Presentation of Module 3 training on « ERDF Project...

1

UNIVERSITATEA OVIDIUSFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

STRATEGII DE DEZVOLTARE A FIRMEI

CURS 10

Lect. Univ. Dr. NANCU Dumitru

CUPRINS

Chestionarul standard de autoevaluare a CPA...................24

Obiectivele personale de învăţare…………………….............33

Cine sunt eu?……………………………………………..............34

Viziunea personală şi scopurile în viaţă……………..............35

Obiectivele de dezvoltare personală………………................38

Formularul autoevaluării în timpul instruirii………..............39

Planificarea paşilor următori…………………………...............50

Notă: Această secţiune a fost pregătită pentru uz personal. Conţinutul acesteia este strict confidenţial. Doar dumneavoastră decideţi dacă doriţi să îl faceţi public sau nu.

Chestionarul standard de autoevaluare a CPA

Instrucţiuni:

1. Prezentul chestionar este format din 55 de afirmaţii scurte. Citiţi fiecare afirmaţie cu atenţie şi decideţi care vă descrie cel mai bine. Fiţi sincer cu dumneavoastră înşivă. Aduceţi-vă aminte că nimeni nu face totul bine şi nici nu este de dorit să ştim cum să facem absolut tot.

2. Selectaţi numărul corespunzător gradului în care afirmaţiile respective vă caracterizează.

1. Niciodată adevărat

2. Rar adevărat

3. Uneori adevărat

4. De obicei adevărat

5. Întotdeauna adevărat

3. Marcaţi cu X numărul corespunzător opiniei dumneavoastră.

Vă oferim un exemplu:

Rămân calm în situaţii tensionate.

3

CINE SUNT EU?

Aveţi alocate câteva minute pentru a

scrie un eseu cu titlul „Cine sunt eu?”

Realizaţi o descriere a dumneavoastră, a

obiectivelor, aspiraţiilor, punctelor forte şi

punctelor slabe ale dumneavoastră, aşa

cum le percepeţi.

4

VIZIUNEA PERSONALĂ ŞI

SCOPURILE ÎN VIAŢĂ

a. Peste 20 de ani:

Cum vă vedeţi peste 20 de ani? Ce veţi face atunci?

(Menţionaţi cât mai multe lucruri şi încercaţi să fiţi cât mai specific).

b. Peste 10 ani:

Cum vă vedeţi peste 10 ani de acum încolo?

(Menţionaţi cât mai multe lucruri şi încercaţi să fiţi cât mai specific).

5

OBIECTIVE DE DEZVOLTARE PERSONALĂ

În plus, faţă de obiectivele de afaceri pe care le-aţi menţionat, arătaţi cum doriţi să vă dezvoltaţi profesional – dobândirea unor noi abilităţi, dezvoltarea CPA. Descrieţi-le pe acestea sub forma unor obiective.

6

AUTOEVALUAREA ÎN TIMPUL INSTRUIRII

În baza profilului obţinut din chestionarul de autoevaluare a CPA şi având în vedere experienţa acumulată în timpul seminarului, evaluaţi-vă comportamentul antreprenorial conform indicatorilor (caracteristicilor) comportamentali specifici.

Această evaluare trebuie să fie personală şi să reflecte comportamentul dumneavoastră obişnuit. Pentru fiecare din indicatorii specifici de comportament mentionaţi în următoarele zece pagini, realizaţi o autoevaluare asupra modului în care vă percepeţi punctele forte şi slăbiciunile, marcând o cruciuliţă în căsuţa corespunzătoare.Căsuţele corespund unei scale care arată dacă indicatorul de comportament respectiv este unul din: punctele foarte slabe (--); punctele slabe (-); punctele forte (+); punctele foarte puternice (++).

Puteţi nota comentariile dumneavoastră şi modul în care intenţionaţi să îmbunătăţiţi punctele slabe ale caracteristicilor dumneavoastră comportamentale.

Fiţi realist şi specific în autoevaluare.

7

PLANIFICAREA PAŞILOR URMĂTORI

De ce este importantă planificarea etapelor următoare?

„Daca nu ştii încotro te îndrepţi, orice drum te va duce acolo.”

„Nu trebuie să speri că vei avea noroc. Trebuie să te pregăteşti ca să ai noroc.”

„Dacă nu ştii în ce direcţie să te îndrepţi, probabil că vei ajunge în altă parte.”

Aceste citate au o temă comună, aceea că rezultatele nu sunt o întâmplare şi că planificarea şi stabilirea obiectivelor sunt necesare pentru obţinerea rezultatului dorit.

Antreprenorii de succes definesc ceea ce vor să facă în termeni foarte concreţi. Ghidul participantului are rolul de a vă ajuta să formulaţi scopuri specifice, obiective, planuri de acţiune şi strategii.

Studiile au aratat că atunci când o persoană identifică un obiectiv clar şi îl notează în scris, şansele de atingere a acelui obiectiv cresc cu aprox. 60%.

Această secţiune include:

Planificarea anuală

Contractul personal

Ghidul întocmirii contractelor cu propria persoană

GHIDUL ÎNTOCMIRII CONTRACTELOR CU

PROPRIA PERSOANĂ

1. Scrieţi-l

Deşi pare ciudat, faceţi asta.

Scrierea contractului vă va ajuta să

gândiţi în termeni clari care sunt

intenţiile dumneavoastră. Mai mult,

este o modalitate de a vă aminti

seriozitatea contractului cu propria

persoană.


PROPRIA PERSOANĂ

2. Gândiţi-vă care sunt beneficiile

respectării contractului

Scrieţi un contract cu propria

pesoană care să prezinte beneficii

clare pentru dumneavoastră. El

trebuie să aibă un sens personal

pentru dumneavoastră.


PROPRIA PERSOANĂ

3. Oferiţi-vă o provocare rezonabilă

Un contract care este prea uşor nu are rost. Un contract care este prea greu vă poate descuraja. Dacă nu îndepliniţi termenii contractului, este posibil să vă scadă încrederea în propria persoană. Oferindu-vă o provocare rezonabilă şi încrederea în sine va creşte atunci când reuşiţi.


PROPRIA PERSOANĂ

4. Încheiaţi contractul pentru o anumită

perioadă de timp

Dacă încercaţi să faceţi un contract „pentru

totdeauna” nu veţi putea să-l respectaţi

niciodată. Scopul realizării contractului pe o

perioadă determinată este de a vă oferi

posibilitatea să reuşiţi. Primul contract cu

propria persoană va fi pentru o perioadă relativ

scurtă: o zi, o săptămână sau o lună.


PROPRIA PERSOANĂ

5. Nu vă pripiţi în alcătuirea contractului

Trebuie să fiţi motivat să

îndepliniţi fiecare contract pe

care îl realizaţi.


PROPRIA PERSOANĂ

6. Întocmiţi contractele pentru lucruri pe care le puteţi vizualiza şi măsura şi fiţi precis

Exemple de contracte proaste ar fi să „mă organizez” sau „să fiu fericit”. Nu este posibil să măsori realizarea acestui contract. O parte specifică a contractului „să fiu organizat” poate fi păstrarea unui birou ordonat sau aşezarea lucrurilor la loc după ce au fost folosite.


PROPRIA PERSOANĂ

7. Întocmiţi contractele în termeni pozitivi

De obicei, este mai uşor să vă gândiţi la lucruri pe care doriţi să nu le mai faceţi decât să declaraţi ceea ce doriţi să faceţi. Deşi puteţi întâmpina dificultăţi mai mari în redactarea contractului în termeni pozitivi, un astfel de mod de redactare vă poate ajuta la îndeplinirea contractului. De exemplu, dacă dedicaţi prea mult timp discuţiilor cu angajaţii şi rezolvării problemelor care nu au legătură cu munca (lucruri care vă plac dar care necesită mult timp), puteţi scrie un contract în care să stipulaţi că veţi stabili o perioadă de timp limitată pentru a asculta şi a rezolva problemele angajaţilor. O formulare pozitivă ar putea fi: ”mă angajez să stabilesc zilnic o oră, de la 09.00 la 10.00 a.m., pentru a asculta şi rezolva problemele angajaţilor pentru luna viitoare”.


PROPRIA PERSOANĂ

8. Respectaţi termenii contractului pentru perioada menţionată

Scopul acestui contract este de a vă asigura că veţi face tot ceea ce afirmaţi că veţi face. Nerespectarea promisiunilor, inclusiv a promisiunilor făcute propriei persoane, poate determina scăderea încrederii în sine. Puteţi decide să nu continuaţi comportamentul stipulat în contract, după terminarea acestuia. Este un lucru justificat. Un motiv pentru folosirea acestei tehnici este oportunitatea de a încerca moduri noi de rezolvare a lucrurilor pentru o perioadă rezonabilă de timp.


PROPRIA PERSOANĂ

9. Împărtăşiţi conţinutul contractului unei persoane pe care o respectaţi şi în care aveţi încredere

Declaraţiile au o mare putere. Deseori, atunci când suntem tentaţi să renunţăm, continuăm pentru că cineva se aşteaptă ca noi să facem acel lucru. Încercăm să ne respectăm cuvântul, deoarece dorim ca ceilalţi oameni să ne respecte şi să fie mândri de noi. Mai mult, simplul fapt de a declara cu voce tare un scop sau un obiectiv se pare că determină o creştere a motivaţiei personale în obţinerea acelui lucru. Deci, alegeţi un coleg, o rudă, soţia sau soţul, un prieten sau un mentor şi împărtăşiţi-i contractul dumneavoastră, cerându-i sprijinul în respectarea termenilor contractului.

Resurse Umane:

Team Building şi Managementul

echipei de negociere

Obiective

La finalul modulului veti şti:

Ce este şi cum funcţioneaza o echipă de negociere

Cum se formează

Care poate fi rolul vostru în echipa de negociere

Cum puteţi aduce valoare adăugată unei echipe

44

Ce este o echipă?

45

…un grup formal care este alcătuit în vederea rezolvării

unor sarcini concrete pe o perioadă clar definită şi care

acţionează unitar sub conducerea unui lider al echipei.

Ce nu este o echipă?

- Un grup de lucru

- Un grup ad hoc

- O comisie

- Un comitet

- O “echipă” (!)

Ce e necesar pentru ca o echipă să

funcţioneze ca o echipă?

46

• Identitatea echipei / cultura organizaţională

• Obiective / scop comun;

• Obiectivele sunt înţelese şi acceptate (empowerment);

• Structură formală;

• Coordonarea activităţilor membrilor echipei;

• Interacţiuni formale şi informale;

• Căi de comunicare eficiente.

De ce în echipă?

AVANTAJE:

folosirea aptitudinilor şi a experienţelor tuturor membrilor, pentru soluţionarea problemelor sau îndeplinirea sarcinilor;

oamenii pot învăţa unii de la ceilalţi, sprijinindu-se reciproc;

oamenii se stimulează reciproc şi îşi oferă motivaţii.

performanţe mai mari decât dacă se lucrează individual, dacă echipa este bine formată

satisfacerea nevoilor de apartenenţă şi de recunoaştere;

47

De ce în echipă?

posibilitatea de a se dezvolta profesional;

satisfacerea nevoilor de încredere în sine.

DEZAVANTAJE:

Performanţe mai mici până când echipa se formează

Dacă un membru se îmbolnăveşte/pleacă, performanţele pot scădea foarte mult

48

Puncte critice în formarea unei echipe

49

Entuziasm

Dificultate

Dezamăgire

Căutarea

ţapului

ispăşitor

Pedepsirea IniţiatoruluiFormare

Antrenare

Normare

Performare

Transformare

Luarea deciziilor în

mod democratic

Organizarea echipei

1.Formare

3. Normare

4. Funcţionare

2. Antrenare

50

1. Ordonă

3. Participă

4. Deleagă

2. Convinge

FORMAREA

ECHIPEI

(Team

Building)LUAREA

DECIZIILOR

© Tuckman, 1965, ® Hersey &

Blanchard, Situational Leadership

1. Formarea (Forming)

Se defineşte activitatea / Scopul / Misiunea / Obiectivele

Se definesc rolurile individuale

Se stabilesc termene

Se stabilesc instrumentele / metodologia

….nerăbdare în cursul discuţiilor de clarificare.

….entuziasm 51

1. Formarea (Forming)

Ce se va întâmpla:

….dacă nu există un lider:

….dacă nu există un facilitator:

….dacă nu există obiective clare:

….dacă se aplică excesiv principiile participării

egale/democratice la luarea deciziilor:

52

2. Antrenarea (Storming) …discuţii pentru acceptarea punctelor esenţiale;

…membrii echipei iau poziţii defensive, se

împart în tabere;

…membrii echipei se îndoiesc de cei care au

ales echipa;

…se re-definesc obiective (nerealiste);

…se manifestă conflicte;

… entuziasmul din faza de formare se poate

transforma rapid în dezamăgire

53

3. Normarea

împărtăşirea preocupărilor proprii;

discuţii referitoare la dinamica internă a grupului;

stabilirea normelor de funcţionare în echipă.

54

4. Performarea

cooperare eficientă;

reponsabilitate colectivă pentru soluţii;

preocupare faţă de productivitate, eficacitate şi posibilităţi de dezvoltare;

rezultatele echipei > suma rezultatelor individuale.

55

4. Performarea

Membrii echipei...

au un puternic sentiment de apartenenţă la echipă;

lucrează împreună şi împart eficient informaţiile;

aderă la un ţel mobilizator;

sunt conştienţi de interdependenţa lor;

lucrează împreună.

56

Management şi leadership

Managerul

57

Liderul

Se adaptează mediului Schimbă mediul

Se concentrează pe sistem

Se întreabă “cum” şi “când” Se întreabă “ce” şi “de ce”

Se focalizează pe oameni

Organizarea echipei

1.Formare

3. Normare

4. Funcţionare

2. Antrenare

58

1. Ordonă

3. Participă

4. Deleagă

2. Convinge

FORMAREA

ECHIPEI

(Team

Building)

LUAREA

DECIZIILOR

© Tuckman, 1965, ® Hersey &

Blanchard, Situational Leadership

Joc de rol

Testul Belbin

“Poza” de grup

Belbin - interpretare

Pentru a echilibra echipa, conducătorul

echipei va trebui să ia în considerare

potrivirea dintre rolurile din cadrul echipei

şi profilul fiecărui membru.

Belbin a elaborat o clasificare a rolurilor

membrilor unei echipe prezentate în

tabelul următor.

Rolurile Belbin

Tipul Contribuţiile la activitatea echipei Slăbiciunile "permise"

Designer

DE

Creativ, cu imaginaţie, neortodox.

Inovator.

Sursă de idei originale în echipă.

Nu se pricepe prea bine să

comunice.

Se supără uşor.

Întârzie mult asupra unor "idei

interesante".

Implementor

RE

Transformă ideile în măsuri

practice.

Transformă deciziile în sarcini

concrete.

Asigură activităţii echipei o

trăsătură metodică.

Oarecum lipsit de flexibilitate.

Nu-i plac ideile "trăznite".

Îl deranjează schimbările

frecvente de plan.

Finalizatorul

FI

Meticulos, scrupulos.

Are capacitatea de a urmări un

lucru până la capăt.

Respectă termenele de predare.

Anxios, introvertit.

Are tendinţa să-şi facă tot felul

de griji.

Nemulţumit de abordările

"relaxate" ale celorlalţi.

Monitor-

evaluator

ME

Capabil de analize critice, detaşate

şi obiective.

Are o viziune strategică, plină de

discernământ.

Are o judecată analitică, fără cusur;

ia în seamă toate opţiunile.

Nu prea are inspiraţie şi

mobilizare.

Lipsit de căldură şi imaginaţie.

Poate să-i demotiveze pe

ceilalţi, "trezindu-i la

realitate".

Rolurile Belbin

Investigatorul

de resurse

IR

Diplomat, are multe contacte.

Are capacitatea de a improviza, de a

explora noi oportunităţi.

Entuziast, comunicativ.

Capacitate pentru contacte umane şi

pentru explorarea noului.

Capacitate de a răspunde la provocări.

Îşi pierde interesul pentru o sarcină

de îndată ce se risipeşte

entuziasmul iniţial.

Sare de la o problemă la alta.

Pentru a funcţiona corect trebuie să

se acţioneze asupra sa cu

presiuni mai mari decât asupra

celorlalţi.

Modelatorul

MO

Foarte sârguincios; capabil să mobilizeze

echipa.

Activ, pune lucrurile în mişcare, poate

exercita presiuni.

Dinamic, deschis, capabil să-i antreneze

pe ceilalţi în activităţi provocatoare.

Se poate simţi cu uşurinţă iritat sau

frustrat.

Impulsiv şi nerăbdător.

Intolerant cu problemele sau

persoanele confuze ori

indecise.

Lucrătorul de

echipă

LE

Promovează spiritul de echipă; risipeşte

fricţiunile.

Ştie să asculte şi să folosească ideile

celorlalţi.

Sensibil şi uşor asertiv.

Indecizie în momentele de criză.

Tinde să evite confruntările.

Tinde să evite situaţiile în care

trebuie luate decizii dificile.

Coordonatorul

CO

În stare să clarifice obiectivele; poate

modera cu succes o discuţie.

Stimulează procesul decizional.

Capabil să comunice; bun lider; aptitudini

sociale.

Poate fi acuzat uneori că încearcă

să manipuleze oamenii.

Înclinat să-i pună pe ceilalţi să

execute sarcinile.

Tinde să-şi asume el succesele

echipei.

Puncte cheie:

Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferinţe în privinţa rolului lor în echipă.

Cercetările lui Belbin au sugerat că echipele cele mai reuşite conţin un mix de roluri.

Pentru ca o echipă să beneficieze la maximum de gama lor de roluri, este important ca membrii săi să poată analiza punctele lor tari şi slabe în cadrul echipei.

Rolul îndeplinit de o persoană nu este fix şi se poate schimba în funcţie de circumstanţe.

Este posibil ca nu toate rolurile Belbin să fie acoperite într-o echipă. Mulţi oameni reuşesc să acţioneze bine în mai multe domenii şi pot avea o afinitate cu un al doilea rol în echipă.

Pentru liderul echipei, o sarcină importantă este să îi conştientizeze pe membri asupra rolurilor lor şi să îi facă capabili să-şi pună în valoare punctele tari şi compenseze punctele slabe.

Unii manageri încearcă să justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al rolurilor asumate de către membrii săi prin faptul că şi-au creat deja echipe de oameni şi trebuie să lucreze în continuare cu ei. Atenţia ar trebui îndreptată înspre încurajarea membrilor echipei de a-şi îmbunătăţi calităţile şi experienţa şi în cadrul funcţiilor echipei care nu au fost îndeplinite.

În cadrul celor mai multe dintre locurile de muncă din ziua de azi există o mişcare stabilă şi regulată a personalului în şi din departamentele şi grupurile manageriale; managerii care înţeleg importanţa echipei vor avea în vedere calităţile acesteia în considerarea altor roluri funcţionale.

În general, modelul lui Belbin arată că o echipă de succes are nevoie de mai mult decât cunoştinţe profesionale – trebuie să se regăsească aici atributele personale numite roluri Belbin.

Concluzii cu privire la rolurile

rezultate din testul Belbin Fiecare dintre noi îndeplinim cel puţin unul, dacă nu mai multe roluri,

în cadrul unei echipe (uneori până la patru).

De regulă, avem tendinţa de a îndeplini şi unele roluri secundare, care nu fac parte în mod firesc din tabloul personalităţii noastre, dar pe care ni le putem asuma fără prea mult efort.

Dacă am încerca să îndeplinim roluri care nu sunt nici fireşti, nici secundare, ne-am simţi incomodaţi şi am acţiona probabil fără eficacitate.

Orice echipă, indiferent de mărime, are de regulă mai multă eficacitate dacă îşi realizează echilibrul dintre rolurile de echipă ale membrilor ei şi dacă îi stimulează pe aceştia să şi le îndeplinească fiecare pe cele potrivite diferitelor etape de funcţionare.

Slăbiciunile fireşti ale membrilor echipei trebuie mai degrabă acceptate şi compensate decât combătute.

Cercetările efectuate arată că aproximativ 10% dintre oameni nu funcţionează bine în cadrul unei echipe. Aceşti oameni nu trebuie incluşi cu forţa într-un grup. Există sarcini pe care ei le pot îndeplini mai bine singuri.

Îmbunătăţirea performanţei

echipei Stabilirea ţelurilor echipei

O echipă are mai mari şanse să acţioneze cu eficacitate dacă i se fixează scopuri clare, care să fie considerate de membrii ei importante şi folositoare. Pe de altă parte, asemenea obiective pot fi mai lesne fixate dacă echipa este lăsată să participe la formularea lor şi la stabilirea căii către realizarea lor. Totuşi, opiniile echipei trebuie cumpănite cu nevoile şi exigenţele întregii organizaţii. Pentru o echipă înfiinţată pentru un timp îndelungat sau pentru una în care există o mare fluctuaţie a componenţei, ţelurile fixate la început trebuie din când în când reafirmate şi consolidate.

Clarificarea ţelurilor individuale şi

repartizarea sarcinilor După stabilirea ţelurilor generale, trebuie definite ţelurile şi priorităţile fiecărui

membru şi trebuie repartizate sarcinile. De regulă, aceasta se face, cel puţin parţial, în cadrul unor discuţii şi negocieri cu întreaga echipă. Dacă echipa are un manager, acest proces cade în responsabilitatea lui şi, în mod normal, este dublat de supervizare şi de o succesiune de analize de performanţă.

Sunt trei aspecte importante pe care trebuie să le ia managerul în considerare, la repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor:

în ce măsură se potriveşte o anumită sarcină rolului pe care şi-l asumă persoana vizată;

cine are aptitudinile şi experienţa de a duce la îndeplinire sarcina cu cea mai mare competenţă şi eficacitate;

cine poate considera sarcina în cauză o oportunitate de dezvoltare personală.

Găsirea unui echilibru între aceste aspecte adesea divergente depinde de circumstanţe. Dacă sarcina este extrem de importantă sau urgentă, probabil că trebuie alocată unui membru foarte experimentat şi competent al echipei. În alte situaţii, balanţa s-ar putea înclina în favoarea unei persoane care ar putea profita cel mai mult din execuţia sarcinii. O altă posibilitate de a ajunge la un echilibru este să se aleagă două persoane pentru aceeaşi sarcină, una având de învăţat de la cealaltă. Presupunând că li se acordă suficient sprijin în vederea instruirii, împărţirea unei lucrări cu un coleg experimentat îi ajută pe începători să înveţe şi să dobândească noi aptitudini, le sporeşte nivelul motivaţional şi le dă o mai mare încredere.

Dezvoltarea încrederii

În orice relaţie, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între grupuri, succesul depinde de existenţa unui nivel rezonabil de încredere. În lipsa acesteia, comunicarea se deteriorează iar oamenii încep să-şi ascundă adevăratele sentimente şi păreri.

Fiecare membru al unei echipe are obligaţii faţă de crearea unei atmosfere de încredere. Dar probabil cea mai mare responsabilitate cade în seama celui pe care echipa îl vede la cârma ei, pentru că acesta poate exercita cea mai mare influenţă asupra membrilor. Încrederea se poate dezvolta numai atunci când oamenii îşi respectă reciproc opiniile, indiferent dacă sunt sau nu de acord cu ele, când se ascultă reciproc cu atenţie şi fără întreruperi, când simt că-şi pot exprima ideile fără teama de reproş.

Una dintre cele mai clare modalităţi în care o echipă poate demonstra realizarea unui adevărat climat de încredere este cea a implicării şi autonomiei membrilor. Oamenii simt că li se acordă încredere atunci când sunt invitaţi să participe la formularea scopurilor individuale şi colective după care li se acordă autonomia trebuincioasă ca să-şi execute sarcinile, fără teama unor intervenţii inutile din afară. Pe de altă parte, excesul de încredere sau teama de a fi considerat prea critic sau prea autoritar pot fi şi ele surse de probleme. Acest lucru se întâmplă atunci când, în loc să delege responsabilităţi unui membru al echipei, managerul abdică de la exercitarea autorităţii - adică încetează să mai monitorizeze performanţa oamenilor. Chiar dacă încrederea este un ingredient vital, echipa trebuie să deţină mecanisme de monitorizare şi de furnizare de feedback asupra performanţei membrilor ei. Orice echipă bună trebuie să-şi facă periodic analiza felului în care funcţionează atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv, pentru a putea lua, la nevoie, măsurile de remediere necesare.

Presentation of Module 3 training on « ERDF Project...

Documents

Transcript of Presentation of Module 3 training on « ERDF Project...