1

TEMA III

Planificarea resurselor umane

Obiectivele lecţiei : la finele acestei lecţii veţi cunoaşte ce înseamnă activitatea de

planificare a resurselor umane, cum se realizează această activitate în

concordanţă cu strategia economică a firmei, care sunt componentele unei astfel

de strategii de planificare şi paşii care trebuie urmaţi.

Concepte cheie : planificarea resurselor umane, planul de procurare a resurselor

umane, planul de flexibilizare a resurselor umane, planul de păstrare a

resurselor umane.

Deşi este tratată în literatura de specialitate ca activitate de bază a M.R.U., în

practică , planificarea resurselor umane este, adeseori, eludată.

Explicaţia acestui fapt ar putea să rezide în impactul schimbării şi dificultatea

previzionării viitorului, astfel încât , de multe ori, organizaţiile se adaptează din mers,

creându-şi strategii ad- hoc de supravieţuire.

De asemenea , poate fi vorba despre (ne)încrederea managerilor în acest sistem, de

admiterea sau nu a faptului că succesul depinde de previzionarea nevoilor viitoare de

personal, mai ales acolo unde lipsesc dovezile despre capacitatea planificării

resurselor umane de a aduce rezultatele scontate.

Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea

cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de

îndeplinire a respectivelor cerinţe.

Necesarul de resurse umane este abordat atât în termeni cantitativi, cât şi calitativi,

răspunzând întrebărilor : de câţi oameni vom avea nevoie ? şi de ce fel de oameni

vom avea nevoie ?

Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele :

• Atragerea şi păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile,

cunoştinţele de specialitate şi competenţele necesare.

• Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal

2

• Reducerea dependenţei de recrutarea din exterior, atunci când se constată un

deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor

strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor ( a se observa interdependenţa

cu managementul carierei şi managementul recompensei ).

• Îmbunătăţirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă

mai flexibile.

Accentuăm cu această ocazie necesitatea colaborării dintre managerul de resurse

umane şi managerul de execuţie / managerul general al organizaţiei în cadrul căreia se

face planificarea resurselor umane. Nici o strategie de resurse umane nu poate să se

justifice dacă nu se pleacă de la obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung,

aceste obiective fiind traduse într-un plan de afaceri – pentru organizaţiile cu profil

economic.

Gradul în care se poate face o planificare sistematică a resurselor umane depinde

de natura organizaţiei. Dacă viitorul este destul de previzibil, dacă există o strategie

economică bine articulată, atunci planificarea formală ce ia ca bază această strategie-

este abordarea adecvată.

Dacă strategia economică evoluează în funcţie de împrejurări, atunci şi strategia de

resurse umane se realizează pe baza unor scenarii, plecând de la diverse ipoteze a

căror corectitudine rîmâne a fi verificată în timp.

Pentru uşurarea înţelegerii, vom lua însă situaţia ideală a unei organizaţii pentru care

există o strategie economică bine articulată. Cunoscând această strategie economică,

rolul funcţiunii de resurse umane este acela de a gândi o strategie corespunzătoare de

procurare, formare şi menţinere a resurselor umane necesare pentru a susţine planul

de afaceri.

Strategia de procurare a resurselor umane porneşte de la următoarele întrebări:

• În lumina planului de afaceri, de câţi oameni este probabil să avem nevoie

în fiecare dintre domeniile noastre funcţionale importante, pe termen

scurt, mediu şi lung ?

• De ce fel de aptitudini profesionale este probabil să avem nevoie în viitor

?

3

• Suntem capabili să satisfacem aceste cerinţe cu resursele umane existente

?

• Dacă răspunsul la întrebarea anterioară este pozitiv, atunci ce trebuie să

facem pentru a ne extinde baza de aptitudini ? cum îi putem identifica pe

angajaţii cu potenţial pentru a le dezvolta capacităţile ?

• Dacă răspunsul la cea de a treia întrebare a fost negativ, atunci unde

putem găsi oamenii de care avem nevoie ?

• Avem probleme în atragerea sau păstrarea personalului cu rol esenţial? –

dacă da, de ce ?

• Există posibilităţi de a utiliza mai bine personalul prin sporirea gradului

de flexibilitate ?

Componentele strategiei.

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

3. Planurile de păstrare a forţei de muncă.

1. Planurile de procurare a resurselor umane.

Reprezintă pregătirea planurilor de acţiune pentru găsirea persoanelor necesare în

interiorul organizaţiei şi/sau pentru programe de instruire care să-i ajute pe oameni să

înveţe deprinderi noi ( de exemplu, la Societatea Română de Radiodifuziune, în momentul în care

urma să se treacă la managementul pe proiecte, apărând o persoană cu rol managerial- producătorul

emisiunii, care urma să-şi formeze şi coordoneze echipe, să administreze bugetul alocat, etc.-

Departamentul de Resurse Umane a realizat un program complex de instruire a personalului redacţional pe

tema managementului pe proiecte ).

Dacă necesarul nu poate fi satisfăcut din interiorul organizaţiei ( cazul în care dorim

să ne diversificăm obiectul de activitate, spre exemplu ), pregătirea unor planuri de

atragere a unor candidaţi de înaltă calitate, care să aleagă organizaţia ca „angajator ideal”.

De exemplu, se pot pregăti mape de prezentare a organizaţiei, filialelor şi

sucursalelor, obiectului de activitate, cifrei de afaceri, oportunităţilor de carieră şi

dezvoltare, a beneficiilor oferite, se pot constitui site – uri de prezentare, etc..

4

1.1Primul pas al acestui plan îl constituie previzionarea cererii de resurse

umane.

Aceasta se referă la estimarea numărului de oameni necesar în viitor şi a bagajului de

aptitudini şi competenţe de care vor avea nevoie. Baza ideală o constituie un buget anual

şi un plan de afaceri exprimat în volume de activitate pentru fiecare funcţiune sau

departament.

Sunt necesare detalii ale tuturor planurilor sau proiectelor care vor avea ca rezultat un

necesar suplimentar de angajaţi sau aptitudini profesionale noi – de exemplu : înfiinţarea

unei filiale sau sucursale, crearea unui nou departament, derularea unor proiecte de mare

anvergură, realizarea unor produse sau servicii noi.

De asemenea, trebuie analizate şi planurile care ar avea ca rezultat un demers de

restrângere, de exemplu, din raţiuni de scădere a costurilor sau a introducerii unui proces

tehnologic nou, care ar conduce la creşterea productivităţii.

1.2 Al doilea pas al planului îl constituie previzionarea ofertei de forţă de muncă

Această prognoză trebuie să se bazeze pe analiza resurselor umane existente, din

punctul de vedere al numărului de angajaţi per ocupaţie, al aptitudinilor profesionale

şi al potenţialului.

- Se iau în calcul pierderile previzionate în volumul resurselor existente-

reducerea pe cale naturală a forţei de muncă ( pensionări şi fluctuaţia în

muncă).

- Schimbările prognozate în structura resurselor existente, datorită

promovărilor interne.

- Efectele schimbării condiţiilor de muncă şi absenteismului

- Sursele de ofertă de muncă din interiorul organitaţiei

- Sursele de ofertă de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei.

Prognozele cererii şi ofertei de resurse umane vor fi analizate pentru a se

determina dacă există un surplus sau deficit. Rezultatul analizei furnizează baza

de plecare pentru planurile de recrutare, cele de păstrare şi- dacă nu se poate

altfel, pentru cele de disponibilizare.

5

Exemplu de calcul pentru prognoză.

În anul viitor, S.R.T.V. intenţionează să pună în funcţiune o nouă clădire, în care vor

exista studiouri. Se pune problema câţi angajaţi din fiecare categorie vor fi necesari pentru

acest lucru. Calculul se face pe fiecare categorie profesională. De ex., pentru operatori

imagine :

Numărul curent de angajaţi este - 80

Rata de pierdere anuală, pe baza evidenţelor dintrecut- 10%

Pierdere aşteptată în cursul anului – 8

Total existent la sfârşit de an - 72

Numărul necesar la sfârşit de an - 88

Număr de obţinut în timpul anului – 16

Calculând astfel pentru toate categoriile de personal, vom obţine numărul de

angajaţi din fiecare calificare pe baza căruia întocmim:

1.3. Planul de procurare a resurselor umane.

Aşa cum arătam anterior, după ce am analizat cererea şi oferta de forţă de

muncă pe o anumită perioadă este necesar a lua în considerare căi de obţinere a

personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din

exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Procurarea internă a resurselor umane

Constă în a analiza disponibilitatea unor persoane potrivite din interiorul

organizaţiei, pe baza evaluărilor de potenţial şi a consultării bazei de date cu calificările şi

aptitudinile existente.

În continuare, se decid măsurile necesare pentru a promova, a redistribui şi după

caz, a asigua un plus de experienţă şi instruire a personalului eligibil.

Planul de recrutare.

Acesta trebuie să cuprindă:

- numărul şi categoriile de angajaţi necesari pentru a completa toate deficitele

de personal, precum şi momentul în care e nevoie de ei;

6

- sursele probabile de candidaţi – licee, postliceale, universităţi şi alte instituţii

de învăţământ, internet, publicitate, etc.

- Planuri pentru exploatarea unor surse alternative, de exemplu, angajaţi cu

normă de timp parţială.

- Modul în care va fi aplicat programul de recrutare.

Planul de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Să nu uităm faptul că forţa de muncă este o marfă pe care salariatul o “vinde”

angajatorului în schimbul unui preţ numit salariu.Dar, salariul nu este unicul element

motivator şi în condiţiile în care mai multe firme oferă acelaşi preţ pentru a cumpăra forţă

de muncă, există o sumă de elemente de diferenţiere pe care candidatul le ia în calcul

atunci când alege să lucreze pentru o organizaţie în locul alteia. Ne gândim că în

condiţiile în care există atâta ofertă pe piaţa forţei de muncă, unui angajator îi este foarte

uşor să atragă oamenii pe care îi doreşte. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa.

Candidaţii care acceptă orice loc de muncă, indiferent de salarizare, de climatul fizic şi

psihologic al muncii, de imaginea companiei – sunt puţini şi trebuie priviţi cu rezervă.

Un angajator serios doreşte oameni care au demonstrat că pot atinge unele performanţe şi

în acest sens problema de resurse umane devine una de marketing, de formare a unui

capital de imagine care să atragă cei mai buni candidaţi de pe piaţa muncii.

Ce poate face angajatorul ?

- să ofere pachete de remunerare mai bune.

- să ofere mai multe posibilităţi de formare şi dezvoltare profesională

- contracte de muncă ale căror clauze abordează problema menţinerii

echilibrului între viaţa profesională şi cea personală prin adaptarea modului

de organizare şi a programului de lucru, prin politica de acordare a

învoirilor, precum şi prin asigurarea unor facilităţi de supraveghere a

copiilor , pentru a veni în întâmpinarea angajaţilor cu responsabilităţi

familiale

7

- dotări materiale mai bune şi posibilităţi de mai mare anvergură pentru

„profesioniştii intelectului”, cum ar fi cercetătorii ştiinţifici, inginerii

proiectanţi sau specialiştii în tehnologia informaţiei.

-

2. Planurile de flexibilizare a resurselor umane

Obiectivele acestor planuri sunt :

- scăderea costurilor cu forţa de muncă

- îmbunătăţirea utilizării aptitudinilor şi capacităţilor angajaţilor

- asigurarea unui grad superior de flexibilitate operaţională

- aplicarea eficientă a măsurilor de restrângere a personalului într-un mod care

să evite nevoia unei disponibilizări forţate

- creşterea productivităţii

Aceste planuri pot avea la bază o viziune radical modificată faţă de modelele tradiţionale

de angajare, de exemplu creşterea numărului de angajaţi cu normă de timp parţială,

sistemul de împărţire a postului, angajarea unui număr mai mare de lucrători temporari (

atenţie însă la faptul că în legislaţia muncii din România contractul de muncă pe perioadă

nedeterminată este regula, iar cel pe perioadă determinată este excepţia şi se poate încheia

doar în condiţiile expres prevăzute de lege ), sau externalizarea unor servicii de muncă.

3.Planurile de păstrare a angajaţilor

În cadrul acestui demers se întâlnesc diagnosticul organizaţional cu măsurile de

soluţionare a problemelor de resurse umane apărute în companie, pentru că a –ţi păstra

angajaţii presupune a –ţi da seama de motivele plecării lor şi a interveni acolo unde se

poate pentru ca salariaţii să fie satisfăcuţi.

Astfel, în ceea ce priveşte analiza motivelor plecării, putem avea unul din

următoarele cazuri ( lista nefiind exhaustivă):

- sistemele de remunerare sunt necompetitive, inechitabile sau flagrant

subiective- caz în care se impune revizuirea nivelurilor de remunerare prin

inroducerea sistemelor de evaluare a posturilor şi performanţelor angajaţilor,

sau verificarea sistemelor de reminerare contingentă pentru a avea siguranţa

că funcţionează fără subiectivism.

8

- Proiectarea posturilor poate fi defectuoasă, ceea ce face ca munca să fie

percepită ca lipsită de satisfacţii. De aceea se impune repăroiectarea în ideea

de a se maximiza varietatea aăptitudinilor, importanţa sarcinilor, controlul

asupra muncii desfăşurate şi a feed – back – ului, şi pentru a avea siguranţa

că există posibilităţi de învăţare şi dezvoltare. Posturile pot să fie, până la o

limită, personalizate, adică adaptate să satisfacă nevoile oamenilor care le

ocupă.

- Se poate ca unul din motive să fie slabul ataşament, blazarea sau lipsa de

implicare. În acest sens este importantă stimularea angajamentului asumat

faţă de munca depusă nu doar prin modul de proiectare a posturilor ci şi prin

organizarea muncii în jurul unor proiecte cu care oamenii se pot identifica

mai uşor decât cu compania ca întreg.

- Există posibilitatea ca una dintre probleme să fe climatul psihosocial, de

aceea este de dorit încurajarea creării unor legături sociale în interiorul

companiei. Diversele training-uri şi team – buildingul urmăresc şi să crească

loialitatea faţă de companie prin fidelitatea faţă de colegi.

- Decizii greşite în domeniul selecţiei sau promovării, decizii care generează

frustrare în rândul angajaţilor.Este nevoie, de aceea, de proceduri care să

asigure concordanţa dintre capacităţile indivizilor şi cerinţele muncii pe care

o au de efectuat.

- Reducerea numărului de angajaţi care pleacă pentru că nu se pot adapta

noilor posturi prin asigurarea formării şi susţinerii adecvate la intrarea în

organizaţie.

- Luarea unor măsuri de îmbunătăţire a raportuliu de echilibru între viaţa

profesională şi cea personală, prin elaborarea unor politici care să ecunoască

cerinţele extraprofesionale ale angajaţilor

- Alegerea, informarea şi instruirea managerilor şi conducătorilor de echipă

astfel încât să fie conştienţi de contribuţia pozitivă pe care pot s-o aducă la

îmbunătăţirea gradului de păstrare a angajaţilor, prin modul în care-şi

conduc echipele.

9

Ce trebuie să facă, la modul concret , departamentele de resurse umane ?

- Să aibă cunoştinţă de planurile strategice ale întreprinderii şi să poată emite

recomandări cu privire la implicaţiile de resurse umane ale acestor planuri,

de exemplu: ce va presupune din punctul de vedere al resurselor umen faptul

că organizaţia doreşte să-şi extindă obiectul de activitate, sau să introducă o

nouă tehnologie, sau – păstrând aceleaşi caracteristici ale obiectului şi

tehnologiei, să deschidă o nouă filială ?

- Să semnaleze din timp conducerii atuurile şi deficienţele resurselor umane,

precum şi oportunităţile şi ameninţările pe această linie, lucru de cae

strategia economică va rebui să ţină seamă.

- Să fie capabile să planifice pe bază de scenarii – generând ipoteze cu privire

la problemele care pot apărea şi la modalităţile de soluţionare a lor.

- Să poată face, în orice moment, analiza cererii şi ofertei de forţă de muncă.

Să fie la curent cu toţi indicii privind mişcările personalului în organizaţie şi

cu situaţia de pe piaţa forţei de muncă.

- Să poată face analiza cauzelor pentriu care există fluctuaţie în muncă şi

costurile acesteia.

- Să propună diverse planuri de îmbunătăţire a calităţii vieţii profesionale sub

toate aspectele.

10

Exerciţii de evaluare :

1. Ce înseamnă planificarea resurselor umane şi în ce relaţii se află

aceasta cu obiectivele organizaţiei ?

2. Care sunt componentele unei strategii de planificare ?

3. Ce presupune un plan de flexibilizare?

4. Care este rolul specialistului de resurse umane în elaborarea

planurilor de păstrare a angajaţilor ?

5. Redactaţi un material prin care să convingeţi un manager de top

de necesitatea existenţei unei strategii coerente de resurse umane

în ceea ce priveşte planificarea care, până în momentul de faţă, nu

s-a realizat, compania adaptându-se din mers schimbărilor.

Bibliografie selectivă :

1. Armstrong, Michael –„ Managementul resurselor umane”, Editura Codecs,

Bucureşti, 2003.

2. Cole, G.A. – “Managementul personalului” – Editura Codecs, Bucureşti,

1997.

3. Edwin, B.F. – “Personnel Management”– McGraw – Hill, 1994

11