Planificarea activităţii proprii

Ca orice funcţionar din zilele noastre tehnicianul de resurse umane este probabil să constatecă pare săexisrte o gravă „nepotrivire de caracter” între volumul de muncă pe care îl aude făcut şitimpul pe care îl au la dispoziţie pentru aceasta. Acest lucru se adevereşte mai ales acolo unde mare parte din zi pare să se ducă pe rezolvarea solicitărilor de informaţii, din partea angajaţilor şi al altora.

Performanţa profesională stă în puterea de a folosi eficient timpul de muncă care se scurgec u o v i t e z ă i n c r e d i b i l ă . Î n l i t e r a t u r a d e s p e c i a l i t a t e s e a f i r m ă c ă d u ş m a n u l c e l m a i m a r e a l funcţionarului este folosirea ineficientă a timpului de muncă, care se scurge implacabil, indiferentdacp este folosit sau nu.

Determinarea structurii zilei de muncă a unei persoane se poate face prin mai multe metode printre care prezentăm:a) Autocontrolul-cel în cauză înregistrează activităţile efectuate şi notează situaţiile în carese află în cursul autocontrolului. Pentru verificarea modului de folosire a timpului de muncă trebuiesă dovedeasă curaj, sinceritate şi corectitudine.b) controlul şefilor -şeful este un colaborator apropiat al funcţionarului şi poate deveni unobservator obiectiv al utilizării timpului de muncă, asigurând „radiografia unui timp petrecut”.

Raţionalizarea activităţii presupune planificarea muncii, care cuprinde sarcinile curente şic e l e   d e   p e r s p e c t i v ă .   O r g a n i z a r e a   t i m p u l u i   d e   m u n c ă   e s t e   î n   m a r e   m ă su r ă   o   p r o b l e m ă   d e autodisciplină. Realizarea acestui obiectiv depinde în mare măsură de trăsăturile distinctive ale inspectorului de peersonal.

O persoană care îşi foloseşte timpul raţional se deosebeşte de o altă persoană care risipeştetimpul prin următoarele trăsături importante:

- are o memorie bună, aducându-şi aminte cu exactitate şi la timpul oportun de datele decare are nevoie, cunoscând importanţa fiecărei probleme şi ce anume trebuie făcut pentru a orezolva;

- a r e î n c r e d e r e î n s i n e , u r m ă r i n d u - ş i f e r m p r o g r a m u l p e c a r e l - a s c h i ţ a t , f ă r ă s ă s e l a s e sustras de anumite detalii şi cereri contradictorii şi îşi urmăreşte consecvent priorităţile;

- are simţul timpului.Există trăsături personale şi deprinderi în activitate care împiedică utilizarea

adecvată atimpului cum ar fi:-pierderea de timp pentru a scuza sau explica unele disfuncţionalităţi din activitatea sa;-nehotărârea, care duce la tărăgănare şi la trecerea ineficientă de la o problemă la alta;-

minuţiozitate exagerată;-emoţiile negative, cum ar  fi ostilitatea, frustrarea şi  neliniştea, care împiedică

gândirea şi judecata limpede şi abate energia care poate fi mai bine folosită pentru rezolvarea obiectivelor;

-încordarea excesivă care poate întrerupe procesul gândirii şi poate provoca o tensiune prearidicată, oboseala fizică şi mintală exagerată, scurtând astfel timpul disponibil pentru munca deconducere.

Simţul timpului este una dintre cele mai importante caracteristici ale omului. Din păcate,timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse şi nu poate fi recuperat.Surse de irosire a timpului

Concepţii greşite despre gestionarea timpului

O d i f i c u l t a t e m a j o r ă e s t e a c e e a c ă m u l ţ i o p e r e a z ă c u c o n c e p ţ i i g r e ş i t e d e s p r e c e e a c e înseamnă şi cum se presupune că funcţionează gestiunea timpului. Dintre acestea amintim:

1. Gestionarea timpului nu este altceva decât o problemă de bun-simţ. Mă descurc binela serviciu, deci îmi gestionez timpul cum trebuie. Adevărul este că majoritatea soluţiilor pentrugestionarea timpului sunt simple, ceea ce nu este simplu deloc este autodisciplinarea pentru aaplica acele soluţii. Aşa cum a spus cineva, bunul-simţ nu este chiar atât la îndemână în zilelenoastre.

2. Se lucrează mai bine sub presiune;gestionarea timpului nu ar face decât să disparăacest stimulent. Nimeni nu lucrează bine sub presiune, ceea ce se întâmplă este că se face tot ce se  poate mai bine în circumstanţele date. De obicei, acesta este un motiv subconştient pentru tendinţade a amâna. Dacă se lasă deoparte o sarcină importantă până în ultimul moment cu scuza că selucrează mai bine sub presiune nu mai există timp pentru a se face planificarea care ar duce larezultate superioare. De asemenea, nu mai există timp pentru a se corecta greşelile, pentru a căutai n f o r m a ţ i i l e c a r e l i p s e s c s a u p e n t r u a i n t r o d u c e i d e i m a i b u n e c a r e a r p u r t e a v e n i m a i t â r z i u . Adevărul este că se poate face o treabă destul de bună, dar nu cea ai bună. Prin refuzul de a gestionatimpul, se refuză, de fapt, ocazia de a realiza lucruri remarcabile.

3. Există un calendar pentru întâlniri şi o listă cu lucruri de făcut, ceea ce este suficient. M o d u l î n c a r e l u c r e z ă m a j o r i t a t e a o a m e n i l o r c u a c e s t e l i s t e s e a m ă n ă c u u n s m â r c î n c a r e t e împotmoleşti. Calendarul ne spune ceea ce avem de făcut astăzi , dar nu ne ajută prea mult în ceeac e p r i v e ş t e l u n a v i i t o a r e ş i e s t e a p r o a p e i m p o s i b i l d e r e c u p e r a t c e v a d i n t r e c u t . C e l m a i b u n instrument de gestionare este un sistem integrat care pemite recperarea informaţiei, urmărireaevoluţiei proiectelor, pentru a reuşi concentrarea pe scopuri şi reţinerea deciziilor cheie.

4. Oamenii iau prea în serios problema gestionării timpului, ceea ce ia toată distracţiadin viaţă. Un stres constant, ratarea unor întâlniri, nerespectarea unor termene şi lucrul până la miezul nopţii nu trebuie să reprezinte o idee despre distracţie. Adevărata distracţie se poate efectuaîn două ore de timp liber pe care tehn icile de gestionare a timpului le poate furniza.

5. Gestionarea timpului te lipseşte de liberatate. Adevărata libertate vine din disciplină.6. Gestionarea timpului nu poate fi bună pentru anumite tipuri

de muncă. Muncacreativă nu poate fi legată de rutină. Gestionarea timpului nu înseamnă în mod esenţial rutină, ciautodisciplină. O gestionare eficientă a timpului oferă mai mult timp spre a fi creativ. Elibereazămintea de griji şi detalii supărătoare care stau în calea gândirii creative.

7. Gestionarea timpului presupune o mulţime de muncă suplimentară.Este adevărat căţinerea unei agende de lucru zilnic în scris poate fi ceva nou, dar ele nu consumă mult timp odată ceintră în obişnuinţă. Câteva minute pot economisi ore.

Gestionarea timpului înseamnă de fapt autoconducere

Ideea de „gestionare a timpului” poate fi cea nai greşită concepţie dinre toate. Pentru cătimpul nu poate fi gestionat, cel puţin nu în sensul în care am putea gestiona alte resurse.

O r g a n i z a ţ i i l e s e p r e o c u p ă c u g e s t i o n a r e a a c i n c i f e l u r i d e r e s u r s e : r e s u s e l e f i n a n c i a r e , resursele umane, resursele materiale, resursele informaţionale şi timpul. Primele patru resurse pot fidirecţionate în multe direcţii.

Se pot gestiona resursele umane: prin creşterea sau scăderea forţei de muncă,  prin schimbarea structurii acesteia, prin angajarea mai multor oameni de o anumită specialitate şi renunţarea la alţii.

De asemenea se pot gestiona resursele financiare prin sporireaacestora, prin economisire, cheltuirea acestuia etc.

Dar timpul, această resursă invizibilă este unică pentru că este finită. Timpul nu poate fi înmulţit orice se face. Ceasul nu poate fi încetinit sau accelerat. Timpul este singura resursă caretrebuie folosită în timpul în care este primită şi aceasta cu o viteză constantă de şaizeci de secunde pe minut, şaizeci de minute pe oră.Astfel chiar noţiunea de gestionare a timpului este impropriu definită astfel, pentru că nu  putem gestiona timpul. Putem numai să ne organizăm pe noi înşine în relaţie cu timpul. Nu putem c o n t r o l a c â t d e m u l t t i m p a v e m ; p u t e m c o n t r o l a n u m a i m o d u l î n c a r e î l f o l o s i m . N u p u t e m s ă alegem dacă folosim timpul, ci numai cum să-l folosim. O dată ce l-am irosit,este dus şi nimeni nu-l poate înlocui. Valoarea gestionării timpului nu constă în controlul timpului în sine, ci în modul cum se foloseşte timpul pentru a îmbunătăţi viaţa. Aceasta se poate îmbunătăţi în următoarele domenii:

1. Stres.

O bună gestionare a timpului poate evita mare parte din stresul la care sunt supuşi funcţionarii moderni. Toţi ştim că atunci când suntem în criză de timp stresul creşte. Dorimsă facem prea multe într-o perioadă prea scurtă. Deciziile se iau pripit şi sunt întreprinse acţiuni sub  p r e s i u n e .   P l a n i f i c a r e a   e s t e   a b a n d o n a t ă .   I m p u l s u r i l e   î n l o c u i e s c   g â n d i r e a .   O r el e   d e   m u n c ă   s e înmulţesc pe măsură ce ne luptăm să terminăm tot ce aven de făcut. Eficienţa se diminuează, termenele nu sunt respectate. Cresc tensiunea şi irascibilitatea; stresul se înmteţeşte. Toţi cunoaştemacest fel de stres. Cee ce nu ştim este cât de strânsă poate fi legătura dintre timp şi stres.

Orice gând, orice acţiune consumă timp. Tot ceea ce consumă timp are potenţialul să-lrisipească. Dacă ceva ia mai mult timp decât ar trebui, înseamnă că s-a irosit timp. Dacă acel timpirosit ne pune în pericol să itrăm în criză de timp în legătură cu o altă obligaţie care trebuie realizatămai târziu, ne vom confrunta deodată cu un stres puternic. Deci putem observa că orice factor risipitor de timp este un potenţial factor de stres.

Aceasta deschide o nouă viziune pentru abordarea stresului. Decât să permitem să fim puşiî n s i t u a ţ i i d e s t r e s c o n s t a n t ş i a p o i s ă î n v ă ţ ă m s ă - i f a c e m f a ţ ă , m a i b i n e n e c o n c e n t r ă m p e gestionarea mai eficientă a timpului. În acest fel prevenim în cea mai mare parte stresul pe care îlinduce lipsa de timp. Deci, gestionarea timpului înseamnă gestionarea stresului la cel mai înaltnivel.

La nivel obiectiv, stresul este direct legat de unele dintre cele mai serioase probleme desănătate, mai ales atacuri de inimă şi atacuri cerebrale. De aici rezultă că este foarte bine dacă ne-am îndrepta energiile în primul rând către prevenirea stresului. Desigur, nu se va putea eliminaniciodată stresul şi nici toţi factorii de stres sunt legaţi de timp. Dar o mare parte dintre factorii destres sunt legaţi de timp şi pot fi eliminaţi. Dacă eliminăm situaţiile care cauzează stresul nu vommai fi stresaţi niciodată.

2.  Echilibru.

O b i c e i u r i l e b u n e î n l e g ă t u r ă c u f o l o s i r e a t i m p u l u i p e r m i t o v i a ţ ă m a i echilibrată, cu alocarea corespunzătoare a resurselor de timp şi energie. Unii oameni lucrează dupău n p r o g r a m p r e l u n g i t p e n t r u s i m p l u l f a p t c ă n u ş t i u s ă - ş i o r g a n i z e z e m u n c a a s t f e l î n c â t s ă - ş i realizeze sarcinile în cadrul programului de lucru obişnuit. Alţii lucrează în program prelungit cândeste vorba de un proiect important. Pentru alţii este vorba de o situaţie cronică care poate determinaacea boală numită „maniac al muncii”

Diferenţa dintre a muncii mult şi a fi un maniac al muncii este aceea că în ultimul caz existăo dependenţă faţă de muncă asemănătoare cu dependenţa de alcool, droguri, jocuri de noroc sau altevicii. Adevăraţii maniaci ai muncii sunt, deci, stăpâniţi de muncă, la fel ca de un viciu. Ei au dorinţanestăvilită de a fi mereu ocupaţi şi de aceea se îngroapă în munţi de hârtii. Sunt atraşi de munca derutină şi care consumă mult timp, fără să se intereseze dacă rezultatul are valoare pentru organizaţie.

Motivele care stau în spatele acestei dependenţe pot fi variate; aceşti oameni se supraîncarcăcu muncă pentru a scăpa de problemele personale, pentru a evita să meargă acasă unde au problemede căsnicie, pentru a creşte stima faţă de propria persoană sau pentru a-şi spori sentimentul că deţinc o n t r o l u l   a s u p r a   v i e ţ i i   l o r .   D a r   o r i c a r e   a r   f i   m o t i v a ţ i a   s u b c o n ş t i e n t ă ,   r e z u l ta t u l   e s t e   a c e l a ş i :  programul de lucru excesiv pentru persoana în cauză şi n stres puternic pentru familia acestuia.

În acelaşi timp, atunci când lucrezi după un program prelungit se întâmplă două lucruri:  p r e s u p u i c ă v e i a v e a s u f i c i e n t t i m p ş ă f i n a l i z e z i o s a r c i n ă ş i c a u r m a r e î n c e t i n e ş t i r i t m u l ; s e instalează oboseala şi nu mai poţi lucra cu o minte proaspătă. Rezultatul este scăderea eficienţei şicomiterea de greşeli pentru a căror corectare sunt necesare alte ore de muncă.

Nu este o crimă sa pleci acasa la sfarsitul programului obisnuit de lucru; oamenii cu simt organizatoric reusesc intotdeauna acest lucru. Este un semn de eficienta si productivitate.

3.  Productivitate.

În activitatea zilnică timpul este echivalent cu productivitatea. Folosindmai bine timpul, automat îţi sporeşti productivitatea.

În zilele noastre se elaborează multe documente planuri de marketing, proiecţii financiareş i m a i p u ţ i n e p r o d u s e f i z i c e . D a c ă c e i c a r e e l a b o r e a z ă a c e s t e d o c u m e n t e a r î n v ă ţ a s ă f i e m a i  productivi, să obţină rezultate mai bune în tot ceea ce întreprind, impactul asupra organizaţiei ar fi puternic.

În acest sens sunt multe de făcut. Psihologii susţin că mulţi funcţionari, în medie, lucreazăcu o productivitate scăzută cu 70% faţă de posibilităţi. Deşi s-au făcut puţine cercetări în domeniu,există totuşi date care sprijină părerea că funcţionarul mediu are o eficienţă de numai 30%.

De exemplu, unele studii arată că timpul mediu al unei convorbiri telefonice este de 6minute; cei mai mulţi atunci când îşi revăd înregistrările detaliate despre folosirea timpului ajung

lac o n c l u z i a c ă a r f i p u t u t t r a t a p r o b l e m e l e i m p o r t a n t e î n 2 m i n u t e . C h i a r d a c ă a r p u t e a r e d u c e convorbirea telefonică la jumătate, adică la trei minute, rezultatele rămânând comparabile, ar  însemna că productivitatea s-a dublat şi o resursă limitată – timpul – a fost economisită.

4. Scopuri.

Pentru a progresa spre realizarea scopurilor profesionale şi personale este nevoie de suficient timp. Nimic nu poate fi realizat dacvă nu-ţi ajunge timpul.

Stabilirea unor scopuri precise este primul pas spre buna folosire a timpului. Acest pas esteabsolut critic şi este adesea trecut cu vederea planul zilnic este acel instrument minunat care face catimpul să fie partenerul nostru, nu duşmanul nostru. Acesta începe cu fixarea scopurilor. Trebuiereţinută ideea că fiecare zi trebuie organizată astfel încât să se aloce cât mai mult timp posibilactivităţilor care ajută la atingerea scopurilor.

Scopurile stabilite determină direcţia de concentrare pentru folosirea timpului.

Pentru sarcinile şi activităţile care necesită o atenţie mărită, pentru creşterea productivităţiise recomandă un interval de timp în care să nu existe perturbaţii ale activităţii: telefoane care sună,musafiri nepoftiţi etc. Această perioadă de linişte zilnică – o oră sau două – solicită o filtrare la celmai înalt nivel. Pentru o perioadă vom beneficia de luxul unei concentrări neîntrerupte.

Planificarea scopurilor

Planificarea unora dintre scopurile personale implică realizări importante pentru persoana încauză. Alte scopuri sunt dictate sau legate de de planurile strategice ale organizaţiei în care îşidesfăşoară activitatea, care la rândul lor sunt legate de planurile şi priorităţile şefilor şi a celorlalţimembrii ai echipei. Într-o lume perfectă scopurile organizaţiei pe termen lung ar fi aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor şi toţi şefii ar folosi scopurile corporative pentru a stabili priorităţile departamentelor  comunicându-le în mod clar tuturor.

Procesul de stabilire a scopurilor începe cu fixarea unui scop pe termen lung, o ţintă  precisă.Apoi se întocmeşte cu grijă un plan pentru toată această perioadă, stabilind ţinte succesive pentru  perioade mai scurte, care se numesc obiective.cu alte cuvinte, se stabileşte un scop important careapoi este „spart” în nişte obiective uşor de atins. Un scop important poate părea copleşitor şi foartedeparte de realizare. Un obiectiv pe termen scurt pare mai uşoe de realizat, prin urmare nu mai există acea temere în abordarea lui. Iar aceasta înseamnă că este mult mai probabil să avem succesîn realizarea scopuluin pe termen lung.

 Mulţe persoane folosesc termenii „scop” şi „obiectiv” unul în locul altuia. Din punct devedere tehnic, înţelesul lor este uşor diferit. Scopul este pe termen lung. Obiectivele reprezintă nişteţinte intermediare pe termene mai scurte.Scopurile eficiente trebuie să aibă următoarele trăsături:1 . U n s c o p t r e b u i e s ă   f i e s t i m u l a t i v . A c e a s t a e s t e c e a m a i i m p o r t a n t a t r a s a t u t a d i n t r e t o a t e . Un scop stimulativ ne motivează spre a da ce este mai bun din noi. Nu este indicat a se stabiliscopuri porea uşoare, cei care stabilesc scopuri uşoare se înşealkă pe ei înşişi.

2 . S c o p u l   t r e b u i e   s ă f i e   r e a l i z a b i l .   P e d e   a l t ă   p a r t e n u   t r e b u i e   f i x a t e s c o p u r i n e r e a l i s t e . Scopurile care sunt în mod clar de nerealizat distrg moralul şi ucid motivaţia.

3 . S c o p u l   t r e b u i e   s ă f i e p r e c i s ş i   m ă s u r a b i l .   D a c ă s c o p u l e s t e v a g , i m p r e c i s , n u s e   ş t i e dacă acesta a fost atins. Având scopuri precise există ceva concret de realizat şi se poate şti dacă afost atins şi dacă am avut succes.

4 . S c o p u l   t r e b u i e   s ă   a i b ă   t e r m e n   d e   r e a l i z a r e . T e r m e n u l   a r e   o   f u nc ţ i e   e x t r e m   d e i m p o r t a n t ă î n s t a b i l i r e a s c o p u l u i : f u r n i z e a z ă u n s i m ţ ă m â n t d e u r g e n ţ ă ş i o c a l e d e a u r m ă r i  progresul. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul să fie realizat. Un scopfără un termen de realizare nu este altceva decât un vis.

5 . S c o p u l   t r e b u i e   a c c e p t a t   d e   c e i   c a r e   u r m e a z ă   s ă - l r e a l i z e z e d a c ă   c e i   c a r e   s u n t responsabili pentru atingerea unei ţinte sunt implicaţi în stabilirea ei, vor simţi entuziasm pentru realuizarea scopului stabilit şi un angajament puternic pentru a-l atinge. Fără această participare,fără acest simţ de apartenenţă tot ceea ce se poate spera este un efort făcut din obligaţie şi nu de unangajament.

6 . S c o p u l t r e b u i e   s ă f i e s c r i s . D a c ă   n u e s t e   p u s   p e h â r t i e s e u i t ă p r e a   u ş o r .   T o a t e  persoanele serioase care îşi fixează scopuri, nu numai că le scriu pe hârtie, dar le pun la loc vizibilca să şi le poată aminti din timp în timp.

7 . S c o p u l   t r e b u i e   s ă f i e   f l e x i b i l . D a c ă c o n d i ţ i i l e c a r e a f e c t e a z ă s c o p u l s e   s c h i m b ă   d i n motive care sunt incontrolabile, atunci trebuie reexaminat scopul. Situaţia poate cere o ajustare ascopului într-o direcţie sau alta.Pentru a controla procesele de lucru, în condiţiile utilizării neficiente a timpului de muncă,inspectorii de personal trebuie să aibă o agendă de lucru.

 

Planificarea agendei zilnice

Există 7 motive pentru a utiliza planificarea: controlul proiectelor;

reducerea încărcării; automotivarea; concentrarea; verificare; succes; documentaţie.

Î n a g e n d a d e l u c r u s u n t n o t a t e z i l n i c a c t i v i t ă ţ i l e i m p o r t a n t e s a u m a i p u ţ i n i m p o r t a n t e , urgante sau lipsite de urgenţă, ceea ce înseamnă un prim pas spre îmbunătăţirea eficienţei personale.

Pentru fiecare zi trebuie stabilite problemele de rezolvat. Simpla notare a problemelor neajută să avem un program zilnic, întocmit cu o zi înainte. Este mai uşor să analizezi problemele,după ce le înşiri pe hârtie.

Programarea zilnică a problemelor de rezolvat trebuie făcută în ordinea importanţei lor. Un program de a începe cu anumite probleme este infinit mai bun decât improvizaţiile de pe parcurs.

Rezolvarea problemelor într-o anumita ordine inlatura sentimentul ingrijorator al preblemei nerezolvate.

O  planificare săptămânală trebuie să dubleze planificarea zilnică deoarece săptămâna eszteo u n i t a t e d e l u c r u m a i e c h i l i b r a t ă , v i a ţ a n o a s t r ă „ c u r g e ” î n c i c l u r i s ă p t ă m â n a l e , f i e c a r e z i a s ă p t ă m â n i i a r e o î n c ă r c ă t u r ă e n e r g e t i c ă ş i a f e c t i v ă s p e c i f i c ă . N u î n u l t i m u l r â n d , r e p a r t i z â n d sarcinile săptămânal, păstrăm o perspectivă mai bună asupra lor, le putem transfera mai uşor de la ozi la alta.

Există şi opinii potrivit cărora funcţionarii să-şi propună o singură prioritate pe zi, o singurăsarcină de îndeplinit pentru acea zi.

Mulţi funcţionari greşesc, stabilindu-şi prea multe priorităţi şidirecţii de acţiune, riscând să nu îndeplinească nimic.

Metoda forte în organizarea timpului impune desfăşurarea următoarelor activităţi:a)  formulează lista sarcinilor, activităţilor şi a termenelor limită.

- f ă o l i s t ă a s a r c i n i l o r d e î n d e p l i n i t ş i a t e r m e n e l o r l i m i t ă p e n t r u s ă p t ă m â n a s a u l u n a respectivă

- enumeră activităţile neterminate din ziua precedentă;- menţionează noile sarcini ale zilei;- evidenţiază termenele limită fixate;- convorbirile telefonice şi corespondenţa care trebuie efectuate;- activităţile obişnuite. 

b) observă şi estimează timpul necesar îndeplinirii sarcinilor.- observă timpul alocat fiecărei sarcini;- oamenii îşi propun msai mult decât pot face într-o zi;- planifică mai multe activităţi decât pot fi realizate într-o zi;- stabileşte termenele limită.

c) rezervă timp pentru sarcini neprevăzute.- planifică doar o parte din programul de lucru:

- aproximativ 60%: activităţi planificate (planul zilnic);- aproximativ 20%: activităţi neprevăzute (întreruperi, timp răpit);- aproximativ %: activităţi spontane şi sociale (timp creativ).

d) trasează priorităţile, fii selectiv, deleagă sarcini.- stabileşte priorităţi;- fii mai selectiv;- deleagă sarcini.

e) evaluează gradul de îndeplinire a sarcinilor, la sfârşitul zilei

- amână sarcinile neândeplinite- stabileşte noi termene pentru acestea.

Cele 7 etape ale întocmirii unui plan sunt:1 ) d e f i n e ş t e - ţ i obiectivele;2 ) p u n e   p e hârtie3 ) s t a b i l e ş t e - ţ i  stategia4 ) s t a b i l e ş t e . ţ i u n termen limită;5 ) p u n e - t e p e treabă6 ) n u t e   t e m e   d e eşec;7 ) i n s i s t ă ,   i n s i s t ă , insistă;P l a n i f i c a r e   p r o a c t i v ă   î n s e a m n ă   s ă   i e i   i n i ţ i a t i v a ,   a   a c ţ i o n a   î n a i n t e   d e   p r o d u c e r e a evenimentelor şi căutarea ocaziilor în care să se aţioneze. În schimb planificarea reactivă însemnă a acţiona ca răspuns la evenimente, să faci ceea ce-ţi cer alţii şi  să răspunzi la cererile externe.Ordinea la locul de muncă este prima lege a eficienţei. Ordinea pe birou şi în evidenţă şirealizarea lucrărilor se menţine şi în gândire. Simpla vedere a unui birou dezordonat (plin de acte şi dosare) este suficientă pentru a determina confuzie, îngrijorare şi sentimwentul că avem o mulţimede probleme de rezolvat. Nimeni nu oboseşte de prea multă muncă, ci din cauza energiilor şi a îngrijorării că nu maitermină vreodată rezolvarea problemelor ce-i revin.

Schimbarea de atitudine în planificarea activităţii

Mulţi oameni îşi planifică să îşi eficientizeze timpul de lucru, dar odată ce doresc să pună înaplicare, descoperă că în continuare nu au timp suficient şi, mai ales, nu au timp să încerce să punăî n   p r a c t i c ă   i d e i   n o i   s a u   s ă - ş i   e x e r s e z e   a p t i t u d i n i l e   n e c e s a r e .  

D e   f a p t ,   i n i ţ i a l ,   „ e   n e v o i e   s ă economiseşti timp”, pentru ca buna planificare a activităţii proprii presupune mai multă pregătire şi planificare.â; adeseori este mai uşor să aluneci înapoi spre vechile obiceiuri şi să reacţionezi la crizeşi situaţii de urenţă, decât s te gândeşti la ele înainte şi săîncerci să le eviţi.Pentru a spori eficienţa cu care se gestionează timpul este stabilirea factorilor consumatoride timp cei mai problematici şi luarea măsurilor în această direcţie. O problemă care nu a fostenunţată nu poate fi rezolvată. Aşadar pentru a schimba ceva trebuie pornit  de la situaţia existentă.

Dezvoltarea aptitudinilor de planificare a activităţii proprii, înseamnă de obicei schimbareacomportamentului în acest caz se încearcă să se schimbe tipare de comportament care sau repetatde-a lungul timpului şi care aproape că au devenit o a doua natură. Acest comportament nu poate fis c h i m b a t p e s t e n o a p t e , d a r d i n m o m e n t c e s e î n c e p e p r o c e s u l d e s c h i m b a r e î n c e p s ă s e v a d ă avantajele, şi va exista un puternic sentiment de a persevera în cntinuarea acestor schimbări.

O etapă fundamentală din procesul planificării activităţii proprii este aceea în care se decidecare sunt ţelurile şi priorităţile, după care se alege depunerea de eforturi pentru sarcinile care ajutăîn îndeplinirea scopurilor. Sarcinile care nu intră în această categorie fie vor fi coborâte mai jos pelista priorităţilor, fie vor ieşi cu totul de e listă. În tot acest proces trebuie făcută o distincţie întreeficienţă şi eficacitate. Prin eficienţă înţelegem că facem lucrurile aşa cum trebuie, prin eficacitateînţelegem să facem lucrurile care trebuie.Aceste definiţii simple ne ajută să fim tot timpul conştienţi că trebuie ţintit spre a fi eficace,mai degrabă decât eficienţi. Mulţi oameni se mândresc cu faptul că sunt eficienţi, dar aceasta ar    p u t e a î n s e m n a p u r ş i s i m p l u c ă s e s t r ă d u i e s c d i n g r e u s ă î n d e p l i n e a s c ă n i ş t e s a r c i n i , î n l o c s ă muncească în direcţia îndeplinirii unor obiectve.

Aşadar, s-ar putea de fapt să-şi risipească o mare parte din timp şi probabil că îi văd pe alţi, poate nu la fel de eficienţi (dar în mod sigur mai eficace)cum sunt promovaţi înaintea lor.

O bună planificare a timpului are ca rezultat:O mai mare productivitate;Mai mult control;Mai mult timp liber  pentru activităţile preferate;Mai puţin stres;Decizii mai eficace;Succes.

Managementul în situaţii de criză înseamnă a te ocupa de criză după ce ea se produce. Dar cel mai bun mod de a te ocupa de o criză este în primul rând de a preveni apariţia ei. Iar cea mai  b u n ă   c a l e   p e n t r u   a c e a s t a   e s t e   s ă   a n t i c i p e z i   c e e a   c e   s e   p o a t eî n t â m p l a   ş i   s ă   f a c i   p l a n u r i corespunzătoare pentru prevenirea situaţiei anticipate sau, dacă este posibil, pentru reducereaimpactului ei.

Dar criza apare imprevizibil – de aceea este criză. Nici la locul de muncă nu se poate prezicecând va apărea o criză, dar cu o planificare atentă se pote cel puţin îndulci criza atunci când apare.Tehnicam de a anticipa problemele şi de a le preveni sa a le minimiza consecinţele lor se numeşte planificarea neprevăzutului. Este cel mai puternic instrument de control al crizelor.

În forma cea mai simplă, planificarea neprevăztului imlică următoarele etape:  

1.Identificarea potenţialelor probleme. Trebuie folosit ceea ce s-a învăţat din proiectele anterioare,din experienţa altor oameni, din bunul simţ.gândirea trebuie să conveargă în toate etapele spreurmătoarera întrebare „ce ar putea să meargă mai rău”

2.Clasificarea problemelor identificate în ordinea priorităţii luând în  considerare atât gravitatealor, cât şi probabilitatea ca ele să apară.3.Conceperea unor măsuri de prevenire sau limitare a consecinţelor.4 . D u p ă   l i s t a   c u   p o t e n ţ i a l e l e   p r o b l e m e ,   s e   e v a l u e a z ă   p r o b a b i l i t a t e a   d e   ap a r i ţ i e   a   a c e s t o r a   ş i gravitatea situaţiei dacă aceasta ar apărea.5.Paşii care trebuie făcuţi pentru a praveni sau micşora impactul fiecărei crize.

Vom vedea care sunt cele mai des întâlnite activităţi sau situaţii  cronofage pentru inspectoriide resurse umane şi care pot fi tehnicile de management al timpului care pt fi încercate. Unele dintre aceste apleacă de la premisa că există şi responsabilităţi manageriale, deci se pot delega altor   persoane unele sarcini. Acolo un de nu este cazul există şi tehnici alternative.

Întreruperi (telefoane,vizitatori neanunţaţi)

-aplicarea politicii „uşilor deschise” între nişte limite clare;

-găsirea unui alt loc în altă parte pentru a pu tea lucra fără a fi deranjatde nimeni;

- r i d i c a ţ i - v ă   î n   p i c i o a r e   c î â n d   r ă s p u n d e ţ i   l a   t e l e f o n ;  

s p u n e ţ i - i interlocutorului că îl veţi suna dumneavoastră la o oră convenabilă pentruamândoi;

-puneţi pe altcineva să filtreze apelurile şi vizitatorii – un asiste nt sauun coleg (în acest ultim caz se poate institui un aranjament recipăroc avantajos, prin care să vă protejaţi unul pe celălalt în perioadele de muncăîntensă sau contracronometru)

- c ă d e ţ i   l a   î n ţ e l e g e r e   c u   ş e f u l   d u m n e a v o a s t r ă   î n   c e e a   c e   p r i v e ş t e

gradul de disponibilitate şi opriorităţile;

- r e p l a n i f i c a ţ i   d i s c u ţ i i l e   c u   v i z i t a t o r i i   a p ă r u ţ i   p e   n e a ş t e p t a t e ,   p e n t r u

momentele mai convenabile

Ş e d i n ţ e   p r o s t   c o n d u s e

- î n t o c m i ţ i - v ă o o r d i n e d e z i p r o p r i e , c u p u n c t e l e p e c a r e d o r i ţ i s ă l e acoperiţi în timpul şedinţei, şi străduiţi-văî să o puneţi în practică;

- f i ţ i   a s e r t i v i   ş i   p r o p u n e ţ i   l i m i t e   d e   t i m p   p e n t r u   f i e c a r e  s u b i e c t discutat;-obţineţi susţinere pentru propunerea unor schimbări procedurale de d e s f ă ş u r a r e a

ş e d i n ţ e l o r - d e e x e m p l u : d u r a t ă l i m i t a t ă , f r e c v e n ţ ă m a i redusă, mai multă participare, informare.

-întâlniţi-vă în birourile celoralţi deoarece este mai uşor să plecaţi- d a c ă   s e d i n ţ e l e s e   ţ i n î n   b i r o u l d u m n e a v o a s t r ă   p u n e ţ i d o u ă c e a s u r i : u n u l

p e c a r e s ă - l v e d e ţ i d u m n e a v o a s t r ă ş i c e l ă l a l t p e c a r e s ă - l v a d ă vizitatorii.

P r e a   m u l t ă   b i r o c r a ţ i e

- p ă s t r a ţ i o r d i n e a p e m a s a d e l u c r u ş i a p u c a ţ i - v ă d e u n   s i n g u r l u c r u odată , nu săriţi de la un lucru la altul;

-citiţi în zig-zag; nu trebuie să ţineţi minte absolut fiecare detaliu al comunicării, ci ideile principale;

-adoptaţi un sistem simplu de îndosariere a documentelor şi ţineţi-văde el;-periodic, „epuraţi” fişetul cu dosare, pentru a economisi timp când căutaţi eva;- o c u p a ţ i - v ă d e   d o c u m e n t e l e p e   c a r e l e   a v e ţ i d e   r e z o l v a t o   s i n g u r ă dată

D e l e g a r e   d e f e c t u o a s ă

- d e l e g a ţ i   s a r c i n i l e d e r u t i n ă s a u p r e c i s   m ă s u r a b i l e ;- cereţi rapoarte regulate privind stadiul de realizare;- rezistaţi tentaţiei de-a vă i,plica în detaliile mărunte ale unei sarcini.

Delegare inversă (cânds u b a l t e r n i i   î l   î n c a r c ă  pe şef cu sarcinile lor) - a s c u l t a ţ i - l   p e   s u b a l t e r n   c â n d   e x p u n e   p r o b l e m a   d a r  

r e z i s t a ţ i impulsului de-a o prelua dumneavoastră;-   i n s i s t a ţ i   c a   s u b a l t e r n i i   s ă   p r e z i n t e   n u   n u m a i   p r o b l e m e l e ,

  c i   ş i sugestiile de rezolvare a lor;- susţineţi-vă subalternii în a-şi lua prpriile decizii

Planificarea defectuasă a muncii-   F o l o s i ţ i o   a g e n d ă d e t i p „ o r g a n i z a t o r ” ,   c a s ă l i s t a ţ i „ l u c r u r i l e d e făcut”, şi

ţineţi-o la zi;- Stabiliţi-vă proprile termene şi prioritzăţi şi ţineţi-vă de ele, pe cât  posibil, nu lăsaţi

priorităţile altora să treacă înaintea celor pe carevi le-aţi stabilit;- Rezervaţi-vă întotdeauna un răgaz pe parcursul zilei, în care să nu fiţi deranjat

de nimeni şi nimic, şi folosiţi-l ca să reflectaţi sau casă lucraţi la un proiect major (de preferinţă atunci când nivelul deenergie este maxim).

P e r f e c ţ i o n i s m u l-   a t e n ţ i a   l a d e t a l i u   a r e r o s t u l e i , d a r   n u t r e b u i e l ă s a t ă   s ă t r e a c ă înaintea necesităţii de a încheia o sarcină;-   d a ţ i - v ă   v o i e   s ă   r e a l i z a ţ i   s t a n d a r d u l   d e   p e r f o r m a n ţ ă   c a r e   s e  p o t r i v e ş t e   c u   c i r c u m s t a n ţ e l e   ( ş i   c a r e   v ă   a j u t ă   s ă   v ă   a t i n g e ţ i scopurile).

Utilizarea deficitară  a tehnicii si a tehnologiei

-familiarizaţi-vă cu tehnologia care economiseşte timp – de exemplu,softurile de editare a textelor, foile de calcul tabelar, bazele de date;

-   F o l o s i ţ i   s i s t e m e l e d e   r e d i r e c ţ i o n a r e a   a p e l u r i l o r   t e l e f o n i c e ,   d e meagerie vocală, de memrie telefonică;

- Ascultaţicărţi audio despre autoperfecţionare în timp ce mergeţi cu maşina.

L i p s a   d e   t i m p   l i b e r

-   p l a n i f i c a ţ i - v ă   î n   t i m p u l   z i l e i   p a u z e   d e  r e l a x a r e ,   d e   t r a t a ţ i i   c u activităţi preferate;-   r e z i s t a ţ i t e n t a ţ i e i d e   a v ă   f o l o s i t i m p u l r e z e r v a t   r e l a x ă r i i p e n t r u satisfacerea altor necestăţi;-   î n g r i j i ţ i - v ă   c o n d i ţ i a   f i z i c ă :   u n   t r u p   s ă n ă t o s   v ă a j u t ă   s ă a v e ţ i   o  performanţă mentală mai bună

Delegarea

Lista următoare indică acele activităţi care pot sau ar trebui delegate

:- O m u n c ă   p e   c a r e n u e s t e o b l i g a t o r i u s ă o   f a c e ţ i d u m n e a v o a s t r ă ;

- O m u n c ă   p e   c a r e   a l ţ i i o   p o t f a c e   m a i e f i c i e n t ş i m a i   e f i c a c e ;

- S a r c i n i î n t r e g i , c o m p l e t e d e l a u n c a p ă t   l a   a l t u l ;

- S a r c i n i m a i s o l i c i t a t e , c a r e s e p o t s u p r a v e g h e a , î n i d e e a d e a t r a n s m i t e a p t i t u d i n i s a u cunoştinţe;

- S a r c i n i c a r e   n u a u f o s t r e a l i z a t e c o r e c t .

Următoarea listă cuprinde sarcini care nu ar trebui delegate:

- S a r c i n i l e c a r e v - a u f o s t î n c r e d i n ţ a t e d u m n e a v o a s t r ă p e r s o n a l ;

- P r o p r i i l e l u c r ă r i p e c a r e l e - a ţ i g r e ş i t – d e e x e m p l u d i n n e a t e n ţ i e ;

-O muncăde rutină, nu foarte importantă, care nu constituie osarcină completă;

- S a r c i n i l e d e i m p o r t a n ţ ă c r i t i c ă , î n c a z u l c ă r o r a n u p t f i t l e r a t e g r e ş e l i ;

-O muncă pe care nu o înţelegeţi (pentru că nu veţi fi în măsură să-i judecaţi rezultatul);

- R o l u r i l e ş i r e s p o n s a b i l i t ă ţ i l e f a ţ ă d e s u b o r d o n a ţ i ş i e c h i p ă ;

- C h e s t i u n i l e c o n f i d e n ţ i a l e .

Birotica în creşterea eficienţei inspectorului de personal

Birotica este un cuvânt intra relativ recent în limbajul cotidian. În prezent, pentru multălume, birotica reprezintă partea cea mai vizibilă a informaticii sau mai precis a microinformaticii.Tot atât de adevărat este că pentru alţii termenul nu înseamnă decât rechizite de birou.

Într-un comentariu mai amplu referitor la birotică găsim: „ ansamblul de tehnici şi mijloacet i n z â n d   l a   a u t o m a t i z a r e a   a c t i v i t ă ţ i l o r   d e   b i r o u   r e f e r i t o a r e ,   î n   p r i n c i p a l ,   la   p r e l u c r a r e a   ş i   l a comunicarea scrisului, cuvântului şi imaginii. Domeniile biroticii acoperă mai mult sau mai puţin pe cele ale informaticii, telematicii şi teleinformaticii. Dezvoltarea biroticii a început în anii ’70 cumaşinile de prelucrare de text, fotocopierea şi telexul. Atunci existau umai câteva categorii defuncţionari specializaţi. Astăzi birotica îi priveşte pe aproape toţi funcţionarii unei organizaţii.Funcţionarul, gestionarul, cercetătorul, factorul productiv, factorul decizional, secretariatul, toate aulegătură cu birotica”.

Într-o altă perspectivă, mai recentă, racordată la coordonatele societăţii informaţionale sprecare ne îndreptăm, birotica se conturează ca un proces de automatizare flexibilă aplicat la cel maiimportant loc de muncă al societăţii de azi şi mai ales de mâine – biroul.

Lucrul informaţional se concentrează în birouri iar sistemele birotice facilitează procesarea,distribuirea şi coordonarea informaţiei. Nu mai există coşmarul birocratic, biroul este unul dintrecele mai importante locuri de muncă. Biroul de astăzi găzduieşte diverşi lucrători din domeniul  profesional, managerial, din domeniu vânzărilor şi din domeniul administrativ. Munca de birou estecomplexă şi cooperativă, dar în acelaşi timp individuală. Se aseamănă ca o orchestră alcătuită din persoane foarte bine pregătite care colaborează mai mult decât muncitorii din fabricile de astăzi.

Birourile au trei roluri organizaţioale importante:1 . Coordoneaza si conduc munca profesionala si informationala a lucratorilor dintr-

oorganizatie.2 . Integreaza si conduc munca realizata pe toate nivelurile cu functiile din organizatiile

respective.3 . Cupleaza organizatia cu mediul, integrand informational furnizorii cu clientii.Pentru a îndeplini aceste roluri, aproape toate birourile desfăşoară cinci mari activităţi:1 . c r e a r e a d o c u m e n t e l o r ;2 . i n t r o d u c e r e a i n f o r m a ţ i i l o r î n f i ş i e r ;3 . c o n d u c e r e a p r o i e c t e l o r ;4.coordonarea persoanelor individuale şi  a grupurilor;5.repartizarea pe sarcini a persoanlor individuale şi  a grupurilor.

De obicei managementul documentelor consumă aproximativ 40% din efortul total, pentrucelelalte activităţi se pot împărţi celelalte 60% în mod egal. Multe birouri găzduiesc experţi carerealizează sarcini creative cum ar fi calcularea, desenarea sau simularea. Primul val al biroticii prijinea numai activităţile funcţionăreşti cum ar fi procesarea textelor şi coordonarea sarcinilor simple, dar în anii 90, noile programensoftware realizează o gamă mai diversă a activităilor de birou.

Tehnologiile managementul documentelor  tind să automatizeze procesarea documentelor,tehnoredactarea computerizată, procesarea imaginilor grafice, respectiv coordonarea proceselor demuncă. Sistemele de procesare a imaginilor grafice stochează, regăsesc şi modifică imaginiled i g i t a l e a l e d o c u m e n t e l o r , i a r a t u n c i c â n d e s t e c a z u l l e e l i m i n ă . I n p r e z e n t , e x i s t a o t e n t i n t a a c c e n t u a t d e c o m p r i m a r e a c i c l u l u i d e r e a l i z a r e a p r o d u s e l o r , s e r v i c i i l o r s i r e s p e c t i v d o c u m e n t e l o r . A c e a s t a   p r e s u p u n e   l u c r u l   s i m u l t a n   ş i   c o o r d o n a t   a s u p r a   a c e l u i a ş i   d o c u m e n t . Sistemele procesează automat transmiterea documentelor în diferite locuri, aprobări, repartizări pe sarcini şi generarea rapoartelor. Această fază este ceea ce unii numesc funcţia de comunicare. Cuajuorul indexului, utilizatorii pot regăsi fişiere pe baza coninutului lor, ceea ce este asimilat cudocumentarea automată.

Tehnologiile de asistare a lucrului în grup f o r m e a z ă o c l a s ă d e p r o g r a m e c e c a u t ă s ă îmbunătăţească eficacitatea grupurilor prin legături electronice ce le ajută să-şi stabilească întâlniri,să se întâlnească, să comunice între ele, să dezvolte idei, să-şi pregătească documentele împreună,să-şi îmărtăşească anumite cunoştinţe şi să facă schimb de informaţii despre activitatea membrilor lor. Aceste tehnologii de asistare a lucrului în grup pun la dispoziţie agende de lucru electronice, poştă electronică şi software care permite membrilor de la distanţă mare să aibă video conferinţe.Aceste funcţii se realizează prin intermediul reţelelor de calculatoare şi produse specializate, produse ce permit utilizatorilor să folosească informaţia şi să creeze aplicaţii bazate pe informaţiicomune.

Dezvoltarea biroticii poate fi privită ca o alternativă mai democratică de tipul „de sus în jos”în perfecţionarea activităţii folosind mijloace tehnice de calcul. Deja există o tendinţă ca, de acum,a c e s t e s t a ţ i i p e r s o n a l e i n t e l i g e n t e s ă c o m u n i c e î n t r e e l e î n c a d r u l u n o r r e ţ e l e l o c a l e c a r e p o t comunica prin reţele ierarhizate cu altele.

Există două tendinţe majore:una de natură tehnologică : de creştere a disponibilităţii puterii de calcul, perspectivăimplicată în procesul

economic şi al capacităţii de intercomunicare.una de natură organizaţională  există o tendinţă de a dezvolta structuri de tip reţea,orizontale, fără ierarhii.

În multe cazuri birotica este asimilată cu munca de scretariat, unde se intersectează cele maiimportante fluxuri informaţionale ale organizaţiei.

Biroul electronic reprezintă biroul bazat pe utilizarea calculatoareor, echipamentelor decomunicaţie şi a altor dispozitive electronice, şi care tinde către eliminarea relativă a cantităţii dehârie utilizată.

Obiectivul central al biroticii este creşterea calităţii, productivităţii şi flexibilităţi muncii de birou.B i r o u l ş i m u n c a d e b i r o u n u m a i r e p r e z i n t ă c e v a l e g a t s t i c t d e a c t i v i t a t e a

d i n c a d r u l o r g a n i z a ţ i e i . B i r o u l e s t e d i n c e î n c e m a i r e z e n t î n m u n c a d e a c a s ă . D a r m a r e a m a j o r i t a t e a activităţilor de birou continuă să se desfăşoare în organizaţii. Birotica este o prezenţă cotidiană înacest context şi presupune a se dezvolta pe baza unor principii confirmate de practica şi eforturilede menţinere permanentă. Printre aceste principii se pot enumera: Principiul secificităţii: munca de tip administratv desfăşurată în birou reprezintăconţinutul tipic al acestei activităţi. Acest conţinut este diferit în funcţie de poziţia ierarhică într-oorganizaţie şi de caracteristicile generale ale organizaţiei, care au o trăsătură comună: se lucrează preponderent cu documente şi informaţii. Principiul frecvenţei de apariţie a diferitelor tipuri de activităţi: d i n p u n c t u l d e vedere al mijloacelor şi disponnibilităţii de comunicare, trebuie să ne oprim asupra celor maifrecvent utilizate proceduri şi acţiuni pentru a obţine efectul maxim prin simplificare, automatizareşi integrare. Principiul simplificării:   a c t v i t ă ţ i l e   c a r e   a p a r   f r e c v e n t   t r e b u i e ,   î n   p r i m u l   r â nd , analizate, simplificate şi abia în etapa următoare, automatizate, respectiv integrate. Principiul automatizării flexibile: în momentul în care există o repetivitate relativă,datorită progresului făcut pe linie de hardware sau software, a devenit posibilă automatizareaflexibilă a unor sarcini, automatizare făcută direct de utilizator. Principiul integrări a t â t l a n i v e l u l a c t i v i t ă ţ i i c a r e s e d e s f ă ş o a r ă l a n i v e l u l u n u i compartiment, cât mai ales la nivelul aplicaţiilor specializate în vederea realizării unui documentcomplex, precum şi gestionării complexităţii  lumii documentelor într-o organizaţie. Integrarear e r e z i n t ă   e t a p a   f i n a l ă   a   p r o c e s u l u i   b i r o c r a t i c   o p t i m i z a t   î n   ca r e   c o l a b o r a r e a   d i n t r e   u t i l i z a t o r u l mijloacelor birocratice şin informaticieni este strict necesară.Sistemele birocratice reprezintă echipamente utilizate pentru crearea, arhivarea, procesareaşi comunicarea de informaţii în cadrul unui mediu de afaceri. Această informaţie poate fi produsă,mltiplicată şi transmisă manual, electric sau electronic.Creşterea rapidă a sectorului de servicii, începută la mijlocul anilor 70 a oferit o nouă piaţă pentru sistemele birotice sofisticate. Odată cu încorpoararea în cadrul echipamentelor de birou amicrochipurilor şi a microcircuitelor a fost ştearsă bariera dintre computer şi celelalte echipamente.Cele mai moderne echipamente de birou- inclusiv maşinile de scris, echipamentele de dictare, faxul,copiatoarele, calculatoarele, precum şi sistemele informatice – conţin microprocesoare.În acelaşi timp, computerele – şi cele de sine stătătoare şi cele legate la reţea – şi programelesoftware sopecializate preiau sarcini cum ar fi transmiterea fax, poşta vocală şi

telecomunicaţiile,care altădată erau executate de echipamente disparate. De fapt, computerul a preluat funcţia maşiniide scris, a tehnicilor manuale de contabilitate etc