Prezentare 2 MMC Planificarea Str.

7/22/2019 Prezentare 2 MMC Planificarea Str.

http://slidepdf.com/reader/full/prezentare-2-mmc-planificarea-str 1/85

Prof. univ. dr. Neculae Năbârjoiu Telefon 0723 33 99 81

0745 04 32 07E-mail: [email protected]

[email protected]

MANAGEMENTUL CORPORATIV(2)

PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL MODERN

mailto:[email protected]









Cel mai bun discurs... scurt si concis!!!...

• De necrezut :"Bugetul trebuie echilibrat,Tezaurul trebuie reaprovizionat,Datoria publică trebuie micşorată,Aroganţa funcţionarilor publici trebuiemoderată şi controlată,Ajutorul dat altora trebuie eliminat pentru ca

Roma să nu dea faliment.Oamenii trebuie să înveţe din nou să muncească în loc să trăiască pe spinareastatului.“

• (Cicero, anul 55 înainte de Hristos)Marcus Tullius Cicero (n. 106 î.Hr., d. 43

î.Hr.) a jucat un rol important în perioada desfârșit a Republicii române

• În concluzie nu s-a modificat nimic de 2066 deani !!!

• Informaţii clasificate, bine tezaurizate!



Henri Fayol:“ planificarea reprezintă cea maiimportantă funcţie pe care o îndeplinesc managerii”

Planificarea:

• un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipezeschimbările şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure

atingerea obiectivelor corporatiste;• procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuiefăcut pentru a atinge aceste obiective;

• o activitate orientată spre viitor .

PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL

MODERN



Planif icarea pe termen lu ng

Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termenlung care se referă la aspecte cum ar fi misiunea corporaţiei / organizaţieisau stabilirea de obiective finale.

Se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi strategice ale

conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de celpuţin cinci ani

Planif icarea pe termen mediu

Se referă, de obicei, la arii funcţionale ale managementului (finanţe,marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani .

Planif icarea pe termen scu rt

Implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea obiectivelor dezi cu zi ale corporaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii depe nivele ierarhice inferioare.



Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale

managementului

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă

baza procesului de management şi care îi ajută pe manageri săorganizeze, conducă şi controleze oferind corporaţiei o ţintă şio direcţie.



Planif icarea aduce benefici i :

• dezvoltarea de abilităţi manageriale;

• creşterea posibilităţii de a avea succes;

• coordonarea eforturilor interdepartamentale;

• pregătirea pentru schimbare.

Planificarea îi învaţă pe manageri :

• să se gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească şi la rolul lor în schimbare;

• să înţeleagă mai bine rolul esenţial pe care îl are oschimbare necesară.



Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţicare apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare suntrezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp şienergie în procesul de luare a deciziilor.

Principalele tipuri de planuri permanente sunt:

• politicile;

• procedurile de operare standard;

• regulile.



Poli t ic i le reprezintă orientări generale ale procesului de luarede decizii:

• stabilesc limitele între care sunt luate decizii• decurg din obiectivele şi strategiile corporatiste • sunt stabilite de managerii de pe nivele ierarhice

superioare

Politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementareaplanurilor strategice



O politică bună este:

• comunicată toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi; o politicăpoate orienta în mod eficient deciziile managerilor doardacă este cunoscută;

• uşor de înţeles o politică va influenţa comportamentulmanagerilor doar în situaţia în care aceştia înţeleg scopulpoliticii;

• constantă, dar nu inflexibilă politicile trebuie să fieadministrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte

modificările pe care le imprimă schimbările, fără însă a fischimbate prea des.



Procedur i le standard de operare :

• reprezintă forme de planuri permanente;

• descriu în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii

specifice;• reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod

frecvent;

• reprezintă instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze peangajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi să asigure

abordarea coerentă în cadrul corporaţiei a situaţiilor recurente.



Reguli le:

• reprezintă forme de plan permanent şi nu sunt menite să

orienteze luarea unei decizii, ci să substituie aceastăacţiune;

• orientează acţiunile angajaţilor care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.



Plani fic area de su s în jos intervine atunci când managerii de penivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea latoate nivelele corporaţiei / organizaţiei

Avantaje:

• asigură unitate

• comunică viziunea conducerii

Dezavantaje:

• managerii de vârf care le elaborează nu reuşesc să

ţină cont de oamenii şi/sau unităţile de la bazaorganizaţiei / corporaţiei

• nu asigură întotdeauna implicarea celor care trebuiesă implementeze şi să conducă planul.



Planif icarea de jos în sus

managerii de top exprimă ideile de caresunt interesaţi, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivelemai joase, care sunt mai aproape de problemele operaţionale.

Avantaje:

• Este ancorată în realitate;

• creşte sentimentul de apartenenţă şi implicare al celorresponsabili cu planificarea.

Dezavantajul constă în aceea că, dus la extreme, acestprocedeu determină o lipsă a coerenţei şi pierdereaviziunii unitare la nivelul corporaţiei / organizaţiei.



Piramida planificării

Planificarea este considerată baza managementului.

Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelelemanageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la unnivel la altul.



PROCESUL DE PLANIFICARE

Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

• ce trebuie făcut?

• când trebuie făcut?

• unde trebuie făcut?

• de către cine trebuie făcut?

• cum trebuie făcut?

• cu ce resurse trebuie făcut?

O corporaţie / organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiucum să răspundă acestor întrebări în procesul de planificare.



Factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficientă (Ringbakk):

• planificarea nu este integrată în sistemul global de management;

• unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt pe deplin înţelesede către manageri;

• managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicaţi în activităţilede planificare;

• responsabilitatea principală pentru planificare a fost acordată unui singur

departament;• s-a considerat că planurile pe termen lung nu pot fi schimbate;

• în demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpesau mai complexe decât era nevoie;

• managerii nu au reuşit să acţioneze în conformitate cu planurile întocmite;

• previziunile şi proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea;

• au fost folosite date nepotrivite în procesul de proiectare;

• managerii nu au reuşit să privească planul în ansamblu şi s-au pierdut îndetalii.



Sugestii de depăşire a obstacolelor întâlnite în procesul de planificare:

• Accentuarea importanţei articulării unei viziuni asupra planificării.

• Explicarea, în permanenţă, a importanţei pe care o au planificarea şi metodele deplanificare..

• Modificarea proceselor organizaţionale de planificare în aşa fel încât să răspundănevoilor de implementare..

• Implicarea managerilor şi a subalternilor lor în procesul de planificare, fără apelareala specialişti

• Programarea de revizuiri periodice ale planurilor.

• Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adăugate ulterior alteinformaţii.

• Comunicarea planurilor tuturor managerilor interesaţi.

• Previziunea şi stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit

stabilirea premiselor de la care se pleacă în planificare şi, respectiv, implementareaşi controlul planului.

• Identificarea informaţiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienţei planificăriişi delegarea persoanelor sau unităţilor responsabili cu culegerea acestor informaţii.

• Reţinerea obiectivelor finale ale planificării şi evitarea pierderii în detalii.



Reguli utile în redactarea obiectivelor:

• obiectivele trebuie să fie precise şi măsurabile;

• în declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;

• obiectivele trebuie să fie clare şi lipsite de ambiguităţi;

• obiectivele trebuie să constituie o provocare, dar să nu depăşeascăposibilităţile subalternului;

• obiectivele trebuie să fie orientate spre rezultat;

• obiectivele trebuie să fie în acord cu obiectivele şi politicile corporaţiei;

• lista trebuie să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcţie deprioritate.



Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele şi seorientează spre eficacitate.

Planificarea operaţională se referă la luarea de decizii zilnice lanivele mai joase ale organizaţiei şi se orientează spre eficienţă.



Figura ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale. Planulstrategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cuobiectivele, misiunea şi strategiile corporatiste / organizaţionale:



Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:

• Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente încorpor aţie cu oportunităţile şi riscurile din mediul extern.

• Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.

• Are loc pe termen lung şi este definită în termeni generali.

• Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorităfaptului că aceştia deţin informaţiile necesare şi pentru căangajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu

implementarea.



Creşterea ratei schimbărilor tehnologice. În condiţiile actuale ale dezvoltăriitehnologice, corporaţiile / organizaţiile trebuie să fie proactive în încercarea de a

descoperi noi ocazii de dezvoltare şi nu să adopte o poziţie de reacţii în replicăla adresa competitorilor.

Creşterea complexităţii muncii managerilor . Managerii trebuie să facă faţăunor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare.

Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare factori cum ar fi:

• inflaţia

• schimbările demografice

• responsabilităţile sociale

• acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi achiziţiile.

Planificarea strategică permite managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.



• reglementările legislative

• aşteptările acţionarilor

• opinia publică • relaţiile de muncă

• alte elemente externe.

Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltăriiinterdependenţelor din mediul extern, managementul actual nu mai poate lua

decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să ţină seama, înpermanenţă, de:

Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţiarezultatelor. Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificaretrebuie făcute cât mai devreme şi pe termen cât mai lung, deoarececonsecinţele abordării unei perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.



PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICĂ



Declararea misiunii trebuie să reprezinte viziunea pe termen lungasupra:

• ceea ce încearcă corpor aţia să devină;

• segmentului de piaţă căruia doreşte să i se adreseze;

• nevoilor pe care încearcă să le satisfacă.

Declaraţia misiunii este eficace dacă:

• este realizabilă - cu ajutorul creativităţii şi competenţelorcorpor aţiei, constituie o provocare

• este instructivă - induce un sentiment de ataşament

• este precisă - identifică în mod clar caracteristicile corporaţiei

• reflectă valorile şi cultura companiei - realităţile şi idealurile ei

• este orientată spre client - declararea misiunii să fie orientată cătresegmentul de piaţă, iar nu către produs.



Declaraţia de misiune este necesar să răspundă la unele întrebări:

• Care este scopul esenţial al corporaţiei, raţiunea ei de a exista?

• Ce reprezintă? De ce există?

• În ce constă valoarea corporaţiei, care sunt competenţele sale

unice?• Care sunt valorile corporaţiei?

• Care sunt cele mai importante lucruri pentru corporaţie?

• Care este semnificaţia a ceea ce face corporaţia?

• Cum putem să ne aducem contribuţia?

• Ce vrem să fim şi să facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?



Formularea misiunii cuprinde următoarele secvenţe:

o Echipa de top management asistată de un consultant va merge

într-un staff retreat pentru a elabora misiunea (2-3 zile). Se vor

folosi chestionare şi se vor prezenta opiniile tuturor membrilor

echipei privind viziunea, principiile, valorile, contribuţia

personală şi ca organizaţie pe care doresc să o aducă, ce

anume îi face unici etc. Apoi una sau două persoane vor fidelegate să elaboreze un prim draft al misiunii care va fi supus

apoi discuţiei şi îmbunătăţit cu contribuţiile celorlalţi.

o Se va repeta acest proces la nivelul fiecărui departament, grupă

specializată de angajaţi sau la nivele interdepartamentale astfel

încât să se elaboreze misiuni la toate aceste nivele care să fieinterconectate cu misiunea globală a corporaţiei.



Pasul 2 – Formularea obiectivelor

Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul maimulte alternative. Pentru aceasta, este nevoie de analiza SWOT:

• punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale corporaţiei

• oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionaledin mediul industrial.

Obiectivele corporaţionale reprezintă continuarea firească a misiuniicorporaţiei, iar enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective ale corporaţiei :

• de marketing – pentru a avea consumatori;

• de inovare – pentru a nu fi depăşită de competitori; • de angajare şi dezvoltare a celor 3 factori de producţie (muncă,

resurse materiale, capital);• privind dimensiunile sociale ale afacerii;• de profit.



Pasul 3 – Analizarea industriei

Oportunităţi O oportunitate apare atunci când schimbarea creează onevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Ocaziile,există în mediul extern şi pot ajuta organizaţiile să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse,schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, aprevederilor legislative sau a condiţiilor economice reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.



Punctele forte reprezintă competenţele unei corporaţii în termeniiproduselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare.

Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile demediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea de a furniza suficienteresurse pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor

competiţionale ale corporaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principaliiconcurenţi.

Pasul 4 – Analizarea resurselor interne



Pasul 5 – Compararea analizelor; identificarea nevoii de schimbare.

Compararea analizelor internă şi externă le permite managerilor să

prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare.

Dacă între performanţele anticipate şi obiective apar nepotriviri,

conducerea corpor aţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuieintrodusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe,

oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită analiza SWOT (strenghts,

weeknesses, opportunities and threats).



În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentrumanagerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri,vulnerabilităţi şi probleme:

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziileidentificate în analizarea mediului extern.

Existenţa potrivirii sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se

potrivesc cu punctele forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de acesteocazii, organizaţia are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă oameninţare la adresa punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are uncomportament potrivit, punctele forte îi pot fi ameninţate de evenimente dinafara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cuo ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi suficient demare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afectastrategiile existente până în momentul în care este rezolvată.



Pasul 6. Opţiuni strategice

Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice.

Spre deosebire de strategia la nivel de corporaţie, strategia la

nivel de afacere:

• este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri saula nivel de divizii

• pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a

produselor sau serviciilor unei corporaţii.



o Strategia de controlare a costur i lor .

Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi demenţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzutedecât ale competitorilor.

Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de:

• o cotă de piaţă ridicată;

• uşurinţa în a obţine forţa de muncă sau materia primă;

• o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un mare

volum de vânzări.



o Strategia de diferenţiere. Este orientată spre crearea unicităţiiprodusului unei firme în raport cu produsele competitorilor.

Scăderea costurilor este un obiectiv secundar.

Este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsuluipermite firmei să crească preţul de vânzare, asigurând astfel creştereaprofitului marginal.

o Strategia de co ncentrare . Corpor aţiile care adoptă această strategiesunt interesate de obţinerea unui avantaj competitiv prin combinareacontrolului costurilor cu orientarea către un grup mai restrâns de

consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit maibine.



Ciclul de viaţă al produsului

Etapa de pio nierat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi

introducerii unui produs. Noul produs este probabil unic sau neobişnuit şiare puţini concurenţi.

Compania trebuie să facă investiţii semnificative în producţie, cercetareşi dezvoltare şi în marketing.



Etapa de expansiun e este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, încondiţiile în care produse concurente au fost introduse pe piaţă de alte firme. Piaţa

continuă să se extindă dar, datorită creşterii competiţiei, încep să scadă preţurile,compania continuând să înregistreze profit. Vânzările continuă să crească. Suntreduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare cheltuielile cu producţia şimarketingul produsului, Pe ansamblu, investiţiile sunt mai mici decât în etapaanterioară.



Etapa de matur i tate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte,

creşte preţul promovat de competitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturilenete. Scad totodată şi cheltuielile, motiv pentru care produsul continuă să fieprofitabil.



Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările.Venitul net continuă să scadă şi se poate ajunge la pierderi.



Stategia la nivel funcţional este:

• orientată spre creşterea productivităţii în condiţiilerespectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei lanivel de afacere;

• elaborată la nivelul departamentelor funcţionale(marketing, producţie, finanţe şi personal) pentrugestionarea resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.



Oamenii . Pentru implementarea unei strategii este esenţial caorganizaţia să dispună de oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite,lucru ce subliniază importanţa care trebuie acordată proceselor derecrutare, selecţie şi perfecţionare.

Cultura . Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea

strategiei.

Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale corporaţ ieitrebuie să se asigure că structura este compatibilă cu procesul deplanificare, cu stilul managerial şi cu strategia respectivă.

Sistemele de con trol . Acestea permit atingerea obiectivelor strategiceale corporaţiei prin oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea abaterilor semnificative.

Pasul 7 – Implementarea strategiei



Pasul 8 – Controlul şi evaluarea situaţiei

Funcţia managerială de control permite managerilor să verifice dacăcei responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementareaeficientă a planurilor.

În procesul de control trebuie să fie:

• stabilite standarde;

• măsurate performanţele pe baza acestor standarde;

• corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.



În evaluarea unei strategii, prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea obiectivelor organizaţiei, trebuie aplicate următoarele

criterii:• Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu

misiunea, obiectivele şi resursele interne ale corporaţiei.

• Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fieconsecventă cu cerinţele mediului extern.

• Avantajul competiţional . Strategia trebuie să asigure un avantajcompetiţional pe piaţă al produsului, ceea ce înseamnă căorganizaţia trebuie să se descurce mai bine decât concurenţiisăi.

• Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună corpor aţia

unor riscuri mai mari decât cele pe care este dispusă să lesuporte.

• Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cuscopurile sociale ale corpor aţiei.



Surse de informaţii

surse interne• Informaţii produse în mod regulat: conturi, date financiare, statistici,

date asupra pieţei, furnizori preţuri etc., prezentate conducerii în oricemoment, la cerere sau prin rapoarte ale managerilor de filiale, aleagenţilor comerciali şi ale secţiilor de servicii

• Informaţii ocazionale: rapoarte la încheierea misiunii, a conferinţelorşi seminariilor, analize şi evaluări ale produselor firmelor concurente,chestionarea noilor angajaţi şi, în special, ale clienţilor se dovedescfoarte utile

• Experienţa, cunoştinţele de specialitate şi observaţiile personale sefolosesc ori de câte ori sunt relevante. Managerii de rang superior se

informează de la cei subordonaţi, care, la rândul lor se informeazădirect de la salariaţi

• Cutia cu propuneri




surse externe• Guvernele multor ţări pun la dispoziţie date privind preţurile şi inflaţia, ocuparea forţei de muncă, pieţele de capital, legislaţie, tehnologie, târguri, noi produse etc.

• Camerele de comerţ (locale, regionale sau naţionale)pun la dispoziţie informaţii privind pieţele, investiţiile în ţară;

• Organizaţiile internaţionale financiare, economice, de mărfuri, comerciale şi pentru forţa de muncă, cum sunt: Fondul Monetar Internaţional(FMI), Organizaţia Internaţională a Muncii(OIM), Banca Mondială,Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare(BERD), Acordul General pentru Tarife şi Comerţ(GATT), Organizaţia Naţiunilor Unite pentru DezvoltareIndustrială(ONUDI) ori birourile regionale ale unora dintre acestea. Rapoartelelor se află în multe biblioteci din lume sau pot fi comandate.

• Publicaţiile de specialitate prezintă modificările legislative, noii furnizori,şansele de piaţă.

• Institutele de cercetare, publice şi particulare, publică o gamă largă deinformaţii, de ex. Economist Intelligence Unit(EIU) prezintă rapoarte pe ţări şi pe industrii, speciale pentru clienţi, cu abonament.

• Bazele de date conţin un volum de informaţii în creştere, ieftine.

• Internetul aduce un volum imens de informaţii, ieftine, veridicitate greu destabilit




surse externe care privesc firma• Furnizorii pot constitui o sursă bună de informaţii privind

concurenţa, materiile prime şi costurile respective, noiletehnologii etc.

• Clienţii pot oferi informaţii valoroase privind opţiunile pentru produse, comparaţiile dintre produsele şi preţurilefirmei şi ale celor concurente, evaluarea calităţii produselor

şi a funcţiilor. • Asociaţiile comerciale pot oferi informaţii valoroase dar

acestea trebuie împărţite cu firmele concurente




alte surse externe• Concurenţa nu oferă de obicei informaţii. Totuşi, documentaţia privind produsele, materialele pentru reclamă, buletinele informative pentru presă şi adunările acţionarilor pot oferi date valoroase pentruanalize interne. De asemenea, părerea distribuitorilor, a agenţilor pentru servicii, a clienţilor, satisfăcuţi sau nu, privind firmele

concurente contează foarte mult. • Prietenii şi cunoştinţele pot constitui o sursă valoroasă de informaţii

privind proiectul şi specificaţia produselor, pieţele, preferinţeleclienţilor, serviciile, mai ales industriile de bunuri de consum.

• Conferinţele şi seminariile organizate în fiecare an în legătură cu omultitudine de teme, reprezintă surse prin organizatori, mass-media,

anunţuri, camere de comerţ, secţiile comerciale ale ambasadelor.



Ciclul informaţional



ÎN VIZIUNEA AMERICANĂ

Războiul informaţional este reprezentat de acele

„acţiuni întreprinse pentru a obţine superioritatea informaţională prinafectarea informaţiei adversarului, proceselor informaţionale de bază, şi sistemelor informaţionale, duse în paralel cu acţiuni întreprinse pentru a- şi apăra propria informaţie, propriile procese informaţionalede bază, şi sisteme informaţionale”.

Operaţii informaţionale • Accesul la informaţie: băncile de date, serviciile publice de informaţii sau

posturile locale de televiziune;

• Schimbul de informaţii: poşta electronică, reţele comerciale, directmarketing;

• Tranzacţiile informaţionale: comenzi de mărfuri, operaţii bancare, etc



ŢINTELE VIZATEPRIN OPERAŢII INFORMAŢIONALE:

• oamenii (factori de decizie, trupe,

populaţie);

• legăturile de toate categoriile existente întreelementele care compun sistemele

informaţionale;

• nodurile din compunerea sistemelorinformaţionale.



INSTRUMENTELE PUTERII

Forţa, folosită în primul rând pentru a pedepsi, este ceamai puţin utilizată sursă de putere.

Banii sau puterea financiară pot fi folosiţi atât pentrua răsplăti cât şi pentru a pedepsi, putând fi convertite înmulte alte surse, sunt un instrument al puterii mult mai

flexibil.

Informaţia - este elementul esenţial şi cel mai uzitat

instrument



• Frank Carlucci, consilierul pentru securitate naţională al pre şedintelui Ronald Reagcn a precizat unor analişti CIA

că cea mai bună informare pentru preşedinte ar fi:

„o prezentare video de cinci minute, cucinci minute înaintea întâlnir i i"

MOTTO-ul nostru?



TEME DE REFLECŢIE

• Este nevoie de planificare? Argumente, exemple...

• Politici, proceduri, reguli. Delimitări conceptuale. • Cum depăşim criza? Aplicaţii iniţiate de dvs.

• Pregătiţi şi prezentaţi declaraţia de misiune. • Faceţi analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunitiesand threats) a departamentului condus / din care faceţi

parte, aplicaţi concluziile, fără a le prezenta public.

• Întocmiţi, folosind modelul propus (slyde-urile nr. 61-84),cele 2 planuri de afaceri



CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

• Plan de afaceri destinat finanţatorilor • Plan de afaceri pentru uz intern

NOTE:

1.Cele două grupuri distincte de persoane interesateau nevoie de date diferite, grupurile – ţintă au nevoie să

ştie ce trebuie să facă pentru a avea succes. 2. Nu există model “corect” sau “incorect”, ci bun

sau prost.



Conţinutul unui plan de afaceridestinat finanţatorilor

Sumar

Propunerea

Firma

Produse şi pieţe

Operaţiuni Marketing şi distribuţie

Managementul

Organizare

Planul financiar

Anexe



Sumar

• Scurtă prezentare a tuturor secţiunilor planului

• Accentul pus pe management

• Identificarea beneficiilor clienţilor

• Scurtă prezentare a produselor/serviciilor, una financiară şiuna privind managementul

Notă: Prezentarea trebuie să fie suficient de concisă pentru a oferi

unui cititor ocupat posibilitatea de înţelegere a ceea ce doreşte societatea comercială- şi a motivelor pentru care cererea de finanţarear trebui aprobată



Propunerea

• Motivele pentru care este necesară finanţarea

• Modul în care finanţarea solicitată va duce laîmbunătăţirea activităţii

• Cum vor fi rambursate împrumuturile

• Câştigul celor care investesc în capitalul social şiindicarea modului şi a momentului în care ei îşi

pot vinde investiţiile Notă: Este partea concepută special pentru finanţatori.Trebuie să anticipeze interesele şi întrebările lor şi sărăspundă corespunzător.



Firma

• Scurt istoric

• Obiectivele şi valorile principale

• Caracteristicile principale ale mediului defuncţionare

• Perspective

Notă: Această secţiune trebuie să descrie firma în termeni cât mai puţin tehnici, dacă este posibil



Produse şi pieţe

• Principalele produse cu ponderea lor în totalul vânzărilor • Pieţele principale cu detalii relevante: ponderea pe piaţă;

felul şi dimensiunea concurenţei; tendinţe în trecut; proiecţii

• Preţ • Calitate

• Puncte forte şi slabe în zona concurenţială

• Perspective

• Obiective privind piaţa şi vânzările

Notă: Aceasta este o secţiune extrem de importantă pentru noile firme. Aici searată de ce produsele/serviciile sunt deosebite şi dau încredere că vor cuceri piaţa.



Operaţiuni

• Istoricul evoluţiei activităţii firmei (dacă este semnificativ) • Achiziţii şi rularea materialelor • Tehnologia de producţie şi procesul tehnologic

• Capacitate şi utilizare • Amplasament şi infrastructuri • Asigurarea calităţii • Legături funcţionale cu alte firme

• Forţa de muncă

• Efectul finanţării asupra activităţii Notă: Aceasta este secţiunea care evidenţiază aspecte unice şi speciale:

de ex. procesul de producţie, tehnologia, patente, licenţe,amplasament, activităţi speciale etc.

Nu plictisiţi, orice detaliu în anexe.



Marketing şi distribuţie

• Factorii principali de succes pe piaţă

• Metoda de vânzare

• Puncte de desfacere

• Mesajul pentru vânzări

• Reclamă • Canale de distribuţie

• Principalele contracte de vânzări • Garanţii pentru produse

• Servicii pentru clienţi

• Nivelul stocurilor Notă: Aceasta este o secţiune extrem de importantă pentru noileîntreprinderi. Se demonstrează cum se vor îndeplini obiectivele privind piaţa şi vânzările.



Managementul

• Echipa conducerii superioare

• Ponderea resurselor manageriale

• Evoluţia în carieră a managerilor principali • Programe existente şi propuse pentru

dezvoltarea managementului

Notă: Aceasta este una dintre cele mai importante secţiuni ale planului, mai ales pentru cei care investesc în capitalul social şi caredepind de performanţele conducerii pentru obţinerea de venituri.



Organizare

• Structura societăţii comerciale sau agrupului şi a fiecărei activităţi principale

• Funcţiile financiară, contabilă şi de control • Sistemul de informare a conducerii

• Politici de personal şi de salarizare

Notă: Nu se prezintă în exces date plictisitoare şi puţin relevante, pentru aceasta se folosesc anexele



Planul financiar

• Analiza performanţelor financiare din trecut • Situaţia financiară actuală

• Managementul financiar

• Tendinţe financiare • Bugetul de casă, lunar şi pe un an• Proiecţii pe cinci ani ale bilanţurilor, situaţia

veniturilor şi fluxul de lichidităţi

Notă: Aceasta este secţiunea principală a planului. Finanţatorii îlvor citi cu atenţie. Se va folosi un limbaj, concepte şi indicatori cu care sunt familiarizaţi. Se dau explicaţii clare pentru orice caracteristică a planului, se indică toate ipotezele care stau la baza proiecţiilor.



Anexe

• Produse

• Pieţe

• Funcţionare

• Tehnologie

• Personal

• CV ale principalilor manageri

• Scheme de organizare

• Performanţe financiare din trecut

• Modele de contracte• Broşuri de prezentare a firmei Notă: Acesta este locul tuturor detaliilor care necesare înţelegerii planului sau care prezintă un interes potenţial pentru cititori.

Nu există restricţii asupra dimensiunilor anexelor. Este indicat ca anexele să se prezinte în volum separat.



Conţinutul unui plan de afaceri pentru uz intern

Sumar

Declaraţia de intenţii şi politicile de realizare

Firma în mediul său de funcţionare

Obiectivele şi limitele planului Opţiuni

Proiecţia de scenarii Strategie

Planul financiar Buget şi plan de acţiune

Control şi revizuire

Anexe



Sumar

• Scurtă prezentare a tuturor secţiunilor planului

• Accentul pus pe management

• Identificarea beneficiilor clienţilor

• Scurtă prezentare a produselor/serviciilor, una financiară şiuna privind managementul

Notă: Sumarul trebuie să fie suficient de concis pentru a oferi unuicititor ocupat posibilitatea să ajungă exact la acele secţiuni ale planului pe care acesta doreşte să le studieze în detaliu



Declaraţia de intenţii şi politicile de realizare

• Scop

• Concepţie

• Valori esenţiale

• Limite

Notă: Cititorul trebuie să înţeleagă care este obiectivul societăţii

comerciale, inclusiv ceea ce nu trebuie să facă pentru a-l realiza.

Se vor evita banalităţile şi cifrele neargumentate.

Dacă unicul scop al firmei este de a obţine profit pentru proprietari se va spune direct acest lucru.



Firma în mediul său de funcţionare

• Scurt istoric al firmei

• Caracteristicile principale ale mediului de funcţionare

• Diagnoza: produse, pieţe, funcţionare, tehnologie

• Factorii principali de succes• Punctele forte şi punctele slabe

• Şanse şi riscuri • Perspective

Notă: Scopul acestei secţiuni este identificarea factorilor principalide succes şi a punctelor tari şi a celor slabe ale firmei în acest context.Se va evita excesul de detalii, se vor folosi anexe.



Obiectivele şi limitele planului

• Obiectivele firmei vor fi ierarhizate în

funcţie de priorităţi

• Limitele principale• Obiectivele legate de funcţionarea centrelor

individuale de planificare

Notă: obiectivele trebuie să fie cantitative, rezultatelecuantificabile; ele vor fi clare, adecvate şi realiste



Opţiuni

• Opţiunea 1

• Opţiunea 2

• Opţiunea 3

• Etc.

• Notă: Se prezintă pe scurt caracteristicile principale ale fiecărei

opţiuni. În anexe se vor prezenta toate detaliile necesare.



Proiecţia de scenarii

• Opţiunea 1

• Opţiunea 2

• Opţiunea 3

• Etc.

Notă: Nu se vor include opţiunile care au fost respinse în timpul

procesului de planificare.

Se vor prezenta toate ipotezele şi proiecţia cazului de bază pentru fiecare opţiune, analizându- se şi capacitatea de răspuns.



Strategie

Pentru fiecare opţiune se vor prezenta: • Produse/servicii

• Pieţe

• Funcţionare

• Marketing şi distribuţie

• Personal

• Management• Organizare

Notă: Secţiune lungă, cu multe detalii. Reprezintă ghidul tuturormanagerilor.



Planul financiar

• Aspecte semnificative ale planului financiar

• Plan financiar pe termen lung

• Buget de casă

• Obiective financiare• Operaţiuni financiare: capital circulant, finanţare pe termen lung,finanţare externă

• Proiecţii financiare

• Management financiar

Notă: În cazul organizărilor complexe, documentele planului se vor grupa în

mai multe volume, pe sucursale, filiale. Planul financiar al firmei ajunge numai la nivelul de detaliere necesarconducerii pentru luarea deciziilor.

Planurile individuale de afaceri ajung la nivelul de detaliere necesarconducerii la acel nivel şi superioare.



Buget şi plan de acţiune

• Buget

• Planuri de acţiune

Notă: Bugetul firmei şi planul de acţiune ating numai nivelul deimplicare a conducerii superioare în luarea deciziilor. Planurile

pentru filiale ating nivelul de detaliere necesar luării deciziilor. Managerii traduc planurile de acţiune în fişe de sarcini, cu bugetelecorespunzătoare, şi stabilesc responsabilităţi pentru îndeplinirea

sarcinilor.



Control şi revizuire

• Sistemul de informare al conducerii*(vezi

algoritmul de căutare a informaţiilor)

• Sistemul de control şi formulare tip • Sistemul de revizuire a planului, politici şi

responsabilităţi

Notă: Se vor consulta anexele şi graficele detaliate



Anexe

• Produse

• Piaţă

• Funcţionare

• Tehnologie

• Personal

• Scheme de organizare

• Descrierea funcţiilor • Financiar

• Control Notă: Acesta este locul tuturor detaliilor care necesare înţelegerii planului, aplicării şicontrolului. Se recomandă legarea anexelor în volum separat.

Prezentare 2 MMC Planificarea Str.

Documents

Transcript of Prezentare 2 MMC Planificarea Str.