MRU - Motivarea Resurselor Umane in Administratia Publica

Motivarea resurselor umane in Administratia Publica Victor Stanila

1. NOTIUNI GENERALE

O importanta problema a politicii publice actuale, si in special a celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti o reprezinta motivarea personalului din institutii publice in executarea sarcinilor ce le revin.

Una dintre principalele cauze pentru disfunctionalitatile sistemului administrativ din Romania o reprezinta precaritatea politicilor de personal, care nu stimuleaza functionarii publici sa se implice in realizarea obiectivelor generale si specifice. Astfel, ei sunt preocupati in primul rand de realizarea, uneori la un nivel acceptabil a propriilor sarcini si nu inteleg sau nu sunt stimulati/constransi sa inteleaga rolul lor in cadrul sistemului.

Motivarea angajatilor reprezinta o componenta majora a managementului, fiind totodata baza a strategiilor globale in management, ce rezida in corelarea satisfacerii nacesitatilor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Motivarea este dificil de realizat datorita complexitatii si diversitatii factorului uman.

Din punct de vedere managerial motivarea este dorinta de a depune un effort ridicat pentru atingerea telutilor organizatiei, effort conditionat de staisfacerea unor nevoi individuale. Ea este rezultatul interactiilor dintre individ si situatie. Este de asemeanea un concept ce descrie fortele care actioneaza si directioneaza comportamentul angajatului.

Un element cheie al motivarii il reprezinta efortul alaturi de obiectivele institutiei si nevoile individului si ale organizatiei. Efortul masoara intensitatea. Cand o persoana este motivata, depune mai mult efort. Totusi, cand efortul este prea puternic, nu mai aduce performante organizatiei. Putem concluziona ca nu numai intensitatea efortului conteaza, ci si calitatea acestuia.

In privinta obiectivelor, este preferabil ca la stabilirea acestora sa fie luat in considerare si personalul de executie deoarece acesta este cel care va duce la indeplinire realizarea obiectivelor. Promovarea documentului organizatoric, fisa postului, care incita la autodepasire, pot fi asigurate atat largirea, cat si imbogatirea postului, ca modalitati de motivare si de flexibilizare a organizarii structurale ai procesuale.

Nevoia este ostare interioara care face ca anumite rezultate sa para atractive. Atunci cand o nevoie nu este satisfacuta apare o stare de tensiune, care stimuleaza provocari in individ. Acestea genereaza o analiza a comportamentului pentru stabilirea unor teluri, care, daca vor figasite, vor satisface nevoia si vor reduce tensiunea.

Putem astfel spune ca angajatii motivati sunt intr-o stare de tensiune. Pentru a se elibera de tensiune depun un effort. Cu cat tensiunea este mai mare, cu atat efortul va fi depus la un nivel mai inalt. Daca acest effort duce la satisfacerea nevoii, el reduce tensiunea (fig. 1). Din moment ce obiectul analizei il constituie comportamentul angajatului, acest effort pentru reducerea tensiunii va fi

Pag. 1


directionat inspre atingerea scopurilor organizatiei. Conform definitiei rezulta ca nevoile individului trebuie sa fie compatibile cu cele ale organizatiei.

Figura 1: Procesul motivationalIndiferent de continut motivarea indeplineste in primul rand un rol

managerial, intrucat are un impact substantial asupra caracteristicilor si functionalitatii ansamblului sistemului managerial al institutiilor publice. Calitatea deciziilor, operationalizarea metodelor, tehnicilor si procedurilor manageriale si efectele generale sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului.

Rolul individual vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din institutie, a evolutiei sale, de motivarea exercitata in administratie, indiferent de tipul acesteia – local sau central. Cu cat se realizeaza o motivare mai intensa, bazata pe luarea in considerare a necesitatilor, aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, tinand cont de potentialul si efortul de pus de ei, fireste conjucate cu interesele, obiectivele si cerintele institutiei, ci atat personalul sau este mai satisfacut si isi utilizeaza intr-o mai mare nmasura capacitatea.

Avand in vedere perceptia publica despre notiunea de functionar public, dezinteresul acestor in exercitarea muncii, ce are implicatii nu numai asupra institutiei respective, ci asupra intregii societati, prin calitatea slaba a serviciilor oferite, ineficienta sistemului administrativ, ca atare, ce rezida din proata antrenare a personalului, trebuie cautate solutii de motivare a resurselor umane in Administratia Publica.

Slaba preocupare a demnitarilor pentru motivarea personalului din Administratia Publica a condus la formarea unei opinii generale, la nivel national, conform careia lucratorii din institutii publice sunt corupti. In sprijinul acestesi afirmatii vine si recentul sondaj de opinie realizat atat printre functionarii din primarii, cat si printre contribuabili. Cei din primarii si cetatenii percep in mod diferit fenomenul coruptiei din institutiile APL. Numai 3% dintre reprezentantii autoritatilor publice locale recunosc ca angajatii primariei cer sa fie rasplatiti de cetateni pentru a le satisface cererile, in timp ce 7% dintre localnici reclama acest lucru. 17% din autoritatile chestionate afirma ca cei din primarii nu cer, dar accepta daruri. De aceeasi parere, insa in numar mult mai mare (35%), sunt si cetatenii. "Nici nu cer si nici nu accepta" spun 22% dintre functionari si alesi, in timp ce doar 6% dintre localnicii indica aceasta varianta de raspuns. Referitor la coruptia din primarii, putem concluziona ca autoritatile publice locale tind sa declare ca ei si personalul din subordine nu sunt atinsi de flagel. Din acestea putem desprinde rolul si implicatiile sociale pe care le are motivarea resurselor umane.

Rolul administrativ se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a bunului mers al sistemului administrativ al fiecarei tari. Atunci cand la nivelul

Pag. 2

Nevoi nesatisfacute

Tensiune Provocare Analiza comportamen

Reducerea tensiunii


institutiilor, motivarea este incorect realizata, apare fenomenul de deizinteres in randul angajatilor si cel de coruptie, si prin urmare se reflecta nagativ in performantele de ansamblu ale tarii respective. O motivare incorect realizata are implicatii si asupra sistemului econmic al unei tari, intrucat duce la ingreunarea eficientei firmelor din tara. De asemenea, trebuie intreprinse demersuri pentru eliminarea fenomenului de “nepotism” din cadrul sistemului administrativ.

Rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum functioneaza unitatea administrativa si performantele sale. Cunoscand faptul ca prin motivare se pun in miscare abilitatile, know-how-ul si energia personalului, adica resursa cea mai importanta a unei organizatii ce mobilizeaza celelalte resurse, efectele sale in plan organizational sun foarte puternice. Continutul si modalitatile de motivare utilizate intr-o institutie a administratiei publice, contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea unor caracteristici culturii sale organizationale si la formarea imaginii acesteia in societate.

In concluzie, motivarea este legata de comportament, este direct legata de atingerea telurilor si rezulta din evenimente si procese ce sunt externe sau interne individului.

In managementul stiintific se cunosc mai multe tipuri de motivare, prin acestea intelegand ansamblul de motivatii delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri.

Motivarea se imparte in mai multe tipuri , in functie de anumite criterii. Acestea sunt: criteriul influentei motivatiilor asupra marimii satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca; natura relatiilor care se produc si amplasamentul sursei dare genereaza efectul motivational; si in functie de personalitatea umana avuta in vedere.

Gradul de satisfacere a diferitelor nevoi ale personalului din implicarea in realizarea sarcinilor conduce la cunoasterea a doua tipuri de motivare, si anume: pozitiva si negativa.

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea efortului si contributiei personalului la realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale, ca urmare a realizarii sarcinilor atrinuite. In acest tip sunt prioritare recompensele materiale si moral-spirituale. Pentru a practica un tip de motivare pozitiva este necesar ca nivelul obiectivelor si sarcinilor de realizat sa fie accesibil majoritatii salariatilor. Utilizand fracvent acest tip de motivare se asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului lor corespunzator asteptarilor acestora.

Motivarea pozitivacontribuie la sporirea moralului si la dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational proprice muncii si performantelor sale ridicate in organizatie.

Motivarea negativa se practica pe intervale scurte de timp si consta in utilizarea unor sanctiuni, ci nu a unor recompense ca in cazul celei pozitive. Deci, are la baza diminuarea satisfactiilor in procesul muncii, daca sarcinile si

Pag. 3


obiectivele de ralizat nu sunt indeplinite. De regula, daca sarcinile si obiectivele sunt deosebit de solicitante. Efectul motivatiilor negaticve consta in scaderi de venituri, moral si statut al salariatilor in raport cu asteptarile lor. Precizarea neexplicita a sarcinilor conduce la o stare de tensiune si la asteptari nerezonabile si/sau pesimiste ale personalului.

Motivarea negativa contribuie la un moral scazut al salriatilor, la inhibarea lor si la un climat tensionat.

Infunctie de mijloacele utilizate pentru motivarea personalului din sedctorul public se disting altedoua tipuri: motivare economica si motivare moral-spirituala.

Motivarea economica reprezinta motivarea realizata prin mijloace clasice, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor. Principalele forme de motivatii utilizate sunt: salariile, primele, care in cadrul institutiilor din sistemul de colectare a taxelor si impozitelor pentru bugetul de stat mai constau, pe langa cele cunoscute, in impartirea unor sume din aceste colectari personlului, penalizarile la salarii, imputari financiare in caz de erori si/sau lipsuri in gestionarea resurselor organizatiei, amenzi pentru savarsirea de abateri. Pentru manageri sau specialisti de inalta valoare se mai utilizeaza sub forma de motivare acordarea unor locuinte sau autoturisme de serviciu.

Acest gen de motivare are o larga utilizare, intrucat salariatul vizeaza, in primul rand satisfacerea nevoilor econmice primare: hrana, locuinta, adapost.

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala. In realizarea acesteia se folosesc urmatoarele metode: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, efectuarea de evaluari a contributiei cu caracter general sau de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective.

Se constata o apelare intensa la motivarea moral-spirituala, proces care va continua si amplifica in viitor avand in vedere evolutiile nationale si organizationale de ordin educational, informational, moral si managerial.

Dupa natura relatiilor motivationale produse si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational se mai cunosc urmatoarele doua tipuri de motivare: motivare intrinseca si motivare extrinseca.

Motivarea intrinseca (interna si directa) consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna effort si sa obtina rezultate, din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este intotdeauna rezultatul participarii neimplicite a persoanei in cauza la activitati. In lipsa acestei participari motivarea nu se poate obtine, intrucat salariatul este factorul determinant, deoarece el participa la procesele de munca, la realizarea anumitor obiective organizationale, ca urmare a dorintei lui de perfectionare, ceea ce ii confera sentimentul de realizare profesionala.

Motivarea extrinseca (externa sau indirecta) consta in determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in institutie, penru ca aceste vor genera in randul organizatiei o atitudine pozitiva, insotita de reactii formale si informale, economice si moral-spirituale, care ii vor produce satisfactii.

Pag. 4


In acest caz elementul predominant nu mai este salariatul, ci organizatia, abordarea acesteia, de resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicati. Acest tip de motivare repreainta o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei in legatura cu el.

In functie de componenta personalitatii umane avuta in vedere delimitam doua categorii de motivare: cognitiva si afectiva.

Motivarea cognitiva are in vedere , latura dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cuoaste, invata, inova, de a opera si controla mediul in care isi desfasoara activitatea. Pentru a realiza acest gen de motivare managerii apeleaza si la celelalte forme. Specific acesteia este faptul ca utilizarea acesor motivatii este centrata pe dezvoltarea si utilizarea capacitatii intelectuale a salariatilor, subordonata derularii proceselor de munca si indeplinirii obiectivelor din cadrul organizatiei.

Motivarea afectiva, spre deosebire de precedenta, vizeaza dimensiunea, afectiva, strict umana a salariatului, concentrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental din cadrul firmei. Motivarea afectiva se realizeaza utilizand cu preponderenta motivatiile spiritual-morale.

Indiferent de forma pe care o imbraca motivarea trebuie sa tina seama de anumite cerinte fundamentale, fara de care rolul sau in sustinerea participarii personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor este compromis:

- sa fie complexa, adica sa cuprinda recompense/sanctiuni atat materiale, cat si moral spirituale, in proportii care sa faciliteze manifestarea potentialului personalului;

- sa fie diferentiata, in sensul ca dimensionarea si acordarea de recompense/sanctiuni sa se realizeze in functie de specificitatea persoanei, colectivului, din care aceasta face parte si specificitatea situatiei la care se refera. Astfel sunt create premisele renuntarii la caracterul colectivist, populist de motivare;

- sa sie graduala, adica sa urmareasca satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nivel inferior la nivel superior. Pentru a putea fi indeplinita o astfel de cerinta trebuie ierarhizate nevoile individuale in functie de importanta.

Cerinta fundamentala a motivarii, aceea ca motivarea sa fie corelata cu obiectivele, adica sa fie efectuata in functie de gradul de realizare a acestora este respectata in sistemul “managementului prin obiective”.

2. TEORII MOTIVATIONALE

Pag. 5


Pentru a putea formula concluzii pertinente referitoare la motivarea resurselor umane in Administratia Publica, va trebui mai intai prezentate unele teorii motivationale, ce conduc la formarea unei imaginii de ansamblu pentru a obtine o motivare eficienta.

Primele teori ale motivatiei se focalizeaza pe factori interni ce energizeaza, sustin, directioneaza sau stopeaza comportamentul. Aceste teorii sunt:

Teoria ierarhizarii nevoilor Teoria X si teoria Y Teoria lui Hertzberg.

Teoria ierarhizarii nevoilor, considerata a fi cea mai complexa, apartine lui Abraham Maslow. Potrivit acestuia, exista 5 categorii de nevoi umane: psihologice, , de protectie, sociale, de recunoastere, autorealizare. Imediat ce o nevoie este satisfacuta, nevoia urmatoare devine dominanta.

Maslow sustinea ca pentru a motiva pe cineva, trebuie sa stii unde se situeaza nevoile persoanei respective in aceasta ierarhie si sa pui accentul pe satisfacerea nevoilor situate la acel nivel sau de deasupra. El face o impartire a nevoilor: cele de nivel superior (3,4,5) si cele de nivel inferior (1 si 2). Primele doua niveluri sunt satisfacute extern (salarii, contracte sociale, ocuparea unui post, etc.) celelalte sunt satisfacute intern.

In concluzie, Maslow spune ca in conditii de abundenta economica, aproape toti angajatii in regim permanent au deja nevoile de nivel inferior satisfacute. Acest lucru nu este, insa, general valabil si in tara noastra, avand in vedere situatia economico-sociala actuala.

Aceste nevoi, prezentate si in figura nr.2 constau in:- nevoi psihologice: senzatia de foame, de sete, nevoia de adapost;- de protectie: securitatea si protectia de orice prejudiciu fizic sau

emotional;- sociale: afectiune, nevoia de a avea pe cineva aproape, acceptarea,

prietenia;- de recunoastere: interne – respectul fata de sine, autonomia, relizarile;

externe – starea, recunoasterea, atentia;- autorealizare: realizarea de sine, progres, cultivarea potentialului.

Figura 2Auto-

Pag. 6


realizare

Respect

Sociale

De securitate

Psihologice

Teoria X si YDouglas McGreggor a propus doua modalitati distincte de a privi natura

umana: una in preponderenta negativa – numita teoria X si una in preponderenta pozitiva – numita teoria Y. Dupa ce a studiat modul in care managerul trateaza angajatii, McGreggor a ajuns la concluzia ca modul in care vad managerii natura omului se bazeaza pe un grup de presupuneri si ca managerul ia o anumita atitudine fata de subordonati in acord cu aceste presupuneri.

Conform teoriei X cele patru presupuneri sunt urmatoarele:I. Angajatii displac munca si, de cate ori au ocazia, incearca sa o evite;II. Atat timp cat angajatii displac munca ei trebuie siliti, controlati si

amenintati cu pedepse pentru obtinerea scopurilor fixate;III. Angajatii se vor eschiva responsabilitatilor si vor gasi directii

formale de cate ori este posibil;IV. Cei mai multi lucratori considera securitatea mai presus de toti

ceilalti factori asociati cu munca fata de care vor manifesta un interes redus.

In contrast cu toate aceste aspecte negative, McGreggor enunta alte patru presupuneri, numite teoria Y:

I. Angajatii pot vedea munca ca fiind naturala, la fel ca odihna;II. Barbatii si femeile vor da dovada de autocontrol, daca sunt

subordonati scopului;III. Omul de rand poate invata sa accepte, chiar sa caute sa-si asume

responsabilitati;IV. Abilitatea de a lua decizii bune este larg raspandita in randul

populatiei si nu este doar de competenta managerilor.Teoria X arata ca nevoile de ordin inferior domina indivizii; teoria Y spune

ca nevoile de ordin superior domina indivizii. McGreggor tinde sa creada ca presupunerile teoriei Y sunt mai intameiate decat cele din teoria X. de aceea el presupune ca participarea in luarea deciziilor, ocuparea posturilor cu responsabilitate si solicitare (provocatoare) si a relatiilor bune de grup vor maximiza motivarea ocuparii unui anumit post.

Pag. 7


Teoria lui HertzbergIn convingerea ca relatia dintre individ si locul lui de munca este una de

baza si ca atitudinea persoanei fata de munca poate foarte bine sa determine succesul sau insuccesul, Hertzberg ridica urmatoarea intrebare: “Ce vor oamenii de la locul lor de munca?”. El a cerut oamenilor sa descrie in detaliu situatiile in care ei s-au simtit in mod exceptional incantati sau dimpotriva dezamagiti, in legatura cu locurile lor de munca.

Din analiza raspunsurilor Hertzberg a concluzionat ca modurile in care oamenii apreciau ca sunt satisfacuti la locul de munca difereau semnificativ de cele in care apreciau ca nu sunt satisfacuti. Factori intrinseci, cum ar fi realizarile, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea, promovarea sunt corelati cu satisfactiile oferite de locul de munca. Cand cei intervievati au simtit satisfactie in legatura cu slujba, ei tindeau sa-si atribuie lor aceste caracteristici. Pe de alta parte, cand erau insatisfacuti, tindeau sa citeze factorii extrinseci, cum ar fi politica institutiei si administratia, relatiile interpersonale si conditiile de lucru.

Conform lui Hertzberg, factorii ce conduc la slujbe satisfacatoare sunt separati si distincti de cei care duc la un loc de munca insatisfacator. De aceea, managerii care cauta sa elimine factorii ce creeaza insatisfactii aduc liniste dar nu neaparat motivarea. Pentru a motiva oamenii la locul de munca, el sugereaza accentuarea factorilor ce cresc satisfactia, cum ar fi: succesul, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea.

Hertzberg nu este de acord cu faptul ca acestea sunt caracteristici pe care oamenii la considera recompensatoare. Metodologia folosita de Hertzberg nu este certa, deoarece evaluatorii au fost nevoiti sa gaseasca interpretari, ei putand interpreta un raspuns intr-o anumita maniera, in timp ce pe altul similar lau interpretat in mod diferit. Unei persoane poate sa-i displaca o parte din munca sa si sa o considere totusi acceptabila.

Teoriile prezentate anterior nu au rezistat unei examinari atente. Un numar mare de teorii contemporane au un lucru in comun: fiecare are un anumit grad de suport documentar valid. Urmatoarele teorii ale managementului stiintific, care isi pastreaza valabilitatea si in cadrul institutiilor ale administratiei publice reprezinta explicatii contemporane ale motivarii angajatilor.

Teoria celor trei nevoiDavid McClelland afirma ca o persoana cu o nevoie puternica va fi

motivata sa se manifeste comportamental pentru a-si satisface acea nevoie. El a propus aceasta teorie deoarece sunt trei nevoi majore relative la locul de munca:

1. Nevoia de succes (realizare) : efortul de a excela, de a se realiza in conformitate cu un set de standarde, nevoia de reusita;

2. Dorinta de putere : nevoia de a-I face pe altii sa se comporte intr-un fel in care in alte circumstante nu s-ar fi comportat;

Pag. 8


3. Dorinta de afiliere : nevoia pentru relatii interpersonale, prietenoase si apropiate.

Toate cele trei nevoi sunt masurate intr-un test in care subiectii raspund unui set de imagini. Fiecare imagine este sumar prezentata unui subiect care apoi scrie o poveste bazata pe acea imagine. Testele au aratat ca oamenii tind sa scrie povesti care reflecta nevoile lor dominante.

Iata cum poate un manager sa determine un interes sporit pentru realizare personala:

1) Angajatii primesc periodic feedback asupra performantei, oferindu-le informatii care sa le permita sa faca anumite modificari sau chiar cercetari amanuntite;

2) Fac public comportamentul celor care au avut parte de realizari, folosindu-I ca model;

3) Determinandu-I pe muncitori sa-si imbunatateasca propria imagine despre ei;

4) Promovare, recompense, oportunitati de dezvoltare.

Teoria fixarii scopuluiIn managementul prin obiective se precizeaza anumite scopuri cresc

performanta si scopurile dificile, cand sunt acceptate, au ca rezultat o performanta mai ridicata de cat cele usor de atins (teoria fixarii scopului a lui E.A.Locke).

Inetnia de a lucra pentru atingerea unui scop este o puternica sursa de motivare a angajatilor.

Teoria consolidariiUn contrapunct la teoria fixarii scopului este teoria consolidarii, fondata de

Skinner. Ea vede comportamentul ca rezultat al mediului inconjurator. Ceea ce controleaza comportamentul sunt elementele de consolidare (sustinere): consecinte care, cand urmeaza imediat unui raspuns, cresc probabilitatea ca acel comportament sa fie repetat.

Aceasta teorie ignora starea interioara a individului si se concentreaza doar asupra a ceea ce se intampla cu persoana cand intra in actiune. Pentru ca nu e preocupata cu ceea ce initiaza comportamentul nu e o teorie a motivatiei, dar da un puternic inteles in a analiza ceea ce controleaza comportamentul si de aceea e luata in considerare in discutarea motivarii.

Ea poate fi explicata astfel: oamenii se vor comporta asa cum ne dorim daca vor fi recompensati facand acel lucru. Aceste recompense sunt mai eficace daca ele urmeaza imediat unui raspuns dorit; iar purtarea ce nu e recompensata sau este pedepsita, e putin probabil sa fie repretata.

Exista doua probleme de consolidare:- continuu: comportamentul dorit este subliniat de fiecare data. De

exemplu, daca un angajat intarzie constant la serviciu, poate fi laudat de

Pag. 9


catre manger de fiecare data cand ajunge la timp, acesta fiind in fapt comportamnetul dorit;

- intermitent: nu este incurajat de fiecare data in comportamentul dorit. Incurajarea are loc dor pentru a determina repetarea acelui comportament. Aceasta metoda poate fi comparata cu un joc mecanic unde oamenii vor juca chiar daca este necesar sa dea casei o suma mare de bani.

Incurajarea este un factor important de influentare a comportamentului. Dar nu este singura explicatie pentru diferentele percepute in motivarea angajatilor. Scopurile, nivelurile de realizare motivatoare, inegalitatile in recompensele si steptarile afecteaza motivatia.

Teoria echitatiiTeoria a fost dezvoltata de J. Stacey Adams si afirma ca angajatii compara

ceea ce ei obtin de la locul de munca cu input-urile lor si in plus compara raporturile efort/efect cu ale celor in pozitii similare lor.

Persoana de referinta cu care angajatii aleg sa se compare este o variabila importanta in teoria echitatii. Cele trei categorii de referinta au fost clasificate astfel:

- ceilalti sunt inclusi toti indivizii care ocupa posturi similare in cadrul aceleiasi organizatii si de asemenea, include prietenii, vecinii sau asociatii profesionale;

- sistenul include politicile si procedurile organizatorice de plata si administratia sistemului. Ea considera sistemele de plata ale organizatiei atat implicite cat si explicite;

- individualitatea se refera la rapoartele intrari-iesiri care sunt unice pentru fiecare individ. Acesta categorie este influentata de criterii cum sunt: slujbele anterioare sau managementul familial. In categoria intrari amintim: indemanarea, experienta, nivelul de pregatire, varsta, sexul. In categoria iesiri sunt incluse: recunoasterea meritelor, plata unui sreviciu si avantajele in plus (pe langa plata normala).

Restabilirea echitatii se poate realiza prin:- schimbarea intrarilor – depunerea unui effort ridicat in cooperarea cu

alti, acceptarea raspunderii;- schimbarea iesirilor – angajatii solicita cresterea salariului, acordarea de

mai mult timp liber sau alte sarcini de indeplinit;- schimbarea atitudinii – angajatul vrea sa continue mai mult in activitatea

organizatiei;- schimbarea persoanei de referinta;- schimbarea slujbei – transfer sau demisie.

Teoria stabileste urmatoarele doua situatii referitoare la platile inechitabile:

Pag. 10


1. Plata/unitate de timp.efectuand platile pe un anumit interval de timp, angajatii suprarecompensati vor produce mai mult decat angajatii platiti echitabil. Angajatii platiti pe ora sau pe saptamana vor grnera cantitatea sau calitatea productiei pentru a creste input-urile si astabili echitatea.

2. Plata/unitatea de timp va determina ca cei subrecompensati sa produca mai putin sau de mai proasta calitate. Efortul va fi diminuat, ceea ce va avea ca efect scaderea productivitatii sau o calitaqte mai slaba decat a subiectilor platiti echitabil.

Dincolo de toate acestea teoria ne ofera cateva motivatii interioare ale angajatilor. De exemplu sistemul de plata pe doua trepte. Scopul este mentinerea unor costuri scazute. In cadrul acesui sistem angajatii primesc un salariu mult mai mic decat cei care deja ocupa aceasta pozitie. Acest sistem de plata a determinat resentimente in randul noilor angajati, si o loialitate nejustificata a unor vechi angajati, ce concurau cu noii angajati ce contribuiau cu un effort mai ridicat la atingerea scopurilor institutiei.

Acest sistem este incompatibil cu teoria echitatii. Daca un angajat depune un effort egal cu al angajatului cu vechime, insa in schimbul unei sume mai mici de bani, stiind totusi ca experienta si pregatirea sunt similare, nu poate ignora aceasta discrepanta. Dupa cativa ani, cel platit mai slab nu poate avea nici un motiv pentru care sa fie platit cu mai putin decat cei care efectueaza aceeasi munca.

Teoria asteptarilorCea mai cuprinzatoare explicatie a motivatiei este teoria asteptarilor a lui

Victor Vroom. Teoria include trei variabile sau sau relatii:1. Caracterul atragator : importanta ca individul sa se pozitioneze pe venitul

sau recompensa potentiala ce poate fi obtinut(a) din slujba respectiva. Acest fapt ia in considerare nevoile nesatisfacute ale individului;

2. Legatura performanta-recompensa : nivelul la care individul crede ca avand anumite performante va obtine si venitul dorit;

3. Legatura effort performanta : probabilitatea peceputa de individ ca depunand un anumit effort va obtine performanta.

Dorinta cuiva de a produce depinde de scopurile fiecaruia si de perceptia relativa asupra modului de a obtine performanta, ca o cale de atingere a acelor scopuri.

Figura 4: Cuprinsul teoriei asteptarilor

Pag. 11

Efort individual

Performanta individuala

Recompense din partea organizatiei

Scopuri individuale


Puterea de motivare a unei persoane de a depune un efort depnde de cat de puternic crede respectivul individ ca poate obtine ceea ce incearca.

Raspunsul la intrebarea de ce nu sunt multi oameni motivati la locul de munca ni-l ofera teoria asteptarilor: ei nu cred ca depunand un grad mai mare de efort aceasta va conduce la o evaluare mai buna a performantelor. O evaluare mai buna nu inseamna o recompensa mai mare.. chiar daca performanta este rasplatita de organizatie, recompensa poate sa nu fie pe masura nevoilor angajatului.

Cheia acestei teorii este intelegerea scopurilor individualre si a legaturilor intre efort si performanta, intre performanta si recompensa si in final intre recompensa si atingerea propriilor teluri. Teoria pune accent pe plati sau recompense. Ca rezultat trebuie sa credem ca recompensele pe care organizatia le ofera se aliniaza la dorintele angajatilor. Aceasta este o teorie bazata pe intersele personale, unde fiecare individ cauta sa-si maximizeze satisfactia. Archie Carrol afirma ca “Teoria asteptarilor este o forma de hedonism calculat, psihologic, in care motivul final al activitatii oricarui om este sustinut de maximizarea placerii si minimizarea insatisfactiilor”.

Teoria pune accent pe comportamentul asteptat si este preocupata de asteptari. Asteptarile unui individ asupra realizarii unei performante, recompensa sau scopurile vor determina nivelul efortului depus , nu realizarea propriu-zisa.

Sinteza teoriilor motivationaleTeoriile prezentate nu trebuie privite individual. Ideile din aceste teorii sunt

complementare si intelegerea modului in care trebuie motivati angajatii este maximizata cand privim teoriile impreuna.

Figura 5

Pag. 12

Nevoia de realizare

Criteriul de evaluare a performantei

Comparatii asupra echitatii

Abilitate

Scopurile individuale

Recompense organizatorice

Performanta individuala

Efort individual

Consolidare Nevoi dominante

Sistemul de evaluare obiectiva a performantelor

Comportament directionat spre atingerea scopurilor


Pornind de la Teoria motivationala a lui Victor Vroom am realizat un sir de interdependente intre efortul individual si scopurile individuale. Pentru a satisface nevoia de realizare a unui angajat trebuie stabilite mijloacele prin care se va atinge scopul, si un anumit tip de comportament. Pentru a obtine o performanta individuala, care, de obicei consta in promovare si recunoastere din partea organizatiei nu este de ajuns efortul propriu, ci este necesar sa posezi anumite abilitati personale.

Pentru stabilirea unor recompense organizatorice corecte, care incita personalul la depunerea unui efort adecvat pentru obtinerea unor noi performante, trebuie avut in vedere un sistem de evaluare obiectiva a acestora. Recompensele acordate de institutie este indicat sa satisfaca nevoile dominante ale individului. Acordarea de recompense sa se faca in mod echitabil, tinandu-se seama de nivelul de participare a fiecaruia la realizarea obiectivelor organizatiei.

Satisfacerea unei nevoi conduce in mod nemijlocit la o categorie superioara de nevoi, procesul avand aceeasi derulare.

Pag. 13


3. ELEMENTE ALE MOTIVARII SPECIFICE ADMINISTRATIEI PUBLICE

Un important element al motivarii il constituie evaluarea si promovarea personalului deoarece, acestea reprezinta suportul in functie de care se vor stabili recompensele/sanctiunile, precum si viitoarea structura organizatorica.

Evaluarea personalului asigura un important suport informational, atat pentru decizii de recompensare, promovare, perfectionare, cat si pentru decizii cu caracter strategic si tactic referitoare la viitoarea structura organizatorica a institutiei. Implicatiile asupra structurii se justifica prin aceea ca repartizarea pe functii si posturi se efectueaza atat in functie de necesitati, cat si in functie de pregatirea acestora.

Mai concret, motivarea are importante implicatii asupra celor doua componente ale structurii organizatorice: functia si postul. Astfel, cele doua trebuie sa cuprinda clar modul in care va fi evaluat functionarul public. Prin Legea privind statutul functionarului public este prevazut modul in care se va efectua aceasta, insa angajatul trebuie sa aiba certitudinea ca cel care ii va efectua evaluarea o va face corect.

O problema majora a administratiei publice si, implicit a societatii actuale o constituie “clientelismul”. Acesta joaca un rol ridicat in exercitarea evaluarii personalului si promovarii acestuia – ca obiectiv al angajatului in realizarea personala si metoda de motivare din perspectiva institutiei – acestea realizandu-se in functie de gradul de rudenie, prietenie, avantaje materiale. Din acest motiv trebuie luate masuri de eliminare a acestor deficiente ale sistemului administrativ si introducerea unui sistem bazat pe competenta si obiectivitate.

Un astfel de sistem implica cunoasterea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente functiei / postului respectiv si a criteriilor care stau la baza analizei muncii depuse, astfel incat salariatul sa fie recompensat / sanctionat in concordanta cu cerintele fisei functiei si, implicit postului ca element de particularizare a functiei.

O reflectare a rolului crescand pe care il are evaluarea in societatea moderna o reprezinta numeroasele metode si tehnici utilizate in acest scop. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizatiei, indiferent de postul detinut. Dintre aceste metode putem aminti: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

Notatia consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globala consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective.

Pag. 14


Aprecierea functionala se realizeaza pe baza calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportamentelor unui component al firmei cu cerintele postului actual.

O metoda specifica de evaluare o reprezinta metoda testelor de autoevaluare care se realizeaza prin completarea de catre titularii unei anumite categorii de posturi a unor baterii de teste special concepute pentru acestia si a caror solutionare ofera persoanelor in cauza indicii importante asupra potentialului.

Modalitatea prin care este evaluata activitatea functionarilor publici este precizata in statutul functionarilor publici. Ea se realizeaza tinandu-se seama de criteriile de performanta pe baza carora se definesc si gradele existente in interiorul aceleiasi categorii. Anual conducatorii compartimentelor din cadrul unei autoritati sau institutii publice completeaza si noteaza in fisa de evaluare performantele profesionale individuale. Evaluarea efectiva a activitatii personalului din administratia publica presupune luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

1. precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea functionarilor publici;

2. determinarea limitelor intre care trebuie facuta cunoscuta actvitatea de evaluare;

3. precizarea modului in care se va derula activitatea de control si cea de evaluare;

4. identificarea eficientei activitatii de evaluare a contributiei functionarilor publici la obiectivul final.

Cele mai juste aprecieri ale activitatii angajatilor se fac de catre persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situeaza persoana a carei activitate este analizata si evaluata. La activitatea de evaluare participa conducatorul caruia angajatul i se subordoneaza direct, iar in unele tari la analiza iau parte si specialisti in domeniul relatiilor cu personalul. Daca intregul colectiv ia parte la analiza si la evaluare, consecintele sunt mai usor acceptate: majorari de salarii, promovari etc.

Indiferent de metoda folosita evaluarea trebuie sa fie realizata intr-un mod cat mai apropiat de realitate, datorita consecintelor pe care le poate avea.

In sistemul administrativ din Romania, conform literaturii de specialitate, se recunosc putine forme de motivare a functionarilor publici: avansarea pe post sau functie, stimularea materiala, promovarea unui sistem de indicatori de performanta.

Avansarea pe post sau functiePrin trecerea functionarilor pe posturi, respectiv functii superioare se

realizeaza majorarea salariilor si stimularea pentru formarea unor functionari, care au un anumit rol in structura, influentand direct activitatea din cadrul sistemului.

Pag. 15


Aceasta forma are avantajul ca cel avansat cunoaste bine specificul activitatii si este stimulat sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, manageriala, penrtu a fi promovat in functii superioare vacante.

In politica administrativa de promovare trebuie acordata atentie promovarii functionarilor, absolventilor invatamantului superior de specialitate abia intrati in sistem. Nu este recomandabil ca acesti tineri absolventi sa fie promovati imediat si/sau numiti in functii de conducere. Insa ar fi incorect pentru acestia daca ei ar fi repartizati in posturile cele mai modeste unde nu ar putea valorifica pregatirea dobandita si ulterior ar parcurge toate treptele ierarhice pentru a ajunge intr-o functie de conducere. De aceea, este necesar sa li se creeze conditii de promovare in functie pentru a cunoaste problemele fundamentale ale administratiei pe diferite niveluri ierarhice si sa avanseze rapid pentru ca potentialul lor sa fie valorificat la maximum.

Un alt aspect al politicii administrative de personal este si acela al ordinii in care se efectueaza avansarile. Este echitabil sa se acorde prioritate celor cu vechime in interiorul institutiei administrative fara ca acest criteriu sa devina o regula. Procedandu-se la o avansare automata, efectul stimulator dispare, deoarece functionarul stie ca indiferent cum lucreaza, dupa o perioada de timp va fi promovat. Acest inconvenient este eliminat de prevederile Legii privind statutul functionarilor publici.

In cariera profesionala functionarul public beneficiaza in urma rezultatelor obtinute la evaluarea performantelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa in treapta, clasa sau grad ori in categorie in urma dobandirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Fiecarei trepte ii corespunde un nivel al salariului de baza. Avansarea in treapta urmatoare se face in cadrul aceluiasi grad si al aceleiasi clase.

Functionarii publicise avanseaza in clasa, daca au o vechime de minimum trei ani in clasa din care sunt avansati si daca au obtinut la evaluarea anuala a performantelor profesionale individuale din ultimii doi ani cel putin calificativul “foarte bun”.

Avansarea in grad se face de la treapta intai a ultimei calse a unui grad la treapta a treia a primei clase a gradului urmator. Pot beneficia de avansarea in grad numai functionarii inscrisi in tabelul de avansari in grad, care se intocmeste si se completeaza anual in fiecare autoritate sau institutie publica.in mod exceptional angajatii care la promovarea treptelor clasei a III-a si a primei trepte a clasei a II-a au obtinut calificativul “exceptional” pot fi inscrisi in tabelul de avansari in grad, in vederea avansarii direct in treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior.

Stimulare materialaActivitatea din institutiile publice administrative este dificil de masurat,

motiv pentru care personalul din acest domeniu primeste drepturi banesti pe baza

Pag. 16


timpului lucrat. In limitele acestui sistem pot fi efectuate diferentieri pentru stimularea functionarilor.

Existenta unor clase de salarizare pentru fiecare post si functie ofera posibilitatea de a se majora salariul functionarilor, chiar daca raman in acelasi post, dar desfasoara o activitate eficienta.

Diversitatea activitatilor administratiei publice poate determina prinlege utilizarea unor sisteme suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate, sau sporuri, premii speciale, recompense sau premii anuale.

Prin forma salariului majorat sau sporuri se coreleaza salariul cu conditiile deosebite in care se desfasoara activitatea Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, in aceeasi institutie, reprezinta un mijloc de combatere a mobilitatii personalului.

Prin lege se pot acorda premii anuale sub forma de gratificatii pentru ansamblul realizarilor obtinute si cresterea eficientei in institutiile publice. Premiile se repartizeaza intre membrii colectivului de functionari. Intrucat intregul colectiv este cointeresat de obtinerea acestor gratificatii, se formeaza un climat organizatroric caracterizat prin ajutor mutual, colaborare si ontrol reciproc intre functionari.

Infaptuirea acestui scop este utila in sistemul administratiei, deoarece indeplinirea sarcinilor de catre intregul colectiv al functionarilor este uneori mai importanta decat realizarile obiectivelor individuale.

Promovarea unui sistem de indicatori de performantaReprezinta un pas recent in politica de personal a sistemului administratiei

publice din Romania. Prin urmare, a fost definit un instrument care sa stimuleze implicarea functrionarilor publici in realizare scopurilor sistemului si sa permita identificarea obiectiva a efortului fiecaruia. Sistemul indicatorilor de performanta are un dublu rol:

1. stimuleaza functionarii publici sa obtina cele mai bune rezultate;2. permite o evaluare a contributiei fiecaruia la rezultatul final.Desi initiativa promovarii unui stfel de sistem este foarte bine venita, din

pacate, exista prea putine preocupari ale reprezentantior alesi si functionarilor publici de personal de a particulariza orientarile generale, mentionate in continutul noii legi, la specificul activitatilor desfasurate de fiecare functionar public. In fond, aplicarea sistemului indicatorilor de performanta atrage un proces amplu de restructurare a intregului sistem administrativ si are ca efect o mai buna gestionare a tuturor categoriilor de resurse proprii si atrase.

Pag. 17


4. MOTIVAREA IN PRIMARIA ALEXANDRIA

Pentru a analiza cele aminitite in capitolele anterioare si si a putea trage conlcuzii privitoarele la modul de exercitare a motivarii in Romania am aplicat un chestionar la Primaria Alexandria pe un esantion de 47 angajati. La nivelul intregului sistem administrativ din tara noastra situatia s-ar putea prezenta altfel, insa in linii generale aceasta se respecta, intrucat sistemul de management al institutiilor publice este acelasi, datorita centralizarii administrative care a persistat si dupa 1989. In linii mari sistemul de management din Administratia Publica a suferit unele modificari, o data cu recurgerea la descentralizare.

Tipul de chestionar aplicat a fost urmatorul:1) Varsta:

a) sub 20 anib) 21-30 anic) 31-40 anid) 41-50 anie) peste 50 ani

2) Sexul:a) Masculinb) Feminin

3) Nivelul de pregatire:a) Mediub) Studii superioare de scurta duratac) Studii superioare de lunga durata

4) Postul ocupat de dumneavoastra este de:a) Executieb) Conducere

5) Acordati un punctaj de la 1 la 10 urmatoarelor nevoi in functie de gradul de satisfacere necesar:a) Nevoi materialeb) Securitate si sigurantac) Realtiile interumane la locul de muncad) Respectul fata de sinee) Autorealizareaf) Recunoasterea meritelor profesionaleg) Cultivarea potentialuluih) Dorinta de puterei) Dorinta de afilierej) Nevoia de odihna

Pag. 18


6) Care dintre urmatoarele tehnici de motivare sunt folosite in institutia dumneavoastra?a) Stimulare materialab) Avansarea in functiec) Amenintarea cu pierderea locului de muncad) Penalizari salarialee) Exprimarea de multumiri si laudef) Acordarea de catre superiori increderii in dumneavoastrag) Nici una

7) Care dintre urmatoarele tehnici de motivare considerati ca sunt eficiente in privinta dumneavoastra?a) Stimulare materialab) Avansarea in functiec) Amenintarea cu pierderea locului de muncad) Penalizari salarialee) Exprimarea de multumiri si laudef) Acordarea de catre superiori increderii in dumneavoastrag) alta

8) Sunteti multumiti de recompensa salariala?a) Foarte multumitb) Multumit c) Nemultumit d) Foarte nemultumit.

In urma acestui chestionar s-au putut evidentia mai multe concluzii, dar inaintea mentionarii acestora, trebuie evidentiata structura personalului intervievat.

Astfel, nu exista nici un lucrator cu varsta sub 20 de ani, insa predomina personalul tanar, fapt reliefat de numarul celor intre 18 si 30 de ani (18 functionari au varsta cuprinsa intre 21 si 30 ani si 23 sunt cu varste intre 31 si 41 ani). Numai 4 angajati in cei chestionati se apropiau vertiginos de pensie, iar 12 aveau varste intre 41 si 50 ani.

Ca mai in toate autoritatile publice, si in aceasta institutie predomina femeile (28).Cei mai multi dintre cei chestionati au studii medii (24), 14 au studii superioare de lunga durata, iar 9 studii superioare de scurta durata. Aun raspuns chestionarului 8 angajati cu functii de conducere si 39 care presteaza munca de executie.

La intrebarea referitoare la recompensa materiala cei mai multi (25) au raspuns ca sunt nemultumiti, 21 s-au declarat multumiti, iar foarte nemultumiti – 7 si foarte multumiti – 4. Cei care s-au declarat multumiti ori provin din categoria de varsta 41-50 ani, cand au salariul mai ridicat datorita sporului de vechime acordat, ori au functii de conducere, care sunt mai bine platite.

La intrebarea referitoare la clasificare nevoil orraspunsurile au fost in concordanta cu nivelul de trai din tara noastra, fapt sustinut de lipsa resurselor materiale. Astfel se poate constata ca nevoia cea mai stringenta – notata cu 10 si 9

Pag. 19


– pentru fiecare individ o reprezinta nevoile materiale (35%), urmata de autorelizare (15%), recunoasterea meritelor profesionale (9%). Pe ultimul loc salariatii au considerat nevoia de odihna 4% (fapt explicat prin numarul scazut al celor cu varsta inaintata), respectul de sine (3%), si cu acelasi procent de 2% relatiile interumane la locul de munca si dorinta de afiliere. Restul nevoilor au primit urmatorul punctaj cu notele 9 si 10: cultivarea potentialului – 8%, dorinta de putere – 7%, securitate si siguranta – 6%. Aceste procente sunt explicate prin numarul celor de varsta tanara.

In randul tinerilor s-a remarcat pe primul loc nevoia de autorelizare (26%) care tine de procesul si rezultatele muncii depuse, pentru a fi urmata indeaproape de nevoile materiale (27%). Tinerii, intelegand prin acestia categoria 21-41 ani, acdorda o importanta minora nevoii de odihna si celei de siguranta si securitate. Aceste ultime doua nevoi, in randul celor peste 41 ani ocupa locul al cincilea, respetiv al saselea. De asemenea, in randul acestora din urma se poate constata ca relatiile interumane la locul de munca au un rol semnificativ (15%)

Avand in vedere cele constate se poate face afirmatia ca nivelul recompeselor materiale este relativ scazut.

Analizand raspunsurile acordate la intrebarea privind metodele de motivare in firma se poate constata ca este folosita cel mai des motivarea negativa, care nu conduce la imbunatatirea eficientei institutiei. Repartizarea procentelor s-a realizat astfel: stimularea materiala – 16%, avansarea in functie – 12%, amenintarea cu pierderea loculuide munca – 35%, penalizari salariale – 22%, exprimarea de multumiri si laude – 6% si acordarea increderii de catre superior salariatului – 9%.

Dupa cum se poate observa schimbarile de mentalitate nu au avut loc, metodele de stimulare utilizate sunt cu preponderenta negative (55%) si numai 28% pozitive. Se mai intalnesc si metode de stimulare moral-spirituala dar in proportia cea mai scazuta (15%). Acest lucru releva ca in cadrele de conducere ale administratiei publice nu au o prergatire corespunzatoare, chiar daca o parte dintre ei au studii economice.

Personalul are alta opinie in vederea stimularii lui, considerand, ca ar muncii mult mai eficient fara tensiunea provocata de motivarea negativa. Angajatii institutiei vad ca principali factori de motivare stimularea materiala (37%) si avansarea pe posturi (26%). Ei nu sunt deaord ca I-ar putea motiva tipul negativ: amenintari cu pierderea locului de munca – 5%, penalizari salariale – 8%.

Pag. 20

MRU - Motivarea Resurselor Umane in Administratia Publica

Documents

Transcript of MRU - Motivarea Resurselor Umane in Administratia Publica