Ocean Park Hong Kong: concurând cu Disney1

Ȋn 2006, Thomas Mehrmann era în mijlocul unei situaţii incitante, care oferea atât provocări, cât şi oportunităţi. Mehrmann era director executiv (CEO) al Ocean Park, parcul de distracţii local din Hong Kong, deschis în urmă cu 29 de ani. Fusese angajat să dezvolte un plan major de dezvoltare pentru revitalizarea Ocean Park înainte de deschiderea Disneyland Hong Kong. Ȋn septembrie 2005, compania Walt Disney a deschis Disneyland Hong Kong – doar al treilea parc de distracţii deschis în afara Statelor Unite ale Americii. Până la acel moment, Ocean Park fusese singurul parc de distracţii din Hong Kong şi îşi desfăşurase activitatea în condiţii de monopol. Acum era în faţa unui competitor cu putere financiară foarte mare, care era legendar pentru inovaţiile recunoscute la nivel mondial, serviciile deosebite şi competitivitatea acerbă. Uimitoarea ceremonie de deschidere a Disneyland Hong Kong avusese loc pe 12 septembrie 2005. Cunoscătorii începuseră să speculeze referitor la efectul pe care Disney avea să-l aibă asupra Ocean Park. Mai multe personaje Disney precum Mickey Mouse, Donald Duck şi ursuleţul Winnie erau mărci recunoscute oriunde în lume, inclusiv Hong Kong. Iar cu capacitatea legendară a Disney de imaginare (“imagineering”), compania promova noi şi uimitoare personaje care debutaseră în filme – în ultimii ani în colaborare cu compania lui Steve Jobs, Pixar Animation Studios – făcând cunoscute noile personaje după nume înainte ca acestea să fie întâlnite de vizitatori în parcuri. Toată această activitate promoţională făceau ca mascota Ocean Park, Whiskers, să pară banală prin comparaţie cu Disney (v. Anexa 1). Putea Ocean Park să câştige într-o competiţie directă cu cea care era considerată cea mai puternică companie ce oferea servicii de distracţie din lume? Ȋn ciuda părerilor scepticilor, Mehrmann era încrezător că puteau reuşi. Ocean Park era, în mod clar, favoritul localnicilor. Mulţi dintre aceştia compătimeau poziţia Ocean Park deoarece confruntarea avea potenţialul de a se transforma într-o luptă clasică a lui David contra lui Goliat. Ocean Park fusese favorit timp de mai multe generaţii. Oamenii care vizitaseră parcul în calitate de copii îşi aduceau acum proprii copii să viziteze parcul. Reputaţia Ocean Park chiar se extinsese în China continentală. Pe scurt, Ocean Park, evident dezavantajat în viitoarea luptă, se născuse şi crescuse pe plan local, devenind un reper pentru moştenirea culturală din Hong Kong. La fel precum Wal-Mart şi McDonald’s, Disneyland reprezenta chintesenţa gigantului corporatist impersonal, care avea potenţialul de a distruge repere culturale locale. Cum putea Ocean Park să concureze cu Disneyland? Cum ar putea să concureze împotriva acestui rival cu potenţial devastator? Existau oportunităţi pe care echipa de management le trecuse cu vederea? Acest studiu de caz prezintă situaţia cu care s-a confruntat echipa de management de la Ocean Park pentru a oferi o bază de discuţie despre strategie. Prezentăm pe scurt istoricul Ocean Park, inclusiv o recentă reorganizare care a salvat parcul de la intrarea în faliment. Apoi, discutăm în amănunt natura ameninţărilor şi oportunităţilor reprezentate de Disneyland din punct de vedere al succesului Ocean Park, inclusiv activităţile Ocean Park înainte de deschiderea Disneyland. Ȋn cele din urmă, prezentăm provocările strategice cu care se confrunta parcul atunci când a intrat în primul an de concurenţă directă cu Disneyland, în 2006. 1 Autori: Michael Young, Donald Liu, Derek Au, Karen Hung, Crystal Wong, Marty Yam şi Olivia Yau (studiu de caz

prezentat de Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario).

Istoricul lui Ocean Park Ocean Park s-a deschis în 1977, oferind circuite de senzaţie şi un acvariu. Construcţia a fost finanţată de Hong Kong Jockey Club prin profiturile înregistrate de la cursele de cai, iar terenul a fost oferit de guvernul colonial din Hong Kong. Obiectivele parcului au fost să ofere Hong Kong-ului un loc de recreere şi să educe cetăţenii din Hong Kong cu privire la viaţa marină şi la conservarea mediului. Ocean Park era situat pe partea sudică a insulei Hong Kong, însă nu prea departe de cartierul de afaceri, acoperind o suprafaţă de 870.000 mp. Până în 2006, Ocean Park fusese o mare atracţie turistică în Hong Kong şi unul dintre cele mai importante parcuri de distracţie şi acvatice la nivel mondial. Viziunea Ocean Park era să fie lideri mondiali în oferirea unor experienţă extraordinare pentru clienţi într-un mediu al parcului de distracţii, conectând oamenii cu natura. Ȋn iulie 1987, Ocean Park şi-a terminat relaţia cu Hong Kong Jockey Club şi a devenit o organizaţie independentă, fiind condus de manageri desemnaţi de guvernul din Hong Kong. Până atunci, în calitate de entitate non-profit, dar independentă financiar, Ocean Park fusese deţinută de guvernul din Hong Kong, susţinut de Biroul de Afaceri Interne şi Consiliul de Turism, fiind condus de Ocean Park Corporation. Criza financiară asiatică a afectat întregul Hong Kong, inclusiv Ocean Park, care a trecut prin patru ani de deficit financiar. Totuşi, Ocean Park a înregistrat profit în 2004. Ȋn iunie 2005, Ocean Park a atins cel mai mare flux de vizitatori, ajungând la 4 milioane de vizitatori în anul fiscal 2004/2005. Comparativ cu anul anterior, numărul de vizitatori a crescut cu 9%, ajungând la un total de 4,03 milioane vizitatori în 2004/2005. Raportat la anul fiscal 2003/2004, veniturile brute au crescut cu 12% şi au ajuns la 684 milioane HK$2 în 2005, oferind un profit de 119,5 milioane HK$ şi devenind cel mai mare profit din istoria parcului. Până în 2006, Ocean Park a fost un parc de distracţii local de neegalat şi se transformase într-o atracţie de renume mondial. De la deschiderea sa, mai mult de 75 de milioane de oameni vizitaseră parcul şi acesta excelase în a oferi adulţilor şi copiilor distracţie combinată cu educaţie şi facilităţi de conservare a mediului. Anexa 2 reprezintă echipa de manageri de top de la Ocean Park. Anexa 3 prezintă principalele repere istorice din punct de vedere al evenimentelor şi atracţiilor majore. Provocări anterioare Vremurile nu au fost mereu favorabile pentru Ocean Park. Criza financiară asiatică a contribuit la patru ani consecutivi de deficite din 1999 până în 2002. Ȋn 2002, Ocean Park a pierdut 80 milioane HK$. Această perioadă de patru ani a fost o perioadă dificilă pentru parc şi chiar s-a pus problema închiderii acestuia. Mai mult, izbucnirea epidemiei SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) în 2003 a afectat puternic turismul din Hong Kong, înrăutăţind şi mai mult situaţia financiară a parcului. Ocean Park a mai pierdut încă 60 milioane HK$ în cele mai grele trei luni cauzate de frica de SARS. Totuşi, înainte de reorganizare, performanţa slabă a lui Ocean Park nu se datora exclusiv factorilor externi. Cu poziţie de cvasimonopol, managerii deveniseră mulţumiţi cu situaţia de fapt. Ocean Park nu inovase, iar personajele, circuitele şi expoziţiile marine începuseră să pară vechi şi sărăcăcioase. Conform lui Paul Pei, directorul de marketing şi vânzări de la Ocean Park din 2006, înainte de reorganizare “clienţii nu înţelegeau şi nici nu le plăceau serviciile pentru

2 Ȋn 2006, 1 USD era egal cu 7,8 HK$.

care plăteau”. Ocean Park nici nu consolidase o imagine competitivă de brand sau un logo corporatist. Practicile de resurse umane (RU) nu fuseseră nici ele adaptate prezentului; majoritatea angajaţilor erau muncitori necalificaţi cu program de lucru îndelungat, salarii scăzute şi posturi monotone, ceea ce genera o rată mare a fluctuaţiei personalului. Ȋn Hong Kong, angajaţii din turism erau foarte mobili. Pe măsură ce vânzările continuau să scadă, managerii au devenit tot mai conştienţi de nevoia de a regândi imaginea de marcă a parcului, practicile de resurse umane şi operaţiunile. Repoziţionarea mărcii Pentru a-şi îmbunătăţi poziţia anterioară lipsită de competitivitate, Ocean Park a iniţiat un program de reorganizare în anul 2000, care a constat în repoziţionarea mărcii şi în înnoirea produselor. Până în 2004, Ocean Park a reuşi să reintre pe profit. Lipsa unei imagini de marcă puternice permiteau firmelor să treacă rapid dintr-o industrie în alta; totuşi, acesta este un impediment pentru firmele care oferă valoare adăugată mare şi beneficiază de o creştere rapidă. Una dintre cele mai mari probleme pentru Ocean Park era că imaginea să de marcă nu era atractivă pentru clienţi. Această imagine slabă era reprezentată de logo-ul cu căluţul de mare. Căluţul are nu zâmbea avea o vizibilitate redusă şi nu era puternic asociat cu parcul. Mai mult, imaginea căluţului de mare era departe de a fi călduroasă şi confortabilă pentru micii vizitatori, foarte impresionabili ai parcului. Logo-ul nu avea legătură cu interesele vizitatorilor, dintre care 35% erau familii care veneau la Ocean Park pentru copii. Ȋn plus, căluţul de mare era prea mic pentru a întări impresia vizitatorilor despre Ocean Park. Aşa cum a spus Pei, “am putea spune că nu aveam nicio imagine de marcă la acel moment”. Ocean Park a pornit în căutarea unei noi imagini pentru animalele existente în parc. Leul de mare a primit încuviinţare de la aproape toţi cei implicaţi în căutare. Părea să aibă mereu un zâmbet pe faţă, întotdeauna dădea din aripioare în semn de bun venit, iar cei mici păreau să răspundă pozitiv la întâlnirea cu acesta. Prin urmare, Ocean Park a introdus leul de mare numit Whiskers (Mustăciosul) drept noua lor mascotă (vezi Anexa 1). Whiskers era în mod semnificativ diferit de mascota anterioară, căluţul de mare. Whiskers era drăguţ şi zâmbea, provocând o reacţie mult mai călduroasă din partea clienţilor. De asemenea, Whiskers era un personaj animat, care era mult mai plăcut de către copii. Leii de mare erau mult mai mari şi mai obişnuiţi decât căluţii de mare, ceea ce a contribuit la succesul mascotei. Din aceste motive, clienţii îşi puteau aminti mult mai uşor de Whiskers şi a lăsat o impresie mult mai puternică asupra vizitatorilor, care au şi creat o asociaţie pentru Ocean Park. De fapt, erau încă cinci membri ai familiei Ocean Park: James Fin H2O (un rechin), Jewel (“bijuterie”, un fluture de sex feminin), Swift (un delfin), Chief (“şeful”, un papagal) şi Professor (“profesorul”, o ţestoasă). Fiecare dintre aceste personaje era asociat cu un element specific pentru Ocean Park. Imediat după introducerea pe piaţă la 9 decembrie 2000, Whiskers (cunoscut drept Wai Wai în chineză) a devenit un nume foarte cunoscut în Hong Kong, în special în rândul copiilor şi familiilor. Această identitate de marcă a ajutat la promovarea Ocean Park la nivel mondial. Pei a fost foarte încrezător în rolul lui Whiskers pentru reabilitatea Ocean Park, spunând că “deşi nu a fost singurul motiv pentru recâştigarea profitabilităţii, cu siguranţă Whiskers a jucat un rol major în cadrul procesului”.

Reîmprospătarea liniei de produse Pe lângă marcă, efortul de repoziţionare a atins şi linia de produse pentru o mai bună susţinere a noii imagini de marcă. Ocean Park a adus noi atracţii precum circuitul Abyss Turbo Drop, care a costat aproximativ 70 milioane HK$. De asemenea, Ocean Park a început să organizeze festivaluri şi activităţi pentru a varia atmosfera pe parcursul anului. Existau cinci mari teme de sărbătoare – Anul Nou Chinezesc, Vacanţa de Paşte, Vacanţa de Vară, Halloween şi Crăciunul. De exemplu, pe parcursul Vacanţei de Paşte din 2005, Ocean Park a organizat o petrecere de aniversare pentru urşii panda. Tradus din chineză, petrecerea s-a intitulat “Petrecerea adorabililor panda giganţi”. Acest eveniment a fost folosit şi pentru strângerea de fonduri pentru Societatea de Protejare a Urşilor Panda din Hong Kong. Prin lansarea acestei petreceri, Ocean Park a sperat să îşi îmbunătăţească imaginea de responsabilitate socială. Pe parcursul vacanţei de vară din Hong Kong, Ocean Park a targetat adolescenţii, organizând mai multe activităţi attractive bazate pe apă, printre care bătăi cu apă şi petreceri cu spumă. În preajma Halloween-ului, Ocean Park a pus în scenă spectacole înspăimântătoare şi a deschis case bântuite de stafii. Dintre aceste evenimente şi activităţi, Pei a susţinut că Halloween a fost cel mai de succes. De la introducerea sa, numărul de vizitatori prezenţi pe parcursul festivalului de Haloween a atins 120.000 de vizitatori până în sezonul 2005. Începând din 2004, Ocean Park a mai introdus o varietate de programe interactive cu animale, precum luarea mesei cu urşi panda şi lupi de mare. În plus, programele „edutainment” (educaţie şi distracţie) a oferit vizitatorilor şansa de a învăţa mai mult despre animale şi de a se distra în acelaşi timp. Exemple de astfel de programe au inclus Honorary Giant Panda Keeper (Îngrijitor Onorific al Marelui Panda), Dolphin Encounter (Întâlnire cu delfinii), Animal Meet and Greet (Întâlneşte şi salută animalele), Animal Academy (Academia animalelor) şi Panda Time Theatre (Teatrul „E timpul pentru Panda”). Toate aceste evenimente şi promoţii sezoniere alese cu atenţie au încurajat clienţii să viziteze parcul mai des şi să stea mai mult timp la fiecare vizită – permiţând Ocean Park să vândă în plus suverniruri şi răcoritoare. Încercând să ofere o valoare ridicată pentru banii cheltuiţi, Ocean Park nu a utilizat marketing extravagant, adresat clienţilor cu mulţi bani şi scamatorii publicitare. De fapt, pentru a genera venituri suplimentare, Ocean Park tindea să se bazeze pe opiniile pozitive ale vizitatorilor, transmise prin viu grai. Aşa cum a spus Pei, „dacă clienţii consideră că deplasarea la Ocean Park merită investiţia financiară şi de timp, atunci vor reveni împreună cu prietenii şi familia”. Rezistenţa la schimbare a angajaţilor După o activitate de 29 de ani, cultura organizaţională şi procedurile în rândul angajaţilor de la Ocean Park erau consolidate. Implementarea schimbărilor pe baza programului de reorganizare necesitau schimbarea sistemului de recompense şi a altor politici de resurse umane. În mod deloc surprinzător, angajaţii au opus rezistenţă; erau îngrijoraţi, anxioşi şi refractari să facă faţă noilor schimbări după o activitate de 28 de ani a organizaţiei. Mai mult, managerii considerau că toate aceste schimbări erau vitale pentru succesul programului de reorganizare şi pentru schimbarea Ocean Park. Aceştia doreau să asigure întregul angajament şi colaborarea angajaţilor. Prin urmare, managerii au încercat să schimbe cultura organizaţională şi să asigure suportul angajaţilor prin numeroase scheme de recompense. Un nou sistem de recompensare a fost introdus, legând recompensarea angajaţilor de performanţa financiară a parcului. Desigur,

dacă parcul ar fi fost forţat să se închidă, angajaţii ar fi fost disponibilizaţi. Având în vedere cei patru ani de deficite, această posibilitate era una destul de realistă pentru motivarea vechilor angajaţi pentru a susţine rezultatele de succes ale reorganizării. De asemenea, managerii au încercat să implementeze o cultură a inovării. Se credea că adăugarea continuă a unor noi elemente şi atracţii ar fi încurajat vizitatorii să se reîntoarcă în parc. Această inovare continuă era dificilă din cauza ciclului scurt de viaţă al mijloacelor fixe pentru noile atracţii. De exemplu, noul circuit Abyss Turbo Drop în valoare de 70 milioane HK$ a fost, iniţial, un mare succes, însă a fost dificil să se găsească o continuare pentru acesta. Aşa cum a spus un vizitator, „este foarte incitant şi atractiv să încerci acel nou circuit (Abyss Turbo), însă nu şi pentru a doua oară”. Ocean Park nu dispunea de spaţiul şi bugetul necesar pentru a putea oferi o continuă schimbare a circuitelor de acest tip. Prin urmare, managerii au încercat să găsească alternative pentru atragerea repetată a clienţilor. Se părea că evenimentele sezoniere şi speciale aveau o mai mare probabilitate de a oferi noutatea care să atragă clienţii. Menţinând atracţiile diferite, noi şi incitante odată cu minimizarea costurilor corespondente a fost o continuă provocare pentru managementul de la Ocean Park. Însă Mehrmann privea această provocare a o oportunitate pentru reinventarea periodică a parcului. Disneyland Hong Kong Disneyland Hong Kong a fost creat ca un joint-venture între Walt Disney Company (Disney) şi guvernul Regiunii Administrative Speciale Hong Kong (SAR). Localizată în Golful Penny de pe insula Lantau, la Disneyland se putea ajunge în doar 10 minute de la aeroportul Chek Lap Kok şi doar 30 de minute din centrul Hong Kong-ului. Parcul Disneyland Hong Kong se baza pe alte două parcuri de distracţie Disneyland şi era împărţit în patru zone: Main Street SUA (Strada Principală SUA), Fantasyland (Insula Fanteziei), Adventureland (Tărâmul Aventurilor) şi Tomorrowland (Tărâmul Viitorului). Vizitarea unui parc Disneyland putea să însemne deconectarea de la lumea reală şi intrarea într-un regat al poveştilor care celebra spiritul de fantezie şi lumea de mâine, totul cu o aromă de aventură. În plus, două hoteluri – Hong Kong Disneyland Hotel şi Disney’s Hollywood Hotel – fuseseră construite pentru a oferi cazare în cadrul locaţiei pentru vizitatorii parcului. Cel puţin 5,6 milioane de persoane erau aşteptate să viziteze Disneyland Hong Kong în primul an de la deschidere. Preţul de intrare fusese, iniţial, stabilit la 295 HK$ în timpul săptămânii şi la 350 HK$ în weekend şi zilele cu maximum de vizitatori. Se pretindea că acest preţ era cel mai scăzut în cadrul celor cinci parcuri Disney existente în lume. Construcţia unui al doilea parc de distracţie a lui Disney, programată să înceapă curând în cadrul aceleiaşi locaţii, era destinat să transforme Disneyland într-o destinaţie pentru mai multe zile, în care vizitatorii puteau să stea timp de mai multe zile şi să genereze venituri suplimentare în hotel şi restaurant, precum şi din punct de vedere al biletelor. Competiţia dintre parcuri Imediat după începerea sa, Disneyland a captivat Hong Kong-ul. După 29 de ani de activitate aproape în condiţii de monopol, Ocean Park a fost nevoit să creeze o strategie pentru a concura cu unul dintre cele mai mari nume din industria de distracţii. Exista o reală posibilitate ca Ocean Park să aibă de pierdut în cazul unei confruntări directe. Totuşi, în cazul unei comparaţii dintre cele două parcuri, cineva putea fi uimit de resursele şi competenţele unice ale acestor două parcuri extrem de diferite. În timp ce Ocean Park avea circuite uimitoare, inclusiv

două roller coaster, Abyss Turbo Drop şi altele, se concentra în principal pe natură şi viaţă sălbatică; Ocean Park avea multe activităţi legate de animale. Avea Teatrul Ocean, care prezenta zilnic delfini şi lupi de mare. Mai mult, atracţiile de clasă mondială Atoll Reef, Shark Aquarium, Bird Aviary şi Pacific Pier ofereau vizitatorilor oportunităţi de a vedea de aproape animalele sălbatice şi decoruri deosebite – o mare raritate în zona urbană a Hong Kong-ului. De asemenea, Ocean Park aveau caracteristici chinezeşti distincte, care reflectau rădăcinile sale din Hong Kong, un oraş de chintesenţă chineză. Pe de altă parte, competenţele cheie ale Disneyland proveneau din eforturile sale de pionierat în domeniul animaţiei cu primul personaj animat de desene animate cunoscut la nivel mondial (Mickey Mouse), primul film de desene animate de lung metraj (Albă ca Zăpada şi cei şapte pitici) şi primul film care includea personaje reale alături de personaje de desene animate (Mary Poppins). Toate aceste eforturi i-au oferit lui Disney capacitatea de a crea situaţii fantastice şi virtuale, ce se concentrau pe personalitatea personajelor sale numeroase şi în continuă creştere. Disney numea acest proces „imagineering” şi încerca să îşi transpună beneficiile din animaţie în filme, spectacole TV, jucării şi bunuri, precum şi parcuri de distracţie. Similar parcurilor Disneyland de la Tokyo şi paris, Disneyland Hong Kong permitea lui Disney să îşi transpună competenţele cheie pe piaţa internaţională. La fel ca celelalte parcuri, Disneyland Hong Kong oferea atracţii şi curse în trei „tărâmuri” de distracţie, mai exact Tomorrowland, Fantasyland şi Adventureland. Aproape toate atracţiile din cele trei tărâmuri erau construite pe baza resurselor Disney de personaje şi filme animate. Buzz Lightyear locuia în Tomorrowland; Winnie the Pooh, Mickey Mouse şi Albă ca Zăpada locuiau în Fantasyland, iar Tarzan şi Lion King locuiau în Adventureland. Aceste elemente ale Disneyland atrăgeau acelaşi segment demografic şi aceeaşi bază de clienţi din Hong Kong precum şi Ocean Park. Anexa 4 compară principalele atracţii ale Ocean Park şi Disneyland. Reacţia iniţială a lui Ocean Park Regândirea dezvoltării planului de acţiune

Organizaţiile trebuie să determine continuu dacă vor adera la practici clar stabilite sau dacă preferă transformarea. Ca răspuns la atacul violent al lui Disney, Ocean Park a propus investirea a 5,55 miliarde HK$, obţinuţi din împrumuturi private şi guvernamentale, pentru a-şi împrospăta linia de produse învechită. „Suntem provocaţi de un gigant formidabil şi trebuie să supravieţuim”, a spus Allan Zeman, preşedintele consiliului de administraţie de la Ocean Park. „Singurul mod în care putem supravieţui este să facem ca parcul nostru să fie unul de nivel mondial”, a adăugat el. Managementul Ocean Park era convins că ezitarea ar fi fost letală pe piaţa turistică tot mai concurenţială şi mai globalizată. Ambiţiosul plan de acţiune de 5,55 miliarde HK$ includea scheme pentru un nou roller coaster, un Ice Palace (Palat de Gheaţă) şi un acvariu de 7,6 milioane litri cu un restaurant sub apă. Alte 33 de specii urmau să fie aduse, iar numărul de circuite dublate la 70. Conform planului ambiţios, Ocean Park urma să aibă o nouă imagine şi să fie împărţit în două mari zone – Waterfront (Ţărmul) şi Summit (Piscul) – care împreună aveau să cumuleze mai mult de 70 de distracţii distincte. În plus, existau planuri pentru dezvoltarea a trei noi hoteluri în parc, inclusiv un butic de 5 stele, hotel de tip spa pe vârful zonei înalte, cu o privelişte de 360 de grade asupra

mării şi munţilor din împrejurimi. Acest plan de hotel era o confruntare directă cu Disney, care ofereau în mod tradiţional cazare în cadrul parcurilor de distracţie. De asemenea, Ocean Park spera să obţină propria sa staţie de metrou de mare trafic (mass transit railway – MTR). Zeman credea că o conexiune de transport prin metrou la Ocean Park l-ar fi ajutat să concureze cu Disneyland, care avea propria MTR. În timp ce locaţia Ocean Park era destul de convenabilă, propunerea extinderii liniei MTR către regiunea sudică a insulei Hong Kong ar fi fost foarte benefică. Totuşi, extinderea liniei MTR nu era o certitudine. Propunerea pentru înfiinţarea noii staţii trebuia aprobată de consiliul legislativ, iar propunerii li se opuneau companiile de autobuze şi şoferii de taxi. Managerii de la Ocean Park sperau că întregul proces avea să crească numărul anual de vizitatori de la 4,03 milioane în 2004 la 5 milioane până în 2010. De asemenea, sperau că această nouă variantă de dezvoltare avea să dea startul planului guvernamental de transformare a zonei apropiate Aberdeen într-o atracţie pentru yachturi. Jumătate dintre vizitatori urmau să vină din China continentală, în timp ce 40% erau previzionaţi să fie vizitatori locali, restul venind din alte zone. Din punct de vedere al beneficiilor economice locale, managerii Ocean Park sperau ca parcul să aducă o contibuţie de 0,5% la PIB-ul HongKong-ului în 2010. Aşa cum îi spunea şi numele, Ocean Park spera să se poziţioneze ca o atracţie de nivel mondial în domeniul lumii acvatice, cu animale reale în ambiţiosul său ambient. Totodată, Ocean Park urma să îşi continue eforturile pentru prezervarea faunei şi să ofere vizitatorilor experienţe care combinau distracţia cu educaţia. Managementul Ocean Park spera că dezvoltarea parcului îi va accentua şi mai mult competenţele cheie în domeniul naturii, prin contrast cu punctele tari ale Disney cu privire la personaje, castele, realitate virtuală şi fantezie. Se spera că, astfel, Ocean Park s-ar fi putut diferenţia şi mai mult de Disneyland. Prin urmare, planul necesita ca mai multe specii de animale să fie introduse la Ocean Park, iar zona joasă să fie redenumită Waterfront. Cele trei zone tematice ale parcului urmau să fie acvariul Aqua City, păsărarul Birds of Paradise şi zona de familie Golful Whiskers. După finalizarea planului de dezvoltare, Ocean Park urma să fie transformat într-un parc tematic uimitor, bazat pe teme marine, cu 33 de noi specii uimitoare de animale, cu balene, urşi polari şi pinguini – permiţând oamenilor să se apropie foarte mult de natură. Pe lângă creşterea eforturilor prmoţionale în Hong Kong, Ocean Park planifica să deschidă birouri în marile zone urbane, cu flux mare de oameni din Guangzhou, Beijing şi Shanghai pentru a-şi prezenta noile atracţii şi pentru a atrage mai mulţi vizitori de pe continent; spera că vizitatorii de pe continent vor reprezenta o şi mai mare proporţie în totalul clienţilor parcului. Mai mult, pregătindu-se pentru deschiderea grandioasă şi fascinantă a lui Disneyland, Ocean Park reuşise deja să revină cu succes şi să renască pe piaţă. De exemplu, Ocean Park introdusese Sea Jelly Spectacular şi restaurantul Bayview, care reprezentau adăugiri şi indicaţii despre ceea ce ar putea rezerva viitorul. Mehrmann a considerat că venirea lui Disneyland a prezentat mari oportunitati pentru a evidenţia diferenţele existente la Ocean Park, focalizarea pe loialitatea pieţei locale şi revitalizarea programelor educaţionale, a personajelor şi multor altor aspecte legate de parc. Politica de management al resurselor umane Ocean Park avusese permanent probleme legate de numărul prea mic de angajaţi. În Hong Kong, hotelurile, complexurile şi parcurile de distracţii concurau puternic pentru angajaţi tineri, talentaţi şi educaţi. Situaţia era exagerată din cauza tradiţionalei diferenţe salariale dintre

domeniul turismului şi industriile mai profitabile din Hong Kong, de exemplu bănci şi finanţe. Deşi turismul era o industrie majoră şi un angajator puternic, mulţi dintre cei mai buni studenţi ai universităţilor sperau să lucreze pe pieţele financiare din Hong Kong. Aşa cum a întrebat Brian Ho, managerul de resurse umane de la Ocean Park în 2005: „De ce ar dori copiii să lucreze în aer liber într-o zi toridă din Hong Kong, să aibă de-a face cu turişti de pe continent dacă ar putea să lucreze în birouri cu aer condiţionat?” În afară de competiţia cu Ocean Park pentru clienţi, Disneyland avea să concureze şi pentru cei mai buni şi mai inteligenţi angajaţi. Disneyland tocmai angajase 5000 de persoane, care erau tipul de angajaţi de care Ocean Park avea nevoie. Foarte posibil, potenţialii angajaţi aveau să fie atraşi să lucreze la Disneyland deoarece avea strălucirea şi atractivitatea unei corporaţii multinaţionle cu oportunităţi mai mari de promovare şi salarizare. Pe măsură ce industria turismului din Hong Kong continua să-şi revină din criza financiară asiatică şi din sperietura SARS, competiţia acerbă pentru resurse umane era aşteptată să crească în viitorul apropiat. Pentru rezolvarea problemei, managementul a desfăşurat anchete în rândul angajaţilor pentru a înţelege poziţia angajaţilor în privinţa dezvoltării strategiilor de resurse umane. În plus, Ocean Park începuse să implementeze un proiect de planificare a succesiunii, care implica întregul proces de recrutare a resurselor umane, dezvoltarea competenţelor şi abilităţilor acestora, pregătirea lor pentru diferite roluri la locul de muncă şi motivarea lor pentru atingerea performanţei. Pe scurt, se spera că planificarea succesiunii va spori loialitatea angajaţilor, ajutând angajaţii să se dezvolte şi în plan personal. Ocean Plan planifica să înceapă să angajeze personal la trei niveluri diferite: pe măsură ce primul nivel se eroda, se spera că al doilea nivel ar fi putut să ocupe imediat locurile disponibile. Managerii considerau că planificarea succesiunii putea să joace un rol semnificativ în dezvoltarea viitoare a lui Ocean Park prin asigurarea nevoii de resurse umane pentru a rămâne competitivi. Strategia de preţ

Deşi planul propus avea să fie scump, managerii sperau că Ocean Park îşi putea menţine actualele preţuri ale biletelor. Mai mult, ei au introdus strategii promoţionale şi de publicitate, care erau menite să devină programe în mai mulţi paşi, care să consolideze loialitatea şi recunoaştere, precum şi un program de vizite frecvent. Managementul a trebuit să fie vigilent cu privire la eforturile Disney de a menţine preţurile la un nivel redus. „În special vizitatorii din China continentală sunt foarte sensibili la preţ, însă ei reprezintă o sursă majoră de venituri pentru veniturile Ocean Park” a spus Mehrmann. Ei plănuiau să menţină tariful de intrare la 185 HK$ pentru un adult comparativ cu preţul lui Disney de 295 HK$ de luni până vineri şi 350 HK$ în zilele speciale. „Este prematur să discutăm dacă preţul va creşte sau va scădea în 2010”, a spus Mehrmann. „Însă trebuie să fie mai mic decât cel al lui Disney.” Mai mult, pentru a menţine prezenţa vizitatorilor locali, Ocean Park a menţinut SmartFun Annual Pass (abonament anual unic): abonament de aur (495 HK$ pentru adulţi şi 250 HK$ pentru copii), abonament de argint (375 HK$ pentru adulţi şi 188 HK$ pentru copii) şi abonamentul permanent pentru elevi/studenţi (295 HK$). Deţinătorii unor astfel de abonamente aveau dreptul de a se bucura de atracţii, circuite, tururi educaţionale şi evenimente anuale în mod gratuit. De asemenea, puteau achiziţiona alimente şi suveniruri la preţ redus şi primeau reduceri de preţ de la partenerii de afaceri ai lui Ocean Park, inclusiv muzee şi anumite edituri din Hong Kong. Acest program fusese creat pentru a încuraja deţinătorii abonamentelor să viziteze parcul de mult mai multe ori. Vizitatorii parcului cheltuiau bani în alte domenii şi generau venituri peste

taxa de intrare. Se considera că deţinătorii abonamentelor puteau veni însoţiţi de noi vizitatori. Se spera că atât preţul redus, cât şi programul SmartFun Annual Pass puteau să continue să atragă mai mulţi vizitatori în faţa popularităţii tot mai mari a lui Disneyland în Hong Kong şi în China continentală. Pe de altă parte, politica de preţ redus era creată pentru a se adresa imediat ameninţării de creştere a competiţiei în industria turistică. Potenţiale obstacole Planul măreţ urma să aibă o influenţă decisivă asupra viitorului lui Ocean Park. Totuşi, aşa cum se întâmplă la fiecare reorientare majoră a strategiei, rezultatele finale erau incerte. Un factor de succes esenţial era implementarea efectivă. În plus, imensa investiţie de 5,55 HK$ avea să se constituie într-o mare presiune financiară, având în vedere că jumătate din sumă provenea din împrumuturi bancare. Profitul lui Ocean Park din 2005 fusese de doar 119,5 milioane HK$. Era dificil să rambursezi împrumuturile doar din bilete de intrare şi consum în parc. De asemenea, construcţia celor trei hoteluri necesita aprobarea Consiliului Local de Planificare (Town Planning Board). În cele din urmă, activişti din unele grupuri care militau pentru mediu şi drepturile animalelor s-au opus importului de animale sălbatice la Ocean Park. Unele dintre animalele favorite de la Ocean Park, inclusiv balene ucigaşe, pinguini şi urşi polari nu se simţeau bine în captivitatea din climatul tropical al Hong Kong-ului. Speranţa de viaţă a balenelor ucigaşe ar fi fost redusă cu mai mult de 10%, iar urşii polari făceau infecţii de piele în climatele tropicale. Publicitatea negativă şi problemele de fezabilitate în importarea mai multor animale ar fi putut să pună în pericol planurile ambiţioase ale lui Ocean Park. Provocări strategice la orizont După 29 de ani de activitate continuă, Ocean Park se confrunta cu provocări şi oportunităţi la venirea unui nou competitor. Anticipând venirea lui Disneyland, Ocean Park a început implementarea unei reorganizări majore. Mehrmann, veşnicul optimist, era pregătit să accepte provocarea. Aşa cum a spus el, s-a simţit „mai puternic şi mai curajos tocmai din cauza oportunităţii”. De fapt, el renunţase la postul anterior de la compania americană Six Flags Corporation tocmai pentru a accepta provocarea. Ocean Park tocmai scăpase de cei patru ani de pierderi majore, iar când părea că eforturile Ocean Park începeau să îşi arate efectele, parcul s-a confruntat cu o nouă ameninţare, fără precedent, din partea Disneyland. Aşa cum a afirmat un analist, „rechinii ciocan (de la Ocean Park) se confruntă acum cu un nou competitor acerb: Mickey Mouse (de la Disneyland)”. În ciuda unor erori iniţiale şi a unui început mai puţin decât perfect, imagiena noului Disneyland a dominat Hong Kong-ul până în 2006. Marea deschidere, foarte elaborată de la 12 septembrie 2005 a atras atenţia mass-mediei de peste tot din lume. Strălucirea lui Disney era evidentă prin scena prezentată în buletinele de ştiri locale, unde apăreau grupuri care se înghionteau ca să intre în parc. Până în acel moment, Ocean Park reuşise să se menţină, însă Disneyland încă nu îşi încheiase primul an de activitate şi nu era clar care urma să fie impactul pe termen lung al gigantului competitor. Dacă în trecut Ocean Park se complăcuse în poziţia de singur parc de distracţii din Hong Kong, acum părea că şi-a găsit poziţia. Disney dovedise timp de 50 de ani că are experienţă în industria de distracţie în plan internaţional. Crease o lume magică cu personaje

animate şi castele, susţinute de un merchanising puternic şi de personaje animate gigantice, absolut compleşitoare. Mai mult, aceste două parcuri concurau pentru atragerea de talente de pe aceeaşi piaţă de resurse umane. Totuşi, managerii lui Ocean Park considerau că ştiau exact ce aveau de făcut. Parcul supravieţuise timp de 29 de ani în Hong Kong şi transformase cu succes pierderile în profituri. Venirea lui Disneyland schimbase natura industriei turismului din Hong Kong. Iar industria trecea prin transformări majore; turismul din Hong Kong devenea mai provocator şi mai dinamic. Zeman, Mehrmann şi ceilalţi membri ai echipei de management de la Ocean Park erau convinşi că, pentru a rămâne competitivi, Ocean Park nu se putea complace în situaţie. Era suficient loc în Hong Kong pentru două parcuri de distracţie de mărime mare? Ce impact va avea creşterea numărului de turişti chinezi asupra industriei turismului din Hong Kong? În ce măsură ar trebui Ocean Park să imite Disneyland şi în ce măsură ar trebui Ocean Park să completeze Disneyland? Era posibil ca o situaţie de tip win-win (câştig-câştig) să fie obţinută de către ambele părţi? Indiferent de strategia dezvoltată de echipa de management, Ocean Park era sigur că va avea parte de provocări.

Anexa 1

Mascota lui Ocean Park, Whiskers

Anexa 2

Echipa managerială de top de la Ocean Park

Sursa: documentele companiei, inclusiv Raportul anual 2004/2005.

Preşedintele Consiliului de Administraţie al Ocean Park

Dr. Allan Zeman

Manager Thomas Mehrmann

Director financiar

Matthias Li

Director operaţiuni şi educaţie zoologică Suzanne Gendron

Director design şi

planificare Alex Chu

Director marketing şi vânzări Paul Pei

Director tehnic

George Tso

Director resurse umane

Brian Ho

Director executiv

dezvoltarea proiectelor

Randy Kalish

Director operaţiuni / distracţie

Alan Chan

Director de venituri (F&B,

închirieri, jocuri)

Joseph Leung

Anexa 3

Istoricul evenimentelor de la Ocean Park

1977 A fost iniţiat ca mandat din partea Hong Kong Jockey Club 1987 A încetat să mai fie parte din Hong Kong Jockey Club şi a devenit proprietatea statului 1994 S-a deschis expoziţia „Dinozaurii – acum şi atunci” 1996 Circuitul lui Whiskers a fost inaugurat 1997 S-au deschis atracţiile Flying Swing şi Uimitorul Amazon 1999 S-a deschis habitatul Marelui Panda 2000 S-a deschis trenul din mină 2001 S-au deschis Abyss Turbo Drop şi Senzaţionala Petrecere Ocean Park de Halloween 2002 S-a redeschis terminalul de autobuz Ocean Park cu o nouă faţă; a primit premiul anului 2002

pentru Hong Kong Flower Show 2003 Nouă organizare a operaţiunilor: au început să ţină parcul deschis şase zile pe săptămână (închis

lunea) 2004 Noul manager Tom Mehrmann a fost numit 2005 Au deschis noi birouri şi au lansat o campanie de marketing în China continentală 2005 Consiliul Executiv al Guvernului din Hong Kong a avizat planul de 5,55 HK$ pentru

reorganizarea Ocean Park şi a deveni cel mai bun parc la nivel mondial cu o temă marină Surse: documentele companiei

Anexa 4

Compararea principalelor trăsături ale Ocean Park şi Disneyland Hong Kong

Ocean Park Disneyland Hong Kong Data deschiderii ianuarie 1977 septembrie 2005

Argumente pentru vânzare

SeaWorld, viaţa acvatică şi animale reale: 35 de circuite şi atracţii

Personajele Disney de desene animate, lumea fanteziei şi faimoase mărci

americane: 23 de circuite şi atracţii Intrare Adult: 185 HK$

Copil: 95 HK$ Adult: 295 HK$ (în timpul săptămânii),

350 HK$ (sărbători) Copil: 210 HK$ (în timpul săptămânii);

250 HK$ (sărbători) Suprafaţă 215 acri 310 acri

Vizitatori anuali 5 milioane 5,6 milioane (aşteptaţi) Număr de locuri

de muncă 31.700 18.000

Eficienţa economică

145 miliarde HK$ 148 miliarde HK$

Investiţie 5,6 miliarde HK$ 22,4 miliarde HK$ Hoteluri 3 hoteluri 2 hoteluri

Servicii pentru nunţi

Ceremonie de nuntă în stil SeaWorld Ceremonie de nuntă în stil Disney World

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������