc componenta funcionala sau dinamica sistemului. 12. Managementul pe baza de obiective comercileacuprinde ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale, agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societarii comerciale; b) programele de aciuni, pe ansamblul societarii comerciale si pe fiecare subdiviziune organizatorica principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e) metodele manageriale si de execuie; f) instruciunile cu privire la concepia managerului pentru realizarea obiectivelor. etape principaledeterminarea obiectivelor fundamentale ale societarii comerciale;b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; c) elaborarea programelor de aciuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri si cheltuieli si a listei metodelor; d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice si a sistemelor decizional si informaional la cerinele realizrii obiectivelor; e) urmrirea realizrii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; 13. Principii de formare a structurii organizatoriceStructur organizatoric - configuraia intern a unei entiti publice format din persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii, astfel determinate nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor managementului public.Scopul structurii organizatorice - de a divide activitile entitii publice n sarcini, care sunt efectuate de anumii angajai pentru a realiza obiectivele organizaiei. O structura organizatorica trebuie proiectata pentru a clarifica locul si rolul oamenilor in organizaie. Fiecare trebuie sa tie cine este, ce sa fac, cine este responsabil si pentru ce rezultate. Structura rolurilor are semnificaia organizrii formale. Organizarea - un proces ce include stabilirea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor, statuarea lor ca sarcini si aranjarea acestora intr-un cadru de luare a deciziilor Structura organizatorica a unei organizaii - ansamblul posturilor si compartimentelor, modul in care sunt constituite si grupate, precum si legturile care se stabilesc intre ele in scopul realizrii obiectivelor acesteia. Structura organizatorica este precizata atunci cnd sunt definite: prtile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca expresie a diviziunii muncii in cadrul organizaiei; gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de conducere, autoritatea si responsabilitile posturilor ce compun aceste compartimente; legturile care se stabilesc intre compartimentele organizaiei, felul si natura acestor legturi. 14. Tipuri de structuri organizatorice i alegerea lorStructurile mecaniciste sunt: Structura liniar, Structura funcional, Structura liniar-funcional Structura divizionar. Cele mai ntlnite structuri adaptive sunt: de proiect, de matrice, de comand (de brigad, grup), de reea 15.clsificre Reele comerciale.-\Principiul de formarea a structurilor de reea multitudinea de alternative, variaii, de aceea este destul de complicat de a delimita cele mai determinative trsturi, care ar sta la baza determinrii acestora-Reelele pot iei din limitele schemelor tehnologice ale structurilor formale i nu recunosc frontierele teritoriale-O particularitate de importan a structurii de reea este capacitatea acesteia de ordona, aranja structura n conformitate cu ideea general, scopul primordial, strategia de baz n funcie de specificul reelei i a formei de diviziune a proprietiiStructuri de reea corporativ dou sau trei ntreprinderi ce au un sistem de control i proprietar comun,Structuri de reea comercial ntemeiate n baza diviziunii privilegiilor proprietarul privilegiilor (mrfurilor de firm, serviciilor, brandului comercial, tehnologiilor) prezint deintorului de privilegii dreptul de a se folosi de acesta n condiii contractate (reglementeaz ordinea relaiilor de interconexiune financiar, drepturile i obligaiile ambelor pri.)Reelele comerciale, formate n baza asocierii proprietarilor independeni (sfera asigurrii cu materii prim, asigurrii cu informaii, transportarea mrfurilor etc.) 88. Particularitile evalurii eficienei sistemului managerialEficiena managementului mbrac dou aspecte: Cuantificabil - au ponderea i rolul principal n funcionalitatea firmei comercialeNecuantificabil - au un obiect, n principal, factorul uman din ntreprindere, comportamentul i interaciunile lui Eficiena cuantificabil general a managementului: se exprim prin indicatori generali de eficien, prin cuantificarea eficienei directe,Eficiena perfecionrii structurii organizatorice: se poate cuantifica i exprima prin economia de posturi de conducere i de execuie, economii de salarii, creterea productivitii muncii etc., n timp ce simplificarea i accelerarea circulaiei informaiilor sunt greu sau imposibil de cuantificat, dei sunt generale de aceeai cauz 86. Aportul managementului comercial la creterea eficieneiScopul activitii manageriale n ntreprinderile comerciale obinerea eficienei economice = profitabilitate Principala funcie a tiinei managementului - creterea competitivitii firmeiSporul de eficien rezulta din amplificarea funcionalitii globale a firmeigenerata de :raionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaionale si organizatorice creterea gradului de utilizare a capacitii de producie, dimensionarea judicioasa a stocurilor de materii prime accelera vitezei de rotaie a mijloacelor circulante. Contribuia managementului nu se rezuma nsa doar la sporirea eficientei. O a doua finalitate a sa o reprezint eficacitatea.Eficacitatea se suprapune cu eficienta.Metodele si tehnicile puse la dispoziie de tiina managementului reprezint un vector de baza a creterii economicePrin deciziile i aciunile sale prin realizrile funciilor manageriale n ansamblul lor sistemic, conducerea asigur, orienteaz i energizeaz cadrul material, uman, financiar, informaional, organizatoric, motivaional i metodologic care permite realizarea i promovarea afacerilor firmei comerciale, creterea productivitii, reducerea costurilor, sporirea veniturilor i a profitului. 85. Rolul i necesitatea creterii eficienei economice.Indicatorii de determinare a eficienta de ansamblu a comerului:Productivitatea factorilor de producie (numr de personal, capital social):Calculaia => volumul activitii : fiecare din factorii respectivi. Veniturile la bugetul de stataduse de comer - din impozitul pe profit Timpul mediu de circulaie a mrfurilor - stocurile medii din diferite grupe de mrfuri : desfacerile medii Numrul de personal din comer fa de totalitatea populaiei active sau a salariailor caracterizeaz eficienta social a comerului, nivelul observrii comerciale. Nivelul relativ al cheltuielilor de circulaie - complexitatea si raionalitatea distribuiei, cheltuielile la o mie lei desfaceriCriterii de estimare a eficienta activitii unei societi comerciale :eficienta utilizrii resurselor economice (materiale, umane si financiare); costul circulaiei mrfurilor; rentabilitatea activitii economice. 84. Conceptul de eficienta economicaEficienta activitii economice =efortul economic depus :rezultatele obinute de un agent economicProgresul economic este obiectiv condiionat de economisirea muncii, respectiv a resurselor, n toate sferele activitii economice Micorarea costului distribuiei prin perfecionarea activitii comerciale => sporirea randamentului capitalului comercialMicorarea costului distribuiei=> reducerea preului de vnzare cu amnuntul=> permite o mai mare accesibilitate a produselor pe piaa, lrgirea pieei => creterea economica79. Codurile de etic ale organizaiilorCodul de etic poate fi definit prin mai multe moduri: un ansamblu de percepte, prescripii de conduit pentru diverse aspecte ale valorii morale de drept, socio-profesionale; o declaraie formal care constituie un ghid etic pentru modul n care oamenii dintr-o organizaie trebuie s acioneze i s ia decizii; un ghid al practicilor de afaceri care direcioneaz comportamentele umane individuale i de grup; un document formal care statueaz normele i credinele, reflect valorile obiective i principiile promovate de o firm, reflectnd gradul de cultur al firmei.

caracteristici ale unui cod de etics fie riguroase, s prevad clar idealurile i/sau obligaiile; nu trebuie folosite n interes propriu; nu vor servi unei profesiuni n defavoarea interesului public; trebuie s protejeze interesul public; s fie specifice i oneste; trebuie s prevad i pedepse, penalizri; trebuie s stabileasc anumite prioriti adic, adevratele valori ale firmei; s provin de la o autoritate legitim; s nu contravin altor legi (ex. Constituia); s fie posibile din punct de vedere fizic i moral; s fie ct mai simple i accesibile. 78. Metode de mbuntire a performanelor manageriale n rezolvarea dilemelor eticeci ce pot fi folosite n ncurajarea comportamentului etic:publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele i valorile social recunoscute; instruirea managerilor pe probleme de etic n afaceri; elaborarea unor programe interne de rezolvare a conflictelor de natur etic; instituionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic; acordarea unor recompense i sanciuni adecvateComportamentul etic trebuie s nceap de la vrf. Pentru mbuntirea climatului etic i pentru reducerea conflictelor, ntre etica personal i cerinele organizaionale sunt necesare schimbri n dou arii principale: concepia managerial i aciunile manageriale.Cu ct climatul este caracterizat de o competiie puternic, cu att mai mult tinde s apar, s se dezvolte sau s se repete, un comportament neetic 77. Tipurile de etic managerial1. Etica obiectivitii obiectivitatea este un model ideal, optim, de apreciere i ierarhizare a valorilor, dar este improprie fiinei umane.2. Etica virtuii i a caracterului i gsete sorgintea n sistemele de valori care pun pre pe cultivarea marilor virtui, cum ar fi: iubirea, cooperarea, umilina, compasiunea, curajul3. Etica drepturilor i ndatoririlor pornete de la ideea c ntreaga existen uman este guvernat de instituirea unui complex de drepturi i ndatoriri, n conformitate cu care trebuie s se desfoare comportamentele umane. Etica rezultatelor este similar utilitarismului i presupune obinerea unor rezultate pozitive pentru un numr ct mai mare de persoane i s antreneze consecine negative pentru un numr ct mai mic 76. Modele etice n elaborarea deciziilor de afaceriModel de ndrumar pentru examinarea etic a deciziei manageriale: Problema pe care dorii s o rezolvai este real aa cum pare ea? Dac nu suntei siguri, aflai! Aciunea care se va declana este legal? Este etic? Dac nu tii, aflai! Avei opozani la aciunea pe care dorii s o desfurai? Le nelegei poziia? Este rezonabil? Cui i este destinat beneficiul aciunii? Dar daunele, cine le suport? Ai consultat specialiti n domeniu, pentru a le afla opinia cu privire la aciunea dumneavoastr? inei cont de aceste opinii? Credei c i ali conductori ar fi ndreptii s acioneze la fel ca dumneavoastr? Dorii ca aciunea dumneavoastr s fie nsuit i aprobat de familie, de prieteni, colaboratori? Credei c n cazul unei investigaii n mass-media vei gsi nelegere? 75. Consecinele unui comportament contrar eticiiUn succes obinut prin nelciune, de cele mai multe ori, cost: risipa de energie pentru a nu se afla, a nu fi prins, a nu fi antajat; pstrarea atent a unor documente secrete, gsirea unor ascunztori sigure; existena unor conversaii telefonice periculoase, nregistrate; sperane c organele fiscale nu vor afla, nu vor sesiza; obligarea unor oameni pentru a pstra secretele, etc. Consecinele unui comportament neetic, pentru firm, pot fi: pierderea ncrederii partenerilor i angajailor, comunicare redus, lips de implicare, loialitate redus; pierderea reputaiei: vestea despre un produs prost se rspndete mai repede dect cea despre un produs bun; pierderea renumelui, a imaginii firmei, a clienilor i colaboratorilor valoroi; pierderea unor sume imense pentru avocai, procese, daune, litigii; scderea vnzrilor i a profiturilor, etc. 73. Principii practice ale eticii n afaceriPrincipiul egalitii n faa normelor; Principiul claritii i clarificrii conceptelor, poziiilor etc. Comunicarea onest i tratamentul corect, fa de clienii firmei Comunicarea onest i tratamentul corect, fa de angajai Comunicarea onest i tratamentul corect, fa de acionari. Comunicarea onest i tratamentul corect,fa de comunitate consideraia special - tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situaii speciale cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru o persoan cu nevoi speciale, comanda dat unui furnizor loial, aflat ns n impas; competiia onest - prin evitarea mituirii i a altor mijloace care nu sunt oneste n vederea obinerii unei comenzi; responsabilitatea fa de organizaie - acionnd pentru binele ntregii organizaii nu doar n interes propriu, evitnd risipa i ineficiena; 68. Factorii care determin etica n afacerireglementrile guvernamentale,- interzic anumite activiti, procese de producie sau folosirea unor materiale codurile de etica, -constitue o adevrata carte de vizita prin care se creeaz imaginea asupra modului in care acestea neleg sa fac afaceri si sa i trateze partenerii caracteristicile individuale,- fiecare persoana nva s disting intre bine si ru intre corect si incorect, structura psihica si sistemul de educaie avnd un puternic impact regulamente, -Membrii unei organizaii tind sa respecte conduita prescrisa de regulamentele de organizare si funcionare, presiunea sociala si gradul de profitabilitate 67. Responsabilitile eticeDomeniile la care se refera responsabilitile etice ale unei organizaii si aspectele implicate sunt: proprietari (profituri, riscuri) salariai (angajare, promovare, transferare, schimbare din funcie, retrogradare, demitere, concediere, salarii, premii, sanciuni) clieni (calitatea produselor si serviciilor, informaii asupra coninutului produselor, responsabilitatea si servicii dup vnzare, pre) comunitate (protejarea mediului, sprijin bnesc si material pentru servicii de sntate, educaie, nvmnt, cultura) Asigurarea caracterului etic al afacerilor prin:formularea clara a obiectivelor, politicilor, regulilor si a codului de conduita iniierea unor programe de pregtire etica pentru salariai utilizarea standardelor etice in procesul de evaluare a salariailor asumarea de ctre manageri a responsabilitii privind abaterile de la etica ncurajarea salariailor sa promoveze un comportament etic apelarea la specialista pentru analiza comportamentului etic 66. . Moral si etic noiuni i categoriiEtic = din grecescul ethos = caracter sau obinuin, datin Etica de moral = comportamentul uman vzut prin prisma valorilor Etica n afaceri este: studiul modului n care normele morale personale se aplic n activitile i scopurile ntreprinderii comerciale; nu este un standard moral separat (s.n.), ci studiul modului n care contextul afacerilor pune persoanei morale, ce acioneaz ca agent al acestui sistem, propriile sale probleme specifice 65. Tehnici de vnzare i negociereReguli de reuit n comer: se va cunoate nevoile clienilor = produsul/serviciul sa corespund i s confere beneficii; se vnd beneficiile clienilor i nu produsele/serviciile; ntre vnztor si cumprtor s existe un proces de comunicare perfect; meseria de vnztor = adevrata arta sau un mod de viaa, = solicit implicare maxima; satisfacerea clientului este un punct central n activitatea de vnzare.relaia ntre vnztor si cumprtor - sa fie de tip cstig-cstig; clientul nu trebuie nelat! = se va ajunge la destabilizarea relaiei dintre cei doi parteneri; vnztorul va zugrvi imagini clare = permite clientului sa ia decizia de cumprare; tehnicile de vnzare utilizate sa conduc ctre obinerea vnzrii, s nu manipuleze clientul; 64. Decizia de cumprare i forarea acesteia prin tehnici de concludereDecizia de cumprare este actul prin care comparatorul potenial consimte sa cumpere produsul Pentru a decide clientul trebuie: sa fie cointeresat n ntregime de tot ceea ce i aduce oferta propusa, sa aib dorina de cumprare, sa aib ncredere n vnztor sa fie capabil sa justifice fa de mediul sau nconjurtor produsul cumprat sau actul decizieiTehnici de concludere lansate de vnztors rezume avantajele admise de client, pentru a-l liniti; s sublinieze avantajele unei decizii imediate (preturi actuale mai mici, livrare mai scurta, stoc redus, oferta speciala). cnd vnztorul observa ca un client manifesta un acord, atunci trebuie sa considere ca clientul a luat deja decizia ti sa-i propun sa semneze contractul 63. Vnzarea relaionalnd o vnzare este ctig pentru vnztor : satisfacerea clienilor si Fidelizarea acestora; - referine pozitive de la clieni care vor atrage noi clieni; - vnzri repetate ctre clienii actuali Cnd o vnzare este ctig pentru clieni ? Relaii dintre vnztor si client:Ctig-ctig - att vnztorul, cat si cumprtorul, sunt mulumii de tranzacia ncheiata Ctig-pierdere cnd vnztorul se simte satisfcut de vnzarea ncheiata, in schimb cumprtorul este nemulumit Pierdere-ctig - nemulumit de tranzacia ncheiata este vnztorulPierdere-pierdere- situaia cea mai nefavorabila, cnd ambii parteneri sunt nemulumii - vnztorul ajunge aici datorita lipsei de interes, lipsei de experiena Performanta in vnzri = credibilitate. Tipuri de Credibilitate : Credibilitatea ctigata - datoreaz unei relaii anterioare cu clientul datorita ctigului de ambele pari Credibilitatea transferata vnztorul poate recurge la ajutorul oferit de un alt coleg, un client satisfcut sau o alta persoana care se bucura de credibilitate si o poate transfera asupra vnztorului. Credibilitatea prin reputaie - bazat pe notorietatea si imaginea favorabila a companiei, percepute de client. 62. Stabilirea interaciunilor vnztor comparatorInterviul un mod de abordare a potenialului angajat sau client: 1: Ai grija la reflexe:vzul, auzul, atingerea, mirosul, gustul 2: Msoar pulsul situaiei : transpiraia excesiva, nervozitatea, respiraia accelerata 3: Folosete empatia: limbajul corpului, de poziia trupului, expresiile faciale, deinflexiunile vocii, de rata de vorbire 4: Folosete gesturile dozate: depete propriile sale gnduri de frica, dejena, prezint optimism, zmbete, demonstreaz disponibilitate, pieptul nainte 5: Strategia de decodificare a limbajului mimico-gestual: 6: Tine un discurs adecvat: 7: Evita eforturile de vocabular:

61. Etapele asigurrii fidelizrii clienilorDemersul realizrii obiectivului fidelizrii clienilor presupune: elaborarea unei strategii de fidelizare a clienilor = stabilirea modalitilor de fidelizare; construirea unei baze de date cu privire la clieni, care trebuie actualizat n mod continuu, din care s fie extrase datele referitoare la clieni pentru a fi folosite n cadrul msurilor de fidelizare; desfurarea de analize privind satisfacia clienilor; Fidelizarea clienilor are efecte pozitive asupra reducerii costurilor firmei prestatoare comerciale i se nregistreaz: reducerea costurilor legate de derularea relaiilor cu clienii, prin concentrarea aciunilor, n principal asupra clienilor fideli; reducerea costurilor non-calitii, prin implicarea clienilor n procesul de mbuntire a produselor/serviciilor; posibilitatea reducerii costurilor de tranzacionare prin noile soluii de comunicare (de exemplu, prin realizarea de comenzi electronice, Internetul). Un management sistematic de fidelizare a consumatorilor de servicii are o influen pozitiv asupra volumului prestaiilor realizate i, implicit, asupra cifrei de afaceri. 60. Managementul calitii principii de realizareManagementul calitii asigur oferirea de produse/servicii ce: satisfac nevoile i ateptrile consumatorilor; sunt conforme cu specificaiile i standardele; iau n considerare protecia mediului nconjurtor; sunt oferite la preuri/tarife competitive; sunt obinute n condiii de profit (beneficiu). Componentele cadru ale managementul calitii

managerii vizionari; orientarea ctre client; implicarea personalului angajat; folosirea unui model de proces recunoscut; alinierea sistemelor i departamentelor. Standardele conin cerine i recomandri sistemelor de management al calitii referitoare la: definirea unei politici i a unor obiective n domeniul calitii; crearea unei structuri organizaionale i a unor proceduri clare, reglementarea competenelor (responsabilitate i autoritate); documentarea sistemului de management al calitii; atragerea resurselor, calificarea personalului; msuri corective i preventive, audit intern; analiza i evaluarea sistemului de management al calitii 59. Instrumentele managementului calitiiGestionarea calitii = identificarea cauzelor ce mpiedic desfurarea activitii calitative a firmei i adoptarea demersurilor manageriale ce vor atenua/elimina aceste dificulti Cnd conducerea firmei comerciale nu percepe corect ateptrile clienilor, poate aprea un decalaj ntre calitatea ateptat de consumatori i cea efectiv perceput Insatisfacie consumatorilor e de natur intern i face referire la stabilirea necorespunztoare a standardelor de calitate de ctre managementul companiei Decalajul dintre perceperi si ateptri:neutilizarea studiilor de pia sau utilizarea inadecvat de ctre firmele ofertante de bunuri i servicii; preocuparea redus a managementului firmelor comerciale de a realiza o comunicare eficient cu personalul i consumatorii; unii consumatori nu i formuleaz suficient de clar i corect exigenele i ateptrile pe care le au cu privire la produse sau servicii; 58. Utilitatea msurrii satisfaciei consumatorilor de ctre managerii din domeniul comercialSatisfacia consumatorului de produse i servicii: consumatorii compar percepiile proprii dup utilizarea unui serviciu, cu ateptrile. clientul pretinde s fie cunoscut, neles i servit n mod ireproabil, altfel renun la produsele/serviciile ntreprinderii, reorientndu-se spre concuren Criteriile de msurare a nivelului de satisfaciea consumatorulu:1) gradul de anticipare a nevoilor consumatorului 2) gradul de exactitate n definirea coninutului prestaiei 3) gradul de satisfacere a cererii de servicii 4) gradul de flexibilitate (promptitudinea) n rezolvarea situaiilor 5) gradul de eficien n rezolvarea problemelor privind serviciul 57. Orientarea spre dezvoltarea relaiei personalizate cu consumatorul de serviciiFirmele comerciale de succes: pun n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar dezvolt capacitatea de creatori de cerere nu doar creatori de produse i servicii calitatea produselor, serviciilor e situat n inima strategiei de comercializare a organizaiilor Procesele eseniale ale managementului clientului:selectarea clientului; achiziia clientului; retenia clientului; creterea clientului.

55. Salariul si sistemul de salarizare Remuneraie=Retribuie=Plata=Salariu= Recompensa 42. Necesitatea crerii i formrii potenialului cadru al societii comerciale Asigurarea cu un cadru bine organizat i eficient:

planificarea necesarului i asigurarea cu resurse umane prin angajare, adaptare instruire i micarea personalului de la un post la altul estimarea i stimularea activitii desfurat de ctre angajai n cadrul societilor comerciale mari s se formeze un grup de cadre de rezerv de administrare, pentru a suplini la momentul oportun locurile vacante de administrare. Principiile selecie i angajare a personalului:Gradul de specializare - calificare general, deinerea cunotinelor, abilitilor necesare, deprinderilor necesare pentru activitate, studiilor superioare; Structura social-demografic a personalului - deinerea unei structuri a personalului, adaptat condiiilor de funcionare deja formate Coraportul formelor de angajare i timpul lor de existen - angajarea din mediul intern i din cel extern Alegerea metodei de angajare a seleciei personalului - reflectat prin urmtorii: productivitatea muncii angajatului, potenialul lor, longevitatea activitii i eficacitatea interaciunii cu ali angajai. 43. 2.Particularitile formrii personalului cadru n societatea comercial Selecia personalului: (S.P.) direcie strategic a activitii cadru, - eficiena (S.P.)se reflect asupra succesului activitii organizaiei. - (S.P.) reprezint alegerea candidaturii care corespunde cel mai mult cerinelor naintate postului vacant. - eficacitatea (S.P.) = rezultatul obinut/caracteristicile calitative ale personalului recrutat i cheltuielile suportate pentru desfurarea acestuia. - eficiena se obine dac se ine de cont de specificul societii comerciale, scopurile de funcionare i posibilitile financiare ale acesteia. Procedura standard de selecie a personalului: Selecia preventiv a pretendenilor; Desfurarea unor intervievri primare; Estimarea pretendentului; Verificarea documentelor prezentate, acumularea i controlul recomandrilor; Controlul medical; Desfurarea intervievrii de finalizare pentru angajare; Luarea deciziei definitive pentru angajare; Discutarea i redactarea contractului de munc. 44. Organizarea pstrrii bunurilor materiale de ordin cantitativ i calitativDelapidarea mrfurilor : una din problemele de baz la ordinea de zi a administraiei organizaiei nu sunt acumulate cunotine suficiente de combatere a acestui viciu al populaiei la nivelul societii comerciale individual pierderile de acest gen nu numai c bat la buzunarul proprietarului pierderile supranormative se deconteaz din contul angajailor Delapidarea internDelapidare individual: Delapidarea de ctre casieri, controlori-casieri Delapidarea mrfurilor de ctre angajaii comerciali sau cei din sala de deservire Delapidri de mrfuri i mijloace bneti de ctre vnztori Delapidare de comun acord cu alte persoane: n momentul recepiei mrfurilor de ctre angajaii seciei achiziii, depozit i administraie; Furnizorul de bunuri indic n foaia de nsoire o suma - valoare mai mare a cantitii mrfurilor expediate, dect cea livrat Delapidare n acord cu cumprtorii: se practic autodeservirea absolut i total casierul controlor foarte bine cunoscut, care scaneaz costurile nu la toate mrfurile poate schimba pe neobservate trih-codurile mrfurilor mai scumpe cu altele mai ieftine 39. Organizarea procesual a firmei comerciale esen i definireComerul: are importana strategic pentru dezvoltarea echilibrat i viabil a stemelor economice i sociale din orice ar. un sector de activitate precis, cu un ridicat grad de complexitate structurat pe domenii interioare multiple, roluri: distribuiei cu amnuntul, depozitrii mrfurilor i aprovizionrii cu ridicata activitilor de import-export Comerul are un coninut complex : o funcie economic cumprarea de materii prime/produse pentru a le revinde n acelai stadiu fizic, dar n condiii convenabile consumatorilor. profesiunea de un corp de ageni economici, care acioneaz n cadrul pieei, asigurnd actele de schimb Juridic - transferul titlurilor de proprietate asupra materialelor sau serviciile, precum i prestaiile de servicii realizate ntre diferite stadii ale produciei sau direct ntre productor i consumator, care de asemenea se consider c reprezint acte de comer Actul de vnzare este acompaniat de noi activiti: cercetarea pieei, informarea populaiei, educarea consumatorului, publicitatea, promovarea unei largi game de servicii legate de procesul utilizrii produsului

40. Organizarea structural a firmei comercialeStructura organizatoric este sistemul de baz pe care sunt grefate toate celelalte structuri ntr-o ntreprindere Structura organizaional a ntreprinderii comerciale reflect impactul dintre dou structuri: cea ierarhic i cea compartimental Elementele constructive ale structurii organizatorice: infrastructura sau elementele de ordin material, elementul uman, cadrul legturilor, circuitelor informaionale, rezultate din desfurarea activitii. Principiile structurilor organizatorice:Principiul managementului; Principiul supremaiei obiectivelor; Principiul unitii de decizie i de aciune; Economia de legturi ierarhice i funcionale; Interdependena minimFunciile a comerului:Cumprarea mrfurilor de la productori sau colectori i transferarea acestora n depozite (n vederea pregtirii lor pentru vnzarea ctre utilizatorii finali sau intermediari); Stocarea mrfurilor, Fracionarea cantitilor mari de mrfuri livrate (asortarea loturilor, formarea sortimentelor comerciale i asigurarea micilor partide); Transferul mrfurilor ctre zone/puncte pentru a fi vndute consumatorilor. 41. Tendine n organizarea eficient a managementului n firmele comercialeCriteriile utilizate pentru stabilirea tipului firmei: Forma de proprietate; Forma juridic de constituire; Coninutul asocierii; Principiul specializrii; Obiectul comercializat; Criteriul merceologic Pluralismul formelor de proprietate:Firma public - constituit pe baza proprietii publice i are ca principalele forme de manifestare Regia Autonom, Societatea Naional, Compania Naional etc. Firma privat - constituit pe baza proprietii private i se manifest prin intermediul: I, SRL, SRN, firmelor societare i a firmelor economiei sociale; Firma mixt - asocierea mai multor ntreprinztori, persoane fizice sau juridice, n calitate de proprietari publici sau privai, interni sau din strintate. 16. PRINCIPII DE FORMARE a structurii organizatoriceOrganizarea procesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale unitii economice. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor unitii economiceStructura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite. Structura organizatoric:1.Structura managerial (funcional) reunete ansamblul posturilor din sistemul de management, compartimentelor funcionale i relaiile organizatorice astfel constituite nct s se asigure condiii economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului managerial i a proceselor de execuie. 2. Structura organizatoric de producie (operaional) desemneaz totalitatea posturilor, compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor care intr n obiectul de activitate al unitii economice. 26.evaluati comparative tipurile de structure organizatorice structuralmecaniste(liniar-functionala si de matriceP)Structura liniar:

Una dintre cele mai simple structuri,Managerii liniari individual conduc i administreaz subdiviziunea ncredinat i primesc decizii singuri care asigur funcionarea operativ a acesteia,Lipsete specializarea conductorilor,In caz de necesitate se va numi lociitorul conductorul liniar de nivelul III,Conductorul este investit cu drepturi de luare a deciziilor adecvate i poart deplin responsabilitate de rezultate obinute,Structura funcional:Necesitatea diviziunii muncii apare pe msur ce mrete organizaia comercial i se co,plic funciile de administrare,Aceasta asigur calitatea lurii deciziilor administrative,Personalul administrative se claseaz dup anumite direcii de activitate, care se reflect n structura funcional de administrare,Tradiional pentru sfera comercial este delimitarea blocurilor, specializate pe planificare, eviden i statistic, marketing, activitate comercial (asigurare cu mrfuri i comercializare),dirijarea cu personalul, organizarea procesului comercial-tehnologicStructura liniar-funcional:Apare ca rezultat a deficienelor structurilor liniare i funcionale,Reprezint o suprapunere practic a celorlalte dou anterior cercetate,Legturile verticale asigur subordonarea ierarhic, unicitatea scopurilor ntregii structuri administrative; iar cea funcional asigur specializarea activitii de dirijare, ceea ce permite organizaiei de a soluiona sarcini complicate multifuncionale,Structuri divizionare:Apar n anii 20 ai secolului XX,Acest tip de structur s bucur de o popularitate imens n lumea businessului, Aceast structur se delimiteaz n uniti organizaionale autonome, formate dup anumite principii(realizarea mrfurilor, amplasarea teritorial a magazinelor i punctelor comerciale, segmentul orientativ de pia, formele de deservire etc.),structurile divizionare se specializeaz pe comercializarea anumitor tipuri de mrfuri, primind denumire de structuri pe produse,Structura se construiete pe principiul ceasurilor de nisip(sectorul de administrare mediu este limitat la maxim,

33.rolul si esenta planificarii strategiceStrategia este menit s descrie imaginea pe care o organizaie dorete s o aib n viitor i este orientat ctre ceeacevrea s fac organizaia, iar nu ctrecumvrea s acioneze.Managerii folosesc frecvent termeni castrategie de piasaustrategie financiaratunci cnd de fapt se refer la un plan de poziionare a produselor lor pe o anumit pia sau la un plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaionale destinate realizrii strategiei organizaiei.Strategia este definit drept cadrul ce orienteaz alegerile care determin natura i direcia unei organizaii. Strategia ajut la stabilirea unei direcii unitare pentru organizaie n termenii obiectivelor sale operaionale i furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea organizaiei ctre atingerea acestor obiective.Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a facelucruri bune(lucrurile care trebuie saueficacitate), iar planificarea operaional, spre a facelucrurile bine(lucrurile cum trebuie saueficien).36. Etape in planificarea strategica1. Initierea procesului de planificare strategica2. Realizarea unei analize a istoriei organizatiei si situatiei sale actuale3. Clarificarea misiunilor si valorilor organizatiei4. Aplicarea analizei SWOT (Strenghts/ Weaknesses/ Opportunities/ Threats ) care consta in:a)analiza mediului organizatiei pentru identificarea oportunitatilor si amenintarilorb) diagnoza interna a organizatiei pentru a identifica punctele slabe si punctele tari5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta organizatia6. Formularea unor strategii care sa rezolve problemele strategice identificate7. Analiza alternativelor/ strategiilor existente (analiza cost-beneficii)8. Implementarea strategiilor selectate9. Evaluarea rezultatelor6.evaluatii functile intreprinderii comerciale1. Functiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul firmei, n scopul producerii de idei noi si transformarea lor n noutati utile. Aceasta functiune are un caracter complex, se manifesta n toate domeniile si rezida n necesitatea adaptarii permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-stiintifice.Formele sub care se desfasoara actiunile sale sunt:a) cercetarea pura,b) cercetarea fundamentala,c) cercetarea aplicata,d) inventia si inovatia.Principalele activitati ale acestei functiuni sunt cercetarea stiintifica, ingineria tehnologica si introducerea progresului tehnic, investitii precum si organizarea productiei si a muncii.2. Functiunea de productie este reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor si prestarii serviciilor n cadrul firmei.Principalele activitati cuprinse n cadrul acestei functii sunt: fabricarea sau exploatarea, ntretinerea si reapararea utilajelor, productia auxiliara, controlul tehnic de calitate.3. Functia comerciala cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refera la stabilirea legaturilor unitatii cu mediul ambiant n vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a unitatii.Aceasta functiune cuprinde 3 activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, desfacerea si marketingul.4. Functiunea financiar-contabila este reprezentata de activitatea privind obtinerea si folosirea mijoacelor financiare necesare unitatii, precum si nregistrarea si evidenta n expresie valorica a fenomenelor economice din unitate.Rolul acestei functiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol n introducerea noului.5. Functia de personal cuprinde activitati de realizare a obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.Principalele activitati cuprinse n cadrul acestei functiuni se refera la planificarea, recrutarea, formarea, perfectionarea, motivarea, promovarea, retribuirea si protectia personalului.Interdependentele dintre functiuni sunt determinate de interdependentele ce se manifesta ntre activitatile desfasurate n cadrul firmei. Acestea se manifesta n contextul n care producerea unei dereglari n cadrul unei functiuni determina dereglari si n cadrul celorlalte, putndu-se vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor si de un proces de reglare n lant.b