MRU-adoptarea deciziei

7/25/2019 MRU-adoptarea deciziei

1/12

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Adoptarea deciziei Maa!e"et#$ re%#r%e$or #"ae

A#tor&

O$i'ia Aa(Maria STAICU


2/12

Managementul resurselor este un proces decizional prin ns i defini ia conceptului,

motiv pentru care de-a lungul timpului mul i teoreticieni au consemnat diferite defini ii i tehnici

de adoptare a deciziilor. De altfel, ntr-o defini ie generalizat a managementului resurselor

umane, acest concept este caracterizat ca element ce ,,include toate deciziile manageriale i

practicile care influen eaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care

i desf oar activitatea n cadrul unei organiza ii. 1Astfel, pentru o decizie eficient i benefic

organiza iei este nevoie de cunoa terea resurselor umane att la nivel individual ct i colectiv

astfel nct decizia s vizeze bunstarea anga!a ilor. De asemenea, o decizie implic i adaptarea

continua a managerului la mediul ncon!urtor. Acesta trebuie s identifice situa ia actual a

organiza iei, s i seteze obiectivele i s in cont att de binele organiza iei ct i a anga!a ilor.

"onform teoreticianului #aleriu "eau u o decizie reprezint orice modificare de comportament

care, decurgnd dintr-o trebuin , este declan at dup un proces de evaluare n vederea realizrii

unui obiect prefigurat.$%rintre cele mai ntlnite situa ii dificile de adoptare a deciziei, relatate

de numero i teoreticieni, sunt deciziile din timpul unei crize. "onform teoreticienilor Dumitru

&acob i Diana-Maria "ismaru decizia este solu ia adoptat de un sistem 'persoana, grup,

organiza ie( pentru rezolvarea unei probleme. )*ste important ca problema s fie identificat din

faza incipient astfel nct decizia luat s poat fi mai u or identificat i mai u or de

implementat.

Adoptarea decizie reprezint un element important n traseul organiza iei i a

resurselor implicate. De aceea, pentru adoptarea unei decizii potrivite, sunt necesare cunoa terea

elementelor ce trebui luat n considerare n cadrul acestui proces decizional. Astfel, primul

element important este rerprezentat de persoana care ia decizia+ decidentul. Decidentul observ o

situa ie pe care o poate schimba, datorit func iei pe care o are. %entru a adopta o decizie ct mai

potrivit el se poate consulta cu o echip de spaciali ti, poate investiga n rndul anga!a ilor,

poate urma anumite cursuri dedicate acestui tip de situa ie. Mediul ambiant este al doilea

element al procesului decizional i reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. n func ie de

1 M. Ionescu, . Stanciu, Managementul resurselor umane, 2003, p. 43

2 V. Ceauu, 1972, p. 3. apu!. M. Ionescu " . Stanciu, 2003, p. 79

3 #. Iaco$ " #. Cismaru, 2012, p.%3

2


3/12

schimbrile survenite n mediul ambient conductorul poate lua decizii precum mbunt irea

unei aparaturi, perfec ionarea anumitor procedure, cre terea nivelului de epertiz n domeniu.

Al treilea element important n procesul decizional sunt obiectivele urmrite n cadrul acestuia.

/biectivele trebuie s urmreasc att bunstarea organiza iei, ct i a resurselor implicate. Dup

ce se stabilesc obiectivele sunt importante dezvoltarea mai multor alternative 'variante posibile

n vederea realizrii obiectivelor propuse(. De asemenea, se strang toate informa iile care fac

referire la acea situa ie sau pot fi de folos 'situa ii asemntoare, cercetri efectuate, consultarea

reglementrilor(. %entru a evalua corectitudinea alternativelor i pentru a le compara este

necesar dezvoltarea unei mul imi de criterii pe baza crora s se desf oare compara ia. 0iecrui

indicator i va corespune o serie de subindicatori. / ultim parte important este reprezentat de

mulimea consecinelor alternative. 0iecrei alternative i corespund anumite consecine,

concretizate n nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea varianteioptime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avanta!oase n

raport cu scopul urmrit.

2istemul decizional define te stilul fiecrui conductor. Din acest punct de vedere

regsim diferite clasificri ale managementului n func ie de factorul decizional. / prim

clasificare este mpr irea general ntre managementul autoritar i cel prin persuasiune,

Managementul autoritar este caracterizat de autoritatea absolut a superiorului i implicit de

atitudinea obedient a subalternilor fa de superiori, anga!a ii fiind ntotdeauna cataloga i ca

subalterni, niciodat colaboratori. Managementul prin persuasiune, n schimb, este caracterizat

prin conductori care i c tig aprecierea anga!a ilor, in cont de prerile subalternilor, cei din

urm avnd posibilitatea de a obiecta argumentat anumite ordine din partea superiorilor. 3 /

clasificare mai detaliat poate fi regsit n noti ele lui 4ensis 5i6ert 7care identific patru tipuri

de lideri. 2tilul autoritar-opresiv este stilul n care decizia este luat eclusiv de ef, anga!a ii

fiind doar eecutan i, fr a se ine cont de punctul lor de vedere, stilul autoritar-obiectiv este cel

n care variabila dominant este competena, eful lund cele mai analizate decizii, ns nu are o

4

M. Ionescu " . Stanciu, 2003, p. 43

& '. (i)ert, New Patterns of Management, *e+ or), e!. Mc-ra+ ill, 19&1

3


4/12

rela ie apropiat cu subalternii, stilul democrat-consultativ este caracteriat de consultrile

periodice cu echipa. 8ltimul stil enumerat de teoreticianul 5i6ert, stilul democrat-participativ,

este caracterizat de ata9amentul fa de organizaie, liderul avnd rolul unui mediator,

organizator al grupului de munc 9i al procesului de decizie, n care echipa ia decizia n totalitate,

liderul intervenind doar n timpul conflictelor, pentru aplanare.

:eoreticienii 4obert :annenbaum 9i ;arren 2chmidta elaborat dou teorii privind managementul n organiza ii+

teoriile ?, respectiv @. :eoria ? porne te de la premise c oamenilor le displace munca, c nu

vor s i assume responsabilit i, motiv pentru care au nevoie de control i supraveghere din

7 '. /annen$aum " . Scmi!t, How to Choose a Leadership Pattern, Io+a, e!.

(ea!ersip an! Social Cange , 1973, pp. 2&40

% Matte+ Ste+art, /eories an! , 'eisite!,2010, 56or! (ea!ersip 8ournal,

ol. 1, nr. 3

4


5/12

partea managementului. Managementul trebuie s fie autoritar, strict, sever n cazul nerespectrii

sarcinilor. n schimb, teoria @ se bazeaz pe dorin a de munc a oamenilor i creativitatea

acestora n efectuarea ei. Anga!a ii sunt capabili, responsabili i ap i pentru luarea unei decizii ct

mai bune pentru organiza ie, fiind dornici de un management participativ, chiar laisser-faire prin

care ei s aib puterea cea mai mare decizional.

Decizia reprezint att un fenomen psihologic individual, bazat pe decizii individuale,

ct i un fenomen psiho-social, bazat pe decizii ntregului grup. 2istemul decizional poate fi

mpr it n trei faze+ faza pre-decizional, prin care se formuleaz problema, se analizeaz

posibila evolu ie i solu iile alternativeB faza decizional, caracterizat de alegerea unei solu ii

alternative optimeB faza post-decizional, etap n care este implementat decizia i se evaluaz

eficien a acesteia. 1C

Adoptarea unei decizii potrivite organiza iei i resurselor implicate n activitatea ei

este crucial, mai ales n momentele tensionate care pun n pericol desf urarea activit ii. De

aceea, decizia trebuie s respecte anumite cerin e universal valabile. Adoptarea deciziilor trebuie

s fie bazat pe de inerea tuturor informa iilor necesare, o informare continu asupra subiectului

att din rndul clien ilor consumatori ct i din partea puterilor institu ionale, sau a organiza iilor

de cercetare. "u toate acestea, nu este ndea!uns uneori doar o perspectiv obiectiv asupra

informa iilor, ci pot fi folositoare informa iile subiective personale sau ale celor din !ur. %rin

urmare trebuie pstrat un echilibru ntre fundamentul tiin ific i ac iunea real din !ur.

"unoa9terea strict a realitii din societate reprezint o alt cerin important pentru ncadrarea

deciziilor ntr-un proces obiectiv de conducere. Dac la elaborarea deciziilor se procedeaz la

a!ustareaE informaiilor 9i se iau n seam cu precdere elementele subiective, deciziile adoptate

snt lipsite de fundamentul 9tiinific, iar consecinele nu vor fi cele scontate. Deciziile de

conducere trebuie s se bazeze pe o analiz a situa iiilor precedente pentru a nv a din ele i pe

naliza situa iei reale astfel nct s poate contura urmtorii pa i i obiectivele pe termen lung.

4apiditatea lurii unei decizii potrivite poate fi uneori un criteriu foarte important. ntr-adevr,

decizia trebuie profund analizat nainte de a fi luat, ns n situa ii de criz, este important

9 M. Ionescu, . Stanciu, Managementul resurselor umane, 2003, p. 79

10 #. Iaco$ " #. Cismaru, Organizaia inteligent Zece teme de managementl

organizaiilor, 2012, p.%3


6/12

adoptarea unei decizii nc din faza incipient. Adoptarea deciziilor n timp util presupune

identificarea problemei ct mai repede, colectarea tuturor informa iilor necesare astfel nct

decizia s nu fie pripit, cu posibile consecin e negative i adoptarea la momentul oportun.

Decizia poate fi adoptat att de o singur persoan, ct i de grupul desemnat s analizeze

situa ia i s dezvolte decizia cea mai potrivit. "u toate acestea, potrivit autorilor &on =igi i

"onstantin Dinte, adoptarea deciziilor trebuie realizat doar de cei investi i cu acest drept i

trebuie s se respecte un echilibru ntre autoritatea ierarhic i autoritatea profesional moral,

astfel nct autoritatea nimnui s nu fie alterat i s se respecte att nevoile individuale ale

anga!a ilor, ct i cele colective, puse n echilibru cu scopul organiza iei. De asemenea, este

foarte important n elegerea deplin a celorlal i privind decizia adoptat i implicit atribu iile

lor. &ndiferent de acurate ea deciziei i de eforturile de colectare a informa iilor necesare, situa ia

poate avea un traseu nedorit n cazul n care implementarea nu este desf urat corect. Decizia

trebuie formulat clar, concis, s permit nelegerea fr echivoc a soluiei adoptate. Decizia

trebuie s indice+ obiectivul urmrit, mi!loacele de aciune, persoanele responsabile de

implementarea ei, termenul de eecuie, modul de informare cu privire la evoluia consecinelor

sau a etapelor de implementare, n funcie de natura deciziei, n formulare pot fi incluse 9i alte

elemente, cum ar fi, n cazul deciziilor economice, suma 9i volumul mi!loacelor financiare,

nivelul factorilor de producie alocai, nivelul indicatorilor rezultativi.11 n cazul unui grup

desemnat pentru adoptarea deciziei, coordonarea este esen ial pentru evitarea eventualelor

contradic ii. Adoptarea unei decizii, , presupune elaborarea mai multor alternative, care s ofere

o gam larg de posibilit i dar i un fundament bine conturat al viitoarei decizii adoptate. %rin

compararea alternativelor se pot gsi beneficiile reale ale deciziei dorite. %entru fiecare

alternative trebuie s se analizeze viitoarele consecin e, iar n func ie de aceste date se alea cea

care pare cea mai potrivit pentru scopul organiza iei i a resurselor acesteia. 12

Adoptarea deciziei, genereaz dou tipuri de probleme+ problema cuno tin elor i

problema consensului. n primul rnd, un conductor este posibil s nu aib toate cuno tin ele n

acel moment sau s fie nesigur de informa iile pe care le de ine, respectiv de eficien a deciziei pe

care o va lua. n acest caz conductorul poate lua decizia de tip probabilistic prin care ori se ia

11

12

&


7/12

decizia n func ie de antecedentele din situa ii asemntoare, sau se aprob solu ia cu cele mai

mari anse reu it bazndu-se pe informa iile puse la dispozi ie. n al doilea rnd, att n

grupurile mici, dar mai ales n cele mari este foarte dificil respectarea dorin elor tuturor i

convingerea acestora de a participa la dezvoltarea sau implementarea deciziei. Din acest punct de

vedere intervine ,,paradoul participrii , etap n care poate fi dificil ob inerea participrii, caz

n care este nevoie de o stimulare a celor implica i prin care conduc torul s i conving s se

implice. De asemenea, poate interveni problema agregrii, etap strans legat de paradoul

participrii, prin care trebuie ierarhizate dorin ele fiecruia n raport cu resursele i obiectivul

general al grupului. 1)

Tip#ri de decizii

"onform teoreticianului "oroian 2toicescu 1deciziile pot fi clasificate n decizii

strategice, tactice sau opera ionale. Deciziile strategice acoper o arie larg a organiza iei i

privesc ntreaga dezvoltare a sa pe pia . ntre aceste decizii putem regsi colaborri cu alte

companii, mrirea capitalului, produc ia unor noi produse, etinderea, achizi ionarea unor utila!e

noi. Deciziile tactice sunt decizii pe o perioad scurt care privesc implementarea deciziilor

strategice i asigur activitatea organiza iei din punct de vedere al organizrii i produc iei, iar

deciziile opera ionale sunt reprezentate de activit ile zilnice de distribuire a responsabilit ilor

sau a produc iei.

Autorii %anaite Fica i Aurelian &ftimescu completeaz enumerrile teoreticianului prin

decizii n func ie de preferin 'unicriteriale sau multicriteriale( i decizii n func ie de gradul de

cunoa tere a impactului factorilor din mediul organiza ional asupra evolu iei acesteia 'decizii n

condi ii de certitudine, n condi ii de risc i n condi ii de incertitudine(. Deciziile luate n condi ii

de certitudine sunt condi ionate de cunoa terea tuturor informa iilor necesare, att a cauzelor ct

i a evolu iei fiecrei decizii. "ondi iile de risc sunt caracterizate de de inerea informa iilor

necesare i a solu iei, ns prezint posibilitatea apri iei un factori destabilizatori. n ultimul rnd,

13 I$i!em, pp. %4%&

14 Coroian Stoicescu, a:ele un!amentale ale managementului, ;!. ii

!in ?loie@ti, 2003

7


8/12

condi iile de incertitudine sunt caracterizate de lipsa unor informa ii certe sau a posibilit ilor

disponibile, fapt ce poate ngreuna adoptarea i eficacitatea deciziei. 13

Metode de adoptare a decizii$or

Avnd n vedere importan a i compleitatea unei decizii n cadrul organiza iilor i nu

numai, de-a lungul timpului teoreticienii au conturat diferite metode de adoptarea a deciziilor.

/rville =ilbert Grim a identificat cinci pa i n luarea deciziei+ identificarea problemei, ob inerea

informa iilor necesare, eprimarea posibilelor solu ii, evaluarea posibilit ilor, alegerea strategiei

cele mai eficiente.17

Din acest punct de vedere, putem asemna acest proces cu cel enun at de autorul Mihai

/roveanu, conform cruia adoptarea deciziilor se poate diviza n trei etape+ dezbaterea,

deliberarea i votarea. Dezbaterea reprezint evaluarea tuturor op iunilor prin care sunt alese cele

mai potrivite n func ie de avanta!ele i dezavanta!ele acestora. Aceast etap se poate desf ura

n cadrul unei edin e n cerc restrns, *ste important analizarea obiectiv a tuturor

posibilit ilor n func ie de scopul organiza iei. Deliberarea este etapa n care fiecare participant

sus ine una din solu iile posibile, prin argumente solide pro i contra. n aceast etap se va

analiza amnun it pe baza factorilor de eficien , a posibilelor efecte, fezabilitatea din punct de

vedere economic sau al resurselor. #otarea reprezint etapa prin care se valideaz op iunea prin

intermediul votului.

1 %rimul pas reprezint investigarea mediului ncon!urtor 'culegerea informa iilor( i

presupune colectarea constant a informa iilor att din interiorul ct i din eteriorul organiza iei,

prin surse formale sau informale, pentru a evita viitoarele situa ii problematice. Al doilea pas este

1 *. ?anait, A. Itimescu, Management Concepte i aplicaBii, ;!itura Se!com (i$ris,

2004

1& rim 5. -. ?ersonalit an! !ecision processesD stu!ies in te social pscolog otin)ing , Stanor!a a!ministra>iei, ;!. Cerma, ucure@ti, 199&, p.

3939%

1% ?anaite *ica i Aurelian Itimescu, pp. 4&

%


9/12

reprezentat de recunoa tere eisten ei acelei probleme, pas n care eisten a problemei poate fi

evident prin declan area unui eveniment sau temperat, pe baza mai multor factori apparent

nesemnificativi, caz n care poate fi greu identificabil. Al treilea pas presupune identificarea

problemei, n care vor fi analiza i factorii declan atori a situa iei, pas imperios necesar pentru

urmtorul, specificarea criteriilor de decizie, prin care sunt stabilite limitele n care vor fi

dezvoltate deciziile, direc ia n care s conduc acea decizie. 8rmtorul pas presupune generarea

solu iilor alternative, procedeu care poate fi simplu sau comple, n func ie de informa iile

de inute i n care este posibil necesitatea unor cadre specializate. /dat ce au fost trasate

direc iile de generare a solu iilor, pot fi evaluate toate posibilele solu ii n rezolvarea situa iei

identificate. Aceast evaluare va fi efectuat pe baza a trei criterii+ fezabilitatea solu iile n

func ie de resursele de inute, evaluarea performan elor acestei solu ii pentru a vedea dac va avea

cu adevrat un efect considerabil i avanta!os pentru organiza ie i evaluarea riscului acelor

solu ii pentru a evita nrut irea situa iei sau declan area unor situa ii conflictualeHpre!udicioase.

n func ie de rezultatele analizei, se poate alege solu ia cea mai potrivit i se poate implementa.

&mplementarea deciziei implic o planificare 'dezvoltarea unui program sau a unui plan(,

organizare 'se distribuie resursele necesare implementrii( i antrenarea oamenilor n decizia

luat prin comunicare i motivare. 8ltimul pas, foarte important n procesul decizional este

controlul aplicrii deciziei, prin verificri constante a implementrii i adaptri, dac sunt

necesare.De asemenea, adoptarea deciziei poate fi desf urat cu a!utorul multor instrumente,

menite s u ureze acest procedeu. :abelul+ %regtirea unei liste cu toate variantele posibile,

aceasta putnd fi dezvoltat individual sau n grup. #arianta preferabil este n grup,

organizndu-se un brainstorming cu ceilal i colegi. Din aceast list sunt eliminate solu iile

neprofitabile sau neavanta!oase pentru organiza ie i se aleg dou-trei solu ii plauzibile, Aici

poate interveni tabelul. n table se introduc avanta!ele i dezavanta!ele fiecrei solu ii din cele )

agreate i se ofer cte un puncta!. %uncta!ul va fi obiectiv calculat n func ie de obiectivele

setate initial i de interesul organiza iei. Metoda arborelui de decizie+ 2e alege un numr de

solu ii posibile 'ramuri( din care se dezvolt eventualele rute posibilit i de dezvoltare

'subramuri(. 2olu ia ini ial care are ruta cea mai optima organiza iei poate fi adoptat i

implementat. Metoda diagramei cauz-efect+ 2e stabilesc cauzele problemelor i posibilele

solu ii de remediere sub forma unui schelet e pe te i se ncearc rezolvarea fiecreia. Astfel sunt

9


10/12

analizate factorul declan ator al problemei i solu ionarea, respectiv eliminarea efectului acelei

cauze.1

n concluzie, adoptarea deciziei nu este o activitate simpl de selec ia a unei schimbri,

ci reprezint un process comple decizional pe baza cruia se allege o solu ie optima pentru

organiza ie i pentru resursele implicate n activitatea acesteia. Din acest motiv, deciziile privind

resursele umane pot fi considerate printre cele mai complee pentru c implic luarea n

considerarea a unor factor multiplii precum factorii individuali, colectivi, organiza ionali i

situa ionali. :o i ace ti factori au cerin e diferite care trebuie evaluate i adaptate astfel nct

decizia s nu-i afecteze. De aceea, procesul decizional presupune discernmnt 9i obiectivitate n

alegere, deliberarea profund a tuturor variabilelor i o aten ie sporit a implementrii corecte a

decizie pentru c indifferent de acurate ea deciziei la nivel tiin ific sau theoretic, aceasta trebuie

adaptat i implementat corect la nivel fizic, real.

19 C


11/12

Gibliografie

http+HHIII.oeconomica.uab.roHuploadHlucrariH>$CC7$H33.pdf

11
http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdfhttp://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/55.pdf


12/12

/annen$aum, '. @i Scmi!t, .., Eo+ to Coose a (ea!ersip ?atternF Gn (asse,

.'., e!. (ea!ersip an! Social Cange, Io+a Cit, Io+aD

MRU-adoptarea deciziei

Documents

Transcript of MRU-adoptarea deciziei