Managementul de proiect - note de curs -

ing.Radu t.Lupan doctor n tiine economice management

1

1. Definiii, clasificri, funcii Definiii i clasificri Primul lucru pe care trebuie s-l facem este definirea Managementului proiectelor , ca un complex de metode manageriale, ce i au obria n perceptele managementului general, dar care s-au dezvoltat specific datorit acestui obiectiv particular, materializarea unui proiect. Deci ceea ce deosebete managementul de preoiect de alte activiti manageriale este aceea c acesta trebuie s rezolve toate problemele legate de realizarea unui anumit proiect i o dat materializat proiectul, toat aceast activitate se ncheie cu predarea obiectivului realizat destinatarului, adic beneficiarului, (celui ce l-a comandat). Obiectivul ,,managementului proiectelor este acela de a preda n condiii satisfctoare proiectul concretizat, la termenul fixat, ncadrndu-se n costurile (bugetul) iniial stabilite mpreun cu beneficiarul proiectului. Cu alte cuvinte revenim la scopul tuturor activitilor economice, satisfacerea clientului. Urmtorul pas este acela de a defini ce este acela un ,,proiect din punctul de vedere al ,,managementului proiectelor. Printr-un proiect, obiect al ,,managementului de proiect nelegem orice activitate ce are ca i scop realizarea unui produs a crui principal caracteristic este noutatea sa, caracterul su original ce antreneaz o concepie nou, metode perfecionate, materiale sau tehnologie nou sau o asociere inedit a acestora. Proiectele pot s fie clasificate n urmtoarele clase: Proiecte de construcii, petrochimice, miniere, extractive. Aceste proiecte sunt caracterizate n special de amploarea lor i de costul ridicat al realzrii lor. Ele se execut de obicei n spaii relativ extinse, n condiii de temperatur i umiditate uneori dificile, antrennd coordonarea unui numr mare de lucrtori i utilaje specifice. Proiecte industriale Aceste proiecte au n vedere realizarea de prototipuri de echipamente, utilaje, vase de transport, avioane, vehicole terestre. Ele pot fi apoi multiplicate n interesul unui client sau a propriei companii. Ele pot fi realizate pe pri componente n localiti diferite i apoi asamblate n uniti de asamblare. Proiecte de management constau n adaptarea unor noi sisteme de management, rezultate n urma unui studiu de consultan managerial. Ele au ca scop revitalizarea ntreprinderilor pentru mrirea veniturilor, reducerea costurilor sau ctigarea de pia. Ele trebuie s respecte perceptele ,,managementului schimbrii .

2

Proiecte de cercetare Sunt proiecte greu de definit, pentru c nu se poate anticipa rezultatul lor. Ele urmresc realizarea de noi materiale, de tehnologii revoluionare sau pur i simplu de cunotine noi (cercetare de baz). Ele comport riscuri mari, n sensul incertitudinilor pe care le antreneaz i a probabilitii obinerii de rezultate ce s poat s fie utilizate. Singurul mod ca ele s fie controlate, este urmrirea ncadrrii ntr-un buget prestabilit. nainte de a merge mai departe s definim principiile ,,managementului general, pentru ca apoi s putem remarca metodele specifice ,,managementului de proiect.

3

2. Managementul i funciile sale Ce nelegem prin ,,management? Mary Follett spune simplu ,,Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele unei organizaii, prin munca altora. Pentru ca acest scop s fie atins exist patru funcii ale managementului care trebuie s fie antrenate n etape distincte sau suprapunndu-se n timp. Aceste funcii sunt: - Planificarea funcie care definete obiectivele pe care organizaia dorete s le realizeze, explicitnd i modalitile pe care le consider a fi optime n atingerea acestor obiective. - Organizarea funcia prin care sunt alocate diferitelor activiti planificate att resursele umane disponibile, ct i cele materiale i financiare necesare. - Leading-ul sau ,,antrenarea i motivareaangajailor este funcia ce urmrete obinerea unor comportamente ale personalului care s fac posibil atingerea obiectelor planificat a se realiza. - Controlul este funcia prin care este verificat realizarea obiectivelor finale sau pariale i care permite reglarea activitilor, prin eventuale realocri de resurse, astfel nct performanele scontate s fie atinse. S detailm aceste patru funcii: 2.1. Planificarea Dup cum am vzut planificarea const n stabilirea unor obiective fezabile pentru o organizaie i a strategiei generale care s fixeze prioriti i resurse necesare realizrii acestor obiective. n general, mai ales pentru companiile de dimensiuni mari aceast activitate este formalizat. Obiectivele reprezint rezultatul final al activitii pe care organizaia dorete s-l realizeze ntr-o anumit perioad de timp. Pentru ca un obiectiv s fie fezabil el trebuie s ntruneasc urmtoarele caracteristici: 1. s fie clar definit, n cifre i uniti de msur (sau procente), precizndu-se intervalul de timp n care trebuie s fie realizat (eventual se pot face etapizri). 2. obiectivul trebuie s fie fezabil , el trebuie s constituie o provocare pentru organizaie, ns trebuie s fie realist. Obiectivele iluzorii duc la demotivare. 3. s fie negociat de ctre responsabilul de obiectiv cu responsabilii de obiective pariale. Atunci cnd exist dezacorduri, fr a se gsi consensul, acest lucru duce la demotivarea angajailor. 4.- Obiectivele pariale trebuie s fie coerente ntre ele, astfel nct realizarea unora s nu mpieteze ritmul de realizare al altora, iar realizarea tuturor s aib drept consecin realizarea obiectivului organizaiei. 5. Obiectivele trebuie s fie controlabile n orice moment. Este necesar s se poat stabili eventualele diferene fa de performanele prevzute de traiectoria realizrii obiectivului, s poat s fie corectate (prin alocarea de noi resurse) sau dac nu este posibil, s fie definit un nou obiectiv. Care este rolul i importana planificrii n actul managerial. De ce este nevoie de planificare ?4

- n primul rnd o planificare riguroas, cu stabilirea de subobiective i etapizarea n timp a unui obiectiv permite o coordonare optim i coerent a eforturilor ntregului personal, al tututror subunitilor care colaboreaz la realizarea obiectivelor organizaiei. - Prin coordonarea activitilor ce o poate impune planificarea se elimin suprapunerile, se pot reduce stocurile de materiale i subansamble, cu alte cuvinte se pot reduce pierderile i elimina risipa. - Planificarea reduce incertitudinile i riscurile prin anticiparea zonelor, etapelor critice sau a factorilor critici i posibilitatea de a lua din timp msuri preventive. - Planificarea constituie un factor important n formarea unei culturi ,,monochronic time, de secvenializare a proceselor, lucru inerent unei activiti industriale. - Deasemenea planificarea ofer posibilitate controlului pe toat durata realizrii unui obiectiv, ceea ce face posibil intervenia decidenilor, atunci cnd traiectoria realizrilor nu d certitudinea realizrii performanelor anticipate, prin alocarea de noi resurse. Prin acesta se asigur flexibilitatea abordrilor, datorit faptului c planificarea devine o activitate continu, care ncearc s contracareze aciunea factorilor perturbatori, asupra produciei. Care este coninutul acestei funcii i cum se clasific diferitele categorii de planuri, funcie de zonele de organizaie n care ele au impact. Prima ,,fapt de planificare o constituie stabilirea ,,misiunii organizaiei. Aceasta reprezint raiunea pentru care a fost construit organizaia i de aici, din filozofia existenei firmei dat de ,,misiune eman desfurarea planificarii activitilor influennd celelalte procese urmrite de restul funciilor manageriale. Elementele pe care trebuie s le includ ,,misiunea unei organizaii sunt: - Cine sunt consumatorii ctre care se adreseaz produsele firmei i ce deziderat al acestor consumatori dorete firma s le satisfac? - Unde consider firma c trebuie s-i desfoare aciunile, pe ce pia localizarea firmei - Tehnologia folosit de firm, subliniindu-se atuurile acestor tehnologii i impactul lor social i asupra mediului. - ansele de supravieuire a firmei, derivate din importana produselor sale pentru viaa economic i viaa social a zonelor n care acioneaz - Credineele eseniale, valorile care-i anim pe membrii organizaiei n exercitarea actului productiv. - ncrederea n succesul firmei, relevnd punctele tari ale organizaiei, ce structureaz avantaje concureniale. - Imaginea public pe care dorete s i-o construiasc firma i responsabilitile sociale pe care ea dorete s i le asume. - Interesul pentru salariai i cum nelege firma s le satisfac nevoile. Pe scurt ,,misiunea organizaiei trebuie s exprime vocaia acestuia n mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. Planurile dup care se conduce firma pot fi clasificate dup dou criterii:5

- criteriul timp n planuri pe termen lung (strategice, operaionale) - planuri pe termen scurt (bugetul) - criteriul funcional planuri specifice - planuri directoare Planurile strategice sunt stabilite pentru o perioad mare de timp 5-10 ani i formuleaz obiectivele pe care trebuie s le urmreasc organizaia Planurile operaionale se urmresc pentru o perioad ntre 1 i 4 ani, iar bugetul se refer la urmrirea veniturilor i costurilor pe obiective pentru un an de vreme. Aceste planuri i preiau obiectivele din planul strategic. Planurile specifice folosesc obiective precise, clare care trebuie ndeplinite n anumite termene. Atunci cnd situaia n mediul exogen este schimbtoare i reaciile de adaptare ale organizaiei presupun eforturi ce nu se pot aprecia exact , se pot folosi planurile direcionale, care conin doar linii directoare, ce indic deziderate ale organizaiei mai puin exacte, dar care asigur flexibilitatea organizaiei i permit o anumit focalizare n alocarea resurselor. Obiectivele cuprinse de planuri sunt multiple, funcie de vocaia organizaiei i timpul la care se refer. Cele mai importante sunt obiectivele startegice. Conform lui Petter Druker domeniile n care o organizaie trebuie s i stabileasc obiective sunt: - poziia pe pia, obietivele cuprinse sunt procentul din pia pe care organizaia vrea s-l ocupe, msurile de fidelizare a clienilor, msurile de diversificare i difereniere a produselor pentru atragerea de noi clieni. - inovarea care sunt proiectele de cercetri ( cu alocarea de resurse) ce vor permite realizarea de noi produse sau vor asigura diferenierea celor existente prin schimbarea sau modernizarea tehnologiilor sau tehnologii care s permit micorarea costurilor ? - resurse umane precizarea sistemului de salarizare pentru susinerea performanelor, sistemele de motivare a personalului. - resursele financiare stabilirea surselor din care vor fi suportate costurile venituri din vnzri, credite, etc. - resurse materiale conin obiective n domeniul materiilor prime sau semifabricate (cantiti, costuri, etc.) - productivitatea este necesar precizarea cantitilor de resurse folosite pentru un produs pe care organizaia dorete s l produc - responsabilitatea social stabilete aciunile pe care dorete s le ia organizaia pentru a se integra armonios n comunitate i comportamentele pe care nelege s le practice n relaia cu aceasta (inclusiv din punct de vedere tehnologic) - criteriile profitului stabilete nivelul de profitabilitate a firmei sau ali indicatori financiari pe care dorete s-i realizeze.

6

2.2 Organizarea ncepem cu definirea acestei funcii a managementului. Prof.Gh.Gh.Ionescu afirm c ,,organizarea este procesul prin care oamenii devin capabili sau dobndesc capacitatea de a lucra i participa mpreun n mod efectiv la realizarea obiectivelor ei Bineneles c n realizarea acestui deziderat principalul factor este managerul, calitile lui fiind determinante n obinerea succesului. Dou sunt aspectele ce trebuie s le rezolve aceast ,,funcie n desfurarea procesului managerial: - primul este fragmentarea organizaiei n subuniti, astfel ca prin cooperarea lor s se reduc timpul de realizare a produsului i s fie acoperite toate necesitile proceselor tehnologice - al doilea aspect se refer la administrarea puterii n organizaie, n sensul stabilirii relaiilor de autoritate, prin delegarea autoritii alturi de responsabilizarea decidenilor delegai. Relativ la primul aspect trebuie s semnalm un paradox chiar dac s-ar prea c numrul modalitilor de organizare sunt incalculabile, practic s-a dovedit c ansamblul lor poate fi segmentat n cinci mari familii, conform teoriei lui H.Mintzberg. El pleac de la constatarea c n orice organizaie se pot distinge cinci componente i anume: - centrul strategic format din manager i staff-ul ce l ajut n fixarea strategiei i a politicilor manageriale - centrul operaional format din cei care realizeaz faza productiv, divizai n subuniti. - tehnostructura format din analitii care stabilesc normele de timp, normele de calitate i eventual normele de comportament i relaii ntre angajai - elementul median format din cadrele medii care fac legtura ntre centrul operaional i centrul strategic Aceast component organizatoric (format din efi de subuniti, efi de secii, maitri) au pe lng rolul de a organiza membrii centrului operaional i pe acela de a soluiona conflictele ntre angajai sau subuniti. - personalul funcional format din angajaii care asigur servicii indirecte, pentru buna desfurare a activitii de baz, cum ar fi ntreinerea utilajelor, echipamentelor, a instalaiilor de alimentare cu ap, energie electric, servicii de consultan, de relaii publice, pot etc. n funcie de existena parial sau a tuturor componentelor se formeaz cinci familii de configuraii, n care se pot ncadra toate categoriile de organizri a firmelor. Acestea sunt: - structura simpl - birocraia industrial - birocraia profesional - compartimentarea divizional - adhocraie7

S enumerm pe scurt principalele caracteristici a acestor configuraii: Structura simpl Este caracterizat prin ceea ce i lipsete. Nu are tehno-structur, element median i personal funcional. Avem de a face cu ntreprinderi mici (pn n 100 de angajai) cu capitaluri sociale mici, dar care se acomodeaz uor solicitrilor pieii. Nu se folosete planificarea, lucrnd pe comenzi mici. Organizarea i controlul fac parte din atribuiile managerului. Pe lng acesta mai activeaz dou trei persoane n urmrirea comenzilor, furnizarea produselor etc. Birocraia industrial ntreprinderile cu acesat configuraie au toate cele cinci componente. Aici planificarea se face funcie de normele de timp i cele tehnologice, de ctre tehnostructur. Ele au o talie foarte mare. Toate procedurile dup care se lucreaz sunt formalizate, astfel nct schimbrile sunt anevoios de ndeplinit i n general se antreneaz foarte rar schimbri. Sunt convenabile pentru producii de mas, realizndu-se costurile cele mai mici. Sunt foarte stabile (atunci cnd piaa este mare) i stabilizeaz mediul n care activeaz. Munca angajailor ns este monoton i angoasant. Birocraia profesional Aici nu se normeaz timpul i resursele materiale ci competenele experilor, ce ndeplinesc anumite aciuni i sunt angajai pentru profesionalismul lor. Nu avem tehnostructur, planificarea realizndu-se de ctre experi pentru colectivul pe care l conduc. ntre administraie i experi relaiile sunt foarte democratice, n schimb n interiorul colectivelor conduse de experi ele sunt autoritare. Nu avem element median, ns personalul funcional este foarte numeros, pentru a prelua operaiile simple i a lsa expertului timp pentru ndeplinirea acelora ce presupun profesionalismul acestora. Aceast configuraie permite s se execute optim activitile pentru care sunt folositi experi competeni. Ea nu este ns propice schimbrilor, deoarece fiecare schimare solicit o nou competen. Compartimentarea divizionar Avem de a face n cazul acestei configuraii cu o adaptare a birocraiei industriale la necesitatea de a activa pe mai multe piee, fie c este vorba de piee rspndite geografic, fie c este vorba de mai multe produse (n general nrudite ca funcionalitate) pentru care se organizeaz cte o divizie. Configuraia este alctuit dintr-o direcie general, ce are rolul de a imagina i urmri strategia i politicile companiei. n cadrul ei exist un compartiment de tehnostructur, care planific i urmrete indicatorii de performan a diviziilor i personal funcional ce preia problemele administrative ale companiei, dar i pe cele8

comune ntregii companii (consultan juridic sau managerial, publicitate sau chiar i aprovizionare) - diviziile de produs sau de zon geografic. Acestea sunt organizate exact dup perceptele birocraiei industriale. Inconvenientele birocraiei industriale sunt aceleai i pentru compartimentarea divizionar, formalism i schimbri greu de realizat, munc rutinier i angoasant, un comportament deseori voluntarist din punct de vedere social al conducerilor companiei (datorit capitalurilor mari manipulate) fa de angajai sau fa de comuniti. Adhocraia Aceast form de organizare s-a nscut din necesitatea a se putea realiza facil schimbri (mai mult sau mai puin radicale). n cazul acestei configuraii activitatea se concretizeaz n jurul unor proiecte, pentrua se desfura o activitate creativ, fie pentru a realiza produse unice sau noi prin caracteristici, fie pentru modernizarea tehnologiilor. n jurul proiectelor se reunesc experi de diferite specialiti, din colaborarea lor rezultnd profilul inovativ al produselor. Ca urmare nu avem de a face cu o planificare strategic, strategia rezultnd din opiunile experilor. Lipsete deci tehnostructura. Avem ns urmrirea costurilor cu ncadrarea ntr-un buget prestabilit. Adhocraia este caracterizat prin lipsa manifestrii autoritii , coordonarea realizndu-se prin adaptarea mutual dintre experi. Puterea ce se manifest n aceast configuraie este dat de competen i nu e o activitate administrativ. Experii pot fi adui fie dintr-o structur matricial a firmei, fie pot fi angajai temporar din afara firmei. n timp configuraia a primit dou fizionomii: - adhocraia de exploatare, unde firma rezolv creativ o problem unic a unui unic client (institute de arhitectur, agenii publicitare, de consultan juridic etc,) - adhocraia administrativ unde se realizeaz prototipuri n nume propriu (a firmei) urmnd ca ele s fie multiplicate ntr-o alt zon, zona operaional. Zona operaional se conduce dup normele birocraiei industriale. Dup cum se observ aceast configuraie este cea care convine cel mai mult managementului de proiect. Al doilea aspect al organizrii este trinomul ,,autoritate delegare responsabilitate prin care se exercit legtura ntre management i zona operativ. Autoritatea este definit de caracterul comunicrii ce se realizeaz ntre dou persoane aflate ierarhic pe nivele diferite. Ea comport dou aspecte: - prima este aceea prin care comuncarea trebuie s fie acceptat de ctre persoana pe nivelul inferior ierarhic - al doilea aspect este acela c persoana respectiv accept c aceast comunicare poate impune o anumit atitudine, un anumit comportament, o anumit aciune. Aceast acceptare are un caracter subiectiv, personal.9

Observm deci n esen c manifestarea autoritii nu este altceva dect relaia prin care este posibil transmiterea unei decizii. Al doilea termen al trinomului este ,,delegarea. Ea reprezint ncredinarea unei sarcini, unei atribuii unei persoane aflate pe un nivel inferior ierarhic. Bineneles c autoritatera persoanei ce deleag sarcina, impune ca aceasta s fie acceptat. Alturi de sarcina care este transmis, este transmis i autoritatea persoanei de pe nivelul ierarhic superior, pentru ca cea de pe nivelul inferior s aib asigurate condiiile de a-i rezolva sarcina. Delegarea autoritii se face dinspre manager, pn la ultima treapt operativ, prin fragmentarea sarcinilor, astfel nct realizarea de ctre fiecare treapt a sarcinilor propri s fac posibil realizarea obiectivelor organizaiei: Fr ,,delegare managementul ar fi imposibil. Ultimul termen este ,,responsabilitatea. Prin ea se nelege obligaia celui cruia i s-a ncredinat sarcina, de a executa n condiii optime coninutul acesteia. Responsabilitatea este preluat automat alturi de delegarea sarcinii i autoritii. Acceptarea responsabilitii implic rspunderea fa de felul n care sunt rezolvate problemele coninute de sarcin. Rspunderea se manifest fa de persoana care a delegat sarcina, autoritatea i responsabilitatea. Prin delegarea autoritii este necesar, s se delege posibilitatea persoanei delegate de a dispune de toate resursele necesare rezolvrii sarcinii acestora n virtutea faptului c n cazul organizaiilor ,,autoritatea incub dreptul de folosire a resurselor organizaiei, pe lng cel de orientare a eforturilor angajailor spre realizarea unui obiectiv. Trebuie ns s atragem atenia c delegarea autoritii i responsabilitii dinspre un decident spre unul ierarhic inferior, nu l absolv pe primul de responsabilitile ce le avea nainte de delegare. Dimpotriv responsabilitile sale rmn intacte. La limit managerul rspunde n ntregime, de toate aciunile organizaiei pe care o conduce. De aceia manageriatul este n general cea mai liceniabil funcie. Nu trebuie s confundm autoritatea cu puterea. Autoritatea are limite institualizate prin legi sau norme interne ale organizaiei, care nu pot fi depite. n schimb puterea reprezint capacitatea unui individ (sau grup) de a influena ali indivizi pentru a aciona ntr-un anumit fel. Observm c nu avem autoritate fr putere ns puterea fr autoritate este posibil, atunci cnd aceasta nu dispune de recunoaterea formal. 2.3. Antrenarea i motivarea Pentru ca deciziile managerilor, ce urmresc materializarea obiectivelor fixate de planificare n rezultate reale ntr-un context organizatoric dat, s aib efectul scontat, este nevoie ca toi membrii unei organizaii s fie convini s depun efortul necesar realizrii acestui deziderat. Aceast aciune de convingere a angajailor s fie activi poart denumirea de ,,antrenare i motivare. Antrenarea i motivarea se pot realiza dup legi precise, prin aciunile voluntare ale managerilor chiar dac se10

ntmpl ca aplicarea lor s fie intuitiv. Legile i practicile antrenrii i motivrii sunt universale, n toate formele de management i n acest domeniu managementul proiectelor nu se bucur de specificitate. De aceea nici nu vom insista s le studiem, ele putnd fi obiectul studiului ,,managementului general sau al ,,comportamentului organizaional. 2.4. Controlul Am vzut c prin planificare au fost fixate obiective. Prin organizare aceste obiective au putut fi fragmentate i delegate ca sarcini pn la nivelul tuturor angajailor (managementul prin obiective). ns pentru a avea sigurana realizrii lor, ndeplinirea lor trebuie urmrit, controlat pe toat perioada n care s-a stabilit c obiectivul trebuie s fie ndeplinit. Deci prin ,,control nelegem procesul prin care toate categoriile de manageri urmresc realizarea treptat a obiectivelor, pentru care au fost numii responsabili, iniiind msuri de corecie (prin alocarea de resurse suplimentare) atunci cnd observ c traiectoria de realizare a obiectivelor nu este corespunztoare. Din aceast definiie se poate desprinde concluzia c dac planificarea trebuie s fixeze obiective congruente, controlul trebuie s pstreze aceiai congruen ntre obiectivele tuturor celor ce particip la realizare, pe tot parcursul ndeplinirii lor. Desigur c informaiile aduse de ,,control privind devierea de la traiectoria optim a realizrii unor obiective sunt de prim importan, ele avnd rolul s declaneze o analiz a cauzelor ce au produs ecarturile. ns aceast aciune este eficient dup William Ross Ashby doar atunci cnd numrul rspunsurilor imaginate pentru corectarea cauzelor l depete pe cel al perturbaiilor nregitrate n funcionarea sistemului, surs a acelor devieri. Exist mai multe nivele la care se execut controalele, pentru a putea sesiza toate categoriile de performane care se pot ndeprta de rezultatele dorite. mpreun ele dau starea organizaiei la un moment dat, n relaie cu situaia preconizat. Ele sunt: - Nivelul tehnic care ne aduc informaii despre calitatea produselor, funcionarea echipamentelor i utilajelor (fiabilitate) i implicarea acestor performane n rezultatele organizaiei - Nivelul administrativ ne aduc informaii privind eficiena i eficacitatea folosirii resurselor, analiznd pe sectoare i global raportul venit-cost. - Nivelul instituional ce analizeaz dac au fost alese strategiile, politicile, deciziile i obiectivele cele mai pertinente pentru situaia mediul endogen i exogen al organizaiei. Acestea sunt controalele interne pe care i le organizeaz fiecare firm. n afara acestora comunitatea, statul pot s instituie controale privind comportamentul organizaiei, gradului n care activitatea acesteia nu contravine normelor legale, afectnd viaa comunitilor. Din cele prezentate pn acum sperm c s-au relevat deja etapele procesului de control. Acesstea sunt:11

- Stabilirea obiectivelor ca performane ce se cer nfptuite - Msurarea performanelor obinute n comparaie cu cele propuse - Imaginarea de corecii atunci cnd ecartul ntre performana planificat i cea realizat la un moment dat depeete o anumit valoare. Este de prisos s spunem c procesul de control este continuu i se desfoar pe tot parcursul realizrii obiectivelor. Bineneles c obiectivele ce i le pot fixa firmele au o varietate foarte mare, funcie de caracterul activitii, strategie, politicile organizaiei. Important este c performanele ce se consider c trebuie s fie realizate, s fie cele mai semnificative pentrru progresul organizaiei. Totui trebuie s atragem atenia c aceste performane trebuie s fie mobilizatoare, ns ele trebuie s fie i fezabile, posibile. Altfel ele demotiveaz. Mecanismele de control pot fi activate pe toat perioada derulrii proceselor productive sau doar n momentele critice ale acestor procese, cnd avem cele mai mari constrngeri i probabilitatea afectrii acestora maxim. Oricum avem trei categorii de controale care trebuie s fie efectuate: - precontroalele - controalele concurente - postcontroalele Precontroalele (controalele n avans au rolul de a verifica dac sunt ntrunite toate condiiile pentru ca procesul s nceap (starea echipamentelor, utilajelor, structurilor logistice, a instruirii i motivrii personalului etc.) A doua categorie, sunt controalele concurente sau controale dirijate. Ele sunt realizate de obicei n momentele critice ale procesului i aduc informaii care s ateste dac procesele se deruleaz conform planificrii. Cu acest ocazie pot fi depistate i abaterile, care pot s fie de ordin tehnic (cu repercursiuni economice) sau de ordin economic (depire costuri, a timpului de execuie, creare de stocuri sau insuficiena materialelor prime etc.) Este momentul n care constatarea abaterilor poate declana o analiz (de obicei la un ecart mai mare de 5% din performan). Aceast analiz are rolul stabilirii cauzelor care au dus la apariia abaterii i a msurilor ce se pot lua pentru corectare. Atunci cnd analiza arat c aceste abateri nu mai pot fi corectate, managerii trebuie s stabileasc noi obiective, fezabile n momentul respectiv. Postcontroalele sunt controalele ce se execut dup ce obiectivul a fost realizat. Rolul lor este acela de a stabili eficiena procesului i cine sunt cei rspunztori de succesul sau dimpotriv eecul procesului i al cauzelor acestora. n general cel mai bun indicator n aceast evaluare este rspunsul clienilor. Atunci cnd vnzrile nregistreaz creteri i rentabilitatea depete previziunile avem de a face cu un succes, n caz contrar, trebuie s descoperim factorii care ne-au diminuat performana economic. Aceti factori pot fi i de natur intern, dar n foarte multe cazuri ei vin din exterior. Controalele pot s se clasifice n mai multe categorii:12

- controale interne (autocontroale) realizate n cadrul unui grup, pentru ca acesta s-i poat regla performanele, n scopul atingerii obiectivelor pentru care i-a asumat responsabilitatea - controale externe realizate de autoritatea care a delegat responsabilitatea i care verific n ce msur sunt realizate obiectivele.Aceste controale sunt formalizate i se bazeaz pe proceduri , raportri i verificri realizate de persoane din afara subunitilor Aceste controale sunt acelea ce impun aciuni corective atunci cnd performanele momentane nu dau perspectiva realizrii obiectivelor. - controale neformale sunt controale spontane, neprocedurate realizate de manager pentru a simi pulsul activitii i a sesiza eventuale disfuncionaliti - controale ad-hoc sunt controale formale ce sunt activate la apariia unor fenomene (perturbri) nedorite. Sunt controale cu caracter de criz i urmresc eliminarea sau ameliorarea manifestrii unor fenomene ce alterneaz eficiena proceselor tehnologice sau economice. Ele continu pn ce fenomenele respective nu se mai manifest. Unul din controalele importante este cel de asigurare a calitii. Exist n acest moment metode care s-au nchegat n aa numitul ,,management al calitii, cu o structur complex i rezultate remarcabile (ncepnd cu Japonia, dar cu o rspndire quasigeneral). Acesta constituie i un cumul de cunotine care trebuie s fie stpnite de orice manager. Una din tehnicile de control cele mai relevante este controlul financiar. Acesta are calitatea de a da o imagine sugestiv asupra situaiei i eficienei economice a subunitii sau organizaiei controlate. Cel mai obinuit control financiar este controlul bugetar. Acest control, pune alturi cheltuielile planificate de cheltuielile efective, comparndu-le i cu veniturile planificate i cele obinute ntr-o perioad de timp stabilit (de obicei un an sau un ciclu de producie complet). Controlul bugetar este ns continuu, pentru a da posibilitatea managerilor s intervin cu aciuni corective, cnd exist diferene ntre planificare i realizare. La sfritul fiecrui exerciiu financiar (de obicei un an) se realizeaz ,,darea de seam a profiturilor i pierderilor, care trebuie s evdenieze cum a realizat firma profit sau a nregistrat pierderi, care au fost factorii care au determinat profitul sau pierderile. Deci, n timp ce controlul bugetar ne relev n fiecare moment al controlului (prin realizarea bilanului venituri-cheltuieli) poziia financiar a firmei, pentru a da informaii decidenilor, ,,darea de seam indic performana final a unui ciclu operaional al firmei, avnd rolul de a sta la baza viitoarelor strategii i politici ale firmei. Aceast dare de seam conine trei pri i anume: - care sunt elementele care au generat venituri (vnzri, servicii, operaii financiare etc) i care este valoarea acestora. - care sunt elementele care au necesitat cheltuieli i valoarea acerstora - profitul net sau pierderile nregistrate. Analiza acestei dri de seam va putea determina factorii care au generat succesul sau insuccesul firmei. Ea poate s scoat n eviden i performana realizat13

n comparaie cu cea a firmelor concurente sau cu performanele nregistrate n anii anteriori. n analiz se mai pot utiliza i indicatori economici sugestivi, care relev sntatea economic a firmei. Ei sunt deasemeni folosii n analizele comparative. Amintim dintre aceti indicatori folosii n analize: 1. Indicatorul lichiditii msoar posibilitile firmei de a-i achita obligaiile (impozite, rate la credite etc). El se stabilete cu formulaIe Ac Pc

unde

I e - indicatorul lichiditiiAc - valoarea activelor curente (a ce se pot valorifica)

Pc - valoarea pasivelor curente (datoriile firmei ce

urmeaz a se achita) O variant a acestui indicator este indicatorul lichiditii rapideIe Ac S Pe

unde S valoarea stocului de produse din magazia de finite

Atta timp ct Ac > Pc firma respectifv este considerat a fi o firm vital, ce poate face rost de lichiditi. n caz contrar ea este o firm liceniabil. 2. Indicatorul forei financiare ne d informaii care compar fondurile asigurate de proprietari i de ctre creditori.If Dt At

unde D t - valoarea datoriilor (creditelor)At - activele totale

O variant a acestui indicator este ,,indicatorul forei financiare n funcie de rata dobnziiI f (d ) VB CD

unde VB venitul brut CD costul dobnzii

3. Indicatori ai activitii relev eficiena activitii unei firmeFs V S

unde Fs - fluctuaia stocurilor V valoarea vnzrilor pentru o anumit perioad S valoarea stocurilor la data calculului14

Cu ct Fs are o valoare mai mare, cu att firma controlat dovedete o eficien mai mare i posibilitatea ei de a obine lichiditi i de a-i achita datoriile 4. Rata de profitabilitate - d indicii privind rentabilitatea firmeiPm Pn V

unde Pn - profitul net dup impozitare V valoarea vnzrilor

O alt analiz important este cea a ,,fluxului de numerar. Este foarte important ca firma s-i poat achita n timp util toate datoriile. Pentru aceasta este nevoie s posede n permanen lichiditile necesare. Altfel i se poate solicita falimentul. Managementul ,,fluxului de numerar trebuie s asigure aceste lichiditi. 2.5 Cultura organizaiilor Ultima problem despre care dorim s discutm este ,,cultura organizaiilor, factor ce intervine hotrtor n felul n care se pot rezolva problemele ntr-o organizaie. Schein definete cultura organizaiilor ca fiind ,,patternul asumpiilor de baz pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Iar Geert Hofstede descrie aceast noiune ca fiind ,,programarea colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de altul. Concluzia acestor dou definiii este faptul c aceiai problem va fi rezolvat n mod diferit, de grupuri diferite, ce au culturi ale organizaiei diferite. Acest atribut al organizaiilor a fost descoperit de T.I.Peters i R.M.Waterman i prezentat pentru prima oar n lucrarea ,,In Search of Excelence. Ceea ce caracterizeaz cultura unei organizaii i face ca aceasta s i rezolve ntr-un anumit mod problemele, sunt urmtoarele elemente: - valorile - ,,sunt concepii colective despre ceea ce este considerat bun deziderabil, corect sau invers ru, inderizabil i incorect ntr-o cultur (Schaefer i Lamar) Apelnd n judecile care le face la ,,valori grupurile, organizaiile, comunitile au o anumit atitudine i acioneaz ntr-un anumit fel specific - normele - sunt standarde acceptate pentru comportamentele grupurilor i indivizilor. Este evident c la stabilirea normelor unui grup se pleac (chiar i incontient) de la valorile ce anim grupul. Nerespectarea de ctre un membru a grupului a normelor acestuia duce la sancionarea individului respectiv. Conformarea mebrilor grupului la ,,normele acestuia se face prin socializare.15

- miturile sunt naraiuni compuse anonim, care n spatele unor intrigi, ascund valorile care anim aciunile unui grup, organizaii, comuniti. Din punctul de vedere al organizaiilor relevant este ,,mitul ntemeietorului, al celui ce a nfiinat organizaia. Mitul relev cum judeca acesta lucrurile i n consecin solicit ca organizaia s procedeze identic, n situaii similare. - riturile - sunt ,,ilustrri ale miturilor sub form de tablouri n aciune (LeviStrauss). Deci aa cum miturile relev valorile ascunse n spatele povestirii, aa i riturile unei organizaii recomand care trebuie s fie comportamentul indivizilor ntr-o organizaie i de ce aceste comportamente sunt dezirabile - simbolurile sunt construcii grafice ,,reprezentnd un gest ritual (Guenon). Pentru o organizaie, simbolurile pe care aceasta le exhib doresc s semnifice valorile pe care aceast organizaie dorete s le promoveze i care pe ea le consider c o caracterizeaz. Toate aceste elemente constituiente a unei culturi condiioneaz felul n care sunt rezolvate probleme ce apar ntr-un grup, organizaie, comunitate. Ele explic de ce se acioneaz ntr-un anumit fel i c grupul, organizaia, comunitatea va reaciona similar, de cte ori problemele vor fi asemntoare. n consecin cunoscnd cultura unei organizaii, cunoatem felul de a rspunde situaiilor ce le are de rezolvat. Nivelurile la care se manifest caracteristicile culturale sunt n numr de trei. - cultura extern (naional) - cultura ncorporat (organizaional) - subculturile Exist i autori care vorbesc i de o ,,cultur profesional. Atunci cnd vorbim despre cultura extern (naional) ne referim la caracteristicile culturale ale mediului socio-economic n care activeaz o organizaie. Pregnante sunt n acest caz valorile, credinele i mai puin normele, practicile i chiar simbolurile. Cultura ncorporat, denumit i ,,cultur organizaional are n alctuirea ei dimensiuni culturale care deosebesc o organizaie de alta, atunci cnd ele activeaz n acelai mediu socio-cultural i folosesc tehnologii asemntoare. Se susine c de mare importan n formarea ,,culturii ncorporate o au valorile ce i-au animat pe fondatorii acestor organizaii i care apoi au fost socializate de memebrii organizaiei i transmise generaiilor viitoare. Caracteristicile culturale prin care se difereniaz culturile ncorporate se refer mai ales la practici, atitudini, simboluri i rituri. n sfrit, cnd discutm despre ,,subculturi ne referim la caracteristicile culturale ale diferitelor grupuri sociale omogene, ce se formeaz n cadrul unei organizaii. Cauza apariiei acestor microculturi sunt interesele comune, ce le au membrii unui grup, constrngerile specifice la care trebuie s rspund similar, ce duc n final la o identitate colectiv i la un mixt de credine i proceduri, ce stau la baza felului n care acioneaz membrii grupului. Este important s cunoatem caracteristicile culturale ale unei organizaii, pe cele trei nivele pe care le-am amintit, deoarece toate aciunile noastre trebuie s fie16

acceptate de majoritatea membrilor organizaiei i pentru aceasta ele trebuie s corespund felului de a se judeca lucrurile n organizaie.

17

3. Planificarea i organizarea n managementul de proiect 3.1.Generaliti Am vzut c prima dintre funciile managementului este cea a planificrii. Similar n managementul de proiect n prima faz este necesar s ncepem cu planificarea tuturor factorilor care intervin n realizarea proiectului. Particular managementului de proiect i este faptul c procesele manageriale se ncheie o dat cu materializarea ,,proiectului i c aceste procese sunt unice i nu se repet. Cu att mai mult faza de planificare este mai important, fiindc aceasta trebuie s se bucure de maxim coeren i exactitate. n acest caz nu mai avem posibilitatea ca o dat cu repetarea proceselor, s le optimizm, pentru a obine performane mai bune. Planificarea n cazul managementului de ,,proiect trebuie s nceap cu o analiz a fezabilitii acestuia, cu un ,,Bussines Plan al realizrii proiectului. n primul rnd proiectul trebuie s fie definit ct mai riguros. El este iniiat ca urmare a unei cereri de ofert a unui beneficiar. Bineneles c acesta poate fi un ,,beneficiar intern atunci cnd se realizeaz ,,proiecte n numele propriu al companiei. Cei care se ocup cu primirea (sau cutarea ) cererilor de ofert sunt departamentele comerciale (marketing) fiindc pn la urm adjudecarea realizrii unui proiect este o operaie comercial, care trebuie s fie tratat ca atare de specialitii din domeniu. Experiena acestora intervine atunci cnd este necesar selectarea proiectelor la care compania le va da curs, prioritatea stabilindu-se funcie de rentabilitatea realizrii ,,proiectului, dar i de seriozitatea clientului i de bonitatea acestuia. Cererii de ofert trebuie s i se rspund cu o ofert, pentru ca i clientul s aib posibilitatea s selecioneze pe ofertantul cel mai bun. Atunci cnd proiectele au o anvergur important i o complexitatea ridicat este bine ca s existe un studiu de fezabilitate, care s dovedeasc c o dat materializat proiectul, investiia poate fi recuperat ntr-un timp suficient de scurt . Bineneles pentru aceasta trebuie stabilit costul realizrii proiectului. Aceste studii de fezabilitate mai pot contribui la obinerea de credite i oricum atunci cnd ele sunt realizate cu responsabilitate ajut decisiv la materializarea ,,proiectului printr-o orientare corect a acestuia, decelarea i definirea riscurilor i organizarea executrii lui. Oricum cererea de ofert trebuie s fie ct mai bine definit. n funcie de claritatea cu care sunt precizate n acest cerere toate preteniile pe care le are clientul privind aspectele de calitate tehnologic, costurile pe care nelege s le asigure i timpul n care dorete s se realizeze proiectul (eventual ct mai multe detalii de execuie) va fi uurat exactitatea cu care se poate face oferta i apoi prin realizarea proiectului se obine satisfacia clientului. Atunci cnd clientul i cel ce realizeaz proiectul face parte din entiti diferite, rezultatul procesului cerere-ofert trebuie s se ncheie cu un contract comercial,18

respectndu-se toate rigorile reglementrilor legale, care trebuie s protejeze att clientul ct i ofertantul de surprize. n continuare vom lua n considerare ,,proiectul doar din punctul de vedere al celui ce a contractat realizarea unui ,,proiect, plecnd de la ipoteza c investitorul (clientul) este mulumit de rezultatul selecionrii ofertei i c termenii acesteia i asigur recuperarea satisfctoare a costului investiiei pe care o face. Acelai lucru se ntmpl i n cazul n care ,,proiectul se execut n numele companiei, i aici vom avea un grup (mai mare) care realizeaz proiectul ce va avea un ,,manager de proiect, ce va conduce execuia proiectului i va rspunde de realizarea lui n condiii optime, n faa conducerii companiei. Faza planificrii n ,,managementul de proiect presupune: - analiza i stabilirea obiectivelor din proiect - evaluarea i controlul riscurilor - estimarea resurselor i stabilirea bugetului - alocarea resurselor - organizarea ,,proiectului prin metode specifice - achiziionarea de resurse - stabilirea sarcinilor 3.1. Analiza i stabilirea obiectivelor ,,proiectului Primul lucru care este necesar s se realizeze atunci cnd ncepem materializarea unui proiect, prin planificarea etapelor de realizare, este cunoaterea aprofundat a ceea ce presupune proiectul. Acest lucru se realizeaz prin soluionarea problemelor pe care le ridic ,,proiectul, fiecare soluie de rezolvare fixnd un obiectiv ce trebuie atins. Managerul de proiect trebuie s rspund, s gseasc soluia la o serie ntreag de ntrebri pentru a putea preciza apoi metoda prin care se rezolv problema legat de ntrebare. Soluiile trebuie s fie imaginate mpreun cu beneficiarul proiectului, acest deziderat ndeplinit crend premisele satisfaciei lui la recepionarea furniturii. Primul lucru care trebuie elucidat mpreun cu beneficiarul este obiectivul global al ,,proiectului. Atunci cnd se reuete s se defineasc acest obiectiv sugestiv i semnificativ, el va crea un cadru conceptual, la care se pot adresa toi participanii la realizarea proiectului, primind rspunsuri adecvate la problemele ce se ridic n timpul realizrii. Din acest obiectiv global deriv toate celelalte activiti necesare realizrii ,,proiectului. Rspunsul la a doua categorie de ntrebri la care trebuie s se rspund mpreun cu beneficiarul proiectului expliciteaz n ce const furnitura realizat de proiect i care sunt condiiile de livrare a lor beneficiarului. n special n acest moment trebuie s se precizeze care sunt condiiile de calitate solicitate de beneficiar i cum se determin practic aceste condiii de calitate. Multe din diferendele dintre beneficiar i cei ce realizeaz un ,,proiect apar n momentul n care aceste lucruri nu sunt precizate nainte de materializarea ,,proiectului. Pentru a se evita insatisfacia clientului aceste lucruri trebuie stabilite clar de la nceput.19

Subsidiar acestei chestiuni trebuie s se precizeze n cazul existenei unor materiale specifice, subansamble, echipamente dac beneficiarul se implic la verificarea calitii acestora, sau acest lucru cade doar n sarcina realizrilor ,,proiectului Cu ct ,,proiectul are un caracter mai puin material (ex.un sistem integrat performant de management, un nou sistem financiar-contabil cu o mai mare acurate sau flexibilitate) cu att aceste cerine sunt mai greu de definit i riscul de a crea nemulumiri mai important. Tot n acest sens trebuie s se precizeze care sunt condiiile ce trebuie ndeplinite de ,,proiect, care i permit beneficiarului s considere realizarea ,,proiectului un ,,succes. Aceasta poate defini pentru cntractantul ,,proiectului activiti ce nu se refer la materializarea ,,proiectului (ex. instruirea personalului beneficiarului, service post-recepie etc) Tot nainte de a se putea trece la faza de planificare propriu zis mai trebuie s se convin cu beneficarul asupra ctorva aspecte - dac exist condiii restrictive n realizarea proiectului firme cu care nu se poate colabora, condiii special impuse de reglementri locale - care sunt parametrii n care trebuie s se ncadreze materializarea proiectului, care pot fi ajustai n caz de for major - dac toate resursele materiale sunt puse la dispoziie de beneficiar sau sunt unele care trebuie s fie procurate de contractor i cum se iau deciziile n acest domeniu - care etse prioritatea ,,proiectului respectiv printre alte ,,proiecte ale beneficiarului. 3.2. Evaluare i controlul riscurilor n primul rnd s definim ce nelegem prin risc. Este vorba de circumstane sau evenimente ce pot s pericliteze materializarea proiectului. Prin natura lor riscurile au caracterul unei probabiliti ntr-o perspectiv mai mult sau mai puin ndeprtat. Avem deci de a face cu un proces proactiv de identificare a riscurilor, de analiz a cauzelor i metodelor de contracarare i apoi de control al riscurilor, n cazul n care cauza, nu poate fi amiabil. Evaluarea riscurilor trebuie s fie fcut de la nceputul pn la sfritul realizrii proiectului, pentru ca timpul rezervat msurilor de contracarare sau ameliorare a impactului unui risc s fie ct mai ndelungat. Totui nu toate riscurile pot fi evitate, contracarate, anihilate. Fiecare ,, manager de proiect trebuie s fie contient de acest lucru. Este deci imperios necesar ca acetia s asigure rezerve de timp i de costuri pentru zonele de risc ridicat, pe care le pot anticipa. Aceste ,,marje de risc trebuie ns s rmn la dispoziia managerului i s fie acordate doar atunci cnd el consider c folosirea lor este justificat pentru succesul proiectului. Este necesar manifestarea de parcimonie n folosirea rezervelor, risipa trebuie evitat putnd oricnd aprea situaii neprevzute, ce s impun apelarea la rezervele repective.20

3.3. Estimarea resurselor i stabilirea bugetului Principala resurs care trebuie s fie asigurat este resursa financiar. Fie c ea este asigurat de beneficiarul lucrrii, fie c asigurarea e fcut de companie (n numele creia angajaii n ,,proiect folosesc aceste resurse) acestea trebuie estimate i apoi procurate, ealonat n funcie de necesiti. Bineneles c la baza estimrii costurilor stau studiile de fezabilitate sau proiectele tehnice, a cror estimri sunt mai mult sau mai puin exacte. Este ns necesar ca resursele financiare (i implicit necesarul de resurse materiale i umane) s fie cunoscute n amnunt de ,,managerul de proiect. De aceea trebuie realizat aceast operaiune n faza de planificare, ca aceste resurse s poat s fie procurate n ritmul n care se nainteaz n materializarea ,,proiectului. Pentru ca estimrile s fie corecte i s nu fie uitate operaii mai mult sau mai puin importante din ,,proiect, este necesar ca ntreg proiectul s fie defalcat pe lucrri mici, astfel nct s poat s fie incluse toate detaliile necesar a fi realizate. Aceast defalcare poate fi fcut n mai multe trepte, mai ales cnd ,,proiectul este foarte complex. (Exemplu prima treapt o constituie proiectul n ansamblu, a doua treapt cldirile i infrastructura, a treia treapt fiecare cldire, a parta treapt fiecare ncpere din cldire cu instalaiile aferente, liniile tehnologice, echipamente s.a.m.d.) Aceast desfacere dup un model logic i funcional, se numete ierarhia de tip ,,arbore genealogic Ea ne va permite s gndim de la nceput, n ansamblu, lucrarea, n toat complexitatea ei, ca apoi s o defalcm, n trepte, pn la cele mai mici detalii. Este bine ca aceast defalcare s fie realizat alturi de o codificare, cte o cifr pentru fiecare treapt a defalcrii, iar pentru ultima treapt de detailere, cifre distincte pentru echipamente utilaje sau operaii similare. n acest fel vom putea asocia costurile cu treapta de proiect pentru care stabilim costurile, dar n acelai timp vom putea identifica i totalul dintr-un gen de echipamente sau utilaje necesare n diferitele zone ale proiectului. Codificarea ne va permite s putem s analizm mai uor costurile i impactul asupra costurilor totale al diferitelor elemente ale ,,proiectului i ne va uura comandarea echipamentelor i utilajelor, n faza de aprovizionare. Baza de date poate fi introdus bineneles n memoria unui calculator, de unde se pot extrage mai trziu orice combinaie de informaii, necesar conducerii realizrii ,,proiectului. Este foarte important s se manifeste mult inventivitate i acurate n alegerea sistemului i codificarea propriu zis , fiindc ulterior acestei operaii este extrem de greu s se schimbe ceva. Este bine ca pentru fiecare element de ,,proiect, pe lng costul acelui element (cldire, linie tehnologic, instalaii etc.) s fie ataate principalele cerine n realizarea acelui ,,element, att cele semnalate de ctre beneficiar, ct i cele luate n consideraie de ctre executantul proiectului, mai ales pentru ,,livrabile (pentru ca acestea s fie proiectate i realizate corect). Oricum pentru toate cerinele inventariate este necesar acordul beneficiarului proiectului. Acest lucru este necesar pentru a se evita nemulumirile beneficiarului, dup ce ,,proiectul a fost realizat.21

Trebuie de asemenea consemnat c n permanen, o dat cu nceperea realizrii ,,proiectului aceast planificare defalcat, mpreun cu costurile aferente trebuie actualizat o dat cu modificrile care apar inerent. Acuratea urmririi realizrii planificrii este esenial n obinerea unor rezultate bune (de timp i costuri) n realizarea ,,proiectului. Actualizarea (de fapt faza de ,,control) ne va permite s lum decizii pertinente, atunci cnd realizarea ,,proiectului pare s intre n impas. Tot din aceast etap a realizrii proiectului face parte i ,,planificarea resurselor.Dac defalcarea proiectului pe ,,elemente i stabilirea costurilor ne vor asigura cunoaterea n amnunt a resurselor financiare, concomitent trebuie s stabilim i ,,resursele materiale i ,,resursele umane necesare realizrii ,,proiectului. Ele stau la baza stabilirii costurilor. n momentul cnd toate aceste componente sunt cunoscute, urmtoarea faz a planificrii este obinerea acestor resurse. Este momentul ca mpreun cu beneficiarul ,,proiectului (extern sau intern s se stabileasc modul n care vor fi alocate resursele, i ce resurse asigur fiecare). Bineneles c suma tuturor costurilor antrenate de totalitatea elementelor din ,,proiect constituie ,,bugetul proiectului , care va trebui urmrit pe toat perioada desfurrii lucrrilor, att ca ncadrare n ,,costuri ct i a modalitilor de asigurare ale resurselor financiare (din credite sau alte surse).

22

4. Organizarea realizrii proiectului prin metode tiinifice 4.1. Diagrama Gantt Dup cum se observ am ajuns n momentul n care trebuie s trecem ntr-o nou etap a realizrii ,,proiectului prin activarea funciei de ,,organizare a procesului managerial. Nu trebuie ns s fetiizm grania dintre ,,planificare i ,,organizare fiindc ele se ntreptrund ca perioad de timp n care se desfoar sau mai mult anumite aciuni pe care trebuie s le ntreprindem au att caracter de ,,planificare ct i specific de ,,organizare Dac ,,planificarea s-a interesat, dup cum am vzut, n special de ,,obiective i de ,,costuri n aceast nou etap factorul pe care cutm s-l optimizm este cel de al treilea determinant al ,,triunghiului proiectului, care particip la succesul (sau dimpotriv eecul) ,,proiectului i anume timpul. Sarcina acestei etape este aceea de a crea premizele necesare scurtrii timpului de execuie i ncadrarea realizrii ,,proiectului ntr-un interval de timp convenabil pentru beneficiar. O s studiem mai multe metode specifice care au exact aceast menire, s ncadreze realizarea ,,proiectului. Prima dintre ele este ,,Diagrama Gantt. Graficul ,,Gantt este folosit n programarea realizrii sarcinilor ,,proiectului ca durat de timp i eventual al sesizrii perioadelor critice n care resursele necesare depesc posibilitile executantului. Aceast diagram folosete ,,bare pentru a pune n eviden durata diferitelor activiti (linii pline) i a rezervelor de timp (prin linii ntrerupte), n care se realizeaz elementele proiectului. Ca urmare pe vertical sunt listate activitile componenete al ,,proiectului, n timp ce pe abscis, variabila este ,,timpul de realizare al activitilor. Ca urmare trasarea diagramei Gantt presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - etapa 1 se ordoneaz pe vertical activitile presupuse de realizarea ,,proiectului, pe ct posibil n ordinea succesiunii lor. - etapa 2 durata unei activiti se reprezint printr-o ,,bar orizontal, conform scrii timpului abscisei. Fiecare bar ncepe de la timpul n care se presupune c ncepe activitatea respectiv i se termin dup timpul acordat realizrii activitii respective. - etapa 3 fiecare activitate se marcheaz printr-un simbol sau prin numere de ordine deasupra barei activitii. - etapa 4 dac exist o rezerv de timp ea se figureaz prin linie ntrerupt, adiacent cu durata pe care o poate ocupa activitatea. n realizarea diagramei Gantt se mai poate figura dac o activitatea este ,,critic sau ,,necritic. Activitile ,,critice sunt cele care nu au rezerv de timp (din cauza relaiei pe care le au cu activitile precedente sau postactivitate). Activitile ,,necritice sunt cele care au rezerv de timp, neavnd nici o relaie cu celelalte activiti (pot ncepe sau pot s se termine indiferent de stadiul n care se afl celelalte activiti). Exist i uzana de a marca activitile critice cu o bar ngroat, n timp ce activitile necritice s fie marcate cu o bar subire.23

n funcie de unde sunt plasate rezervele de timp permise de fiecare dintre activiti, se pot deosebi diagrame Grantt n care activitile ncep la primele termene permise, iar rezerva de timp este situat n dreapta duratei activitii (program de ordonane minorat) sau cazul n care activitile ncep la cele mai trzii termene posibile (avnd un program de ordonanare majorat) Iat un exemplu de diagram Gantt n care nu am marcat existena unor rezerve de timp.

Care este utilitatea unei diagrame de acest fel. Se observ c rolul su este acela: - de a programa segvenial activitile n aa fel nct ,,proiectul s poat s fie realizat ntr-un inteval de timp convenabil beneficiarului ,,proiectului. - s dea posibilitatea urmririi realizrii ,,proiectului prin urmrirea ncadrrii fiecrei activiti (element al proiectului) ntr-un interval de timp stabilit a fi optim i posibil. - s coreleze ntre ele diferitele activiti, atunci cnd exist o relaie ntre terminarea uneia i nceperea alteia, astfel nct termenul final al realizrii ,,proiectului s fie respectat. Care sunt neajunsurile urmririi realizrii unui ,,proiect doar cu diagrama Gantt ? n primul rnd condiionrile temporale pe care diagrama Gantt le scoate n eviden (cu posibilitatea optimizrii timpului, atunci cnd exist activiti care se pot desfura n paralel) pot fi anevoie de urmrit atunci cnd numrul de activiti este foarte mare i diagrama are pe vertical o ntindere foarte mare.

24

n al doilea rnd diagrama Gantt nu permite alocarea resurselor (n spe resurse umane, mainile i utilajele), astfel nct nici ntr-o zi s nu fie depite resursele pe care le are cel ce realizeaz ;,proiectul n al treilea rnd diagrama Gantt nu rezolv problema ,,nivelrii resurselor, adic s se optimizeze astfel folosirea resurselor, meninndu-se condiionrile de timp, nct n fircare zi s fie necesare cam acelai nivel de resurse Vom studia n acest sens ,,metoda CPM (Critical Path Method) sau 4.2. Metoda Drumului Critic Metoda de analiz a ,,drumului critic se bazeaz pe reprezntarea ,,proiectului prin grafuri. Pentru realizarea lui se folosesc urmtoarele convenii: - fiecrei activiti i se asociaz un segment orientat (numit arc), definit prin capetele sale - fiecrui arc i se asociaz o valoare egal cu durata activitii pe care o reprezint. - condiionarea a dou activiti este reprezentat prin succesiunea a dou arce adiacente - nodurile graficului reprezint momente caracteristice ale realizrii ,,proiectului terminarea sau nceperea unor activiti reprezentate prin cerculee. Se obine astfel o imagine a ,,succesiunii temporale a realizrii ,,proiectului. - dac exsit un interval de timp ntre terminarea unei activiti i nceputul alteia, reprezentarea acestui interval de timp se face prin dou linii duble. - nodurile sunt numerotate, astfel nct pentru fiecare activitate numrul nodului de nceput s fie mai mic dect nodul final al activitii. - graful are un singur nod iniial (nceputul proiectului) i un singur nod final (terminarea proiectului) - dac exist activiti ce se execut n paralel ce ncep n acelai moment i se termin n acelai moment, nu vom avea extremiti comune (noduri), ci se introduce o ,,activitate fictivA B F

- Nu trebuiesc introduse condiionri nereale. Dac A nu e condiionat cu B, reprezentarea va fiA B D C

- Se vor folosi un numr minim de ,,activiti fictive n reprezentare.25

Conform acestor exemple, realizarea proiectului din ,,diagrama Gantt prezentat va avea urmtorul graf de reprezentare:

Am ataat grafului durata n zile a fiecrei activiti. Drumul critic este drumul de parcurgere a grafului pe arcele reprezentnd activiti, care nu au rezerve de timp. Din graful nostru acest ,,drum critic este: AB CD GH HI Din analiza i urmrirea drumului critic se pot extrage urmtoarele concluzii: - timpul minim n care poate fi realizat ,,proiectul este de 3+3+19+5=30 zile - activitile crora trebuie s le dm o deosebit atenie, pentru a ne ncadra n acest timp maxim sunt activitile (AB) (CD) (GH) i (HI). Acestea trebuie s nceap i s se termine exact la datele stabilite prin planificare. Ele nu pot fi glisate n timp. - succesul ,,proiectului depinde de ncadrarea activitilor critice n intervalul prognozat. - celelalte activiti vor putea glisa n timp, ceea ce ne va da posibilitatea alocrii optime a celorlalte resurse n afara timpului. - vom controla n permanen activitile critice, prin acordarea prioritar a resurselor acestor activiti i n acest fel ne vom putea ncadra n timpul n care este programat terminarea proiectului. - activitile necritice, care au rezerv de timp nu constituie o preocupare prioritar, totui ele trebuie s se ncadreze n timpul maxim acordat (timpul de execuie + rezerva de timp). Metoda drumului critic ne d posibilitatea: - s ne ealonm raional costurile funcie de succesiunea activitilor i a costului lor, avnd n permanen atenia ndreptat asupra asigurrii acoperirii cu precdere a costurilor activitilor critice. - atunci cnd nu se pot respecta timpii stabilii n programare, din motive bine ntemeiate, se pot face actualizri fr a modifica graful. Dezavantajele metodei ,,CPM constau n urmtoarele:26

- pentru un ,,proiect complicat, cu foarte multe activiti i interdependene o s rezulte un desen extrem de complicat, care introduce greuti n urmrirea lui: - cu toate c exist convenii clare (prezentate la nceput) de reprezentare a activitilor i interdependenelor prin grafuri, totui exist posibilitatea ca dou persoane diferite s reprezinte diferit acelai ,,proiect, ceea ce poate duce la confuzii, cnd reactualizrile ce necesit i modificarea grafului nu sunt fcute de aceiai persoan. - dac intercondiionrile sunt mai complicate dect termenul de nceput sau de sfrit a unei activiti, nu avem convenii de reprezentare a acestor interdependene i posibilitatea de a le evidenia i urmri respectarea lor. 4.3. Metoda potenialelor MPM i ,,graful integrator Aceast metod are denumirea de Metro Potenial Method i a fost creiat pentru a se depi dezavantajele metodei ,,CPM, prin schimbarea conveniilor dup care se construiesc grafurile n sensul c - activitilor nu li se asociaz un arc ci un nod. - fiecrui nod i se asociaz o valoare funcie de durata acrivitii - condiionrile sunt reprezentate prin arce, orientate de la o activitate la alta - fiecrui arc i se asociaz o valoare funcie de rezerva de timp dintre cele dou activiti adiacente. Vom avea deci urmtoarele convenii - legtura ,,terminare nceputtAB A B

unde t AB

0

- legtura ,,nceput nceput unde t ABA tAB B

0

- semnificaia ,,activitatea A ncepe cu t AB uniti naintea activitii B - legtura ,,terminare terminaretAB A B

unde t AB

0

- semnificaia - ,,activitatea B se termin cu t AB uniti dup terminarea ,,activitii B

27

Vom avea o ,,activitate de baz, activitatea ce se ia ca referin i fa de care este menionat timpul de teptare ( t AB )

Dup cum se observ graful rezultat este mai simplu, (nu conine activiti fictive, rezervele de timp sunt reprezentate n aceeai logic) i este mai sugestiv. El ne indic mai simplu drumul critic (timpul minim, care nu are rezerve de timp), asupra traiectului cruia trebuie s ne concentrm. Sunt reprezentai mai clar toi timpii, diagrama putnd fi mai uor folosit n controlul ncadrrii activitilor n ritmul solicitat de terminarea ,,proiectului. n practic, atunci cnd ,,proiectul este complex, are mai multe elemente care trebuie realizate aceste metode se folosesc pentru: - obinerea grafurilor de detaliu a realizrii fiecrui element. - realizarea unui graf integrat i condensat (graful ADC) Realizarea ,,grafului ADC este necesar atunci cnd ntre activitile unui element de proiect i activitile din alte elemente ale proiectului exist interdependene. Ca urmare dup realizarea grafului de activiti a fiecrui element al proiectului separat, vor trebui s fie asamblate ntr-un ,,graf integrat Pentru aceasta - se deseneaz una sub alta toate grafurile de realizare a elementelor - se reprezint prin ,,legturi fictive reprezentate prin => toate interdependenele dintre activitile diferitelor elemente, care prezint aceast particularitate. - se mai introduc un nod suplimentar I de nceput i unul F de sfrit de unde pornesc nodurile de nceput a grafurilor de element i unde se leag nodurile de sfrit a acestor grafuri de element.

28

- dup ce s-a realizat acest ,,graf integrat se urmrete noul ,,drum critic, care poate fi modificat fa de ,,grafurile de element ca urmare trebuie recalculai toi timpii activitilor din grafurile elementelor de proiect Drumul critic poate fi altul dect cel al elementelor proiectului, deoarece, pot exista interdependene ntre realizarea acestor elemente ale ,,proiectului care pot fi precizate doar n momentul n care asamblm grafurile elementelor n graful integrator. Atunci cnd ,,proiectul se refer la realizarea unei lucrri extrem de complexe asamblarea ntr-un graf integrator este deosebil de complicat, fiind necesar s cuprind mii de activiti, lucru extrem de complicat de executat, dar i mai greu de urmrit, de aceea de multe ori graful integrator se reduce la un ,,graf condensat, pstrnd ns caracteristicile de execuie, pentru a nu denatura coninutul lui. Regulile de ,,condensare sunt urmtoarele: - graful condensat va conine nodurile de nceput i de sfrit a grafurilor elementelor de ,,proiect. - graful condensat va conine deasemeni toate activitile i nodurile drumului critic din graful integrat - dac exist activiti considerate foarte importante n realizarea ,,proiectului dar care nu se afl pe drumul critic, ele vor fi reprezentate n graful condensat. De obicei prin condensare se ajunge la un graf ce cuprinde cam 10-20% din activitile grafului integrator. O alt metod de a se realiza ,,graful integrat este acela de evideniere a ,,nodurilor de conexiune. Aceasta permite ca grafurile elementelor de ,,proiect s fie realizate pe plane diferite (sau chiar mai puin de un graf de element, funcie de complexitatea grafului) s se evidenieze ,,nodurile de conexiune n care se fac legturile cu graful de pe plana urmtoare. Realizarea operaiilor prezentate de grafuri trebuie s fie urmrit n permanen de-a lungul desfurrii execuiei proiectului. Atunci cnd estimrile iniiale de durat n termenele de realizare, este necesar ca tot graful s fie reactualizat cu noile termene, sau s se ncerce recuperarea ntrzierilor. Rezultatul acestei aciuni poart numele de ,,graf actualizat iar tehnica de actualizare cuprinde urmtorii pai: - primul lucru este examinarea stadiului n care se afl realizarea ,,proiectului n momnentul ,,actualizrii. Se verific activitile care au fost terminate i dac au existat depiri de termene, la fel pentru activitile n curs de desfurare i cele ce nu au nceput estimndu-se din nou duratele lor. - se calculeaz noile termene funcie de realitile i estimrile stabilite. - se calculeaz noul drum critic (durata sa). Dac noua durat nu difer de cea iniial, se urmrete realizarea activitilor conform grafului. n caz contrar se vor lua msuri speciale (prin alocarea de noi resurse) pentru scurtarea unor activiti critice i ncadrarea n durat ce a fost contractat. Bineneles dac modificrile de termene introduc i noi condiionri ntre activiti, trebuie reactualizat i graful, nu numai termenele (lucru n general rar ntlnit).29

4.4.Optimizrile cost-durat n toate metodele prezentate pn n acest moment am considerat c realizarea activitilor au o durat estimat ca sum a estimrii operaiilor (cu rezerv de timp sau fr). Adevrul este ns c n funcie de durata operaiilor pe care dorim s le realizm, avem costuri de execuie diferite, iar costurile cu care realizm ,,proiectul sunt importante pentru noi, ele influennd profitul adus de execuia ,,proiectului Dac denumim ,,durat normal de execuie durata creia i corespunde costuri minime pentru activitate, ea trebuie s fie considerat maxim, deoarece folosirea resurselor o durat mai lung va mari bineneles costurile. O durat mai scurt va mri i ea costurile din cauza eforturilor de urgentare (ore suplimentare, tehnologii mai costisitoare etc). Dependena dintre costuri i durat poate fi o funcie complex, ea se asimileaz n general drept ,,funcie liniar descresctoare.

d min

d max

Folosind aceast ipotez a ,,liniaritii se va putea calcula costul ,,urgentrii ca fiindCu C max d max C min .d u d min

iar costul totalCd C min Cu

Folosind aceste ipoteze se pot calcula costurile suplimentare pe care le introduce orice fel de urgentare a aciunilor i evident costurile suplimentare solicitate de astfel de urgentri pe care le dorim sau ne sunt impuse de ctre beneficiar. Aici am vorbit doar despre costurile directe formate din costul resurselor i costul manoperei. n realitate n realizarea unei activiti mai apar dou costuri - costurile indirecte (Ci) ce reprezint salariile personalului tehnicadministrativ (tehnostructur + element median)30

- costul imobilizrii fondurilor Cif respectiv costul investiiei pe timpul cnd ea nu intr n funciune i nu sunt recuperate fondurile investite. Costurile totale vor fi reprezentate deci de compunerea celor trei curbe.

Se observ c valorile costurilor totale ( CT ) este o parabol. Se poate astfel determina timpul optim de realizare a activitii, (timpul corespuunztor costului total minim) folosit apoi n calcularea drumului critic i a duratei critice ct i costul minim a realizrii ,,proiectului. Am realizat astfel o optimizare a costului realizrii ,,proiectuluii a duratei de realizare a lui. 4.5. Analiza alocrii resurselor O alt problem ce trebuie s fie rezolvat n programarea realizrii unui ,,proiect, dar care rmne actual pe toat perioada executrii lui att n organiarea lucrrilor, ct i n controlul stadiului de realizare i evaluarea rezultatelor, este problema analizei alocrilor de resurse (umane i matriale). Intervine deci problema aprovizionrii cu materiale, repartizrii pe lucrri a utilajelor speciale i a repartizrii pe activiti (operaii) a echipelor de muncitori, chiar dac nu exist intercondiionri ntre activiti (operaii). Numrul operaiilor, ce se execut concomitent va fi limitat din aceast cauz. Mai mult trebuie s fie nivelate resursele din motive lesne de neles, o diferen notabil ntre resursele necesare n perioade diferite aduce dificulti suplimentare costuri mai ridicate (stagnrile din cauze tehnologice cost),31

posibiliti reduse de angajri masive n anumite perioade, urmate de licenieri, reprercursiuni asupra calitii forei de munc.etc. n consecin dup ce a fost programat durata operaiilor cu metodele studiate, la costuri satisfctoare, urmeaz studierea alocrii resurselor. Atunci cnd activitile sunt relativ puine, ncadrarea n disponibil a resurselor se poate face empiric, pe graficul Gantt, prin glisarea activitilor. Se ataeaz fiecrei activiti necesarul de resurse (materiale, muncitori, utilaje) i se gliseaz activitile care au rezerv de timp, astfel nct resursele alocate s fie relativ constante n fiecare zi n limita posibilitilor. Este o metod empiric de rezolvare, care o dat cu creterea complexitii i numrului de elemente de proiect i a numrului de activiti coninute, devine imposibil de cuprins. Formularea riguros matematic duce deasemeni la modele matematice de dimensiuni i complexiti foarte mari, greu de rezolvat chiar cu calculatoare foarte puternice. n general problemele se rezolv pas cu pas, parcurgnd tot graful, comparnd n permanen necesarul de resurse cu disponibilul de resurse. Pentru nceput toate activitile se plaseaz la momentul considerat cel mai timpuriu posibil. Dac la un moment dat resursele depesc disponibilul, se ncearc amnarea unor activiti necritice. Trebuie s remarcm c analiza se face pentru fiecare resurs n care soluia de amnare nu rezolv problema, necesarul dintr-o resurs depind disponibilul. n acest caz este necesar s se aloce noi resurse. Dac avem dou sau mai multe activiti care pot fi amnate, atunci ordinea de amnare se va face folosind urmtoarele prioriti: - Se amn nti activitatea cu rezerva cea mai mare de timp. - Se amn activitatea ce are durata cea mai mare. - Se amn activitatea cu rezerva la ncepere cea mai mare. - Se amn activitatea cu rezerva cea mai mare la terminare. - Se amn activitatea cu cele mai puine resurse necesare, preferndu-se cea care consum mai multe resurse, dar nu se depete disponibilul. - Activitile care au fost amnate se analizeaz pentru programarea lor atunci cnd apar resursele disponibile. Dac este nevoie i este posibil, pentru a introduce activitatea amnat, se pot amna activitile ce o succed i au condiii de amnare. - Aceast metod se repet de cte ori este nevoie, adic de cte ori se depesc resursele disponibile. La limit se poate amna i termenul final de realizare a ,,proiectului modificndu-se n acest fel i ,,drumul critic, dar numai n limitele ncadrrii n termenii contractuali sau cu acceptul explicit al beneficiarului ,,proiectului. ncadrarea n disponibil a resurselor poate fi optimizat prin nivelarea resurselor necesare, deci o alocare relativ constant a fiecrei categorii de resurse. Cel mai utilizat criteriu dup care se face aceast nivelare este cel introdus de Burgens i Killebrew, prin minimizarea sumelor ptratelor diferenelor fa de un profil mediu a unei reurse ce se dorete a fi nivelat. Paii pe care i parcurge cel ce folosete acest algoritm vor fi urmtorii:32

- se ntocmete graficul reea, trasndu-se drumul critic - se prognozeaz toate activitile la termenul minim de ncepere. Se ntocmete profilul resurselor necesare i profilul mediu al resurselor disponibile. Se calculeaz pentru fiecare unitate de timp suma ptratelor diferenelor ntre resursele necesare i resursele medii disponibile (unitatea de timp este de obicei ziua) - ncepnd de la sfritul graficului se ia prima activitate care dispune de rezerv i se gsete poziia ei cea mai avantajoas adic aceea n care suma diferenei ptratelor ntre resursele necesare i cele mediu disponibile este minim pe intervalul de timp n care se desfoar aciunea. Dac exist mai multe poziii avantajoase conform criteriului enunat, se alege poziia cea mai din dreapta. - Se trece la urmtoarea activitate ce beneficiaz de rezerv i se procedeaz n mod similar, pn se epuizeaz toate activitile cu rezerve. - Dac se observ c mai exist posibiliti de mbuntire dup parcurgerea invers a ntregului grafic se repet algoritmul. Bineneles c acest algoritm se poate folosi pentru nivelarea resurselor doar dup ce am epuizat prima metod, acea de ncadrare a resurselor necesare n resursele disponibile. Dac avem mai multe categorii de resurse care trebuie s le nivelm algoritmul Burgess Kilebraw se aplic pe rnd, pentru fiecare resurs n ordinea prioritii pe care o acordm resursei respective. Dac nivelarea se face concomitent pentru mai multe resurse, atunci n funcie de ierarhizarea resurselor, se aplic nite coeficieni de pondere. Suma diferenelor ptratelor amintit se face pentru toate resursele analizate concomitent, prin aplicarea coeficienilor de pondere. n acest fel se gsete poziia cea mai avantajoas a activitii, n care suma obinut este minim. Obinem astfel nivelarea concomitent a tuturor resurselor ce intr n aciunea de nivelare, ceea ce aduce i o nivelare a costurilor i un management financiar mai facil, cu reducere de costuri financiare. 4.6. Metoda PERT (Program Evoluation Review Technique) n toate metodele de ordonare a activitilor unui ,,proiect pe care le-am studiat pn acum am considerat perioadele de timp necesare executrii unei activiti ca fiind relativ fixe, ce poate fi determinate istoric din lucrrile executate n cadrul altor proiecte, ceea ce nu se confirm n multe cazuri. (sau din parabola costurilor) Atunci cnd termenul de terminare a ,,proiectului trebuie determinat cu mai mult exactitate se recurge la metode probabilistice. Se folosete ,,metoda PERT, care ia n consideraie posibila variaie a duratei de execuie a activitilor. Acest lucru este caracteristic mai ales lucrrilor de cercetare sau dezvoltare, unde experiena este insuficient. Se lucreaz cu trei durate pentru fiecare activitate - durata optimist - aij - durata pesimist - bij - durata cea mai probabil - mij - durata medie de execuie a unei aciuni va fi33

t ij

aij 4mij 6

bij

- dispersia duratei de execuie (ij), care msoar gradul de nesiguran n estimarea valorii medii, va avea valoarea2 ij

(

bij aij 2 ) 6

O valoare mare a dispersiei semnific o nesiguran mare n aprecierea duratei activitii. - durata total a executrii ,,proiectului va fi

tn

tijij Dcrit

n2ij Dcrit

ij 2

unde Dcrit = mulimea tuturor arcelor de pe drumul critic al grafului. - Probabilitatea ca ,,proiectul s fie realizat n durata planificat va fi obinut calculnd mai nti ,,factorul de probabilitateZ T plan t n2 n

cu acest ,,factor de probabilitate calculat se poate determina probabilitatea ca durata stabilit s fie respectat. Ea se determin din tabelul ,,funciei Laplace Dac probabilitatea depete 0,5, durata de execuie determinat are anse s se adevereasc, dar dac este mai mare dect 0,6 este un semn c se folosesc prea multe resurse. Pentru probabilitate sub 0,25 ansele de a respecta termenul contractat i planificat este redus i este necesar urgentarea termenelor intermediare de execuie a activitilor ce alctuiesc graful. Aceast metod a fost folosit pentru prima dat n coordonarea ,,proiectului submarinului atomic ,,Polaris de ctre U.S.Navy n anul 1950.

34

5. Ali pai n organizare 5.1. Achiziionarea de resurse Achiziionarea de resurse materiale (materiale, subansamble, echipamente) este extrem de important din 3 puncte de vedere: - aceste resurse trebuie s existe n magazia organizaiei ntr-o cantitate suficient necesarului n fiecare moment al realizrii ,,proiectuluii - stocul de resurse nu trebuie s depeasc substanial necesarul la un moment dat, stocul nsemnnd blocarea unor resurse financiare i implicit pierderi. - resursele materiale ce urmeaz a fi folosite n proiect se cere a fi certificate din punctul de vedere al calitii lor, nainte de a fi introduse n oper Urmare a acestor necesiti este aceea ca activitatea de procurare a resurselor trebuie s urmreasc ndeaproape ritmul i necesitile realizrii activitilor, n ordinea realizrii lor. Importana acestei activiti, care intr n sfera ,,personalului funcional, solicit n general constituirea unui compartiment de aprovizionare. Rolul acestuia este de: - ntocmirea specificaiilor tehnice (mpreun eventual cu alte cadre tehnice a organizaiei din tehnostructur) pentru fiecare material, pies, subansamble, echipamente folosite. - comandarea i contractarea tuturor resurselor i recepionarea lor, urmrind ca ritmul procurrii s satisfac necesitile ritmului de realizare al activitilor conform grafurilor. Cu ct ,,proiectul este mai complex, cu att mai complex este i activitatea de aprovizionare. Atunci cnd organizaia realizeaz mai multe ,,proiecteconcomitent i compartimentul de aprovizionare trebuie s satisfac necesitile pentru toate ,,proiectele Pentru aceasta se folosesc metode specifice. n primul rnd pentru ca aprovizionarea s nu produc stocuri nocive din punct de vedere financiar, trebuie s se respecte principiul de distribuie Pareto. Acest principiu susine c 80% din valoare (efecte) este realizat doar de 20% din articole (cauze), adic ,,cele puine dar semnificative. Urmare al acestui principiu n aprovizionare se folosete ,,metoda ABC. Acesta mparte resursele n trei pri i anume: - grupa A de articole, cele mai valoroase, reprezentnd 10% din numrul total - grupa B de articole, cu o valoare medie i reprezentnd 20% din numrul total. - grupa C de articole, cu valoarea cea mai mic, reprezentnd 70% din din numrul total. Vor exista urmtoarele reguli de achiziionare i eliberare din stoc. - pentru cele din grupa A fiecare nou comand trebuie justificat i aprobat de un manager, cu o atent verificare a specificaiilor tehnice. Eliberarea din stoc trebuie s fie autorizat de aceiai treapt managerial. Urmare aceast grup este monitorizat de manager35

- pentru cele din grupa B comenzile de renoire a stocului se declaneaz cnd stocul scade sub un nivel ,,minim determinat de management naintea nceperii ,,proiectului. Cantitile comandate vor urmri restabilirea stocului ,,maxim determinat (sistemul max-min). Eliberarea articolelor se face la solicitarea treptei de execuie corespunztoare. - pentru cele din grupa C aceste materiale au o mai mic importan n economia realizrii ,,proiectului, cu toate c numrul lor este important, ns valoarea lor este mic. De aceea lansarea comenzii lor se realizeaz, funcie de existena unui stoc suficient pentru desfurarea lucrrilor, fr consultarea conducerii. Acelai regim l are i eliberarea lor din magazii. Toate aceste consideraii se respect, n momentul n care aprovizionarea cade n sarcina contractorului. n cazul n care beneficiarul ,,proiectului i arog sarcina de aprovizionare, el va prelua toate activitile legate de acest angajament. n oricare din cazuri beneficiarul trebuie s supervizeze specificaiile i recepionarea echipamentelor i materialelor importante O alt metod folosit n aprovizionarea cu materiale, piese, subansamble, echipamente este monitorizarea procurrii lor prin ,,borderoul de urmrire a achiziiilor Acesta este format din documente n care sunt enumerate i codificate toate materialele, subansamblele i echipamentele necesare realizrii ,,proiectului ,,Borderoul trebuie s conin toate termenele pn la care se vor realiza urmtoarele aciuni: - realizarea specificaiilor tehnice pentru materiale, subansamble echipamente. Acestea conin date privind identitatea acestora, cu toate caracteristicile tehnice, testrile i performanele solicitate, eventual condiii de instalare. - cantitile solicitate - termenele de emitere a cererilor de aprovizionare - a analizei ofertelor - a emiterilor comenzilor ctre productor - a intrrilor n magazia organizaiei - a eliberrii lor, echipelor de pe antier Bineneles atunci cnd livrrile se fac etapizat, la fel ca i eliberarea lor pentru intrarea n oper, vor fi nscrise toate termenele la care se fac aceste operaii. n general pstrarea acestor documente trebuie s fie informatizat, dat fiind complexitatea lor, prin numrul mare de date ce le conin. Ele permit s se cunoasc n fiecare moment situaia tuturor achiziiilor i dac acestea respect ritmul executrii, activitilor ce le presupune ,,proiectul i d posibilitatea interveniei atunci cnd apar distorsiuni. 5.2.Stabilirea sarcinilor Aceast activitatea are la baz trinomul autoritate delegare responsabilitate. Aceasta semnific faptul c autoritatea, dar i responsabiliotatea realizrii ,,proiectului este pe deplin sarcina ,,managerului de proiect. Pentru a rezolva toate36

activitile necesare executrii lucrrilor ,,proiectului este necesar ca managerul respectiv s defalce sarcinile pe activitile din ,,proiect i s numeasc persoane responsabile cu aceste ,,activiti. Acestora ,,managerul de proiect le deleag att responsabilitatea realizrii sarcinilor cuprinse n ,,activitate, dar i autoritatea de a folosi toate resursele necesare terminrii activitilor pentru care au fost fcui responsabili. Aceti responsabili vor avea n spate echipe pe care le vor coordona. Ei trebuie s preia responsabilitatea rezolvrii tuturor sarcinilor ce le incub activitatea, dar i responsabilitatea ncadrrii n termenele i n normele de calitate a lucrrilor. Aceast rspundere persoanele respective o au fa de ,, managerul de proiect . Aceste persoane mai sunt responsabile de raportarea periodic a strii lucrrilor, a situaiilor de risc, de formularea cererilor de schimbare de coninut a ,,activitii de care rspund. Este important de asemenea ca n jurul ,,managerului de proiect s existe un nucleu (mai restrns sau mai vast funcie de complexitatea ,,proiectuluii de existena realizrii unor ,,proiecte similare) care s alctuiasc proceduri de lucru i s instruiasc responsabilii de activiti sau chiar echipele, asupra coninutului i respectrii procedurilor. Repartizarea sarcinilor pe ,,activiti , a termenelor de realizare a acestora trebuie s fie nsuit i acceptat de responsabilii de ,,activiti. Trebuie precizate de la nceput condiiile n care o ,,activitate terminat va fi considerat un succes. n repratizarea sarcinilor este necesar s se manifeste echilibru, n aa fel nct s nu existe persoane foarte ncrcate i persoane cu sarcini lejere. La fel se va ine seama n sistemul de retribuii de complexitatea sarcinilor i de gradul de responsabilitate delegat unei persoane. Pe toat desfurarea realizrii ,,proiectului, managerul va urmri solidarizarea membrilor echipelor n jurul efului lor. Nu este lipsit de interes numirea unui ,,manager de producie nsrcinat cu realizarea ritmic a activitilor, prin emiterea ordinelor de activitate i urmrirea realizrii sarcinilor pentru terminarea ,,activitilor. Bineneles aceast urmrire va avea la baz grafurile (diagrama Gantt) care conduc realizarea ,,proiectului, ca de altfel i repartizarea ,,activitilor pe echipe.

37

6. Controlul execuiei proiectului Funcia de ,,control are aceiai importan major ca i n toate procesele manageriale. Ea are acelai rol de monitorizare a traiectoriei performanelor n relaie cu programele convenite i intervenii n derularea proceselor, atunci cnd acestea nu ating cotele dorite. Care sunt aceste performane? Cea mai important este ,,durata realizrii proiectului. ncadrarea i livrarea la termen a ,,proiectului contractat este n general cea mai important exigen a beneficiarului. Drept urmare principala preocupare a ,,managerului de proiect trebuie s fie monitorizarea stadiilor pe care le nregistreaz progresul executrii ,,proiectului n comparaie cu planificarea n timp a execuiei. Este necesar deci ca acesta s i conceap un sistem de comunicare n dublu sens cu responsabilii de activiti , astfel nct principiile funciei de ,,control s fie satisfcute, adic s primeasc informaii privind ncadrarea n timp a stadiului de realizare a fiecrei activiti i posibilitatea de a lua msuri corective i a le comunica, atunci cnd realizrile nu sunt corespunztoare programului. Ca baz a monitorizrii duratelor de execuie a activitilor se folosesc diagramele Gantt sau grafurile realizate n etapa de planificare i organizare a realizrii ,,proiectului. Bineneles atenia managerului trebuie s se ndrepte n special asupra duratelor de execuie a activitilor aflate pe traseul ,,drumului critic, aceste activiti neavnd rezerve de timp i orice ntrziere nregistrat avnd repercursiuni asupra ncadrrii n termen a ntregului ,,proiect n general aceste sisteme de monitorizare au, fie: - forma unei fie de comunicare a evoluiei realizrii unei activiti (sau o lucrare mai complex din cadrul unei activiti). - informaii introduse direct ntr-o reea de calculatoare, cu un program care compar graful desfurrii ,,proiectului cu realizrile pariale pe etape a realizrii activitilor componente ale ,,proiectului. Natura informaiilor ce trebuie comunicate n ambele cazuri sunt: - data la care au pornit fiecare din lucrri dup ultimul raport naintat - data la care se estimeaz c va fi finalizat fiecare din lucrrile n desfurare n relaie cu data prevzut n graf. - dac exist posibilitatea s apar nrzieri, care sunt cauzele i eventualele resurse necesare pentru ncadrarea n ritmul prognozat - data la care s-a finalizat o activitate sau o lucrare component a unei activiti. Fregvena cu care se fac astfel de rapoarte este n general o dat pe sptmn O alt problem ce trebuie bine definit este aceea a numirii persoanelor care fac rapoarte sau pot introduce date n reeaua de calculatoare, cu care se urmrete ,,proiectul. Aceste persoane trebuie s fie competente i s fie investite cu autoritatea necesar colectrii datelor, de oarece informaiile furnizate trebuie s fie lipsite de ambiguiti sau aspecte echivoce.38

n afar de monitorizarea rezultatelor prin urmrirea raportrilor este neaprat necesar ca ,,managerul de proiect s-i exercite funcia de control prin deplasri fregvente pe teren, pe antierul sau locaia n care se desfoar lucrrile. Aceasta i va da posibilitatea ca pe lng verificarea informaiilor primite prin raportare s poat sesiza condiiile de lucru, eventuale distorsiuni care produc ntrzieri, dar i aspecte privind calitatea lucrrilor realizate. Dup cum am mai menionat monitorizarea evoluiei realizrii proiectului are ca principal sarcin imaginarea de msuri corective, atunci cnd ritmul de execuie nu asigur ncadrarea n termenele prestabilite. Este important s tim c eficacitatea msurilor corective scade cu ct trece mai mult timp de la apariia fenomenului care deranjeaz desfurarea unui proces. Concluziile acestui aspect sunt necesitatea: - monitorizrii desfurrii lucrrilor din cadrul activitilor unui ,,proiect. Ea trebuie s fie fcut permanent i cu mult acribie - interveniei prompte a managerului . A doua performan care trebuie s fie monitorizat, controlat periodic este ,,ncadrarea n costurile planificate ale ,,proiectului. Aceast performan este greu de monitorizat deoarece: - exist foarte multe categorii de resurse ce sunt folosite n realizarea unui ,,proiect, care introduc costuri, care sunt greu de urmrit (resurse umane, energie, utilaje, materiale, echipamente etc.) - exist tendina managerilor de proiect de a urmri cu mult mai mult atenie ncadrarea realizrii ,,proiectului n durata prestabilit i predarea lui la termen beneficiarului, dect ncadrarea n costuri, existnd credina c pot fi recuperate de la beneficiar costurile suplimentare. O astfel de concepie este duntoare , deoarece pn la urm economiile la costuri mresc rentabilitatea execuiei ,,proiectului. De aceea controlul permanent al costurilor are o mare importan n economia execuiei ,,proiectului. Primul lucru care uureaz controlul ulterior al costurilor este o planificare exact a lor, realizndu-se ,,bugete pe ,,activitile n care a fost descompus ,,proiectul. Existnd aceste bugete pe ,,activiti, urmnd realizarea lor conform grafului ,,proiectului, controlul ncadrrii n costuri va putea s fie fcut cu mult mai mult exactitate. n al doilea rnd este necesar imaginarea unui sistem de urmrire, defalcat pe activiti i pe categorii de costuri, care apoi s poat fi nsumate la anumite termene, cu o periodicitate suficient de mic, pentru a se putea intervenii cu corecii. n general, n beneficiul ,,managerului de proiect se realizeaz aa numitul ,,registru de proiect, condus de serviciul de contabilitate central al managerului. Aceast urmrire a costurilor se face cu mijloace informatice, mai ales pentru ,,proiectele complexe. n acest ,,registru central apar costurile planificate, stabilite prin ,,buget plus toate suplimentrile aprobate de client, prin acte adiionale la contract.39

Pe msur ce lucrrile se execut se trec costurile efective, pe ,,activiti i categorii de costuri. Vor putea fi astfel sesizate eventualele economii sau depiri i se pot lua msuri. Tot pe baza monitorizrii costurilor se poate urmri realizarea execuiei ,,proiectului folosind aa numitele ,,curbe n S Ele permit: - urmrirea n timp al costurilor bugetare cu munca planificate, costuri cu care vor fi comparate costurile reale (curba B) - urmrirea n timp a realizrii lucrrilor, msurnd valoarea efectiv creat, adic valoarea costurilor bugetare cu munca efectuat (curba A) - urmrirea n timp a costurilor reale a constructorului cu munca efectuat, adic cheltuielile nregistrate ntr-un anumit moment (curba C)

Se observ c trasnd aceste curbe, pe msur ce se execut lucrrile din ,,proiect se poate urmri att realizarea la termen a proiectului, ct i ncadrarea lui n costurile planificate. n cazul n care costurile reale vor depi valoarea costurilor planificate, vom avea indiciul c realizarea ,,proiectului nu mai este rentabil pentru ,,contractant i c trebuie luate msuri de reducere a costurilor, prin identificarea i eliminarea risipei. - ,,curba C deasupra ,,curbei A. Deasemeni dac ,,curba Beste deasupra ,,curbei A adic costurile din buget pentru munca efectiv sunt mai mari dect cele planificate conform bugetului, avem un ,,proiect care nainteaz mai repede dect era prevzut i invers cnd ,,curba B este sub ,,curba A avem un ,,proiect ce nu are ritmul necesar terminrii lui conform contractului.40

Situaia din grafic este una ideal, n care lucrrile se desfoar mai repede dect erau prevzute n planificare, iar costurile reale sunt mai mici dect cele efective (conform bugetului) i cele planificate prin buget. 7. Terminarea execuiei ,,proiectului Certificarea terminrii execuiei unui ,,proiect este o operaiune foarte important, deoarece ea marcheaz momentul n care se face bilanul activitilor desfurate sub dou aspecte: - punerea n funciune a ,,proiectului cu testrile aferente ce s ateste buna funcionar