Şcoala Antreprenorială şi Managerială

ANTREMAN

VIZIUNEA ŞI STRUCTURA UNUI

PLAN DE AFACERI DE START-UP

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

Prof. univ. dr. George Pleşoianu

August 2012

Recomandare: pentru afaceri inovative în domeniul producţiei şi

serviciilor complementare dedicate unor noi cerinţe de piaţă sau încă

insuficient acoperite.

2

NOTĂ INTRODUCTIVĂ

Această abordare metodologică reprezintă un model de plan de afaceri de start-up,

care se adresează cursanţilor Şcolii ANTREMAN, având o utilitate ridicată pentru

elaborarea şi implementarea cu succes a planurilor de afaceri elaborate în echipă.

Framework-ul planului de afaceri este organizat astfel încât să reprezinte un ghid

accesibil şi sistematic pentru cursanţii care au în vedere lansarea unor afaceri de

dimensiuni medii şi intrarea în grupuri de tip cluster pentru activităţi complementare,

solicitate în piaţă. Acest plan de afaceri este structurat în opt părţi, în care sunt abordate

principalele puncte-cheie pentru lansarea şi dezvoltarea unei afaceri de dimensiuni medii.

Prima parte a planului de afaceri face referire la ideea de afaceri, în cadrul căreia sunt

prezentate sumar tipul de produse şi/sau servicii care vor fi oferite, modelul de afaceri,

locaţia şi aria geografică a viitoarei afaceri, precum şi motivarea viabilităţii afacerii. A

doua parte prezintă echipa de management al afacerii, făcând referire la aptitudinile şi

capabilităţile fiecărui membru, care califică echipa pentru obţinerea de performanţă

economică şi de altă natură. Partea a treia face referire la necesarul de resurse pentru

demararea şi dezvoltarea afacerii, analizând atât resursele disponibile, cât şi necesarul

neacoperit de resurse şi mijloacele de obţinere. Partea a patra prezintă planul financiar

al afacerii şi previziunile fluxurilor financiare. Partea a cincea face referire la piaţa-ţintă

a viitoarei afaceri, prezentând domeniul de piaţă în care va acţiona firma şi principalele

politici de marketing care vor facilita accesul pe piaţă şi generarea de vânzări profitabile.

Partea a şasea prezintă planul de organizare efectivă/operaţională a afacerii,

concretizând modul în care vor fi organizate procesele şi procedurile şi modul în care va

fi asigurat un management operaţional sistematic şi consecvent. Partea a şaptea face

referire la sistemele de monitorizare şi control ale noii afaceri, detaliind planurile de

monitorizare a calităţii produselor şi/sau serviciilor, controlul bugetar şi financiar ş.a.

Ultima parte reprezintă sinteza planului de afaceri, care coagulează argumentele-cheie

pentru care se consideră că afacerea este viabilă şi sustenabilă.

Acest model de plan de afaceri are un grad mediu de dificultate în elaborare şi

implementare, adresându-se cursanţilor ANTREMAN care îşi propun lansarea şi

3

dezvoltarea de afaceri inovative în domeniul producţiei şi serviciilor complementare

dedicate unor noi cerinţe de piaţă sau încă insuficient acoperite în prezent.

Prof. univ. dr. Ovidiu NICOLESCU

Prof. univ. dr. George PLEŞOIANU

4

Viziunea şi structura unui plan de afaceri de START-UP

1. Ideea de afacere

1.1 Tipul propus de afacere, de produse şi servicii care vor fi oferite

Ideea de afacere este o parte introductivă şi preliminară a PA, care indică în

termeni simpli:

tipul de afacere vizat: profil, domeniu, poziţionare, locaţie, resurse, oportunităţi

ş.a.;

statutul profesional al viitorului întreprinzător;

gama de produse şi/sau servicii care vor fi oferite şi

motivaţiile esenţiale ale iniţierii afacerii: independenţă, profituri rapide,

notorietate, cunoştinţe în domeniu, experienţă şi înclinaţii pentru profilul ales ş.a.

1.2 Modul de lucru (descrierea succintă a modelului de afaceri)

modul în care se va derula afacerea şi impactul estimat asupra

consumatorilor/utilizatorilor;

poziţionarea favorabilă într-un segment/nişă de piaţă;

marjele de profit estimate;

experienţa şi capabilităţile echipei intreprenoriale.

În această etapă, nu este necesară detalierea modelului de afaceri, întrucât acesta

va fi dezvoltat în PA.

1.3 Locaţia şi aria geografică de funcţionare a afacerii

aria geografică în care se va desfăşura activitatea;

zona din care provin clienţii;

profilul clienţilor potenţiali şi cu intenţii declarate.

Framework pragmatic, suficient de flexibil pentru a se adapta la o gamă largă de

domenii de afaceri şi de factori, care trebuie luaţi în considerare pentru reuşita

unei afaceri, dar şi în funcţie de tipul de investitor.

5

1.4 Prezentarea pieţei şi a clienţilor

tipologia clienţilor interesaţi de produsele/serviciile oferite, captivi şi potenţiali;

gradul de maturitate şi disponibilitate ale pieţei ţintite (2-3 eşantioane).

1.5 Motivarea viabilităţii afacerii

argumentarea succintă a factorilor care vor determina viabilitatea afacerii: creştere,

continuitate, sustenabilitate;

estimarea evoluţiei vânzărilor din piaţa ţintită şi simularea primelor 2-3 etape de

dezvoltare.

2. Întreprinzători şi proprietari ai afacerii

partenerii, acţionarii şi/sau asociaţii fondatori;

calificările şi experienţele relevante ale fiecăruia;

echipa de start-up.

Alte detalii despre personalul-cheie

Precizare: În cazul unei afaceri în care este implicată doar o singură persoană,

aceasta poate include un CV şi un profil personal al întreprinzătorului/managerului.

În cazul unor parteneriate, cu un număr mai mare de asociaţi şi/sau acţionari

implicaţi în desfăşurarea activităţilor, vor trebui prezentate rolul şi pregătirea relevantă a

fiecăruia.

2.2 Motivaţia pentru demararea afacerii

circumstanţele şi factorii determinanţi care au contribuit la decizia demarării

afacerii;

intenţia unei schimbări radicale a orientării în carieră/viaţă, care aspiră spre

independenţă, satisfacţie personală şi securitate financiară;

sesizarea unor oportunităţi apărute în piaţă, pe care viitorul întreprinzător

consideră că le va putea valorifica.

6

2.3 Estimarea aptitudinilor şi a capabilităţilor disponibile şi identificarea

nevoilor de dezvoltare

aptitudini şi capabilităţi necesare pentru derularea afacerii în condiţii de

eficienţă şi sustenabilitate şi estimările privind acoperirea cerinţelor sau

necesitatea atragerii de personal calificat;

aptitudinile şi capabilităţile pe care le deţine echipa de start-up şi dacă mai

este necesar training şi dezvoltare profesională;

sesizarea decalajelor dintre aptitudinile/capabilităţile necesare şi cele deţinute;

estimarea perioadei necesare pentru obţinerea competenţelor dorite şi

compensarea decalajelor existente.

3. Necesarul de resurse

evaluarea necesarului minim de investiţii de capital al afacerii, alte resurse

necesare şi motivaţia necesităţii acestora încă de la începutul afacerii;

listarea resurselor de start cu menţiunea că întreprinzătorul trebuie să facă

diferenţa între resursele dorite şi cele care sunt esenţiale şi strict necesare

pentru înfiinţarea şi derularea afacerii în prima etapă.

3.1 Resurse

Este important să se listeze toate resursele care sunt deja disponibile şi să li se dea

o valoare, deoarece ele vor constitui parte din capitalul uman al întreprinzătorului.

Sunt avute în vedere principalele categorii de resurse:

umane;

informaţii + cunoştinţe;

tehnico-materiale;

financiare şi

de marketing/vânzări.

Cerinţe referitoare la resurse:

Cerinţe privind localizarea afacerii – posibilităţi existente şi modificări

etapizate necesare;

Cerinţe privind transportul şi disponibilitatea personalului, inclusiv a

celui part-time sau cu activitate la domiciliu;

7

Necesarul de personal în evoluţie;

Cerinţe privind necesitatea asigurărilor profesionale şi a altor măsuri de

diminuare a riscurilor.

4. Planul financiar

4.1 Planurile bugetare şi previziunile fluxurilor financiare

Precizări iniţiale:

Pentru afacerile de tip microîntreprindere şi întreprindere mică, care operează,

de regulă, cu fluxuri reduse de numerar, atât la vânzări cât şi la achiziţii, planul

bugetar şi previziunea fluxurilor financiare pot fi consolidate într-un singur document;

Planul bugetar estimează şi coordonează veniturile şi cheltuielile pe categorii şi

le detaliază în funcţie de perioadele în care sunt facturate produsele/serviciile şi respectiv

achitate bunurile sau serviciile achiziţionate, conform termenelor de plată convenite.

Fluxul financiar, denumit şi cash-flow, va fi un document separat, care va

reflecta situaţia reală a încasărilor şi plăţilor, ca instrument de coordonare şi monitorizare

pe diverse perioade (săptămână, lună, trimestru etc) (a se vedea model anexat).

4.2 Analiza pragului de rentabilitate (break-even) şi planificarea profitului

Estimarea duratei de atingere a pragului de rentabilitate este o cerinţă

fundamentală pentru orice afacere, adică punctul de la care vânzările generează

o contribuţie suficientă pentru a acoperi deopotrivă costurile vânzărilor şi

costurile generale ale firmei.

Tot atât de important este şi ca întreprinzătorul să poată cuantifica realist marjele de

profit şi să previzioneze profiturile viitoare din vânzările anticipate (în general, pe

trimestre şi anual).

4.3 Valoarea capitalului disponibil şi resursele

Capitalul pe care întreprinzătorul îl investeşte în afacere poate fi, pe de o

parte, în bani, iar pe de altă parte în clădiri, echipamente, vehicule, materiale sau

chiar vad comercial sub forma unei baze de clienţi stabili şi noi contactaţi şi care au

făcut promisiuni de cumpărare.

8

4.4 Finanţarea suplimentară şi sursele potenţiale de fonduri

Diferenţa de finanţare necesară pentru lansarea şi derularea afacerii şi sursele atrase:

parteneriate, business-angels, granturi ş.a.;

Detalierea sumelor suplimentare faţă de cele disponibile, necesare pentru demararea

şi funcţionarea în prima etapă a afacerii, precum şi modalităţile de utilizare raţională a

acestora.

5. Marketing (cercetarea, evaluarea şi cuantificarea pieţei disponibile)

Domeniul de piaţă în care va acţiona noua afacere şi politici de marketing ale

firmei, care să faciliteze intrarea pe piaţă şi să genereze relativ rapid vânzări

profitabile (preţ, servicii suplimentare, promptitudine, adaptare la cerinţe

specifice ş.a.).

5.1 Piaţa ţintă şi aria de acţiune

Argumentarea căilor prin care întreprinzătorul a definit şi localizat piaţa căreia îi sunt

destinate bunurile şi serviciile lui, precum şi delimitarea fizică şi geografică a ariei

în care firma vinde produse/servicii.

Identificarea oportunităţilor din piaţă şi a modalităţilor de valorificare a acestora,

astfel încât firma să-şi poată diferenţia produsele/serviciile faţă de cele ale

competitorilor.

5.2 Studiul/cercetarea de piaţă

Rezultatele investigării şi analizelor sectorului/domeniului/industriei în care se va

derula noua afacere;

Cercetarea de piaţă trebuie să obţină informaţii cu privire la natura, dimensiunile şi

stadiul de acoperire a cerinţelor pieţei, cererea de piaţă neacoperită şi identificarea

competitorilor.

Cu privire la cercetarea pieţei, fiecare investitor potenţial va fi preocupat în

final de răspunsurile la următoarele întrebări:

Ce studii/cercetări de piaţă au fost făcute până în prezent şi dacă pot

fi accesate?

Ce alte cercetări de piaţă suplimentare mai trebuie făcute înainte ca

afacerea să fie lansată?

9

5.3 Identificarea elementelor specifice ale pieţei

Unele pieţe, în virtutea naturii lor, au caracteristici, tendinţe, modele sau influenţe

specifice. Exemple: sezonalitatea cererii, nivelul de exigenţă al consumatorilor,

cutume tradiţionale şi/sau produse regionale ş.a.

De aceea, managerii/întreprinzătorii trebuie să identifice influenţele şi

caracteristicile pieţelor, care vor influenţa, la rândul lor, nivelul vânzărilor, a veniturilor şi

a performanţelor afacerii.

5.4 Planul de marketing

Planul de marketing reprezintă viziunea metodologică a întreprinzătorului cu

privire la oportunităţile de piaţă. Planul de marketing este compus din patru elemente

esenţiale:

Produsul – se referă la bunurile şi serviciile oferite, scopul lor, calitatea,

trăsăturile care le diferenţiază, utilitatea, interesul pentru client ş.a.;

Preţul – reprezintă baza pentru comparaţia cu concurenţa;

Plasarea produselor/serviciilor – se referă la canalele de distribuţie, căutându-se

oportunităţile de piaţă, unde cererea nu este satisfăcută;

Promovarea – se referă la căile prin care produsele/serviciile vor fi cunoscute

clienţilor potenţiali, activităţile promoţionale având ca scop creşterea vânzărilor şi

extinderea dimensiunii afacerii.

5.5 Diferenţierea produselor/serviciilor

Creşterea şi dezvoltarea afacerii se bazează pe oferirea unor produse/servicii

care să se diferenţieze faţă de cele ale concurenţei.

Diferenţierile pot fi exprimate în termeni de calitate, preţ competitiv, durabilitate,

servicii suplimentare, facilităţi de cumpărare şi se bazează pe creativitate şi soluţii

inovative, care să asigure produse şi servicii adecvate, fapt care va facilita vânzarea

produselor/serviciilor pe o piaţă deschisă şi dinamică.

6. Implementarea propunerilor (organizarea efectivă/operaţională a

afacerii)

Pe baza planificării elementelor financiare şi de marketing ale viitoarei

afaceri, această secţiune a PA se concretizează în modul în care vor fi organizate

10

procesele şi procedurile şi modul în care va fi asigurat un management operaţional

sistematic şi consecvent.

Abordarea sistematică are în vedere următoarele categorii de resurse:

Sistemul metodologico-managerial (checklist metode şi tehnici utilizate);

Sistemul decizional (lista respectiv fişa decizională a întreprinzătorului);

Sistemul informaţional (lista principalelor documente şi informaţii utilizate; lista

suporturilor hard şi soft);

Sistemul organizatoric (organigramă, descrierea posturilor/fişele de post);

Sistemul resurselor umane (lista alocării pe structură a resurselor umane,

modalităţi de selecţie şi evaluare, modalităţi de motivare şi promovare).

7. Sisteme de monitorizare şi control

7.1 Planuri de monitorizare a calităţii produselor şi serviciilor

Metodele de monitorizare sunt diverse; se pot administra clienţilor chestionare

pentru feedback, se poate monitoriza frecvenţa reclamaţiilor, a produselor returnate ş.a.

Rata fidelizării clienţilor reprezintă, de asemenea, o modalitate de a monitoriza

gradul de satisfacţie al acestora şi este un element de creştere a numărului clienţilor

mulţumiţi.

7.2 Controlul bugetar şi financiar

Monitorizarea regulată a nivelurilor planificate de venituri şi cheltuieli, în

comparaţie cu cele care sunt atinse în realitate este imperativă, pentru păstrarea

controlului asupra finanţelor afacerii. Monitorizarea trebuie făcută cel puţin o dată pe

lună, la sfârşitul acesteia, astfel încât să se poată reacţiona, în mod operativ, în cazul

apariţiei unor probleme şi rezolvării acestora prin soluţii adecvate.

7.3 Cuantificarea succesului afacerii şi evaluarea posibilităţilor de creştere

În acest mod se pot determina indicatorii de evaluare a profitului pe care îl aduce

afacerea, a costurilor generate şi de fidelizare a clienţilor.

Exemple

Evaluarea calităţii produselor/serviciilor de către clienţi;

Măsurarea ratelor de creştere a afacerii;

11

Compararea veniturilor şi cheltuielilor pe fiecare perioadă cu cele planificate;

Măsurarea ratei de satisfacere a clienţilor şi compararea cu realizările din trecut;

Evaluarea creşterii vânzărilor în funcţie de cheltuieli şi activităţile promoţionale;

Monitorizarea marjelor de profit la fiecare produs/serviciu ş.a.

8. Rezumatul şi/sau sinteza PA

Această secţiune se va elabora la final, iar argumentele-cheie pentru care se

consideră că afacerea este viabilă şi sustenabilă sunt rezumate şi reamintite sistematic.

Aceasta poate lua forma unei liste de puncte-cheie, fiecare reprezentând o cauză şi o

soluţie corespunzătoare pentru succesul estimat al afacerii.

De exemplu: “Considerăm că afacerea va fi profitabilă deoarece:

1. Deja avem un nucleu de clienţi fideli, care sunt satisfăcuţi de produsele/serviciile

oferite;

2. Nu avem niciun concurent direct în zona geografică a afacerii;

3. Dispunem de resursele şi capitalul necesar pentru a cumpăra X% din

echipamentul necesar, precum şi de capital de lucru pentru a finanţa primul an al

afacerii;

4. Echipa managerială şi operaţională deţine aptitudinile şi capabilităţile necesare

pentru a coordona cu succes această afacere;

5. Avem un contract pe termen lung cu o chirie modică pentru spaţiul ocupat de

firmă, care este adecvat desfăşurării activităţii actuale şi creşterilor estimate în

P.A.” ş.a.

BIBLIOGRAFIE

1. Butler, D., - Planificarea afacerii – Ghid de start, Editura Bic All, Bucureşti 2006;

2. Mullins, J.W. – Testarea unei idei de afaceri, Editura Bic All, Bucureşti 2007;

3. Nicolescu O., Nicolescu C., - Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici

şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti 2008;

4. Parks, S – Proiectarea unei noi afaceri săptămână cu săptămână, Editura Bic All,

Bucureşti, 2005.