Cursul 1. Baze teoretice ale portofoliului de brand

Deşi sunt folosite adesea ca şi sinonime, brandingul şi publicitatea nu desemnează acelaşi produs. Publicitatea oricărui produs este doar o parte din întregul proces de branding, ca şi sponsorizarea şi licenţierea logo-ului. Marca poate reprezenta nucleul de semnificaţie al corporaţiilor moderne, iar reclama este un mijloc de a transmite lumii aceasta semnificaţie.

Prima sarcină a brandingului a fost de a da nume potrivite unor produse banale cum ar fi zahărul, făina, săpunul şi fulgii de cereale, care până atunci erau vândute direct din butoaie in băcăniile locale.

Dezvoltarea strategiei portofoliului de brand este un proces complex care trebuie adaptat fiecărei situaţii in parte. Nu există o reţetă tip “carte de bucate” care să garanteze realizarea unei strategii perfecte.

Brandul este înainte de toate o identitate vizuală. Procesul de branding este in primul rând un proces de făurire (zidire) a identităţii.

Brandingul se defineşte astăzi in raport cu nevoile, dorinţele şi aspiraţiile care aduc cu maximum de satisfacţie consumatorului. Consumatorul se defineşte pe sine in raport cu brandurile pe care le achiziţionează. Suntem ceea ce consumam. Statutul nostru social este definit şi prin valoarea brandurilor pe care le achiziţionăm. Este imposibil să înţelegem semnificaţia şi sensul cuvântului “brand” fără a înţelege motivaţia de consum şi este imposibil să se înţeleagă motivaţia de consum fără înţelegerea motivaţiilor umane, a valorilor care ne inspiră şi a dorinţelor care ne conduc. Un produs este un produs. Un brand este un brand. Brandul se diferenţiază prin ceea ce reprezintă ca şi poziţionare in mintea şi sufletul consumatorului având o încărcătură unică, nelimitată ca şi durată de viaţă.

Firmele sunt motivate să se preocupe de strategia portofoliului de brand deoarece aceasta oferă structura şi disciplina necesară pentru a avea o strategie de afaceri care să garanteze succesul. O strategie dezordonată şi incoerentă a unui portofoliu de brand poate dăuna şi uneori chiar poate condamna o strategie de afaceri. In schimb, una care ocroteşte sinergii organizaţionale şi de piaţă creează active de brand relevante, diferenţiate şi energizate şi sprijină acele active ; totodată va susţine şi va permite realizarea strategiilor de brand.

Necesitatea revizuirii strategiei portofoliului de brand tinde să devină o problemă deosebit de importantă atunci când compania suportă presiuni din cauza unor situaţii.

Există multe definiţii date noţiunii de brand, dar multe dintre ele ori sunt incomplete, ori se adresează persoanelor cu cunoştinţe serioase de branding. Neînţelegerile generate de aici fac ca brandul să funcţioneze greşit, sau chiar să nu funcţioneze deloc.

��Un brand este un nume, semn sau simbol folosit în identificarea produselor sau serviciilor unui producător şi utilizate pentru a-l diferenţia de competiţie.” ¹

Această definiţie semnalează diferenţierea ca o caracteristică esenţială a brandului. Înţelegem că acest nume, semn, simbol este utilizat doar pentru identificare şi diferenţiere.

O altă afirmaţie despre conceptul de brand, care aduce ceva în plus, este:

1

„Un brand este o promisiune. Serviciile şi produsele odată identificate transmit o garanţie pentru calitate”². Putem deduce că un brand se naşte pentru a îndeplini o promisiune, o necesitate existenţa şi neîndeplinită, o misiune.

Caracteristicile de fond ale brandurilor adaugă valoare produselor. Sunt mărci înregistrate, poate fi o companie faimoasă, elementele percepute vizual constau în siglă şi sloganul unui brand.

Acestea sunt de fapt caracteristici ale identităţii, care este o componentă importantă a unui brand, dar nu putem spune că un brand înseamnă doar identitate. Un brand presupune o identitate, dar această devine brand doar expusă, comunicată şi recunoscută.

Fiecare brand este văzut într-un anumit mod de către consumatori această percepţie poate fi atât negativă cât şi pozitivă. Nu doar un produs, un serviciu sau o companie pot fi branduri, ci şi un stat, o persoană, un eveniment sau chiar o clădire.

Considerând toate acestea, propunem următoarea afirmaţie, fără a avea pretenţia de a fi o definiţie:

��”Un brand este modul în care este văzut un produs, un serviciu, o idee, un stat, o persoană sau o companie în ochii celor cu care interacţionează, cărora se adresează.”

De cele mai multe ori acesta se creează pe bază unei identităţi bine conturate şi recunoscute şi se adresează unui segment de piaţă definit, demarcându-se de competiţie prin diverse metode.

Etimologia cuvântului „brand” vine de la vechii locuitori ai Scandinaviei a „brandr” unde avea semnificaţia de „a arde”. Pe această rădăcină a ajuns în lumea Anglo-Saxonă, unde odată cu dezvoltarea comerţului cu animale, reprezentă modalitatea prin care crescătorii de bovine îşi marcau numele (cu fierul înroşit în foc) pe animalele proprii pentru a putea face diferenţierea lor. Astfel bovinele marcate cu un semn aparţinând unui fermier cu o bună reputaţie în creşterea animalelor erau mai căutate decât cele ale unor fermieri cu o reputatie mai mică. (în acelaşi timp reprezenta şi o modalitate de protecţie împotriva hoţilor de animale.) Această utilitate reprezentând „însemnarea” produselor cu o marcă a rămas neschimbată în esenţa ei până azi.

Dar cea mai veche referinţă este datată din 3200 i.e.n în Egiptul faraonilor şi reprezintă o inscripţie cu numele fabricantului şi locul de origine al acestuia, pe o cărămidă. Constructorii din Egipt foloseau astfel de cărămizi din lut ars pentru case, temple, ziduri. Calitatea varia de la un fabricant la altul, în funcţie de reţeta folosită sau calitatea materialului utilizat. De aceea producătorii inscripţionau cărămizile cu un semn distinctiv, pentru a-i asigură pe clienţi de calitatea produselor şi de a evita contrafacerile.

Mai aproape de timpurile noastre, în 1862 Dona Amalia Lucia Victoria Moreau, intră în mică distilerie achiziţionată de soţul ei în Santiago de Cuba şi observă cu surprindere o colonie de lilieci de fructe ce-şi făcuseră adăpost pe rafturile din încăpere. Familiarizată cu tradiţiile locale care considerau liliacul un semn de prosperitate, unitate şi sănătate a familiei şi o reprezentare a norocului, a înţeles imediat oportunitatea de a marca romul produs în mică distilerie cu reprezentarea grafică a liliacului. Romul produs sub semnul liliacului devenea cunoscut ca aducător de puteri miraculoase, noroc şi sănătate datorită semnului uşor de recunoscut de toţi. Numele lui (don Facundo) Bacardi a străbătut timpurile, fiind şi astăzi unul dintre cele mai cunoscute branduri. În 1993 ocupă locul 10 în topul celor mai mari branduri din lume cu o valoare estimată a brandului de 5,4 miliarde de USD.

În fiecare zi apar componente noi, iar clasificarea lor în contextul definiţiei iniţiale devine dificilă. Un exemplu este faptul că în USA, mirosul specific unui anumit miros (alimentar, cosmetic, industrial, etc)

2

poate fi înregistrat şi protejat ca şi marcă. Ca o discriminare pozitivă, următoarele afirmaţii sunt o constatare a ceea ce NU este un brand.

• Brandul nu este un manual de identitate

• Brandul nu este un logo

• Brandul nu este un slogan sau un nume

• Brandul nu este un produs sau un serviciu.

• Brandul nu este un proces de fabricaţie

• Brandul nu este o etichetă sau un ambalaj

• Brandul nu este un accesoriu al business-ului.

• Brandul nu este o modă sau o tendinţa a ei

Dar ce este brandul ? Este înainte de toate o PROMISIUNE. Brandul este ceea ce cred ceilalţi despre el. Oamenii înainte de toate gândesc şi acţionează emoţional. Au încredere în ceea ce cunosc, în ceea ce ştiu, în promisiunea pe care produsul sub marca brandului ce urmează a fi achiziţionat a reuşit să o „zidească” în mintea lor.

În fiecare zi un individ este în contact vizual/sonor cu peste 5000 de informaţii ce constituie un caracter publicitar - reclame, sigle, informaţii comerciale. Nu este un loc al activităţii umane în care publictitatea să nu-şi facă simţită prezenţa. De la aparatul de radio sau TV, până la etichetele sau ambalajele produselor utilizate, nu putem să facem un pas fără să fim asaltaţi de reclame. „Poluarea mediatică” este atât de puternică încât creează o dependenţă emoţională. Oamenii ajung să cumpre „forţaţi” fiind de agresivitatea tot mai crescută a mesajului publicitar. Vom fi mai puţin expuşi, influenţa lor fiind mult diminuată, în cazul în care opţiunile noastre de a cumpăra un produs sau altul sunt bine stabilitate şi se manifestă faţă de brandurile agreate.

BRAND = INCREDERE

Componenta primordială a unui brand de succes este încrederea cu care este creditat de consumatori. Satisfacţia pe care o primeşte în schimbul achiziţiei produsului sau serviciului este principală motivaţie în decizia de cumpărare.

Încredea este dată cel puţin 3 factori : imagine, fiabilitate şi satisfacţie.

Imaginea este un factor esenţial. Cu cât brandul are o expunere publică mai mare, o prezenţa păstrată vie în memoria colectivă cu atât încrederea este mai mare. Valoarea unui brand , măsurată prin volumul de imagine expus, are un efect pozitiv superior celorlalţi doi factori, fiabilitatea şi satisfacţie. Oamenii au încredere în brandurile cunoscute a căror prezenţa face parte din universul lor cognitiv.

Fiabilitatea este un aspect al calităţii şi reprezintă un factor de diferenţiere între produse similare.

Satisfacţia este o consecinţă a fiabilităţii - este un proces al cărui efect pe termen lung poate fi un motiv hotărâtor în decizia de a cumpără un produs. Utilizatorii pot găsi moduri diferite de a percepe, din punct de vedere al satisfacţiei, produsul ce duce pe cale de consecinţă la o concluzie importantă : fiecare produs are un număr de consumatori pentru care gradul de satisfacţie este maximum.

3

Calitatea = Fiabilitate + Satisfacţie.

O întrebare firească este : ce valoare are un brand? Sau pe scurt : cât valorează această încredere?

Într-un clasament realizat de Interbrand pentru anii 1993 şi 2003 comparativ cu 2008 valoarea exprimată în miliarde de USD, arată că în tabelele de mai jos :

4

Sursa: http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx?year=2008&langid=1000

Comparând rezultatele din cele două tabele putem extrage o concluzie extrem de simplă. În primele 15 clasate 11 sunt din USA. Acest lucru spune foarte mult despre spiritul antreprenorial american şi despre atitudinea pe care firmele americane o au faţă de ideea de brand şi branding. Cultură firmelor americane, acordă organizării perfecte cea mai mare atenţie, iar o bună organizare a muncii nu este încă posibilă fără decizii bune, fără un bun management al calităţii. O analiză rapidă a cifrelor ne arată Coca-Cola având o valoare de peste 130 miliarde de USD, din care aproape jumătate o reprezintă valoarea brandului. Dacă compania Coca-Cola (reducând la absurd) ar pierde tot, păstrând doar numele şi reţetă, valoarea ei ar fi peste 70 miliarde USD. Comparativ, PIB-ul României în 2004 a fost puţin peste 73 miliarde USD (conform studiului Băncii Mondiale).

Construcţia unui brand de succes începe odată cu alegerea numelui. În termeni de specialitate „brand naming” sau mai pe scurt „naming”. Filosoful austriac Ludwig Wittgenstein spunea că pentru că un lucru să existe trebuie să aibă un nume. Numele este fundaţia pe care se clădeşte întreagă strategie de branding. Trebuie să fie suficient de puternic pentru a o susţine. Numele este primul contact al consumatorului cu brandul şi este un factor decisiv în transmiterea unei impresii pozitive. Este primul element de identitate al unui brand pe care-l memorăm. Alegerea numelui implică un volum mare de cunoştinţe specifice şi de aceea este bine să fie făcută de către specialişti.

5

Ce este un portofoliul de brand şi care este rolul său?

Portofoliul de brand include toate branduirle manageriate de către companie, inclusiv brandurile principale, cele cu rol de sprijin, subbrandurile, factorii de diferenţiere ai brandului, cobrandurile, sursele de energie ale brandului şi brandurile corporatiste. Un brand corporatist este cel care reprezintă o corporaţie sau o organizaţie, reflectând patrimonialul său, valorile, oamenii şi strategia. Brandurile de portofoliu pot include branduri din afara companiei, a căror legătură cu brandurile interne este manageriată activ. Un exemplu concludent în acest sens ar fi sponsorizări, simboluri, celebrităţi care promovează brandurile, dar şi ţări sau regiuni.

Rolurile portofoliului reflectă o perspectivă internă şi managerială asupra portofoliului de brand. Aceste roluri includ un brand strategic, o sursă de energie pentru brand, un brand tip silver bullet, un brand adiacent şi unul de tip cash cow. Aceste roluri nu se exclud reciproc. Spre exemplu, un brand poate fi simultan un brand strategic şi unul silver bullet.

Rolurile portofoliului sunt dependente de contextul pieţei. Dacă un brand este strategic pe o piaţă precum Statele Unite, poate să nu fie strategic şi în Arabia Saudită..

Un scop al portofoliului ar trebui să fie obţinerea clarităţii la nivelul ofertelor de produse, nu numai pentru clienţi, dar şi pentru angajaţi şi parteneri. Angajaţii şi partenerii ar trebui să fie informaţi cu privire la locul pe care îl ocupă fiecare brand în parte şi să fie stimulaţi în a ajuta brandurile să îsi atingă obiectivele. Clienții nu ar trebui să fie frustraţi sau enervaţi din cauza unei strategii mult prea complexe a portofoliului de brand.

Atingere acestor obiective ale portofoliului devine mult mai importantă pe măsură ce pieţele devin din ce în ce mai complexe. În plus, aproape toate firmele deţin branduri multiple, ce se adresează unor pieţe variate, pe care trebuie să le administreze ca şi cum ar forma o echipă, fiecare brand fiind un ajutor pentru celălalt şi nu o piedică.

Ce implică strategia portofoliului de brand?

Firmele acordă o importanţă sporită strategiei portofoliului de brand, întrucât aceasta oferă structura şi disciplina necesare pentru a avea o strategie de afaceri care să garanteze succesul. O strategie dezordonată şi incoerentă poate dăuna şi uneori chiar condamna o strategie de afaceri. În schimb, una care ocroteşte sinergii organizaţionale şi de piaţă creează active de brand relevante, diferenţiate şi energizate şi sprijină acele active, susţinând şi permiţând realizarea strategiilor de brand.

Strategia portofoliului de brand specifică structura portofoliului de brand şi domeniul, rolurile şi legăturile brandurilor din portofoliu.

Dezvoltarea şi managementul unei strategii a portofoliului de brand implică decizii de brand precum:

• Să se completeze, să se şteargă sau să se ierarhizeze brandurile şi subbrandurile

• Să se extindă un brand către o altă categorie de produse, fie printr-un descriptor sau un subbrand, fie în calitate de brand cu rol de susţinere

• Să se extindă un brand către domeniul subpremium sau cel al pieţei ieftine

6

• Să se utilizeze brandul corporatist în cadrul unei oferte sau să i se extindă domeniile de utilizare, preluând poziţia de brand cu rol de susţinere

• Să se dezvolte o alianţă de brand

• Să se definească sau să se asocieze cu o categorie nouă de produs sau cu o subcategorie

• Să se creeze şi/sau să se pună accent fie pe un diferenţiator de brand, un atribut de brand, un ingredient sau o tehnologie, un serviciu sau un program care creează diferenţa

• Să se dezvolte o sursa de energie a brandului, o sponsorizare de brand, un produs, o promoţie sau un alt element care este asociat brandului-ţintă şi care să acumuleze asocieri, interes si energie.

Strategia portofoliului de brand poate fi elaborată în funcție de şase dimensiuni: portofoliul de brand, rolurile definitorii pentru produs, rolurile portofoliului, aria brandului, structura portofoliului şi grafica acestuia.

Aceasta nu ar trebui sa aibă o viziune internă care urmăreşte să reflecte o diagramă organizaţională. Spre deosebire de structura organizatorică internă, aflată într-o continuă schimbare, caracteristica primordială a structurii de brand orientată către client este stabilitatea.

David A. Aaker a prezentat avantajele portofoliului de mărci al companiei Disney. În primul rând, acesta asigură claritatea rolului fiecărui brand. În al doilea rând, acesta le permite brandurilor să se susţină reciproc şi, împreună, să lase o impresie mai puternică decât ar face-o dacă s-ar aduna în rolurile lor individuale. În cel de-al treilea rând, brandurile principale sunt sprijinite în mai multe modalităţi, de la firme la articole vândute în magazine, de la promoţii şi până la licenţiere.

Dezvoltarea unei strategii a portofoliului de brand implică şase dimensiuni. Prima dintre acestea este portofoliul de brand în sine, care furnizează setul de branduri pe baza căruia se vor atinge obiectivele portofoliului. Alte două, rolurile definitorii ale produsului şi rolurile portofoliului, care specifică setul variat de roluri pe care fiecare brand l-ar putea juca. Domeniul brandului este reprezentat de categoriile sau subcategoriile de produs în cadrul cărora fiecare brand va avea importanţa sa, şi de legătura dintre contextele brandurilor. Structura portofoliului oficializează relaţia dintre branduri, iar grafica portofoliului indică modalitatea prin care trebuie prezentate ca fiind de sine stătătoare.

7

Cursul 2. Rolurile definitorii ale fiecărui brand din portofoliu

Lansarea unei oferte pe piaţă trebuie asociată de către clienţi, unui brand. Fiecare dintre branduri va îndeplini una dintre funcţiile de: brand principal, brand cu rol de susţinere, subbrand, descriptor, brand de produs, brand-umbrela, factor de diferenţiere al brandului sau alianţa de brand. David A. Aaker descrie aceste roluri pentru a stabili cu exactitate poziţia lor în portofoliu şi importanţa pe care o joacă fiecare.

Brandul principal este indicatorul central al ofertei, punctual de referinţă. În mod evident, acesta va ocupa rolul principal, precum 3M în cadrul brandului 3M Accuribbon.

Brandul cu rol de susţinere serveşte la furnizarea credibilităţii ţi consecvenţei unei oferte (de exemplu: General Mills gireaza Cheerios). Rolul său este de a reprezenta o organizaţie, iar consecvenţa şi credibilitatea sunt fundamentate pe strategia, resursele, valorile şi patrimoniul acelei organizaţii.

Subbrandul măreşte sau modifică asocierile unui brand principal în cadrul unui context specific de piaţă al produsului (de exemplu Porsche include şi subbrandul Carrera). Rolul său este de a crea un brand distinct faţă de cel principal, de exemplu prin implementarea unei noi dimensiuni ca atribut sau a unui element distinctiv, devenind astfel adecvat pentru un anumit produs sau segment.

Descriptorii sunt cei care descriu oferta, de obicei în termeni funcţionali. Deşi nu pot fi încadraţi în categoria brandurilor în adevăratul sens al cuvântului, aceştia joacă roluri-cheie în cadrul oricărei strategii de portofoliu.

Brandul de produs reprezintă o ofertă de produse alcătuită dintr-un brand principal şi un subbrand (Toyota Corolla) sau un brand principal plus un descriptor (Apple – Cinnamon Cheerios).

Brandul umbrelă este propriu unei sume de oferte de produs (Microsoft Office Word, Microsoft Office Power Point etc.), reunite printr-un brand comun (Microsoft Office). Brandul umbrelă este adecvat în vederea câştigării relevanţei, vizibilităţii, diferenţierii faţă de brandurile individuale de produs.

Brandul coordonator arată în ce măsură un brand determină decizia de achiziţie şi defineşte experienţa la utilizare. În timp ce brandurile principale ocupă cel mai important rol coordonator, brandurile cu rol de susţinere, subbrandurile, descriptorii sau brandurile secundare pot juca roluri coordonatoare diferite ca importanţă. Toyota ocupă un rol coordinator, spre deosebire de Corolla, însă ambele sunt importante.

Aria brandului

Fiecare brand are o arie a domeniului, care arată în ce manieră se extinde brandul de-a lungul categoriilor de brand, subcategoriilor şi pieţelor.

Deşi toate brandurile de portofoliu trebuie să îşi administreze aria de desfăşurare a operaţiunilor, rolul decisiv este ocupat de brandurile principale. Unele branduri principale (precum Sosul de friptura A-1) sunt foarte bine focusate, uneori datorită faptului că sunt corelate unei categorii de produs. Altele, precum Toshiba, 3M si GE, acoperă o gamă largă de cadre ale produsului şi pieţei.

8

Aria brandului principal poate fi extinsă prin utilizarea subbrandurilor şi a cobrandurilor. Brandul poate încorpora astfel mai multe funcţii, inclusiv pe aceea de brand cu rol de susţinere, de vreme ce unui astfel de brand i se cere să realizeze mai puţin.

În momentul în care aria brandului se extinde la nivelul categoriilor şi pieţelor, strategia portofoliului de brand trebuie să se implice în stabilirea naturii acelor relaţii. De exemplu, Gillette oferă bărbaților Gillette Mach3Turbo şi gelul pentru epilat Gillette Satin Care Crystal Essence de la Gillette for Women. Ambele produse înregistrează vânzari-record în Europa şi peste tot în lume, inclusiv America.

Structura portofoliului de brand

Pentru o mai bună înţelegere şi aplicare a structurii portofoliului de brand, David Aaker propune utilizarea abordărilor, printre care alianţele de brand, arborii ierarhici ai brandului şi modelele de reţea de brand.

Grupările de brand nu sunt altceva decât grupări raţionale de branduri, cu o trăsătură importantă în comun. De exemplu, Polo Ralph Lauren prezintă o structură a portofoliului de brand care este realizată prin alierea brandurilor în funcţie de patru caracteristici.:

• Segmentul. Polo este un brand de îmbrăcăminte destinat bărbaţilor, pe când Ralph Lauren este un brand de vestimentaţie pentru femei.

• Designul. Polo Sport pentru bărbați şi Ralph Laurem Polo Sport pentru femei sunt actuale şi ţintesc mai mult către tineri decât o fac brandurile Polo şi Ralph Lauren.

• Calitatea. Chaps de la Ralph Lauren este versiunea cu un preţ moderat a brandului Polo. În ceea ce priveşte femeile, Ralph şi Lauren sunt mult mai ieftine decât brandul Ralph Lauren, în timp ca Ralph Lauren Collection este mai exclusivist.

• Ralph Lauren Home Collection, Ralph Lauren White Linen şi Ralph Lauren Paint Collection reprezintă toate categoriile de produse.

Grupările segment, produs şi calitate joacă deseori rolul de creare al alianţelor logice, de vreme ce ele reprezintă dimensiuni ce caracterizează structura multor pieţe de produse. Alte variabile de categorie utile sunt avantajele, aplicabilităţile, tehnologiile şi canalele de distribuţie. De exemplu, L’Oréal foloseşte brandurile Lancôme şi Biotherm în cadrul magazinelor universale şi al celor de specialitate, în timp ce brandurile L’Oréal şi Maybelline sunt destinate farmaciilor şi magazinelor cu preţuri mici. O altă gamă (inclusive Redken) se adresează saloanelor de înfrumuseţare.

Arborii ierarhici ai brandului:

Logica structurii brandului poate fi explicată prin intermediul arborelui ierarhic. Extinderea pe orizontală reflectă domeniul brandului în funcţie de subbranduri şi branduri susţinute, care se găsesc sub umbrela brandului. Extinderea pe verticală surprinde numărul de branduri şi subbranduri care sunt necesare pentru intrarea pe o piaţă individuală de produse, reflectând o dimensiune cheie a portofoliului de brand. Arborele ierarhic pentru Colgate Îngrijire Orală demonstrează că numele Colgate acoperă o varietate de produse:

9

Colgate

Centrul De Igiena Orală

Colgate

Pasta de dinţi Colgate

Aţa dentară Colgate

Periuţele de dinţi Colgate Colgate Kids Colgate Oral

First AidColgate

Whitening

Colgate Motion

Colgate ActiBrush

Colgate ActiBrush

Bzzz

Colgate Active Angle

Colgate Navigator

Colgate Total

Colgate Total Professional

Care funcţionează pe bază de

baterii

Care funcţionează fără baterii

Colgate Wave

Colgate Plus

Colgate Sensitive

Colgate Classic

Fig. 1.2

10

Modelul reţelei indică grafic acele branduri din cadrul portofoliului care au impact asupra fiecărui brand principal şi influenţează cumpărătorul în decizia aferentă de achiziţie. În figura 1.2. este expus un exemplu. În cadrul acesteia sunt ilustrate câteva branduri principale ce au impact asupra Nike. Grosimea liniei care uneşte anumite branduri indică influenţa pe care o are un brand asupra celuilalt; astfel Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James şi Tiger Woods sunt indicaţi drept coordonatori importanţi ai brandului Nike. Un avantaj al acestei abordări este că include branduri de portofoliu care nu sunt şi branduri de produse. Un alt avantaj este acela că exprimă atât relaţii indirecte, cât şi relaţii directe.

Lokelani McMichael Triathlete

Fad & Fit cu NIKEgoddess Sweepstakes

Clubul de atletism Niketown

Nike Air

LeBron James

Nike Shox

Vince Carter

Michael Jordan

Baschet Nike

Nike Zoom Ultralight

Nike Goddess

Niketown

Nike Golf

Nike DriFIT

Precizia turnelului

Tiger Woods

Genţi Mingii

NIKE

Grafica portofoliului

Grafica portofoliului reprezintă tiparul reprezentărilor vizuale ale brandurilor şi ale contextelor acestora. Cel mai vizibil şi important element de grafică al brandului este logotipul, cel ce reprezintă brandul în toate poziţiile şi contextele. Pe lângă logotipuri, grafica portofoliului este definită şi prin prisma unor reprezentări vizuale precum ambalajul, simbolurile, design-ul produsului, layoutul print-

11

ad-urilor, sloganurile publicitare sau chiar aspectul şi sentimentul legat de prezentarea brandului. Aceste elemente pot furniza informaţii despre relaţiile dintre brandurile incluse în portofoliu.

Un rol al graficii de portofoliu este semnalarea rolurilor corespunzătoare fiecărui set de branduri. Poziţionarea a doua branduri pe un logotip, precum şi dimensiunea corespunzătoare fontului va reflecta importanţa acestora şi în ce măsură au roluri coordonatoare.

Un alt rol al graficii de portofoliu este de a semnala separarea dintre două branduri sau contexte. Este şi cazul HP, care a elaborat pentru produsele de uz la domiciliu o gamă de articole în culori diferite: mov şi galben, un ambalaj special, pe care sunt înfăţişaţi oameni, spre deosebire de ambalajul alb, cu logotipul corporaţiei, utilizat în cazul clienţilor de afaceri şi un slogan diferit – Exploring the possibilities (“Explorând posibilităţile”).

Cu toate acestea, un alt rol al graficii portofoliului este acela de a denota vizual structura portofoliului de brand. Utilizarea culorii şi a unui logotip sau a unei facţiuni de logotip în comun poate indica o grupare de branduri. Utilizarea culorii şi a layoutului specific ambalajului Maggi sugerează influenţă puternică a brandului principal asupra numeroaselor sale subbranduri.

12

Cursul 3. Relevanța brandului în portofoliu

Condiţii pentru a crea relevanţă

Portofoliul de brand trebuie să fie capabil să se adapteze la brandurile existente. Se pot dezvolta subbranduri şi branduri susţinute şi chiar se pot crea branduri noi atunci când este nevoie care să sprijine ofertele necesare în menţinerea relevanţei. Un portofoliu de brand static este predispus la apariţia riscului pierderii relevanţei.

Lipsa unor branduri puternice ca obiectiv al unei arhitecturi a portofoliului de brand poate constitui un element autodistrugător. Importantă este crearea unor oferte de brand puternice, care să fie în concordanţă cu dorinţele clienţilor, să dispună de elemente de diferenţiere şi să transmită energie.

O strategie a portofoliului de brand bine pusă la punct poate garanta că fiecărui brand îi este atribuită o poziţie de pe care poate obţine succesul şi poate concentra fondurile pentru a conferi forţa brandurilor care promit.

Diferenţiatorii de brand pot fi dezvoltaţi şi administraţi în mod dinamic de-a lungul timpului, în timp ce energizanţii de brand pot fi utilizaţi pentru a conferi energie şi pentru a schimba sau crea asocierile. Relevanţa, în cazul unui brand destinat clienţilor, se produce în momentul în care sunt îndeplinite două condiţii:

- Există o nevoie sau o dorinţă clară a unui client faţă de o categorie sau subcategorie de produse definită prin intermediul unei combinaţii de atribute, domenii de utilizare, un grup de utilizatori sau alte caracteristici distincte.

- Brandul se regăseşte în grupul acelora care sunt percepute de către client ca fiind relevante în cadrul categoriei sau subcategoriei de produse.

De foarte multe ori, singurul obstacol pe care trebuie sa îl depăşească un brand se consideră a fi acela de a depăşi brandurile din cadrul categoriei sau subcategoriei sale. Există două alte provocări la nivelul relevanţei. Prima este să te asiguri că acea categorie sau subcategorie de produse care este asociată brandului va deveni sau va continua să rămână relevantă. Problema constă nu în faptul că un client va cumpăra brandul greşit, ci că este aleasă în mod eronat categoria sau subcategoria (şi setul de brand) de produse. Aceasta înseamnă că există o nevoie, mai ales la nivelul actualilor sau potenţialilor lideri ai pieţei, de a determina percepţiile şi crearea pentru o anumită categorie/subcategorie, la fel ca şi pentru brand.

A doua provocare constă în a te asigura că brandul este văzut de către client ca fiind o opţiune viabilă în cadrul categoriei sau subcategoriei sale de produse. Aceasta înseamnă că brandul trebuie să se poziţioneze pe un post de evaluare într-o categorie sau subcategorie de produse. Dacă brandul nu este extins pentru a fi pe placul acelora care evaluează o categorie sau subcategorie de produse, nu va avea nici o şansă să fie ales. Pentru a fi luat în seamă, brandul trebuie să aibă atât suficientă vizibilitate, cât şi o credibilitate din punct de vedere al performanţei produselor. Brandul trebuie să se înscrie pe listă atunci când este indicată categoria sau subcategoria de produse. Un exemplu pertinent ar fi domeniul automobilelor subcompact, în cadrul căruia Toyota Corolla şi Chevrolet Prism, fuseseră, vreme de mulţi ani, produse după acelaşi design şi de către aceeaşi fabrică. Automobilul Prism, până la momentul în care s-a pus punct fabricării sale, avea un preţ mult

13

mai scăzut şi, cu toate acestea, avea mai puţin de un sfert din vânzările Corolla, deoarece o lacună la nivelul calităţii percepute a condus la crearea unei probleme de relevanţă.

Ar trebui realizată o diferenţă între clasele de produse asociate brandului şi brandurile asociate cu o clasă de produse. Cunoaşterea claselor de produse asociate brandului nu este o informaţie de ordin strategic, deşi oferă indicii despre imaginea din acel moment a brandului şi barierele care ar putea exista dacă se încearcă o schimbare. O asociere strategică şi mai importantă – şi cea care de fapt determină relevanţa – este cunoaşterea brandurilor care sunt asociate cu categoria sau subcategoria de produse. Acelea sunt brandurile care trec testul relevanţei. Dacă Sony este menţionat ca opţiune de către un client care este interesat de camerele de filmat, atunci acest brand are relevanţă în domeniul camerelor de filmat, nemaicontând ce alte produse crede consumatorul că realizează Sony.

Strategii pentru a crea şi menţine relevanţa

Companiile diferă în cadrul unui spectru (figura 1.3 ) în ceea ce priveşte capacitatea de a-şi menţine relevanţa. În extrema stângă se găsesc firmele tip ignoranţi ai tendinţelor, adică cele care ignoră sau nu cunosc tendinţele pieţei. La mijloc se găsesc firmele denumite respondenţi la tendinţe care urmăresc cu grijă tendinţele şi evoluţia categoriilor de produse, iar la extrema dreaptă se regăsesc firmele care poartă numele de generatori de tendinţe.

Reacţia firmei în faţa tendinţelor

Ignorante faţă de tendinţele pieţei

Depistează şi reacţionează în faţa tendinţelor şi apariţiei categoriilor

Creează/influenţează tendinţele pieţei şi subcategoriile

Reacţia firmei cu piaţa Ignoranţi ai tendinţelor

Respondenţi la tendinţe Conducători de tendinţe

Ignoranţi şi respondenţi ai tendinţelor

O variantă de ignorant al tendinţei este mentalitatea de tip „vezi-ţi de treabă”, care nu este motivată să se informeze în legătură cu tendinţele pieţei. Compania este fidelă şi axată numai pe propriul său model şi propriile sale instincte, considerând oarecum că urmarea unor tendinţe temporare nu reprezintă nimic mai mult decât o inutilă risipă de fonduri. Un exemplu clasic e reprezentat de concepţia „orice culoare cu condiţia să fie neagră”, pe care o avea Ford în anii 20. Un alt tip de ignorant al tendinţei, le observă, dar le consideră mofturi. Ultimul tip de ignorant al tendinţei este constituit din acea companie care îşi doreşte să identifice fluctuaţiile pieţei şi să reacţioneze în faţa acestora, dar pur şi simplu nu se pricepe la acest lucru.

Respondenţii la tendinţe trebuie să îndeplinească două sarcini. Prima este să recunoască şi să evalueze tendinţele pieţei, ceea ce nu este un lucru simplu. De remarcat este şi faptul că evaluarea tendinţelor poate fi un procedeu mult mai dificil decât identificarea acestora. A doua sarcină este

Fig. 1.3

14

modificarea, repoziţionarea şi rebranduirea ofertei astfel încât aceasta să devină mai relevantă la nivelul fluctuaţiilor pieţei. De asemenea, nici această misiune nu este uşoară, întrucât orice repoziţionare sau rebranding trebuie să respecte tradiţia brandului. Brandul modificat trebuie să dezvolte un factor prin care să se diferenţieze de competitorii săi, generând o abordare proprie şi unică asupra categoriei sau subcategoriei de produse. Pentru a explora în detaliu problemele şi opţiunile care se pot ivi, David Aacker utilizează ca exemplu subcategoria mâncarii de fast-food sănătoasă.

Industria mâncării fast-food, aşa cum este prezentată în figura 1.4 asistă la dezvoltarea unei subcategorii de mâncare sănătoasă. Piaţa deservită de către McDonald’s, Wendy’s, Burger Kings, Pizza Hut, Taco Bell, KFC şi alţii (reprezentaţi de ovalul mare) ar putea fi intitulată categoria tradiţională de mâncare fast-food. Ovalul mai mic, care se intersectează cu cel mare, poate fi intitulat subcategoria mâncării sănătoase tip fast-food. Acesta este alcătuit din branduri precum Subway, Souper Salad şi Sweet Tomato, având clienţi care apreciază atributele mâncării fast-food, dar care preferă, de asemenea, mâncarea sănătoasă. Această subcategorie este influenţată de o tendinţă către un stil de viaţă şi de alimentaţie mai sănătos, lucru manifestat în societate prin imagini şocante cu copii obezi, creşterea numărului de restaurante cu mâncare organică, etc.

De observat este faptul că noul segment al mâncării fast-food sănătoase preia din clienţii pieţei vechi a fast-food-urilor. În această situaţie, ameninţarea nu poate fi ignorată. Provocarea legată de relevanţă, în cazul McDonalds şi al celorlalte restaurante de acest fel, se realizează prin a reacţiona pe baza unei evaluări a gradului de pericol impus de noua subcategorie, a pieţei existente zona B din cadrul figurii), a oportunităţii pe care aceasta o prezintă zona C.

Pentru rezolvarea problemei subcategoriilor, Aacker propune patru opţiuni de reacţie ce implică printre altele şi o bună gestionare a portofoliului de brand.

Una dintre aceste opţiuni se referă la modificarea imaginii brandului de la momentul respectiv, prin crearea unui meniu care să placă celor interesaţi de mâncarea fast-food sănătoasă. O astfel de strategie se poate însă transforma într-un punct slab atunci când se încearcă o adaptare sau o schimbare a imaginii. Este destul de dificil să devii agreat de segmentul B de clienţi, care deja a experimentat şi a apreciat ofertele competitorilor şi care nu este dispus să caute mâncare sănătoasă într-un restaurant McDonalds.

1.4

Fast Food tradiţional

A B

C Fast food sanatos

15

O a doua posibilitate de reacţie este reprezentată de crearea unor alternative sănătoase la mâncare, prin intermediul unor subbranduri, ce trebuie să fie proeminente şi plăcute, astfel încât să devină o opţiune chiar şi pentru grupul de clienţi din segmentul C. Implementarea acestei opţiuni poate constitui o bătălie, deoarece nu este uşor să creezi produse noi cu succes instantaneu.

O a treia posibilitate de reacţie este de a realiza produse mai sănătoase pentru clienţii fideli, prin crearea unor cobranduri prin intermediul brandurilor care deja au o anumită credibilitate în acest domeniu. Implicarea unui cobrand reduce din sarcina creării unui brand care poate să nu aibă şanse de viitor, dar este întotdeauna costisitoare şi necesită foarte mult timp. Cobrandingul reprezintă un instrument puternic care oferă o reacţie rapidă şi eficientă la problema relevanţei.

A patra posibilitate de reacţie este aceea de a crea sau de a cumpăra un nou format, prin crearea unei platforme pentru un brand nou. Wendys deţine Baja Fresh, un lanţ de restaurante mexican, în timp ce McDonalds a investit în Boston Market, de asemenea lanţ de restaurante. Această opţiune conştientizează faptul că succesul la nivelul unei noi subcategorii necesită existenţa unui brand aflat pe piaţă, semnalează o propunere de valoare şi nu impune compromisuri de brand. Totuşi, este dificil să găseşti un concept şi un brand care să fie plăcut de către clienţi, să fie diferenţiat de produsele concurenţei pe o piaţă deja aglomerată şi să poată fi extins, pentru ca afacerea să capete importanţă.

Realitatea, bineînţeles, este mult mai complexă decât cea ilustrată în figura de mai sus, deoarece se depun eforturi imense de identificare a tendinţei şi de evaluare a schimbărilor la nivelul multiplelor componente din cadrul subcategoriei produselor alimentare sănătoase de tip fast-food. O companie de fast-food cunoscută, precum McDonalds, trebuie să demonteze întreaga subcategorie pentru a-i identifica ameninţările, oportunităţile de a-şi crea zona ce generează mase de cumpărători.

Alianţele strategiei de brand

Atunci când se urmăreşte crearea relevanţei într-un timp scurt, în cadrul unui proces care nu are expectative mari de existenţă, pot fi implicate şi alianţele de brand în construirea strategică a brandului. O alianţă de brand eficientă ar trebui să prezinte clientului o ofertă atrăgătoare şi care s-ar putea transforma într-un avantaj şi ar ajuta la construirea mai eficienta sau mai productivă a brandului. În acelaşi timp, brandurile externe pot fi considerate parte integrantă a portofoliului de brand. O perspectivă de portofoliu înseamnă că brandurile externe şi relaţiile dintre ele vor fi administrate în mod activ. Astfel, în schimb, acest lucru semnifică faptul că informaţia ar trebui obţinută în funcţie de imaginea, personalitatea, atributele produselor şi asocierile organizaţionale ale brandului extern. Dacă alianţa este cu adevărat strategică şi pe termen lung, atunci ar trebui cunoscută şi traiectoria viitoare a brandului. Strategia alianţei de brand poate fi ulterior ajustată pentru a reflecta forţele şi şansele de reuşită ale brandului partener.

O perspectivă de portofoliu a brandurilor externe presupune ulterior faptul că se pot aloca un buget la nivelul dezvoltării brandului şi al perfecţionării campaniilor în cadrul întregului portofoliu, atât la nivelul brandurilor interne, cât şi al celor externe. Setul extern de brand nu ar trebui să fie tratat apoi într-o manieră spontană.

Crearea, implementarea şi sprijinirea alianţelor de brand nu este simplă. În momentul în care alianţele de brand sunt implicate, problemele de strategie de brand, dificile şi atunci când sunt tratate izolat, se suprapun cu provocări de ordin organizaţional. Cu toate acestea, atunci când mediul de afaceri impune reacţii rapide, eficiente şi convingătoare în faţa ameninţărilor şi oportunităţilor care se dezvoltă rapid, capacitatea de utilizare cu succes a alianţelor de brand ca opţiune devine un lucru de o importanţă vitală.

16

Prin urmare, dezvoltarea strategiei portofoliului de brand este un proces complex, ce trebuie adaptat fiecărei situaţii în parte. Nu există o reţetă care să garanteze realizarea unei strategii perfecte. Însă, totodată există anumite lucruri importante ce trebuiesc luate în vedere în momentul în care se doreşte o gestionare cât mai bună a portofoliului de mărci:

În construirea brandului se necesită alocarea de resurse, ce ar trebui să se facă în conformitate cu rolurile pe care brandurile le joacă în cadrul portofoliului şi nu în funcţie de vânzările şi profiturile pe care le generează într-un anumit moment.

17