mru_1

Managementul Resurselor Umane

1.OBIECTIVELE I CONINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

ntre factorii de producie munca, capitalul, pmntul, informaia, capacitatea managerial ca resurse ale societii folosite n procesul de producie a bunurilor i serviciilor, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricrei organizaii i n consecin, trebuie s se bucure de o atenie cu totul deosebit.

Importana apreciabil pe care o are conducerea personalului n cadrul oricrei organizaii i-a determinat pe unii specialiti de autoritate s o includ sub denumirea staffing, n rndul funciilor manageriale, ei bazndu-se pe dou argumente eseniale:

- n desfurarea activitilor funciei de personal a organizaiei fiecare conductor n cadrul acesteia, indiferent de poziia sa ierarhic, este puternic implicat cel puin n ce privete personalul din subordine;

- activitile de personal sunt strns legate de funcia managerial de organizare, fcnd astfel conexiunea ntre o funcie a organizaiei i o funcie a managerului organizaiei.

1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI

a. Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei, cea care i determin hotrtor potenialul de aciune;

b. Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit;

c. Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are;

d. Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc n timp cele mai rentabile.

n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic .

e. Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c n luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice.

f. Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu dificultate.

g. Resursele umane prezint o adaptibilitate la situaii diverse, foarte variabile de la un individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri.

Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezisten celor afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul organizaiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a lucrurilor.

h. Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil valorile economice i cele sociale mprtite de generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa muncii.

i. Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i cele organizaionale.

j. Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte resurse ale organizaiei.

k. Managementul resurselor umane (M.R.U.) confer specificitatea cea mai marcant a managementului general al unei organizaii.

Potrivit lui M.P. Follet, managementul reprezint arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor.

ntruct indivizii prezint trsturi distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel individual, de grup sau organizaional se confrunt cu probleme specifice, unice.

1.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIIONAL LA MRU

R. Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc.) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general).

El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:

Tabelul 1.1.

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES

MODELUL MANAGEMENTULUI TRADIIONALMODELUL MANAGEMENTULUI RELAIILOR UMANEMODELUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplcut pen-tru majoritatea oamenilor.1. Oamenii doresc s se simt utili i importani1. Munca nu este inerent neplcut. Oamenii doresc s contribuie la realizarea obiectivelor la stabilirea crora au participat.

2. Pentru salariai activitatea este mai puin important dect ce ctig pentru ce fac.2. Oamenii doresc aparte-nena la un grup i recunoaterea individua-litilor lor.2. Majoritatea oamenilor pot s desfoare munci creative care reclam mai mult autodecizie i autocontrol dect cele pe care le desfoar n prezent.

3. Puini salariai doresc sau pot s execute munci creative care reclam autodirijare i control.3. Pentru oameni aceste nevoi sunt mai motivante dect ctigul material.

B. POLITICI

1. Sarcina principal a managerului este de a supraveghea si controla subordonaii.1. Sarcina principala a managerului este de a face subordonaii s se simt folositori i importani.1. Sarcina managerului este de a utiliza integral resursele umane disponibile.

2.Managerul trebuie s descompun sarcinile subordonailor n operaii simple, repetitive, uor de nvat.2. El trebuie s asigure informarea complet a subordonailor i s in seama de opiunile lor la planurile sale .2. Managerul trebuie s creeze un mediu organizaional n care lucrtorii s fie incitai s dea msura integral a potenialului lor.

3. Managerul trebuie s stabileasc proceduri detaliate de lucru pentru subordonai pe care s le aplice ferm i corect.3. Managerul trebuie s permit subordonailor si s exercite autodirijare i autocontrol, n anumite limite, pentru probleme de rutin.3. Managerul trebuie s ncurajeze participarea plenar a subordonailor la tratarea problemelor importante, s extind continuu autodi-rijarea i autocontrolul acestora.

C. ATEPTRILE MANAGERULUI

1. Oamenii accept munca dac plata este decent i superiorul corect.1. Oamenii sunt satisfcui n nevoia lor de apartenen i de a se simi importani dac sunt bine informai i implicai n luarea deciziilor de rutin.1. Oamenii i mbuntesc semnificativ performanele dac participarea lor la luarea deciziilor, autodirijarea i autocotrolul sunt extinse.

2. Oamenii produc potrivit standardelor dac sarcinile sunt simple i controlul este riguros.2. Oamenii coopereaza de bun voie i au rezistent redus la autoritatea formal dac nevoile de mai sus le sunt satisfcute.2. Oamenii i mbuntesc satisfacia n munc dac li se ofer oportunitti s-i utilizeze integral resursele de care dispun .

Sursa : op. cit. , p.35

1.3. DEFINIREA MRU

Managementul Resurselor Umane reprezint acea latura specializat a managementului general al organizaiei n care problematica personalului este abordat ntr-o viziune integratoare, globalist, interdisciplinar i profesional i care const n asigurarea ndeplinirii obiectivelor organizaiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea i utilizarea adecvat a resurselor umane ale acesteia astfel nct s se pun integral n valoare potenialul profesional i creativ al tuturor membrilor .

MRU i Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este mai bogat i mai subtil n semnificaii, aa cum rezult i din tabelul urmtor:

Tabelul 1.2.

COMPARAIE NTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU I ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

ELEMENTE DE CARACTERIZAREMANAGEMENTUL PERSONALULUIMRU

Comportamentul oamenilorBazat pe norm / obiceiuriBazat pe misiunea organizaiei i valorile mprtite de membrii acesteia

Contractul de muncRedactarea atent a contractelor scriseStimularea aciunilor dincolo de prevederile contractului

Modelul de aciune managerialBazat pe proceduriDeterminat de cerine

Stimularea iniiativelorTreptatIntegrat

Calitile manageriale necesareCapacitatea de negociereCapacitatea de delegare, de practicare a managementului participativ

Comunicarea Indirect Direct

Categoriile de posturi n structura formalNumeroase Restrnse

Proiectarea posturilorBazat pe diviziunea munciiBazat pe munc n echip

Selecia personaluluiActivitate separatActivitate integrat

Salarizarea personaluluin funcie de evaluarea posturilor (limite fixe)n funcie de performane

Pregtirea i dezvoltarea personaluluiControlateStimulate

Sursa: Prelucrare dup D. Goss Principles of Human Resource Management, Heinemann, London and New York, 1994, p.1.

Semnificaiile multiple ale sintagmei MRU constau n:

reflect creterea preocuprilor societii i ale organizaiilor privind problemele oamenilor;

accentueaz faptul c problemele umane privesc toi managerii i salariaii organizaiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;

demonstreaz faptul c funcia de personal a organizaiilor a evoluat, adaptndu-se realitilor dinamice ale societii contemporane; funciunea de personal s-a transformat n funciunea resurselor umane i apoi n MRU, care reflect importana strategic i viziunea de perspectiv specifice ultimei sintagme

MRU ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:

Ce i determin pe oameni s lucreze?

Cum devin oamenii angajaii unei organizaii?

Cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii?

Cum trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii?

n funcie de rspunsurile date la aceste ntrebri, MRU mai poate fi definit ca ansamblul de activiti specializate, omogene i complementare desfaurate de persoane specializate ce folosesc metode i tehnici specifice prin care se asigur resursele umane necesare unei organizaii, precum i utilizarea integral i eficient a acestora, dezvoltarea i motivarea lor.

Activitile componente ale MRU sunt:

n viziunea lui De Cenzo, A. David i P. Robbins:

obinerea resurselor umane;

dezvoltarea lor;

motivarea lor;

meninerea lor;

n viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt i J. Shaw, precum i a lui D. Myers, la activitile menionate se mai adaug:

managementul strategic al resurselor umane;

MRU internaional sau multinaional;

planificarea carierelor;

comportamentul organizaional;

negocierile colective;

stabilirea programului de lucru, disciplin i controlul;

evaluarea funciunii de resurse umane;

n viziunea lui M. Armstrong:

organizarea (proiectarea organizrii, proiectarea postului, dezvoltarea organizrii, analiza posturilor);

asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia);

dezvoltarea angajailor (pregtirea, dezvoltarea managementului, managementul performanei);

recompensarea angajailor (evaluarea postului, sistemele de plat, plata pentru performan, avantajele angajailor);

relaiile angajailor (relaiile industriale, participare i implicare, comunicare);

serviciile pentru angajai (protecie i sntate, bunstare);

angajare i administrare (practici de angajare, sisteme informatice).

n ultimele decenii, intensitatea de manifestare i importana avut de diferitele activiti ale MRU a evoluat, aa cum relev tabelul urmtor:

Tabelul 1.3.

EVOLUIA IMPORTANEI ACTIVITILOR MRU

ANII 80ANII 85ANII 90

Recompensarea

Asigurarea cu personal

Relaiile de munca

Relaiile cu angajaii

Asigurarea oportunitilor egale de angajare

Asigurarea avantajelor

Dezvoltarea managementului

Planificarea forei de munc

Pregtirea personaluluiRecompensarea

Planificarea resurselor umane





Managementul forei de munca

Comunicarea

Relaiile de muncPlanificarea resurselor umane

Recompensarea


Managementul forei de munc




Asigurarea oportunitilor egale de angajare

Relaiile de munca

Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic Approach, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5

O periodizare mai riguroasa a stadiilor n evoluia funciei de personal i apoi n cea a resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong n lucrarea citat , potrivit creia se disting:

Etapa empiric- axat pe proprietar ca deintor al capitalului, bazat pe tradiie, experiena, bun simt pragmatic, caracterizat prin lipsa strategiei, politicilor i programelor n domeniul personalului i prin aplicarea principiului "vznd i fcnd;

Etapa bunstrii- caracterizat prin apariia managerilor specializai ca funcionari ai capitalului, prin crearea n unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin dezvoltarea activitilor cu caracter social;

Etapa administrrii personalului- plasat n perioada interbelic, caracterizat prin:

dezvoltarea legislaiei muncii i a activitii sindicale;

apariia metodelor moderne de selecie, pregtire i evaluare a personalului;

elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele colii relaiilor umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe ergonomia i raionalizarea muncii);

Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50), caracterizat prin: ntrirea sindicatelor;

deficitul de fora de munc;

nceputul administrrii moderne a personalului (prioritate acordat recrutrii i selectrii personalului, remunerrii, relaiilor cu partenerii sociali, accentuarea rolului gulerelor albe n folosirea metodelor i tehnicilor specifice de gestiune a personalului);

Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasat n anii 60 i 70 , caracterizat prin:

abordarea complexa a problematicii resurselor umane;

accentuarea rolului strategiei n domeniul resurselor umane i a planificrii acestora;

consolidarea conceptului de dezvoltare organizaionala;

maturizarea funciunii de personal, perfecionarea metodelor i tehnicilor specifice acesteia;

perfecionarea legislaiei muncii;

Etapa MRU prima faza- plasat n anii 80 ai secolului precedent i caracterizata prin:

consolidarea funciunii resurselor umane, creia i se confer acelai statut cu cel al celorlalte funciuni ale organizaiei;

dezvoltarea unor noi activiti managementul carierelor, recompensarea n funcie de performant, proiectarea organizaionala;

descentralizarea activitilor specifice MRU;

informatizarea gestiunii personalului;

Etapa MRU a doua faza- nceputa n anii 90 i caracterizata prin:

promovarea muncii n echip i a climatului de consens

accentuarea preocuprii privind preocuparea organizaionala i motivarea personalului;

transformarea MRU ntr-o funcie strategic i integratoare;

accentuarea dezvoltrii organizaionale ca strategie de cretere a eficienei activitii organizaiei;

tratarea sistemic i interdisciplinara a problematicii resurselor umane;

schimbarea concepiei privind costurile personalului n una privind investiia n personal fcut pentru dezvoltarea ulterioara a organizaiei;

perfecionarea gamei instrumentelor folosite, apariia unor forme de evaluare sociala- indicatori sociali, bilanul social, auditul social.

1.4. MODELE SPECIFICE ALE MRU

Diversele modele propuse de specialiti relev coninutul MRU, respectiv activitile specifice acestuia, relaiile dintre ele, modul n care se integreaz ntr-o strategie unitar.

Modelul Armstrong

Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

Aceste activiti se integreaz n procesul MRU potrivit schemei urmtoare:

Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong

Modelul De Cenzo , David si Robbins

Figura. 1.3. Modelul MRU propus de De Cenzo , David i Robbins

Modelul Heneman

CONDIIILE ECONOMICEPIAA MUNCIILEGI I REGLEMENTRI SPECIFICESINDICATELE

INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE MRU

Activiti de susinere

Analiza posturilor

Evaluarea rezultatelor


Activiti funcionale


Dezvoltarea

Recompense

Relaii de munc

Mediul de muncaINDIVIZII

Capacitate

Motivaie

POSTURILE

Cerine

RecompenseREZULTATE MRU

Atragerea resurselor

Performana

Reinerea

Implicarea

Satisfacia

Altele

Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman

Modelul Milkovich Boudreau

Modelul se axeaz pe evidenierea coninutului MRU i pe diagnosticarea acestuia, potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate n tabelul urmtor:

Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau

EVALUAREA CONDIIILOR RESURSELOR UMANESTABILIREA OBIECTIVELOR RESURSELOR UMANEALEGEREA I DESFURAREA ACTIVITILOR SPECIFICE RESURSELOR UMANEEVALUAREA

REZULTATELOR

Condiiile externe :

condiiile economice

cadrul reglementativ

sindicatele

Condiiile organizaionale

natura organizaiei

natura muncii

Condiiile angajailor

abiliti

motivare

intereseEficiena

Organizaiei

Angajailor

Echitatea

Organizaiei

AngajailorPlanificarea resurselor umane


Dezvoltarea resurselor umane

Relaiile cu angajaii i sindicatele

RecompensareaEficiena

Echitatea

Modelul Ivancevich Glueck

Reprezint un model complex i coerent, care depeste semnificativ limitele modelelor precedente.

Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

Modelul Fisher

Este, de asemenea, un model complex, care ncearc s acopere ntreaga problematic a resurselor umane .

Figura 1.6. Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt i Shaw

n literatura de specialitate mai sunt prezentate i alte modele ale MRU, mai puin riguroase dect cele de mai sus, care, de asemenea, i propun s reflecte filosofia general de abordare a problematicii MRU .

Modelele Tyson si Fell

a) Modelul funcionarului

ntlnit n organizaiile mici n care problematica resurselor umane este restrns;

Caracterizat prin: absena strategiilor i politicilor specifice; activiti de rutin; actiuni empirice;

b) Modelul managerului de contracte i acorduri

Conducerea personalului se profesionalizeaz i se bazeaz pe politici i proceduri clare;

Rolul managerului de personal este precumpnitor, interpretativ i nu creativ;

c) Modelul arhitectului

Politica de personal se integreaz n strategia fireasc;

Accent deosebit pe planificarea i dezvoltarea resurselor umane;

Managerul de personal, profesionist, se integreaz n conducerea firmei.

Modelele lui Guest

a) Modelul paternalist al bunastarii

Axat pe crearea atmosferei familiale n cadrul firmei, pe grija pentru bunstarea salariailor ;

Stimuleaz grija salariailor firmei pentru clieni;

Exemplu de aplicare: Mark & Spencer

b) Modelul produciei

Axat pe asigurarea cu precdere a personalului necesar produciei i pe mbuntirea relaiilor industriale

Exemplu de aplicare: Ford

c) Modelul profesional

MRU se profesionalizeaz, se bazeaz pe metode i tehnici moderne

Exemplu de aplicare: Shell

d) Modelul resurselor umane

Axat pe valorificarea integral a potenialului angajailor pe baza unor strategii i politici adecvate, subordonate ideii de integrare strategic;

Exemplu de aplicare: IBM

Sintetiznd modelele trecute n revist i reinnd elementele comune pe care acestea le prezint, se poate conchide n final, c, abordat ca proces, MRU const ntr-o suit de activiti, evideniate in figura urmatoare, prin care se urmarete asigurarea organizaiei cu cadre competente, capabile de realizarea unor performane ridicate i de meninerea nivelului acestora pe termen lung.

Figura 1.7. Schema procesului MRU

Sursa: S. Rabbins, Mary Coulter, Management 5-th edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458, 1996, p. 375

Schema evideniaz existenta a opt activiti specifice MRU a cror detaliere constituie obiectul capitolelor urmtoare.

Notiuni cheie

Resurse umane Funcie a MRU

Managementul resurselor umane (MRU) Activitate a MRU

Management tradiional Rezultat al MRU

Managementul relaiilor umane Program al MRU

Managementul personalului Mediu extern al organizaiei

Model specific al MRU MRU internaional

Probleme propuse pentru reflecie i dezbateri

1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul tradiional la cel al relaiilor umane i apoi la cel al resurselor umane

2. Semnificaiile profunde ale diferenelor dintre sintagma Managementul personalului i sintagma MRU

3. Trsturi comune i trsturi distinctive ale modelelor MRU trecute n revist mai sus

4. Activitile componente ale MRU implicate nemijlocit n mbuntirea performanelor firmei i a pozitiei ei competitive pe pia. Argumente i comentarii

5. Elemente comune ale managementului strategic al firmei i MRU din cadrul acesteia

PLANIFICARE

OBINERE

REINERE

MOTIVARE

DEZVOLTARE

APLICARE

MEDIUL

OBIECTIVELE STRATEGICE

CULTURA ORGANIZAIEI

STRATEGII I PLANURI DE PERSONAL

PROGRAME DE PERSONAL

OBINERE

REINERE

MOTIVARE

DEZVOLTARE

ORGANIZARE

MANAGEMENTUL

PERFORMANTEI

PRODUCTIVITII

RELAIILOR CU ANGAJAII

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

ASIGURARE


Recrutare:

interna

externa

Socializarea angajailor

MENINERE

Protecie i sntate

Relaiile de munc

DEZVOLTARE

Pregtirea angajailor


Dezvoltarea carierei

MOTIVARE

Proiectarea postului

Evaluarea performantei

Recompense

Evaluarea postului

Disciplina

INFLUENTE EXTERNE

INFLUENELE MEDIULUI EXTERN

Sindicatele

Reglementri i cerinte guvernamentale

Condiiile economice

Structura forei de munc

Localizarea organizaiei

INFLUENELE MEDIULUI INTERN

Obiectivele

Sistemul de management

Natura sarcinilor

Munca n echip

Stilul i experiena manageriala

ACTIVITATILE MRU

Oportuniti egale de angajare

Analiza posturilor

Recrutarea

Planificarea

Selectia

Evaluarea

Pregtirea i dezvoltarea

Planificarea carierei

Recompensarea

Avantaje i servicii

Disciplina

Relaiile de munc

Protecia i sntatea

Programul de lucru

OAMENII

Abiliti

Atitudini

Performane

Motivaia

Personalitatea

CRITERIILE EFICACITII

Performana

Respectarea legii

Satisfacia

Absenteismul

Profitul

Ponderea rebuturilor

Ponderea accidentelor

Ponderea revendicarilor

Rezultatele finale ale organizaiei

PROGRAMELE MRU

MEDIUL EXTERN

Economia Guvernul Piaa muncii Concurena Demografia

FUNCTIILE MRU

PLANIFICAREA PENTRU ORGANIZAIE, POSTURI I OAMENI

MRU strategic


Analiza posturilor

ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Asigurarea de oportuniti egale de angajare

Recrutarea

Selecia

OBINEREA PERFORMANEI

Dezvoltarea resurselor umane

Aportul resurselor umane la creterea competitivitii organizaiei

RECOMPENSAREA ANGAJAILOR

Evaluarea performanelor

Recompensarea

Acordarea de alte avantaje

MENINEREA RESURSELOR UMANE

Protecie i sntate

Relaiile de munc

Programul de lucru

MRU INTERNAIONAL REALIZAREA SCHIMBARII CATRE MRU STRATEGIC

MEDIUL ORGANIZAIONAL

Obiectivele i valorile managementului

Cultura organizaiei

Strategia

Tehnologia

Structura

Mrimea

ANGAJATII

Motivaie

Abiliti

Interese

Personalitate

Atitudini

POSTURILE

Cerine

Recompense

REZULTATELE OAMENILOR

Performane

Productivitate

Calitate

Satisfactie

Reinere

REZULTATELE ORGANIZAIEI

Supravieuire

Competitivitate

Dezvoltare

Profitabilitate

MEDIUL

Recrutarea

Reducerea personalului

Selecia

Identificarea i selecia cadrelor competente

Salariai adaptai i competeni ce posed cunotine i abiliti actualizate

Salariai competeni i nalt performani capabili de a-i menine performanele perioade lungi

Formarea i perfecionarea


Orientarea

Aprecierea performantelor

Dezvoltarea carierelor

Salarizarea

R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975

De Cenzo , A. David , P. Rabbins , Personal / Human Resource Management Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7

C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . Human Resource Management , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;

D. Myers Human Resources Management . Principles and Practice , Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 6

M. Armstrong , PersonnelManagement Practice , Kogan Page , London , 1991

M Armstrong , op. cit. P. 10

De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13

H. Heneman et alii personnel / Human Resources Management Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8

G. Milkovich , J. Boudreau , Human Resource Management , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9

J. Ivancevich, W. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management Business Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42

C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . Human Resource Management , Haughton Mifflin Company , Boston , MA , 1996 , p. 8

M. Armstrong, op. Ct., p. 103

Ibidem, p. 104

mru_1

Documents

Transcript of mru_1