PLAN DE ADMINISTRARE CA RADET 08.06.2015 VARIANTA · PLAN DE ADMINISTRARE AL REGIEI AUTONOME DE...

PLAN DE ADMINISTRARE AL

REGIEI AUTONOME DE DISTRIBUłIE A ENERGIEI TERMICE

RADET Bucureşti

In conformitate cu prevederile art. 30 alin. 1 din OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului(OUG) nr. 109/2011 privind guvernanŃa corporativă a întreprinderilor publice, modificată şi completată de prevederile OUG nr. 51/2013, Consiliul de AdministraŃie a elaborat Planul de

administrare a REGIEI AUTONOME DE DISTRIBUłIE A ENERGIEI TERMICE RADET Bucureşti, care urmează să fie supus spre aprobare Consiliului General al Municipiului Bucureşti.

1

Motto:

„Am acceptat mandatul pentru a genera schimbarea în bine a sistemului de alimentare

centralizată cu energie termică din Bucureşti !”

Declaratie privind administrarea societăŃii

în perioada mandatului

„Noi, Consiliul de AdministraŃie al REGIEI AUTONOME DE DISTRIBUłIE A ENERGIEI

TERMICE RADET , prezentăm convingerea noastră că obiectivele din contractul de administrare pot fi îndeplinite şi scopul de a transforma regia în societate comercială şi ulterior realizarea sistemului integrat de alimentare centralizată cu energie termică a Bucureştiului poate fi atins.

Atingerea acestui scop va garanta bucureştenilor siguranŃa confortului termic şi alimentării cu apă caldă, în condiŃiile respectării standardului de calitate a prestaŃiei şi cu un cost optim, suportabil şi predictibil.

Consiliul de AdministraŃie al REGIEI AUTONOME DE DISTRIBUłIE A ENERGIEI

TERMICE RADET este conştient de responsabilitatea care îi revine în această perioadă pentru a transforma regia într-o societate comercială eficientă şi performantă , care să lucreze pe baze economice reale şi care să satisfacă aşteptările Consiliului General al Municipiului Bucureşti ca unic acŃionar, dar şi pe cele ale celor peste 1.5 milioane de bucureşteni.

Respectând principiile bunei guvernanŃe corporative şi asigurând îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de eficientizare operaŃională, reorganizare structurală, optimizare a performanŃelor, durabilitatea activităŃii, dezvoltarea strategică pe termen lung, Consiliul de AdministraŃie este hotărât să îşi îndeplinească mandatul său cu responsabilitate, eficienŃă, transparenŃă, etică şi profesionalism faŃă de acŃionari, comunitate, mediul inconjurător, mediul de afaceri şi salariaŃi.”

2

CONSILIUL DE ADMINISTRAłIE

Nume si Prenume Functia Semnătura:

Gabriel Dumitraşcu Preşedinte

Andreea Miu Membru

Antonel Tănase Membru

Alin Chitu Membru

Marian Agiu Membru

3

SUMAR

Sumar executiv.........................................................................................................................4 Capitolul 1 Prezentarea RADET Bucureşti.........................................................................6 Capitolul 2 Analiza Diagnostic..............................................................................................9 Capitolul 3 Strategia RADET Bucureşti............................................................................42 Capitolul 4 Indicatorii şi criteriile de performanŃă..........................................................58 Abrevieri................................................................................................................................. 65

4

Sumar executiv Planul de administrare al Regiei Autonome de DistribuŃie a Energiei Termice – RADET Bucureşti a fost întocmit de către Consiliul de AdministraŃie(CA) numit prin Hotărârea Consiliului General al Municipiului Bucureşti(H.C.G.M.B.) nr. 35/2015. În baza prevederilor OrdonanŃei de UrgenŃă a Guvernului (OUG) nr. 109 /2011 privind guvernanŃa corporativă a întreprinderilor publice, Consiliul General al Municipiului Bucureşti(CGMB), în calitate de Autoritate publică tutelară a RADET Bucureşti a încheiat la data de 10.03.2015 contracte de mandat cu fiecare din membrii CA. Având în vedere obligaŃia instituită de art. 13 din OUG 109/2011, Consiliul de AdministraŃie a elaborat prezentul Plan de administrare ce include strategia de administrare pe durata mandatului pentru atingerea obiectivelor şi criteriilor de performanŃă stabilite în contractele de mandat, plan ce se va transmite CGMB , în vederea analizării şi aprobării. Din punct de vedere structural, Planul de administrare este împărŃit în mai multe capitole ce tratează următoarele aspecte: Capitolul 1 – Prezentarea RADET Bucureşti: include o prezentare succintă a RADET Bucureşti, a obiectului de activitate, a patrimoniului administrat. Astfel, sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică are ca beneficiari:

• aproximativ 570.000 apartamente cu peste 1.220.000 locuitori • 72% din locuitorii Municipiului Bucureşti se încălzesc prin sistemul centralizat de încălzire.

Acordarea unei subvenŃii din partea autorităŃii locale este condiŃionată de conectarea la reŃeaua RADET

• 5429 de instituŃii, obiective sociale şi agenŃi economici Sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică al Municipiului Bucureşti (SACET) este în proprietatea Municipiului Bucureşti. Capitolul 2 – Analiza Diagnostic: include o radiografie succintă a evoluŃiei principalilor parametri relevanŃi ai RADET Bucureşti din punct de vedere organizatoric, tehnic, comercial, financiar, nivel al investiŃiilor etc. în scopul înŃelegerii stadiului din care este preluată regia în scopul administrării de către noul Consiliu de AdministraŃie.

• Contractul de delegare a serviciului de furnizare energie termicǎ cu Primǎria Municipiului Bucureşti lipseşte.

• Proiectarea sistemului a fost realizată iniŃial pentru un necesar de energie termică de peste 4.000 de Gcal/h, iar în prezent, datorită reducerii treptate a necesarului de consum, s-a ajuns la valori orare maxime, înregistrate în perioada de iarnă, de numai 1.900 Gcal/h, urmând ca, pe măsura termoizolării locuinŃelor, consumul să se reducă.

5

• SituaŃia economico – financiară a RADET Bucureşti împiedică accesul la finanŃare în piaŃa liberă

• Nivel al subvenŃiei insuficient şi încasat cu foarte mare întârziere, preŃul reglementat mult sub costuri de producŃie, lipsa investiŃiilor care au generat o creştere accelerată a pierderilor tehnologice (mult peste limitele normate) generează probleme majore atât din perspectiva profitabilităŃii cât şi din perspectiva administrării disponibilităŃilor de trezorerie.

• Incepând cu anul 2014, Electrocentrale Bucureşti a instituit popriri în cuantum de 100% pe toate conturile RADET Bucureşti, iar pe contul tip escrow a fost în mod constant cuprinsǎ între 50 % şi 100% la data prezentei RADET Bucureşti a acumulat datorii importante către terŃi, inclusiv instituŃiile statului, bugetul de stat şi bugetele locale, înregistrând, în afarǎ de Electrocentrale Bucureşti, datorii în sumǎ de aproximativ 130.000.000 lei

• 99% din personalul RADET sunt membrii de sindicat. Sindicatul poate crea o presiune suplimentară pentru obŃinerea de beneficii cu impact negativ asupra rezultatelor (beneficiile la nivelul personalului nu sunt condiŃionate de îndeplinirea obiectivelor individuale)

Capitolul 3 – Strategia RADET Bucureşti: include planul efectiv de administrare pentru perioada mandatului punându-se accent atât pe definirea opŃiunilor posibile şi a strategiei alese, dependenŃa de condiŃionalităŃile de macromediu a căror evoluŃie va impune ajustarea planurilor strategice specifice şi planurile de implementare. Planul de administrare pleacă de la premiza continuării activităŃii. Această premiză poate fi asigurată numai dacă toate părŃile interesate (e.g. Primăria Bucureşti, creditorii şi acŃionarii acestora etc) îşi vor da concursul în implementarea unor soluŃii de rezolvare a situaŃiei de incapacitate de plată în care se află RADET. Capitolul 4 – Indicatorii şi criteriile de performanŃă: în acest capitol sunt definiŃi indicatorii şi criteriile de performanŃă ce urmează a fi monitorizaŃi în vederea atingerii strategiei propuse pentru regie. În cuprinsul planului de administrare au fost utilizate date şi informaŃii la care am avut acces, dintr-o varietate de surse, inclusiv rapoarte financiare, date furnizate de regie, rapoarte şi analize publice.

6

CAP. 1. PREZENTAREA RADET BUCUREŞTI

1.1. Date de identificare ale RADET Bucureşti

Regia Autonomă de DistribuŃie a Energiei Termice – RADET Bucureşti este furnizorul serviciului de alimentare cu căldură şi apă caldă a consumatorilor din Municipiul Bucureşti. RADET exploatează, întreŃine şi dezvoltă sistemul de alimentare centralizată cu energie termică din Municipiul Bucureşti (SACET) şi a fost înfiinŃată în baza Legii nr. 15/1990 de Primăria Municipiului Bucureşti prin Decizia nr. 1200/10.12.1990, prin reorganizarea Grupului Întreprinderilor de Gospodărie Comunală. Sediul social Bucureşti, Str. Cavafii Vechi nr. 15, sector 3, cod poştal 030254 Date de contact tel: 0372 148 000 (centrala), 021 313 99 06; fax: 021 312 30 18 Nr. de înregistrare Registrul ComerŃului

J40/195/1991 C.I.F RO361218

Cont RO87RNCB0074006423030001 - deschis la BCR – Filiala sector 3 RO55RNCB0074006423030092 - deschis la BCR – Filiala sector 3

Website www.radet.ro Capital social subscris şi vărsat

4 833 451 mii lei

RADET Bucureşti are ca obiect principal de activitate producŃia, transportul, distribuŃia şi

furnizarea energiei termice. 1.2 Obiectul de activitate al RADET Bucureşti RADET Bucureşti are ca obiect de activitate în Municipiul Bucureşti:

- Transportul şi distribuŃia energiei termice de la Centrale Electrice de Termoficare (CET-uri), atât sub forma de abur tehnologic pentru utilizări industriale, cât şi sub formă de apă fierbinte pentru încălzire; - Prepararea şi distribuŃia apei calde de consum - Exploatarea, întreŃinerea, revizia şi repararea instalaŃiilor specifice - Exploatarea, întreŃinerea şi repararea parcului propriu de autovehicule, echipamente, utilaje, etc - ConfecŃii, reparaŃii, recondiŃionări piese şi subansamble specifice - Exploatarea, întreŃinerea, revizia şi repararea staŃiilor de valorificare prin incinerare a reziduurilor menajere - ConstrucŃii montaj lucrări specifice - Activitatea de informatică - Calificarea, perfecŃionarea şi specializarea personalului etc.

1.3 ReŃeaua de infrastructură Infrastructura reprezintă un ansamblu tehnologic şi funcŃional ce cuprinde de fapt totalitatea construcŃiilor, instalaŃiilor, echipamentelor, dotările specifice şi mijloacele de măsurare din sistem-

7

SACET-prin care se realizează serviciul de producere, transport, distribuŃie şi furnizare al energiei termice şi apei calde către utilizatori, în condiŃii de eficienŃă şi la standarde de calitate.

Sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică al Municipiului Bucureşti se compune din: - surse de producere, inclusiv contorizarea energiei termice furnizate la nivel de sursă; - reŃelele termice primare - RTP, - puncte termice – PT şi staŃii termice – ST; - reŃele termice secundare - RTS ; Sursele de producere a energiei termice sunt: - centralele de cogenerare-CET-uri: Sud, Vest, Progresul, Grozăveşti (proprietatea ELCEN – Societatea Electrocentrale Bucureşti SA), Vest Energo ( proprietate privată), GriviŃa (proprietatea Primăriei Sectorului1); - centrală termică de zonă (CTZ) Casa Presei (în proprietatea Primăriei Municipiului Bucureşti); - 46 centrale termice de cvartal(CT) (aflate în proprietatea Primăriei Municipiului Bucureşti): CT Bucureştii Noi 13, CT Agronomie, CT Băneasa 1, CT Băneasa 2.CT Aleea Trandafirilor, CT Barbu Văcărescu, CT Dimitrov A1, CT Dimitrov B1, CT DorobanŃi, CT Floreasca, CT Amzei, CT Rossetti, CT Dr. Sion, CT 18 A, CT Dunărea, CT Mărăşeşti 11, CT Garaj, CT Luterana, CT Magheru 7, CT Desişului, CT Eroilor 1, CT Eroilor 2, CT Mărăşeşti 3, CT Mărăşeşti 6, CT Mărăşeşti 9 -10, CT Republicii, CT Scala, CT Ştirbei Vodă, CT Turturele, CT Turn Palat, CT Victoriei, CT Bucur, CT DirecŃie,CT Baciului, CT Cap. Bălan, CT Depou Ferentari, CT Ferentari 72, CT Ferentari Şcoală, CT Păunaşul Codrilor, CT Pavel Constantin, CT Stoian Militaru, CT Sălaj, CT Viilor, CT Vistea., CT Mozart, CT Protopopescu, ReŃelele termice primare – RTP reprezintă reŃelele termice prin care se transportă apa fierbinte de la CET-uri inclusiv de la CTZ Casa Presei la staŃiile termice şi punctele termice din sistem şi au o lungime de 490 km traseu cuprinzând două conducte pe traseu – tur şi retur- şi armăturile aferente. Sistemul de reŃele termice primare asigură alimentarea centralizată cu căldură din sursele de producere a acesteia. Acest sistem este realizat după principiul reŃelelor termice arborescente:

8

fiecare sursă de căldură îşi are propriul sistem de reŃele termice primare, aferent zonelor de consum arondate. Pe ansamblul Municipiului Bucureşti, sistemul de reŃele termice primare sunt integrate prin intermediul „unui inel”, care permite – atunci când este cazul – interconectarea lor. Inelul central de reŃele termice primare permite circulaŃia apei fierbinŃi fie într-un sens, fie în altul, după cum o impune situaŃia de moment. Pentru aceasta se închid/deschid anumite vane, în funcŃie de zonele acelor subsisteme care se doreşte a fi interconectate. Ca urmare, faŃă de funcŃionarea separată, a fiecărei surse centralizate de căldură cu propriul subsistem (areal de consum), la funcŃionarea interconectată, o sursă de căldură poate prelua – prin intermediul „inelului” de legătură – o cotă parte din /toŃi consumatorii aferenŃi altei surse de alimentare cu căldură. Temperatura apei fierbinŃi se stabileşte în funcŃie de caracteristicile sistemului şi poate avea valori cuprinse între 115-70 grade C pe tur şi 70 -55 grade C pe retur. StaŃiile termice (ST); puncte termice (PT) ce aparŃin sistemului de distribuŃie sunt în număr de 1059, ele asigură interfaŃa între reŃeaua termică primară şi instalaŃiile consumatoare de energie termică. StaŃia/Punctul Termic (ST/PT) reprezintă un ansamblu de echipamente şi instalaŃii prin care se realizează adaptarea parametrilor agenŃilor termici la necesităŃile consumului, prin transferarea energiei termice primare din reŃeaua termică primară în reŃeaua termică secundară a consumatorilor. StaŃiile termice au de regulă puteri termice cuprinse între 1,0-11,5 Gcal/h, iar punctele termice au puteri cuprinse între 0,5-1,3 Gcal/h. Punctele si Modulele Termice sunt amplasate în construcŃii independente supraterane sau în construcŃii termice subterane (independente sau în subsolul imobilelor). Prin intermediul lor se alimentează cu energie termică unul sau mai mulŃi consumatori (urbani/dotaŃii). ReŃele termice secundare - RTS – reprezintă reŃelele termice prin care se transportă apa caldă din staŃiile termice şi punctele termice din sistem la utilizatori şi au o lungime de 702,87 km de traseu în termoficare şi 50,48 km la centrale termice cuprinzând două conducte pentru încălzire- tur şi retur-, o conductă de furnizare apă caldă de consum şi o conductă de recirculare a apei calde de consum. Energia termică consumată este înregistrată de contoare termice la consumatori. Temperatura apei calde pentru circuitul de încălzire este de 95 grade C pe tur şi 75 grade C pe retur, iar pentru circuitul de apa caldă de menajeră este 60 grade C. Pentru producerea căldurii sub formă de apă fierbinte, sursele existente în Municipiul Bucureşti au o capacitate instalată totală de 4733 MWt (4070 Gcal/h). Din totalul instalat, capacitatea disponibilă este 3695 MWt (3177 Gcal/h), reprezentând cca. 78% din totalul instalat. În tabelul de mai jos sunt prezentate capacităŃile instalate/ disponibile pentru producerea căldurii sub formă de apă fierbinte, pe tipuri de surse.

9

RADET Bucureşti asigură operarea şi întreŃinerea infrastructurii (sistemului) compus din:

ReŃele termice primare Km. Conductă 996,781 ReŃele termice secundare

DistribuŃie Km. Conductă 2.762,336 Centrale termice Km. Conductă 201,91

Puncte termice Urbane Buc. 592 DotaŃii Buc. 73

StaŃii centralizate Urbane Buc. 35 DotaŃii Buc. 4

Module termice Urbane Buc. 265 DotaŃii Buc. 44

Centrale termice de cvartal Buc. 46 Contoare clienŃi Buc. 35922 Centrală termică (Casa Presei Libere) Buc. 1

Sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică are ca beneficiari: -aproximativ 570.000 apartamente cu peste 1.220.000 locuitori -5429 de instituŃii, obiective sociale şi agenŃi economici Sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică al Municipiului Bucureşti (SACET) este în proprietatea Municipiului Bucureşti. CAP. 2 ANALIZA DIAGNOSTIC 2.1. PiaŃa producerii energiei termice din Municipiul Bucureşti

PiaŃa producerii energiei termice din Municipiul Bucureşti este o piaŃă guvernată doar de relaŃia comercială dintre RADET Bucureşti şi producători. În acest context, producătorii sunt dependenŃi de distribuŃie, având posibilităŃi limitate în a-şi vinde energia termică către alŃi consumatori, poate doar către consumatori mici aflaŃi în vecinătatea centralelor.

PiaŃa producerii energiei termice este o piaŃă puternic controlată în sensul în care un singur producător, respectiv ELCEN – Societatea Electrocentrale Bucureşti produce cca. 90% din necesarul de energie termică al Municipiului Bucureşti. Centralele ELCEN au o capacitate mare de producŃie, ce ar putea asigura necesarul de energie termică al Municipiului Bucureşti, doar că datorită cererii în scădere de energie termică la nivelul clienŃilor casnici şi non-casnici, ELCEN nu poate produce energie termică la nivelul maxim posibil indicat de capacitatea funcŃională a centralelor sale. Capacitatea maximă neutilizată a fost de 38%. CeilalŃi producători de energie termică sunt: - S.C. Vest Energo S.A. - S.C. CET GriviŃa S.R.L. - Universitatea Politehnică Bucureşti

10

- RADET Bucureşti CapacităŃile instalate/disponibile pentru producerea căldurii sub formă de apă fierbinte:

Nr. crt.

Denumirea Instalată Disponibilă

Gcal/h Gcal/h 1

CET uri ELCEN

CET Sud 770 770 2 CET Vest 410 380

3 CET Grozăveşti

280 280

4 CET Progresul 460 450

6 Total ELCEN 1920 1880

7 CET uri private

CET GriviŃa 44.72 20

8 CET Vest Energo 45.62 45.62

9 CT Casa Presei 80 70 10 Total General 2090.34 2015.62

Structura capacităŃilor disponibile în sursele SACET la nivelul anului 2014 sunt:

Producător Surse Energie termică [Gcal/h]

Debit hidraulic

[t/h] Societatea Electrocentrale S.A. Sud 770 22.500

Grozăveşti 280 7.500 Vest 380 15.000 Progresu 450 10.000 Total 1880 55.000

Societatea Vest Energo S.A. Vest Energo 45.6 1000 Societatea CET GriviŃa S.R.L. GriviŃa 20 800 Universitatea Politehnică Bucureşti UPB RADET Bucureşti Casa Presei Libere 70 850 Total disponibil Municipiul Bucureşti 2015.6 57.650

2.2 Analiza poziŃiei competitive

RADET Bucureşti este unicul operator al sistemului public de alimentare cu energie termică în Municipiul Bucureşti, asigurând 72% din necesarul de energie termică al Municipiului Bucureşti

11

pentru cca. 1.2 milioane locuitori. 95% din consumatori sunt de tip casnic, restul fiind de tip social şi industrial (instituŃii publice şi agenŃi economici) Locuitorii Municipiului Bucureşti se încălzesc prin următoarele variante: - 72% - sistemul centralizat de încălzire - 5% - centrale termice de apartament - 5% - centrale termice de bloc - 18% - sobe 2.3. PiaŃa transportului distribuŃiei şi furnizării energiei termice din Municipiul Bucureşti Cererea şi oferta PiaŃa transportului, distribuŃiei şi furnizării energiei termice din municipiul Bucureşti este o piaŃă de monopol, întrucât R.A.D.E.T. este singurul operator care prestează acest serviciu, în sistem centralizat, la nivelul municipiului Bucureşti, reŃeaua fiind de utilitate publică. Unele excepŃii, existente în zonele limitrofe producătorilor de energie termică, prezintă un caracter relativ, cu oscilaŃii ale cantităŃilor livrate de la o perioadă la alta, considerate nereprezentative; livrările limitrofe reprezintă doar 0,5%-0,6% din consumul total de energie termică la nivelul municipiului Bucureşti.

Pe această piaŃă, indicele Herfindahl-Hieschman (IHH) este de 9900,5 35, aproape de nivelul de 10.000 care corespunde unui monopol pur. Această piaŃă nu este una competitivă, întrucât lipseşte componenta potrivit căreia consumatorul poate să îşi aleagă liber furnizorul de energie termică; pe această piaŃă consumatorul devenit „captiv” cumpără energia termică de la un singur furnizor, respectiv R.A.D.E.T., la preŃ reglementat .

În situaŃia unei pieŃe realmente competitivă şi transparentă, existenŃa mai multor furnizori poate constitui un aspect cu rol esenŃial în buna funcŃionare a pieŃei, întrucât aceştia îşi pot însuşi riscurile şi îşi pot asuma responsabilităŃile pe care consumatorii nu şi le doresc. Deschiderea spre concurenŃă a acestei pieŃe este obstrucŃionată, în primul rând, de natura tehnică a reŃelei de transport şi distribuŃie, care se constituie ca o reŃea unică la nivelul municipiului Bucureşti. Dată fiind tehnologia specifică de transport şi distribuŃie a energiei termice, există o condiŃie intrinsecă de monopol (numit şi monopol natural) care costituie o limitare în formarea unei pieŃe perfect concurenŃiale. Alimentarea cu energie termică a majorităŃii consumatorilor se face printr-o singură conexiune fizică, iar R.A.D.E.T., care are în administrare această reŃea, este „de facto” un monopol, care nu permite producătorilor să intre într-o relaŃie directă cu consumatorii finali. Mai mult, structura de oligopol a furnizorilor precum şi modelul în care serviciul public este subvenŃionat de către autorităŃile locale crează impedimente structurale suplimentare în crearea unei pieŃe competitive.

Pe piaŃa de transport, distribuŃie şi furnizare a energiei termice, R.A.D.E.T. se manifestă, pe de o parte, în cadrul relaŃiilor de vânzare (furnizare sau comercializare) a energiei termice către consumatorii finali, iar pe de altă parte, în cadrul diverselor tipuri de servicii cum sunt transportul şi distribuŃia energiei termice. Primăria Municipiului Bucureşti, în calitate de proprietar al reŃelei, are un rol teoretic de absorbŃie a unor riscuri prin garantarea investiŃiilor efectuate în sistemul integrat care deserveşte întregul teritoriu al minicipiului Bucureşti astfel încât acesta să

12

funcŃioneze la parametri tehnici şi de cost optimi, rol pe care şi-l asumă doar parŃial, iar A.N.R.S.C. este autoritatea care reglementează domeniul.

Cererea de energie termică este dată, în principal, de consumatorii casnici, persoane fizice. La nivelul municipiului Bucureşti s-a redus consumul de energie termică; proiectarea sistemului a fost realizată iniŃial pentru un necesar de energie termică de peste 4.000 de Gcal/h, iar în prezent, datorită reducerii treptate a necesarului de consum, s-a ajuns la valori orare maxime, înregistrate în perioada de iarnă, de numai 1.900 Gcal/h, urmând ca, pe măsura termoizolării locuinŃelor, consumul să se reducă.

2.4 Analiza de tip PEST Analiza de tip PEST reprezintă o analiza a impactului şi a tendinŃelor generale ale mediului

extern, privită prin prisma factorilor politici, economici, sociali şi tehnologici care ar putea afecta dezvoltarea strategică a unei afaceri. 2.4.1 Factorii politici - legislativi

Cadrul legislativ care guvernează serviciile publice de alimentare cu energie termică în sistem centralizat poate fi structurat astfel: (i) LegislaŃie generală - Codul fiscal - Codul muncii - Legea societăŃilor - GuvernanŃa corporativă a întreprinderilor publice (ii) Cadrul legislativ în domeniul energiei - Legea energiei electrice (care include prevederi specifice şi pentru energia termică produsă în cogenerare) - Legea privind utilizarea eficientă a energiei (creşterea performanŃei energetice a blocurilor de locuinŃe) - Strategia energetică a României (iii) LegislaŃie secundară - Reglementări şi coduri tehnice emise de autorităŃi naŃionale şi locale: ANRE, ANRSC, AMRSP (CGMB) -contracte – cadru propuse de ANRE, respectiv ANRSC (Ordinul ANRSC nr. 483/2008 privind aprobarea Contractului – cadru de furnizare e energiei termice) (iv) LegislaŃia privind proprietatea publică - ConstituŃia României - Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia - OG nr. 112/2000 privind scoaterea din funcŃiune, casarea şi valorificarea activelor corporale care alcătuiesc domeniul public al Statului şi al unităŃilor administrativ – teritoriale (v) LegislaŃia privind administrarea serviciilor publice - Legea nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilităŃi publice - Legea nr. 325/2006 privind serviciul public de alimentare cu energie termică - HG nr. 745 / 2007 privind aprobarea Regulamentului privind acordarea licenŃelor în domeniul serviciilor comunitare de utilităŃi publice

13

(vi) Alte acte normative care reglementează organizarea şi funcŃionarea RADET Bucureşti - Decizia Primăriei Municipiului Bucureşti nr. 1200/1990 privind înfiinŃarea Regiei Autonome de DistribuŃie a Energiei Termice Bucureşti - Hotărâri ale Consiliului General al Municipiului Bucureşti privind aprobarea organigramei, numărului total de posturi, statului de funcŃii şi Regulamentului de Organizare şi FuncŃionare a Regiei Autonome de DistribuŃie a Energiei Termice Bucureşti

Reglementările guvernamentale şi politice pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra mediului de afaceri şi a economiei în general. Factori politici – legislativi care afectează negativ activitatea RADET Bucureşti sunt: - contractul cadru de furnizare a energiei termice emis de ANRSC - contractul cadru de vânzare cumpărare a energiei termice emis de ANRE

Conform contractului cadru, RADET poate să pretindă penalităŃi de la clienŃii săi abia după 45 de zile de la întocmirea facturii aferente lunii precedente. Producătorii de energie termică în cogenerare cu cea electrică pot pretinde de la RADET penalităŃi după 45 de zile de la facturare. 2.4.2 Factori economici

Economia României, se află într-o perioadă de creştere din anul 2012. Acest lucru nu este încă resimŃit semnificativ şi de către RADET Bucureşti, mai ales prin diminuarea consumului de energie termică la nivelul consumului. Ca urmare a unor erori de sistem, consumul industrial a scăzut dramatic faŃă de perioada anterioară. În acelaşi timp, calitatea incertă a serviciilor RADET a determinat un val semnificativ de debranşări de la sistemul centralizat de alimentare cu energie termică. În ultima perioadă, ca urmare a aplicării măsurilor de reducere şi optimizare a consumurilor energetice cuprinse în planul de creştere a eficienŃei energetice consumul de energie termică se înscrie pe un trend descendent. Disponibilitatea creditului

Riscul de lichiditate se menŃine ridicat în România, principalele instituŃii de credit şi-au redus expunerea la nivel de grup faŃă de România. Având în vedere situaŃia economico – financiară a RADET Bucureşti, există riscuri majore (practic imposibilitate) pentru accesarea unui credit, fără garanŃii din partea autorităŃii tutelare. Ratele dobânzilor

Ratele dobânzii de politica monetară s-au redus treptat de la 10,25 % în decembrie 2008 la 5,25% în mai 2013. În prezent rata dobânzii obtenabile de RADET la creditele în lei poate fi în jur de 1%, iar la creditele în euro în jur de 2%. Dobânzile practicate în prezent de către bănci ar permite posibilitatea angajării de credite pentru finanŃarea parŃială a unor obiective de investiŃii. Rata inflaŃiei

Conform Comisiei NaŃionale de Prognoză, inflaŃia este pe un trend descendent de la 8,1% în 2010 la 3,4% în 2014, în 2015 se prognozează o rată a inflaŃiei de 3,1% iar în 2016 inflaŃia este estimată la nivelul de 2,8%. Cu cât inflaŃia este mai mică, cu atât puterea de cumpărare este mai mare, cu influenŃe pozitive pentru activitatea regiei. Rata şomajului

La sfârşitul lunii iulie 2014, rata şomajului a înregistrat la nivel naŃional o valoare de 5,09%, mai mare cu 0,22% decât în luna iunie a anului 2014 şi mai mică cu 20% decât cea din luna iulie a anului 2013.

În Municipiul Bucureşti, rata şomajului este de 2,04% (22 284 şomeri) la data de 28.02.2014, în scădere faŃă de luna ianuarie cu 0,01% şi la jumătate faŃă de media naŃională. Fiscalitatea

14

Impozitul pe profit rămâne la nivelul de 16% pentru anul 2015, cota TVA este de 24%. Măsurile de relaxare fiscală anunŃate pot modifica în mod favorabil fluxul de numerar.

Conform Comisiei NaŃionale de Prognoză, cursul de schimb lei/euro este aşteptat să varieze în jurul valorii de 4,45 RON/Euro în 2015 prin întărirea monedei naŃionale faŃă de moneda Euro.

Riscul valutar poate fi prezent în ceea ce priveşte achiziŃiile şi investiŃiile în măsura în care acestea se reiau şi devin semnificative ca volum. 2.4.3 Factori socio – culturali În această categorie se includ: - structura socială a populaŃiei - ocrotirea sănătăŃii - învăŃământul - cultura - ştiinŃa - mentalitatea cu influenŃă directă sau indirectă asupra regiei.

Un impact deosebit asupra regiei o are învăŃământul, care contribuie direct la îmbunătăŃirea structurii socio-profesionale a populaŃiei. Factorii socio – culturali care influenŃează activitatea regiei sunt: (i) Pregătirea forŃei de muncă

În ultimul timp, s-au redus specializările tehnice şi implicit şi cererea forŃei de muncă în special în domeniul tehnic. La nivelul RADET, este nevoie de sudori, electricieni, instalatori, mai ales că structura personalului pentru aceste meserii este aproape de vârsta de pensionare. Va fi foarte dificil să se asigure înlocuirea personalului existent după vârsta de pensionare, Ńinând cont că în prezent vârsta medie a personalului angajat în RADET este de 48 de ani şi 4 luni. (ii) Organizarea sindicală 99% din personalul RADET sunt membri de sindicat. Sindicatul poate crea o presiune suplimentară pentru obŃinerea de beneficii cu impact negativ asupra rezultatelor. Trebuie obŃinut un echilibru între performanŃele individuale şi remuneraŃia muncii. În prezent, beneficiile la nivelul personalului nu sunt condiŃionate de îndeplinirea obiectivelor individuale. 2.4.4 Factori tehnologici Se referă la nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziŃionate, calitatea cercetărilor tehnice la care regia are acces, numărul şi nivelul licenŃelor şi brevetelor înregistrate, etc. Cum tehnologia este în continuă schimbare, inovaŃia este singurul factor prin care se poate obŃine pe termen lung avantajul competitiv sustenabil. La nivelul RADET Bucureşti, există o preocupare pentru modernizarea punctelor termice, pentru implementarea unui sistem automatizat de monitorizare în timp real a consumurilor la nivel de puncte termice, asociaŃii de proprietari, etc. şi de implementare a unui sistem de management integrat.

15

2.5 Factori critici de succes - Amânarea implementării paşilor ,,SoluŃiei ReŃinute” pentru Municipiul Bucureşti, prevăzută la Art. 4 din Memorandumul cu tema ,,Realizarea serviciilor publice de alimentare cu energie termică prin sistem de alimentare centralizată cu energie termică integrat (SACET) în Municipiul Bucureşti şi Municipiul ConstanŃa”, aprobat în şedinŃa Guvernului României din data de 27.03.2013, pentru realizarea serviciului public de alimentare cu energie termică prin intermediul unui sistem de alimentare centralizată cu energie termică („SACET”) integrat - producere, transport, distribuŃie şi furnizare - Lipsa resurselor financiare pentru investiŃii în redimensionarea urgentă a reŃelelor şi diminuarea pierderilor de agent termic de pe reŃeaua de transport şi distribuŃie - Amânarea proceselor de regândire şi reconfigurare a designului sistemului integrat de alimentare centralizată cu energie termică şi a proceselor economico-financiare, incluzând aici politicile de tarifare şi deciziile de aşezare a acestora pe baze economice reale - Descreşterea numărului de branşări 2.6 Analiza forŃelor competitive (Analiza de tip PORTER) 2.6.1 Rivalitatea între concurenŃii existenŃi PieŃele relevante pentru RADET sunt: (i) PiaŃa producerii de energie termică Pe acest segment, RADET are o cotă de piaŃă de 5%, dar beneficiază de o poziŃie privilegiată în raport cu ceilalŃi jucători, fiind singurul producător care cumpără energia termică de la toŃi ceilalŃi producători. RADET reprezintă pentru ceilalŃi producători de energie termică piaŃa de desfacere, cu alte cuvinte RADET Bucureşti nu are concurenŃă reală pe această piaŃă. (ii) PiaŃa de transport, distribuŃie şi furnizare a agentului termic pentru încălzire RADET Bucureşti este unicul operator pe această piaŃă, deŃinând o poziŃie de monopol. Conducerea RADET apreciază faptul că sistemul centralizat în comparaŃie cu soluŃia individuală are avantajul de a produce eficient energie termică (de multe ori şi energie electrică, prin cogenerare) la un preŃ mult mai mic. Se poate demonstra că factura anuală de energie termică pentru un apartament alimentat în sistem centralizat este mult mai mică decât cea a unui apartament cu centrală individuală. Mai mult, sistemul de alimentare centralizată cu energie termică nu prezintă riscuri pentru proprietarii de apartamente, pe când o centrală individuală pe gaze, de exemplu, reprezintă un risc permanent de explozie sau asfixiere. De asemenea, centrala de apartament poluează direct mediul înconjurător, pe când majoritatea centralelor electrice de termoficare se află la marginea oraşelor. CET-urile sunt obligate să respecte cu stricteŃe cerinŃele Uniunii Europene în ceea ce priveşte emisiile de gaze cu efect de seră, pe când centralele individuale nu se supun unor astfel de constrângeri. Politica Uniunii Europene este îndreptată spre promovarea sistemelor de termoficare ca o soluŃie optimă pentru economia de resurse şi pentru protecŃia mediului, în condiŃiile în care energia termică este produsă, de regulă, în cogenerare cu cea electrică. Astfel, termoficarea trebuie privită şi analizată nu din perspectiva unei constrângeri impuse consumatorilor pe termen mediu şi lung, ci în perspectiva creşterii preŃului cu amănuntul pentru gazele naturale, aşa cum se întâmplă în toate Ńările membre ale Uniunii Europene. Având în vedere ca atragerea de noi consumatori contribuie la eficientizarea funcŃionării sistemului de termoficare şi la îmbunătăŃirea performanŃelor economice ale acestui serviciu de

16

interes local (preŃuri mai mici pentru apă caldă şi căldură), RADET Bucureşti, cu sprijinul MunicipalităŃii, are în vedere acŃiuni de atragere şi încurajare a racordării la sistemul centralizat de alimentare cu energie termică a noilor consumatori, cu atât mai mult cu cât prin termoficare se asigură implementarea celor trei principii de bază: - durabilitate - competitivitate - siguranŃă, obiective fundamentale ale politicii Uniunii Europene în domeniul energiei pentru perioada de până în 2020, principii incluse de asemenea în Strategia Energetică a României pentru perioada 2011 – 2020. 2.6.2 Puterea de negociere a furnizorilor - Activitatea de achiziŃii este reglementată de legislaŃia specifică achiziŃiilor publice. Criteriul de selecŃie a celei mai bune oferte se face fie în funcŃie de oferta cu cel mai bun preŃ, fie de oferta cea mai avantajoasă din punct de vedere tehnic şi economic (în acest caz, se iau şi alte elemente în considerare, în afara celui mai mic preŃ) - Aproape toate bunurile şi serviciile achiziŃionate de RADET se găsesc pe pieŃe reglementate (ELCEN- energie termică, ENEL- energie electrică, GDF SUEZ- gaze naturale, APA NOVA- apa potabilă şi canalizare) şi pentru diverse materiale şi servicii conexe de pe pieŃele competitive. 2.6.3 Puterea de negociere a clienŃilor Puterea de negociere a clienŃilor este limitată pentru că: - Regia deŃine o poziŃie de monopol, practică tarife unice în condiŃiile în care se obligă să asigure un serviciu de calitate continuu accesibil tuturor consumatorilor. Tarifele practicate nu sunt negociate direct cu clienŃii, ci sunt avizate de ANRSC şi aprobate de Consiliul General al Municipiului Bucureşti. ClienŃii SACET pot opta pentru instalarea unor centrale de apartament sau de bloc, ca variantă alternativă pentru încălzire şi prepararea apei calde de consum, soluŃie care pare a fi nerecomandabilă din punct de vedere economic şi cu impact negativ asupra mediului. Oricum, prin alegerea unei astfel de variante, consumatorii nu beneficiază de nicio subvenŃie din partea autorităŃilor locale (o condiŃionare generată de acordarea unei subvenŃii doar celor care sunt conectaŃi în reŃeaua RADET) . 2.6.4 AmeninŃarea intrării de noi concurenŃi Accesul pe piaŃă a unor noi competitori în condiŃiile unei pieŃe de monopol este imposibilă.

2.6.5. AmeninŃarea produselor de tip substitut AmeninŃarea produselor de tip substitut este relativ redusă, însă aceasta se poate accentua în situaŃia aplicării unei politici de preŃuri şi tarife prohibitive pentru anumite categorii de surse alternative de căldură. ClienŃii SACET pot opta pentru centrale de apartament sau bloc. 2.7 Analiza organizaŃională şi resurse umane Regia autonomă RADET Bucureşti este condusă de un Consiliu de AdministraŃie alcătuit din 7 membri din care 5 în funcŃie.

17

Modul de organizare, interdependenŃele între diferitele departamente, subordonările ierarhice şi principalele responsabilităŃi ale fiecărui departament sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare şi FuncŃionare, precum şi în normele şi procedurile de lucru specifice. EvoluŃia numărului de personal este prezentată în tabelul de mai jos, împreună cu evoluŃia salariului mediu brut lunar:

Indicatori 2010 2011 2012 2013 2014 Numar salariati (mediu)

4023 4281 3782 3627 3578

Fondul de salarii ( lei)

123.846.034 127.715.372. 129.219.113 118.668.016 122.073.000

Salariul mediu brut (lei lunar)

2.565 2.486 2.847 2.729 2.843

2.8 Analiza activităŃii de bază Indicatorii fizici realizaŃi de RADET se prezintă astfel:

Indicatori fizici

UM 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Energie termică cumpărată Societatea Electrocentrale Bucureşti

Gcal 5409672,90 5514587,2 5575118,56 5007624,18 4832665,40 4611117,12

CET-uri private

Gcal 401227,72 262166,4 233578,49 255940,73 261447,70 275528,82

Casa Presei Libere

Gcal 126872,44 246029,13 219364,69 178285,33 194090,20 180819,66

Total Gcal 5937773,06 6022782,73 6028061,74 5441850,24 5288203,30 5067465,60 Energie termică facturată termoficare

Gcal 4528540,67 4526206,7 4574114,21 4062080,80 4072856,30 3733169,12

Pierdere Gcal 1409232,39 1496576,05 1453947,53 1378004 1215347,0 1334296,48 % 23,73% 24,85% 24,12% 25,33% 23,0% 26,33%

En. termică prod. în CT Cvartal+CPL fără termoficare

Gcal 197632,24 205018,69 204494,53 181127,64 171505,20 155711.09

Energie termică

Gcal 183069,07 187089,9 186893,07 164365,68 156977,10 143100,08

18

facturată din CT Cvartal Total cumpărat şi produs

Gcal 6135405,30 6227801,42 6232556,27 5622977,88 5459708,40 5223176,69

Energie termică facturatǎ PopulaŃie termoficare

Gcal 4054167,52 4085392,74 4122031,51 3647472 3654733,90 3379401,05

PopulaŃie CT Cvartal

Gcal 156698,84 161295,66 162007,5 143312,36 135386,90 122281,04

Ag. Economici termoficare + CT

Gcal 500743,40 466608,20 476968,30 435662,0 439712,60 374587,11

Total Gcal 4711609,74 4713296,58 4761007,28 4226466,68 4229833,30 3876269,20 Pierdere Gcal 1423795,56 1514504,84 1471548,99 1396511,12 1229875,10 1346907,49

% 23,2% 24,3% 23,6% 24,84% 22,53% 25,78% Structura veniturilor în ultimele 5 exerciŃii financiare se prezintă astfel:

Venituri din exploatare (lei)

2010

2011

2012 2013 2014

ProducŃia vândută 533.202.050. 605.981.965 623.784.683 622.258.132 595.676.231 Venituri din vânzarea mărfurilor

5.811 10.096 - 41.941

12.816

Venituri din subvenŃii de exploatare*

640.553.993. 602.845.816. 475.565.956. 504.071.155 482.262.142

Venituri aferente costului producŃiei în curs de execuŃie (sold C)

2.560.768 1.974.043. 547.332. 698.816 782.527

ProducŃia realizată de entitate pentru scopurile sale proprii şi capitalizată

8.234.903. 5.671.623. 6.189.041. 6.154.862 3.350.119

Alte venituri din exploatare 254.488.539. 49.308.620. 10.986.233. 8.882.127 13.873.332 TOTAL 1.439.046.064. 1.265.792.163 1.117.073.24 1.142.107.0 1.095.957.167 * de menŃionat că în fapt nivelul de încasare a fost unul mult mai mic Principalii clienŃi ai regiei: Sistemul de încălzire centralizată asigură: - 72% din necesarul de energie termică al oraşului Bucureşti: - 68% prin sistemul centralizat de termoficare; - 4% prin Centrale Termice de cvartal

19

În anul 2014 s-a furnizat agent termic pentru încălzirea şi prepararea apei calde de consum către un număr aproximativ de:

8.200 blocuri: 570.000 apartamente

1.220.000 persoane

4.899 agenŃi economici 530 instituŃii publice

11 sere 2.9 Analiza activităŃii de marketing şi vânzări Politica de vânzări vizează următoarele aspecte: - MenŃinerea unei bune colaborări cu clienŃii existenŃi; - Dezvoltarea de relaŃii cu noi clienŃi. Politicile de promovare şi comunicare vor fi implementate astfel: - Participarea la conferinŃe, târguri, expoziŃii, programe regionale; - Promovarea regiei ca pe un partener de succes în afaceri: comunicare prin publicul larg prin mass-media, comunicarea în cadrul diferitelor manifestări, seminarii, conferinŃe etc, - Promovarea prin mijloace de prezentare şi comunicare web, site-uri şi portaluri de specialitate. 2.10 Analiza sistemelor de management implementate 2.10.1 Management integrat La nivelul regiei este implementat un manual al sistemului de management integrat. 2.10.2 Asigurarea calităŃii Subsistemul metodologic – managerial Sistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial şi elementele de concepere, sancŃionare şi perfecŃionare ale celorlalte componente manageriale – subsistemul decizional, informaŃional respectiv organizatoric. În cadrul RADET s-au observat utilizarea următoarelor sisteme, metode şi tehnici de management în exercitarea proceselor de management: (i) Sisteme de management - managementul prin bugete concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli - managementul prin obiective funcŃionează în mare parte prin programele de acŃiune, calendare de termene, bugetul de venituri şi cheltuieli. InstrucŃiunile de realizare a programelor de acŃiune în general lipsesc şi sunt lăsate în competenŃa executanŃilor sau a decidenŃilor. De asemenea, modul în care gradul de realizare a unei categorii de obiective influenŃează o categorie de obiective mai importante ar fi foarte benefică pentru manageri. - managementul participativ este exercitat la nivelul Consiliului de AdministraŃie, Comitetului Executiv

20

- managementul prin proiecte Pentru a respecta cerinŃele managementului ştiinŃific, etapele aplicării managementului prin proiecte sunt: - definirea proiectului - desemnarea conducătorului de proiect - stabilirea echipei de proiect - alegerea variantei organizatorice - elaborarea bugetului proiectului - precizarea modalităŃilor de control - realizarea proiectului - finalizarea proiectului - dizolvarea echipei de proiect La RADET nu este folosită această metodă de conducere extrem de utilizată în companiile orientate spre eficienŃă şi eficacitate. (ii) Metode şi tehnici de management - sedinŃa Este utilizată la toate nivelurile de management. Regulile utilizării metodei sedinŃei nu sunt respectate la RADET. Ordinea de zi nu se limitează doar la o problemă maxim 4, lipseşte formularea clară a obiectivelor, şedinŃele depăşesc frecvent 3 ore, indiferent de tipul şedinŃei, şedinŃele de la nivelul departamentelor nu sunt însoŃite de procese verbale. - tabelul de bord La RADET nu se utilizează un astfel de instrument de management. Unul din obiectivele noii conduceri este elaborarea unui tablou de bord pentru fiecare eşalon organizatoric. Avantajele utilizării acestei metode sunt următoarele: - cunoaşterea obiectivelor urmărite. Pentru fiecare obiectiv va fi precizat modul de calcul; - pentru fiecare obiectiv se va preciza o marjă considerată nomală de abatere (dacă este cazul); - toate variaŃiile în afara marjei considerate normale se evidenŃiază prin culoare, jocuri de lumini, semnale sonore; - fiecare titular de tablou de bord va fi avertizat, la deschiderea calculatorului, prin mesajul: „n obiective prezintă abateri semnificative”. În acest mod va creşte gradul de cunoaştere al domeniului condus. Având în vedere contractele de mandat ale membrilor Consiliului de AdministraŃie şi obligativitatea de a calcula lunar valorile pentru fiecare indicator (obiectiv) şi de a le compara cu valorile Ńintă, realizarea tabloului de bord la nivelul RADET este un obiectiv foarte important pentru noua conducere. - delegarea Este o metodă de o importanŃă majoră pentru că permite managerilor să se concentreze pe problemele cu adevărat importante. Cu preponderenŃă, la RADET sunt delegate executanŃilor sarcini curente. Sarcinile de natură strategică şi importanŃă pentru domeniul condus de manageri sunt delegate ocazional executanŃilor. Apreciem acest lucru ca fiind nefavorabil. În ceea ce priveşte operaŃionalizarea metodologică a acestor sisteme şi metode de management, se constată faptul că aceasta este deficitară, cu toate că ştiinŃa managementului a pus la dispoziŃie un “ghid

21

metodologic” potrivit pentru fiecare instrument managerial, acesta nu este întocmai respectat pentru fiecare metodă sau sistem de management. Una din preocupările managerilor de nivel superior ar trebui să fie modernizarea/ reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale. Beneficiile aduse de regândirea sistemului de management pot fi sintetizate astfel: „creşterea eficacităŃii sistemului de management”. Modernizarea reproiectării sistemului de management presupune azi integrarea principiilor de proiectare/reproiectare într-un sistem computerizat. Aceste soluŃii asigură îmbunătăŃirea continuă a performanŃei unei organizaŃii. Pe lângă respectarea principiilor de funcŃionare pentru fiecare instrument de management în parte, acestea trebuie modernizate. Modernizarea presupune informatizarea instrumentarului managerial, adică integrarea anumitor softuri în structura anumitor sisteme, metode şi tehnici de management. Vom urmări ca la RADET să fie respectate următoarele cerinŃe: - respectarea cerinŃelor managementului ştiinŃific pentru fiecare instrument de management - modernizarea fiecărui instrument de management pentru a înlesni utilizarea lor de către personalul regiei - creşterea gradului de conştientizare a importanŃei muncii în rândul fiecărui angajat - conştientizarea de către angajaŃi că cei care plătesc salariile lor sunt clienŃii regiei - proiectarea şi implementarea unor sisteme, metode de management care să îi determine pe angajaŃi să conştientizeze ce înseamnă îndeplinirea sau neîndeplinirea obiectivelor individuale şi cum afectează munca lor obiectivele specifice ale regiei Cauzele care provoacă situaŃia prezentă la RADET pot fi grupate în două categorii: (i) cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene regiei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiple presiuni la care sunt supuşi managerii, precum şi criza economică, financiară şi parŃial managerială care se manifestă acum în economie (ii) cauze de natură subiectivă – Ńin mai mult de regie şi de subsistemele sale, de manageri şi executanŃi. Din această categorie fac parte: - tendinŃa de pasare pe verticală sistemului de management a rezolvării unor probleme - mentalitatea angajaŃilor conform căreia rezolvarea unei probleme necesită apelarea unui conducător de nivel superior - insuficienta utilizare a unui instrumentar managerial evoluat - lipsa unei ordini de priorităŃi în abordarea decizională a celor mai importante probleme cu care se confruntă regia În concluzie, putem aprecia că situaŃia metodologică a managementului la RADET necesită îmbunătăŃiri. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există şi ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic, respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul regiei. 2.10 Diagnostic de mediu Regia deŃine un număr de 57 autorizaŃii de mediu din care 46 pentru centrale termice de cvartal, 3 pentru CTZ Casa Presei şi 8 pentru staŃiile şi punctele termice ( grupate pe arealele deservite de CET-uri).

22

2.11 Diagnostic juridic 2.11.1 Cadrul legislativ (i) Contractare şi facturare:

- Ordinul M.L.P.A.T. nr. 29/1993 pentru aprobarea Normativului-cadru privind contorizarea apei şi energiei termice la populaŃie, instituŃii publice şi agenŃi economici

- H.G. nr. 425/1994 privind aprobarea Regulamentului pentru furnizarea şi utilizarea energiei termice, cu modificările şi completările ulterioare

- H.C.G.M.B. NR. 157/1997 privind separarea şi contorizarea consumului de apă potabilă, caldă menajeră şi agent termic ale agenŃilor economici aflaŃi la parterul blocurilor

- Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia cu modificările şi completările ulterioare

- H.C.G.M.B. nr. 40/2002 privind separarea consumurilor de apă rece, apă caldă şi căldură ale agenŃilor economici şi instituŃiilor publice care au branşamente şi racorduri comune cu asociaŃiile de locatari/proprietari

- H.C.G.M.B. nr. 41/2002 privind contorizarea consumurilor de apă rece, apă caldă menajeră şi căldură la apartamentele din cadrul asociaŃiilor de locatari/proprietari din municipiul Bucureşti

- OrdonanŃa Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activităŃii de soluŃionare a petiŃiilor cu modificările şi completările ulterioare

- Ordinul A.N.R.S.C. nr. 343/2010 pentru aprobarea Normei tehnice privind repartizarea consumurilor de energie termică între consumatorii din imobilele de tip condominiu, în cazul folosirii sistemelor de repartizare a costurilor pentru încălzire şi apă caldă menajeră cu modificările şi completările ulterioare

- Codul fiscal din 2003 cu modificările şi completările ulterioare - O.U.G. nr. 5/2003 privind acordarea de ajutoare pentru încălzirea locuinŃei, precum şi a

unor facilităŃi populaŃiei pentru plata energiei termice, cu modificările şi completările ulterioare

- O.U.G. nr. 81/2003 pentru modificarea unor reglementări privind acordarea de ajutoare pentru încălzirea locuinŃei şi asigurarea fondurilor necesare în vederea furnizării energiei termice şi gazelor naturale pentru populaŃie, precum şi unele măsuri pentru întărirea disciplinei financiare, cu modificările şi completările ulterioare

- O.G. nr. 55/2004 privind unele măsuri financiare în vederea acordării ajutoarelor pentru încălzirea locuinŃei, cu modificările şi completările ulterioare

O.U.G. nr. 70/2011, privind măsurile de protecŃie socială în perioada sezonului rece,cu modificările şi completările ulterioare

- H.G. nr. 933/2004 privind contorizarea consumatorilor racordaŃi la sistemele publice

centralizate de alimentare cu energie termică,cu modificările şi completările ulterioare - Ordinul ANRSC nr. 233/2004 pentru aprobarea unor reglementări privind contorizarea

consumatorilor racordaŃi la sistemele publice centralizate de alimentare cu energie termică cu modificările şi completările ulterioare

23

- Metodologia de repartizare şi facturare a consumurilor individuale de energie termică în

imobile de tip condominiu, din anul 2004, cu modificările şi completările ulterioare - Legea nr. 325/2006 privind serviciul public de alimentare cu energie termică - Legea nr. 51/2006 privind serviciile comunitare de utilităŃi publice, cu modificările şi

completările ulterioare - Ordinul A.N.R.S.C. nr. 91/2007 pentru aprobarea Regulamentului-cadru al serviciului

public de alimentare cu energie termică - Legea nr. 230/2007 privind înfiinŃarea, organizarea şi funcŃionarea asociaŃiilor de

proprietari cu modificările şi completările ulterioare

- Ordinul A.N.R.S.C. nr. 483/2008 privind aprobarea Contractului-cadru de furnizare a energiei termice

- Hotarârea Consiliului General al Municipiului Bucureşti nr. 141/2011 privind aprobarea preŃului local de facturare a energiei termice furnizate populaŃiei

- Hotărârea Consiliului General al Municipiului Bucureşti nr. 142/2011 privind aprobarea tarifelor de transport şi distribuŃie a energiei termice

(ii) Recuperări creanŃe: - Legea nr. 134/2010 privind Codul de procedură civilă, cu modificările şi completările

ulterioare

- O.G. nr. 22/2002, privind executarea obligaŃiilor de plată ale instituŃiilor publice, stabilite prin titluri executorii, cu modificările şi completările ulterioare

- Legea nr. 51/2006, legea serviciilor comunitare de utilităŃi publice, cu modificările şi completările ulterioare

- Legea nr. 85/2014 privind procedurile de prevenire a insolvenŃei şi de insolvenŃă

- Legea nr. 325/2006 legea serviciului public de alimentare cu energie termică,cu modificările şi completările ulterioare

- Legea nr. 230/2007, privind înfiinŃarea, organizarea şi funcŃionarea asociaŃiilor de proprietari, cu modificările şi completările ulterioare Legea nr. 287/2009 privind Codul civil, cu modificările şi completările ulterioare

- Legea nr. 72/2013 privind măsurile pentru combaterea întârzierii în executarea obligaŃiilor de plată a unor sume de bani rezultând din contracte încheiate între profesionişti şi între aceştia şi autorităŃi contractante

(iii) EficienŃa energetică: - Legea nr. 372/2005 privind performanŃa energetică a clădirilor

- Hotărârea Guvernului nr. 219/2007 privind promovarea cogenerării bazate pe cererea de

24

energie termică utilă - O.U.G. nr. 18/2009 privind creşterea performanŃei energetice a blocurilor de locuinŃe, cu

modificările şi completările ulterioare - Legea nr. 121/2014 privind eficienŃa energetică

(iv) Accesul la informaŃii de interes public: - Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaŃiile de interes public, cu modificările şi

completările ulterioare - Legea nr. 52/2003 privind transparenŃa decizională în administraŃia publică,

cu modificările şi completările ulterioare (v) Strategii la nivel naŃional: - Hotarârea Guvernului nr. 745/2007, pentru aprobarea Regulamentului privind acordarea

licenŃelor în domeniul serviciilor comunitare de utilităŃi publice, cu modificările şi completările ulterioare

- Hotarârea Guvernului nr. 1069/2007, privind aprobarea Strategiei energetice a României pentru perioada 2007 – 2020

- Ordinul nr. 124/2012 pentru aprobarea Regulamentului privind implementarea programului Termoficare 2006-2015 căldură şi confort, componenta de reabilitare a sistemului centralizat de alimentare cu energie termică

- Ordinul nr. 1121/1075/2014 privind aprobarea Schemei de ajutor de stat acordat în

perioada 2014-2019 operatorilor economici care prestează serviciul de interes economic general de producere, transport, distribuŃie şi furnizare a energiei termice în sistem centralizat către populaŃie

- Programul de iarnă în domeniul energetic pentru asigurarea funcŃionării în condiŃii desiguranŃă şi stabilitate a Sistemului Electroenergetic NaŃional în perioada 1 octombrie 2014-31 martie 2015, din 22.09.2014

- Ordinul nr. 950/2010, pentru aprobarea Ghidului de finanŃare a Programului privind instalarea sistemelor de încălzire care utilizează energie regenerabilă, inclusiv înlocuirea sau completarea sistemelor clasice de încălzire, cu modificările şi completările ulterioare

2.11.2 Capitalul social şi structură Întregul capital social al Regiei RADET este deŃinut de către Municipalitate. 2.11.3 Proprietate intelectuală Regia nu deŃine proprietate intelectuală cu excepŃia documentelor aferente Sistemului de management integrat.

25

2.12 Diagnostic financiar Regia întocmeşte situaŃiile financiare anuale în conformitate cu standardele de raportare financiară locale în conformitate cu legea contabilităŃii 82/1991 republicată şi OMFP nr. 1802/2014 pentru aprobarea Reglementărilor contabile privind situaŃiile financiare anuale individuale şi situaŃiile financiare anuale consolidate . SituaŃiile financiare anuale sunt auditate conform legii.

Bugetul anual este aprobat de Consiliul de AdministraŃie şi înaintat spre aprobare la Consiliul General al Municipiului Bucureşti . De asemenea, rectificările bugetare urmează acelaşi circuit de aprobare. Principalii indicatori financiari ai regiei se prezintă după cum urmează:

Indicator (lei) 2010 2011 2012 2013 2014 Active totale 2.237.065.422 1.800.479.595 1.888.835493 2.006.786.380 2.028.628.263 Imobilizări 1.149.047.537 1.307.620.731 1.342.389.477 1.351.677.593 1.338.037.746

CreanŃe 955.385.542. 392.374.488 463.483.379 580.406.164 635.032.189

Stocuri 68.215.264. 48.985.365. 48.305.496 39.269.924 34.285.662

DisponibilităŃi 63.578.626. 50.689.737. 33.924.872 34.656.670 20.583.638

Capitaluri proprii -930.779.006. -1.879.769.231. -2.088.923.365 -2.393.975.650 -2.706.040.947

Datorii 2.459.302.963.

2.842.143.226 3.128.399.726 3.511.089.001 3.834.921.526

Cifra de afaceri 1.173.761.854 1.208.837.877 1.099.350.639 1.126.371.228 1.077.951.189

Venituri totale 1.460.473.088 1.286.175.164. 1.132.115.441 1.155.110.702 1.102.027.860

Cheltuieli operaŃionale

1.409.616.991.

2.170.171.970. 1.405.253.612 1.432.108.469 1.146.372.468

Profit din exploatare

29.429.073 -904.379.807. -288.180.367 -290.001.436 -320.415.301

EBITDA 7.735.176

(0,53) -920.667.661 (-

71,58) -312.263.813 (-

27,61) -308.611.821

(-26,72) -300.627.694

(-27.28) Profit brut 25.472.908 -904.421.089 -290.472.875 -289.429.868 -320.194.966

Profit net 25.451.408 -904.421.089. -290.472.875 -289.429.868 -320.194.966

Marjă exploatare 2,51 -74,8 -26.21 -25.75 -29.72

Marjă Netă 2,17 -74,82 -26.42 -25.70 -29.70

26

2.13 Analiza SWOT 2.13.1 Analiza SWOT a surselor de producere a energiei, ale Municipiului Bucureşti (SPE.MB)

Puncte tari Puncte slabe OportunităŃi AmeninŃări /riscuri 1 2 3 4

Prezentare generală Prezentare generală Prezentare generală Prezentare generală ● existenŃa tuturor tipurilor de surse de producere a căldurii; ● posibilitatea funcŃionării interconectate a surselor de producere centralizată a căldurii: CET-ELCEN, cu CET-TERłI şi CT Casa Presei Libere; ● posibilitatea utilizării simultane, sau alternative a doi combustibili (gaze naturale şi păcura, sau motorina la unele CTZ; ● duratele mici de funcŃionare de la PIF ale unora din echipamentele energetice de bază din CET Progresu (instalate în perioada 1987-2002); ● elasticitatea şi siguranŃa sporită în producerea energiei, a schemelor termice de bază ale tuturor CET şi CT.

● vechimea majorităŃi echipamentelor energetice ale CET-ELCEN, CET TERłI, şi 16 CTZ ale RADET (din 46), având anii de PIF în 1963-1970; ● uzura morală şi tehnică a tuturor echipamentelor energetice de bază din toate CET din MB (au durate de funcŃionare de 200-300 mii ore); ● arealele mari de alimentare cu căldură, care revin mai ales pentru marile CET ale ELCEN (CET Sud, CET Vest, CET Grozăveşti); ● lipsa unor surse de căldură în zona Nord, Nord-Est a MB. • Distante mari intre sursele de productie mari

si locul de consum.

● reconfigurarea si utilizarea de noi tehnologii pentru producerea energiei; ● posibilitatea preluării de noi consumatori de pe piaŃa latentă. • Apropierea surselor de locul de

consum

● dispariŃia consumatorilor de căldură.

PerformanŃe tehnice PerformanŃe tehnice

● retehnologizarea CET prin introducerea tehnologiilor moderne de cogenerare şi de cazane (pentru CTZ); ● retehnologizarea unor CT şi CET; ● generalizarea introducerii pompelor de reŃea de apă fierbinte, în CET şi CT, cu turaŃie variabilă; ●introducerea reglajului mixt în CET şi CT, pentru reŃeaua de apă fierbinte şi în secundar pe încălzire; ●stabilirea pentru fiecare sursă centralizată de căldură (CET sau CT) a regimului optim de reglaj mixt.

● lipsa unor măsuri concrete, coerente şi susŃinute pentru încadrarea în cerinŃele şi termenele impuse de HG 219/2007; ● ponderea mare a consumului de gaz natural în perioada caracterizate de nesiguranŃa constanŃei în aprovizionării, în special iarna.

PerformanŃe tehnice PerformanŃe economice

27


● lipsa de adaptabilitate a sistemului la diferenŃele sezoniere impuse de piaŃă; ● ponderea mare a energiei electrice produsă în condensaŃie, raportat la producŃia totală de energie electrică a CET, de 1/3; ● dezechilibrul între producŃia de energie electrică vară/iarnă a CET, de sub 1/3; ● valoarea redusă a randamentului global mediu anual al CET-ELCEN; ● încărcarea medie anuală mică a echipamentelor energetice din CET, în raport cu capacităŃile instalate: 41% pe parte electrică, 17,2% a capacităŃii termice a ansamblului CET (turbine cu abur şi CAF); ● încărcarea termică vara/iarna a ansamblului CET, de 1/7; ● încărcarea termică vara, a turbinelor din CET, faŃă de capacitatea lor de producŃie în cogenerare de 1/9; Valorile ridicate ale consumurilor proprii de energie electrică, pentru producerea energiei electrice, la nivelul ansamblului CET (0,15 kWhe/kWhe); - valorile ridicate ale consumului specific de energie electrică pentru pomparea apei fierbinŃi în reŃeaua termică primară: 16,7 kWhe/MWht.af;

● stabilirea unei alte metode de alocare a costurilor pentru căldura şi energia electrică produse în CET, faŃă de aceea a ANRE;

PerformanŃe tehnice. PerformanŃe economice PerformanŃe economice

● ponderea foarte mare, în CET a producŃiei de căldură în regim de cogenerare

● introducerea măsurilor propuse la punctul 11 din planul de acŃiune strategică de creştere a randamentelor globale medii anuale ale CET şi a randamentelor termice medii anuale ale CT. • Posibilitatea furnizarii energiei

produse in cogenerare ca “energie direct distribuita” la consumatorii ce tin de PMB: iluminat public, transport in comun, institutii, etc.

● prevederile legislative care impun metode de stabilire şi alocare a costurilor aferente producerii energiei electrice şi căldurii ce conduc la supra-evaluarea costurilor anuale; ● debranşarea consumatorilor de căldură de la SACC existent în favoarea alimentării din CT individuale, de scară, bloc sau de zonă, desfiinŃând sistemul de cogenerare.

PerformanŃe economice ● structura echilibrată a costurilor anuale de producŃie ale CET şi CT din MB.

PerformanŃe de mediu

● Încadrarea în valorile limită ale emisiilor poluante ale tuturor CET-ELCEN şi CT Casa Presei (în afara instalaŃiilor care au derogări până în 2013_pentru CO2 şi 2015-cu limitarea duratei totale de funcŃionare a IMA la sub 20000 ore.

28


19,5 kWhe/MWht.af, pentru ansamblul CET şi CT ale MB; ● valorile ridicate ale consumului specific mediu anual de apă de adaos pentru RTP, de 0,78 m3/MWht.af – în cazul CET şi 0,81 m3//MWht.af pentru ansamblul CET şi CT ale MB.

PerformanŃe de mediu PerformanŃe de mediu ● pentru IMA la care sunt depăşiri ale

VLE, de introdus instalaŃii cu NOx redus;

● sistarea funcŃionării CET-TERłI şi a instalaŃiilor IMA cu derogări temporare (2011, 2013 sau 2015), în cazul neîncadrării în VLE.

PerformanŃe economice ●aplicarea metodei ANRE de alocare a costurilor

aferente producerii în CET a căldurii şi energiei electrice; ● valorile ridicate ale costurilor unitare de producere în CET a căldurii (mai ales) şi a energiei electrice, datorită randamentelor globale medii anuale foarte coborâte.

PerformanŃe de mediu

29


● depăşirea VLE impuse, în cazul CET-TERłI.

2.13.2 Analiza SWOT a sistemului centralizat de transport si distributie a caldurii Puncte tari Puncte slabe OportunităŃi AmeninŃări / Riscuri

1 2 3 4 ● existenŃa inelului între principalele magistrale al SCTDC; ● existenŃa mai multor bretele de legătură între diversele magistrale şi / sau reŃele principale, creând astfel mai multe inele – căi de alimentare cu căldură a unor zone urbane; ● posibilitatea modificării după necesităŃi a arealelor asigurate în alimentarea cu căldură de diversele CET şi CT Casa Presei; ● posibilitatea încărcării optime a diverselor surse

● vechimea mare a majorităŃii RTP şi RTS (peste 30 de ani) în proporŃie de 90 % în cazul RTP şi de 88% în cazul RTS au rămas neretehnologizate; ● pierderile relative mari de căldură ale SCTDC ● valorile ridicate ale consumului specific mediu anual de apă de adaos; ● valorile ridicate ale consumului specific mediu anual de energie de pompare; ● ponderea mare a costului anual cu personalul (25% din costurile anuale totale); ● ponderea mare a costului anual cu energia electrică consumată pentru pompare în PT şi/sau MT (6% din costurile anuale totale; ● valorile mărite ale costurilor unitare ale transportului şi distribuŃiei căldurii, datorită ponderii mari a unor categorii de costuri, mai ales a celor fixe si a celor determinate de pierderile de căldură ale SCTDC; ● aprobările anticipate pentru tariful căldurii nu corespund

● realizarea studiilor de oportunitate a retehnologizării RTP, corelat cu evoluŃia în perspectivă a poziŃiilor şi capacităŃilor surselor de căldură, conform rezultatelor etapei a II-a a SEMB; ● generalizarea introducerii reglajului mixt pentru încălzire, la nivelul PT şi al modulelor termice; ● aplicarea măsurilor tehnico-economice de reducere a costurilor anuale aferente căldurii livrate din SCTDC, conform propunerilor făcute la punctul 11 din planul de măsuri strategice; ● stabilirea pe baza calculelor de eficienŃă tehnico-economică a generalizării introducerii modulelor

● dificultăŃi în găsirea fondurilor necesare retehnologizării RTP şi RTS; ● avarii ale RTP, cu efecte critice asupra siguranŃei alimentării cu căldură a consumatorilor racordaŃi la SACC existent; ● cote mari de cantităŃi de căldură nefacturate, datorate pierderilor de căldură mai mari decât cele acceptate de ANRE; ● bilanŃ financiar anual negativ, la nivelul RADET, ca urmare a

30

Puncte tari Puncte slabe OportunităŃi AmeninŃări / Riscuri 1 2 3 4

de alimentare cu căldură, în cazul avariei uneia, sau în funcŃie de regimul de funcŃionare vară/iarnă.

cu costurile reale ulterioare şi cu valorile reale ale cantităŃilor de căldură facturate.

termice; ● preluarea de noi consumatori din piaŃa latentă şi potenŃială; ● utilizarea noilor tehnologii.

diferenŃelor în minus intre tariful aprobat anticipat pentru vânzarea căldurii şi costul unitar realizat în funcŃionare.

31

2.14. Sinteza aspectelor critice

La data intocmirii planului de administrare sunt somaŃii repetate şi titluri executorii emise de ANAF, iar G.D.F.Suez întreprinde demersuri juridice pentru plata sumelor restante. În anul 2014, asupra conturilor regiei au fost instituite popriri de către: Electrocentrale Bucureşti, ANAF, Consiliile Locale Sectoarele 1 şi 2. Incepând cu anul 2014, Electrocentrale Bucureşti a instituit popriri în cuantum de 100% pe toate conturile RADET Bucureşti, iar pe contul tip escrow poprirea a fost în mod constant cuprinsǎ între 50 % şi 100%. La data prezentei RADET Bucureşti a acumulat datorii importante către terŃi, inclusiv instituŃiile statului, bugetul de stat şi bugetele locale, înregistrând, în afarǎ de Electrocentrale Bucureşti, datorii în sumǎ de aproximativ 130.000.000 lei.

Popririle dispuse au acŃionat pe parcursul ultimului an în diferite procente astfel :

perioada poprire cota poprire [%] cota RADET

[%]

01.01-28.03.2014 50 50

04.04-14.04.2014 50 50

01.05-02.07.2014 50 50

03.07-12.08.2014 80 20

13.08-03.09.2014 50 50

04.09-18.09.2014 100 0

19.09-01.10.2014 50 50

02.10-12.11.2014 100 0

13.11-31.12.2014 50 50

01.01-10.01.2015 50 50

11.01-10.02.2015 80 20

11.02-28.02.2015 85 15

01.03- 31.05.2015 100 0

01.06- 30.09.2015 80 20

32

Blocajul financiar în care se află regia afectează derularea normală a activităŃii, generând disfuncŃionalităŃi majore în asigurarea continuităŃii, calităŃii serviciului prestat clienŃilor şi în siguranŃa în exploatarea continuă a instalaŃiilor.

În acest context regia, se aflǎ în imposibilitatea achitării debitelor, motiv pentru care putem atrage atenŃia asupra urmǎtoarelor aspecte:

1.Existǎ riscul major şi iminent ca oricare creditor să solicite insolvenŃa RADET Bucureşti şi pe cale de consecinŃǎ afectarea furnizǎrii serviciului public.

2.Intrarea în insolvenŃǎ a regiei determinǎ implicit şi insolvenŃa Electrocentrale Bucureşti, dar şi a altor furnizori aflaŃi în aval pe lanŃul valoric.

Din aceastǎ perspectivǎ, considerǎm cǎ menŃinerea de cǎtre Electrocentrale Bucureşti a nivelului popririi la 80% nu este o mǎsurǎ eficientǎ întrucât prin aceasta nu se poate asigura un cash-flow sustenabil pentru ambele entitǎŃi în vederea funcŃionǎrii în regim de continuitate şi siguranŃǎ.

Prezentǎm mai jos principalele cauze care au generat apariŃia acestei situaŃii, astfel:

(1)Lipsa contractului de delegare a serviciului de furnizare energie termicǎ cu Primǎria Municipiului Bucureşti.

(2)Tariful reglementat practicat de RADET Bucureşti.

În prezent, RADET Bucureşti practică tarifele aprobate în anul 2011, în timp ce furnizorii de energie termică, apă, gaze naturale, etc. au majorat anual preŃurile. Tarifele practicate de RADET şi anume tariful de transport pentru clienŃii alimentaŃi din PT proprii şi tariful de transport şi distribuŃie pentru clienŃii alimentaŃi din PT urbane, sunt cele aprobate prin HCGMB 142/2011.

MenŃionăm că în anul 2011 preŃul energiei termice cumpărate de la Electrocentrale Bucureşti (furnizorul principal de agent termic) era de 151,42 lei/Gcal pentru toŃi consumatorii, iar în anul 2014 preŃul energiei termice aprobate prin decizii ANRE pentru Electrocentrale Bucureşti era de 168,81 lei/Gcal pentru consumatorii casnici (o creştere de 11,48 %) şi de 212,64 lei/Gcal pentru consumatorii noncasnici (o creştere de 40,43 %). FaŃă de anul 2011, preŃurile de cumpărare a energiei termice de la producători s-au majorat. În anul 2015 preŃul energiei termice aprobate prin decizii ANRE pentru Electrocentrale Bucureşti este de 186,07 lei/Gcal pentru consumatorii casnici (o creştere de 22,88 %) şi de 216,70 lei/Gcal pentru consumatorii noncasnici (o creştere de 43,11 %).

33

FaŃă de anul 2011, preŃurile de cumpărare a energiei termice de la producători s-au majorat în anul 2015, aşa cum reiese din tabelul de mai jos.

CET-uri

01.04.2011 01.01.2015 Procent de crestere 2015 fata de 2011 Pret Decizie

ANRE

Pret Decizie

ANRE lei/Gcal lei/Gcal %

ELCEN casnic 151.42

912/ 30.03.2011

186,07 2827 /17.12.2014

22,88

ELCEN noncasnic 216,70 43,11

GRIVIłA casnic

149.46 917/

30.03.2011

185,36 2830

/17.12.2014

24,02

GRIVIłA noncasnic

215,99 44,51

VEST-EN. casnic

156.31 930/

30.03.2011

182,23 2838

/17.12.2014

16,58

VEST-EN. noncasnic

211,44 35,27

PreŃurile nu includ TVA

În data de 21.03.2014, RADET a depus la Primăria Municipiului Bucureşti, o solicitare pentru majorarea preŃurilor şi tarifelor practicate, ca urmare a Avizului ANRSC nr.205480/14.03.2014. Solicitarea RADET a fost respinsă în urma obŃinerii unui aviz nefavorabil din partea AMRSP.

PreŃul local de furnizare a energiei termice consumatorilor casnici în Municipiul Bucureşti este, în continuare de 137 lei/Gcal fără TVA, preŃ aprobat în anul 2011 prin HCGMB 141/2011.

(3) Acordarea cu întârziere şi sub nivelul deconturilor justificative a diferenŃei dintre preŃul de producere, transport, distribuŃie şi furnizare a energiei termice livrate populaŃiei şi preŃul local al energiei termice facturate populaŃiei ce se asigură din bugetul local.

La data de 31.12.2013, datoria Primăriei Municipiului Bucureşti, reprezentând diferenŃa de preŃ pentru energia termică furnizată populaŃiei conform deconturilor justificative depuse la termen era în sumă de 177.750.497,69 lei aferentă lunilor

34

aprilie – noiembrie 2013 (decontul aferent lunii decembrie 2013 a fost depus în ianuarie 2014, după încheierea perioadei de facturare).

La data de 31.12.2014, datoria Primăriei Municipiului Bucureşti, reprezentând diferenŃa de preŃ pentru energia termică furnizată populaŃiei conform deconturilor justificative depuse la termen era în sumă de 227.681.062,01 lei lei aferentă lunilor februarie – noiembrie 2014 (decontul aferent lunii decembrie 2014 a fost depus în ianuarie 2015, după încheierea perioadei de facturare).

După cum reiese din cele prezentate mai sus, datoria Primăriei Municipiului Bucureşti reprezentând diferenŃa de preŃ pentru energia termică furnizată populaŃiei, la sfârşitul anului 2014 a crescut faŃă de anul precedent, aceasta cu toate că în anul 2014, conform Hotărârii de Guvern nr. 874/15.10.2014, Ordinului MDRAP nr. 1932/17.10.2014, a fost alocată suma de 85.000.000 lei către bugetul local al Municipiului Bucureşti, din fondul de rezervă bugetară aflat la dispoziŃia Guvernului, în vederea asigurării în bune condiŃii a activităŃii specifice pentru sezonul rece.

(4) Acordarea cu întârziere şi sub nivelul solicitat şi aprobat al fondurilor pentru InvestiŃii

Pentru anul 2014 RADET a fundamentat si elaborat programul anual de investiŃii şi a solicitat ordonatorului principal de credite aprobarea acestui program în valoare totală de 220.126,00 mii lei credit bugetar-valoare necesară pentru execuŃia lucrǎrilor contractate, montajul materialelor şi echipamentelor achiziŃionate şi finalizarea contractelor încheiate - şi 214.749,30 mii lei credit de angajament- valoare necesară pentru achiziŃia de lucrǎri în vederea punerii în lucru a materialelor şi echipamentelor achiziŃionate prin contracte de achizitie de produse şi pentru încheierea de noi angajamente în vederea execuŃiei de lucrări noi necesare pentru menŃinerea sistemului de termoficare în funcŃiune.

Necesarul de lucrǎri prin investiŃii noi s-a stabilit în urma unui proces de analizǎ şi evaluare a stǎrii activelor sistemului de transport şi distribuŃie a energiei termice.

Prin HCGMB nr. 32/27.02.2014 s-a aprobat pentru anul 2014 valoarea de 49.509,00 mii lei credit bugetar numai pentru obiectivele de investiŃii în continuare iar creditul de angajament a fost zero. Din valoarea totalǎ aprobatǎ, 28.000,00 mii lei au fost din sursa de finanŃare buget local iar diferenŃa de 21.509,00 mii lei din sursa de finanŃare credit BERD şi fonduri SECO.

Până la data de 31.12.2014 PMB a alocat fonduri pentru investiŃii în sumă de 4.399,50 mii lei din cei 28.000,00 mii lei aprobaŃi. Fondurile aprobate/alocate fiind insuficiente, nu au fost reatacate lucrările în vederea continuării execuŃiei conform contractelor şi graficelor încheiate cu contractanŃii.

35

Din valoarea fondurilor alocate de 4.399,50 mii lei s-a plătit valoarea facturilor restante din anul 2013 de 4.185,26 mii lei, taxe ISC şi CSC în valoare de 209,01 mii lei, iar restul de 5,23 mii lei a fost utilizat la plata parŃială a facturilor emise în anul 2014 pentru lucrările executate, verificate şi acceptate la plată.

Valoarea lucrărilor executate, facturate şi nedecontate la data de 31.12.2014 este de 11.990,77 mii lei- fără taxe legale.

Pentru obiective de investitii în continuare, la data când s-a decis introducerea în programul de investiŃii şi finanŃarea pentru implementare, RADET a fundamentat şi ordonatorul principal de credite a aprobat necesitatea şi oportunitatea realizǎrii lor luându-se în calcul principii şi criterii de prioritizare precum relevanŃa proiectelor în contextul strategiilor sectoriale şi naŃionale, justificarea economicǎ şi socialǎ, suportabilitatea şi sustenabilitatea financiarǎ, angajamente pentru implementare.

Toate proiectele de investiŃii, ca orice proiect de altfel, includ constrângeri referitoare la timp, costuri şi resurse. Pe parcursul implementǎrii obiectivelor de investiŃii s-a demonstrat cǎ, în realitate, activitǎŃile unui proiect conduc la rezultate numai dacǎ anumite condiŃii externe permit acest lucru. Una dintre aceste condiŃii externe, care asigurǎ succesul proiectului şi realizarea obiectivelor, este finanŃarea suficientǎ şi la timp pentru finalizarea proiectelor. Neasigurarea finanŃǎrii pentru implementare reprezintǎ riscul major în realizarea proiectelor.

Obiectivele de investitiŃii în continuare reprezintǎ un astfel de caz în care, datoritǎ constrângerilor bugetare din ultimii ani, nu au putut fi asigurate resursele necesare pentru finalizare şi implicit nu s-a putut respecta durata de timp alocatǎ iniŃial.

Datorită fondurilor insuficiente, aprobate/alocate din bugetul local de către PMB în ultimii 4 ani, execuŃia lucrărilor de investiŃii a fost sistată începând cu finalul anului 2012. Modul cum s-a asigurat finanŃarea de la bugetul local pentru execuŃia lucrărilor de investiŃii este prezentat în tabelul următor:

36

SITUAłIA FONDURILOR DE INVESTIłII ÎN PERIOADA 2009-2014

Mii lei

AN SOLICITAT APROBAT PMB

ALOCAT de PMB

Fonduri alocate/Fonduri

solicitate

2009 147,655.00 136,852.00 125,940.00 85%

2010 236,499.00 109,415.00 103,500.00 44%

2011 256,543.00 55,652.00 55,652.00 22%

2012 239,524.00 45,590.00 40,577.00 17%

2013 216,809.00 15,300.00 11,939.68 6%

2014 198,617.00 28,000.00 4,399.50 2%

Sistemul centralizat de alimentare cu energie termică are uzurǎ mare, probleme multiple şi frecvente în funcŃionare şi în asigurarea parametrilor optimi şi a continuitǎŃii furnizǎrii agentului termic. FinanŃarea insuficientă a generat o creştere galopantă a pierderilor tehnologice (mult peste valorile normate) care sunt evaluate la valori superioare sumelor solicitate pentru investiŃii.

De asemenea, existǎ şi alŃi factori care au generat situaŃia actualǎ a RADET Bucureşti, astfel:

Datoriile înregistrate de RADET Bucureşti

Datoriile înregistrate de RADET Bucureşti către Electrocentrale Bucureşti şi către furnizorii de materii prime şi materiale, la data prezentei, coroborate cu poprirea în cuantum de 100% a conturilor regiei, au dus la imposibilitatea aprovizionării cu materiale şi servicii necesare pentru exploatarea în siguranŃă a instalaŃiilor de producere, transport şi distribuŃie a energiei termice, asigurarea continuităŃii serviciului de furnizare a energiei termice la clienŃi, intervenŃia operativă cu personal de specialitate, materiale şi utilaje necesare pentru remedierea avariilor apărute accidental (în special datorită vechimii conductelor).

37

Întrucât nu existǎ materiale care sǎ asigure buna funcŃionare, regia este în situaŃia de a închide funcŃionarea a 13 centrale proprii, care deservesc un nr. de 37.000 utilizatori, iar în continuare pe mǎsurǎ ce apar avarii RADET Bucureşti va proceda la închiderea tronsoanelor de furnizare afectate, pentru a evita pierderile şi nu în ultimul rând producerea de evenimente în exploatare.

Subalocarea financiară are consecinŃe dintre cele mai grave privind continuitatea funcŃionării sistemului public de alimentare cu energie termică a populaŃiei din Municipiul Bucureşti, produce dificultăŃi majore în relaŃia cu principalii furnizori, determinând suspendarea relaŃiilor comerciale cu aceştia, blocarea activităŃii regiei şi nu în ultimul rând dificultăŃi economice în lanŃ la Electrocentrale Bucureşti şi la ceilalŃi producători de energie termică, furnizori de gaze, furnizori de energie electrică, furnizor de apă, etc.

Concluzii:

A. Riscul intrării în insolvenŃă a RADET

Incapacitatea de plată în care se află RADET poate conduce la încetarea activităŃii, fapt

ce poate provoca catastrofe pentru populaŃie.

Cauzele şi împrejurările care pot conduce la apariŃia stării de insolvenŃă a RADET

sunt:

Cauza principală care poate determina apariŃia stării de insolvenŃă la RADET o

reprezintă gradul ridicat de îndatorare datorită discrepanŃei dintre fluxurile de încasări şi plăŃi,

datoriile societăŃii evoluând după principiul „ bulgărelui de zăpadă „ societatea acumulând

majorări şi penalităŃi pentru obligaŃiile sale către furnizori şi bugetul de stat.

In ultimii 3 ani , anteriori anului 2015 , datoriile societăŃii au crescut exponenŃial , ceea ce a

determinat ca RADET să nu mai poată face faŃă obligaŃiilor de plată scadente , intrând

practic , în incapacitate de plată .

O alta cauză care poate declanşa intrarea în insolvenŃă o constituie necorelarea nivelului de

salarii cu cifra de afaceri realizată de RADET . Astfel, desi la nivelul societăŃii a existat un

plan de realizare a livrărilor , procentul de acordare a salariilor în funcŃie de planul realizat a

38

fost in permanenŃă superior procentului de realizare a planului de livrare. Mai mult, nivelul

salariilor acordate angajaŃilor RADET este extrem de ridicat in comparaŃie cu nivelul de

pregătire al salariaŃilor şi cu condiŃiile de muncă .

SituaŃia financiară a societăŃii este şi o consecinŃă a lipsei de rentabilitate, societatea

înregistrând în ultimii ani pierderi semnificative , ca urmare a discrepanŃei între costurile

reale pe care le antrenează activitatea de serviciu public şi vânzarea la preŃ reglementat ,

societatea înregistrând costuri mari , care nu au putut fi acoperite din vânzari la preŃul stabilit

de autorităŃile competente precum şi întârzierea subvenŃiiilor acordate de către Primărie

pentru acoperirea costului unei giga calorii.

Potrivit legii, transportul şi distribuŃia apei calde şi căldură reprezintă un serviciu de utilitate

publică. Acest serviciu nu poate fi oferit de către agenŃii economici în condiŃii normale de

piaŃă , deoarece societăŃilor le sunt impuse anumite condiŃii obligatorii legate de furnizarea

lor.

RADET a prestat obligaŃia de serviciu public , asigurând transportul şi distribuŃia apei

calde şi caldurii, esenŃiale pentru populaŃie , instituŃii şi agenŃi economici , societatea fiind

obligată să furnizeze aceste servicii la un preŃ reglementat care Ńine cont de gradul de

suportabilitate al consumatorului dar nu şi de costurile înregistrate de furnizor .

In condiŃiile unei pieŃe reglementate , pentru prestarea unui serviciu societatea nu a putut

impune propriile preŃuri consumatorilor , preŃuri care ar putea acoperi costurile reale de

operare iar compensaŃia acordată acesteia nu a acoperit în totalitate costurile care sunt în

mod curent incluse în furnizarea serviciului public. In consecinŃă , diferenŃa dintre costul real

al serviciului de interes public general şi preŃul de livrare al apei calde şi al căldurii a condus

la înregistrarea de pierderi şi implicit acumularea de datorii.

Neavizarea preŃurilor , refuzul constant al Primăriei Municipiului Bucureşti de majorare a

preŃurilor la nivelul solicitat de RADET conform legislaŃiei specifice , aprobarea unui preŃ

de livrare necorespunzător , la un nivel mai redus raportat la costurile reale , fundamentate şi

transmise autorităŃilor de reglementare pentru analiză şi avizare , a determinat reducerea

veniturilor societăŃii.

39

Metodologia de stabilire a preŃurilor nu ia in considerare costurile legate de majorări şi

penalităŃi pentru neplata la termen a obligaŃiilor fiscale, deci practic acestea nu pot fi

recuperate prin preŃurile aprobate. PreŃul de livrare stabilit nu a acoperit toate costurile

deoarece nu au fost luate în considerare prognozele de creştere a preŃului pentru transportul

şi distribuŃia apei calde de consum şi caldurii.

Necorelarea între succesiunea creşterii preŃurilor şi modificările preŃurilor practicate de

RADET avizate de Primăria Municipiului Bucureşti a determinat existenŃa unui decalaj pe

tot parcursul anului între costurile privind transportul şi distribuŃia apei calde de consum şi

căldurii şi preŃul de distribuŃie. Astfel , pierderile înregistrate de RADET reprezintă şi o

consecinŃă a aplicării unor hotărâri emise de Municipiul Bucureşti în ceea ce priveşte

repatizarea consumurilor precum şi neavizarea tarifelor solicitate de RADET la nivelul

costurilor reale.

Un alt aspect care poate contribui la apariŃia stării de insolvenŃă îl constituie pierderile

generate de numeroase avarii care au fost semnalate în ultima perioadă , din cauza vechimii

reŃelei de transport şi distribuŃie , starea tehnică a conductelor fiind precară, lucru dovedit şi

de numeroasele avarii înregistrate în ultimul timp , unele dintre ele foarte grave. Un alt

fenomen care a afectat reŃeaua de transport şi distribuŃie a apei calde de consum este cel de

coroziune a Ńevilor, mai ales a celor amplasate sub liniile de tramvai , unde atacul coroziv al

solului este mai accentuat.

Practic, societatea a exploatat un sistem vechi de transport şi distribuŃie , ceea ce s-a tradus

prin performanŃe globale extrem de reduse datorită:

-cheltuielilor de intreŃinere importante;

-numărului mare de personal necesar acoperirii tuturor zonelor de activitate;

-pierderilor foarte importante în transportul şi distribuŃia apei calde de consum;

-costurilor fixe foarte mari raportate la nivelul livrărilor;

Sintetizând cele menŃionate mai sus , concluzionăm că apariŃia stării de insolvenŃă a RADET

este determinată de un complex de factori, putând fi indicaŃi factori perturbatori în

40

funcŃionarea RADET la nivelul fiecărui segment care caracterizează activitatea acesteia,

putând fi identificate tot atâtea cauze ale insolvenŃei acesteia.

Trebuie avut în vedere, însă, faptul că singurele măsuri reale de încercare a

evitării intrării în procedura de insolvenŃă a RADET sunt obiectivele pe care prezentul

plan de administrare le prevede şi care îşi propun să conducă fie la realizarea unei fuziuni

totale sau parŃiale cu producătorul de energie termică SC ELECTROCENTRALE

BUCURESTI SA – ELCEN, la realizarea unei contopiri a activităŃii RADET cu activitatea

producătorului de energie termică, pentru a crea un serviciu integrat, fie la reorganizarea

regiei autonome în societăŃi comerciale cărora autoritatea tutelară să le atribuie contractul de

delegare a gestiunii serviciului de alimentare cu energie termică.

B. În conformitate cu elementele cuprinse în Strategia energetică a României pentru perioada 2007-2020, aprobată prin Hotărârea Guvernului nr. 1069/2007, ”Sistemele

centralizate urbane de alimentare cu energie termică şi cogenerarea reprezintă în România

subsectorul energetic cel mai deficitar, datorită uzurii fizice şi morale a instalaŃiilor şi

echipamentelor, pierderilor energetice totale mari între sursă şi clădiri (de 35-77%),

resurselor financiare insuficiente pentru exploatare, întreŃinere, reabilitare şi modernizare

şi, nu în ultimul rând, datorită problemelor sociale complexe legate de suportabilitatea

facturilor energetice.” De altfel, potrivit cadrului legislativ existent, respectiv: Hotărârea Guvernului nr. 246/2006 pentru aprobarea Strategiei naŃionale privind accelerarea dezvoltării serviciilor comunitare de utilităŃi publice; Hotărârea Guvernului nr. 882/2004 pentru aprobarea Strategiei naŃionale privind alimentarea cu energie termică a localităŃilor prin sisteme de producere şi distribuŃie centralizate; Hotărârea Guvernului nr. 1661/2008 privind aprobarea Programului naŃional pentru creşterea eficienŃei energetice şi utilizarea surselor regenerabile de energie în sectorul public, pentru anii 2009-2010, dezvoltarea SACET este o opŃiune strategică, dat fiind faptul că înlocuirea lor cu alte sisteme individuale pe gaze naturale conduce la utilizarea neraŃională a resurselor energetice primare şi necesită investiŃii în noi infrastructuri de furnizare gaze naturale. În măsura în care operatorii privaŃi ar realiza investiŃiile necesare în infrastructură, recuperarea acestora s-ar reflecta în preŃuri către consumator activitatea fiind astfel greu de suportat pe piaŃa liberă.

Debranşarea şi diminuarea la cote nesemnificative a consumului industrial şi creşterea numărului debranşărilor/deconectărilor clienŃilor casnici a determinat diminuarea galopantă a cererii de energie termică în sistem centralizat, fapt ce a condus la creşterea costurilor de producŃie prin creşterea costurilor fixe pe unitatea de produs, generate de un sistem mult supradimensionat şi uzat fizic şi moral utilizat pentru transportul şi distribuŃia unei cantităŃi din ce în ce mai mici de agent termic, element care a condus la rândul lui la reducerea veniturilor şi, implicit, la creşterea pierderilor

41

şi, în consecinŃă, la compromiterea distribuŃiei de energie termică în sistem centralizat. Primăria Bucureşti a alocat fonduri insuficiente din cele aprobate de CGMB

pentru investiŃii şi reparaŃii, şi prin urmare, s-a înregistrat un grad redus de realizare a investiŃiilor şi reparaŃiilor precum şi pentru înlocuirea sau modernizarea surselor şi reŃelelor.

Subliniem că, în situaŃia renunŃării la sistemele centralizate de furnizare a energiei termice se produc transformări majore în întreaga comunitate a unei unităŃi administrativ teritorială, prin înlocuirea acestora cu sisteme individuale, prin intrarea în şomaj a personalului calificat, angajat la operatorii falimentaŃi sau a căror activitate a fost oprită din lipsă de cerere de energie termică, prin cheltuirea unor sume importante cu operaŃiunile de conservare a sistemelor (neproductive, doar consumatoare), prin afectarea mediului şi deci a populaŃiei cu degajări de noxe în cantităŃi greu de cuantificat, şi altele.

Separat de cele de mai sus, considerăm că sistemul prin care este acordată susŃinerea financiară de către autorităŃile locale este unul neclar, ineficient fiscal fiscal. Stakeholderii ar trebui să analizeze o variantă în care serviciul public este realizat pe calea asigurării unei finanŃări forfetare alocate întregului sistem (varianta actuală care leagă acordarea subvenŃiei de preŃul unitar facturat generează un cost privind TVA la nivelul autorităŃilor locale în conformitate cu prevederile Deciziei Comisiei Centrale Fiscale nr. 4/2013, sumă care ar putea fi utilizată mult mai eficient în activitatea curentă a RADET). În acest sens, Consiliul de administraŃie îşi va oferi întregul suport în efectuarea unei analize detaliate ce poate fi utilizată în luarea unei decizii.

42

CAP 3. STRATEGIA RADET BUCUREŞTI. PLAN EFECTIV DE ADMINISTRARE Strategiile specifice ale Regiei de distribuŃie a energiei termice- RADET Bucureşti, cuprinse în prezentul Plan de Administrare al Consiliului de AdministraŃie, au fost elaborate cu respectarea viziunii, declaraŃiei de misiune şi a principalelor direcŃii strategice având ca scop primordial atingerea obiectivelor şi a criteriilor de performanŃă stabilite în contractele de mandat. Premizele acestui Plan de administrare sunt cele de continuare a activităŃii. În conformitate cu rezultatele financiare aferente exerciŃiului financiar 2014, RADET trebuie să depaşească starea de insolvenŃă descrisă mai sus. Numai după depăşirea acestui moment strategia generală de administrare ar putea fi implementată. Obiectivele acestui plan de administrare devin irelevante în măsura în care PMB nu va asigura un nivel adecvat al finanŃării (atât cea operaŃională cât şi cea pentru investiŃii). De asemenea, în măsura în care celelalte autorităŃi publice (acŃionari) interesate precum şi creditorii RADET nu işi dau concursul în implementarea unor soluŃii de stingere a arieratelor, obiectivele asumate prin prezentul plan de administrare sunt inaplicabile. Prin urmare, pentru asumarea obiectivelor prezentului plan de administrare, este nevoie ca toate instituŃiile cu obligaŃii în furnizarea serviciului public şi toŃi operatorii economici a căror activitate economică este dependentă/captivă furnizării acestui serviciu să işi dea concursul pentru implementarea cât mai rapidă a unei soluŃii legale de stingere a arieratelor precum şi a unei soluŃii de finanŃare care să asigure o funcŃionalitate a activităŃii pe fundamente solide 3.1 Definirea strategiei generice Obiectivele strategice pot fi axate atât pe plan intern cât şi pe plan extern(conform 3.2). Obiectivele strategice interne se referă la creşterea productivităŃii, eficienŃei, a standardelor de calitate şi eficienŃă operaŃională de ansamblu. Modul în care vor fi atinse aceste obiective strategice generice este detaliat în continuare.

Strategia de administrare, transformare şi dezvoltare a RADET are ca punct de

plecare stabilirea scopurilor în context SWOT, folosind :

• identificarea punctelor forte şi a celor slabe,

• valorificarea oportunităŃilor

• limitarea /eliminarea ameninŃărilor externe,

din perspectiva desfăşurării optime a forŃelor interne şi resurselor maxim mobilizabile pentru

atingerea obiectivelor stabilite.

43

Planul de Administrare îşi propune definirea obiectivelor strategice şi a

criteriilor/indicatorilor de performanŃă ( KPI’s – key performance indicators ) în contextul

modern al abordării metodei Balanced Scorecards. Obiectivele strategice grupate în cele patru

perspective specifice metodei BSC sunt transformate în direcŃii de acŃiune ce vor fi preluate

de Planul de Management şi astfel transformând viziunea şi strategia companiei în procese

operaŃionale eficiente şi profitabile.

Având în vedere misiunea asumată, rolul şi importanŃa RADET, strategia de

administrare are următoarele obiective strategice:

1.transformarea regiei în societate comercială;

2. o nouă viziune şi fundamentarea noului design a sistemului centralizat de

alimentare cu energie termică, creşterea sustenabilă a viabilităŃii tehnice a sistemului

centralizat şi eficacităŃii operaŃionale a noii societăŃi;

3.trecerea la funcŃionarea în condiŃii de eficienŃă economică, în consens cu

condiŃiile şi asumările Consiliului General al Municipiului Bucureşti şi aşteptările

consumatorilor.

În acest scop, în stabilirea direcŃiilor şi obiectivelor strategice s-au avut în

vedere marile provocări strategice adresate SocietăŃii în perioada mandatului, dar şi în

perspective:

1. scăderea consumului specific de energie termică ca urmare a măsurilor de

creştere a eficienŃei energetice ;

2. conformarea cu strategia şi legislaŃia europeană şi naŃională privind locul

şi rolul alimentării centralizate cu energie termică în contextul

îmbunătăŃirii standardului de viaŃă, dar şi din punct de vedere al

mediului şi schimbărilor climatice (politica pe termen lung de

decarbonizare);

3. fundamentarea capacităŃilor de producŃie ce vor fi preluate, dezvoltate

sau administrate de RADET şi ocuparea unei cote de piaŃă sustenabile

pentru sistem, în condiŃiile deschiderii competiŃiei pe piaŃa producŃiei

energiei termice;

44

4. definirea monopolului pe segmentul de transport şi distribuŃie şi

stabilirea unor noi reguli;

5. creşterea productivităŃii şi a performanŃei operaŃionale;

6. reformarea capacităŃilor de producŃie din punct de vedere al mixului de

capital, amplasarea şi dimensionarea capacităŃilor suficiente,

performanŃelor tehnologice;

7. prioritizarea investiŃiilor pe criterii bine alese ( cu accent pe analiza cost-

beneficiu ) pentru creşterea eficienŃei economice a acestora, creşterea

performanŃei managementului de proiect;

8. ajustarea datoriilor preluate de la regie la un nivel suportabil pentru

societate;

9. creşterea performanŃei financiare şi realizarea unei plusvalori acceptabile

pentru acŃionar;

10. suportabilitatea şi sustenabilitatea costului pe Gcal pentru consumatori.

Strategia de administrare îşi propune să îmbine în mod eficient managementul tehnic cu

managementul comercial şi financiar, în scopul asigurării viabilităŃii şi profitabilităŃii

societăŃii într-un mediu intens reglementat, prin reducerea cheltuielilor operaŃionale şi

creşterea rapidă a productivităŃii, susŃinute prin investiŃii judicioase şi realizate în condiŃii de

calitate, cu încadrarea în buget şi la timp.

Obiectivele de performanŃă ale SocietăŃii în conformitate cu metodologia “Balanced

Scorecards şi necesitatea trecerii la un sistem modern de salarizare bazat pe performanŃă, sunt

definite din 4 perspective:

- Perspectiva clienŃilor

- Perspectiva interna

- Perspectiva creşterii şi învăŃării

- Perspectiva financiară

45

Viziune si

strategie

Cadru de reglementare

Perspectiva

financiara

Perspectiva

interna a

proceselor de afaceri

Perspectiva

invatarii si

cresterii

Perspectiva

clientilor

Cum arata compania in fata actionarilor ?

Obiective

Indicatori

Actiuni

Calendar

Cat de bine gestionam procesele operationale ?

In ce trebuie sa excelam ?

Obiective

Indicatori

Actiuni

Calendar

Cum putem sustine capacitatea noastra de schimbare,

perfectionare si inovare ?

Obiective

Indicatori

Actiuni

Calendar

Cum percep clientii compania?

Obiective

Indicatori

Actiuni

Calendar

În cadrul specific al fiecărei perspective BSC se definesc obiectivele strategice

măsurabile prin indicatorii aferenŃi după care pentru fiecare obiectiv strategic se defineşte

setul de acŃiuni şi calendarul prin care obiectivele alese vor fi atinse. DirecŃiile de acŃiune

propuse se constituie în linii directoare necesare elaborării Planului de Management.

Ansamblul obiectivelor strategice şi indicatorilor de performanta sunt baza de

construcŃie a setului de KPI ai SocietăŃii în abordarea de tip MBO ( management by

objectives ) şi construirea unui sistem modern de salarizare care îmbină planurile anuale de

performanŃă cu planul de performanŃă pe termen lung ( pe durata mandatului) al SocietăŃii.

Cele mai relevante obiective strategice şi indicatori de performanŃă aferenŃi vor fi

propuse a constitui setul de obiective şi criterii de performanŃă din contractele de mandat.

46

3.2 Obiective strategice – aspecte externe 3.2.1 Viziune, misiune şi valori Elementele de definire a viziunii Regiei sunt: - Abordarea realistă: Trebuie să se Ńină cont de criterii realiste ce rezultă din poziŃia de piaŃă curentă, baza de active, capacitatea de finanŃare etc; - Alinierea cu interesele MunicipalităŃii: Este esenŃială alinierea cu interesele MunicipalităŃii, în caz contrar va fi imposibil să se atingă etapa vizionară - Convingerea personalului cheie: Viziunea trebuie implementată la nivelul întregii regii; personalul cheie trebuie să fie convins că viziunea este realistă şi fezabilă. “Viziunea” Regiei(societăŃii) este de a deveni un lider în promovarea, îmbunătăŃirea utilizării şi la dezvoltarea raŃională a sistemelor de producŃie, transport, distribuŃie şi furnizare a energiei termice în sistem centralizat în Municipiul Bucureşti. “Misiunea” Regiei(societăŃii) este să devină un operator eficient din punct de vedere economic, îndeplinind standardele de mediu şi de siguranŃă prin excelenŃă operaŃională şi oferind facilităŃi conexe care să conducă în final la maximizarea calităŃii serviciului prestat. “Valorile” Regiei(societăŃii) constau în: Integritate: Personalul regiei acŃionează cu onestitate şi tratează toate părŃile interesate, utilizând proceduri deschise şi transparente, în mod corect şi echitabil.

Pentru claritate suplimentară în cazul

societăţii RADET, în metoda clasică a celor 4

perspective BSC, am divizat perspectiva

internă în două componenta distincte :

• Perspectiva producţiei

• Perspectiva organizaţiei şi proceselor

Ansamblul complet al perspectivelor este

prezentat în diagrama alăturată.

47

AmbiŃie: Regia se preocupă să îşi amelioreze constant serviciile şi să obŃină rezultate pozitive. Regia este o companie dinamică şi determinată să îşi atingă potenŃialul maxim pentru oferirea unui serviciu public la o calitate superioară .

Profesionalism: Regia trebuie să asigure constant clienŃilor săi servicii la nivelul aşteptărilor acestora.

3.2.2 Strategia de piaŃă Regia deŃine o poziŃie de monopol pe piaŃa pe care activează, având în vedere administrarea unei infrastructuri unice, ce crează un avantaj distinct pentru operatorii economici. Regia îşi propune implementarea unei strategii de creştere intensivă a pietei prin realizarea de campanii de informare a clienŃilor actuali privind avantajele competitive ale utilizării serviciului de termoficare pentru asigurarea căldurii şi a apei calde de comsum.

Sistemele centralizate urbane de alimentare cu energie termică şi cogenerarea reprezintă în România subsectorul energetic cel mai deficitar, datorită:

- uzurii fizice şi morale a instalaŃiilor şi echipamentelor; - pierderilor energetice totale mari între sursă şi clădiri (de 35 - 77%); - resurselor financiare insuficiente pentru exploatare, întreŃinere, reabilitare şi

modernizare; - şi nu în ultimul rând datorită problemelor sociale complexe legate de

suportabilitatea facturilor energetice conform prevederilor HG nr. 246/2006; Sistemele de alimentare centralizată cu energie termică prezintă faŃă de alte sisteme

de încălzire, mai multe avantaje. Astfel:

- există posibilitatea utilizării unor tehnologii a producerii energiei din surse, cu eficienŃă energetică şi economică foarte ridicate;

- se reduce şi se concentrează numărul surselor de căldură cu foc deschis; - se reduce poluarea prin posibilitatea instalării echipamentelor de filtrare şi

neutralizare a gazelor de ardere cu costuri şi investiŃii eficiente reducând considerabil poluarea în aglomerările urbane;

- prin plasarea surselor în afara construcŃiilor de locuit se evită riscurile de explozii şi incendii;

- procurarea combustibililor se face la preŃuri mai avantajoase, fiind cumpărate în cantităŃi foarte mari;

- se pot utiliza game largi şi diversificate de combustibili regenerabili (de exemplu: deşeuri menajere, biomasă etc.). - Datorită condiŃiilor existente în sistem şi proprietăŃilor infrastructurii de

producere, transport, distribuŃie, a calităŃii şi proprietăŃilor radiatoarelor, etc. în cadrul sistemelor centralizate de încălzire cantitatea de energie ajunsă la utilizator este mai mică decât cea de la sursă, diferenŃa regăsindu-se în pierderi pe tot lanŃul, de la sursă la beneficiar.

- Ponderea pierderilor de energie termică produsă în sistem centralizat este reprezentată în raport de: (cantitatea de energie termică produsă centralizat pe an - cantitatea de energie termică facturată, vândută)/(cantitatea de energie

48

termică produsă centralizat pe an), pun în evidenŃă capacitatea şi calitatea de furnizare a acesteia de către operatori, în condiŃii de eficienŃă.

- O altă valoare importantă este reprezentată de pierderile de energie termică ce se evidenŃiază prin pierderi de energie termică generate de pierderile masice, adică pierderile de fluid compensate prin apa de completare, în reŃeaua primară precum şi în reŃelele secundare. De menŃionat că apa pierdută, pe lângă costul ei, înglobează şi costul căldurii incluse. Deci pierderile de apă conduc la creşterea consumului specific de combustibil; pierderi de energie termică în punctele termice; pierderi de energie termică prin radiaŃie şi conducŃie în mediul înconjurător în reŃeaua primară şi respectiv în reŃelele secundare.

3.2.3 Strategia de portofoliu

Efortul investiŃional în cazul serviciilor publice de alimentare cu energie termică în sistem centralizat este mare fiind justificat de starea sa şi, în raport cu talia operatorilor economici şi a sistemelor pe care aceştia le gestionează, putând angaja viitorul lor pe perioade îndelungate. De aceea investiŃiile sunt rodul unor demersuri strategice ale managementului superior al unităŃilor administrativ teritoriale şi al operatorilor de serviciu.

În acest sens se impune ca investiŃiile de raŃionalizare, destinate în special reducerii costurilor şi/sau diminuării riscurilor să se facă prin implementarea unor măsuri de modernizare a sistemelor şi echipamentelor de producŃie în scopul creşterii randamentelor (economii de materii prime) sau a productivităŃii muncii (economii de personal), măsuri de diversificare şi consolidare a surselor de aprovizionare, fiabilizarea furnizorilor, etc.

Apreciem în aceeaşi măsură că, investiŃiile de reutilare trebuie să dispună de mijloace de acŃiune care să pună în evidenŃă înlocuirea echipamentelor învechite, inovarea în procedeele de muncă etc.

Strategia de portofoliu se referă la activităŃile din lanŃul valoric pe care regia şi le propune să le realizeze. łinând cont de specificul activităŃii, strategia de portofoliu va presupune concentrarea resurselor în vederea eficientizării activităŃii şi îmbunătăŃirea calităŃii serviciului public de asigurare a căldurii şi a apei calde de consum. Activitatea de management infrastructură - Realizarea de studii de oportunitate şi fezabilitate pentru investiŃiile de înlocuire/modernizare/extindere; - Realizarea de analize asupra celor mai bune utilizări a activelor existente şi scenarii de dezvoltare/conservare/închidere dacă e cazul. Activitatea de vânzări/marketing:

49

- Intensificarea eforturilor de promovare şi vânzare, dezvoltarea funcŃiunii prin planuri specifice de acŃiune; - Planuri de comunicare, relaŃii publice, inclusiv participarea la conferinŃe şi simpozioane privind marketing (site web, publicitate, social media etc).

3.2.4 Strategia de creştere Strategia regiei vizează în primul rând creşterea organică, prin dezvoltarea facilităŃilor de infrastructură existente cu scopul atragerii de clienŃi noi ce se va reflecta în rezultatele financiare ale RADET. Consiliul de Administratie are ca obiectiv pe termen scurt implementarea soluŃiei reŃinute pentru Municipiul Bucureşti, prevăzută la art. 4 din Memorandum, care presupune iniŃierea demersurilor pentru realizarea următoarelor acŃiuni:

I. Reorganizarea RADET Bucureşti în societate comercială. Din aceasta perspectivă urgentă s-au analizat şi s-au conturat alternative astfel încât în cel mai scurt timp CGMB să poată aproba acest demers obligatoriu. Odată realizat acest obiectiv se vor întruni condiŃiile pentru delegarea serviciului public de transport, distribuŃie şi furnizare a agentului termic către noua societate. În ceea ce priveşte transferul acŃiunilor ELCEN Bucureşti din proprietatea privată a Statului român în proprietatea privată a Municipiului Bucureşti (art. 4, lit b din Memorandum), acŃiune este tergiversată şi nu intră în sfera de decizie a consiliului de administraŃie. Totuşi, atragem atenŃia că acŃiunea de transfer a acŃiunilor, pe lângă avantajul vizibil al stingerii datoriilor reciproce RADET-ELCEN are şi o consecinŃă mai puŃin evaluată şi anume preluarea de către CGMB a pasivului ELCEN şi a asumării costurilor de redimensionare a capacităŃilor de producŃie, de retehnologizare şi a costurilor de restructurare.

II. Fuziunea dintre ELCEN Bucureşti societatea rezultată din reorganizarea RADET Bucureşti (art. 4, lit c din Memorandum) Această etapă nu poate fi abordată decât după ce sunt finalizate analizele de la punctul anterior şi comparate cu o noua perspectivă a dezvoltării unui SACET integrat, plecând de la posibilitatea legală de a prelua prin transfer doar anumite capacităŃi de producŃie din portofoliul ELCEN.

III. Realizarea SACET integrat (art. 4, lit d din Memorandum) Optiunea CGMB trebuie să se îndrepte spre soluŃia sustenabilă financiar, care să conducă la eficienŃa SACET şi la certitudinea obŃinerii celui mai mic cost pentru consumatori. Efortul financiar în modernizarea reŃelei publice de transport şi distribuŃie este evaluat la aproximativ 400 milioane de euro. Dacă se ia în calcul opŃiunea unui mix de producŃie (producători sub control CGMB-producători cu capital privat) atunci efortul de redimensionare şi reconfigurare tehnologică, evaluat la peste 850 milioane euro ar fi splitat. În această ipoteză s-ar realiza o concurenŃă reală pe piaŃa producŃiei de agent

50

termic cu o consecinŃă directă în diminuarea costului pe Gcal şi a subvenŃiei asumate de CGMB.

IV. In situaŃia realizării condiŃiilor alternative de la punctele de mai sus şi cu un efort rezonabil al bugetului Municipiului Bucureşti se pune întrebarea dacă selectarea, prin procedurile concurenŃiale prevăzute de legislaŃie, a unui partener / operator cu experienŃa profesională şi capabilitate financiară care să realizeze investiŃii în SACET în scopul creşterii calităŃii serviciului public, mai este oportună? (Art. 4, lit. e din Memorandum).

Intrucât implementarea Memorandumului trenează de aproape doi ani (independendent de voinŃa RADET), Consiliul de administraŃie îşi propune analizarea unor variante alternative prin care contopirea celor două activităŃi şi diminuarea arieratelor ar putea fi implementate legal astfel încât obiectivele Memorandumului să fie implementate. Întrucât decizia implementării oricărei variante aparŃine autorităŃilor locale şi este dependentă de asemenea de o aprobare din partea autorităŃilor tutelare şi a creditorilor producătorilor de agent termic, aceştia vor fi invitaŃi să se pronunŃe asupra variantelor prezentate.

Variantele identificate până la data raportului constau în:

a) analiza implicaŃiilor bilanŃere ale fuziunii între RADET şi ELCEN în baza datelor bilanŃiere ale celor două entităŃi la data de referinŃă 31.12.2014. Prin ajustarea rezultatului bilanŃier vom putea determina capacitatea de continuare a activităŃii unei astfel de structuri, necesarul privind finanŃarea acesteia precum şi potenŃiala structură a acŃionariatului aferent entităŃii rezultate. Un astfel de exerciŃiu va putea fi făcut în măsura în care ELCEN va furniza informaŃiile financiare necesare.

b)un transfer de activitate (activele si creanŃa ELCEN ar putea fi transferate către RADET contra unui preŃ ce va fi plătit eşalonat într-o perioadă de timp). În funcŃie de disponibilitatea stakeholderilor şi capacitatea de a atrage finanŃarea necesară, acest demers ar putea constitui o alternativă în conformitate cu prevederile OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 88/1997 privind privatizarea societăŃilor, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 381 din 29 decembrie 1997, aprobată prin Legea nr. 44/1998, cu modificările şi completările ulterioare, inclusiv cu modificările aduse prin art. 241 din OrdonanŃa Guvernului nr. 14/31.07.2014.

c) Analiza transferului activelor de producere a energiei termice indispensabile activităŃii RADET din proprietatea ELCEN in conformitate cu prevederile art. 15 din Legea 137/2002 având in vedere caracterul social al activităŃii RADET

„(1) SocietăŃile comerciale la care statul sau o autoritate a administraŃiei publice locale este actionar majoritar pot dispune înstrainarea unor active cu caracter social, cu titlu gratuit si cu prioritate catre autoritatile administratiei publice locale, precum si catre institutii publice si vânzarea acestora catre orice alta persoana fizica sau juridica interesata, cu exceptia celor care au fost revendicate în conformitate cu prevederile Legii nr. 10/2001 privind regimul juridic al unor imobile preluate în mod abuziv în perioada 6 martie 1945-22 decembrie 1989, cu modificarile ulterioare.

(2) În situatia în care societatea comerciala decide aplicarea masurilor prevazute la alin. (1), adunarea generala a actionarilor se va convoca în termen de doua zile lucratoare de la luarea deciziei si se va tine în 5 zile de la publicarea anuntului de convocare.

51

(3) Adunarea generala a actionarilor va hotarî reducerea capitalului social din cota de participatie a statului sau a autoritatii administratiei publice locale, în cazul transferului cu titlu gratuit.

(4) Vânzarea, închirierea, asocierea în participatiune, aportul la capitalul social al unei societati comerciale, leasingul imobiliar si constituirea uzufructului având ca obiect activele societatii comerciale, inclusiv cele de interes strategic, se aproba de catre adunarea generala a actionarilor pe baza mandatului acordat de institutia publica implicata.”

3.2.5 Strategia de competitivitate Competitivitatea înseamnă, cumulativ, productivitate şi avantaj comparativ cu operatori pe plan internaŃional. Competitivitatea este determinată de creşterea productivităŃii şi se reflectă în „creştere susŃinută a standardului de viaŃă al unei naŃiuni”. Regia trebuie să elaboreze o strategie de competitivitate bazată pe eficienŃa operaŃională, mai adecvată pentru stadiul actual de dezvoltare al sectorului serviciilor comunitare de utilităŃi publice. Regia îşi va concentra eforturile mai degrabă în direcŃia îmbunătăŃirii eficienŃei operaŃionale

- efort constant acceptat ca o condiŃie necesară dar nu şi suficientă pentru atingerea unei profitabilităŃi superioare

3.2.6 Orientarea către clienŃi În economia de piaŃă clientul e “rege”. În cazul, RADET această nerecunoaştere a condus la un val masiv de debranşări. Strategia dedicată ClienŃilor promovează următoarele valori: cunoaşterea continuă a aşteptărilor clienŃilor şi adaptarea serviciilor la această realitate, creşterea nivelului de încredere al clienŃilor în calitatea serviciilor oferite, optimizarea procesului de comunicare dintre Regie şi clienŃi, respectiv monitorizarea permanentă a opiniei clienŃilor. Această înseamnă că orientarea către clienŃi va avea în vedere: - Promovarea serviciilor către clienŃii finali; - Solicitarea şi obŃinerea de feed-back din partea clienŃilor în vederea îmbunătăŃirii serviciilor; - Oferirea de suport continuu clienŃilor. 3.3 Obiective strategice – aspecte interne 3.3.1 Modelul de management al RADET Bucureşti Regia este administrată în sistem unitar de către un Consiliu de administraŃie format din 7 membri, în funcŃie fiind 5 membri. Conducerea executivă este asigurată de către Directorul

52

General, doi Directori Generali AdjuncŃi şi Directorii departamentelor funcŃionale. Strategia pe termen mediu va viza îmbunătăŃirea modelului de management al regiei prin: - Implementarea standardelor de bună practică în domeniul guvernanŃei corporative

-Elaborarea hărŃii proceselor şi definirea acestora. Analiza proceselor pentru identificarea punctelor slabe şi corectarea acestora. -Procedurizarea tuturor proceselor relevante.

- Revizuirea regulamentelor interne, a normelor şi procedurilor de lucru pentru atingerea excelenŃei organizaŃionale - Implementarea unui sistem transparent şi eficient de luare a deciziilor, de implementare a acestora şi monitorizare a rezultatelor - Politici adecvate de management al riscurilor şi îmbunătăŃirea controalelor interne

Strategia în acest domeniu va viza şi revizuirea schemei de organizare pentru a putea face faŃă mai bine implementării planurilor de acŃiune strategice prin: - Ajustări funcŃionale de inter-dependenŃă între diverse funcŃiuni din cadrul regiei - Dezvoltarea abilităŃilor în domeniul managementului de proiect pentru nivelele intermediare (coaching, cursuri de specialitate, rotaŃie etc) - Dezvoltarea departamentului de raportări financiare şi controlling (pregătire situaŃii financiare IFRS, planuri de afaceri şi bugete multi-anuale etc) - Introducerea unui sistem modern de evaluări interne, planuri de dezvoltare carieră, promovare şi retenŃie concomitent cu revizuirea politicii de personal (remunerare, angajare etc) - Analiza gradului de încărcare a muncii şi productivităŃii - Specializarea personalului redundant, dacă este cazul, în domenii colaterale şi/sau redistribuirea în zone cu deficit de personal 3.3.2 PerformanŃă operaŃională a RADET Bucureşti PerformanŃa operaŃională poate fi atinsă prin: - Implementarea programelor de investiŃii; - Realizarea şi planificarea mentenanŃei la infrastructură; - Planificare şi urmărire bugetară la nivel detaliat; - Optimizare fluxuri şi procese; - Motivarea adecvată a personalului, recunoaşterea performanŃei. 3.3.3 PerformanŃa personalului RADET Bucureşti Regia îşi va concentra eforturile asupra dezvoltării competenŃelor angajaŃilor, creşterea eficienŃei resurselor umane şi promovarea lucrului în echipă, pentru a răspunde cerinŃelor generate de noile investiŃii, nivelul de performanŃă în creştere şi exigenŃele clienŃilor. De asemenea se va urmări îmbunătăŃirea randamentului fiecărui angajat, a comportamentului său profesional şi, implicit, creşterea performanŃelor resurselor umane ale organizaŃiei, respectiv creşterea productivităŃii muncii. Prin dezvoltarea unui sistem eficace de management al performanŃei resurselor umane se va corela eficienŃa profesională cu obiectivele şi valorile societăŃii.

53

Regia va urmări introducerea unor metode şi tehnici de evaluare a performanŃelor angajaŃilor, dezvoltare profesională, promovare, reŃinere, pregătire. Obiectivele în privinŃa creşterii performanŃei personalului vizează următoarele aspecte: - Mixul de salariaŃi: angajarea de personal în zonele cu deficit şi unde nu există resurse interne; echilibru între personalul de execuŃie şi cel de conducere - Motivarea personalului: recunoaşterea performanŃei; - CompetenŃele salariaŃilor: analiza competenŃelor existente versus competenŃe noi care trebuie dezvoltate; - Obiectivele de performanŃă: sistem de obiective pentru angajaŃii cheie; indicatorii de performanŃă asigură dezvoltarea competenŃei şi expertizei angajaŃilor;

- Dezvoltarea carierei: programe de dezvoltare a carierei pe termen lung pentru

angajaŃii cu competenŃe multiple (programe de rotaŃie, schimb, pregătire).

AcŃiuni specifice: - Reactualizarea organigramei şi a fişelor de post, în scopul adaptării la noile cerinŃe tehnologice şi stabilirii unor formule optime de operare, mentenanŃă şi dezvoltare a activelor publice şi private aflate în administrare; - Notificarea angajaŃilor cu privire la procesul de reorganizare al societăŃii, rezultat în urma retehnologizării şi automatizării proceselor de producŃie şi mentenanŃă; - Efectuarea unei analize la nivelul resurselor umane cu privire la pregătirea, expertiza, competenŃele, vârsta, responsabilităŃile şi sarcinile existente; - Elaborarea unui plan de instruire/perfecŃionare/specializare/recalificare /reconversie profesională, diferenŃiat pe tipuri de activităŃi/procese / subprocese / instalaŃii / utilaje /echipamente; - Implementarea Planului de instruire/ perfecŃionare/ specializare/ recalificare/ reconversie profesională. Rezultate aşteptate: - Realocarea sarcinilor şi responsabilităŃilor; - Creşterea eficienŃei profesionale individuale şi de echipă; - Creşterea ponderii personalului cu studii medii şi superioare, cu un înalt nivel tehnic şi tehnologic de pregătire, adaptat la noile procese automatizate; - Activitatea echipelor de mentenanŃă se va baza în mod predominant pe principiul întreŃinerii pro-active a sistemelor şi echipamentelor, în contextul în care integrarea modulului de management al activelor în ERP va da posibilitatea generării automate a planurilor săptămânale/ lunare / trimestriale / anuale de mentenanŃă diferenŃiat pe fiecare activitate în parte, inclusiv a necesarului de resurse umane, materiale şi financiare aferent. 3.3.4 PerformanŃă financiară a RADET Bucureşti Vor fi avute în vedere următoarele aspecte: Dezvoltarea de modele financiare multi-anuale pentru bugetare şi urmărirea îndeplinirii indicatorilor AcŃiuni specifice: Pregătirea modelelor financiare pentru bugetare Rezultate aşteptate Defineşte obiectivele pe termen scurt cât şi resursele pentru obŃinerea

acestora

54

Dezvoltarea funcŃiunii de bugetare şi controlling AcŃiuni specifice: Înfiintarea compartimentelor de bugetare şi controlling Rezultate aşteptate - EvidenŃiază, analizează şi raportează abaterile produse,

identifică factorii favorabili sau nefavorabili pentru activitatea regiei - Pregăteşte managementul regiei pentru viitor cu sprijinul planificării şi al controlului - Conduce la mai multă transparenŃă în cadrul regiei

ÎmbunătăŃirea performanŃelor financiare prin optimizări de procese, eficientizare activităŃi, reducere cheltuieli AcŃiuni specifice: Analiza proceselor, categoriilor de cheltuieli şi optimizarea acestora Rezultate aşteptate Reducerea costurilor şi îmbunătăŃirea performanŃelor financiare ale

regiei Revizuirea politicii de tarife AcŃiuni specifice: Conceperea unei noi grile de tarife Rezultate asteptate - Creşterea profitabilităŃii regiei;

- Asigurarea unui cash flow constant pozitiv; - Asigurarea cashului intern pentru finanŃarea investiŃiilor.

Optimizarea structurii de capital, prin utilizarea de surse împrumutate pentru finanŃarea investiŃiilor AcŃiuni specifice: Contractarea de împrumuturi bancare Rezultate aşteptate FinanŃarea proiectelor de investiŃii şi derularea rapidă a acestora Diversificarea surselor de finanŃare a investiŃiilor AcŃiuni specifice: Demararea unor discuŃii cu bănci comerciale, societăŃi de leasing sau

companii private (pentru a înfiinta PPP) Rezultate aşteptate FinanŃarea proiectelor de investiŃii Implementarea unui software integrat ERP (Enterprise Resource Planning) AcŃiuni specifice: Implementarea modulelor financiar-contabile, în speŃă:

Financiar – Contabilitate; Contabilitate generală; ContabilităŃi analitice; Trezorerie şi fluxuri de numerar; Contabilitate Furnizori; Contabilitate internă de gestiune; Gestiunea stocurilor de materiale şi obiecte de inventar.

Rezultate aşteptate Generarea automată, zilnică, a situaŃiilor financiare pentru cash-management (încasări, stocuri etc.) - Elaborarea unui set de rapoarte financiare, după cum urmează: BilanŃ contabil; Contul de profit şi pierdere;

55

Fluxul de numerar; SituaŃia activelor imobilizate; Analize vechime solduri clienŃi / furnizori; Indicatori pentru analiza performanŃelor regiei; Indicatori economico-financiari. - Actualizarea permanentă a stocurilor; - Încasarea la termen a facturilor; - Recuperarea debitelor restanŃe; - Diminuarea deficitului de numerar.

3.3.5 Alte aspecte interne Regia va avea în vedere introducerea unor instrumente de management strategic care să susŃină implementarea cu succes a proiectelor şi o comunicare eficientă cu administraŃia locală şi centrală. Exemple de astfel de instrumente sunt: - Managementul riscurilor - Managementul proiectelor - Managementul schimbării - Planul de comunicare - Raportări periodice către conducere Managementul riscurilor vizează: - Nominalizarea unui manager de risc - Identificarea riscurilor potenŃiale, evaluarea probabilităŃii şi impactului acestora - Întocmirea unui catalog detaliat al riscurilor care să descrie principalele riscuri şi modul de atenuare a acestora - Definirea apetitului de risc al regiei şi stabilirea nivelului acceptabil de risc - Strategia de management a riscurilor (atenuare, eliminare, acceptare etc) - Identificarea opŃiunilor de reducere a riscurilor

Managementul proiectelor presupune: - Dezvoltarea unităŃii de management a proiectelor - De obicei, instalarea şi utilizarea unui software specializat de proiect care să permită urmărirea activităŃilor şi resurselor organizaŃiei - Definirea unor modele standard de rapoarte pentru progresul proiectelor, rapoarte de activitate etc - Instruiri periodice ale personalului implicat în activităŃile de gestionare proiecte

Managementul schimbării implică: - Întocmirea unui plan detaliat al managementul schimbării ce va susŃine noua strategie şi viziune de afaceri - Dezvoltarea de instrumente pentru monitorizarea regulată a schimbării - Cursuri de formare specifică

Planul de comunicare este esenŃial pentru realizarea cu succes a proiectelor strategice ale regiei.

Beneficiile unei comunicări interne eficiente sunt: - Pentru management: aşteptările acŃionarilor sunt înŃelese adecvat, impactul schimbărilor este

56

înŃeles, este selectată forma şi definit conŃinutul comunicării către angajaŃi. - Pentru r e g i e şi angajaŃi: este minimizată rezistenŃa angajaŃilor cheie fiind creat suportul pentru schimbare, creşte loialitatea angajaŃilor, creşte sentimentul de securitate şi utilitate a angajaŃilor Există o gamă largă de canale interne de comunicare care pot fi selectate cum ar fi: intranet, email, sedinŃe, întâlniri departamentale, utilizarea liderilor de opinie, utilizarea de rapoarte/ materiale care descriu progresul proiectelor. Regia va urmări dezvoltarea unui set de raportări interne către conducere care să permită o supraveghere şi monitorizare permanentă a rezultatelor regiei şi să permită luarea unor decizii informate. 3.4 Planul de acŃiune strategică Scopul acestui plan de acŃiune este să asigure implementarea eficientă a orientării strategice a regiei în ceea ce priveşte dezvoltarea durabilă a funcŃiilor instituŃionale, operaŃionale şi financiare pentru următorii patru ani. Planul de acŃiuni propus poate fi supus unor actualizări sau modificări pe baza rezultatelor implementării sau ca urmare a schimbărilor instituŃionale, operaŃionale sau financiare care afectează activitatea regiei. Proiectele sunt detaliate în capitolul următor.

AcŃiuni ce trebuie întreprinse 1. Redimensionarea structurii de personal în funcŃie de specificul activităŃii şi responsabilizarea salariaŃilor

Termen de implementare Realizat Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 2. Evaluarea profesională semestrială a salariaŃilor de

către o comisie special constituită Termen de implementare Semestrial Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 3. Realizarea sistemului de salarizare în funcŃie de

criteriile de performanŃă - salarii, prime, sporuri, alte bonificaŃii

Termen de implementare Realizat Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 4. Identificarea/stabilirea zonelor cu pierderi tehnologice

şi organizarea unui program de diminuare a acestora. Termen de implementare Permanent Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 5. Reducerea datoriilor prin accelerarea ritmului

încasărilor şi a plăŃilor restante prin întocmirea unui

57

grafic lunar Termen de implementare Lunar Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 6. Reducerea creanŃelor prin accelerarea ritmului

încasărilor şi a plăŃilor restante prin întocmirea unui grafic lunar

Termen de implementare Lunar Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 7. Stabilirea unor proceduri pentru fiecare departament

privind monitorizarea acestora în concordanŃă cu sistemul de management al calităŃii

Termen de implementare Realizat Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 8.Continuarea modernizării punctelor termice şi

eficientizarea lor, folosind componente şi utilaje de ultima generaŃie

Termen de implementare Permanent, cu evaluare anuală Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 9. Elaborarea Proiectului de buget al RADET Bucuresti

până la 31.11 al anului curent pentru anul următor Termen de implementare Permanent Responsabili: Directorul General şi Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 10. Stabilirea anuală a unui plan de investiŃii destinat

îmbunătăŃirii siguranŃei în funcŃionare şi exploatare în vederea realizării parametrilor calitativi şi cantitativi ai serviciului până la 31.11 al anului curent pentru anul următor

Termen de implementare Permanent Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 11. Evaluarea Comitetului Executiv în funcŃie de

rezultatele economico - financiare ale regiei Termen de implementare Trimestrial Responsabili: Consiliul de Administratie AcŃiuni ce trebuie întreprinse 12. Finalizarea Analizei diagnostic şi propuneri asupra

activităŃii RADET Bucureşti Termen de implementare 01.10.2015 Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie

58

AcŃiuni ce trebuie întreprinse 13. Realizarea raportului anual de activitate al RADET

până la finalul lunii mai a anului următor Termen de implementare Permanent Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie AcŃiuni ce trebuie întreprinse

14. Realizarea programului de măsuri privind asigurarea transparenŃei

Termen de implementare Permanent Responsabili: Directorul General şi Consiliul de AdministraŃie Notă :CA se angajează să raporteze CGMB la termenele menŃionate stadiul îndeplinirii obiectivelor CAP 4. INDICATORI ŞI CRITERII DE PERFORMANłĂ 4.1 Indicatori şi criterii de performanŃă generali Obiectiv general: asigurarea Serviciului Public de Alimentare cu Energie Termică în Municipiul Bucureşti, cu respectarea următoarelor criterii generale: 1 Accesibilitatea nediscriminatorie la Serviciu 2 Adaptabilitatea Serviciului la cerinŃele utilizatorilor 3 Continuitatea serviciului, din punct de vedere cantitativ şi calitativ 4 TransparenŃă în gestiunea Serviciului, faŃă de utilizatori şi de autorităŃile publice

centrală şi locală 5 Echilibrul permanent între Calitatea Serviciului şi resursele alocate

5.a Gradul de satisfacŃie al utilizatorilor : Asigurarea agentului termic pentru încălzire şi apă caldă menajeră, la parametrii necesari satisfacerii cerinŃelor utilizatorilor

5.b Gradul de impact asupra mediului : Protejarea domeniului public şi privat şi a mediului, în conformitate cu prevederile legale

6 EficienŃa serviciului. Pierderile de energie : - pe termen scurt (2 - 4 ani): reducerea pierderilor de energie la nivelul celor prevăzute în structura de tarif al Serviciului (22,5 %), avizată de ANRSC, prin utilizarea eficientă a resurselor interne ale RADET şi alocarea de către Municipiul Bucureşti a resurselor financiare necesare

7 Realizarea programelor anuale de investiŃii aprobate de către Consiliul General al Municipiului Bucureşti, având ca obiective principale: creşterea eficienŃei Serviciului şi extinderea acestuia, cu efecte asupra scăderii tarifului pentru populaŃie, cu alocarea de către Municipiul Bucuresti a resurselor financiare necesare

8 Creşterea eficienŃei economice, în administrarea Serviciului 4.2 Indicatori şi criterii de performanŃă specifici

59

Obiectiv specific 1: Realizarea Serviciului Public de Alimentare cu Energie Termică în Municipiul Bucureşti, cu respectarea următoarelor criterii specifice: 1 Exploatarea eficientă a Sistemului de Alimentare Centralizată cu Energie Termică

(SACET) 2 Transportul şi distribuŃia energiei termice, corespunzător cu condiŃiile climatice şi cu

temperaturile necesare în locuinŃele utilizatorilor, tinând cont de regimul de utilizare orar

3 Reglarea cantităŃii de energie termică distribuită pentru încălzire, pe baza diagramei de reglaj

4 Asigurarea termperaturii minime de 45°C pentru apa caldă de , în punctul de delimitare a instalaŃiilor publice de cele ale utilizatorilor, măsurată prin : Numărul anual de reclamaŃii privind calitatea energiei termice în reŃeaua de distribuŃie faŃă de anul precedent

5 Măsurarea energiei termice furnizate utilizatorilor, în vederea facturării, măsurată prin : - Gradul de contorizare a consumurilor ; - Numărul anual de reclamaŃii privind precizia echipamentelor de măsurare a consumurilor, în funcŃie de tipurile de agent termic şi de categoriile utilizatorilor racordaŃi la Centralele Termice faŃă de anul precedent; - Numărul anual de reclamaŃii privind precizia echipamentelor de măsurare a consumurilor, montate în reŃeaua de distribuŃie faŃă de anul precedent

6 MenŃinerea în stare de funcŃionare şi verificarea metrologică conform prevederilor legale, a echipamentelor de măsurarea consumurilor, utilizate pentru decontarea contravalorii energiei termice

7 Realizarea/actualizarea şi implementarea unei proceduri de depistare, evidenŃă, analiza operativă, raportare şi remediere a avariilor cu pierderi de căldură şi a incidenŃelor în sistemul de transport şi distribuŃie a energiei termice, măsurate astfel : - Pierderea de energie termică în reŃeaua de transport, ca diferenŃa procentuală între energia termică intrată în reŃeaua de transport şi cea înregistrată de contoarele de la intrarea în punctultermic faŃă de anul precedent

Obiectiv specific 2: EficienŃa economică şi financiară a Serviciului Public de Alimentare cu Energie Termică, cu respectarea următoarelor criterii specifice: Reducerea creantelor (i) Indicator: perioada de recuperare a creanŃelor

(ii) Formula: 365afaceri de Cifra

creantemediu Soldx

Detaliere: - sold mediu creanŃe = soldul mediu zilnic pentru ultimele 365 zile - cifra de afaceri = cifra de afaceri aferentă ultimelor 365 zile (ii) unitate de măsură: zile (iv) valoare Ńintă: 180 (v) pondere: 10% (vi) Semnificatie: - calculează eficacitatea entităŃii în colectarea creanŃelor sale ; - exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achita datoriile ;

60

(vii) Măsuri vizate pentru îmbunătăŃirea indicatorului: - realizarea/actualizarea şi implementarea procedurii de recuperare a creanŃelor, prin măsuri interne, cât şi prin intermediul instanŃelor de judecată ; (viii) Gradul de îndeplinire : Pentru fiecare indicator se calculează lunar valorile efective care se compară cu valorile Ńintă, obŃinându-se astfel gradul de îndeplinire a criteriului respectiv. Gradul global de realizare a criteriilor de performanŃă se obŃine prin ponderarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu cu valoarea desemnată a ponderii pentru criteriul respective.

tintaValoare

efectiva Valoare - tintaValoare1GR 1 +=

Reducerea plăŃilor restante (i) Indicator: ponderea obligaŃiilor nescadente (ii) Formula: 100

obligatii Total

nescadente Obligatiix

(iii) Unitate de măsură: % (iv) Valoare Ńintă: 15 (v) Pondere: 20% (vi) SemnificaŃie: - măsoară gradul de respectare a obligaŃiilor asumate de entitate faŃă de furnizori ; - reprezintă ponderea obligaŃiilor cu scadenŃă neîmplinită în totalul obligaŃiilor asumate de regie (vii) Măsuri vizate pentru îmbunătăŃirea indicatorului ; - plata furnizorilor de agent termic şi gaze naturale pe baza prevederilor contractului de cont

escrow ; - plata furnizorilor de materiale şi servicii în ordinea vechimii facturilor, conform

reglementărilor cu privire la întărirea disciplinei contractuale ; - realizarea numai a achiziŃiilor pentru care există sursă de finanŃare conform bugetului aprobat - optimizarea costurilor şi a consumurilor proprii ; - întărirea controlului intern general şi în mod special a controlului financiar preventiv, asupra operaŃiunilor care produc angajamente financiare faŃă de terŃi; (viii) Gradul de îndeplinire : Pentru fiecare indicator se calculează lunar valorile efective care se compară cu valorile Ńintă, obŃinându-se astfel gradul de îndeplinire a criteriului respectiv. Gradul global de realizare a criteriilor de performanŃă se obŃine prin ponderarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu cu valoarea desemnată a ponderii pentru criteriul respectiv:

tintaValoare

tintaValoare - efectiva Valoare1GR 2 +=

Reducerea pierderilor

61

(i) indicator: rezultatul perioadei

(ii) Formula: 100cumulate Cheltuieli

cumulate Cheltuieli - cumulate Veniturix

Detaliere: - venituri totale = venituri cumulate ale exerciŃiului de la 1 ianuarie la finele lunii de referinŃă - cheltuieli cumulate = cheltuieli cumulate ale exerciŃiului de la 1 ianuarie la finele lunii de referinŃă cu excepŃia penalităŃilor (iii) Unitatea de măsură: % (iv) Valoare Ńintă : - pentru lunile ianuarie – mai şi noiembrie – decembrie : 4% - pentru lunile iunie – octombrie : 0% (v) Pondere : 25% (vi) SemnificaŃie: - măsoară capacitatea entităŃii de a degaja profit ; - reprezintă ecartul procentual între veniturile obtinute si cheltuielile aferente angajate ; (vii) Măsuri vizate pentru îmbunătăŃirea indicatorului: - diversificarea activităŃilor generatoare de profit ; - urmărirea îndeplinirii caracteristicilor de eficacitate, eficienŃă, oportunitate şi economicitate pentru fiecare operaŃie consumatoare de resurse ; - întărirea disciplinei financiare şi de gestiune ; - încadrarea în valorile aprobate prin bugetul de venituri şi cheltuieli. (viii) Gradul de îndeplinire : Pentru fiecare indicator se calculează lunar valorile efective care se compară cu valorile Ńintă, obŃinându-se astfel gradul de îndeplinire a criteriului respectiv ; Gradul global de realizare a criteriilor de performanŃă se obŃine prin ponderarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu cu valoarea desemnată a ponderii pentru criteriul respectiv :

tintaValoare


Reducerea cheltuielilor la 1.000 Lei venituri (i) Indicator: cheltuieli la 1000 Lei venituri

(ii) Formula: 1000 totaleVenituri

totaleVenituri - totaleCheltuielix

Unde: - Venituri totale = venituri cumulate ale exerciŃiului de la 1 ianuarie la finele lunii de referinŃă - Cheltuieli totale = cheltuieli cumulate ale exerciŃiului de la 1 ianuarie la finele lunii de referinŃă, cu excepŃia penalităŃilor (iii) Unitate de măsură: Lei (iv) Valoare Ńintă: - pentru lunile noiembrie – decembrie : 960 - pentru lunile iunie – octombrie : 999 (v) Pondere : 25 % (vi) SemnificaŃie:

62

- stabileşte eficienŃa cu care entitatea angajează resursele disponibile ; - măsoară în unităŃi monetare efortul regiei pentru realizarea a 1000 lei venituri; (vii) Măsuri vizate pentru îmbunătăŃirea indicatorului: - identificarea şi eliminarea costurilor nejustificate; - reducerea cheltuielilor care nu contribuie direct la realizarea Serviciului; - creşterea ponderii activităŃilor deŃinute în portofoliu care permit degajarea unei marje mari de profit. (viii) Gradul de îndeplinire : Pentru fiecare indicator se calculează lunar valorile efective care se compară cu valorile Ńintă, obŃinându-se astfel gradul de îndeplinire a criteriului respectiv ; Gradul global de realizare a criteriilor de performanŃă se obŃine prin ponderarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu cu valoarea desemnată a ponderii pentru criteriul respectiv:

tintaValoare

efectiva Valoare - tintaValoare1GR 4 +=

Creşterea productivităŃii muncii (i) Indicator: productivitatea muncii

(ii) Formula:

personalNumar

afaceri deCifra personalNumar

afaceri deCifra

1-N

1-N

N

N

Detalieri: - N = perioada de referinŃă a exerciŃiului curent; - N-1 = perioada similară a exerciŃiului precedent; (iii) Unitate de măsură: Lei/angajat (iv) Valoare Ńintă: 1,005 (v) Pondere: 20% (vi) SemnificaŃie: - determină eficienŃa utilizării forŃei de muncă - evidenŃiază evoluŃia de la an la an a veniturilor degajate prin aportul salariaŃilor (vii) Măsuri vizate pentru îmbunătăŃirea indicatorului: - automatizarea proceselor de producŃie şi reconversia personalului. - asigurarea măsurilor de protecŃie socială internă printr-o colaborare optimă cu organizaŃiile sindicale ale regiei. - creşterea eficienŃei serviciilor functionale şi a serviciilor suport - fluentizarea proceselor de management (viii) Gradul de îndeplinire :

63

Pentru fiecare indicator se calculează lunar valorile efective care se compară cu valorile Ńintă, obŃinându-se astfel gradul de îndeplinire a criteriului respectiv. Gradul global de realizare a criteriilor de performanŃă se obŃine prin ponderarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu cu valoarea desemnată a ponderii pentru criteriul respectiv:

tintaValoare


Standardul de cost, definit prin costul operaŃional pe km. de retea publică de transport şi distribuŃie a energiei termice. 4.2 Indicatori şi criterii de performanŃă suplimentare FaŃă de indicatorii şi criteriile de performanŃă prevăzuŃi în OUG 109/2011 sunt propuşi următorii indicatori şi criterii de performanŃă suplimentari pentru monitorizarea performanŃei Consiliului de AdministraŃie, pe baza obiectivelor stabilite prin Planul de Administrare- (a) Gradul de realizare/implementare a planurilor de acŃiune strategică propuse prin planul de administrare; (b) Comunicare eficientă cu diferitele părŃi implicate în activitatea regiei: management executiv, salariaŃi-sindicate, autorităŃi publice locale şi centrale etc.; (c) ObŃinerea unor opinii de audit fără rezerve asupra situaŃiilor financiare anuale; (d) EficienŃa exercitării funcŃiei de supraveghere şi control asupra regiei; (e) Modul şi gradul de implementare a standardelor de bună practică în domeniul guvernanŃei corporative În situaŃia în care Consiliul General al Municipiului Bucureşti consideră oportun, Consiliul de AdministraŃie poate fi evaluat cu ajutorul unui consultant extern utilizându-se instrumente specifice de evaluare cum ar fi: - Evaluare de tip “auto-evaluare” - Evaluare de tip interviu - Evaluare de tip 360 grade. Rezultatul unei asemenea evaluări s-ar putea concretiza în planuri de acŃiune pentru îmbunătăŃirea functionalităŃii asociate Consiliului de AdministraŃie. 4.3 Plan de management În baza planului de administrare, Directorul General va întocmi planul de management ce va cuprinde: - Planuri de acŃiuni detaliate în vederea atingerii obiectivelor şi criteriilor de performanŃă; - Plan de implementare detaliat a strategiei/ planului de administrare aprobat de Consiliul de AdministraŃie

- Indicatori şi criterii de performanŃă detaliaŃi care să fie consistent cu indicatorii şi criteriile de performanŃă stabiliŃi în Planul de administrare. 4.4 Monitorizare plan şi evaluare management Planul de administrare va fi monitorizat conform prevederilor din OUG 109/2011. În situaŃia în care OUG 109/2011 va fi amendată/modificată /completată, prevederile referitoare la monitorizare vor fi implementate.

64

Consiliul de Administratie va pregăti rapoartele cerute de lege şi va face referire în cadrul acestor rapoarte la modul în care decurge implementarea planului de administrare cu privire la: - Stadiul implementării planului; - Realizarea unor obiective strategice suplimentare; - Motivele nerealizării unora din măsurile propuse; - Modul în care sunt atinse obiectivele şi criteriile de performanŃă.

65

ABREVIERI

� SACET – Sistemul de Alimentare Centralizată cu Energie Termică

� RTP – ReŃele termice primare

� PT – Puncte termice

� ST – StaŃii termice

� RTS – ReŃele termice secundare

� CET – Centrală Electro Termică (Centrală electrică de termoficare)

� CTZ – Centrală Termică Zonă

� CT – Centrală Termică de Cvartal

� SPE – Surse de producere a energiei

� ACC– Apa caldă de consum

PLAN DE ADMINISTRARE CA RADET 08.06.2015 VARIANTA · PLAN DE ADMINISTRARE AL REGIEI AUTONOME DE...

Documents

Transcript of PLAN DE ADMINISTRARE CA RADET 08.06.2015 VARIANTA · PLAN DE ADMINISTRARE AL REGIEI AUTONOME DE...