Note de Curs Marketing Si Management Sportiv

7/16/2019 Note de Curs Marketing Si Management Sportiv

http://slidepdf.com/reader/full/note-de-curs-marketing-si-management-sportiv 1/77

IONEL MELENCO

MARKETING ŞI MANAGEMENT

SPORTIV

NOTE DE CURS



CURSUL 1

Marketingul

Noţiunea de marketing - participiul prezent al verbului “to market” careînseamnă a cumpăra, a vinde. Prin esenţa lui, marketingul încearcă să trateze

lumea şi să o înţeleagă prin problemele, necesităţile, standardele ei de viaţă.

"Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt

încurajaţi să ia o decizie de cumpărare, de folosire, de urmare sau de

conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane”.

"Chartered Institute of Marketing" (CIM) afirmă că marketingul este

"procesul managerial de anticipare, identificare şi satisfacere a cerinţelor

clienţilor într-un mod profitabil". O altă definiţie a marketingului este arta

de a vinde produse.

Marketingul reprezintă un ansamblu coerent de activităţi, metode şi

tehnici, având drept scop cunoaşterea cerinţelor materiale şi spirituale ale

societăţii, organizarea şi desfăşurarea proceselor economice şi sociale în

vederea satisfacerii la timp, în condiţii de calitate şi eficienţă maximă ale

acestor cerinţe. Înainte de apariţia analizei de piaţă, majoritatea companiilor

se concentrau pe produse, angajând echipe de vânzători pentru a împinge

produsele pe şi în piaţă, fără a lua în considerare nevoile reale ale pieţei. O

organizaţie orientată spre nevoile pieţei şi ale clienţilor mai întâi determină

dorinţele potenţialilor săi clienţi şi mai apoi construieşte produsul sau

serviciul. Teoria marketingului şi practica sunt justificate prin convingereaconform căreia clienţii folosesc un produs/serviciu pentru că au o nevoie,

sau pentru că produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Analiz%C4%83_de_pia%C5%A3%C4%83&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/Produs

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Serviciu&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Client&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Analiz%C4%83_de_pia%C5%A3%C4%83&action=edit


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Serviciu&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Client&action=edit



Două aspecte importante ale marketingului sunt recrutarea de noi

clienţi (achiziţie) şi menţinerea/impulsionarea relaţiilor cu clienţii existenţi

(administrarea bazei de clienţi).

După ce un vânzător a trecut de faza de marketing de achiziţie prinfaptul că l-a convins pe un potenţial client să cumpere, marketingul

administrării bazei de clienţi devine prevalent. Pentru ca un plan de

marketing să aibă succes, combinaţia de cei patru "P" trebuie să reflecte

dorinţele şi nevoile consumatorilor din piaţa ţintă. Încercarea de a convinge

un segment de piaţă să cumpere ceva ce nu îşi doreşte este foarte costisitor şi

nu are prea mult succes. Comercianţii depind de cercetarea de piaţă, atât

formal cât şi informal, pentru a determină ceea ce consumatorii au nevoie şi

pentru ce ei sunt dispuşi să plătească. Oferta este de asemenea un lucru

foarte important care vine să completeze teoria 4P.

Cei patru P (marketing mix).

McCarthy a împărţit marketingul în patru segmente de activitate. Topologia

lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al

limbajului.

Cei patru P sunt:

• Pr odus: Aspectele de Managementul produsului şi marketing de

produs se ocupă de specificaţiile bunului sau produsului în cauză, şi la

modul în care relaţionează la nevoile şi dorinţele utilizatorului final.

• Preţ : Se referă la procesul de stabilire a preţului pentru un produs,inclusiv reducerile de preţ.

• Promovare: Include reclama, promoţia, publicitatea şi vânzările

personale, şi se referă la diferite metode de promovare a unui produs,

brand sau companie.

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_mix&action=edit



http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Managementul_produsului&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_de_produs&action=edit


http://ro.wikipedia.org/wiki/Pre%C5%A3

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Promovare&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/Reclam%C4%83

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Promo%C5%A3ia&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/Publicitatea

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=V%C3%A2nzare&action=edit


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Brand&action=edit



http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Managementul_produsului&action=edit



http://ro.wikipedia.org/wiki/Pre%C5%A3

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Promovare&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/Reclam%C4%83

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Promo%C5%A3ia&action=edit

http://ro.wikipedia.org/wiki/Publicitatea



http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Brand&action=edit



• Plasament sau distribuţie, se referă la modul în care produsul ajunge

la client; spre exemplu, plasamentul la locul vânzării sau desfacerii cu

amănuntul. Acest al patrulea P face referinţă la locul unde produsul

sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramuraindustrială, şi segmentul căruia se adresează(tineri adulţi, familii,

companii, oameni de afaceri, femei, bărbaţi, etc.).

Aceste patru elemente sunt de obicei numite marketing mix. Un comerciant

poate folosi aceste valori pentru a întocmi un plan de marketing.

Premisele extinderii marketingului în sport

Ritmul accelerat al schimbărilor impune în toate domeniile adoptarea

şi aplicarea criteriilor de eficienţă pe termen lung. Se pare că, societatea se

îndreaptă către un tip de „economie umană”, a cărei principală finalitate este

satisfacerea superioară a nevoilor individuale şi sociale.

Marketingul este o ştiinţă modernă, perfect adaptată să răspundă prin

acţiune practică, atât cerinţelor de satisfacere superioară a nevoilor şi

dorinţelor indivizilor şi grupurilor, cât şi criteriilor de eficienţă economică.

Marketingul contemporan poate fi definit ca fiind ”un mijloc prin care

se creează şi se oferă oamenilor nivelul de trai”. El se dezvoltă şi în domenii

care numai aparţin doar sferei afacerilor(marketing ecologic, educaţional,

politic, ecleziastic, sănătăţii publice, etc.). Se poate pune întrebarea: „Prince este sportul contemporan compatibil cu demersul de marketing?”

1. Argumentul „sintetic” pe care Philip Kotler(1986) îl oferă extinderii

marketingului în sport se referă la:

- existenţa unui factor interesat(organizaţia sportivă)

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Plasament&action=edit


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Plan_de_marketing&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Plasament&action=edit


http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Plan_de_marketing&action=edit



- un mediu vizat(piaţa sportului)

- un produs/serviciu

- o formă de „plată”

2. Graniţa dintre economic şi social este permisivă( economicul pătrunde în toate sferele vieţii sociale). Aportul social al sportului nu

poate fi contestat: el introduce teme de valori(autorealizarea, succesul,

munca, disciplina, competiţia, etc.), un stil de viaţă în care

comunicarea cu semenii joacă un rol esenţial.

3. Mutaţiile socio-demografice, concretizate prin creşterea duratei de

viaţă, precum şi fenomenul îmbătrănirii populaţiei, impun adoptarea

de programe sportive pentru vârsta a treia, a căror promovare trebuie

să se facă după principii de marketing.

4. Gestiunea timpului discreţionar, ca urmare a reducerii timpului de

lucru datorită progresului tehnic, sau ca urmare a crizelor economice

ce induc şomaj, ridică problema aplicării marketingului în industria

timpului liber din care face parte şi sportul.

5. Schimbările majore în planul resurselor financiare ale organizaţiilor

sportive, în special în ţările aflate în tranziţie(reducerea semnificativă

a contribuţiei statului la bugetul sportului), conduc la necesitatea

găsirii prin intermediul marketingului a celor mai eficiente forme de

gestiune şi finanţare.

6. Mutaţiile în sistemul de valori al consumatorului. Marketingul

sportiv trebuie să răspundă acestor modificări oferind consumatoruluide sport calitate, atractivitate, diversitate şi flexibilitate.



7. Timpul a fost întotdeauna un factor critic în sport. Problema stabilirii

coordonatelor spaţiale şi temporare ale evenimentelor sportive,

gestiunea riguroasă a orarelor de folosire a bazelor sportive, durata

unui meci, etc., sunt importante în deciziile de marketing.8. Puternica segmentare a pieţei sportului, datorită preferinţelor

heterogene şi inconstante ale consumatorului de sport, precum şi

apartenenţa simultană a acestuia la mai multe grupuri sociale,

determină abordarea multidimensională în stabilirea pieţelor ţintă, cu

accent pe elementele de personalitate ale consumatorului.

9. Aproape toate organizaţiile profit sau non-profit se află încompetiţie

pentru atragerea banilor consumatorului. În aceste condiţii, şi în sport

este nevoie de o strategie de piaţă coerentă care să răspundă necesităţii

concordanţei dintre dorinţele consumatorilor de sport şi sportul oferit

ca produs.

10.Globalizarea pieţelor, a dus la dezvoltarea extensivă a marketingului

sportiv, stimulată de necesitatea uniformizării practicilor

internaţionale în sport, de imitare a modelului impus de organizaţiile

sportive cu autoritate şi putere.



CURSUL 2

Necesitatea marketingului sportiv

Deşi sportul se vinde de secole, ideea de sistem raţional al

marketingului sportiv este relativ nouă. Specialistului în marketing sportiv ise cere să comercializeze un produs care este total imprevizibil, inconsistent

şi deschis interpretărilor subiective. Expertul în marketing sportiv trebuie să-

şi îndeplinească rolul pe o piaţă extrem de concurenţială, având la dispoziţie

un buget promoţional mult mai redus decât organizaţiile de aceeaşi mărime

din alte domenii. Partea bună a lucrurilor o reprezintă mijloacele mass-

media, dornice să ofere o prezentare amplă a produsului general precum şi

existenţa multor posibilităţi de generare a veniturilor prin asociere cu lumea

afacerilor sau a industriei.

Definirea marketingului sportiv

Marketingul sportului însumează toate activităţile menite să

satisfacă nevoile şi dorinţele consumatorilor de sport prin procese de

schimb. Marketingul sportului şi-a dezvoltat două ramuri majore:

• marketingul produselor sportive şi al serviciilor furnizate direct

consumatorilor de sport(sportivi, antrenori, oficiali, spectatori,

ascultători, cititori, colecţionari)

• marketingul altor produse industriale şi de consum sau servicii

prin folosirea promovării sportului

Sportul exercită o atracţie aproape universală şi pătrunde în toate sferele

vieţii. Există mai multe modalităţi de a considera atarctivitatea universală a

sportului:



- Din perspectiva geografică- sportul este prezent la fiecare naţiune de

pe glob şi a jucat un rol important în majoritatea civilizaţiilor.

- Din perspectiva demografică – sportul atarge, deşi adesea în manieră

diferită, toate segmentele demografice(tineri şi vârstnici, bărbaţi şifemei, săraci şi bogaţi)

- Din perspectivă socio-culturală – sportul este asociat cu fiecare

aspect al activităţii de timp liber şi recreere

Sportul este legat de multe aspecte ale vieţii:

•

relaxare şi distracţie – este teatrul şi melodramă, el este un joc şi pentru unii o formă de eliberare de stres

• exerciţiul motric – pentru unii participanţi sportul devine o parte

majoră a stilului de viaţă

• consumul alimentar – în mod invariabil specatorii mănâncă atunci

când asistă, iar participanţii mănâncă adesea după ce fac sport –

protocol, ziaristi

• consumul de băuturi răcoritoare şi alcoolice este adesea asociat cu

vizionarea sportului. Mulţi participanţi direcţi la sport beau după ce

fac sport

• sex – există unele conotaţii sexuale ale sportului

• jocuri de noroc – legale sau ilegale, au fost puternic asociate cu

sportul. Se spune că o mare parte a popularităţii fotbalului se bazează

pe pasiunea consumatorilor pentru pariuri: bwin, sponsor, cine pariază

este jucător

• consumul de droguri – priveşte în principal consumul de către

sportivi, în incinta stadioanelor mai puţin, pază, etc



• violenţa fizică – este o problemă pe teren, în afara terenului, între

participanţi, spectatori, oficiali.

• identificarea socială – implică asocierea cu un anumit grup,

instituţie, comunitate

• gratificarea indirectă – spectatorii se bucură de gloria reflectată de

victoria unei echipe

• contextul economic

• religia – sportul are trăsături religioase(ceremoniile, ascetismul,

terenurile sacre, simbolurile

• afaceri şi industrie –sponsorizare, afacerile se asociază cu sportul,

politica

În ţările europene dezvoltate, cheltuielile de consum legate de sport sunt

în medie de 2% din cheltuielile totale de consum.

Cheltuielile legate de sport se referă la:

- cheltuielile legate de participarea directă la sport(cotizaţii de club,taxe pentru folosirea terebnurilor sportive, cheltuieli pentru

procuparea de echipamente şi materiale sportive,etc.)

- cheltuieli legate de participarea indirectă la sport, ca spectator(bilete

de intrare, cheltuieli de transport,etc

- pariuri sportive

Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă asupra sănătăţii indivizilor,

ocupării timpului liber, ocupării în muncă şi dezvoltării industriei sportului.

Cheltuieli individuale de consum pentru recreere în Statele Unite pentru

1970-1988(miliarde dolari)



1970 1980 1988

42,7 185,7 246,8

CURSUL 3

Promovarea sportului

Larga vizibilitate de care se bucură sportul în mass-media a dus la

diminuarea accentului pus pe marketingul sportiv. Sportul nu a fost nevoit să

pună accentul pe marketing şi promovare aşa cum au făcut-o celelalte

industrii. De fapt, sportul s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de

promovare. Fiecare ziar are o rubircă de sport, posturile de radio şi

televiziune alocă mari spaţii de emisie sportului. Motivul acestei stări de

lucru este pur şi simplu interesul general pentru sport.(95% dintre americani

considerau că viaţa lor era zilnic afectată de sport.

Datorită vizibilităţii de care se bucură, numeroase afaceri doresc să se

asocieze cu sportul. Sportul asigură un vehicul promoţional pentru care

audienţa este adesea cunatificabilă, iar cantitatea spectatorilor(demografia)

este în general bună. Fiecare sport atrage un anumit public; prin urmare

sponsorizarea unei competiţii permite sponsorului asociat să ajungă cu

destul de mult succes, la grupul ţintă urmărit de el. Publicul şi participanţii

direcţi lşa sport, reprezintăp, de obicei, categorii de populaţie cu venituri mai

amri, şi reprezintă la rândul lor ţinte principale pentru marketingul

produselor.

Folosirea tot mai frecventă a sportivilor ca purtători de cuvânt ai unui produs se datorează în bună măsură capacităţii sportivilor de a atrage atenţia

publicului şi credibilităţii de care se bucură.

Chiar dacă victoria nu înseamnă totul în marketingul unei echipe, ea

reprezintă un factor major în explicarea fluctuaţiei publicului. Dacă nu există



o anumită calitate a produsului”în sine”(terenuri curate, stadioane moderne,

echipă meritorie) atunci orice fenomene strategice(marketing, sponsorizare,

publicitate) nu vor conta.

Consumatorul de sport

Comportamentul consumatorului de sport este influenţat de factori

care ţin de mediu sau de individ şi care se află permanent în interacţiune.

Mediul influenţează viaţa oamenilor care, la rândul lor pot remodela

peisajul social, fizic şi cultural din jurul lor. dintre individ şi mediu este

deosebit de dinamică în cazul sportului, determinând efecte de socializare şi

implicare. Cei mai importanţi factori de mediu care influenţează decizia

consumatorului de sport sunt:

• „Ceilalţi”. Socializarea unei persoane pentru asumarea de roluri în

sport este influenţată într-o proproţie considerabilă de interacţiunea cu

aceia pe care sociologii îi numesc „cei care contează”. Ceilalţi sunt

membrii familiei, antrenorii, profesorii, şi prietenii. Părinţii joacă un

rol vital în iniţierea copiilor în sport. Raportul Miller Lite(1983), 75%

dintre părinţii americani au afirmat că îşi încurajează copiii să facă

sport. 61% dintre membrii afiliaţi ai unor cluburi au aflat despre

cluburile în care s-au înscris de la prieteni. Mai mult chiar, prietenii

constituiau cel mai important factor unic care putea determina pe

cineva să încerce serviciile oferite de un club; publicitatea şi

campaniile promoţionale speciale aveau un impact mult mai redus.

• Normele şi valorile culturale. Fiecrae individ este influenţat de

credinţele, atitudinile şi comportamentele mediului cultural în care

trăieşte şi pe care le deprinde de la cei apropiaţi. Există însă şi forme



de sport care apar ca răspuns la dorinţa de creativitate şi libertate a

indivizilor ce doresc să iasă din tiparele sociale(schiul extrem,

scubadiving-ul, skateboard-ul, snowboard-ul)

• Clasa socială.

- accesul mai uşor la recompensă şi prestigiu în sport

- existenţa unor sporturi de elită(aviaţia, yahtingul, golful,etc) şi a unor

sporturi populare(fotbalul, ciclismul,etc)

•

Relaţiile dintre rase. Modelele comportamentale de implicare însport au legătură cu rasele. Este, totuşi dificil de explicat de ce

procentul jucătorilor de culoare din NBA este de 80%, în timp ce

procentul suporterilor de culoare ai jucătorilor din NBA este de doar

17%.

• Condiţiile climatice şi geografice(cei mai buni patinatori români

provin de la Miecurea Ciuc, iar cei mai buni canotori şi kaiacişti

provin din deltă)

• Comportamentul de marketing al întreprinderilor din industria

sportului şi din alte industrii. Încălţămintea Nike, puloverele Sharks,

hainele Oakland Raiders nu mai reprezintă astăzi obiecte de

echipament destinate doar sportivului. Întreprinderile comerciale au

promovat stilul de viaţă „sportiv” şi moda „sportivă”

• Concepţia despre sine. Teoria cu privire la concepţia despre sine

indică faptul că individul posedă:

- o imagine despre sine

- o imagine a sinelui aparent(aşa cum crede el că îl văd ceilalţi)



- o imagine a sinelui ideal(aşa cum ar vrea să fie)

- o imagine a sinelui în raport cu grupurile de referinţă, la care se

adaugă sinele adevărat.

Deoarece sportul se consumă în general în public, comportamentulconsumatorului de sport este influenţat de concepţia despre sine. În

marketingul sportiv, imaginile de importanţă primordială sunt sinele

ideal, sinele aparent şi sinele pentru grupuri de referinţă.

• Etapa din viaţă sau etapa din ciclul de viaţă al familiei. Specislistul

de marketing trebuie să îşi formuleze strategiile şi programele în

funcţie de etapele biologice, psihologice şi comportamentale parcursede consumatorul de sport.

• Caracteristicile fizice. Adesea, publicitatea făcută sportului se

adresează dorinţelor noastre de a poseda calităţi fizice mai bune,

sinelui ideal.

• Învăţarea. În pofida faptului că abilităţile fizice pot fi moştenite,

multe dintre ele se dezvoltă pe măsură ce interacţionăm cu mediul,

inclusiv cu activităţile desfăşurate de organizaţii sportive. Specialistul

de marketing trebuie să ţină seama de cele trei tipuri de implicare

definite în teoriile învăţării: cognitivă, afectivă şi comportamentală.

• Percepţia. Este procesul prin care individul scanează, colectează,

evaluează şi interpretează informaţia din mediu. Principala dificultate

cu care se confruntă specialiştii de marketing în sport este legată de

percepţie, pentru că aceştia au tendinţa de a oferi consumatorilor

potenţiali propria lor percepţie asupra produslui/serviciului. Sarcina

specialistului de marketing sportiv constă în stabilirea unei consonanţe

între imaginile transmise prin produs(competiţia propriu-zisă,



amenajarea sportivă) şi imaginea despre sine a consumatorului. El

trebuie să ţină cont de cele trei tipuri de consumatori de sport:

ocazionali, medii, frecvenţi)

CURSUL 4

Necesitatea dezvoltării marketingului sportiv

Iată doar câteva din motivele pentru care este necesară aplicarea

marketingului în sport:

Exacerbarea competiţiei în sport.Organizaţiile care formează industria sportului se află simultan în relaţii

de concurenţă şi cooperare. Există mai multe forme şi sensuri ale

concurenţei:

- concurenţă generică, între organizaţiile sportive şi organizaţii din alte

domenii care doresc să capteze atenţia consumatorilor

- concurenţă între sporturi

- concurenţă între organizaţiile din acelaşi sport

- concurenţă între sportivii aceleiaşi organizaţii

- concurenţa cu sine

În etapa actuală, în care toate formele de concurenţă par a se fi înăsprit,

rolul marketingului este acela de a restabili echilibrul între beneficiile

organizaţiei şi cele ale participantului la sport.

Comercializarea tot mai intensă a sportului, inclusiv a Jocurilor

Olimpice.

Comercializarea are un sens pozitiv şi induce dezvoltare. Termenul de

comercializare în sport se referă la asocierea produsului/organizaţiei sportive



cu o societate comercială în interesul reciproc al celor două părţi. Condiţiile

de asociere sunt definite de ambele părţi şi vizează interese reciproce.

Obţinerea de fonduri prin asocierea organizaţiilor sportive cu întreprinderi

comerciale este încurajată de guverne, care astfel se simt degrevate desarcina de a sprijini dezvoltarea sportului. Principalul pericol al

comercializării exagerate a sportului este acela de a-i afecta valorile

fundamentale, de a-i exploata excesiv imaginea. Banii îi atrag deopotrivă pe

sportivi şi pe organizaţiile sportive care sunt tentante să semneze contracte

pe termen lung, în ideea, de altfel pozitivă, de a-şi putea trasa strategii de

dezvoltare pe termen lung. Încheind contracte de sponsorizare pe termen

lung, ele pot exercita presiuni pentru a-şi impune punctul de vedere asupra

modului de exploatare a emblemei olimpice(Coca-Cola, Kodak, IBM,

Panasonic, Swatch).

Modificarea dinamicii sporturilor: sporturi vechi/sporturi noi.

Gusturile consumatorilor impun organizatorilor de competiţii şi

prestatorilor de servicii sportive un nomenclator “deschis”. Produsul sport

are un ciclu de viaţă variabil: unele sporturi supravieţuiesc mult, altele sunt

efemere. Diversele forme de joc au un ciclu de viaţă mai lung. Cercetătorii

au constatat că un nou sport are şanse mai mari de a supravieţui dacă

depăşeşte faza de introducere pe piaţă. Reînoirea produselor ridică problema

adaptării facilităţilor şi instalaţiilor sportive la specificul noilor sporturi, iar

aceste adaptări necesită costuri de echipare şi modernizare, costuri deformare personal şi costuri de promovare. Gradul de audienţă al unui anumit

sport reprezintă unul din criteriile majore de selecţie a sporturilor în

programul olimpic.



Complexitatea cererii consumatorului de sport. Necesitatea cercetărilor

de marketing în sport. Pentru a avea o idee asupra cererii consumatoruluide sport este necesar să răspundem la următoarele întrebări :

1. Ce doreşte consumatorul de sport ? Teoria economică răspunde la

această întrebare concis: maximizarea satisfacţiei. Un recent sondaj

realizat în ţările nordice a relevat faptul că principalele satisfacţii

aşteptate de la sport sunt plăcerea şi comuniunea socială.

2.Care sunt posibilităţile consumatorului ?

Cei mai frecvenţi fani ai

stadioanelor nu sunt consumatorii cu venitul cel mai ridicat. Biletele

sunt scumpe pentru sporturile care atrag cel mai mare număr de

spectatori. Principalii factori ai cererii de sport sunt:

- nivelul competiţiei

- miza ei, incertitudinea rezultatului

- echipele şi vedetele lor

- confortul bazei sportive

- uşurinţa procurării biletelor

- serviciile la locul competiţiei

- accesul la facilităţile sportive

3. Ce alege consumatorul de sport? Este răspunsul cel mai dificil

întrucât comportă studierea dimensiunii comportamentului

consumatorului, respectiv a motivelor de participare/neparticipare lasport, a preferinţelor faţă de un sport sau altul, a obiceiurilor de

participare, a atitudinii faţă de implicarea în sport şi a imaginii pe care

o are asupra sportului. În al doilea rând, ar trebui ca cercetările de



marketing să ofere posibilitatea de a cunoaşte dimensiunile,

configuraţia şi formele de manifestare a cererii de sport.

Majoritatea organizaţiilor din industria sportului, cu excepţia celor din

industria bunurilor sportive, nu posedă suficiente date referitoare la aspectelede mai sus, apelând rareori la organisme specializate în cercetarea pieţei.

Multiplicarea cluburilor şi bazelor sportive sau, din contră, insuficienţa

acestora.

Situaţia dotării cu facilităţi sportive este foarte diferită. În statele

dezvoltate, există un număr impresionant de cluburi sportive(aproximativ

80.000 în Germania şi Elveţia), iar în statele aflate în curs de dezvoltare,

numărul cluburilor este insuficient (aproximativ 3.500 în România).

Diversificarea serviciilor sportive publice

Preocupările oamenilor pentru sănătate şi recreere, modificarea

dinamicii timpului liber, adoptarea unui anumit stil de viaţă au determinat

proliferarea cluburilor de aerobic, fitness, culturism, tenis, golf, nataţie, etc.

Cluburile trebuie ca, prin acţiunile de marketing, să-şi atragă şi să-şi

fidelizeze clientela prin diversificarea pachetului de servicii oferit, prin

ridicarea prestaţiei personalului, printr-o politică de tarife atractive.

Dezvoltarea sportului profesionist şi privat

Sportivii profesionişti au devenit asemeni angajaţilor iar organizaţiilesportive au din ce în ce mai mult caracterul de întreprinderi comerciale,

ofertante de locuri de muncă. În majoritatea ţărilor, munca sportivă

remunerată este reglementată de dreptul muncii şi dreptul comercial.

Federaţiile sportive profesioniste(fotbal, box, ciclism, baschet, etc.) adoptă



strategii de piaţă active, pentru o cât mai bună poziţionare pe piaţa sportului

de spectacol.

Concurenţa dintre acestea şi organizaţiile sportului amator va deveni

din ce în ce mai mare, nu numai pentru atragerea consumatorului de sport, cişi pentru atragerea sportivilor în sistem.

Promovarea sportului prin mass-media şi gestionarea drepturilor de

transmisie şi retransmisie.

Interesul mass mediei pentru sport este determinat de propriile sale

obiective de rentabilitate. Pentru evenimentele sportive majore, mass media,

şi în special televiziunile, sunt dispuse să plătească sume uriaşe.

Organizatorii unor astfel de competiţii deţin dreptul exclusiv de a negocia cu

televiziunile. Noul termen de promoter , prin care este desemnat în prezent

organizatorul de evenimente sportive, este semnificativ în acest sens.



CURSUL 5

Markentingul organizaţiilor sportive

Structurile tradiţionale ale sportului au la bază o logică asociativă,

piramidală. Asociaţia, ca entitate organizatorică elementară, reprezintă o

grupare de indivizi care îşi recunosc în mod spontan dorinţa identică de a

dezvolta subiectiv aceleaşi valori în interiorul unei structuri.

Tipologia organizaţiilor sportive

a) Organizaţii Sportive Guvernamentale

- Ministerul Tineretului şi Sportului( M.T.S.): este organul

administraţiei publice centrale, care elaborează şi susţine strategia

generală a organizării şi dezvoltării activităţii sportive şi reprezintă

interesele statului în raport cu federaţiile naţionale. El poate iniţia,

elabora şi aviza proiecte de acte normative în domeniul educaţiei

fizice şi sportului; administrează patrimoniul sportiv din domeniul

public al statului, propune structura anuală a alocaţiilor de la bugetul

de stat şi repartizează bugetul pentru activitatea proprie şi pentru

federaţiile sportive şi cluburile naţionale care au statut de instituţii de

utilitate publică.

În subordinea lui se află:- Direcţiile Judeţene de Tineret şi Sport : servicii publice

descentralizate, având în administraţie proprie unităţi ce gestionează

bazele sportive şi asigură prestarea de servicii către populaţie. Au

atribuţia de a repartiza subvenţiile de la stat pentru programele



cluburilor sportive, de a colabora cu inspectoratele şcolare pentru

organizarea şi dezvoltarea sportului şcolar şi universitar şi de a sprijini

prin mijloace financiare şi materiale dezvoltarea sportului pentru toţi.

- Complexele Sportive Naţionale : unităţi sportive specializate pentruorganizarea şi desfăşurarea în regim de cantonament a pregătirii

sportivilor din loturile olimpice şi naţionale.

b) Organizaţii sportive non-guvernamentale

- Comitetul Olimpic Român: organizaţie de interes naţional, persoană

juridică de drept privat, constituită în 1914. este unitate sportivă de

utilitate publică, autonomă, cu scop non-lucrativ, a cărui finanţare se

face prin subvenţii de la stat şi venituri proprii. C.O.R. contribuie prin

programe proprii la pregătirea loturilor olimpice naţionale, la

dezvoltarea sportului de performanţă, coordonează activitatea

educativă desfăşurată de Academia Olimpică Română, încurajează

practicarea sportului pentru toţi.

- Federaţiile sportive ale sportului amator: sunt persoane juridice

autonome, de drept privat, de utilitate publică, fără scop lucrativ.

Misiunea lor este de a elabora startegia naţională de dezvoltare a

ramurii de sport pe care o reprezintă şi de a controla implementarea

acestei strategii la nivelul membrilor săi afiliaţi. Finanţarea lor este

asigurată de la bugetul de stat şi din alte surse.

- Ligile Profesioniste: sunt structuri sportive constituite prin asociereacluburilor sportive profesioniste, cu statut de persoane juridice de

drept privat, autonome, fără scop lucrativ, ce îşi defăşoară activitatea

în baza statutelor şi regulamentelor proprii. Pentru o ramură de sport

se poate constitui o singură ligă profesionistă.



În privinţa regulamentelor sportive, ligile profesioniste se

subordonează federaţiilor sportive naţionale din sporturile respective.

- Cluburile Sportive: sunt persoane de drept privat(se autofinanţează),

persoane juridice de drept public(cluburi aflate în subordinea unor ministere), sau sunt organizate ca societăţi comerciale sportive pe

acţiuni, al căror obiect de activitate îl consituie participarea la

competiţii sportive profesioniste.

- Asociaţiile Sportive: sunt structuri sportive fără personalitate juridică

ce se pot constitui ca societăţi civile particulare, cu dreptul de a obţine

un certificat de identitate sportivă.



CURSUL 6, 7

PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE

Cunoaşterea şi înţelegerea particularităţilor resursei umane, a moduluide exercitare a puterii pentru motivarea sau constrângerea salariaţilor în

procesul muncii, iată câteva aspecte care trebuie explicate pentru a reuşi

crearea climatului social funcţional şi productiv .

Managementul resurselor umane se realizează într-o strânsă corelaţie

cu resursele materiale şi tehnico-economice, în contextul strategiei şi

structurii organizatorice a instituţiei sau firmei. Suprasolicitarea sau sub-

solicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte ameninţă echilibrul

dinamic şi dezvoltarea sigură a instituţiei sau firmei.

În prezent relaţiile de muncă par a nu fi la nivelul aşteptărilor

oamenilor. Pe măsură ce apar tendinţe şi orientări noi, vechile relaţii de

angajare, caracteristice erei industriale, sunt reorientate spre un sistem nou,

care pune în legătură directă salarizarea cu rezultatele efective ale muncii. Îşi

face apariţia o nouă clasă de “muncitori superior calificaţi”, cu competenţe

specifice în toate domeniile cunoaşterii, care lucrează în echipe, de pe

poziţii de cvasi-parteneri ai instituţiilor şi firmelor, împărţind drepturile şi

obligaţiile cu managerii.

Într-o lume guvernată de informaţie, schimbare, complexitate,

oamenii îşi vor îndrepta eforturile spre rezolvarea unor probleme de natură

intelectuală. Cei mai mulţi titulari ai posturilor de execuţie vor face parte dinechipe care îşi vor coordona singure activitatea şi care vor colabora între ele,

comunicând în mod liber, prin reţele informaţionale complexe.



Este de aşteptat ca o concurenţă din ce în ce mai mare să conducă la găsirea

din ce în ce mai greu a unui loc de muncă. Sondajele relevă că într-o

perioadă în care costurile de zi cu zi sunt în continuă creştere, mai bine de

trei sferturi din absolvenţii învăţământului profesional şi liceal sunt interesaţiîn primul rând de bunăstarea materială

Cercetările realizate pe piaţa internaţională a muncii relevă aspecte

surprinzătoare privind noile tendinţe privind utilizarea resurselor umane. În

fiecare zi lucrătoare compania elveţiană Adecco, firma cu cei mai mulţi

angajaţi din lume, plasează 700.000 din salariaţii săi „pe termen limitat” în

societăţi din toată lumea. Deşi este un gigant, Adecco deţine numai o mică

parte dintr-o piaţă divizată. Numai în Statele Unite ale Americii există circa

7.000 de agenţii de angajări pe termen limitat care reuşesc să plaseze în jur

de 2,5 milioane de persoane pe zi. La nivel mondial se apreciază că sunt

angajaţi prin acest sistem în jur de 8 milioane de persoane din care 70 %

lucrează cu normă întreagă.

Resursa umană constituie unul dintre factorii primordiali care asigură

existenţa şi evoluţia oricărei instituţii sau firme. Evident, oamenii reprezintă

forţa creatoare sub aspect spiritual, ştiinţific, tehnic şi economic. Eficacitatea

şi eficienţa utilizării celorlalte resurse depinde într-o măsură hotărâtoare de

resursa umană. Succesul în realizarea climatului social dorit presupune

înţelegerea particularităţilor factorului uman prin prisma aspectelor

creativităţii şi inovării, a modelelor umane în general şi a modelelor

comportamentale de grup ale salariaţilor în special.



Creativitate şi inovare

Principalele surse ale înnoirilor şi dezvoltărilor în toate domeniile de

activitate ale instituţiei/firmei sunt creativitatea şi inovarea, ca elementespecifice resursei umane. Creativitatea şi inovarea sunt procese de lucru care

pot îmbrăca mai multe forme, după domeniul în care se desfăşoară (tehnic,

economic, managerial etc.) sau în funcţie de amploarea participării

(individuală, colectivă, socială).

Există numeroase definiţii date noţiunilor de creativitate şi inovare.

Cert este că trăsăturile definitorii ale creativităţii sunt noutatea şi originalitatea răspunsurilor, ideilor, soluţiilor şi comportamentelor.

Inovarea înseamnă promovarea rezultatelor creativităţii şi efectuarea

schimbărilor necesare pe baza acestora.

Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că există patru etape

ale proceselor de creaţie şi inovare: prepararea, incubaţia, iluminarea şi

verificarea ( figura 11.1.). Importanţa fiecărei etape diferă de la un domeniu

la altul. Astfel, pentru domeniul ştiinţific şi tehnic, spre deosebire de alte

domenii, prepararea este foarte importantă.

Prepararea presupune parcurgerea următorului ciclu de muncă

intelectuală: observarea sau sesizarea problemei, enunţul principalelor date,

acumularea infor-maţiilor şi formularea ipotezelor preliminare. Această

etapă relevă receptivitatea specialiştilor la apariţia unor deficienţe sau

dificultăţi şi disponibilitatea lor de a căuta soluţii noi la problemele care apar în interiorul instituţiilor şi firmelor.

Incubaţia este perioada de aşteptare în care specialistul, aparent pasiv

şi relaxat, revine în mod inconştient asupra problemei. Manifestarea liberă a

proceselor sub-conştiente se produce mai ales în stări de somn, vis şi reverie.



Nu

Da

Prepararea:- observarea problemei- enunţul datelor - acumularea informaţiilor

- formularea ipotezelor

Incubaţia- formularea sub-conştientă a soluţiilor posibile

Iluminarea

- conturarea soluţiei optime

Verificarea- desăvârşirea soluţiei optime- aplicarea soluţiei optime în condiţii de laborator - experimentarea

Este soluţiaacceptabilă ?

Problemă rezolvată

Fig. 11.1. Etapele procesului de creaţie şi inovare



Iluminarea este momentul central al creaţiei, de foarte scurtă durată şi

irepetabil. Iluminaţia se bazează pe etapele precedente de acumulare,

pregătire şi prelucrare a datelor vechi şi noi. Iluminarea se produce în stări

mai puţin conştiente, în general atunci când nu te aştepţi să mai găseşti osoluţie. Iluminarea este favorizată de linişte, de singurătate, de o ambianţă

plăcută.

Verificarea este un proces îndelungat care se desfăşoară în trei faze

distincte după cum urmează:

desăvârşirea ideii şi materializarea ei într-o soluţie realizabilă aplicarea soluţiei în condiţii de laborator

experimentarea pentru confirmarea sau infirmarea valabilităţii soluţiei

găsite

Persoanele care posedă într-o anumită măsură capacitatea de

creativitate şi inovare sunt recunoscute după o serie de caracteristici dintre

care cele mai frecvente sunt:

sensibilitate la problemele curente şi disponibilitatea de a cerceta în

vederea modificării şi/sau îmbunătăţirii soluţiilor existente

flexibilitate în gândire şi operarea cu informaţii şi concepte diferite de

cele folosite în mod curent

acceptarea cu uşurinţă a experienţelor noi

motivare puternică pentru succes şi forţă de convingere

capacitate de a suporta presiuni şi conflicte din partea forţelor

conservatoare şi imobiliste.



Creativitatea şi inovarea pot fi stimulate prin urmărirea şi aplicarea unor

reguli simple, care pot fi sintetizate după cum urmează:

menţinerea unui contact permanent între manageri şi subordonaţi

identificarea şi încurajarea persoanelor cu calităţi creative

încurajarea climatului permisiv la idei şi soluţii noi

asigurarea condiţiilor muncii independente pentru creatori şi novatori

acceptarea, uneori, a eşecurilor

nu trebuie impus tuturor salariaţilor să aibă spirit creativ şi novator

admiterea comportamentului ciudat al persoanelor cu spirit creator şi

novator

motivarea morală şi materială a creatorilor şi novatorilor

corespunzător performanţelor generale atinse.

Amplificarea potenţialului creator şi novator se poate realiza prin

metode şi tehnici de stimulare, prezentate pe larg în literatura de specialitate:

metode de abordare logică (specifice etapelor de preparare şi incubaţie),

precum şi metode euristice sau imaginative (specifice etapelor de iluminareşi verificare).

Modele convenţionale individuale

Crearea climatului social favorabil este determinată în cea mai mare

măsură de înţelegerea particularităţilor fiecărui om în cadrul procesului de

muncă. Aceste particularităţi sunt generate de aspecte comune, cum sunt:

salariaţii au o dublă calitate – producători şi consumatori de bunuri şi

servicii



ca membri ai societăţii civile salariaţii sunt familişti, aparţin unor

comunităţi etnice, religioase, politice şi au anumite obligaţii civice,

generatoare de nevoi şi aspiraţii personale

salariaţii nu pot fi trataţi în bloc, pornind de la un model comun careexprimă media calităţilor resursei umane; fiecare persoană se distinge

prin capacitatea de muncă, aspiraţii, atitudini, comportament,

disponibilitate de angajare şi răspundere etc.

fiecare salariat are o personalitate specifică, definită prin caracter,

temperament, abilităţi, competenţă profesională, care poate fi

influenţată de factori etnici, religioşi, politici, profesionali ş.a. relaţia conducător-subordonat trebuie să se bazeze pe respectarea

demnităţii umane pentru toţi membrii organizaţiei, indiferent de

poziţia ierarhică.

Prin urmare, salariaţii constituie o mulţime de “modele” foarte diferite

între ele, care relevă diversitatea şi complexitatea resursei umane. În

literatura de specialitate sunt numeroase teorii care descriu caracteristici

comune ale oamenilor. În acest sens se exemplifică interesantele concluzii

ale unor recente studii realizate de cercetătorul E. Schein. Astfel, se

apreciază că marea diversitate de modele umane poate fi ordonată în patru

categorii convenţionale .

Omul economic- pasiv

- neafectiv- materialist- fără iniţiativă

Omul social- implicat social

- afectiv- altruist- iniţiativă

Omul autodidact- perfecţionist

- autonom- competent- responsabil- activ

Omul complex- interactiv

- colegial- polivalent- responsabil- iniţiativă



omul economic - este caracterizat prin comportament pasiv, fără

manifestări afective, este interesat numai de stimulentele economice

în virtutea cărora poate fi controlat şi antrenat în procesul de muncă

omul social - este modelul care pe lângă interesele individuale are şi

ample implicări sociale determinate de nevoia realizării personale în

raport cu ceilalţi salariaţi ai firmei; omul social este motivat de dorinţaîntreţinerii unor relaţii sociale strânse şi plăcute, exercitând influenţă

asupra celorlalţi colegi de muncă

omul autodidact - este caracterizat prin dorinţa de autoperfecţionare

în activitatea pe care o desfăşoară şi se bucură de independenţă şi

aprecieri privind competenţa profesională; omul autodidact crede că

performanţele sunt posibile numai prin implicarea responsabilă, fără

constrângeri, în procesul muncii

omul complex - este modelul uman cel mai evoluat, motivat de o

gamă largă de interese care se pot combina în diverse moduri. Omul

complex se implică interactiv în toate procesele de muncă ale firmei

contribuind eficient şi eficace la succesul firmei.

Un alt punct de vedere privind diversitatea modelelor umane a fost

enunţat de Douglas Mc Gregor. El ordonează modelele umane între două

limite definite prin postulatele teoriilor “X” şi “Y” prezentate în tabelul 11.1.



Postulatele teoriilor “X” şi “Y”

Tabelul 11.1.

Nr.

crt.

“Teoria X” “Teoria Y”

1

Omul obişnuit (mediu) este

predispus spre delăsare şi

munceşte cât mai puţin posibil;

Omul obişnuit (mediu) se simte la

fel de bine în procesul muncii, la

distracţii sau când se odihneşte;

2

Omul mediu nu are ambiţie,

preferă să fie condus;

Controlul şi ameninţarea nu

mobilizează omului mediu;

3

Omul mediu este egoist,

indiferent la nevoile firmei;

Omul mediu îşi asumă din proprie

iniţiativă, sarcini şi responsabilităţi;

4

Omul mediu se opune

schimbărilor din firmă,

involuntar, prin natura sa;

Omul mediu îşi asumă inovarea şi

nu se opune schimbărilor care

decurg din această asumare

5

Omul mediu trebuie să fie

controlat permanent pentru a

realiza sarcinile de serviciu.

Omul mediu este utilizat doar

parţial; în condiţiile firmelor

moderne el poate oferi mai mult.

.



Se observă că “Teoria X” relevă modelul negativ, pesimist, static şi rigid iar

“Teoria Y” modelul dinamic, optimist şi flexibil. Între cele două extreme

există infinitatea oamenilor obişnuiţi care accentuează diversitatea naturii

umane şi complexitatea climatului social al instituţiei/firmei.

Modelele convenţionale de grup

Constituirea compartimentelor, în cadrul structurii organizatorice a

firmei, presupune formarea unor grupuri umane în care predomină anumite

caracteristici. Concomitent cu încercările de identificare a modelelor umane,

analizate separat de grupul organizaţional, s-au întreprins cercetări pentru

identificarea şi definirea modelelor comportamentale ale grupurilor în

contextul organizaţiei.

Cunoscutul cercetător K. Davis, a identificat patru modele

comportamentale prin care se explică diferite concepţii de bază ale culturii

manageriale (figura 11.3).

Grupul autocratic- şef autoritar - colaboratori apatici- motivare negativă

Grupul custodial- şef autoritar - pasivitate- motivare după

rezultate

Grupul suportiv- şef cooperant- iniţiativă- motivare afectivă

Grupul colegial- şef colegial-specific cercetare- poli-calificare- parteneriat

Fig.11.3. Modele covenţionale comportamentale de grup



Modelul comportamental autocratic este specific perioadei

industriale, de la începutul secolului al XX-lea. Principala particularitate este

dată de caracterul exclusiv al autorităţii conducătorului asupra

subordonaţilor, ca metodă de a-i constrânge să acţioneze corespunzător înexercitarea atribuţiilor şi îndeplinirea obiectivelor postului de lucru. Acest

model s-a dovedit a fi ineficient, cu un nivel redus al performanţelor.

Modelul comportamental custodial caracterizat prin atitudinea

cooperant-pasivă a membrilor grupului cu managerul. Stimularea acţiunilor

salariaţilor se realizează în funcţie de rezultatele fiecăruia în îndeplinirea

obiectivelor grupului şi depinde într-o mare măsură de puterea economică a

instituţiei/firmei.

Modelul comportamental suportiv realizează performanţe dintre cele

mai bune deoarece managerii sprijină subordonaţii în a realiza obiectivele

grupului cât mai bine. În acest caz managerii acordă o atenţie deosebită

raporturilor cu subalternii şi numai în ultimă instanţă fac apel la bani şi

putere. Folosind un stil de conducere diferenţiat, fiecare salariat poate fi

implicat în procesul general de management

Modelul comportamental colegial este specific domeniilor de

cercetare, proiectare şi investigaţii de laborator precum şi în acele situaţii

care necesită o mare flexibilitate de adaptare la schimbările survenite în

mediul instituţiei/firmei. Acest model reprezintă o dezvoltare în plan

superior a comportamentului suportiv şi constă în asigurarea condiţiilor de

parteneriat între membrii grupului care au un obiectiv comun de atins.Comportamentul colegial începe să fie din ce în ce mai mult prezent în viaţa

firmelor şi scoate în evidenţă apariţia unei noi clase de “muncitori calificaţi”

care împărtăşesc drepturile şi obligaţiile manageriale.



După ample cercetări, într-un număr mare de firme, R. Miles a ajuns la

formularea “teoriei modelului dual”. Potrivit acestei teorii, managerii

adoptă două modele: unul valabil pentru subordonaţi şi unul pentru ei înşişi.

Cu privire la subordonaţi, managerii acceptă ideea participării acestora laluarea deciziilor, informarea lor, auto-dirijarea şi auto-controlul lor, dar

manifestă neîncredere şi au rezerve cu privire la capacităţile şi potenţialul lor

de conducere. În schimb, în relaţiile cu superiorii, managerii consideră că îi

depăşesc pe aceştia în domeniul creativităţii, inovării, flexibilităţii şi dorinţei

de schimbare.



SEMINARII

PUTERE ŞI CONFLICT

Conceptul de putereClimatul social este determinat de calitatea relaţiei dintre organizaţie

şi management stabilită prin contractul colectiv de muncă. Această relaţie

asigură participarea salariaţilor la funcţionarea eficientă şi eficace a

instituţiei/firmei. Îndeplinirea angajamentelor reciproce între cele două

componente ale sistemului este posibilă printr-o bună înţelegere a

conceptului deputere

şi a implicaţiilor puterii

în soluţionareaconflictelor

din interiorul instituţiei/firmei.

A avea puterea în cadrul unei instituţii sau firme poate constitui o

fascinaţie pentru mulţi oameni. Puterea înseamnă plăcerea de a comanda,

dorinţa de a avea acces la resurse şi de a le mânui, plăcerea de a fi ascultat,

de a recompensa sau de a pedepsi.

Puterea este un parametru al relaţiilor interpersonale care se

întemeiază pe calităţi native, autoritate şi resurse. Ea conferă unei

persoane capacitatea de a modifica comportamentul şi conduita altei

persoane sau a unui întreg grup.

Puterea se percepe prin influenţa pe care o persoană (în mod obişnuit

aceasta poate să fie un manager) o exercită asupra celorlalte persoane cu

care se află în relaţii de muncă. Această influenţă poate fi în sens pozitiv,

atunci când sancţionează sau limitează lipsa de eficienţă în acţiune. Influenţa poate fi şi în sens negativ, atunci când blochează acţiunile prin diverse

procedee de manipulare a grupului.



Cercetările experimentale şi studiile statistice cu privire la oamenii care

obţin puterea, au scos în evidenţă două modele umane :

• individul dornic de putere, în termeni negativi: ambiţios, agresiv,

lipsit de scrupule, adesea dezechilibrat psihic

• individul considerat benefic, în termeni pozitivi: calm, binevoitor,

capacitate ridicată de sinteză şi analiză, influenţează pe alţii pentru a

realiza obiectivele instituţiei/firmei, a utiliza în mod eficient resursele

şi chiar pentru a-i face să se simtă ei înşişi mai puternici.

În dorinţa de a câştiga puterea oamenii se pot manifesta diferenţiat, în

funcţie de intensitatea nevoii de putere, particularităţile individuale, nivelulde educaţie, cultura organizaţională etc. Principalele direcţii incorecte de

acţiune pentru câştigarea puterii sunt (figura 12.1):

evitarea regulilor - presupune câştigarea puterii prin ocolirea

procedurilor formale instituite în cadrul instituţiei/firmei cu privire la

promovarea în funcţii de conducere

politica personală - care constă în folosirea relaţiilor de prietenie

pentru a influenţa în sens pozitiv sau negativ acţiunile grupului în

vederea accesului la putere

educarea adepţilor - prin care se urmăreşte schimbarea modului de a

gândi, a comportamentului şi atitudinilor celor din jur, demonstrând

falsitatea unor norme şi valori culturale existente, indicând în acelaşi

timp norme şi valori care avantajează persoana interesată

atacul organizaţiei - presupune încercarea de a schimba relaţiile

formale şi informale de muncă între diverşi membri ai grupului sau

între diverse grupări care deţin deja puterea.



La nivelul grupurilor organizaţionale puternice există următoarele

surse principale, corecte, de dobândire a puterii (figura 12.2) :

Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii

Atacul organizaţiei

Educarea adepţilor

Politica personală

Evitarea regulilor

Fig.12.1. Direcţii de acţiune pentru câştigarea puterii

Surse principale pentru dobândirea puterii

Reglementările legale

Competenţa profesională

Relaţiile sociale

Personalitate şi carismă

Fig.12.2. Surse principale pentru dobândirea puterii



• sursa legală care este relevată de sistemul legislativ şi de

reglementările existente în cadrul sistemului instituţiei/firmei

• sursa profesională determinată de talentul şi experienţa practică a

fiecărui salariat, percepute de cei din jur, acceptate şi dorite de

membrii grupului

• sursa relaţiilor sociale relevată de contactele cu oameni din interiorul

sistemului şi din afara acestuia, în special cu aceia care au dobândit

deja puterea şi pot influenţa adoptarea deciziilor de promovare în

funcţii de putere

• sursa oferită de personalitatea individului relevată prin trăsăturicare arată puterea personală sau carisma.

Deşi puterea ierarhică este singura care conferă autoritate şi resurse în

cadrul instituţiei/firmei, atunci când nu este susţinută de puterea capacităţii

şi competenţei profesionale şi calităţile personale, poate rămâne doar un

simbol. Puterea profesională, cea personală şi cea a relaţiilor sociale sunt

câştigate în timp. Puterea ierarhică este acordată la un moment dat şi arecaracter efemer.

Conflictul organizaţional

Deoarece sistemul instituţiei/firmei reuneşte compartimente formate

din grupuri de oameni reprezentând o mare varietate de modele, menţinerea

unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie. În oricare grup social

conflictele sunt inevitabile.

Conflictul este dezacordul de interese sau critici reciproce între

două sau mai multe persoane ori grupuri din cadrul sistemului instituţiei



sau firmei care trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini un

obiectiv, a impune o decizie managerială sau a soluţiona o problemă.

Părţile aflate în conflict influenţează membrii grupurilor, colaboratorii

sau prietenii. Aceştia se pot implica în conflict sau pot să rămână înespectativă. Performanţele instituţiei/firmei sunt afectate atâta timp cât

conflictul rămâne nesoluţionat deoarece relaţiile de muncă ale celor

implicaţi, direct sau indirect, sunt modificate.

Conflictele apar ca urmare a interacţiunii între forţe pozitive şi

negative generate la interfaţa între două sau mai multe persoane sau grupuri.

Managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict. Trebuie

eliminate numai acele conflicte care se dovedesc a fi obstacole reale în

calea realizării obiectivelor instituţiei/firmei. Mai mult, anumite conflicte se

dovedesc benefice atunci când constituie modalităţi pentru schimbare şi

progres prin creativitate şi inovare. Se poate spune că atunci când un conflict

este gestionat corect, are loc direcţionarea forţelor astfel încât chiar şi

confruntările cu potenţial distructiv şi costisitor să poată fi transformate în

avantajul instituţiei/firmei, cu costuri cât mai mici şi pe termen cât mai lung.

Conflictele dependente de efectele asupra grupului şi performanţelor

acestuia

Conflictele funcţionale sunt generate de confruntările de idei cu

posibile soluţii pentru creşterea performanţelor instituţiei/firmei. Asemeneaconflicte sunt favorabile progresului şi reprezintă o tensiune creatoare şi

dinamizatoare a energiilor individuale. În mod obişnuit, asemenea conflicte

apar între compartimente sau persoane care participă la realizarea unor



obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în

conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare.

Conflictele disfuncţionale apar între compartimente sau între persoane care prin confruntare împiedică realizarea obiectivelor

instituţiei/firmei. Aceste conflicte absorb energiile individuale ale oamenilor

şi le canalizează spre obiective deseori confuze, generatoare de tensiuni

negative, distructive atât pentru indivizi cât şi pentru instituţie/firmă. Astfel,

1

2

3Funcţionale

Disfuncţionale

CroniceAcuteSpontane

Între persoane

Între grupuri

Fig.12.3. Clasificarea conflictelor organizaţionale

Conflicteorganizaţionale



conflictele de muncă dintre sindicate şi manageri care nu se soluţionează şi

degenerează în greve, parţiale sau totale, constituie conflictele

disfuncţionale.

Conflictele dependente de sfera de cuprindere

Conflictele între persoane se produc între doi sau mai mulţi salariaţi

care aparţin unor grupuri formale (compartimente) sau informale ( în cadrul

aceluiaşi compartiment sau provenind din compartimente de muncă

diferite ), delimitate prin caracteristici de comportament şi conduită

diferenţiate. În mod obişnuit, asemenea conflicte apar şi se amplifică datorită

unor stări afective negative: antipatie, invidie, dispreţ, ură etc.

Conflictele între grupuri formale sau informale reprezintă cel mai

frecvent şi mai studiat tip de confruntare din cauza efectelor pe care le

generează. Multiplicarea forţelor contradictorii, a animozităţilor şi

tensiunilor la scara grupurilor solicită o abilitate specială din partea

managerilor pentru a le deturna de la acţiunile distructive şi a le canaliza

spre creaţie, inovare şi progres în favoarea instituţiei/firmei.

Realităţile practice relevă faptul că fiecare sistem are un nivel optim

de conflict care determină o performanţă mulţumitoare, aşa cum se observă

din tabelul 12.1



Influenţa conflictelor între grupuri asupra performanţelor

sistemului

Tabelul 12.1.

Intensitatea

conflictului

I m p l i c a ţ i i Nivelul

performanţelor

Scăzută

Negative. Slabă adaptare la mediu;

capacitate de înnoire redusă; creativitate

minimă; apatie.

Scăzut

Medie

Pozitive. Dinamism şi interes pentru

realizarea obiectivelor; creaţie şi inovare;

adaptare rapidă la schimbări.

Ridicat

Ridicată

Negative. Risipă de timp şi energii

intelectuale; dereglarea activităţilor;

coordonare dificilă; haos.

Scăzut

Conflictele dependente de durată şi modul evoluţiei

Conflictele spontane apar inopinat, din cauze întâmplătoare şi greu de

prevăzut. Aceste conflicte sunt, de obicei, de scurtă durată. Ele se manifestă

la nivel interpersonal şi ţin de ineditul uman.

Conflictele acute apar ca urmare a unor cauze evidente şi au o

evoluţie scurtă dar cu manifestări intense. Posibilitatea de a le preveni şi

stopa este la îndemâna managerilor. În această categorie se înscriu grevele

ocazionale determinate de nemulţumiri salariale sau de condiţiile de lucru.

Conflictele cronice sunt provocate de cauze ascunse care depind de

calităţile personalităţii umane (ambiţii, dorinţa de putere, vechi rivalităţi,

ranchiună ş.a.). Acumulate în timp, aceste cauze, greu de depistat, generează



conflicte latente, cu evoluţie lentă şi de lungă durată. Sunt frecvente la nivel

interpersonal, dar se pot dezvolta şi între compartimente, grupuri informale,

manageri şi sindicate.

Sursele de conflict

Toate tipurile de conflict pornesc de la confruntările interpersonale

sau de la confruntările dintre grupuri de persoane. Sursele generatoare de

conflict sunt diferenţiate în funcţie de partenerii aflaţi în conflict.

Sursele conflictelor dintre persoane

Diferenţele de pregătire profesională, capacitatea de efort şi

rezistenţa la stres. De cele mai multe ori, se repartizează persoanelor cu o

bună pregătire profesională cele mai multe sarcini şi răspunderi. La început,

aceste persoane le acceptă cu mândrie şi încredere dar ulterior, cu resemnare

pentru ca mai târziu, să ajungă la indignare şi conflict dacă stimulentele se

atribuie în mod egal membrilor grupului. Sentimentul de inechitate provoacă

nemulţumiri. Diferenţele de caracter, de comportament şi de stil de muncă. De

cele mai multe ori între membrii grupurilor formale există incompatibilităţi

personale. Unii membri ai grupurilor sunt extrovertiţi - sangvini şi colerici,

persoane deschise, comunicative, dinamice, optimiste. Alţii sunt introvertiţi -

melancolici şi flegmatici, persoane interiorizate, lente, metodice, pesimiste.

Între cele două categorii de persoane pot să apară uşor conflicte. O persoană

foarte dinamică şi productivă va fi permanent iritată dacă este obligată să

lucreze cu o alta aflată mereu în încurcătură şi incapabilă să ducă o lucrare

până la sfârşit. Este sigur că ineficientul poate fi exasperat de organizarea şi

metoda celuilalt iar conflictul poate izbucni oricând.



Hărţuiala sexuală este veche de când lumea şi a ajuns în atenţia

opiniei publice mondiale relativ recent. Pe plan teoretic nu există un concept

unic acceptat dar, în mod practic, s-au făcut numeroase încercări de definire

şi delimitare a acestui fenomen în cadrul culturii organizaţionale. Edgar Schein, arăta încă din anul 1978 că femeile supuse hărţuielii sexuale

înregistrează un nivel ridicat al stresului, cu simptome psihice şi psihologice

însoţite de dereglări ale performanţei muncii profesionale. Teama femeii

supuse abuzului de putere, tipic hărţuielii sexuale, face ca acest conflict să

nu aibă caracter deschis.

Sexismul este o sursă de conflict similară cu hărţuiala sexuală.

Practica demonstrează că există un tratament diferenţiat al sexelor prin care

se promovează o discriminare politică, economică şi socială a femeilor

încălcându-se astfel dreptul la şanse egale în atingerea obiectivelor de

carieră profesională.

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt legate de ceea ce

practic numim “salariatul-problemă”. Studii recente arată că doar 6% din

salariaţi suferă de “sindromul nesuferitului” şi sunt cu adevărat remarcaţi

printr-un comportament antisocial.

Diferenţierile ierarhice exagerate sunt exprimate prin diverse

simboluri ale puterii – birou separat cu anticameră şi linie telefonică directă,

spaţiu de parcare rezervat, maşina instituţiei/firmei utilizată în scopuri

familiale, de care beneficiază managerii precum şi salariile vădit

disproporţionate între manageri şi subordonaţi. Fiecare salariat va urmări săocupe o poziţie de putere în cadrul firmei, neglijând sarcinile proprii, ceea ce

provoacă, în mod inevitabil, conflicte.

Consecinţele conflictelor



Aşa cum rezultă din definirea conflictelor, consecinţele acestora pot fi

favorabile sau defavorabile pentru firmă. Astfel, conflictele funcţionale

motivează oamenii pentru a găsi idei şi soluţii noi, favorabile înnoirii şi

schimbării proceselor de muncă. Conflictele disfuncţionale generează risipăde energii, timp şi bani cu consecinţe defavorabile pentru firmă.

Conflictele disfuncţionale între persoane sunt totdeauna urmate de o

serie de consecinţe care se rezumă la: animozităţi, frică, resentimente,

insatisfacţii, frustrări, agresivitate, absenteism, randament scăzut, stres şi, de

multe ori, părăsirea locului de muncă.

Conflictele disfuncţionale între grupuriau fost studiate de numeroşi

specialişti în domeniu datorită efectelor profund defavorabile pentru climatul

social al firmei. Principalele consecinţe ale acestor conflicte sunt grupate şi

descrise în mod sintetic în cele ce urmează.

1. Modificări în interiorul fiecărui grup determinate de continuarea

sau escaladarea unor conflicte acute ori cronice, se manifestă prin creşterea

coeziunii membrilor şi apariţia unui lider informal autoritar. Conflictul

face ca membrii grupului să abandoneze temporar diferenţele de opinii şi să

devină mult mai loiali grupului. Membrii grupului sunt mai uniţi pentru a

putea riposta înfruntărilor cu membrii grupului advers. În mod paradoxal, în

timpul intensificării atacurilor, membrii grupului refuză liderii democratici,

care practică stiluri negociative şi consultative, şi acceptă liderii autoritari,

care se manifestă cu forţă şi agresivitate.

2. Concentrarea excesivă asupra obiectivelor de grup se manifestă prin creşterea exigenţei privind realizarea sarcinilor membrilor fiecărei

echipe aflate în conflict. În acelaşi timp, atenţia către satisfacţiile individuale

scade, prevalând obiectivele şi activităţile de grup, prin care se pot apăra

poziţiile în raport cu grupul advers.



3. Apariţia şi dezvoltarea unor percepţii eronate este consecinţa

cultivării unor credinţe, valori şi norme greşite în cadrul fiecărui grup.

Fiecare lider de grup tinde să exagereze şi să dezvolte, prin persuasiune,

opinii proprii privind importanţa grupului în bunul mers şi chiar supravieţuirea firmei. Ceea ce se uită este că nici un grup nu este mai

important decât altul şi că numai împreună, toate grupurile, pot realiza

obiectivele firmei.

4. Polarizarea comportamentelor şi atitudinilor se remarcă prin

exercitarea tendinţelor de absolutizare a unor norme şi valori specifice unui

grup în comparaţie cu celelalte grupuri. Aceste consecinţe se datorează

pierderii oricărui grad de obiectivitate în comparaţiile care se fac între

grupuri. Astfel, lipsurile şi deficienţele grupului sunt prezentate în lumină

favorabilă, în timp ce realizările celorlalţi sunt ignorate sau eliminate cu

indignare pătimaşă. Întrebarea care frământă fiecare om este “pe ce poziţie

mă aflu?”. Polarizarea duce la simplificarea raţionamentelor, la un climat de

discuţii degradant, rupt de realitate, fără a se urmări eliminarea conflictului

ci înfrângerea sau demolarea adversarului.

5. Degradarea comunicării apare în mod evident atunci când în

realizarea unor obiective comune grupurile aflate în conflict trebuie să

furnizeze reciproc informaţii. Grupurile în conflict pierd din vedere că prin

deteriorarea comunicării pot să sufere şi alte grupuri, prin efect propagat, cu

consecinţe grave, însumate la nivelul exercitării funcţiei de coordonare a

organizaţiei.

STILURI DE MANAGEMENT



În decursul existenţei lor istorice instituţiile şi firmele sunt percepute

de opinia publică în mod diferenţiat de la o perioadă la alta. Aceste

modificări sunt vizibile mai ales atunci când au loc înlocuiri ale managerilor

de la nivelele ierarhice superioare. Este bine cunoscută influenţa puternică a personalităţii şi stilului profesional al managerilor de vârf asupra întregului

grup de oameni implicaţi în existenţa şi funcţionarea sistemului instituţiei

sau firmei.

Conceptul de stil în managementFiecare manager adoptă pe parcursul carierei o mare varietate de

comportamente şi de atitudini în exercitarea atribuţiunilor specifice postului

de conducere, într-o manieră caracteristică personalităţii sale, percepută ca

atare de fiecare colaborator şi subordonat. Aceste particularităţi de

comportament şi atitudine ale managerilor relevă stiluri diferite care au ca

efect, în aceleaşi condiţii de mediu, performanţe diferite ale funcţionării

instituţiilor/firmelor concurente.

Stilul de management este modul specific de gândire, de

comportament şi de acţiune al unui conducător privitor la exercitarea

atribuţiilor proprii în relaţiile sale cu superiorii, colaboratorii şi

subordonaţii, pentru realizarea obiectivelor care-i revin în cadrul

instituţiei/ firmei.

Pentru dezvoltarea spiritului de excelenţă în cadrul instituţiilor şi firmelor,managerii trebuie să promoveze strategii ofensive, de stimulare a spiritului

creator şi novator.

Managerul exercită autoritatea formală cu competenţă şi

responsabilitate, urmărind ca lucrurile să fie bine făcute, cu finalitatea



aşteptată de toate părţile implicate în sistem. Adoptând un stil adecvat, el îşi

poate extinde rolul dincolo de autoritatea formală, conferită de poziţia de

putere în ierarhia structurii organizatorice, şi devine lider.

Liderul face întotdeauna tot ceea ce trebuie făcut, preocupându-se demunca în sine şi rezultatele ei, impunându-şi astfel autoritatea intrinsecă,

informală. În felul acesta el reuşeşte să transforme grupul, devenind un

adevărat “arhitect social” .

Factorii care influenţează stilul de management îşi au originea în

exteriorul dar şi în interiorul instituţiei sau firmei, acţiunea lor asupra

comportamentului şi atitudinii fiecărui manager fiind independentă,

succesivă sau simultană, cu consecinţe directe sau indirecte asupra

grupurilor de manageri şi executanţi.

Factorii externi sunt determinaţi de componentele politice, juridice,

economice şi sociale ale mediului instituţiei/firmei. Regimul politic

democratic stimulează metode şi tehnici participative de management. Se

ştie că regimul politic autoritar nu încurajează climatul creativ şi novator,

delegarea de autoritate şi descentralizarea.

Factorii interni au un rol dominant în formarea stilului de

management şi derivă din metodele şi procedeele de management

promovate, caracteristicile individuale şi de grup ale managerilor şi

personalului de execuţie.

Metodele şi procedeele de management. Astfel, spre exemplificare,

managementul participativ şi prin excepţii favorizează cultivareacomunicării organizaţionale formale şi informale în toate direcţiile şi în toate

sensurile dar depinde foarte mult de modelul cultural existent în

instituţie/firmă. Aceste modele pot conduce, în anumite situaţii, la diluarea

responsabilităţii. Metodele şi procedeele de management pe proiect şi/sau



produs favorizează comunicarea formală verticală şi într-un singur sens – de

sus în jos. Metodele creative încurajează participarea democratică a tuturor

părţilor implicate la procesul decizional.

Caracteristicile individuale ale managerilor reprezintă unul dintrecei mai importanţi factori care acţionează asupra stilului de management.

Personalitatea, gradul de formare şi perfecţionare profesională,

experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în

toate manifestările fiecărui manager. Un manager bun este întotdeauna

informat în legătură cu toate problemele instituţiei/firmei, se orientează

asupra domeniilor prioritare, îşi antrenează cu mare grijă subordonaţii şi

cooperează bine cu superiorii, este preocupat de actul creaţiei şi inovării.

Managerul trebuie să posede aptitudini specifice – să fie eficient, să observe

rapid excepţiile şi să adopte decizii optime.

Vârsta managerului influenţează stilul său. În firmele competitive

predomină managerii tineri (30-35 ani), care realizează o îmbinare optimă

între nivelul de cunoştinţe, experienţă şi maturitate, pe de o parte, şi

dinamism, interes şi receptivitate pentru nou, pe de altă parte.

Structura psihică a managerului determină în mare măsură autonomia

personală, apreciată prin perioada în care acesta îşi exercită funcţia, fără să

apeleze la un colaborator sau la un şef ierarhic superior, atât din punct de

vedere conceptual/previzional cât şi de decizie/acţiune.

Caracteristicile individuale sunt determinante asupra stilului dacă se

are în vedere şi poziţia ierarhică/de putere a managerului. Sfera decuprindere şi profunzimea muncii provoacă un anumit stres profesional care

poate fi suportat mai uşor sau mai greu în funcţie de experienţa profesională

a fiecăruia. În acelaşi timp, cu cât poziţia de putere este mai apropiată de

vârful piramidei ierarhice, cu atât comportamentul şefilor şi celor cu care



aceştia lucrează tinde să se orienteze către excelenţă şi în aceste condiţii

stilul se corectează uşor.

Caracteristicile grupului de salariaţi se referă la totalitatea

managerilor şi personalului de execuţie din cadrul instituţiei/firmei care, înmod evident, influenţează mult stilul de management prin nivelul de formare

– perfecţionare şi educaţie profesională şi civică, atitudini, solidaritate,

opinii dominante etc. După concepţia unuia dintre cei mai cunoscuţi

sociologi, John Adair, “succesul unei echipe depinde, în egală măsură, de

lider şi membrii grupului”.

Grupul influenţează adoptarea stilului democratic, participativ şi

suportiv, de stimulare a creativităţii şi inovării sau stilului autoritar, rigid,

generator de stres negativ şi conflicte disfuncţionale.

Stiluri de management caracterizate unicriterial

Caracterizarea unicriterială a stilurilor de management are în vedere

atitudinea faţă de responsabilitate şi faţă de autoritatea exercitată de

manageri. În funcţie de fiecare dintre aceste criterii sunt caracterizate mai

multe modele convenţionale.

Atitudinea faţă de responsabilitate relevă trei modele convenţionale:

repulsiv, dominant şi indiferent.

Stilul repulsiv corespunde acelor persoane care refuză a fi promovate

în funcţii de conducere. Aceste persoane manifestă un respect exagerat faţăde independenţa celorlalţi. În situaţii neobişnuite, aceşti manageri vor adopta

decizii mai puţin obişnuite. Managerul repulsiv are, în general, complexe de

inferioritate şi o redusă încredere în forţele proprii. Dorinţa acestui model de

manager de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa funcţii de



conducere, precum şi tendinţa de a adopta decizii în grabă. Prin adoptarea

rapidă a deciziilor, fără fundamentare temeinică, sunt reduse tensiunile

produse de starea de nesiguranţă proprie oricărei situaţii anti decizionale.

Stilul dominant este specific acelor oameni caracterizaţi printr-uncomportament orientat în mod vădit spre ocuparea unor posturi cât mai

înalte în ierarhia firmei. Aceşti manageri sunt dinamici, activi, generând în

jurul lor un climat de tensiune şi conflict. Persoanele care conduc în acest

stil au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al

încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere

le revin de drept, ei fiind apţi şi dotaţi să îndeplinească în mod exemplar

aceste responsabilităţi. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi

tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie şi pe care şi-o

impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, aceşti manageri vor căuta

explicaţii exterioare persoanei lor. Se vor strădui să micşoreze propria lor

răspundere, plasând responsabilitatea în sarcina subalternilor. Acest mod de

acţiune reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine

realistă despre evenimente şi de a identifica măsurile de corecţie reclamate

de situaţii similare în viitor. Aceşti manageri au puţine şanse de a-şi

perfecţiona activitatea de învăţare. Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă

ideea că pot greşi şi deci nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor

negative din propriul stil.

Stilul indiferent este specific acelor persoane care nu manifestă, în

mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Aceste persoane nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar dacă

sunt promovate în aceste funcţii au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa

acestor manageri deriva din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în

îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerii care posedă acest stil au



capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre ei şi despre ceilalţi

colaboratori şi subordonaţi.

Principalele manifestări pe care managerii le pot avea în relaţiile cu

membrii grupului sau cu alţi parteneri sunt următoarele: neglijare, dominare,compromis, adaptate şi colaborare.

Stilul repulsiv, este caracterizat prin manifestări de neglijare şi de

adaptare la grup, cel indiferent prin manifestări de compromis şi colaborare,

stilul dominant este orientat spre dominarea celorlalţi.

Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor Criteriul de apreciere prin autoritatea managerilor evidenţiază de

asemenea trei modele: autoritar, democrat şi permisiv.

Stilul autoritar este specific acelor manageri care refuză orice

sugestie din partea subalternilor. Aceşti manageri sunt preocupaţi de

realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care se execută sarcinile

repartizate. Managerii autoritari au încredere nelimitată în măsurile

organizatorice. Stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a

subalternilor, determină apariţia apatiei şi indiferenţei membrilor grupului.

Un astfel de stil reduce interesul pentru perfecţionare al salariaţilor,

generează tendinţe de exagerare a atitudinii critice de sus în jos şi stinge

interesul profesional al membrilor grupului. În lipsa managerului,

randamentul grupului scade în mod simţitor.

Managerul autoritar poate fi: absolut, binevoitor şi incompetent.

Autoritarul absolut este sever, dur, violent; în faţa sa subordonaţii nu au nici

o şansă de replică. Autoritarul binevoitor ascultă opiniile subordonaţilor dar



face numai ceea ce crede de cuviinţă. Autoritarul incompetent este despotic

inegal şi nesigur.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură

participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât şi la repartizareasarcinilor. Acest stil determină reducerea tensiunilor interpersonale,

participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea

sarcinilor. Randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu

prezintă oscilaţii semnificative.

Stilul permisiv este specific acelor manageri care pun accentul pe

organizarea şi conducerea spontană, evitând orice intervenţie în dirijarea

grupului. Sunt ignorate planurile, normele de organizare şi funcţionare,

standardele de control-audit etc. De cele mai multe ori randamentul grupului

nu este satisfăcător.

Stiluri de management caracterizate pluricriterial

Caracterizarea pluricriterială a stilurilor de management are în vedere

două sau trei dimensiuni. În cele ce urmează se vor prezenta trei grupuri de

modele, caracterizate pluridimensional, apelând la reprezentări grafice

sugestive care să evidenţieze în sisteme bidimensionale şi tridimensionale

particularităţile acestora.

Stiluri de management caracterizate în funcţie

de aria deciziilor şi volumul informaţiilor utilizate



Aprecierea în funcţie de aria de cuprindere a deciziilor adoptate şi

volumul de informaţii utilizate conduce la identificarea următoarelor modele

de manageri (figura 18.2.): încrezut (nechibzuit), speculativ, dispus la risc,

echilibrat, ezitant, şovăielnic şi fricos .

Fig. 18.2. Stiluri de management apreciate în funcţie

de aria deciziilor şi volumul informaţiilor .

Deşi managerul echilibrat, care urmăreşte permanent asigurarea unui

echilibru între volumul informaţiilor pe care le posedă şi sfera deciziilor pe

care le adoptă, pare a fi cel mai eficient stil, în anumite situaţii, în care

rapiditatea adoptării unei decizii este vitală pentru firmă, poate fi preferat

managerul dispus la risc. Atât speculativul, care mai ştie câte ceva, cât şi

nechibzuitul, sunt incompetenţi, iar deciziile pe care le adoptă pot aveaefecte dintre cele mai defavorabile pentru firmă. La polul opus se situează

acei manageri care, de teama de a nu greşi, întârzie adoptarea unei decizii.

Rezistenţa la schimbare manifestată de aceşti manageri antrenează lipsa

iniţiativei şi creativităţii subalternilor, rezultatele firmei fiind submediocre.

Volumul informaţiilor

A r i

a d e c i z i i l o r

FricosŞovăielnic

Ezitant

Echilibrat

Dispus la risc

Speculativ

Nechibzuit



Stiluri de management apreciate prin

interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC)

şi interesul pentru eficienţă economică (IE)

Împărţirea fiecăreia din cele trei axe de interes în două părţi, pune în

evidenţă opt stiluri distincte de management.

1. Stilul altruist caracterizat prin menţinerea unor relaţii bune cu

oamenii, neglijând calitatea proceselor şi produselor precum şi eficienţa

economică, evidenţiază un manager incapabil. Acest manager are înclinaţii

pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii

ceea ce duce la un randament scăzut al acestora şi la lipsa de organizare.

Managerul este preocupat de calmarea conflictelor lăsând timpul să rezolve

aspectele de ordin critic. Acest stil de management este ineficient, asigurând

doar rezolvări parţiale ale problemelor.

2. Stilul delăsător (evaziv) este cel mai ineficient, managerii care îl

practică nemanifestând interes pentru niciuna dintre dimensiunile sistemului.

Aceşti manageri sunt evazivi în asumarea responsabilităţilor, reduc

randamentul celorlalţi atât prin intervenţie, cât şi prin neintervenţie.

3. Stilul autocratic se remarcă prin acordarea importanţei pentru

calitate şi neglijarea relaţiilor umane şi preocupărilor pentru eficienţă

economică. Managerii autocraţi au încredere redusă în oameni, considerând

că aceştia lucrează din constrângere şi de aceea ei trebuie controlaţi şiameninţaţi cu sancţiuni. Sunt excluse iniţiativele personale, conflictele sunt

înăbuşite realizându-se o disciplină “cazonă” fie un dezinteres total. Acest

stil este neeficient.



4. Stilul ezitant se caracterizează prin aceea că se recunoaşte

necesitatea preocupării pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi realizarea

unui climat favorabil al relaţiilor umane în cadrul firmei. Aceşti manageri

sunt ezitanţi în luarea deciziilor şi se ocupă de probleme care merg de lasine. Evită să se implice în adoptarea unor decizii pe termen lung şi sunt

partizani ai compromisurilor. Managerii care practică acest stil sunt

neeficienţi.

5. Stilul promotor se manifestă prin încredere maximă în toată lumea,

stimularea relaţiilor umane şi a calităţilor personale ale salariaţilor.

Managerii promotori sunt eficienţi, creând un climat de muncă favorabil dar

cu un orizont relativ redus. Prin acest stil se reuşeşte antrenarea salariaţilor

obişnuişi să obţină rezultate peste posibilităţile lor.

6. Stilul birocratic este specific managerilor care nu sunt interesaţi de

munca lor şi nici de relaţiile cu cei din jur. Managerii birocraţi sunt eficienţi

deoarece respectă ordinele, regulamentele şi normele, pe care le consideră ca

dogme. Deşi aceşti manageri sunt eficienţi, nu au idei, nu influenţează

suficient modul de aplicare al deciziilor şi nu favorizează dezvoltarea

relaţiilor interumane în cadrul grupului pe care îl conduc. Aceşti manageri

nu au încredere în proiectele pe termen lung.

7.Stilul autocratic consecvent este adoptat de managerii care au

încredere numai în propriile posibilităţi şi metode. Aceşti manageri sunt

preocupaţi de îndeplinirea sarcinilor şi realizarea unei eficienţe maxime.

Managerii autocraţi consecvenţi îi fac pe oameni să-i asculte şi obţin tot ceeace vor de la ei. Aceşti manageri sunt ambiţioşi, cunosc bine normele şi

metodele folosite în firmă, sunt la curent cu noutăţile, realizează randamente

ridicate însă nu ştiu să obţină maximul posibil de la subordonaţi.



8. Stilul realizator sau stilul de adevărat manager se caracterizează

prin aceea că acordă atenţie tuturor laturilor activităţilor firmei, îndeplinirii

responsabilităţilor, dezvoltării relaţiilor interumane şi stimulării creşterii

continue a eficienţei economice. Managerii realizatori sunt preocupaţi deorganizarea cât mai bună a colaboratorilor, adoptarea celor mai potrivite

standarde de performanţă şi solicitarea celui mai bun randament al

proceselor de muncă. Aceşti manageri consideră ca fiind normale eventuale

dezacorduri sau păreri contrare pe care le soluţionează prin discuţii şi analize

temeinice. Realizatorii stimulează un climat favorabil de muncă, simţindu-se

responsabili atât pentru succese cât şi pentru eventuale insuccese.

LIDERI ŞI LEADERSHIP



În lumea de astăzi, caracterizată prin numeroase schimbări,

complexitatea factorilor de mediu este într-o continuă creştere. În aceste

condiţii conducătorii trebuie să fie capabili să mobilizeze spiritul celor cu

care lucrează pentru asigurarea susţinerii responsabilităţilor managementului. Preţul acestei susţineri este echivalent cu abandonarea

unor practici obişnuite şi asigurarea participării reale la actul creativ al

organizaţiei a unui număr cât mai mare dintre oamenii instituţiei sau firmei.

Astfel, oamenii trebuie să renunţe la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se

angrena în procesul de soluţionare al celor mai multe probleme. Deoarece

acest proces implică o serie de aspecte culturale şi de conştientizare a

realităţii, se poate afirma că este un fenomen spiritual [

Această nouă abordare în domeniul managementului firmelor a impus

în ultimele decenii leadership-ul şi liderii ca modalităţi eficiente de

promovare a celor mai noi tendinţe în cultura organizaţională, cu influenţe

directe asupra performanţelor firmelor.

Ori de câte ori se discută despre lideri şi leadership, atenţia noastră

se îndreaptă invariabil în jurul iluzoriei probleme a puterii. În esenţă,

leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor să întreprindă

conştient anumite acţiuni. Pentru aceasta, liderii se concentrează asupra

modului de utilizare a puterii astfel încât să determine acţiunea discipolilor.

Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire înţeleaptă a puterii de

către lideri.

Tema liderilor şi leadership-ului prezintă o serie de aspecte teoretice şi practice de mare actualitate şi foarte utile în managementul instituţiilor şi

firmelor moderne.

Conceptul de lider



În prima jumătate a secolului al XX-lea se considera că liderii sunt

persoane care se nasc cu anumite calităţi, specifice marilor personalităţi ale

istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se naşte cu calităţi specifice,

nu va deveni niciodată lider! După 1950 această concepţie s-a modificatsubstanţial şi se consideră că printr-o pregătire adecvată orice persoană, care

posedă un set de calităţi dobândite pe parcursul vieţii, poate deveni lider. În

acest sens, este edificatoare afirmaţia renumitului profesor american Warren

Bennis, care spune: “Liderii se fac, nu se nasc!”.

În trecutul apropiat, se cerea directorilor de întreprinderi să asimileze

în fabricaţie produse noi, după un program prestabilit, la un cost rezonabil,

ceea ce presupunea o planificare judicioasă, o organizare raţională,

coordonare atentă etc. adică un management bun. În prezent se cere aceloraşi

directori să adopte strategii de restructurare fără conflicte sociale, să creeze

noi familii de produse folosind tehnologii şi utilaje moderne cu oameni

calificaţi şi costuri cât mai mici şi aplicând soluţii inedite. În aceste condiţii

managementul bun nu mai este suficient şi sunt necesari conducători care să

transforme cultura instituţiei/firmei pentru a o face mai competitivă. Aceşti

conducători sunt adevăraţi lideri care se deosebesc în mod semnificativ de

foştii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice însă

la nivelul de vârf sunt indispensabili mai ales în era informaticii pe care o

parcurgem.

Dobândirea calităţilor de lider este posibilă dacă se acceptă

următoarele adevăruri: a face bine ceva, este împlinirea muncii

a realiza bine ceva prin alţii, în condiţii normale, este împlinirea

managerului



a arăta altora să facă bine ceva, este împlinirea profesorului

a inspira pe alţii să facă bine ceva, în orice condiţii, este împlinirea

liderului.

În contextul celor arătate mai sus se poate da următorul enunţ cu privire

la conceptul de lider:

Liderii sunt persoane, de regulă cu funcţii de conducere, care obţin

rezultate inedite, cu eficienţă sigură, în orice domeniu, indiferent de

obstacole şi fără a neglija grija faţă de oameni.

Afirmaţia din enunţul de mai sus prin care se sugerează că liderii ar

putea exista şi fără a deţine funcţii de conducere este susţinută prin noile particularităţi ale pieţei muncii de astăzi. Marile companii de intermediere

ale pieţei muncii caută să descopere şi să atragă în parteneriat liderii

profesionişti, acei specialişti care se bucură de o mare popularitate şi care

pot să constituie echipe ad-hoc cu care să soluţioneze, de la domiciliu, mari

probleme ale marilor instituţii şi firme.

Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona în patru grupe esenţiale: calităţi

personale; numeroase relaţii sociale; cunoaşterea profundă a afacerii;

cunoaşterea profundă a oamenilor. Aceste caracteristici îşi au originea în trei

domenii de bază: familia, şcoala şi organizaţia.

Calităţile personale reprezintă un ansamblu de însuşiri psihice,

intelectuale, comportamentale, motivaţionale şi de reputaţie prin care liderii

se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste însuşiri se

disting următoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea,

competenţa, intuiţia, motivaţia şi reputaţia.



Aptitudinea este însuşirea psihică, individuală, care conferă liderului

capacitatea de a îndeplini în bune condiţii şi cu o anumită înclinaţie (particu-

laritate) o muncă sau acţiune, în orice situaţie.

Atitudinea este în cazul liderului însuşirea prin care exprimă oconcepţie constructivă în toate împrejurările, manifestând toleranţă şi

înţelegere faţă de toţi interlocutorii.

Spiritul penetrant este însuşirea prin care se reflectă conştiinţa,

gândirea, raţiunea şi inteligenţa pătrunzătoare manifestate de lider în orice

fel de condiţii.

Viziunease manifestă prin înclinaţia liderului de a se lăsa dominat de

idealuri, nelegate de realitatea imediată, prevestind apropierea unor situaţii

sau evenimente în mediul instituţiei/firmei. În aceste condiţii el pregăteşte

terenul pentru prevenirea unor crize.

Competenţa este capacitatea intrinsecă a liderului de a se pronunţa

asupra soluţiilor unor probleme, în condiţii deosebite, pe temeiul cunoaşterii

profunde a tuturor factorilor care le provoacă, fără a face uz de autoritatea

şi responsabilităţile formale conferite de puterea ierarhică în instituţie/firmă.

Intuiţia reprezintă capacitatea liderului de a descoperi, în mod

spontan, instinctiv, pe cale raţională, esenţa şi sensul unei situaţii concrete

excepţionale.

Motivaţia se constituie din totalitatea motivelor (conştiente sau nu) si

stimulentelor intrinseci care îl determină pe lider să efectueze o anumită

acţiune sau să tindă spre anumite obiective, în situaţii de excepţie. Reputaţia este părerea publică favorabilă despre lider, formată ca

urmare a realizărilor sale de excepţie, în condiţii inedite, determinate de

mobilitatea şi fluctuaţiile factorilor de mediu.



Toate calităţile personale prezentate anterior compun „portretul”

liderului. Aceste calităţi sunt cunoscute şi apreciate unanim într-o

comunitate socială şi constituie aşa numita carismă a liderului.

Relaţiile sociale se bazează pe totalitatea persoanelor care compunreţeaua proprie de comunicare a liderului atât în interiorul cât şi în exteriorul

instituţiei/firmei. Această reţea are o arie de extindere mult mai mare decât

în cazul managerilor.

Cunoaşterea profundă a afacerii presupune o serie întreagă de

cunoş-tinţe în domeniul tehnic, economic, social şi de piaţă, care sunt

permanent îm-prospătate în memoria şi în tabloul de bord ale liderului pe

baza cărora se pot fundamenta şi adopta decizii optime în orice situaţie.

Cunoaşterea profundă a oamenilor se manifestă în uşurinţa de a

comu-nica eficace, în orice situaţie, cu toţi colaboratorii şi personalul din

subordine, operând cu uşurinţă în domeniul antrenării, coordonării şi

controlului oamenilor.

În concepţia liderilor, a conduce înseamnă a învăţa pe alţii arta de a

conduce. Nu se poate vorbi de lider decât atunci când puterea şi

înţelepciunea se regăsesc la aceeaşi persoană, când acea persoană, investită

cu putere, dă dovadă de multă omenie, manifestându-şi grija faţă de alţii.

Totalitatea caracteristicilor prezentate conferă liderilor integritatea

necesară în relaţia cu toţi oamenii, indiferent de poziţia lor socială şi de

puterea pe care o deţin la un moment dat. Integritatea este în general un

„lux” pe cale de dispariţie în lumea modernă. O persoană este integră atuncicând adoptă şi respectă un sistem de valori etic şi moral conform căruia îşi

judecă întreaga viaţă. Integritatea nu este atât ceea ce facem cât ceea ce

suntem. Iar ceea ce suntem determină ceea ce facem.



Proba de foc a integrităţii este credibilitatea. A fi credibil înseamnă a

fi predictibil în relaţia cu oamenii. În aceste relaţii oamenii nu au niciodată

ocazia să constate că între ceea ce gândeşte, ceea ce spune şi ceea ce face un

lider ar exista diferenţe.

Analiză comparată manager – lider

Aşa cum se poate deduce din prezentarea făcută asupra conceptului de

lider şi a caracteristicilor sale, reiese că managerii şi liderii nu se exclud unii

pe alţii. Fiecare din aceste două categorii are rolul ei în dezvoltarea

echilibrată a instituţiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste

categorii poate să se modifice în funcţie de dezvoltarea în timp şi de

fluctuaţia factorilor de mediu care acţionează asupra instituţiei/firmei.

Managerii desfăşoară activităţi care se înscriu în aria rolului pe care îl

susţin în procesul de management – orientarea strategică, asigurarea

climatului social armonios şi dinamizarea optimă a proceselor de muncă şi

de prelucrări. Din acest punct de vedere, managerii se aseamănă cu liderii

deoarece atât unii, cât şi ceilalţi, stabilesc obiective, organizează, antrenează

ş.a.m.d. În acelaşi timp există o serie de particularităţi, în sensul că, la

orientarea strategică spre exemplu, liderii operează cu mai multă uşurinţă în

stabilirea obiectivelor pe termen mediu şi lung, pe bază de viziune şi intuiţie,

în timp ce managerii aplică tehnici riguroase, bazate pe raţionament logic şi

pe experimente concrete. Managerii respectă mai mult structura ierarhică a

instituţiei/firmei şi întreg sistemul de norme şi reglementări formale, careuneori îi împiedică să reacţioneze rapid la cerinţele competiţiei.



Managerul Liderul

împinge înainte; trage după sine;

este autoritar; este binevoitor;

inspiră teamă; inspiră simpatie;

spune “eu”; spune “noi”;

caută vinovaţi; caută remedii;

ştie cum se face; arată cum se face;

spune “treci la muncă”; spune “să pornim”;

Managerii au tendinţa de a fi rigizi, cu înclinaţii spre birocraţie şi mai

puţin creativi. Liderii au tendinţe contrare şi fără calităţile de manager,

necesare ţinerii activităţilor sub control, riscă să devieze spre tiranie

deoarece ei se bucură de autoritate intrinsecă şi atribuită, pe o anumită

poziţie de putere.



Leadership

Una dintre temele de actualitate, adusă în atenţie de specialiştii

americani în domeniul managementului, constituiţi în „Par Group”, este cea

care se referă la leaderschip .Înţelegerea aspectelor legate de activităţileliderilor necesită o cunoaşterea noţiunilor privind leadership-ul, a factorilor

care intervin în acest proces specific precum şi a stilurilor posibile, adoptate

de conducătorii care îl practică.

Conceptul de lidership

Schimbările profunde care s-au produs în ultimii ani în toată lumea

din punct de vedere politic, economic şi social, au adus în domeniul manage-

mentului soluţii noi. Lidership-ul este una dintre ele şi asupra acesteia s-au

exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrărilor apărute pe această temă

exprimă opinia că leadership-ul este un proces care se manifestă în

management, în situaţii de excepţie, în condiţii de schimbare profundă a

factorilor de mediu, sau în situaţiile de criză pe care le provoacă modificările

impuse de adoptarea unui nou model cultural în sistemul instituţiei/firmei.

Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider

determină un grup să acţioneze în orice situaţie împreună, cu competenţă

şi deplină implicare, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi realizarea cu

succes a unor obiective unanim acceptate.

Realizarea leadership-ului se întemeiază pe spiritul de echipă

existent în cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorinţa comună aoamenilor de a simţi, a se comporta şi a gândi la fel pentru îndeplinirea

obiectivelor comune.



Starea de spirit colectiv sau de echipă se obţine în urma parcurgerii

următoarelor etape :

formarea încrederii între membrii grupului/organizaţiei

dobândirea aderenţei membrilor la misiunea şi obiectivele urmărite

practicarea proceselor decizionale participative

motivaţia profundă, individuală şi colectivă, pentru realizarea

obiecti-velor asumate.

Leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă. Realizarea cu

succes a obiectivelor, mai ales în situaţii de criză, nu este posibilă decât

atunci când liderul este urmat de toţi discipolii care se implică puternic,afectiv, în obţinerea rezultatelor scontate.

Relaţia dintre management şi lidership este relevată în diferite moduri.

Există opinii care delimitează managementul de leadership. Astfel, se

consideră că previziunea şi antrenarea sunt cuprinse în domeniul leadership-

ului iar organizarea, coordonarea şi control-auditul sunt specifice

managementului. Marea majoritate a specialiştilor consideră că leadership-ul

este un proces de management evoluat, care se manifestă mai ales în

situaţiile de schimbări sau crize provocate de interacţiunea factorilor de

mediu în procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltării societăţii

umane.

Stiluri de lidership

Cultura organizaţională şi cultura managerială sunt determinate în cea

mai mare măsură de existenţa şi modul de manifestare al liderilor în instituţii

sau firme. Liderii, la fel ca şi managerii, adoptă diverse stiluri de conduită în

relaţiile lor cu colaboratorii şi cu membrii grupurilor pe care le conduc.



Literatura de specialitate ordonează stilurile de management după două

criterii fundamentale: manifestarea autorităţii liderului şi evoluţia istorică a

lidershipului .

Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului suntgrupate în trei modele convenţionale: autocratice, birocratice, permisive şi

democratice.

Stilul autocratic se caracterizează prin supravegherea strictă a

membrilor grupului de către lider. Comunicarea şi circuitele informaţionale

sunt organizate pe direcţie verticală, preponderent de sus în jos şi induc o

stare de teamă membrilor grupului, frica acţionând ca o modalitate de

control şi autoreglare.

Stilul birocratic se evidenţiază prin practica comunicării în scris, cu

caracter strict formal. Documentele sunt acceptate în măsura în care poartă

semnături şi sigilii/ştampile oficiale. Acest stil descurajează creativitatea şi

inovarea şi afectează negativ spiritul de echipă.

Stilul permisiv relevă posibilitatea membrilor grupului de a acţiona

liber în cadrul unor limite determinate de către managementul superior al

firmei, controlul fiind eliminat aproape în totalitate. În firmele mici şi

mijlocii, aflate în primii ani de activitate, în care se aplică tehnologii de

înaltă performanţă şi sunt utilizaţi specialişti cu calificare superioară, se

practică în general acest tip de lidership.

Stilul democratic se caracterizează prin sociabilitate, flexibilitate,

cooperare, comunicare în toate direcţiile şi sensurile, spirit afectiv întremembrii grupului. Acest stil este promovat în firmele recunoscute prin

modele culturale organizaţionale de mare performanţă.



Stilurile apreciate prin evoluţia istorică a leadership-ului au fost

evidenţiate de cunoscutul specialist în management, Mark Edwards.

Ordonarea istorică pune în evidenţă trei modele convenţionale: autocratic

(clasic), participativ (actual) şi simbiotic (de viitor). În tabelul 19.2. se prezintă comparativ principalele caracteristici ale celor trei stiluri de

leadership. Stilul simbiotic apare ca o noutate în lidership. Acest stil se

fundamentează pe încrederea reciprocă între membrii grupului şi dintre grup

şi lider dar şi pe renumele echipei şi a încrederii care există între aceasta şi

celelalte compartimente structurale ale organizaţiei.

Stiluri istorice de leadership.

Nr.

crt.

Caracteristici

S t i l u r iAutocratic

(clasic)

Participativ

(actual)

Simbiotic

(de viitor)

1 Spiritul de echipă Se declamă Se doreşte Se proclamă2 Autoritatea Ierarhică Ierarhică Colegială

3

Activităţile

predominante

Coordonare

Control

excesiv

Antrenare

Coordonare

Control

Echilibru

managerial

4 Previziunea Impusă Direcţionată Codeterminată5 Motivaţia Negativă Pozitivă Spirituală

6

Delegarea

Evaluarea

Promovarea

Recompensele

Liderul decide Liderul

negociază

Echipa decide

7 Ordinea şi

disciplina

Liderul

veghează

Liderul

veghează

Echipa veghează



Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se încurajează în

cea mai mare măsură iniţiativa individuală şi se

dezvoltă un spirit de echipă puternic. În acest mod

se pot obţine rezultate de mare performanţă în

ceea ce priveşte productivitatea cu cele mai mici

costuri.

Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autorităţii iar

cel participativ se aseamănă foarte mult cu stilul democratic prezentate

anterior.

Atragerea oamenilor

Atragerea oamenilor se fundamentează prin capitalul de simpatie pe

care trebuie să-l acumuleze liderul din partea membrilor grupului cu care

lucrează. Câştigarea simpatiei oamenilor presupune respectarea câtorva

principii de conduită şi comportament ale liderului în relaţia sa directă cucolaboratorii şi membrii echipei pe care o conduce.

Interesează-te sincer de oameni dacă vrei să fii pretutindeni

binevenit! Acest principiu trebuie înţeles şi aplicat cu convingere, fără a

scormoni în viaţa intimă a fiecăruia aflând însă în mod spontan problemele

oamenilor grupului, trebuie să le oferim sfaturi sau soluţii care pot fi urmate

sau aplicate de persoanele în cauză.

Poţi face uşor impresie bună dacă ştii să surâzi. Aceasta este regula

de comportament la îndemâna oricui însă nu poate fi niciodată ignorată de

lideri. Surâsul spontan, neforţat, încurajează comunicarea şi apropierea între

oameni. Un aforism cunoscut arată că „surâsul este precum ştergătorul de



parbriz, folosirea lui ne deschide calea către cei din jur” . Cred că trebuie

aplicat.

Aminteşte-ţi că prenumele unui om este cel mai important şi cel mai

plăcut cuvânt pentru el! Într-o echipă, apelarea între colegi se realizeazăfolosind numele sau prenumele. Utilizarea simultană a numelui şi

prenumelui provoacă o distanţă între interlocutorii care comunică. Simpla

pronunţare a prenumelui reduce distanţa, în timp ce folosirea doar a numelui

o măreşte considerabil. A nu şti nici numele nici prenumele celor cu care

lucrăm, înseamnă despărţire sigură de aceştia.

Învaţă să asculţi şi încurajează oamenii să vorbească despre ei!Respectând acest principiu reuşim să-i cunoaştem bine pe cei cu care lucrăm

şi putem să-i ajutăm să suporte bine stresul profesional, să se integreze cât

mai bine în echipă şi să acţioneze pentru realizarea unui climat constructiv

de muncă alături de noi.

Oamenii pot fi cointeresaţi dacă le vorbeşti de ceea ce-i preocupă, de

ceea ce-i îngrijorează. Colaboratorii se apropie de noi cu încredere atunci

când ştiu că vor auzi ceea ce îi preocupă zi de zi şi că vor primi sugestii

demne de urmat în legătură cu rezolvarea problemelor pe care le au, nu

numai la locul de muncă ci şi în viaţa extraprofesională.

Preocupându-te cu grijă ca fiecare să-şi simtă importanţa în echipă

îţi atragi cu siguranţă simpatia. Atunci când apreciem eforturile celor cu

care lucrăm le oferim satisfacţia muncii împlinite alături de noi. Nu este însă

posibil acest lucru decât dacă ne ocupăm permanent să-i învăţăm pecoechipieri cum să facă bine ceea ce le revine din misiunea şi obiectivele

asumate împreună.



În cazul liderilor carismatici aceste reguli şi principii sunt înnăscute

însă nu ne împiedică nimeni să devenim lideri integri şi credibili dacă le

însuşim, le exersăm şi le aplicăm cu consecvenţă.

Modelarea discipolilor

Am văzut cum pot fi atraşi oamenii pentru a forma o echipă dar nu

este suficient să facem doar atât pentru a crea spiritul de echipă. Un cunoscut

aforism în domeniul lidershipului relevă că “cel care crede că este un bun

conducător şi nu are discipoli să-l urmeze, se plimbă doar” fără a realiza

ceva.

După ce au fost atraşi, membrii echipei trebuie să ne urmeze, să înveţe

şi să gândească ca noi, să ne devină discipoli. Acest lucru este posibil dacă

ştim, ne însuşim şi aplicăm cu grijă câteva reguli de bază.

Cea mai sigură modalitate de a triumfa într-o ceartă este să o eviţi.

Certurile îndepărtează oamenii, provocându-le teamă şi lipsă de iniţiativă.

Argumentaţia temeinică şi disputa de idei privind atingerea obiectivelor

asumate de echipă este incitantă dar nu provoacă conflicte disfuncţionale.

Constrângerile psihologice violente degenerează în conflicte disfuncţionale

(certuri) care nu aduc nimic bun pentru climatul interuman al echipei.

Respectă părerile interlocutorului şi nu-i spune direct că greşeşte!

De cele mai multe ori oamenii învaţă, exersează şi apoi execută operaţiunile

profesionale în mod aproape reflex. Rutina profesională conferă

executanţilor o anumită stare de confort la care nu pot renunţa din proprieiniţiativă. Rutina este cauza a numeroase greşeli mai ales în situaţiile

speciale. Dacă surprindem din timp, împreună cu discipolii, prefigurarea

unor greşeli atunci suntem siguri că aceştia îşi vor modifica uşor părerile lor



în legătură cu implicarea şi atenţia în procesul comunicării şi execuţiei unor

misiuni.

Când greşeşti recunoaşte repede şi din toată inima! Să ne amintim

un alt binecunoscut aforism: “discipolii reuşesc de cele mai multe ori, să-şi

depăşească mentorii”. Este un adevăr pe care dacă îl acceptăm ne poate

provoca o anumită satisfacţie atunci când suntem lideri adevăraţi. Când

recunoaştem că greşim, fără rezerve şi din toată inima, înseamnă că cei pe

care i-am învăţat să gândească aşa cum ne-am dorit, sunt alături de noi, ne

urmăresc atent raţionamentele şi ne susţin în demersurile noastre. Este un

semn convingător că modelarea funcţionează.

Dacă vrei să câştigi pe cineva să gândească ca tine, tratează-l cu

blândeţe! Niciodată nu vom reuşi să-i modelăm pe discipoli dacă nu vom fi

omenoşi, paşnici şi prietenoşi cu ei. Comportamentul sever, exigent, inhibă

raţionamentele şi atenţia celor cărora ne adresăm.

Aplică secretul lui Socrate: “determină-l pe adversar să spună DA

de la început!”. Dacă acest lucru nu ne reuşeşte, nu avem şanse mari de

modelare cu cei care venim în asemenea contacte şi este bine să nu insistăm.

Cei ce ne acceptă “la prima vedere” nu ne vor înşela încrederea niciodată şi

putem conta că sunt dispuşi să ne urmărească şi să înţeleagă corect modul

nostru de a gândi şi de acţiona.

Când vrei să faci pe cineva să gândească ca tine lasă-l să vorbească

fără să îl stinghereşti! Modelarea se realizează mai uşor atunci când

descoperim doar raţionamentele care ne despart de ceilalţi. Aceste deosebirinu pot fi depistate decât dacă discipolii noştri sunt încurajaţi să vorbească cât

mai mult.



Lasă oamenii să creadă că ceea ce fac este din proprie iniţiativă!

Stimularea şi încurajarea raţionamentelor discipolilor în situaţiile de

adoptare a deciziilor, le provoacă sentimentul că ceea ce urmează să facă

este rodul concepţiei lor, cu condiţia ca procesul de gândire şi creaţie să fieabil condus de noi.

Dacă vrei să-i corectezi pe oameni, fără a-i supăra sau ofensa,

încearcă să-i înţelegi! Este un adevăr axiomatic că oamenii normali nu-şi

propun să premediteze greşelile. Cunoaşterea cauzelor reale ale nereuşitelor

echipei ne ajută să înţelegem corect desfăşurarea evenimentelor şi motivele

care determină un anumit deznodământ. Apoi, putem să intervenim pentru a-

i ajuta pe discipoli, cu şanse reale de succes, fără a le provoca supărări

inutile. Atunci când descoperim totuşi reaua intenţie a cuiva, echipa trebuie

informată corect şi trebuie să decidă măsurile care se impun.

Perfecţionează continuu stilul de comunicare, acţionând asupra

văzului pentru a te face mai uşor înţeles! Sunt numeroase experimente care

au demonstrat că atunci când comunicăm pe cale auditivă se percepe

jumătate din ceea ce transmitem, se înţelege jumătate din ceea ce se percepe

şi se reţine jumătate din ceea ce se înţelege. Utilizarea auzului şi văzului în

procesul comunicării îmbunătăţeşte foarte mult percepţia, înţelegerea şi

reţinerea infor-maţiilor şi cunoştinţelor de către discipoli.

Dacă ai încercat totul şi a fost zadarnic, pune rămăşag! Nu reuşim

întotdeauna să convingem pe toată lumea că ceea ce ştim şi modul cum

gândim este corect, cinstit şi adevărat. În asemenea situaţii trebuie să neasumăm riscul de a paria cu cei care ne sunt utili, dar nu ne acordă încredere

necesară. Realitatea obiectivă clarifică în mod indubitabil tezele noastre şi-i

câştigăm definitiv de partea noastră pe cei care nu ne-au crezut.



Influenţarea echipei

Cunoscutul specialist în domeniu Serven Schreiber, afirma în legătură

cu arta conducerii: “managementul este arta artelor, întrucât are în vedere

influenţarea talentului altora” . Aşa cum am mai arătat în cadrul acestuicapitol, leadership-ul se fundamentează pe capacitatea de influenţă a

liderilor.

Influenţa este acţiunea pe care liderii o exercită involuntar, prin

renumele, autoritatea şi puterea pe care o au asupra oamenilor cu care

aceştia lucrează. Influenţa este calitatea care apare şi se dezvoltă în timp,

evoluând în mod obişnuit în cinci etape, aşa cum se prezintă în cele ce

urmează.

Etapa 1. Oamenii urmează şeful pentru că sunt obligaţi să o facă,

datorită instrucţiunilor şi normelor de organizare şi funcţionare ale firmei,

fază în care influenţa nu trece dincolo de fişa formală a postului de lucru.

Etapa 2. Dincolo de autoritatea formală oamenii încep să-l accepte pe

conducător deoarece le este simpatic.

Etapa 3. Succesele încep să apară şi sunt percepute de majoritatea

celor cu care liderul lucrează. În acest stadiu oamenii încep să se modeleze

deoarece văd în lider un mijloc de îndeplinire a propriilor dorinţe.

Etapa 4. Începe să se manifeste influenţa de anvergură, liderul

angajându-se în formarea unor lideri noi, capabili să dezvolte firma şi să

ofere oamenilor siguranţa locurilor de muncă şi creşterea propriilor puteri.

Etapa 5. Forţa personalităţii se manifestă deplin deoarece, ani la rând,liderul a format noi echipe şi lideri, recunoscuţi prin succesele lor. În acest

stadiu influenţa este cea mai mare şi oamenii urmează liderul pentru ceea

ce el este şi ceea ce reprezintă faptele sale.



Exercitarea influenţei presupune cunoaşterea, deprinderea şi aplicarea

câtorva reguli de bază.

Un om mare îşi arată măreţia în felul cum tratează oamenii mici.

Este important să ne amintim că am câştigat simpatia oamenilor interesându-ne sincer de ei. Atunci am ştiut să comunicăm cu ei şi trebuie să facem la fel

în continuare, coborându-ne la nivelul de înţelepciune al fiecăruia şi

făcându-ne înţeleşi cât mai bine.

Nimic nu descurajează mai mult iniţiativele decât critica exagerată

a superiorilor. Dacă ne amintim acest adevăr vom reuşi să pregătim oamenii

pentru a lucra bine şi mult cu ei. Ştim bine că pentru îndreptarea oamenilor

avem nevoie să-i cunoaştem şi să-i înţelegem pentru că astfel obţinem de la

ei rezultatele dorite, fără a-i enerva sau ofensa.

Stârneşte coechipierilor dorinţa de a face ceea ce le propui. Acest

lucru este posibil dacă ştim să facem apel la bunele sentimente ale oamenilor

şi dacă le inspirăm convingerea că ceea ce fac este din proprie iniţiativă.

Trebuie să cunoşti cât mai bine năzuinţele oamenilor. A şti ceea ce

îi frământă pe oameni înseamnă să ştim care este starea lor de sănătate, care

este standardul lor de viaţă, care sunt dorinţele lor de evoluţie în carieră etc.

Cunoscând toate acestea putem să le influenţăm involuntar existenţa pentru

că, la rândul nostru, avem nevoie de ei.

Influenţa liderilor este cu atât mai mare cu cât poziţia lor de putere

este mai importantă în instituţie sau firmă. În exercitarea funcţiei de lider

este esenţial să fie atraşi toţi ceilalţi lideri din cadrul firmei, realizând astfelo influenţă colectivă. Dacă acest lucru nu se produce, pot apare separări de

interese şi de loialitate care se răsfrâng negativ asupra rezultatelor de

ansamblu ale instituţiei sau firmei.



Concluzii

1. Schimbările de mare amploare care s-au produs în ultimii ani au impus,

în domeniul managementului, leadership-ul şi liderii ca modalităţi sigure

pentru menţinerea şi dezvoltarea instituţiilor şi firmelor.2. Conceptul de lider a căpătat nuanţe noi. Concepţia potrivit căreia liderii

sunt personalităţi marcante cu calităţi speciale, înnăscute, a fost revizuit.

În prezent se consideră că pot fi deprinse calităţile carismatice ale

liderului, prin învăţare şi exersare. Cu suficientă voinţă, prin motivaţie

spirituală, cognitivă şi intrinsecă, numărul liderilor care poate fi format în

prezent este mult mai mare decât în trecut. Liderul este tipul de manager

evoluat care utilizează puterea atribuită cu înţelepciune.

3. Leadership-ul este procesul de conducere prin care, un grup de persoane

este determinat să acţioneze în orice condiţii, cu competenţă şi deplină

implicare, sub conducerea unui lider, pentru cunoaşterea, înţelegerea şi

realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.

4. Leadership-ul se află sub influenţa a trei grupe principale de factori:

integritatea liderilor, pregătirea managerială a liderilor şi contextul

general al firmei. Acţiunea acestor factori este simultană şi asigură

echilibrul dinamic al proceselor de leadership. Ignorarea sau

supralicitarea unei grupe de factori poate conduce la instaurarea unei stări

de criză, cu efecte negative asupra evoluţiei viitoare a instituţiei/firmei.

5. Practica leadership-ului a scos în evidenţă existenţa unor stiluri adoptate

de lideri în procesul conducerii. Trecerea de la stilul autoritar, practicat întrecut, la stilul participativ, practicat în prezent, continuând cu stilul

simbiotic care se prefigurează pentru viitor, reflectă dinamica accelerată a

schimbărilor care au loc în domeniul lidershipului.



BIBLIOGRAFIE

1. Mitrea, D.,(2000) -Marketingul sportiv. Ed. Ex.Ponto Constanta

2. M.Bruhn,.Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

3. Oprisan V., (2002) - Marketing si comunicare in sport. Ed.Uranus,Bucuresti

4. Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997.

5. Voicu, V.,(2005) – Legislatie, management si marketing in educatie

fizica si sport.

6. M.T.S. (1998)- Sport –marketing. C.C.P.S , Bucuresti.

7. Philip K.(1997) – Managementul marketingului.

8. Shank, M.D., (2005), Sport Marketing. A Strategic Perspective, Ed. a

IIIa, New Jersey, Editura Prentice Hall, Pearson Education.

Note de Curs Marketing Si Management Sportiv

Documents

Transcript of Note de Curs Marketing Si Management Sportiv