ORIENTAREAORIENTAREA SPRE CLIENT SPRE CLIENT

Cuprins

Capitolul 1. ROLUL ŞI CONŢINUTUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT.................21. Bazele orientării spre client...............................................................2

Capitolul 2. IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT...........................51. Structuri organizatorice orientate spre client.....................................62. Sisteme de management orientate spre clienti.................................73. Cultura întreprinderii orientată spre client.........................................7

Capitolul 3. CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT.................................101. Operaţionalizarea orientării spre client sub aspect informaţional....102. Operaţionalizarea orientării spre client, ca expresie a culturii

întreprinderii...................................................................................123. Operaţionalizarea orientării spre client, ca proces de conducere şi

interacţiune....................................................................................15

BIBLIOGRAFIE.................................................................................................17

1

Capitolul 1

Rolul şi conţinutul orientării spre client

Condiţii pentru orientarea spre client a întreprinderii:1. Angajatul potrivit la locul potrivit.2. Angajaţi pregătiţi profesional corespunzător.3. Angajaţi motivaţi corespunzător. Concluzie: mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine: trebuie

planificată, implementată şi recompensată!Majoritatea întreprinderilor continuă să transmită angajaţilor două mesaje

contradictorii: “PRIMA PRIORITATE ESTE CLIENTUL” “NU TOTI CLIENŢII AU ACEEAŞI VALOARE PENTRU ÎNTREPRINDERE,

DECI TREBUIE SĂ LI SE OFERE NIVELURI DIFERITE DE SERVIRE”Concluzia:

TRATAŢI-VĂ TOŢI CLIENŢII CU GRIJĂ, DAR NU NEAPARAT în MOD EGALPentru a fi cu adevărat orientată spre client, întreprinderea trebuie să fie

gestionata de manageri axaţi pe GESTIONAREA RELAŢIILOR CU CLIENTI (sau cu GRUPURILE DE CLIENTI), nu de manageri axaţi pe GESTIONAREA MARCILOR (adică “MANAGERI DE CLIENŢI” nu “MANAGERI DE MĂRCI”

Nota Managerii de clienţi descoperă care dintre produsele şi serviciile întreprinderii i-ar putea interesa pe clienţi, după care colaborează cu managerii de produs şi de marca pentru a le furniza.

MODUL DE GÂNDIRE AL ÎNTREPRINDERILOR AXATE (FOCUSATE) PE PRODUSE:

Active economice → intrări de producţie → oferte pe piaţă → canale de distribuţie → clienţi

Nota: neştiind prea multe despre clienţii individuali, aceste întreprinderi nu

pot să facă în mod eficient promovarea altor categorii de produse din oferta lor (vânzare încrucişată) sau a unor produse mai scumpe (vânzare în sus)

MODUL DE GÂNDIRE AL ÎNTREPRINDERILOR ORIENTATE SPRE CLIENT: are o abordare diferită, denumită MARKETING DE TIP INTUITIV – REACTIV

Clienţi → canale de distribuţie → oferte pe piaţă → intrări de producţie → active economice

1. BAZELE ORIENTĂRII SPRE CLIENT

Sub impactul celor trei mega-tendinţe (globalizarea, hiperconcurenţa, internetul), piaţa afacerilor a suferit transformări semnificative, obligând întreprinderile să adopte o nouă filozofie pentru succesul şi menţinerea lor pe piaţa: ORIENTAREA SPRE CLIENT.

Definiţie: ORIENTAREA SPRE CLIENT înseamnă identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în

2

realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi întreţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii.

Cadrul de referinţă pentru planificarea şi operaţionalizarea orientării spre client cuprinde 4 faze: (fig. 1 )

1. faza de analiza 2. faza de planificare a orientării spre client 3. faza de implementare 4. faza de control a orientării spre client

Figura 1.

1. În faza de analiză se obţin informaţii care ajuta la o mai bună înţelegere a nevoilor şi aşteptărilor clienţilor faţă de oferta întreprinderii şi comunicarea cu aceasta.

Demersuri:a) analiza satisfacţiei clienţilorb) analiza fidelităţii clienţilorc) analiza migrării clienţilord) analiza structurii clienţilor (metoda ABC, analiza portofoliului de clienţi,

“Customer Lifetime Value”)e) analiza complementară (analiza de imagine, studiile de benchmaking,

analize “Gap”)

3

2. A doua fază, planificarea orientării spre client, constituie punctul central al orientării spre client. Componentele fundamentale ale orientării spre client sunt:

a) managementul calităţiib) managementul serviciilorc) managementul fidelizării clienţilord) managementul reclamaţiilore) managementul inovăriif) marketingul interng) comunicarea integrată.

Cunoaşterea şi analiza acestor componente urmăreşte facilitarea identificării domeniilor de acţiune existente sau a celor de dezvoltat, cu scopul unei mai bune orientări spre client

3. Implementarea, a treia fază a cadrului orientării spre client, determină cele mai mari solicitări pentru practica întreprinderii. În aceasta fază sunt necesare adaptări ale structurilor de întreprindere, ale subsistemelor şi culturii acesteia pentru a asigura, pe termen lung, realizarea obiectivelor stabilite în privinţa orientării spre client

4. Ultima fază a cadrului orientării spre client, controlul orientării spre client, prezintă instrumentul de măsurare a gradului de orientare spre client existent în întreprindere, cu scopul de a contribui la îmbunătăţirea continuă a aplicării conceptului.

4

Capitolul 2

IMPLEMENTAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT

Analiza proceselor de orientare spre client a evidenţiat lipsa unei strategii coerente de implementare a orientării spre client, situaţie denumită de specialişti deficit de implementare, care se concretizează în două forme de manifestare:

lipsa de consecvenţă a cadrelor de conducere în transpunerea şi impunerea concepţiilor de orientare spre client;

existenţa unor bariere interne în calea implementării, cum ar fi:- rezistenţa şi nesiguranţa colaboratorilor- structuri de organizare inflexibile- comunicare inflexibilă.

Definiţie: prin termenul de IMPLEMENTARE se înţelege UN PROCES PRIN CARE PLANURILE DE MARKETING SUNT TRANSFORMATE în SARCINI CONCRETE şi PRIN CARE SE ASIGURĂ CĂ ACESTE SARCINI SUNT în AŞA FEL ÎNDEPLINITE ÎNCÂT SUNT REALIZATE OBIECTIVELE PLANIFICATE (Kotler/Bliemel)

Punctul de plecare în implementarea conceptelor specifice orientării spre client îl constituie STABILIREA OBIECTIVELOR IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI PRIVIND ORIENTAREA SPRE CLIENT. Deoarece orientarea spre client este un proces, obiectivele stabilite se vor modifica de la o etapa la alta a acestui proces (fig. 1).

Figura 1. Etapele şi obiectivele procesului de implementare orientării spre client

În faza de INIŢIERE, pe primul plan se situează acceptarea necesităţii de dezvoltare a orientării spre client şi informarea salariaţilor;

În faza de IMPUNERE, obiectivul se schimbă, vizând elaborarea unor măsuri pentru ameliorarea orientării spre client a întreprinderii şi stabilirea răspunderilor concrete;

În faza de TRANSPUNERE, obiectivul vizează transpunerea măsurilor stabilite la nivel de departament şi proiect în scopul realizării adaptărilor necesare şi a asigurării controlului.

La stabilirea obiectivelor implementării trebuie să se aibă în vedere şi efectele asupra costurilor (efecte ce vor apărea în timp) generate de acţiunile de orientare spre client. În mod concret, trebuie să se verifice, din perspectiva cost-beneficiu, următoarele aspecte:

este utilă atragerea unor consultanţi externi în procesul de implementare? este necesară restructurarea din temelii a sistemului informaţional

existent?

5

ce beneficii aduce orientarea spre client unei anumite caracteristici de calitate?

BARIERE DE IMPLEMENTARE A ORIENTĂRII SPRE CLIENT 1. Structura şi sisteme.............................................................19,90%

(deficienţe în organizarea structurală şi funcţională: lipsa organizării proceselor, lipsaBăncilor de date, lipsa unor sisteme de controlling)

2. cultură şi stil ......................................................................17,10%(indiferenţa şi lipsa de sensibilitate a salariaţilor în relaţia cu clienţii)

3. colaborare .........................................................................13,40% 4. abordarea pieţei ................................................................10,65% 5. cunoaşterea pieţei ...............................................................9,72% 6. conducerea personala .........................................................8,80% 7. resurse.................................................................................6,02% 8. motivare ...............................................................................6,02% 9. calificare ..............................................................................5,09% 10. viziune şi strategie...............................................................3,24% N= 340 corespunzător a 100%

În fata acestor bariere, conducerea întreprinderii trebuie să preia sarcina de a crea condiţiile necesare pentru eliminarea lor. Din aceasta perspectiva, atenţia trebuie să se concentreze asupra:

edificării unor structuri organizatorice şi sisteme de management orientate spre client;

dezvoltării unei culturi organizatorice adecvate.

1. SRUCTURI ORGANIZATORICE ORIENTATE SPRE CLIENT

În ciuda unei diversităţi de opinii, referitoare la acest aspect, pot fi evidenţiate totuşi patru tendinţe în construirea unor structuri organizatorice orientate spre client:a) constituirea unor unităţi descentralizate = sub formularea “small is beautiful” acest

fenomen de construire a unor unităţi mici, descentralizate şi de regulă autonome, este tot mai mult observat în practica întreprinderilor în ciuda tendinţelor crescânde de globalizare.

Avantaje oferite: - reducerea numărului nivelurilor ierarhice- un flux informaţional mai bun- mai mare flexibilitate în soluţionarea problemelor clienţilor.Baza noii organizări o constituie grupurile de lucru independente, cu sarcini

clar definite şi competenţe decizionale proprii.b) intensificarea orientării spre proces = o dezvoltare a orientării spre client se poate

realiza, de asemenea, prin observarea atentă a proceselor ce se derulează în întreprindere. Scopul acestei noi viziuni îl constituie o căât mai bună colaborare a diferiţilor participanţi la circuitul economic (furnizori, salariaţii întreprinderii, cadrele de conducere…) pentru a putea reacţiona mai repede şi mai flexibil la dorinţele clienţilor = introducerea conceptului ECR (Efficient – Consumer - Response) a determinat sporirea flexibilităţii şi productivităţii lanţului de producţie a valorii adăugate, ceea ce a asigurat în final o mai bună orientare spre client.

c) promovarea cooperării transfuncţionale = existenţa mai multor subculturi (mai mult sau mai puţin diferite) a determinat promovarea crescândă a colaborării care să depăşească limitele funcţionale de organizare, cu scopul de a elimina egoismele departamentale şi conflictele de operare în satisfacerea dorinţelor

6

clienţilor. Astfel, folosirea conceptului “Cross – Functional – Visits” în implementarea marketingului la nivel de firmă, a determinat reducerea deficitelor de comunicare dintre compartimentul de marketing şi alte compartimente funcţionale. Alte modalităţi:- folosirea grupurilor (echipelor ) pe proiect- folosirea cercurilor de calitate.

d) lărgirea competentelor decizionale = presupune un transfer de competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii în sensul de “empowerment” al salariaţilor. Prin termenul de “empowerment” se înţeleg toate măsurile care permit salariatului să adopte propriile decizii într-o anumită situaţie a relaţiei cu clientul. Pe parcursul empowerment structura organizatorică se modifică în aşa fel încât factori ca: autodeterminarea, autocontrolul şi autoconducerea câştigă în importanţă (spre exemplu, un empowerment de succes îl întâlnim în lanţul hotelier “Ritz-Carlton”, unde fiecare lucrator al hotelului este împuternicit ca în cazul unei reclamaţii să dispună liber de o suma de până la 2000 USD pentru a asigura o satisfacţie ridicată a clientului faţa de soluţionarea reclamaţiei)

2. SISTEME DE MANAGEMENT ORIENTATE SPRE CLIENŢI

Pentru implementarea cu succes a orientării spre client trebuie să se realizeze simultan o adaptare a sistemelor de managementa) sistemul informaţional = în cadrul acestui sistem este necesară o adaptare în

sensul de a realiza un SI prin care întreprinderea să poată preleva şi prelucra toate datele referitoare la clienţii actuali = un SI orientat spre client trebuie să permită:- analiza structurii clienţilor- calculul rentabilităţii aferente clienţilor- stabilirea portofoliului de clienţi- schimbul de informaţii cu partenerii din amonte şi din aval ai întreprinderii

(sistemul EDI = Electronic – Data – Interchange); sistemul de workflowmanagement, care stochează, sortează şi transmite direct salariatului corespunzător toate informaţiile (reclamaţii, note telefonice, e-mail).

b) sistemul de control = în privinţa controlului pot fi deosebite două cerinţe:- instituirea sistemelor integrate de control (sistemul de măsurare a

satisfacţiei clienţilor şi a satisfacţiei salariaţilor);- asigurarea integrării acestor sisteme în concepţia de controlling

existentă. Alte adaptări necesare:

adaptarea sistemului tradiţional de calculaţie a costurilor la indicatorii specifici determinaţi de orientarea spre client;

determinarea pentru fiecare client a costurilor şi beneficiilor pentru a calcula valoarea asociată clientului pe durata relaţiei cu întreprinderea.

3. CULTURA ÎNTREPRINDERII ORIENTATĂ SPRE CLIENT

Prin cultura întreprinderii se înţelege ansamblul valorilor şi normelor comune şi reprezentărilor acestora ca şi modele de gândire şi de comportament care marchează deciziile, comportamentul şi activităţile personalului întreprinderii.

Nevoia de adaptare a culturii întreprinderii apare atunci când valorile şi normele întreprinderii nu mai corespund cerinţelor sociale referitoare la orientarea spre client.

7

O cultură a întreprinderii care nu este orientată spre clienţi poate fi recunoscută după următorii indicatori:

posturile de conducere sunt ocupate de persoane orientate exclusiv spre produs;

de la un anumit nivel de management în sus nu se mai realizează nici un contact direct cu clienţii;

se menţin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile în întreprindere birocraţia este foarte dezvoltata în întreprindere; prestările / producţia nu corespund dorinţelor clienţilor.Procesul de adaptare culturală cuprinde trei etape: a) identificarea actualei culturi a întreprinderii = în aceasta prima etapă

trebuie realizată analiza culturii existente în întreprindere şi a componentei de orientare spre client = metode de analiza:

anchete pe baza de chestionar în rândul salariaţilor referitoare la diferitele dimensiuni culturale;

În figura 2 sunt arătate caracteristicile a patru tipuri de cultură şi relaţia fiecăruia cu orientarea spre client.

Standardizare şi formalizare. Cadrele de conducere in poziţie de coordonatori. Reguli şi proceduri. Constanta şi stabilitate. Procese simplificate.

Orientarea spre performanta si concurenta. Cadrele de conducere ca decidenţi. Sarcini şi obiective. Succes pe piaţa. Avantaje competitive.

Dinamism, spirit întreprinzător. Cadrele de conducere sunt Inovatoare. Inovare şi dezvoltare. Creşterea afacerii. Atragere de noi surse.

Sentiment de apartenenţă. Cadrele de conducere ca mentori. Loialitate şi tradiţie. Dezvoltarea potenţialului salariaţilor. Ataşament fata de întreprindere

Ten

denţ

ial

RID

ICA

TA

Ten

denţ

ial

RE

DU

SA

Ten

denţ

ial

SCA

ZU

TA

Ten

denţ

ial

MIJ

LOC

IE

Orientare spre client

Cultura de clan Cultura de tip adhrocracy

Cultura de piaţa Cultura ierarhica

Procese mecanice (accent pe control, ordine şi stabilitate)

Procese mecanice (accent pe control, ordine şi stabilitate)

Pozi

ţia in

tern

a (s

tabi

lirea

uno

r pro

cese

sim

plifi

cate

inte

grat

e)

Pozi

ţia e

xter

na (a

ccen

tuar

ea c

oncu

rent

ei, d

ifere

nţie

re)

Figura 2. Relaţia dintre cultura întreprinderii şi orientarea spre clienţi

b) procesul de modificare culturală = pentru iniţierea schimbărilor culturale este raţional să fie atrase două categorii de persoane: persoanele care au o reprezentare bună a obiectivelor schimbării şi a

modelului cultural de atins; toţi salariaţii întreprinderii.

Nota: marketingul intern oferă numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea valorilor, normelor şi atitudinilor

8

c) procesul de modificare culturală = pentru iniţierea schimbărilor culturale este raţional să fie atrase două categorii de persoane:

persoanele care au o reprezentare bună a obiectivelor schimbării şi a modelului cultural de atins;

toţi salariaţii întreprinderii.Nota: marketingul intern oferă numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea

valorilor, normelor şi atitudinilor

d) controlul schimbărilor culturale = în aceasta etapă se verifică dacă s-a realizat o apropiere de cultură stabilită ca model (termenul de control fiind înţeles în acest caz, ca o urmărire continuă a procesului de schimbare a culturii). O imagine de ansamblu a desfăşurării unui proces al schimbării culturii întreprinderii este evidenţiat în fig. 3.

DDEEZZVVOOLLTTAARREEAA UUNNEEII CCUULLTTUURRII OORRIIEENNTTAATTEE SSPPRREE CCLLIIEENNTT

Identificarea culturii actuale

(de ex.: cultura

schimbare tip clan)

Definirea unei culturi

deziderabile a orientării spre

client

Elaborarea măsurilor /

procesului de schimbare:

- model - norme - valori

Aplicarea măsurilor / vectorilor

de

Controlul schimbărilor culturii

Figura 3. Etape în cadrul unui proces de schimbare a culturii

Implementarea orientării spre client presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) implicarea managementului = este o condiţie necesară pentru atingerea obiectivelor de transpunere în întreprindere a unui concept de dezvoltare a orientării spre client (spre exemplu managerii pot participa direct la activităţile de consiliere a clienţilor sau de prezentare a produselor)

b) comunicarea cu salariaţii = motivaţia salariaţilor pentru orientarea spre clienţi poate fi sporită prin măsuri de comunicare, cum ar fi:- manifestări “kick - off” în care este explicată necesitatea orientării după

cerinţele clienţilor;- workshop-uri;- seminarii.

c) constituirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de acţiune = înfiinţarea unei echipe de proiect, formată ca un grup restrâns de persoane de la niveluri ierarhice diferite, poate contribui în mod esenţial la atingerea obiectivelor orientării spre client (spre exemplu, înfiinţarea unei firme de coaching pentru calificarea personalizată a cadrelor)

d) tranziţia la “organizaţia care învaţă ” = prin organizaţie care învaţă se înţelege aptitudinea unei întreprinderi de a asambla tot ce ştie despre cerinţele clienţilor în cadrul unui proces de învăţare permanentă.

9

Capitolul 3

CONTROLUL ORIENTĂRII SPRE CLIENT

Pentru evidenţierea sistematică a progreselor făcute în procesul implementării se recomandă adoptarea unor măsuri de control al orientării spre client.

Exprimarea orientării spre client poate fi programată ca:- un fenomen instituţional – şi în acest caz, controlul presupune o analiza a

caracteristicilor întreprinderii pentru a determina dacă ea acţionează cu orientare spre client;

- un fenomen personal – şi în acest caz, orientarea spre client descrie aptitudinea unei anumite persoane (vânzător, consilier, etc.) de a satisface solicitările clientului (fig. 1).

Figura 1. Orientarea spre client ca fenomen instituţional şi personal

Din figura 1 rezulta 3 formule (tehnici) pentru măsurarea orientării spre client ca fenomen instituţional:

1. formula orientată spre informaţii (MAKOR);2. formula orientată spre cultură (MKTOR);3. formula orientată spre interacţiune.

1. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT SUB ASPECT INFORMAŢIONAL

Pentru operaţionalizarea formulei de măsurare orientate spre informaţii se poate aplica scala MAKOR prin întrebări referitoare la 32 de indicatori din grupele:

a. obţinerea informaţiilor (Intelligence Generation);b. diseminarea informaţiilor (Intelligence Dissemination);c. reacţia la analiza informaţiilor (Responsiveness).

Scala MAKOR urmăreşte să exprime nivelul orientării spre piaţă, respectiv spre client, din perspectiva întreprinderii. În mod concret, salariaţii fiecărei întreprinderi sunt rugaţi să-si exprime opiniile lor referitoare la fiecare item pe o scală cu 5 trepte (5= acord total, 4= acord, 3= nici/nici, 2= dezacord, 1= dezacord total) – tabelul 1.

10

Tabelul 1Scala MAKOR

INTELLIGENCE GENERATION( Generarea informaţiilor)

1. În firma noastră ne întâlnim cu consumatorii cel puţin o dată pe an pentru a afla ce produse sau servicii le vor fi necesare în viitor.

2. Angajaţii departamentului nostru de producţie colaborează cu consumatorii pentru a învaţă cum să-i servească mai bine.

3. În aceasta firmă facem foarte multă cercetare de marketing intern.4. Detectam cu întârziere schimbarea preferinţelor clienţilor privind produsele

noastre.5. Înregistram opiniile utilizatorilor finali cel puţin o dată pe an pentru a estima

calitatea produselor şi serviciilor noastre.6. Ne consultam adeseori cu cei care pot influenţa decizia de cumpărare a

consumatorilor produselor noastre (detailişti, distribuitori).7. Culegem informaţii despre ramura noastră de activitate prin mijloace

informale.8. În firma noastră informaţiile despre concurenţă sunt furnizate independent de

mai multe departamente.9. Detectam destul de greu schimbările fundamentale din industria/ramura

noastră (competiţie, tehnologie, reglementari).10.Verificam periodic efectul probabil al schimbărilor din mediul nostru de afaceri

asupra consumatorilor.INTELLIGENCE DISSEMINATION

(diseminarea informaţiilor)11.Foarte multe discuţii informale în aceasta afacere privesc tacticile sau

strategiile concurenţilor noştri.12.Organizam întâlniri interdepartamentale cel puţin o dată pe trimestru pentru a

discuta despre tendinţele şi dezvoltarea pieţei.13.Personalul din departamentul de marketing al firmei noastre petrece mult timp

discutând despre nevoile viitoare ale consumatorilor noştri cu alte departamente.

14.Firma noastră distribuie periodic documente care oferă informaţii despre clienţii noştri (anunţuri, buletine informative).

15.Când se întâmplă ceva important cu un client semnificativ din piaţă, întreaga firma află repede despre asta.

16.Datele despre nivelul de satisfacţie al clienţilor sunt distribuite în mod regulat pe toate nivelurile ierarhice ale firmei.

17.Exista o insuficientă comunicare între departamentul de marketing şi cel de producţie în ce priveşte tendinţele pieţei.

18.Când un departament afla ceva important despre concurenţă alertează cu întârziere celelalte departamente.

RESPONSIVENESS(Reacţia la informaţii)

19.Ne este greu să decidem cum să răspundem la schimbările de preţ pe care le aplică concurenţii noştri.

20. În afacerea noastră dezvoltarea noilor produse se ghidează după principiile segmentării pieţei.

21.Dintr-un motiv sau altul, tindem să ignorăm schimbările în cererea de bunuri sau servicii a consumatorilor noştri.

22.Reanalizăm periodic eforturile pentru dezvoltarea produselor noastre pentru a

11

fi siguri că acestea sunt în concordanta cu ceea ce vor clienţii. 23.Planurile noastre de afaceri se orientează mai mult după progresul tehnologic

decât după evoluţia pieţei.24.Mai multe departamente se întrunesc periodic pentru a planifica un răspuns la

schimbările ce au loc în mediul nostru de afaceri.25.Liniile de produse pe care le vindem depind mai mult de politicile interne decât

de nevoile reale ale pieţei.26.Dacă un concurent major ar fi pe cale să lanseze o campanie intensă

îndreptată spre clienţii noştri, am reacţiona imediat.27.Activităţile diferitelor departamente din firma noastră sunt bine coordonate.28. În această firmă reclamaţiile clienţilor nu sunt auzite.29.Chiar dacă am veni cu un plan de marketing excelent, probabil că nu am fi

capabili să-l implementam corespunzător.30.Reacţionăm prompt la schimbările semnificative de preţ ale concurentei.31.Când clienţii sunt nemulţumiţi de calitatea serviciilor noastre intervenim

prompt.32.Când clienţii doresc să modificam un produs sau serviciu, departamentele

implicate fac eforturi concertate pentru a realiza acest lucru.Măsurarea orientării spre client cu ajutorul scalei MAKOR

Nota: aceasta scală a fost actualizată şi în prezent cuprinde 20 de indicatori: 6 privind prelevarea informaţiilor; 5 privind difuzarea informaţiilor şi 9 privind reacţia la informaţii ( http://marketing-bulletin.massey.ac.nz/article8/article3b.html)

2. OPERAŢIONALIZAREA ORIENTĂRII SPRE CLIENT, CA EXPRESIE A CULTURII ÎNTREPRINDERII

Operaţionalizarea şi măsurarea orientării spre client, ca expresie a valorii întreprinderii, devine posibilă cu ajutorul scalei MKTOR şi a metodei “tipului de cultură”.

În cadrul scalei MKTOR se disting trei dimensiuni ale orientării de piaţă (orientarea spre client fiind o componentă a acesteia):

a) orientarea spre client (COSTUMER ORIENTATION)b) orientarea spre concurenţă (COMPETITOR ORIENTATION)c) coordonarea interfuncţională.

( INTERFUNCTIONAL COORDINATION - Tab. 2)

Tabelul 2SCALA MIKTOR (Scala de orientare spre piaţă)

Scala MIKTORDimensiunea / focalizarea pe

Obiectivele afacerii noastre urmăresc satisfacerea clienţilor Orientarea spre clientMonitorizam angajarea şi orientarea noastră spre

satisfacerea nevoilor clienţilorOrientarea spre client

Strategia noastră de competiţie se bazează pe înţelegerea nevoilor clienţilor

Orientarea spre client

În strategiile noastre ne ghidăm după ideea de a crea un plus de valoare pentru clienţi

Orientarea spre client

Măsurăm sistematic şi frecvent satisfacţia clienţilor Orientarea spre clientAcordăm multă atenţie serviciilor post vânzare Orientarea spre clientAgenţii noştri de vânzări ne informează despre strategiile Orientarea spre

12

concurenţilor noştri concurenţăRăspundem la acţiunile ameninţătoare ale concurenţilor Orientarea spre

concurenţăŢintim clienţii şi grupurile de clienţi asupra cărora avem sau

putem dezvolta un avantaj competitivOrientarea spre

concurenţăLa nivel de top management se analizează frecvent

punctele tari şi strategiileOrientarea spre

concurenţăConducerea fiecărui departament vizitează clienţii actuali şi

potenţialiCoordonarea

interfuncţionalăComunicăm informaţii despre experienţele reuşite sau

eşuate cu clienţii noştri în toate departamentele firmeiCoordonarea

interfuncţionalăToate compartimentele funcţionale ale firmei noastre sunt

implicate în satisfacerea nevoilor pieţelor ţintăCoordonarea

interfuncţionalăManagerii noştri înţeleg cum poate fiecare salariat din firma

să genereze utilitate pentru clientCoordonarea

interfuncţională

Nota: Dimensiunea orientării spre client (primele 6 item-uri) este evidenţiată prin aprecierile exprimate de reprezentanţii întreprinderii pe o scală cu 7 trepte (1= “not at all” pana la 7=“ to an extrem extent”). Punctajul maxim ce poate fi obţinut de o întreprindere, pentru orientarea spre client, este de 42 de puncte şi pentru orientarea spre piaţă, de 98 puncte.

În mod asemănător se procedează şi în cazul metodei “tipului de cultura” se urmăreşte corelaţia dintre orientarea spre client şi cultura întreprinderii. Măsurarea orientării spre client se face în două etape:

- în prima etapă se decide cărui tip de cultură îi aparţine întreprinderea, folosindu-se o scală care identifică aproprierea culturii întreprinderii de unul din cele 4 tipuri de cultură prestabilite (A = cultura de tip clan; B = cultura de tip adhocracy; C = cultura de tip ierarhic; D = cultura de tip piaţă), în funcţie de punctajul obţinut (din 100 de puncte) de fiecare întrebare – tab. 3 (sunt patru grupe de întrebări)

- în a doua etapă se măsoară orientarea spre client, solicitându-se salariaţilor şi clienţilor să evalueze, pe o scală cu 5 trepte, noua item-uri – tab. 4

Tabelul 3Identificarea tipului de cultură a întreprinderii

Tipul organizaţiei (se împart 100 de puncte)

A Organizaţia mea este foarte personalizată. E ca o familie mai mare. Oamenii se implică foarte mult

B Organizaţia mea este foarte dinamică şi activă în afaceri. Oamenii sunt combativi şi dornici să-şi asume riscuri.

C Organizaţia mea este formală şi puternic structurată. Proceduri bine stabilite guvernează munca oamenilor.

D Organizaţia mea este puternic orientată spre producţie. Principiul este să-ţi faci munca fără să te implici prea mult

13

Leadership( se împart 100 de puncte)

A Conducătorul organizaţiei mele este văzut ca un mentor, înţelept, ca întruchiparea tatălui sau a mamei

B Conducătorul organizaţiei mele este văzut ca un întreprinzător, un inovator sau o persoană care îşi asumă riscuri

C Conducătorul organizaţiei mele este văzut ca un coordonator, organizator sau administrator

D Conducătorul organizaţiei mele este văzut ca orientat spre producţie, un tehnician

Factorii de coeziune ai organizaţiei(se împart 100 de puncte)

A Liantul care asigură coeziunea organizaţiei mele se constituie din loialitate şi tradiţie. Oamenii sunt foarte ataşaţi.

B Liantul care asigură coeziunea organizaţiei mele este interesul pentru inovaţie şi dezvoltare. Competiţia este foarte importantă.

C Liantul care asigură coeziunea organizaţiei mele este respectarea regulilor şi politicilor stabilite. Este important ca totul să funcţioneze bine

D Liantul care asigură coeziunea organizaţiei mele este accentul care se pune pe sarcini şi pe îndeplinirea obiectivelor. Orientarea spre producţie este împărtăşită de toata lumea.

Ce este important(se împart 100 de puncte)

A Organizaţia mea pune accent pe factorul uman. Sunt importante buna înţelegere şi morala.

B Organizaţia mea pune accent pe creştere şi atragerea de noi resurse. Este importanta capacitatea de a accepta noi provocări

C Organizaţia mea pune accent pe continuitate şi stabilitate. Sunt importante operaţiunile eficiente.

D Organizaţia mea pune accent pe acţiuni competitive şi pe realizări. Este importantă determinarea obiectivelor.

Tabelul 4

14

Măsurarea orientării spre client

1. Dezvoltarea produselor şi serviciilor noastre se bazează pe o mai bună cunoaştere a clienţilor şi a pieţei.

2. Adoptăm măsuri standard în servirea clienţilor.3. Ne cunoaştem bine clienţii.4. Avem o imagine clară despre felul în care clienţii noştri apreciază

produsele şi serviciile noastre.5. Suntem mult mai orientaţi spre client decât concurenţii noştri.6. În competiţie ne bazam în principal pe diferenţierea produselor şi

serviciilor.7. Interesul clienţilor trebuie pus întotdeauna pe primul loc.8. Produsele / serviciile noastre sunt cele mai bune de pe piaţă.9. Cred că această afacere există în primul rând pentru a servi clienţii.

3. OPERATIONALIZAREA ORIENTARII SPRE CLIENT, CA PROCES DE CONDUCERE şi INTERACŢIUNE

Se bazează pe diferenţele de ofertă şi comportamentul de interacţiune al întreprinderii (fig. 2).

Figura 2. Conceptul de “apropiere de clienţi

Dimensiunile orientării spre client din figura 2 sunt descrise prin 8 factori.În figura 3 este prezentat un SISTEM INTEGRAT DE MĂSURARE A

ORIENTĂRII SPRE CLIENT, care presupune efectuarea unui control al următoarelor patru dimensiuni:

structurile orientate spre client sistemele orientate spre client cultura orientată spre client performantele şi interacţiunea orientate spre client.

15

Figura 3. Sistem integrat de măsurare a orientării spre client

16

BIBLIOGRAFIE

1. Meffert H – “ Marketing – Management. Analyse, Strategie, Implementierung” Wiesbaden, 1994.

2. Reinecke S; Sipötz E; Wiemann E – “Total Customer Care. Kundenorientierung auf dem Prüfstand ”, St. Gallen, 1998.

17