133

4. PERFECŢIONAREA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI MANAGERIALE

„Totul e să te viziteze o idee” Constantin Noica

4.1. Obiectivele şi tehnicile de comunicare organizaţională

Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul

de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor

organizaţiei.

Planificarea obiectivelor şi resurselor unei organizaţii, elaborarea strategiilor,

adoptarea deciziilor şi declanşarea acţiunilor nu reprezintă procese liniare. Fiind un proces

complex, comunicarea antrenează însă, dincolo de latura structurală, şi alte aspecte ale

existenţei organizaţiei: tehnice, economice. psihologice, educaţionale, culturale etc.

Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerinţă specială faţă de

manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, această abilitate se dezvoltă, în

primul rând, prin înţelegerea rolului obiectivelor şi tehnicilor de comunicare

organizaţională.

Principalele obiective ale comunicării organizaţionale sunt prezentate sugestiv în

figura următoare.

Fig. 42. Obiectivele comunicării

OBIECTIVELECOMUNICĂRII

(1) Să informeze

(10) Să asigure coeziunea şi circulaţia informaţiilor

(9) Să faciliteze dinamica

schimbării

(8) Să mobilizeze resursele umane

(7) Să dezvolteatenţia

personalului(6) Să facă cunoscute

iniţiativele echipelor de lucru

(5) Să favorizeze exprimarea

(4) Să promoveze cunoaşterea organizaţiei

(3) Să dezvolte sistemul

de apartenenţă

(2) Să restaureze încrederea în jurul unei noi identităţi

clare a organizaţiei

134

Comunicarea organizaţională este considerată a fi organizată atunci când prezintă

următoarele caracteristici:

• Este orientată spre finalitate (scop) - reflectă un plan de ansamblu şi obiectivele pe care şi le asumă organizaţia.

• Este multidirecţională - se realizează de sus în jos, pe orizontală, pe verticală. • Este instrumentală - se sprijină pe o mare varietate de suporturi în funcţie de

obiectiv. • Este adaptată - foloseşte sistemele de informare specifice fiecărui sector de

activitate şi este în concordanţă cu cultura organizaţională promovată. • Este flexibilă - integrează comunicarea informală şi creează structurile care o

favorizează.

Importanţa comunicării în funcţionarea organizaţiei şi cunoaşterea tipologică a

diferitelor perturbaţii permit managementului focalizarea atenţiei spre îmbunătăţirea

comunicării în organizaţie, pe baza unor principii şi tehnici moderne de comunicare.

Principiile esenţiale ale comunicării organizaţionale eficiente au la bază

următoarele elemente: luciditatea, dorinţa reală de comunicare, transparenţa,

simplicitatea, rapiditatea, durata, tenacitatea, realismul, adaptarea, angajarea clară în

comunicare, seducerea/atragerea atenţiei, anticiparea/prognoza.

Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să

nu impună comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale este dacă managerii

se angajează în acest proces aplicând util şi eficient tehnici de comunicare.

O serie de tehnici sunt utilizate în general şi permit îmbunătăţirea sistematică a

randamentului comunicaţional. Printre acestea se enumeră:

• Urmărirea comunicării

Această tehnică se bazează pe asumarea faptului că semnificaţia transmisă nu

este suficient înţeleasă de primitor. Va fi necesar ca transmiţătorul să încerce să constate

dacă ceea ce a vrut să transmită a fost recepţionat ca atare.

• Regularitatea fluxului informaţional

Comunicarea în organizaţii are loc atât în mod organizat, pe baza unor

fluxuri formalizate, cât şi în mod spontan (componenta aleatorie) cu ocazia apariţiei

unor probleme sau evenimente.

Componenta aleatorie a comunicării poate conduce la supraîncărcarea

comunicaţională. Ca atare, este necesară o atenţie particulară în vederea unei bune

reglementări a fluxurilor de informaţii în ceea ce priveşte calitatea, cantitatea şi frecvenţa

transmiterii.

135

Un principiu de bază privind raţionalizarea fluxurilor de informaţii constă în

principiul excepţiei. Pe fluxul ascendent ierarhic vor trebui să circule numai informaţiile

importante, cu caracter de excepţie, care permit manifestarea funcţiei de reglaj a

managementului.

• Utilizarea feedbak

Feedbak-ul este un element important al comunicării influenţând aspectul

pragmatic, respectiv efectele comunicării asupra comportamentului indivizilor şi

grupurilor.

Lipsa feedbak-ului face comunicarea ineficientă iar efectele acestui tip de

perturbaţie se traduc direct în scăderea eficienţei actului de conducere. Organizarea,

stimularea şi utilizarea feedbak-ului urmează a fi făcută sistematic, reprezentând

caracteristica principală calitativă a sistemului de comunicare într-o organizaţie. În timp

ce comunicarea faţă-în-faţă permite un feedbak direct, comunicările pe canale mai

largi şi diferenţiate ierarhic, introduc distorsiuni în feedbak, pe componenta ascendenţei

a comunicării. Distorsiuni în feedbak introduce şi stilul autocratic de conducere care

inhibă comportamentul comunicaţional liber al indivizilor.

• Empatia

În cadrul comunicării, empatia se defineşte ca un comportament orientat către

primitor. Un astfel de comportament reclama punerea comunicatorului în locul

primitorului şi anticiparea modului cum vor fi recepţionate de către primitor mesajele

transmise.

Empatia focalizează atenţia pe decodificare, respectiv pe barierele individuale

pe care primitorul le poate prezenta. Abilitatea empatică reduce o bună parte din

barierele de comunicare şi permite celuia care transmite să-şi codifice semnificaţiile în

limbaje potrivite cu capabilitatea de decodificare şi totodată să-şi organizeze

comportamentul de transmitere, astfel, încât barierele de tip organizaţional să fie minime.

• Repetiţia (redundanţa)

În termenii generali, repetiţia este un principiu acceptat al învăţării. În cadrul

procesului de comunicare introducerea repetiţiei asigură faptul că un mesaj neînţeles poate fi

suplinit de o altă parte a comunicării, care va continua un mesaj similar.

În unele cazuri repetiţia permite nu numai îmbunătăţirea cantitativă a transmisiei cât şi

lărgirea înţelegerii semnificaţiei datorită a două modalităţi diferite de transmitere a

aceluiaşi subiect.

136

• Încurajarea încrederii reciproce

Această tehnică de îmbunătăţire a comunicării înlătură o serie de bariere cum ar

fi: credibilitatea sursei, judecăţile de valoare şi unele aspecte psihologice care apar în cazul

presiunii timpului. Dacă între cei care comunică există o încredere mutuală, climatul

favorabil pentru comunicare creşte iar unele comportamente care ar putea fi interpretate ca

bariere se îmbunătăţesc.

• Planificarea eficientă a timpului comunicării

Indivizii sunt expuşi zilnic la mii de mesaje. Multe dintre acestea nu sunt niciodată

recepţionate şi decodificate. Când are loc un proces de comunicare, în acelaşi timp pot

apare şi alte mesaje din alte canale atât la nivelul celui care transmite cât şi celuia care

recepţionează. Datorită acestei situaţii, îmbunătăţirea comunicării se poate face printr-o

planificare a timpului pentru comunicare, iar în cazul unor comunicări foarte

importante prin retragerea într-un spaţiu special al persoanelor aflate în comunicare.

• Simplificarea limbajului

Limbajele complexe sunt identificate ca unele dintre cele mai importante bariere în

eficienţa comunicaţiei. Cel ce comunică şi în special managerii, trebuie să-şi amintească

că scopul unei comunicări eficiente este transmiterea de semnificaţii şi nu de informaţii.

Cercetările arată că la utilizarea limbajelor complexe, primitorii reţin date sau mesaje punctuale, dar

nu pot decodifica din acestea semnificaţiile ce s-a intenţionat a fi transmise.

În cadrul comunicării, unele persoane doar cu greu se pot abţine de la o anumită

„virtuozitate erudită“ pe care o aplică mai mult pentru a se afla în poziţia de „faţadă“ decât

în cea de „arenă“. Grija pentru simplificarea şi adaptarea limbajului în raport cu capabilitatea de

decodificare a primitorului, reprezintă unul din factorii cei mai importanţi ai performanţelor

procesului de comunicare.

• Ascultarea eficientă

Pentru a îmbunătăţi comunicarea, persoanele trebuie să se preocupe, nu numai să

asculte şi să înţeleagă. Ascultarea atentă are o serie de efecte pozitive printre care:

exprimă respectul pentru cel ce vorbeşte, permite decodificarea mesajelor, oferă informaţii

asupra persoanei transmiţătoare, permite achiziţia de noi informaţii şi noi modele de

comportament. Capacitatea de ascultare eficientă se poate dezvolta printr-o serie de

comportamente cum ar fi: arătarea vorbitorului că doreşti să fii ascultat, acordarea atenţiei

vorbitorului, întreruperea convorbirilor cu alţi ascultători, manifestarea răbdării,

temperarea argumentelor critice, punerea de întrebări. Aceste comportamente arată că

137

primitorul de mesaje este decis şi interesat să asculte şi că doreşte a fi partener în

comunicare.

• Utilizarea canalelor de comunicaţii informale

Grupurile informale sunt în esenţă grupuri în care există un sistem de

comunicare informal, paralel cu cel formal. Canalele informale nu respectă traseele

formale şi ca atare ele vehiculează în sistem „scurt circuit“ un număr important de

informaţii între indivizii din diferite grupuri şi pe diferite niveluri ierarhice. Această

comunicare este flexibilă, se face faţă-în-faţă şi are o mare viteză de transmitere a

mesajelor.

Pentru management cunoaşterea şi folosirea canalelor informale este importantă

deoarece permite o formă specială de feedbak. Cercetările arată că 75% din informaţiile

transmise pe canale informale prezintă o mare acurateţe, în general mai mare decât informaţiile

transmise pe canale formale. Acest fapt se datorează comportamentului deschis al

persoanelor implicate în canale informale, persoane care manifesta încredere reciprocă.

4.2. Dimensiuni manageriale ale comunicării organizaţionale moderne

Comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială sunt părţi componente

(procese, relaţii) ale infrastructurii oricărui tip de organizaţie.

Comunicarea managerială este o stare de spirit, un instrument de exercitare a

atribuţiilor de conducere, un suport de fundamentare şi elaborare a deciziilor, un set de

deprinderi şi abilităţi în abordarea relaţiilor umane şi organizaţionale.

Caracteristicile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele şi

funcţiile acestei comunicări, de structura şi cultura organizaţională.

Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,

standarde şi reguli caracteristice şi comportă forme specifice de genul unor instrumente

de lucru, generale şi specifice, strategice şi operative.

Dimensiunile manageriale ale comunicării sunt: internă formală, internă

informală, externă, strategică, etică, specifică, personală (calităţi, deprinderi),

contextuală (climat).

Dinamica dimensiunilor şi a trendului comunicării manageriale sunt influenţate de

tendinţele moderne ale managementului organizaţional ca factori majori de influenţă şi

de mutaţiile principale în management asigurate de: previziune, elemente metodologico-

138

aplicative, caracter inovaţional, noi sisteme manageriale, dimensiune motivaţională,

informatizare, caracter formativ, participativ, internaţionalizare, profesionalizare.

Concluziile privind dimensiunile comunicării manageriale moderne se referă la

abordarea prioritară a complexei problematici organizaţionale printr-un management

competent, profesionist, transparent, performant, dinamic, previzional, inovaţional,

participativ, competitiv, multicultural, cu valenţe europene şi internaţionale, cu abilităţi

individuale şi de echipă.

Statisticile realizate la nivelul unor structuri organizaţionale importante arată (prin

ponderi exprimate) că managerii:

• desfăşoară o serie de activităţi care aparţin managementului tradiţional: planifică,

organizează, iau decizii, controlează, administrează şi conduc resursa umană:

motivează, îndrumă, sfătuiesc, soluţionează conflicte, angajează, perfecţionează şi

instruiesc personalul din subordine (≈ 35%);

• formează şi întreţin relaţii cu persoane din interiorul şi din exteriorul organizaţiei

(se interconectează); (≈ 30%);

• comunică (≈ 35%);

Aşadar, comunicarea face parte din „infrastructura“ organizaţiei.

Procesele şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,

standarde şi reguli caracteristice, şi îmbracă forme specifice de genul unor „instrumente de

lucru“ generale şi specifice. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care

se foloseşte resursa umană a unei organizaţii, deci în ultimă instanţă performanţele

acesteia.

Comunicarea în general, cea managerială în special, devin elemente necesare în

perioadele de schimbări majore în viaţa organizaţiilor, ele fiind instrumente de

implementare a schimbărilor, a reproiectării proceselor interne, a noilor strategii ale

organizaţiei. În perioade de schimbări majore, aşa cum sunt pentru România tranziţia la

economia de piaţă liberă, la o societate democratică, de integrare europeană şi globalizare,

comunicarea managerială capătă valenţe noi şi, mai mult ca oricând, capătă şi formele unei

arte.

Orice schimbare majoră presupune o schimbare radicală de atitudine şi acesta este

cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare managerială deschisă, permanentă, precisă

şi suportivă rezultă dintr-o abordare strategică, respectiva schimbare de atitudine este

imposibil de realizat

139

Comunicarea managerială, ca formă de comunicare organizaţională, are anumite

particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivul şi rolul ei, ci şi de cadrul

organizaţional şi de structura organizaţiei:

a) Comunicarea managerială internă formală este caracteristică cu precădere

organizaţiilor mijlocii şi mari. Se realizează prin:

• canalele formale de comunicare, sunt create în mod controlat prin stabilirea unui

sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura

organizaţională ierarhică dar aceste canale sunt adesea lente în diseminarea

informaţiei manageriale;

• liniile formale de comunicare se suprapun, de regulă, direcţiilor de manifestare a

relaţiilor din organizaţie şi sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus, pe

orizontală;

Comunicarea de sus în jos trebuie completată cu comunicarea de jos în sus, pentru a

asigura în permanenţă feedback-ul necesar şi eficient, în timp ce comunicarea pe

orizontală trebuie dezvoltată managerial şi compartimental până la limita evitării

barierelor artificiale prin specializare, a evitării folosirii exclusive ce poate submina

structura de autoritate a organizaţiei.

b) Comunicarea managerială informală (neformală): cuprinde două componente

principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi

comunicarea pe care o au managerii în afara contextului de subordonare impus de

structura organizatorică.

Canalele „neformale“ constituie „pulsul“ organizaţiei, mai ales în perioade critice

şi d criză ale acesteia; aceste canale trebuie foarte bine controlate şi gestionate de

către manageri. Ele apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi

operează în toate direcţiile.

O formă de comunicare managerială neformală este şi comunicarea practicată de

stilul de management MBWA (Management By Walking Around”; “management prin

a te plimba la locul de muncă”, atât în interiorul (angajaţi), cât şi în exteriorul

organizaţiei (clienţi, furnizori, investitori etc.).

c) Comunicarea managerială externă de o importanţă dominantă în contextul

următoarelor medii:

• spaţiile relaţiilor publice: social, comunicaţional, public, organizaţional, mediatic;

140

• spaţiile economice şi de afaceri ale firmei: local, zonal, regional, material,

internaţional;

• cerinţele globalizării economico-sociale şi culturale, de integrare europeană şi

internaţională;

• necesităţile creării şi dezvoltării unor imagini de marcă pentru produse şi servicii

competitive, a unor imagini sociale şi politice pozitive a managerilor şi

organizaţiilor.

d) Comunicarea managerială strategică a organizaţiei se referă la:

• orientarea misiunii comunicării manageriale interne spre sprijinirea

implementării strategiilor organizaţiei, spre noile tendinţe de aplatizare şi

descentralizare a structurilor organizatorice, a aplicării principiilor TQM (Total

Quality Management), a lucrului în echipe (comunicarea în echipe, în grupuri de

lucru);

• construirea unui sistem relaţional strategic extern organizaţiei, într-un mediu

cu condiţii şi cerinţe de schimbări rapide: relaţii sociale, relaţii publice, relaţii

culturale, relaţii economice, relaţii financiare, relaţii parteneriale etc.

e) Comunicarea managerială etică a organizaţiei este susţinută de necesitatea unei

noi culturi organizaţionale, a unor noi politici de organizaţie, de etică individuală a

managerilor. Cultura organizaţională (inclusiv managerială) şi politicile organizaţiei

constituie factori puternici care se contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei,

dar ele nu pot substitui caracterul etic individual al managementului şi al modului lui

de a comunica, de a se comporta.

f) Comunicarea managerială specifică diferitelor tipuri de activităţi manageriale se

referă în principal la aspecte privind:

• comunicarea suportivă şi comunicarea empatică în îndrumare şi sfătuire;

• comunicarea în procesul de creştere a performanţelor, individuale şi de grup, şi

de motivare a acestora;

• comunicarea în procesul de conducere propriu-zis;

• comunicarea în managementul grupului mic;

• comunicarea în procesele de implementare a schimbărilor;

• comunicarea în managementul stărilor conflictuale;

• comunicarea în evaluarea rezultatelor salariaţilor;

• comunicarea în recrutarea şi selecţia de personal, etc.

141

Cerinţele pragmatice ale comunicării manageriale specifice impun o cunoaştere şi

aplicare eficientă de către manageri a unor strategii şi tactici de comunicare, de sugestii

practice, reguli şi tehnici oferite de managementul modern, de şcolile de management, de

profesioniştii în domeniul managementului.

g) Dimensiunea personală, de deprinderi şi abilităţi în comunicarea managerială,

raportate la standardele moderne, se referă mai ales la:

• recepţionarea mesajelor: prin procese de autoanaliză, autocunoaştere, autoexpunere,

ascultare, citire, reducerea perturbaţiilor, folosirea feed-back-ului;

• analizarea, sintetizarea şi interpretarea mesajelor, care presupun: analiză şi sinteză;

interpretarea limbajului nonverbal; interpretarea limbajului grafic;

• redarea mesajelor sub formă: orală, scrisă, alte reprezentări/manifestări, funcţie de

scop, receptori, mijloc, stil etc.

h) Dimensiunea referenţială a comunicării, ce presupune variabile privind:

• emitentul mesajului (scop, obiective, nivel de control, credibilitate);

• destinatarul comunicării (caracteristici, motivare, tactici);

• mesajul propriu-zis (conţinut, formă);

• mediul şi de canalul de comunicare;

• stilul de comunicare ca variabile strategice (de tip „blamare”, de tip „informare –

dirijare“, de tip „convingere“, de tip „rezolvare de probleme“); fiecare tip de stil fiind

caracterizat de parametrii: scopul şi obiectivele comunicării, comportamentul de

comunicare, atitudinea faţă de schimbare, motivarea pentru schimbarea

comportamentului, rezultatele scontate;

• strategii de comunicare managerială la nivel de organizaţie: de control, egalitare,

de structurare, dinamice, de acceptare, de evitare.

i) Dimensiunea contextuală a climatului comunicării manageriale – ca suport

fundamental are în vedere diagnosticarea climatului comunicării şi proiectarea unui

sistem de comunicare adecvat, condiţii esenţiale ale unei comunicări manageriale

eficiente şi eficace. Există două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de

apărare) şi de cooperare (colaborare) faţă de care atitudinile şi comportamentele

specifice ale managerilor le generează sau le influenţează.

j) Interdependenţa între funcţiile managementului şi comunicare

Comunicarea, de fapt principalul instrument prin care managementul de la fiecare nivel

îşi îndeplineşte îndatoririle, ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei

142

organizaţii. Între funcţiile managementului, şi între acestea şi comunicare există relaţii

de interdependenţă aşa cum rezultă din figura următoare.

Fig. 43. Interdependenţe între funcţiile managementului şi comunicare

Comunicare

Organizare Evaluare

Antrenare Coordonare

Previziune/Planificare

143

4.3. Comunicarea organizaţională şi managementul organizaţiei

Tendinţele majore în evoluţia managementului organizaţional cu influenţe

majore asupra comunicării organizaţionale sunt prezentate în figura următoare.

Fig. 44. Tendinţe majore în evoluţia managementului organizaţional8.

8 Nicolescu O., Management comparat , Editura Economică, Bucureşti, 1997.

Conturarea unei complexe dimensiuni internaţionale

(10)

Informatizarea managementului

(6)

Intensificarea dimensiunii motivaţionale

(5)

Flexibilitatea sporită a sistemelor de management

(4)

Intensificarea caracterului inovaţional

(3)

Amplificarea elementelor metodologico-aplicative

(2)

Accentuarea caracterului anticipativ / previzionat

(1)

Dezvoltarea caracterului formativ

(7)

Accentuarea managementului

participativ (8)

Proliferarea abordării sistemice (9)

Profesionalizarea crescândă a managementului

(11)

TENDINŢE MANAGERIALE

144

Tendinţele manageriale majore evidenţiate mai sus, cu implicaţii directe şi

semnificative în reconfigurarea dimensiunilor moderne ale comunicării manageriale,

se caracterizează prin următoarele aspecte:

(1) Accentuarea managementului previzional este o cerinţă prioritară de contracarare a

managementului curent, orientat excesiv asupra problemelor zilnice şi de neglijare a

strategiilor organizaţiei;

(2) .Managementul metodologico-aplicativ presupune acea amplificare a abordărilor şi

formelor de manifestare, de trecere de la un management enunţiativ-descriptiv la o

conducere ştiinţifică şi pragmatică în toate componentele sistemului de management:

organizatoric, informaţional, decizional;

(3) Inovaţia şi creativitatea în management reprezintă cerinţe definitorii ale

managementului inovaţional, de înnoire cvasipermanentă, drept replici ale celui clasic,

promotor al conservatorismului şi statu-quo-ului managerial;

(4) Flexibilitatea şi dinamica managementului vizează atât organizaţia în structură,

organizare funcţională, management cât şi ştiinţa managerială propriu-zisă.

Modificarea intensă şi cvasicontinuă a parametrilor metodologici şi funcţionali ai

managementului organizaţiei contribuie la înlăturarea treptată a unor elemente rigide,

statice, ce supraveghează tradiţia şi continuitatea în management;

(5) Factorii care au influenţat şi influenţează semnificativ managementul motivaţional

sunt: modificarea concepţiei managementului asupra naturii umane; natura

multidimensională a resurselor umane şi construirea unor scări motivaţionale reale

în care necesităţile de autorealizare sunt esenţiale aşa cum se demonstrează în

renumita schemă a lui Maslow;

(6) Informatizarea managementului vizează utilizarea pe o scară mai largă a mijloacelor

de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management, ceea ce le

determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să

contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei, a comunicării acesteia;

(7) Caracterul formativ al managementului se manifestă în ceea ce, din ce în ce mai

mult, prin ceea ce specialiştii muncesc „organizaţia care învaţă“

(„learning“organizaţion) sau „organizaţia bazată pe cunoştinţe“, în contextul acceptării

cvasigenerale a necesităţii educaţiei permanente;

(8) Implementarea concepţiei managementului participativ se realizează sub o

multitudine de forme, ce variază între limite foarte largi de la o ţară la alta şi în cadrul

fiecăreia, în funcţie de dimensiuni, domeniu de activitate şi alte elemente; între

145

formele principale de manifestare enumerăm: instituirea de organisme manageriale;

luarea în considerare a intereselor „stakeholderilor“; proliferarea sistemelor şi

tehnicilor manageriale cu caracter participativ sau consultativ; elemente motivaţionale

de natura participativă; promovarea unui stil de conducere, a unui leadership şi culturi

de tip participativ etc.

(9) Abordarea sistemică a managementului organizaţional, comportă multiple forme de

manifestare, în general cunoscute şi promovate de aşa numita „şcoală sistemică de

conducere“ (reprezentant de marcă P. Drucker); scopul final al unui asemenea

management este creşterea eficienţei economice a organizaţiei printr-o abordare

echilibrată a atributelor manageriale şi a funcţiilor organizaţiei într-o strânsă

interdependenţă.

(10) Internaţionalizarea managementului, determinată de cauze majore

(internaţionalizarea şi globalizarea activităţilor economice, proliferarea tehnicilor şi a

tehnologiei informaţionale, dezvoltarea rapidă a telecomunicaţiilor), se caracterizează

prin fundamentarea, adaptarea şi aplicarea soluţiilor manageriale majore pe baza

folosirii pe scară largă a informaţilor privind evoluţiile ştiinţifice, tehnice, comerciale,

financiare, fiscale, ale ştiinţei şi economiei mondiale sau ale unor componente ale

acestora, şi prin apelarea la concepţii, metode, tehnici, abordări manageriale provenind

din alte ţări;

(11) Un impact deosebit asupra comunicării manageriale o are cerinţa şi tendinţa de

profesionalizare a managementului.

• Prin managementul profesionist desemnăm exercitarea principalelor procese

manageriale de către persoane special selecţionate şi pregătite în domeniul

managementului, ce folosesc, pe scară largă, conceptele, abordările, metodele,

tehnicile furnizate de ştiinţa conducerii, în condiţiile obţinerii de firma sau

organizaţia respectivă a unor performanţe superioare, deosebit de competitive.

• Managementul profesionist, ce marchează depăşirea fazei amatoriste a

managementului, constituie, în fapt, corolarul şi sinteza precedentelor mutaţii

manageriale, aşa cum se ilustrează în fig. 45.

146

CLASIC MODERN

Fig. 45. Dinamica evoluţiilor manageriale şi profesionalizarea managementului9

• Modalităţile de manifestare a managementului profesionist, sunt foarte variate, dar

semnificative pentru aplicabilitatea majoră în România :

- cristalizarea profesiei de manager sau conducător;

- dezvoltarea unor complexe metode şi tehnici de pregătire a cadrelor de conducere, a unor

reţele naţionale de formare şi perfecţionare a managerilor;

- atribuirea posturilor de conducere cheie, în special la nivel superior şi mediu,

managerilor care au primit o pregătire specială în acest domeniu;

- motivarea specială a managerilor;

- larga dezvoltare a firmelor de consultanţă în domeniul managementului.

9 Prelucrare/adaptare după Nicolescu O., Op. cit. pag. 128.

curent

descriptiv

rigid (static)

conservator

imperativ

informativ

fragmentar (parcelat)

dresant

autarhic (local)

amatorist

individualistic

anticipativ

metodologico-aplicativ

flexibil (dinamic)

inovaţional

motivaţional

informatizat

sistemic

formativ

internaţional

participativ

profesionist

147

Concluziile privind principalele dimensiuni moderne pentru comunicarea

managerială lansează necesitatea unor modificări de paradigme în managementul

românesc:

• managementul de tip „control“ îşi are ca alternativă viabilă managementul

participativ de implicare a salariatului în procesul de decizie;

• managerul „atotştiutor“ „pierde teren“ în faţa echipei manageriale;

• locul managementului reactiv, conservator este „ameninţat“ de managementul

proactiv, inovaţional, care identifică oportunităţi şi acţionează previzional.

Aceste modificări de paradigmă atrag după sine schimbări de atitudine a

managerului faţă de munca sa şi a celorlalţi angajaţi.

Comunicarea managerială eficace şi eficientă bazată pe calităţi şi

comportamente, atitudini şi aptitudini, abilităţi personale şi de echipă, se constituie într-un

avantaj strategic al organizaţiei;

Strategia comunicării face parte integrantă din strategia organizaţiei, iar

managerii trebuie să adopte acele tactici şi modalităţi de implementare care să asigure

transparenţă, eficienţă, eficacitate şi utilitate tuturor proceselor de comunicare

managerială şi organizaţională.

4.4. Raţionalizarea şi reproiectarea sistemului informaţional/informatic al organizaţiei

Întrebarea de la care pleacă abordarea acestei probleme este următoarea: este

capabil sistemul informaţional existent să satisfacă pretenţiile informaţionale ale

managerilor?

Dacă răspunsul este afirmativ, reproiectarea informaţională nu mai este necesară,

iar dacă răspunsul este negativ, sunt necesare corecţii, unele de fond, pentru aducerea

sistemului informaţional la parametrii solicitaţi.

4.4.1. Deficienţe majore care se manifestă în funcţionarea

sistemului informaţional – informatic

Analizele actuale ale sistemelor informaţional-informatice din cadrul diverselor

tipuri de organizaţii/firme, au reliefat existenţa unor deficienţe tipice, frecvente chiar,

datorate unor erori de concepţie şi implementare a lor.

148

Informaţia circulă atât în forma scrisă, cât şi verbală. Forma scrisă este limitată la

date concrete din sistemul informaţional al organizaţiei/organizaţiei/firmei. Fluxul verbal

de informaţii cuprinde atât informaţii cu caracter confidenţial cât şi zvonuri, adevăruri pe

jumătate etc. Care pot avea influenţă asupra desfăşurării activităţii

organizaţiei/organizaţiei/firmei. Controlul asupra surselor verbale de informaţii este un

factor de putere însemnat.

Principalele deficienţe ale sistemului informaţional sunt:

Dezinformarea este o armă de apărare sau de atac în cadrul organizaţiei/firmei.

Ea seamănă confuzie pentru a face cunoştinţele inutilizabile. Naivă, aparent naivă sau

intenţionată, deformarea realităţii are grave implicaţii în combinarea şi utilizarea

resurselor, pe plan economic, social, moral şi comportamental.

Distorsiunea prima dintre deficienţele tipice, este o formă de dezinformare prin

care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate.

Cele mai frecvente cazuri care generează distorsiunea sunt:

• stilul de management autoritar creează dificultăţi de comunicare, relaţii tensionate

ce nu permit intervenţia subordonaţilor în cazul sesizării unor nereguli ;

• lipsa de interes şi atenţie fată de datele şi informaţiile culese, datorată încadrării

pe posturi a persoanelor a căror pregătire este superioară cerinţelor, sau lipsa

semnificaţiei mesajelor prelucrate şi transmise, datorată încadrării pe posturi a

persoanelor a căror pregătire este inferioară cerinţelor, precum şi diferenţele în

pregătirea persoanelor care vehiculează informaţia,;

• modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional; suporţi

informaţionali pentru înregistrarea informaţiilor de calitate necorespunzătoare,

manipularea neglijentă a acestora în procesul transmiterii lor beneficiarilor etc.

Filtrajul este o formă de dezinformare care constă în modificarea parţială sau

totală a mesajului în mod intenţionat. Această deficienţă cronică a sistemului

informaţional se manifestă în special, când unii manageri sunt incorecţi sau nu-şi exercită

integral atribuţiile de control. Cauza principală a filtrajului este interesul unor persoane ca

beneficiarul să intre în posesia unor informaţii eronate parţial sau total. Vehicularea intensă

a unor informaţii, prin canale informale lipsite de control, poate da naştere zvonurilor,

bârfelor. Acestea sunt însoţite de reacţiile de apărare a angajaţilor, prin modificarea

mesajelor conform dorinţelor şi intereselor personale.

Redundanţa constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor

informaţii. Redundanţa se produce mai ales când nu se respectă principiul unităţii de

149

decizie şi acţiune, când mai mulţi manageri formulează cereri de informaţii unor

compartimente fără ca personalul managerial responsabil să fie informat şi să intervină.

Prin urmare, cauzele redundanţei sunt:

• modul de funcţionare a structurii organizatorice : rutine privind cerinţele

informaţionale depăşite de realitate, orgoliul managerilor de a fi primii sau cei mai

bine informaţi, lipsa de corelare între funcţii, posturi, compartimente ;

• modul de proiectare a sistemului informaţional: ambiguităţi în precizarea

fluxurilor informaţionale, proceduri rigide şi insuficient de complexe, folosirea

documentelor tipizate în proporţie redusă.

Scurcircuitarea este o formă subtilă a dezinformării, prin care se elimină

intenţionat din circuitul sau fluxul informaţional anumite persoane sau subdiviziuni

organizatorice. Cauzele care conduc la scurcircuitare sunt :

• intenţia de a mări viteza de transmitere a informaţiei sau deciziei, eliminând

puncte de prelucrare sau noduri decizionale considerate neimportante;

• păreri preconcepute sau antipatii faţă de anumite persoane.

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este procesul prin care se culeg,

prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile.

Apariţia acestei situaţii se datorează proiectării defectuoase a sistemului

informaţional, insuficienta pregătire a unor manageri şi executanţi, tendinţa unora de a-şi

populariza excesiv acţiunile etc.

Cauzele care generează această deficienţă sunt redundanţa şi nerespectarea

caracterului piramidal al sistemului informaţional.

Prin caracter piramidal al sistemului informaţional se înţelege transmiterea şi

agregarea selectivă a informaţiilor pe verticala sistemului de management corespunzător

obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor subdiviziunilor organizatorice.

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale poate conduce la blocajul

informaţional : capacitatea de culegere, prelucrare şi transfer a datelor şi informaţiilor

este depăşită de volumul mare de informaţii şi date oferite.

4.4.2. Cerinţe de raţionalizare privind informaţiile

Informaţia constituie materia primă atât a sistemului informaţional cât şi, în

general, a sistemului de management al organizaţiei/firmei, cu multiple dimensiuni. În

150

consecinţă şi cerinţele cărora trebuie să le facă faţă informaţia sunt multiple pentru a

asigura o percepere realistă a proceselor la care se referă.

Calitatea informaţiilor asigurată prin respectarea anumitor cerinţe şi implicaţiile

noncalităţii asupra modului de funcţiune şi eficienţei sunt sintetizate în tabelul următor:

Cerinţele calitative privind informaţia Tabelul nr. 11

Nr. crt. Trăsătură calitativă a informaţiei

Specificaţia privind calitatea

Implicaţii ale noncalităţii informaţiilor

1. Realismul Reflectarea corectă a proceselor şi fenomenelor din interiorul organizaţiei şi din mediul ambiant extern

Probleme fals delimitate. Decizii incoerente. Pierderi de oportunitate şi pierderi financiare.

2. Complexitatea Exprimarea noutăţii fenomenelor şi proceselor din diverse unghiuri de vedere: economic, tehnic, social-uman, ecologic etc.

Abordarea secvenţială a unor domenii sau activităţi. Ignorarea unor aspecte sau activităţi cu consecinţe în timp

3. Concizia şi claritatea

Exprimarea sintetică şi clară a mesajului, a elementelor de noutate, a specificului situaţiilor.

Dificultăţi în a sesiza esenţialul. Pierderi de timp, ambiguităţi şi confuzii.

4. Fiabilitatea Extragerea şi conservarea substanţei informaţionale cu semnificaţie pentru istoria, prezentul şi perspectiva organizaţiei

Lipsa de continuitate. Inconsecvenţă decizională. Inexistenţa unor repere necesare în analiza şi compararea unor situaţii.

5. Oportunitatea Prezenţa informaţiei în volumul, structura şi nivelul de prelucrare cerute de un anumit moment.

Decizii premature; lipsa condiţiilor economice, organizatorice, sociale pentru aplicare. Decizii întârziate; Consumarea momentului propice poate afecta prestigiul managerilor.

6. Dinamismul Reflectarea situaţiilor, faptelor, fenomenelor în evoluţia lor. Indicarea tendinţelor în mişcarea lor viitoare.

Furnizarea unor imagini statice asupra organizaţiei şi a mediului.

7. Adaptabilitatea Adaptarea nivelului de prelucrare, modului de prezentare, timpului de furnizare la cerinţele emitenţilor şi furnizorilor.

Transmiterea unor mesaje incomplete şi prea sofisticate. Decizii insuficient sau greşit fundamentate.

151

4.4.3. Principii privind conceperea şi raţionalizarea sistemului informaţional

• Conceperea şi funcţionarea sistemului informaţional să fie subordonate cerinţelor managementului organizaţiei/firmei

Sistemul informaţional este o componentă a sistemului managerial al

organizaţiei/firmei (un subsistem al acestuia). Prin urmare, în conceperea şi raţionalizarea

sistemului informaţional, trebuie să se ţină cont ca cerinţele şi obiectivele sale să reflecte

obiectivele fundamentale, derivate şi specifice ale organizaţiei/firmei respective. Aceasta

implică pe de o parte, analiza strategiei, a politicilor şi documentelor organizaţiei/firmei,

iar pe de altă parte, discuţii şi analize cu managerii, principalii beneficiari ai sistemului

informaţional.

• Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul decizional şi structura organizatorică a organizaţiei/firmei

Din punct de vedere structural, este absolut necesară corelarea sistemului

informaţional cu structura organizatorică a organizaţiei/firmei, deoarece la culegerea,

înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor sunt utilizate subdiviziunile

organizatorice ale organizaţiei/firmei (posturile şi relaţiile organizatorice).

Din punct de vedere funcţional, sistemul informaţional trebuie să se armonizeze cu

sistemul decizional, astfel încât conţinutul şi volumul informaţiilor să reflecte necesităţile

specifice adoptării de decizii.

• Utilizarea unei metodologii unitare de tratare a informaţiilor.

Acest principiu conferă sistemului informaţional rigurozitate, supleţe în

modificările structurale şi funcţionale, controlul managementului asupra funcţionării sale,

precum şi trecerea cu uşurinţă la prelucrarea automată a datelor, sau actualizarea cu

uşurinţă a sistemului informatic, dacă acesta există.

• Concentrarea asupra abaterilor esenţiale

Acest principiu presupune transmiterea pe verticala sistemului managerial al

organizaţiei/firmei, ori de câte ori este posibil, selectiv, doar a informaţiilor care reflectă

abateri semnificative de la obiective, criterii şi mijloace. În acest fel se reduce volumul şi

frecvenţa situaţiilor informaţionale întocmite, transmise şi analizate, determinând

economie de timp atât pentru manageri cât şi pentru executanţi.

• Asigurarea unui timp de reacţie corespunzător, atât componentelor cât şi sistemului managerial în ansamblu

152

Acest principiu presupune utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de

tratare a informaţiilor cu scopul diminuării timpilor de culegere, prelucrare şi transmitere a

informaţiilor şi implicit a deciziilor.

• Asigurarea, din fondul de informaţii primare, unui maximum de informaţii secundare

Acest principiu presupune valorificarea la maximum a fondul de informaţii

primare înregistrat într-o firmă, în vederea obţinerii celor mai pertinente informaţii finale.

Pe baza informaţiilor finale se fundamentează decizii şi acţiuni ale managementului

organizaţiei/firmei. Această necesitate presupune utilizarea de proceduri informaţionale cât

mai rafinate, stabile şi selectate în funcţie de cerinţele proceselor manageriale.

• Flexibilitatea

Acest principiu presupune adaptarea continuă a sistemului informaţional la

condiţiile endogene şi exogene acestuia, în vederea menţinerii la parametrii corespunzători

necesităţilor organizaţiei/firmei. Prin urmare, sistemul informaţional trebuie să fie suficient

de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale. De

aceea sistemul informaţional trebuie conceput modular, adică un ansamblu de

componente bine delimitate, cu autonomie operaţională, integrate însă din punct de

vedere funcţional, ce permite modificarea rapidă a modelelor, atunci când este cazul, fără

a necesita schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.

• Eficienţa

Acest principiu presupune o permanentă evaluare şi comparare a efectelor

cantitative şi calitative ale sistemului informaţional cu costurile necesare realizării şi

funcţionării lui. Foarte importantă este luarea în consideraţie a efectelor propagate în

sistemul decizional, mai greu de cuantificat, dar foarte importante pentru eficienţa

organizaţiei/firmei.

Principiile enunţate vizează atât conceperea şi realizarea sistemului

informaţional pentru organizaţii/firme noi, cât şi raţionalizarea sistemului informaţional

pentru organizaţii/firme în funcţiune.

153

4.4.4. Etapele şi fazele metodologiei de perfecţionare a sistemului informaţional

Etapele şi fazele metodologiei de perfecţionare a sistemului informaţional10

sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr. 12

Nr. crt.

Etape Faze

0 1 2 1. Definirea ariei şi a cerinţei

studiului 1.1. Declanşarea studiului 1.2. Stabilirea temei 1.3. Precizarea problemelor 1.4. Stabilirea obiectivelor

2. Analiza detaliată a sistemului informaţional existent

2.1. Prezentarea funcţionării sistemului

informaţional existent 2.2. Analiza critică a sistemului informaţional existent

3. Perfecţionarea sistemului informaţional existent

1.1. Propuneri de perfecţionare a sistemului informaţional existent

3.2. Elaborarea conceptului general a sistemului informaţional îmbunătăţit

3.3. Proiectarea de detaliu 3.4. Stabilirea avantajelor sistemului

informaţional îmbunătăţit 4. Implementarea sistemului

informaţional îmbunătăţit 4.1. Pregătirea condiţiilor de

implementare a noului sistem informaţional

4.2. Conversia de la vechiul la noul sistem informaţional

4.5. Sistemul informatic al organizaţiei – abordare conceptuală

şi tipologică

Sistemul informatic reprezintă o parte a sistemului informaţional care permite

realizarea operaţiilor de culegere, transmitere, stocare, prelucrare a datelor şi difuzare a

informaţiilor astfel obţinute prin utilizarea mijloacelor tehnologiei informaţiei – IT11.

Până în anii ′60 sistemele informaţionale utilizate, erau, sisteme manuale. Dezvoltarea

tehnologiilor informatice a determinat o evoluţie pronunţată în direcţia automatizării

sistemelor informaţionale. Asistăm la automatizarea unei părţi considerabile a sistemului 10 Prelucrare/adaptare după Zorleţan T., Burduş E.şi Căprărescu Gh., Managementul Organizaţie (volumul II) Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

154

informaţional care se localizează, nu numai în faza de prelucrare, ci şi la fazele de preluare

a datelor şi valorificare a informaţiilor obţinute. Sistemele informatice interactive au

permis combinarea lucrărilor manuale cu cele automatizate având ca rezultat sisteme

asistate de calculator. Un sistem informaţional devine, din ce în ce mai mult, un sistem

informatic. Totuşi lucrurile nu trebuie absolutizate în sensul de a reduce sistemul

informaţional la sistemul informatic deoarece:

• în partea formală a sistemului informaţional rămân încă sarcini manuale

importante,

ca : preluări de date, interpretări rezultate etc.

• partea neformală a unui sistem informaţional rămâne, aproape exclusiv, manuală;

• există alte instrumente neinformatice ce îndeplinesc funcţii în interiorul sistemului

informaţional : copiatoare, mijloace audio-vizuale, telefaxuri etc.

Sistemul informatic cuprinde :

• ansamblul informaţiilor interne şi externe, formale sau informale utilizate în cadrul

organizaţiei precum şi datele care au stat la baza obţinerii lor ;

• procedurile şi tehnicile de obţinere (pe baza datelor primare) şi de difuzare a

informaţiilor ;

• platforma hardware necesara prelucrării datelor şi disipării informaţiilor ;

• personalul specializat în culegerea, transmiterea, stocarea şi prelucrarea datelor.

Din cele prezentate rezultă că sistemul informatic este astfel structurat încât să

corespundă cerinţelor diferitelor grupuri de utilizatori :

• factori de conducere la nivelul conducerii strategice, tactice şi operative ;

• personalul implicat în procesul culegerii şi prelucrării datelor ;

• personalul implicat în procesul cercetării ştiinţifice şi proiectării de noi produse şi

tehnologii de fabricaţie.

Studiile realizate au reliefat faptul că, deşi multe sisteme informatice au oferit mai

multă informaţie, calitatea deciziilor luate pe seama lor nu a fost semnificativ îmbunătăţită

.Concluzia este că nu cantitatea de informaţie oferită managerilor determină calitatea

deciziei ci, determinantă este selecţia, sintetizarea şi dirijarea informaţiei astfel încât să

servească unor obiective manageriale precise.

11 Prelucrare/adaptare Stanciu V., Proiectarea sistemelor informatice, Editura Dual Tech, Bucureşti, 2002.

155

4.5.1. Tipuri de sisteme informatice

Sistemul informatic al unei organizaţii este constituit din mai multe subsisteme

interdependente, integrate în cadrul sistemului informatic global. Analizând structura

sistemului informatic global al unei organizaţii se poate realiza următoarea clasificare în

funcţie de componentele acestuia12:

a) După aria de cuprindere:

• Subsisteme informatice acoperind arii distincte, în cadrul organizaţiei, identificate

pe principiul funcţional:

− subsistemul financiar-contabil;

− subsistemul producţiei;

− subsistemul cercetării;

− subsistemul comercial;

− subsistemul resurselor umane.

• Subsisteme interorganizaţionale - acestea asigură fluxurile informaţionale între:

− organizaţie şi partenerii săi;

− organizaţie şi subdiviziunile sale organizatorice.

b) În funcţie de natura activităţilor susţinute prin informaţia oferită:

• Sisteme destinate conducerii (Management Support Systems - MSS ) care cuprind:

- Sisteme suport ale executivului (Executive Support Systems - ESS). Reprezintă

sisteme informatice destinate conducerii strategice ( top şi middle management ).

Ele au fost gândite să servească la soluţionarea unei anumite probleme, oferind :

acces rapid şi selectiv la date interne şi externe organizaţiei, să ofere informaţii

referitoare la factorii critici de succes determinanţi în realizarea obiectivelor

strategice, să ofere facilitaţi de calcul şi reprezentări grafice deosebite. Sunt uşor de

utilizat şi asigura un mod de lucru interactiv. Rolul lor este de a oferi informaţii

privind starea curenta şi tendinţele în evoluţia factorilor cheie selectaţi pentru

analiză.

- Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems-DSS). Valorifică informaţii

interne oferite de TPS (Transaction Processing Systems ) şi MSS (Management

Support Systems) alături de informaţii provenite din mediul exterior al organizaţiei.

12 Prelucrare/adaptare după Stanciu V., Op. cit. pag. 139.

156

Sunt sisteme interactive, utilizează o bază de modele de decizii precum şi o bază de

date specializată. Oferă un mod de lucru interactiv, răspund şi cererilor ad-hoc, slab

structurate sau nestructurate, oferă managerilor modele de analiză, mijloace de

regăsire a datelor şi posibilităţi deosebite de prezentare a informaţiei obţinute,

stimulează creativitatea oferind căi multiple de desfăşurare a analizei.

- Sisteme destinate conducerii curente (Management Information Systems). Sunt

destinate managementului operaţional oferind posibilitatea realizării funcţiei de

control asupra ariei de responsabilitate a managerului. Utilizează datele interne ale

organizaţiei oferite de TPS (Transaction Processing Systems) şi asigură generarea

rapoartelor sintetice, de rutină, necesare în procesul conducerii curente, controlului

şi planificării pe termen scurt. Asigurând instrumentele necesare realizării

controlului ele permit şi generarea rapoartelor privind abaterile înregistrate precum

şi consultarea on-line a informaţiilor privind perioade de gestiune anterioare în

vederea previzionării trendului activităţii. MIS (Management Information Systems)

oferă informaţii managerilor pentru desfăşurarea analizelor săptămânale, lunare şi

anuale, oferind soluţii pentru probleme bine structurate dinainte stabilite. în

consecinţă, rapoartele au o structură bine stabilită şi sunt oferite la cerere si/sau

periodic.

MIS-urile din noile generaţii sunt mai flexibile şi pot oferi instrumentul care să

permită managerilor să-şi genereze noi rapoarte, utilizând pe lângă date oferite de

TPS-uri şi alte surse de date. Daca iniţial MIS-urile au avut o orientare istorică.,

oferind informaţii privitoare la evenimentele trecute, astăzi sunt destinate

identificării trendului indicatorilor şi susţinerii deciziilor de rutină.

• Sisteme destinate nivelului operaţional (Operaţional Support Systems) care

cuprind:

- Sisteme destinate activităţii de birotică (Office Automation Systems – OAS).

Sunt utilizate în principal de persoanele implicate în procesul prelucrării datelor

(funcţionari, secretari, contabili etc.) dar şi de manageri, rolul lor fiind de a

colecta, procesa, stoca şi transmite informaţie utilizând mijloace IT. Această

categorie cuprinde soft specializat pentru procesare de texte, soft pentru

comunicaţie (electronic mail, voice mail etc.), sisteme pentru lucru colaborativ

(Electronic Meeting Systems, Collaborative Work Systems, Teleconferencing),

sisteme pentru procesarea imaginilor (Electronic Document Management,

157

procesoare grafice, sisteme multimedia), soft pentru managementul activităţii

de birou (agende electronice, accesorii etc.).

- Sisteme destinate procesării tranzacţiilor (Transaction Processing Systems-

TPS). Au fost primele utilizate în cadrul organizaţiilor, rolul lor fiind acela de a

prelua efortul uman legat de culegerea şi prelucrarea datelor privitoare la

operaţiile curente desfăşurate în cadrul organizaţiei. În consecinţă, TPS sunt

specializate în preluarea, stocarea şi prelucrarea datelor corespunzătoare

tranzacţiilor zilnice, de rutină, asigurând actualizarea curentă a bazei de date.

Acestora le este specific caracterul repetitiv al prelucrărilor, complexitatea

redusă şi volumul mare al datelor pe care le prelucrează. TPS-urile sunt

destinate activităţilor curente din cadrul compartimentelor definite pe criterii

funcţionale cum ar fi: contabilitate, comercial, resurse umane etc. Rezultă că în

categoria TPS se cuprind: subsistemul informatic al contabilităţii financiare,

subsistemul informatic privind gestiunea producţiei, subsistemul informatic

privind evidenţa vânzărilor, subsistemul informatic privind gestiunea stocurilor

etc.

- Sisteme pentru controlul proceselor (Process Control Systems - PCS ).

Din categoria sistemelor suport de decizie (DSS ) fac parte:

• Sisteme interactive de asistare a deciziei (SIAD).

• Sisteme expert (SE)..

Un SIAD este o aplicaţie de cercetare euristică în care funcţia de evaluare se

prezintă în fiecare etapă sub forma unor modele proiectate în funcţie de natura deciziei ce

trebuie luată. SIAD-ul permite prin modelele oferite efectuarea de calcule şi reliefarea

consecinţelor unor acţiuni, în timp ce decidentul rămâne ultimul mediator care apreciază

raportarea la realitate şi la experienţa sa. în timp ce sistemele informatice „clasice“pleacă

de la date şi relaţiile dintre acestea, SIAD-ul pleacă de la decidenţi şi de la natura deciziei

ce trebuie luată, a scopului final urmărit. Se realizează astfel o schimbare totală de

perspectiv.

Sistemele expert (SE) se caracterizează prin stocarea cunoştinţelor expertului uman

referitoare la un anumit domeniu (problema) sub formă de reguli într-o bază de cunoştinţe

care va fi utilizată în deducerea unor concluzii, prin derularea unor raţionamente automate

(realizate de componenta sistemului expert numită motor de inferenţe), pe baza unor fapte

descriind problema concretă de rezolvat.

158

Sistemele destinate gestiunii cunoaşterii (Knowledge Work Systems) permit

crearea, promovarea şi integrarea noilor tehnologii şi cunoştinţe în organizaţie. Utilizatorii

acestor sisteme sunt fie inginerii şi proiectanţii (care utilizează aplicaţii de tip CAD –

Computer Aided Design, pentru proiectarea noilor produse), fie alţi specialişti – analişti şi

consilieri economici, financiari, juridici, ei fiind creatori de informaţie generatoare de

cunoaştere.

Realizarea unui nou produs, de exemplu, necesită lucrul în cadrul proiectului

respectiv a unui grup de persoane. Promovarea noilor soluţii IT, Intranetul în speţă, permite

participarea în cadrul grupului de lucru a unor persoane plasate geografic în locaţii diferite

sau participând cu soluţii în cadrul proiectului în momente de timp diferite. S-a ajuns astfel

la conceptul de grup de lucru virtual (virtual work group). Software-ul specializat pentru

desfăşurarea activităţii în cadrul unui grup de lucru virtual se numeşte groupware sau

collaboration software. Groupware este gândit pentru a promova ideea lucrului cooperativ

utilizând facilităţile de comunicaţie oferite de intranetul organizaţiei creându-se astfel

posibilitatea lucrului în paralel şi interactivitatea între membrii grupului.

Decizia la rândul ei, mai ales în palierul strategic, implică participarea mai multor

persoane (grupul de decizie - group decision making). IT oferă astăzi o serie de

instrumente destinate grupurilor de decizie. Cunoscute generic sub numele de group

support systems (GSS) aceste soluţii cuprind: Group Decision Support Systems (GSS),

Electronic Meeting Systems (EMS) şi Computer Mediated Communications Systems

(CMCS).

Din combinarea conceptelor de „groupware“ şi „group decision making“ s-au

definit Computer-based systems for collaborative work (CSCM) sau Distributed group

support systems (DGSS). Rolul lor este de a promova decizia la nivel de grup astfel încât

să asigure:

- lucrul creativ în cadrul grupului

- stimularea comunicării în cadrul grupului

- exprimarea liberă şi creativă a ideilor

- plasarea pe plan de egalitate a tuturor participanţilor la dezbatere indiferent de

funcţiile pe care aceştia le ocupă.

Indiferent de modul de structurare a sistemelor şi subsistemelor informatice ale

organizaţiei (organizaţiei/firmei), o concluzie nu poate fi neglijată: Pentru ca organizaţia

(firma) să funcţioneze ca un organism eficient, prelucrarea informaţiilor privind starea

159

şi dinamica sa, precum şi a mediului economic în care evoluează, nu poate fi concepută

decât ca sistem informaţional-informatic integrat.

Tabelul următor sintetizează caracteristicile sistemelor informatice prezentate

evidenţiind: natura datelor de intrare, prelucrărilor, ieşirilor şi beneficiarii acestor sisteme.

Sisteme informatice utilizate în cadrul firmei13

Tabelul nr. 13

Tipuri de sisteme

informatice

Date de intrare

Prelucrări Ieşiri Utilizatori

TPS (Transaction Processing Systems)

Date primare privind tranzacţiile

Actualizări sortări, generări de rapoarte

Situaţii sintetice şi analitice

Conducătorii serviciilor funcţionale

OAS (Office

Automation Systems)

Date primare, documente, secvenţe video şi audio

Procesarea documentelor, comunicaţii, PIM (Personal Information Management)

Documente, Corespondenţă, mesaje

Funcţionari, contabili

KWS (Knowledge

Work Systems)

Specificaţii de proiectare, baze de cunoştinţe tehnico-ştiinţifice

Modelări, simulări

Modele, proiecte, schiţe

Personal tehnic (ingineri, proiectanţi)

MIS (Management Information

Systems)

Volum mare de date (provenit de la TPS, KWS)

Prelucrări pe baza unor modele simple, analize

Situaţii sintetice, rapoarte privind abaterile etc.

Managerii de domenii

DSS (Decision Support Systems)

Volum mic de date (provenit de la TPS, MIS, KWS)

Prelucrări pe baza unor modele analitice de analiză

Situaţii şi analize decizionale

Managerii, Consiliul de Administraţie

ESS (Executive

Support Systems)

Date (interne şi externe) agregate

Grafice, simulări, prelucrări interactive

Analize şi prognoze

Managerii, Consiliul de Administraţie

13 Prelucrare/ adaptare după Stanciu V., Op. cit. pag 139.

160

4.6. Perfecţionarea comunicării organizaţionale şi manageriale

la Electrica S.A. 4.6.1. Managementul şi securitatea informaţiei

Trecerea de la organizarea sectorului de utilităţi energetice în model integrant

vertical la modelul de competiţie, prin apariţia pieţei de energie, cu separarea producerii,

transportului, distribuţiei şi furnizării de energie, a condus la instalarea unei multitudini de

sisteme de Tehnologia Informaţiei (IT), aflate, în cea mai mare parte, în relaţie de inter-

operabilitate pentru a se atinge obiectivele afacerilor.

Dezvoltarea utilizării calculatoarelor a condus la îmbunătăţirea radicală a

managementului Societăţilor de Electricitate (SE), crescând productivitatea şi eficienţa

activităţilor specifice.

Gama utilizării IT cuprinde aspectele de interes ale clienţilor (sistemele de

facturare/plăţi), sistemele de exploatare a instalaţiilor (SCADĂ, sisteme de măsurare

automată, sistemele de automatizare a distribuţiei (sub 110 kV), sistemele de protecţie şi

automatizări digitale) şi sistemele informatice de gestiune/management a

afacerilor.

Diversitatea participanţilor la piaţa de energie cuprinde producători,

transportatori, distribuitori şi furnizori de energie electrică, reglementatori şi furnizori

de produse şi servicii pentru Infrastructura Critică (IC) a SE. Participanţii din piaţa de

energie comunică între ei în schimbul de informaţii, utilizând metode standard (protocoale

UCA/ICCP etc.) sau, în mod obişnuit, internet, serviciu furnizat de cele mai multe ori de

companii private.

În strategia generală a utilităţilor, deci şi a SE şi Electrica, trebuie să se regăsească

abordarea distinctă a strategiei privind protecţia infrastructurii Critice (PIC), din care

face parte şi Securitatea Informaţiei (SI), stabilindu-se obiective, programe şi resursele

necesare. în atare situaţii, managerii sistemelor IT au un control limitat privind aspectele de

IT, pentru sistemele de comunicaţii utilizate de Internet. Pentru realizarea acestui control se

folosesc echipamente şi tehnici, precum criptarea, controlul accesului, filtre pentru accesul

în sistem-firewalls etc.

Cu toate acestea, managerii IT niciodată nu pot să-şi asume responsabilitatea că

celelalte organizaţii, cu care organizaţia sa comunică, şi-au luat măsurile de precauţie

adecvate pentru a înlătura riscul atacurilor şi ameninţările asupra SI. Infrastructura

Critică (IC) reprezintă procese şi sisteme realizate de om, de dimensiuni ample şi

161

caracterizate ca reţele/structuri independente, acţionând sinergie pentru a asigura un

flux continuu de producere a bunurilor şi serviciilor esenţiale într-o societate, privită în

ansamblul ei.

Infrastructurile Critice sunt dinamice şi complexe, ansamblul lor constituind

un univers de sisteme aflate în interdependenţă, în general, Infrastructurile Critice se

caracterizează printr-o triplă valenţă: sunt valori naţionale, exprimă necesităţi naţionale

de securitate, permit promovarea intereselor naţionale de securitate (internă şi zonală).

Conceptul de dezvoltare durabilă poate fi o restricţie în evoluţia principiilor de realizare a

PIC. în procesul evoluţiei acestor sisteme s-a trecut de la conceptul de fiabilitatea sistemelor

la securitatea sistemelor. Sistemul energetic însuşi cuprinde elemente ale sistemelor

menţionate mai sus.

S-a impus astfel trecerea de la tratarea sistemului energetic ca entitate ce

gestionează procese şi tehnologii pentru producerea, transportul şi distribuţia energiei la

abordarea integrată a Infrastructurii Critice Energetice plus Informaţie pentru că

exploatarea s is temelor energet ice, funcţionarea pieţelor, legăturile inter-

industriale şi inter-instituţionale, activitatea reglementatorilor şi utilizatorilor, toate sunt

bazate pe prelucrarea informaţiei.

Problemele PIC sunt în faza de cristalizare, la scară mondială, neexistând încă un

consens pentru principiile şi tehnologiile necesare. În România, legislaţia este încă deficitară

în ceea ce priveşte abordarea complexei probleme a PIC. De aceea se impun acţiuni

sistematice şi eficiente pentru partajarea informaţiei, eforturi educaţionale şi adaptarea

legislaţiei la aceste noi cerinţe.

În ceea ce priveşte IC europeană în domeniul energiei electrice, se constată că

digitizarea a condus la creşterea vulnerabilităţii. Sistemul electroenergetic a suferit

foarte multe schimbări în ultimii ani din punct de vedere tehnologic, dar şi sub aspect

organizatoric-funcţional şi comercial. Infrastructura Critică este supusă diverselor

ameninţări (tehnico-umane, fizice, naturale, cibernetice, contextuale), inclusiv cele

proprii (de ex.: regimul de funcţionare a sistemului energetic). Diferiţii proprietari, operatori

şi reglementatori precum şi multitudinea de obiective, proceduri, principii, tehnologii şi

legislaţii specifice fiecărui sistem de IC, dau nota de complexitate fizică şi informaţională,

dinamism şi de conexiune şi interdependenţă transfrontalieră.

PIC costă şi costurile ei asociate sunt semnificative, depinzând de nivelul de risc

asumat şi de complexitatea interdependenţelor dintre Infrastructurile Critice şi

caracteristicile transfrontaliere / regionale / continentale analizate. Politicile pentru PIC (şi a

162

Securităţii Informaţiei) sectoriale se integrează în politicile naţionale coordonate de o

autoritate naţională, fiind de asemenea concordante cu politicile din UE şi NATO. Pentru

construcţia acestor politici sunt necesare organisme / grupuri de lucru la nivel prezidenţial /

guvernamental / parlamentar / organizaţional / institutar.

Pentru Electrica, Infrastructura Critică este compusă din elementele caracteristice

exploatării instalaţiilor de distribuţie şi furnizare a energiei electrice şi sistemele de

comunicaţii şi informaţionale / informatice necesare gestionării afacerilor şi conducerii

proceselor tehnologice.

Necesitatea abordării SI se datorează varietăţii de ameninţări: hackeri, spam,

viruşi, „spioni virtuali" (spyware - programe care se instalează pe PC în mod necontrolat

de către utilizator, prin intermediul Internet-ului pentru monitorizarea activităţii on-line),

„calul troian“, alte atacuri şi vulnerabilităţi, precum şi datorită cerinţelor reglementatorilor la

care este supus Sistemul Informatic/Informaţional din Societăţile Electrice (SISE).

Problema asigurării SI în domeniul utilităţilor electrice face obiectul unor aprofundate

analize concretizate în standarde / recomandări ale diverselor organisme.

În domeniul realizării Sistemului de Securitate a Informaţiei (SSI) şi a

managementului corespunzător sunt elaborate deja o serie de norme şi standarde care, în

principal, definesc parametrii necesari pentru păstrarea confidenţialităţii, integrităţii şi

disponibilităţii informaţiei, atât pentru infrastructura informatică cât şi pentru aceea de

comunicaţii, precum BS 7799/1999 (British Standard), BS 7799-2/2, ISO/IEC 17799/2002,

ISO/IEC 10181/1996.

SISE a evoluat din punct de vedere al arhitecturii, de la una izolată (incorect numită

distribuită pentru că nu făcea parte dintr-un sistem informatic integrat), la una complet

integrată, cu diferite grade de centralizare. De aceea aspectele legate de SSI se abordează la

scară globală pentru că o deficienţă în SSI dintr-o parte a SE va afecta şi alte părţi ale acestuia. SISE

cuprinde întreaga tehnică de calcul (hardware şi software) de la toate nivelurile

tehnologice şi de afaceri a SE (protecţiile prin r e l e e şi automatizările de sistem,

SCADA/EMS, funcţionarea pieţei, producerea energiei, analiza şi derularea afacerilor şi

stabilirea deciziilor). SSI se defineşte prin capacitatea de a păstra fidelitatea,

integritatea, disponibilitatea şi confidenţialitatea informaţiei.

Din punct de vedere al gradului de confidenţialitate, informaţia comportă

următoarele niveluri de secret: informaţii nesecrete, informaţii secrete, secret de

serviciu, secret, strict secret, strict secret de importanţă deosebită. Dificultatea problemei

rezidă din lipsa unor soluţii cuprinzătoare, împotriva atacurilor şi a utilizărilor incorecte,

163

pentru protecţia informaţiei, a sistemelor de diagnoză şi control şi a Internet-ului, care fac

parte din SISE.

Dereglementarea şi liberalizarea pieţei de energie a condus la crearea unor noi zone

de vulnerabilitate şi posibilităţi de atacuri asupra IC din SE, inclusiv din punct de vedere a

SI. Implementarea SSI este justificabilă, prin prisma soluţiilor adecvate tehnico-economic,

pentru următoarele atribute fundamentale ale sistemului:

• configuraţie sigură care realizează confidenţialitatea (încrederea) şi integritatea

necesare întăririi accesului controlat la toate sursele de informaţie critică;

confidenţialitatea se defineşte prin asigurarea că informaţia este accesibilă numai

acelora ce au acces autorizat; integritatea reprezintă capacitatea păstrării sigure a

acurateţei şi conţinutului informaţiei şi a metodelor de procesare;

• configuraţie sigură care realizează confidenţialitatea şi integritatea necesare protejării

datelor transmise şi stocate pe canalele de comunicaţii sau prin Intranet/Internet;

• configuraţie sigură care realizează disponibilitatea informaţiilor critice; prin

disponibilitate se înţelege că utilizatorii autorizaţi au accesul la informaţiile şi

mijloacele de lucru necesare.

Modul de tratare a acestor componente condiţionează capacitatea de a identifica,

autoriza şi valida sursele de informaţie pentru controlul dreptului de acces la informaţie

şi a modului de utilizare a acestuia, precum şi pentru protejarea datelor. Cerinţele SSI

din SE se bazează, în general, pe trei principale resurse:

• evaluarea riscurilor în sectorul SE, identificându-se astfel ameninţările asupra

activelor, evaluarea vulnerabilităţilor posibile şi impactul potenţial al acestora;

• satisfacerea cerinţelor contractuale, de reglementare, legale şi statuare ale SE,

partenerilor şi furnizorilor;

• cadrul specific de principii, cerinţe şi obiective pentru procesarea informaţiei pe care

SE le-a dezvoltat pentru necesităţile sale.

Este evident că orice soluţie pentru SSI presupune analiza eficienţei costurilor prin

compararea costului potenţial, ca urmare a unui eveniment ce creează pagube datorită

insecurităţii, şi costul investiţional necesar pentru realizarea SSI; recuperarea investiţiei

este un element de analiză şi urmărire.

Managementul Sistemului de Securitate a Informaţiei (MSSI) implică întreaga

organizaţie şi o gamă largă de activităţi şi obiective care trebuie să fie iniţiate şi apoi să

devină funcţionale. Conceptele pentru MSSI trebuie să fie unitare şi realizate etapizat astfel

încât să se atingă parametrii/specificaţiile stabilite simultan în toate entităţile Electrica.

164

Elaborarea concretă a studiilor privind asigurarea MSSI, de către

specialişti/consultanţi în domeniu, se va realiza pe baza unor cerinţe clare, funcţie de

configuraţia/arhitectura prezentă şi viitoare de software şi hardware.

Studiile trebuie să facă analiza situaţiei existente, evidenţiind ameninţările şi

vulnerabilităţile, să stabilească variante de soluţii şi să evalueze, în mod clar şi

cuantificabil, costurile lipsei de securitate faţă de costurile investiţionale necesare.

Conţinutul şi arhitectura MSSI se va realiza în concordanţă cu Managementul

Sistemului de Securitate a Comunicaţiilor (MSSC). Din conceptul unui Sistem de

Securitate fac parte şi aspectele de organizare a activităţii, dimensiunea şi calitatea

resurselor umane utilizate, securitatea şi siguranţa alimentării cu energie electrică,

funcţionalitatea instalaţiilor de condiţionare a mediului de lucru, soluţii de rezervare a

Centrelor de Prelucrare Centralizată a Datelor (CPCD) – Disaster Recovery.

MSSI trebuie să instrumenteze companiile de utilităţi (SE) cu o modalitate clară şi

consistentă privind organizarea şi prioritizarea resurselor pentru reducerea riscului,

printr-un corespunzător management al riscului. Pentru politica de securitate obiectivul

este de a stabili direcţia clară de politică şi suportul de management pentru SI precum şi

angajamentul organizaţiei de a elabora şi menţine politica de securitate a informaţiei.

Strategia de securitate şi programele de acţiuni aferente trebuie să fie aprobate de

management, diseminate către toţi angajaţii şi înţelese de aceştia.

Conţinutul acestui demers managerial trebuie să cuprindă:

• definiţia SI;

• obiectivele şi principiile SI şi explicitarea acestora;

• standardele şi cerinţele acceptate pentru cazul particular al organizaţiei;

• definirea responsabilităţilor generale şi specifice pentru SI, făcându-se referiri la

documentaţia care tratează politica de securitate;

• stabilirea unui responsabil pentru întreţinerea şi actualizarea periodică a politicii

aplicate.

Agenţii de ameninţări şi atacuri fac parte dintr-un spectru larg de oameni: angajaţi,

competitori, specialiştii în SISE, cei implicaţi în procese de contractare şi comerţ, factori

guvernamentali străini, crimă organizată, grupuri extremiste, terorişti şi combinaţii de

astfel de agenţi. Pentru atingerea scopului distructiv, agenţii posedă abilităţi,

posibilităţi/căi/surse de intervenţie şi motivaţii care îi determină să întreprindă astfel de

acţiuni.

165

Într-o prezentare globală, abilităţile şi posibilităţile de intervenţie sunt: cunoaşterea

sistemului informatic utilizat şi a parolelor implicate în cunoaşterea modului de exploatare,

accesul uşor în sistem, necontrolat şi neautorizat, deţinerea unor informaţii secrete sau

accesul la acestea, sunt specialişti în tehnica cibernetică (software şi hardware), acţiunile

sunt coordonate de spionaj etc.

Motivaţia acţiunilor acestor agenţi este şi ea diversă: frustrări ale angajaţilor şi

dorinţa unora de a accede la funcţii şi responsabilităţi mai bune (intervenind în sistem fără

a realiza vulnerabilitatea SSI), tentaţia unor câştiguri financiare, răzbunări şi scoaterea din

piaţă a competitorilor, sabotaje economice şi destabilitate, cunoaşterea capacităţii de

apărare, afilierea la grupuri extremiste, teroriste şi de crimă organizată, instalarea de către

atacatori a programelor „spyware“ (spioni virtuali) pentru monitorizarea on-line (pe

Internet) a activităţii utilizatorilor (astfel se realizează un profit de marketing, vândut apoi

de firma ce a produs spyware-ul către companii de publicitate, pentru utilizarea la studii de

piaţă şi publicitate preferenţială pe Internet.

Într-o Infrastructura Critica, reţelele (informatice, comunicaţii, energetice etc.)

sunt vitale.

In timp, arhitectura Sistemelor Informatice înregistrează următoarea evoluţie:

1. Până în anii 1990 (în Electrica chiar până în anii 2000), în conceptul organismelor

informatice internaţionale, sistemele din reţelele informatice au fost proiectate,

realizate şi exploatate într-o structură izolată – separată/insulară (reţele informatice de

date, reţele de comunicaţii clasice (de voce) şi reţele de comunicaţii mobile – wireless).

Componentele de bază ale SISE sunt : sistemul administrativ de gestiune tehnico-

economică (ERP) şi sistemul de conducere a proceselor tehnologice, pentru controlul şi

supravegherea din SE (SCADA/EMS etc.). Funcţionarea insulară nu asigură

interschimbabilitatea datelor între reţelele celor doua componente,ERP/SCADA.

2. Concepţia actuală privind Sistemele Informatice are la bază realizarea unor legături

între cele două componente, ERP şi SCADA si generalizarea unificării celor două

sisteme într-un sistem unic, integrând ERP şi SCADA / DMS, EMS. Într-un astfel de

sistem, bazele de date unice se pot accesa din orice loc de activitate din SE pentru

diverse scopuri. Deasemenea, noile cerinţe pentru companiile de utilităţi privind relaţia

cu clienţii (Call Interactive Center) şi relaţia cu furnizorii de servicii şi produse din

piaţa liberă (de exemplu metodele e-procurement etc.) implică accesul acestora la

bazele de date ale SE, respectându-se regulile SSI şi invers.

166

Accesul prin Intranet/Internet şi alte tehnologii specifice comunicării în şi între

reţelele informatice ridică noi probleme privind realizarea SSI şi a gestiunii aplicaţiilor

informatice vitale.

În structurile de funcţionare unice se pot evidenţia o serie de aspecte privind

ameninţările asupra SSI :

• intervenţiile fizice, de obicei vizibile, şi prin care intrusul poate provoca distrugeri

fizice nu numai într-o parte / zonă a sistemului ci chiar în mai multe părţi ale reţelei

integrate / interconectate;

• intervenţiile logice, de obicei invizibile privirii operatorilor, sunt deosebit de

periculoase, metodele de protecţie în aceste cazuri fiind cele mai dificil de realizat;

intervenţiile logice pot proveni din două medii:

- mediul extern, printr-un acces neautorizat sau prin posibilitatea (nedorită) a

clienţilor şi partenerilor de afaceri de a accede sistemul mai mult decât le este

permis prin drepturile convenite; prin acest mod de intervenţie se poate

influenţa corecta utilizare a sistemului de către utilizatori sau chiar să se

blocheze accesul acestora la sistem, neputându-l opera;

- mediul intern, vectorii acestor intervenţii fiind utilizatorii proprii ai SE,

intervenţiile fiind cu sau fără intenţia de a face rău.

Funcţionarea sigură şi la parametrii proiectaţi a SE este determinantă pentru

întreaga societate, industrie, rezidenţiali etc.

De aceea este normal ca noile tehnologii şi caracteristicile tehnologice ale acestora,

utilizabile în SE pentru producerea, distribuţia şi furnizarea energiei electrice, inclusiv cele

destinate infrastructurii de comunicaţie şi informatică pentru exploatarea ERP şi SCADA,

trebuie să fie cunoscute, testate şi aprobate de SE.

Problema aceasta a „acceptabilităţii“ de către SE a ceea ce le este destinat, pentru o

funcţionare sigură şi corespunzătoare, stabilindu-se norme pentru ceea ce este permis /

interzis, din punct de vedere a SI, este un aspect managerial general şi presupune un

complex de acţiuni care se poate cataloga ca cerinţe inginereşti ambiţioase. Realitatea

evidenţiază însă că în prezent SE nu includ cerinţe de securitate explicite în solicitările

formulate furnizorilor de produse şi servicii, nici măcar pentru sistemele de conducere a

proceselor, neexistând elaborate prescripţii cu specificaţii standardizate pentru cerinţele SI.

Organizarea securităţii trebuie să asigure realizarea următoarelor obiective:

• Managementul securităţii informaţiei în interiorul propriei organizaţii cu scopul

aprobării politicii pentru SI şi stabilirea rolului securităţii şi coordonării

167

implementării securităţii pentru întreaga organizaţie;complexitatea politicii de

securitate necesită stabilirea unui specialist care să fie disponibil permanent pentru

această responsabilitate (a nu se confunda cu „şeful BSD“, biroul documentelor

secrete / clasificate).

• Menţinerea securităţii informaţiei în organizaţie la accesul unor terţi

(implementări, activităţi suport post implementare etc.) în sistemul informaţional.

• Menţinerea securităţii informaţiei în organizaţie atunci când exploatarea

sistemului informatic se face în regim outsourcing prin altă organizaţie.

Propunerile pentru abordarea problematicii MSSI în Electrica reliefează

următoarele aspecte :

• Elaborarea unei politici unitare pentru PIC (şi a SI) la nivelul tuturor entităţilor

Electrica, concordantă cu politicile din celelalte domenii ale sectorului energetic

precum şi cu politica naţională de securitate a IC.

• Organizarea prezentării problematicii PIC (şi a SI) pentru factorii de decizie din

entităţile Electrica pentru conştientizarea necesităţii imediate privind această

abordare în mod organizat şi permanent (participanţi: directori generali, directori

tehnici şi de dezvoltare, directori economici, responsabilii activităţilor de personal,

comunicaţii, informatică, juridic, administrativi, reglementatori etc.)

• Organizarea şi funcţionarea unei activităţi distincte şi corespunzător dimensionată

la nivel central pentru entităţile Electrica şi cu corespondenţe în fiecare societate

comercială (filială).

• Managementul entităţilor Electrica este răspunzător de PIC (şi SI),

responsabilitatea trebuind sa fie cuprinsă în contractele de management.

• Întocmirea unui studiu de către consultanţi de specialitate, împreună cu specialiştii

Electrica, privind stadiul actual al PIC şi soluţiile etapizate pentru asigurarea unui

nivel acceptabil de risc; acest studiu se va prezenta conducerii entităţilor Electrica

şi va sta la baza strategiei pentru PIC (şi SI).

• Cuprinderea strategiei pentru PIC ca o componentă distinctă în strategia generală

a entităţilor Electrica cu soluţii de finanţare.

• Demersuri pentru recunoaşterea de către reglementator (ANRE) a costurilor

investiţionale şi de exploatare pentru sistemele necesare PIC (şi a SI) precum şi

pentru sistemele suport de comunicaţii şi informatică (de proces şi de administrare

a afacerilor) utilizate la conducerea societăţilor, subliniind că informaţia este

168

anexată/se încorporează în activităţile domeniului de bază, distribuţia şi furnizarea

energiei electrice.

4.6.2. Informatizarea S.C. Electrica S.A.

„Tehnologia informaţiei este un agent de facilitare a proceselor şi un motiv constant de a ne întreba de ce, de ce, de ce“

Paul O'Neill

Întreaga societate din România este într-un profund proces de schimbare.

Obiectivul integrării în Uniunea Europeană presupune, înainte de orice, pregătirea

pentru înţelegerea, realizarea şi respectarea cerinţelor europene necesare atingerii, în timp,

a standardului de viaţă, de civilizaţie, din ţările vestice. În acest proces complex şi

conştient este nevoie de mentalităţi şi atitudini care să favorizeze pregătirea societăţii

pentru schimbările din domeniile legislative şi instituţionale, educaţie, economie, calitate şi

eficienţă, conservarea mediului, păstrarea specificului cultural şi capacitatea de a apăra şi

păstra valorile comunitare.

Indiferent de domeniul de activitate, competiţia este motorul performanţei şi al

dezvoltării, iar economia reprezintă vectorul determinant al schimbărilor reuşite.

Avem nevoie de astfel de procese de schimbare pentru a asigura substanţa

reconsiderării valorilor şi a modalităţilor de a le atinge. Promotorii şi susţinătorii

schimbărilor sunt liderii (adevăraţii lideri, cu înclinaţii native şi formare ştiinţifică), dar, la

fel şi în economie ei au nevoie de metode, tehnici şi instrumente care să le permită

realizarea unui management performant al afacerii. Numai astfel domeniile lor de activitate

vor realiza un răspuns concordant cu cerinţele competitive, într-o lume a globalizării şi a

rapidelor modificări structurale derulate în contextul diverselor configuraţii geopolitice.

În perioada pe care o parcurgem şi, cel puţin, în aceea imediat următoare, resursele

tradiţionale ale afacerilor - oameni, maşini, materiale şi bani - se completează cu a cincea

resursă - informaţia. Informaţia trebuie gestionată ca un bun, necesară în procesul de

conducere a organizaţiilor şi pentru dezvoltarea afacerilor acestora. Informaţia este energia

de acţiune care creează noi produse şi servicii şi înlesneşte noi modalităţi de gestionare.

Cum fiecare afacere devine una de informaţie şi fiecare manager devine un

manager de informaţii, atunci acesta va apela la sisteme informatice utilizându-le pentru

prelucrarea informaţiilor de intrare şi ieşire.

Aceste informaţii sunt diversificate şi de volumul tot mai crescut, cu un conţinut

din ce în ce mai complex şi rafinat, pentru că factorii interni şi externi ai organizaţiilor

169

suferă modificări. Modificările îşi au originea în această competiţie calitate - preţ şi pentru

ocuparea de noi pieţe de desfacere precum şi datorată aşteptărilor angajaţilor.

Prelucrarea informaţiilor, pentru păstrarea poziţiei pe piaţă a unei organizaţii,

trebuie să fie realizată cât mai aproape de timpul real al apariţiei şi necesităţii lor şi de

preferat on-line, pentru ca actul decizional al managerului să fie eficace şi eficient.

Procesul informaţional are deci nevoie de o strategie a informaţiilor. Această strategie

cuprinde o componentă fundamentată tehnologic pentru asigurarea unei infrastructuri

corespunzătoare (spaţiu de lucru, comunicaţii, formarea personalului, dispozitive hardware

şi de asigurare a climatului de funcţionare, instalaţii de alimentare cu energie electrică etc).

De asemenea, este nevoie de planuri de acţiuni care să dirijeze deciziile de investiţii

spre acele sisteme informatice care sprijină perenitatea şi dezvoltarea afacerii. Strategia

informaţiilor trebuie completată cu o componentă deosebit de importantă care permite

protecţia informaţiei, securitatea şi siguranţa ei. O strategie de afaceri nu este completă

dacă nu ţine seama şi de resursa informaţională. Informaţiile şi Tehnologia Informaţiilor

(IT) pot crea/distruge afaceri, după cum le poate da şi şansa de a se dezvolta.

Ca atare, este evident că strategia IT se integrează în strategia generală a afacerii

organizaţiei şi cerinţa din partea managementului strategic al viitorului este de a crea o

strategie de afaceri informaţională. Viabilitatea afacerilor, şi implicit a organizaţiilor

respective, depinde de arhitectura companiilor, sarcina şi responsabilitatea managerilor

fiind aceea ca astăzi să gândească construcţia organizaţională de mâine.

În acest proces de management, de creativitate, decizie şi control a conducătorilor

şi de diseminare a informaţiilor în interiorul organizaţiei, ca şi în exteriorul ei, sistemele

informatice au un rol determinant. Schimbările de concepte manageriale sunt profunde şi

numai cei care le înţeleg şi explică pot avea un răspuns prompt şi de calitate pentru a trece

de la demersuri orchestrate şi programate la experienţe/scenarii de afaceri cu modificări

rapide. Sistemele informatice permit managerilor să abordeze eventuale destratificări ale

organizaţiei şi trecerea ei de la o formă închisă la una virtuală, fundamentarea deciziilor pe

rezultatele activităţilor de cercetare şi creativitate, înlocuirea efortului fizic prin timp alocat

reflexiei intelectuale şi evaluarea activităţilor întreprinse pentru a evolua de la

contextul naţional şi local la cel global, într-un spaţiu cibernetic generalizat.

Soliditatea afacerilor depinde de un lanţ de procese care trebuie să armonizeze

termenii ecuaţiei competiţiei, găsindu-se un „optim“ între valoarea percepută şi costul de

livrare a produselor/serviciilor. în găsirea soluţiilor ecuaţiei un factor deosebit de important

170

este viteza cu care se realizează această corelare, valoare - cost, pentru că avantajul

competitiv poate să aibă sau nu şansa de reuşită.

S.C. Electrica S.A., datorită „încetăţenirii“ în timp a statutului sau de monopol

naţional în proprietatea statului, şi-a creat aura că pentru ea nu există competiţie şi ca

atare, indiferent când, cum şi cu ce conţinut se iau deciziile, cifra de afaceri a societăţii nu

este în pericol şi drept urmare nici supravieţuirea ei ca entitate cu caracter naţional.

Liberalizarea pieţei de energie, inclusiv a pieţelor produselor şi serviciilor pe care

le achiziţionează sau furnizează S.C. Electrica S.A. schimbă radical managementul iar

analiza termenilor ecuaţiei competitive şi a factorilor de care depind aceştia devine

esenţială.

În strategia informaţională de afaceri actualizată de S.C. Electrica S.A. pentru

perioada 2001 - 2005, s-a subliniat că IT trebuie folosită ca suport pentru o strategie

competitivă. Obiectivele strategice prevăzute pentru informatizarea S.C. Electrica S.A., de

fapt pentru crearea unor complexe de informaţii, s-au concretizat în următoarele principii:

• Soluţiile software şi hardware sunt unitare pentru toate entităţile societăţii.

• Utilizarea unui sistem informatic integrat naţional (SI2N) de management şi

gestiunea afaceri lor într-o piaţă liberalizată..

• Timpul de achiziţie, implementare şi trecere în exploatare a SI2N să fie foarte

redus, de cea 2 - 3 ani pentru toate entităţile.

• SI2N să prezinte referinţe de utilizare în majoritatea companiilor energetice

specifice europene, neacceptându-se promovarea (experimentarea) proiectării unui

sistem nou (acţiunea ar fi fost caracterizată de mari şanse de nereuşită şi costuri de

resurse - timp, oameni, bani - irosite) sau acceptarea unor produse informatice fără

referinţe în majoritatea companiilor europene similare SI2N să fie un standard de

facto cu informaţiile evidenţiate şi accesate transparent, posibilităţi de realizare

etapizată prin abordarea diverselor sale module şi interfaţare cu alte sisteme

informatice (GIS, Managementul Relaţiilor cu Clienţii - CRM, Calitate,

Managementul Resurselor Umane-HR, SCADAetc.).

• Realizarea unei infrastructuri care să permită implementarea, exploatarea şi

dezvoltarea SI2N şi a altor sisteme informatice. Elementele de hardware

utilizate să fie la un nivel tehnologic şi calitativ cu recunoaştere mondială

provenite de la companii cu care S.C. Electrica S.A. să stabilească relaţii de

parteneriat.

171

• Selectarea şi formarea personalului necesar realizării exploatării şi dezvoltării

infrastructurii, SI2N şi a altor sisteme informatice.

• Determinarea managementului de top a entităţilor este hotărâtoare pentru reuşită.

• Realizarea sistemului de securitate a informaţiei ca parte componentă a sistemului

de securitate a infrastructurii Critice specifice (problemele de securitate sunt

prezentate de autor în alte materiale găzduite de paginile revistei).

Infrastructura realizată s-a materializat, în principal, în existenţa unui sistem

complex de comunicaţii şi a Centrelor de Prelucrare Centralizată a Datelor (CPCD) cu o

dispersie teritorială regională dar integrate la nivel naţional. Sistemul de comunicaţii are în

compunerea sa, ca element important, o magistrală aeriană cu acoperire naţională de fibră

optică de cea 3000 km, utilizând ca suport stâlpii liniilor electrice de 110 Kv şi medie

tensiune (pe lungimi limitate).

Legătura informaţională a utilizatorilor sistemelor informatice (cea 10.000 de staţii

de lucru PC) se realizează prin instalaţii de distribuţie de comunicaţii metropolitane, iar în

interiorul spaţiilor de lucru s-au realizat cablări structurate. Magistrala de fibră optică

interconectează toate sediile entităţilor S.C. Electrica S.A., regionale şi judeţene, permiţând

posibilitatea accesării/schimbului informaţiilor indiferent de locul unde ele sunt

prelucrate/stocate sau solicitate, pe baza alocării unor drepturi care asigură securitatea şi

siguranţa informaţiei.

De asemenea, sistemul de comunicaţii realizat sau în dezvoltare, asigură conectarea

informaţională a nodurilor energetice de interes local, regional sau naţional (staţii de

transformare, puncte de alimentare, posturi de transformare), făcând astfel posibilă

utilizarea sistemelor de comandă - control a instalaţiilor, prin SCADĂ şi SAD (Sistem de

Automatizarea Distribuţiei). Magistrala de comunicaţii a fost posibilă datorită

parteneriatului SC Electrica S.A. cu RCS şi Mobifon. Funcţionalitatea de ansamblu a

sistemului de comunicaţii a fost imposibilă şi datorită colaborării cu Romtelecom.

În perioada premergătoare realizării strategiei de informatizare, în S.C. Electrica

S.A. se aflau, cu rol de puncte/centre de prelucrare a datelor, dotate cu ceea ce impropriu

erau denumite servere, zeci şi chiar sute de astfel de locaţii. S-a dovedit, într-o astfel de

configuraţie de funcţionare descentralizată a reţelelor informatice, lipsa de performanţă

tehnică, costuri suplimentare şi o gestionare contraproductivă a resurselor umane

specializate.

Configuraţia informatică neintegrată, software şi hardware, este de asemenea

nefiabilă şi nu oferă soluţii în timp real pentru formularea de scenarii organizaţionale pe

172

baza cărora să se elaboreze deciziile convenabile. Aceste situaţii au fost stări de fapt şi au

făcut parte din evoluţia istorică a informatizării, deşi perioada ar fi fost benefic să fi avut o

întindere mai restrânsă. Pentru eliminarea acestor neajunsuri, realizarea obiectivelor

strategice a condus la punerea în funcţiune a nouă Centre de Prelucrare Centralizată a

Datelor (CPCD) regionale (laşi, Galaţi, Constanţa, Craiova, Cluj, Braşov şi Bucureşti -

Muntenia Sud şi sediul S.C. Electrica S.A.) unite prin magistrala de fibră optică.

Se are în vedere şi crearea celui de al zecelea CPCD, care să asigure exploatarea şi

dezvoltarea SI2N şi a celorlalte sisteme informatice, la nivel regional şi naţional, pentru

filiala de servicii energetice Electrica Serv. Pentru SI2N a fost selectat sistemul informatic

SAP, singurul care îndeplineşte criteriile din obiectivele strategice menţionate mai sus.

SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) este un sistem

informatic integrat de management şi afaceri dedicat conducerii activităţilor complexe ale

agenţilor economici şi gestionării afacerilor acestora şi nu un simplu program informatic

performant de calcul.

SAP este un produs al companiei germane SAP AG, cu sediul în Walldorf

Germania, fondată în 1972, fiind al treilea producător independent de software la nivel

mondial.

În prezent, sunt în toată lume peste 12 milioane de utilizatori SAP şi 8400 de

instalări a software-ului specific ( o instalare se realizează pentru o companie/societate,

compania SAP AG având stabilite legături de parteneriat în peste 1500 de companii de

importanţă mondială sau naţională.

În România sunt acum cca. 150 de instalări SAP şi peste 8000 de utilizatori , cifrele

fiind în creştere datorită noilor implementări ale sistemului informatic.

SAP AG are peste 30.000 de angajaţi care lucrează în mai mult de 50 de ţări.

Folosind cele mai bune tehnologii, servicii şi resurse de dezvoltare aflate în continuă

creştere de performanţă, SAP realizează o platforma de soluţii care valorifică resursele

informaţionale, îmbunătăţeşte lanţul de valoare aprovizionare – producţie – desfacere, prin

creşterea valorii adăugate şi contribuie la construirea unor corecte şi durabile relaţii cu

clienţii.

Sistemul informatic SAP este utilizat de majoritatea companiilor din sectorul

energetic european şi nu numai, precum EdF (Franţa), ENEL (Italia), EDP (Portugalia),

RWE şi E.ON (Germania), BKW (Austria), CEZ (Cehia) şi în companiile energetice din

Spania, Olanda, Ţările scandinave, America de Nord şi de Sud şi în Asia.

173

SAP este utilizat şi în alte domenii economice sau nu, inclusiv la agenţii de utilităţi

şi servicii publice, precum transporturi, producerea – transportul şi destinaţia energiei

termice, apă, gaze etc.

Societăţile comerciale Electrica S.A. au activităţi complexe, de interes regional şi

naţional, aflându-se în rândul marilor companii europene de distribuţie şi furnizare a

energiei electrice şi a altor servicii energetice.

SAP are o structură complexă, modulară, cuprinzând module de bază şi submodule,

din care menţionăm pe cele principale, în domniile: contabilitate financiară, gestiunea

costurilor, trezorerie, gestiunea materialelor, exploatarea, întreţinerea şi planificarea

producţiei, investiţii, resurse umane, vânzări şi distribuţie, relaţii cu clienţii, tablouri de

bord, analize şi scenarii economice, module de gestionare a bazelor de date şi de interfaţă

cu produsele informatice nestandard SAP.

Sistemul informatic SAP, de asemenea, permite conexiuni cu Sistemul Informatic

pentru Conducerea Proceselor Industriale (Sistem de Control şi Achiziţii de Date -

SCADA - Sistem de Automatizare a Distribuţiei - SAD), Sisteme Informatice Geografice

- GIS pentru gestionarea geografică şi tehnico-economică a gestiunii instalaţiilor şi

terenurilor, gestionarea problemelor de calitate, aprovizionarea şi comerţul electronic etc.

Toate acestea fac din SAP un instrument indispensabil pentru conducerea

societăţilor comerciale şi controlul vizibilităţii acestora cu atât mai util în condiţiile

schimbărilor prin reformă şi restructurare (şi schimbarea este veşnică!) şi de piaţă liberă

competitivă, indiferent de sectorul de activitate, deci inclusiv în cel energetic.

Caracteristicile Sistemului Informatic SAP îl fac să fie independent de structura de

organizare şi funcţionare a societăţilor. El pune la dispoziţie modalităţi de analiză de

scenarii pentru diverse variante de organizare, furnizând informaţii privind evoluţiile

economico-financiare necesare actului decizional.

În domeniul distribuţiei şi furnizării energiei electrice, implementarea SAP în

România a început în anul 1999, pe baza contractului semnat de Conel – Electrica şi SAP

România printr-un proiect pilot care a avut ca obiectiv gestionarea activităţilor specifice pe

trei niveluri de organizare şi funcţionarea: entitate judeţeană, regională şi societate

comercială naţională (Electrica S.A.).

Prin contractul semnat, Electrica S.A. a devenit proprietara sistemului telefonic

SAP implementat în proiectul pilot pentru Distribuţia şi Furnizarea Energiei Electrice de la

Galaţi şi de la sediul din Bucureşti a societăţii naţionale. Începând din anul 2000, SAP a

fost utilizat în exclusivitate ca sistem informatic de management la SDFEE Galaţi.

174

Schimburile de organizare şi funcţionare a societăţilor Electrica S.A., începute în

anul 2001, prin apariţia societăţilor comerciale Electrica S.A. regionale pentru distribuţia şi

furnizare a energiei electrice şi a activităţilor de Întreţinere şi Servicii Energetice au

condus la abordarea unui nou proiect pilot care să valideze noile concepte în vederea

generalizării apoi la nivel naţional. Acest nou pilot, valorificându-se experienţa gălăţeană,

s-a realizat în zona Transilvania Nord.

Rezultatele foarte bune ale acestor proiecte pilot au demonstrat viabilitatea soluţiei

SAP stabilită prin strategia Electrica, urmare firească fiind generalizarea utilizării SAP în

toate entităţile Electrica S.A . În acest fel, pe baza unei organizări de proiect care a

respectat rigorile procesului de implementare şi exploatare stabilite prin procedurile

standard SAP, s-a reuşit, în mod etapizat, ca în perioada 2001 – 2004 toate entităţile

Electrica S.A. să utilizeze SAP. De asemenea s-au creat condiţiile pentru elaborarea

deciziilor pentru soluţii corecte, eficiente şi obiective în condiţii de stabilitate

organizaţională şi mai ales, în procesul de reformă, restructurare. În prezent în entităţile

Electrica S.A. sunt cca. 4.000 de utilizatori.

Conceptul de organizare-funcţionare şi fiabilitatea SAP permit acestuia şi

integrarea altor aplicaţii SAP utile, chiar dacă în prezent nu sunt standard SAP (precum

cele pentru facturarea clienţilor de energie electrică, plata salariaţilor/angajaţilor), după

principiul că la ce este în funcţiune şi are acceptate anumite performanţe, nu se renunţă,

până în momentul oportun al schimbării acestora

Avantajele utilizării SAP în Electrica S.A., după exploatarea în exclusivitate ca

Sistem Informatic de Management de peste 1 an de zile sunt evidente şi imediate pentru

orice utilizator. Ele derivă fie şi numai din faptul că lucrându-se în timp real se cunoaşte în

fiecare moment cum se gestionează activităţile, nivelurile veniturilor şi costurilor şi

localizarea acestora pe centre de cost, la care se adaugă corectitudinea şi obiectivitatea

datelor înregistrate, gestionarea materialelor, ordonarea şi disciplinarea angajaţilor de a

respecta procedurile de lucru, transparenţa totală a circulaţiei banilor şi bunurilor şi a celor

care le utilizează.

Toate aceste efecte constatate, fac ca recuperarea cheltuielilor de exploatare şi dezvoltare a Sistemului Informatic Integrat SAP implementat să se realizează într-un timp foarte scurt, validând astfel justeţea deciziei strategice Electrica S.A.

În figurile prezentate în continuare se evidenţiază, comparativ, evoluţia informatizării S.C. Electrica S.A. de la nivelul anului 2001 (Fig. 46 ) la nivelul anului 2004 ( Fig. 47.)

175

STAREA INFORMATIZSTAREA INFORMATIZĂĂRII SC ELECTRICA SA RII SC ELECTRICA SA îîn anul 2001n anul 2001

Aproximativ 200 de Aplicaţii Informatice

Locale cu dotare hardware locala

[Servere]

Fig. 46

176

StareaStarea iinformatiznformatizăăriirii SC ELECTRICA SA la SC ELECTRICA SA la sfsfâârrşşitulitul anuluianului 20042004[[SSistemulistemul IInformaticnformatic IIntegratntegrat NNaaţţionaionall bazatbazat pepe tehnologiatehnologia SAP/IBM]SAP/IBM]

9 Centre de Prelucrare

Centralizată a Datelor la care sunt conectati 4000 de

Utilizatori la un singur Sistemul

Informatic IntegratSAP din

FDFEE/SDFEE şi SISE/AISE

Fig. 47.

177

4.6.3. Strategii şi politici de relaţii publice, comunicare şi imagine în Electrica S.A.

Ca orice organizaţie puternică, Electrica S.A. a înţeles importanţa covârşitoare pe

care o are comunicarea în era informaţiei. Fie că este vorba de menţinerea unor bune relaţii

cu comunitatea locală, cu partenerii, mass media sau publicul intern, nici o legătură nu mai

poate fi creată în lipsa unui efort strategic de comunicare. Pentru integrarea societăţii în

circuitul informaţional şi pentru gestionarea eficientă a imaginii, în cadrul Electrica s-a

dezvoltat activitatea de relaţii publice şi comunicare care a stabilit şi implementează

strategia de relaţii publice şi comunicare.

Aceasta are rolul de a stabili şi menţine cadrul de comunicare reciprocă, atât în

interiorul organizaţiei cât şi în relaţiile cu mediul, de o cât mai bună informare privind

opinia publică pentru o corectă anticipare a cererilor şi tendinţelor. Prin activitatea de

relaţii publice se promovează încrederea în societate şi se asigură credibilitatea faţă de

serviciile şi produsele oferite, printr-o colaborare permanentă cu toate compartimentele

din cadrul companiei şi cu mediul exterior.

Strategia de relaţii publice şi comunicare pe termen mediu elaborată în cadrul

Electrica S.A. are ca obiective principale:

• Crearea şi menţinerea unei imagini unitare distincte şi favorabile a Electrica S.A.

• Consolidarea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie.

• Dezvoltarea şi menţinerea reputaţiei Electrica, schimbul optim de informaţii cu

mediul exterior.

Strategia de relaţii publice şi comunicare se implementează pe baza strategiilor şi

programelor anuale care dezvoltă acţiuni concrete privind crearea unei imagini pozitive

pentru Electrica S.A., schimbul optim de informaţii cu partenerii şi clienţii companiei

precum şi îmbunătăţirea relaţiei cu mass-media.

Pentru construirea imaginii corporatiste, s-a avut în vedere crearea şi menţinerea

unei imagini unitare, distincte, favorabile Electrica S.A. prin construirea unei identităţi

puternice şi bine puse în valoare.

Promovarea şi susţinerea unei culturi organizaţionale se face prin centrarea pe

valori comune. Factori primordiali în dezvoltarea şi îmbunătăţirea şi pozitivarea imaginii

de firmă îi reprezintă de asemenea îmbunătăţirea continuă a comunicării interne,

dezvoltarea culturii interne de organizaţie, asigurarea unui climat optim pentru personalul

firmei.

178

Relaţia cu mediul are în vedere: dezvoltarea şi menţinerea unor relaţii bune printr-

un schimb optim de informaţii cu clienţii şi partenerii, cu mass-media; organizarea de

manifestări, întâlniri, evenimente; realizarea şi difuzarea de materiale informative.

Realizarea imaginii pozitive a Electrica S.A., prin programele de relaţii publice şi

comunicare, subliniază elemente caracteristice activităţii companiei şi le transmite

clienţilor cu scopul de a-i satisface şi a-i determina să apeleze în mod constant la serviciile

ei.

Prin implementarea programelor din domeniul promovării imaginii s-au atins

numeroase obiective, astfel :

• Crearea, susţinerea imaginii de firmă:

- reprezentare unitară în toată ţara la nivelul general Electrica S.A. - elementele

de identitate unitare

- afişaje cu însemnele unitare Electrica.

• Îmbunătăţirea climatului organizaţional şi a comunicării interne (întâlniri cu

pensionarii, petreceri de Crăciun, 8 Martie, Ziua Energeticianului, buletin Info,

codul etic, panotaje, etc.)

• Dezvoltarea relaţiilor cu partenerii, clienţii:

− organizări de manifestări tehnico-ştiinţifice; conferinţe, simpozioane, seminarii,

întâlniri de informare a clienţilor, etc.

− realizarea de materiale informative, de prezentare şi reprezentare; materiale

publicitare.

• Organizarea şi dezvoltarea optimă a relaţiilor de colaborare cu mass-media:

− comunicarea interactivă cu presa;

− crearea de evenimente de presă, conferinţe şi briefing-uri de presă;

− organizarea de conferinţe de presă;

− călătorii de presă .

Pentru promovarea imaginii Electrica S.A. prin compartimentele de relaţii publice

şi comunicare ale companiei se emit mesaje pozitive privind: calitatea produselor şi

serviciilor oferite, profesionalismul personalului, nivelul tehnic ridicat şi performanţele

tehnologice ale instalaţiilor, intervenţiile rapide în caz de incidente, grija pentru clienţi

pentru asigurarea promptă cu energie electrică şi a serviciilor corespunzătoare.

179

Dintre preocupările privind îmbunătăţirea imaginii Electrica S.A. prin diseminarea

informaţiilor despre creşterea continuă a calităţii serviciilor oferite clienţilor se pot

enumera:

• Realizarea de materiale informative utile, transmiterea lor şi comunicarea de

mesaje complete privind serviciile oferite la cât mai mulţi clienţi.

• Intensificarea utilizării mass media ca un canal de comunicare cu clienţii şi

partenerii de afaceri ai Electrica S.A.

• Schimbarea mentalităţii şi atitudinii lucrătorilor din Electrica în sensul direcţionării

către nevoile clienţilor şi satisfacerea acestora.

• Răspunsuri şi rezolvări prompte ale tuturor solicitărilor.

• Pregătirea personalului propriu privind comportamentul cu clienţii.

• Îmbunătăţirea modalităţii de lucru şi a transmiterii informaţiilor către clienţi.

Astfel şi sloganul Electrica s-a construit sugestiv: o permanentă sursă de energie

pentru clienţii companiei.

sursa ta de energie