MP Maestra_curs Listare

Curs de perfectionare: Manager proiect

Modulul 1 Proiectul - scop, planificare activitati, proceduri

1 Stabilirea scopului proiectului 2 Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectului 3 Planificarea activitatilor si jaloanelor proiectului 4 Gestiunea utilizarii costurilor si a resurselor operationale pentru proiect 5 Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect

1


Proiectul - scop, planificare activitati, proceduri1. Stabilirea scopului proiectuluiDefinitii: management, proiect, manager de proiect Managementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice. Preocuparile privind conducerea activitatii umane au aparut o data cu primele forme de organizare sociala si s-au amplificat pe masura progresului material si spiritual al omenirii. Desi elemente si percepte ale managementului apar inca din antichitate, cristalizarea lor stiintifica este de data relativ recenta, daca privim formarea stiintei managementului din perspectiva istorica. Dezvoltarea stiintei si tehnicii a accelerat si imbogatit gandirea umana in domeniul organizarii si conducerii activitatii economice si sociale. Managementul ca stiinta nu a aparut pe un teren virgin. Pana la conceptele moderne din zilele noastre, stiinta managementului a parcurs un secol. In ce priveste managementul stiintific, ca proces a carui evolutie este o reflectare a preocuparilor de analiza si dezvoltare a teoriei sale, se pot distinge trei etape principale: managementul empiric, inceputurile managementului stiintific, managementul stiintific. Managementul empiric caracterizeaza perioada in care functia manageriala era indeplinita de proprietarul intreprinderii si se baza pe intuitie, experienta practica si bun simt. Inceputurile managementului stiintific sunt marcate de aparitia si consolidarea unor concepte generale de management. Folosirea in procesele de productie a unor echipamente de valoare mare si ridicat randament, introducerea larga a mecanizarii, utilizarea de noi surse energetice, modificarea structurii fortei de munca au determinat schimbari profunde in structura interna a proceselor de productie. Aceste schimbari au solicitat competente carora conducerea empirica nu le putea face fata. In acest context, la inceputul secolului al XX-lea apar lucrarile lui F. W. Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911, S.U.A.) si H. Fayol (Administration industrielle et gnrale, 1916, Franta), considerati ca intemeietori ai managementului stiintific. Managementul stiintific este etapa actuala, contemporana, in care numeroase rationamente aparute in prima jumatate a secolului al XX-lea s-au precizat intr-o asemenea masura, incat pot fi identificate si integrate intr-un concept general asupra unui proces cuprinzator de management. Progresele in domeniul stiintei si tehnicii, in general, in tehnologia comunicatiilor, a informaticii si calculatoarelor si a teoriei sistemelor, in special, favorizeaza si totodata impun exercitarea managementului numai pe baze stiintifice. Ce este un proiect? Definitie: Proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect). Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor specifice managementului proiectelor. Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea. 2

Curs de perfectionare: Manager proiect Elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un inceput si un final bine definite; implica un numar de activitati, evenimente si sarcini; utilizeaza o serie de resurse; are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei; are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai. Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor, costurilor si performantelor. Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie. Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale organizatiei si, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

"Managementul proiectelor consta in aplicarea cunostintelor, capabilitatilor, instrumentelor si tehnicilor specifice pentru activitatile unui proiect, care au obiective, scopuri si cerinte definite, referitoare la timp, costuri, calitate si parametri de performanta, activitati considerate ca importante si adecvate pentru finantare. Timpul, costul, calitatea si performantele sunt constrangeri pentru proiect." (Wikipedia) Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei 3

Curs de perfectionare: Manager proiect informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata noilor tendinte manifestate pe plan mondial: cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor; cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai puternic personalizate; cresterea competitiei pe piata. Managementul proiectelor este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect. Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc. Managementul de proiect consta in planificarea, organizarea si controlul sarcinilor si resurselor in vederea atingereii unui anumit obiectiv, in condiiile existentei unor constrangeri referitoare la timp si resurse. O sarcina este un proces ce are o data de inceput si una de sfarsit. De indeplinirea fiecarei sarcini in parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. Resursele constau in oamenii, echipamentele, materialele si banii necesari. Obiectivele sunt acele rezultate cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. Constrangerile sunt acei factori care limiteaza posibilitatile de optiune ale echipei. Managementul pe proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind extrem de util in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei organizatii sunt restranse; relatii mai bune cu clientii; timpi redusi de dezvoltare a organizatiei, costuri mai mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari; cresterea eficientei activitatii in ansamblul, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si imbunatatirea moralului angajatilor. Managementul pe proiecte poate duce, in acelasi timp, la: cresterea complexitatii organizatiei; aparitia unei tendinte mai accentuate de incalcare a unor componente ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat in activitatile organizate pe baza de proiecte; cresterea costurilor anumitor activitati, aparitia unor dificultati in organizare, utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect. Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita respectarea anumitor algoritmi specifici. Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi: A. Factori interni evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului (sau a activitatilor de realizare a cererii de finantare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitatilor de planificare si de realizare a activitatilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficienta organizatorica. B. Factori externi factorii naturali (dezastre naturale); influente economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului); 4


reactia oamenilor afectati de proiect; lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului; nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul.

Etapele managementului prin proiecte a) Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natura inovationala, se defineste din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (posturi, compartimente functionale si operationale etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. b) Desemnarea conducatorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importanta pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta profesionala si manageriala, in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide, precum si de cunostinte, calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare. c) Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alcatuit din specialisti cu pregatire diversa, recrutati din compartimentele societatii si din afara acesteia, are un rol decisiv in realizarea proiectului, de unde necesitatea implicarii nemijlocite a conducatorului de proiect in constituirea sa. Componentii acestuia trebuie sa faca dovada unor cunostinte, calitati si aptitudini profesionale deosebite. d) Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaza in functie de: amploarea proiectului; intensitatea inovationala a acestuia; durata de realizare; volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate; volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate; competenta profesionala si manageriala a personalului societatii. e) Precizarea modalitatilor de control Pe parcursul realizarii proiectului se apeleaza la urmatoarele modalitati de control: controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare; controlul economic (incadrarea in costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). f) Realizarea proiectului Este etapa in care sunt combinate resursele materiale, financiare si umane alocate realizarii proiectului, in contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect si operationalizate cunostintele, calitatile si aptitudinile managerului de proiect, cat si ale specialistilor colectivului de proiect. g) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect In final se evalueaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul stimularii sau sanctionarii celor implicati nemijlocit in derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfasurarea unor activitati viitoare in cadrul societatii si in cadrul altor proiecte. Dupa aceasta, colectivul de proiect se dizolva, specialistii acestuia reluandu-si locul in structura organizatorica a societatii 5

Curs de perfectionare: Manager proiect MANAGER DE PROIECT Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect este persoana care isi asuma responsabilitatea globala pentru coordonarea unui proiect, indiferent de marimea acestuia, astfel incat sa se obtina rezultatele asteptate in limitele unui anumit buget si timp. Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development). Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician. Principalele atributii ale unui manager sunt urmatoarele: sa planifice; sa organizeze; sa coordoneze; sa controleze; sa conduca Managerul de proiect trebuie sa-si asume si roluri informationale in scopul mentinerii informate a participantilor la proiect. In acest scop, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte: sa programeze si sa conduca sedintele echipei; sa elaboreze si sa actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei; sa comunice conducerii superioare sau detinatorilor de interese viziunea asupra proiectului; sa raspunda prin actiuni/indicatii/actualizari ale planului la informatiile primite privind rezultatele, calitatea si furniturile proiectului. Un manager de proiect are nevoie de: capacitate de perceptie (sa poate depista problemele potentiale din vreme) capacitate critica (promisiunile privind realizarea unui proiect trebuie sustinute de informatii sau dovezi solide) cunostinte in domeniul metodelor de management de proiect calitatea de a fi activ si mobil (managementul prin deplasare in teren este mai eficace decat cel aplicat de la birou) capacitate de a motiva oamenii capacitate de organizator, inclusiv in ceea ce priveste pregatirea sedintelor aptitudini de comunicare Calitatile unui bun manager de proiect care fac munca mai usoara si satisfacatoare sunt urmatoarele: are entuziasm pentru proiect; este un om de actiune; este un bun constructor si conducator de echipa; este capabil sa invete de la altii; este un bun negociator; are aptitudini pentru comunicare; este competent in planificare si organizarea bugetului; este orientat catre beneficiar are cunostinte tehnice (dar nu se implic direct in rezolvarea problemelor tehnice); 6


2. Stabilirea cerintelor de management integrat al proiectuluiUn proiect este conceput avand in vedere urmatoarele: ideea proiectului sau problema ce se doreste a fi rezolvata prin proiect motivatia proiectului (de ce se doreste realizarea proiectului) scopul proiectului obiectivele proiectului grupul-tinta al proiectului (cine beneficiaza de rezultatele proiectului) jaloanele proiectului (rezultatele stabilite pentru fiecare obiectiv) activitatile proiectului, stabilirea duratei, a succesiunii si a dependentei dintre ele echipa de proiect estimarea resurselor pentru fiecare obiectiv sau activitate cuantificarea resurselor utilizate pentru proiect (bugetul proiectului) stabilirea indicatorilor pentru urmarirea rezultatelor modul de continuitate a proiectului modalitati de evaluare a rezultatelor si diseminare a informatiilor Ideea proiectului Ideea proiectului apare de obicei atunci cand se identifica o problema in mediul de lucru, problema ce poate fi rezolvata printr-un proiect. Problema poate fi definita ca un dezechilibru intre o situatie dorita si ceea ce exista in realitate. Este o evaluare a unor nevoi prin care se ofera informatii bazate pe cercetarea domeniului sau a necesitatilor beneficiarilor viitorului proiect. Definirea problemei presupune o formulare clara, explicatii asupra posibilelor componente ale acesteia, localizarea si principalele cauze care au condus la aparitia ei. Motivatia proiectului Identificarea problemei, descrierea cauzelor care au generat-o si a avantajelor posibil de obtinut prin rezolvarea ei constituie justificarea si motivatia pentru proiect. Pentru motivarea proiectului este necesara o documentare detaliata prin sondari de opinii, chestionare, analiza documentatiilor existente, statistici sau atragerea unor specialisti pentru a putea contribui la identificarea de solutii si alegerea acelora care sa raspunda cel mai bine nevoilor. Scopul proiectului Scopul este o declaratie a ceea ce trebuie sa fie realizat, este rezultatul unei actiuni definita pentru rezolvarea unei probleme generale. Scopul reprezinta solutia la problema identificata, este o viziune despre acel lucru spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul trebuie sa scoata in relief unde se doreste sa se ajunga prin proiect si ce nevoi vor fi satisfacute.

Gandirea strategica, analiza strategica, diagnoza Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip PERT sau analizele SWOT). 7

Curs de perfectionare: Manager proiect Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul in echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.). Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte. Strategie planuri care, in limitele stabilite de misiune, obiective, politici, definesc si orienteaza cursul exact al unor actiuni ale organizatiei. Strategiile urmaresc gasirea unor finalitati favorabile firmei, in deplina concordanta cu posibilitatile interne, cu restrictiile mediului extern si cu previziunile privind evolutia fenomenelor economice. Instrumente de identificare ale contextului proiectului a) Analiza SWOT: pune in evidenta in mod sintetic si comparativ fortele din mediul intern si pe cele din mediul extern b) Analiza PEST: permite listarea factorilor din mediul extern (politici, economici, sociali si economici c) Analiza Pareto: identifica forte ale mediului care pot avea cel mai mare impact asupra proiectului / organizatiei utilizata in special in procesul de control al calitatii. ANALIZA SWOT Analiza SWOT este o metoda de evaluare calitativa, bazata pe analiza mediului intern (puncte tari si puncte slabe) si a mediului extern firmei (oportunitati si amenintari), care furnizeaza informatii privind pozitia ocupata in raport cu mediul concurential. Numele acestui tip de analiza este dat de initialele cuvintelor din limba engleza ale elementelor care stau la baza ei. Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de: - Aspectele forte care confera firmei avantaje in raport cu mediul concurential - punctele tari (Strenghts) - Aspectele slabe care pot crea dezavantaje in raport cu mediul concurential - punctele slabe (Weaknesses) - Oportunitatile mediului extern / concurential care, identificate corect, pot fi valorificate in sensul obtinerii unui avantaj competitiv - oportunitati (Opportunities) - Amenintarile reale sau potentiale existente in mediul extern / concurential - amenintari (Threats) Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat in scopul identificarii unor strategii alternative necesare atat in faza de initiere a unei afaceri, cat si in faza de dezvoltare a acesteia. In functie de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile alternative pot fi: Strategii de tip S/O - utilizeaza punctele tari in vederea valorificarii optime a oportunitatilor oferite de mediul extern, concurential. Sunt cele mai eficiente strategii. Strategii de tip W/O - exploateaza oportunitatile oferite de mediul extern, concurential, in scopul contracararii punctelor slabe. Strategii de tip S/T - sunt construite pe punctele tari ale mediului intern si urmaresc reducerea amenintarilor venite din partea mediului extern, concurential. Strategii de tip W/T - vizeaza reducerea punctelor slabe si evitarea amenintarilor mediului extern, concurential. Sunt cele mai ineficiente strategii. Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de actiune sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investitii, plan de extindere etc.). 8

Curs de perfectionare: Manager proiect Exemplu:PUNCTE TARI S

W PUNCTE SLABEEchipament invechit Imagine nefavorabila Gestionare defectuoasa; lipsa de organizare Produse uzate moral Lipsa informatiilor Retea de distributie neadecvata Strategie gresit aleasa Competente insuficiente in cercetaredezvoltare Flux de numerar (cash-flow) negativ Lipsa resurselor sau aprecierea eronata a necesarului de resurse Nerespectarea termenelor/angajamentelor fata de clienti

Resurse financiare disponibile Experienta/talentul/aptitudinile tehnice ale intreprinzatorului/echipei Calitatea produselor/serviciilor Atmosfera productiva de lucru Insensibilitate la presiuni concurentiale Avantaje de cost Abilitati in inovare Experienta tehnologica Proprietar patente Capacitate moderna de productie

OPORTUNITATI O

T AMENINTARIConcurentii (noi sau vechi) Noi intrati pe piata Produse de substitutie Recesiune Control al preturilor Reglementari concurentiale nefavorabile Cresterea puterii consumatorilor Restrictii tehnice, ecologice etc. Coalitii adverse Modificari ale comportamentului de consum Legislatie

Cerere in crestere Noi consumatori Noi piete Transfer de tehnologie, aparitia noilor tehnologii Extinderea liniei de produse Integrare verticala Disparitia barierelor de intrare Modificari favorabile ale legislatiei Aranjamente anticoncurentiale Disparitia unor concurenti Schimbari favorabile in domeniul social structura populatiei, traditii

ANALIZA PEST In functie de natura proiectului, de amplasare, destinatie utila si obiective, de proprietar si de strategia aleasa pentru proiect, impactul fiecaruia dintre contexte (politic, economic, social, tehnic) poate sa varieze considerabil. De exemplu, nu toate proiectele vor avea un context politic. Acesta va fi mult mai putin vizibil pentru proiecte care presupun finantare privata si care nu au nici un impact asupra societatii (instalarea unui program informatic nou intr-o firma) dar foarte important pentru proiectele finantate din fonduri publice (fondurile structurale) sau care au impact asupra comunitatilor sociale (constructia unei sosele sau a unei linii de cale ferata). Contextul politic acopera doua domenii: - politica majora regimul politic (guvernarea, legislatia, politici comerciale, stabilitatea politica) care inconjoara proiectul din exterior si care cuprinde impactul exercitat asupra proiectului de toate marile categorii de persoane interesate, inclusiv cele de la nivelul national si international - politica minora din interiorul proiectului, creata de grupurile locale de persoane interesate care nu actioneaza concertat; politica interna cuprinde efectele produse de atitudinile, comportamentul si interactiunile dintre membrii echipei (sponsorul/beneficiarul proiectului si orice echipa de sustinere, managerul de proiect si echipa sa de management al proiectului, diversele echipe si persoane puse la dispozitie de furnizori: consultanti, proiectanti, inspectori etc) 9

Curs de perfectionare: Manager proiect Contextul economic al unui proiect este important la doua niveluri: - macroeconomic: cresterea economica la nivel national, ratele dobanzii si ale inflatiei, ratele de schimb valutar si riscurile aferente, riscurile politico-economice, rata somajului, nivelul taxelor, situatia proprietatii - microeconomic (justificarea economica): estimarea costurilor de investitie si operationale, datele de livrare, cresterea veniturilor, economii de cost, performanta produselor, beneficiile estimate Contextul social (cultura) arata obiceiurile si organizarea unei societati: nivelul de educatie a populatiei, dinamica populatiei, nivelul consumului, comportamentul de cumparare, intensitatea muncii, numarul de zile libere pe an etc. Contextul tehnic (tehnologie noua versus tehnologie testata si validata) deciziile luate au efect major asupra rezultatului final, a duratei de realizare si a costurilor: - proiect uzual (proces continuu) se executa tot timpul; toti membrii echipei de proiect sunt perfect familiarizati cu rolul lor in cadrul procesului - proiect repetat (proces de serie) se executa din cand in cand; echipa isi poate modifica procesele de management pentru a le adapta; se anticipeaza foarte putine probleme manageriale - proiect original (comanda unica) un tip de proiect nou cu care echipa nu este familiarizata; se folosesc principii fundamentale de management si se consulta persoane care au derulat proiecte similare - proiect insolit (absolut nou) nimeni din echipa nu stie cum se implementeaza; se aplica o disciplina stricta de management al proiectelor, pornindu-se de la principiile fundamentale; trebuie ca managerul de proiect sa posede experienta in gestionarea proiectelor inovatoare iar membrii echipei sa fie experimentati Obiectivele strategice ale proiectului Obiectivul general cuprinde o serie de realizari specifice prin care se atinge scopul proiectului. El descrie o stare de fapt ce va exista la sfarsitul proiectului. Obiectivele strategice sunt finalitati statuate formal, catre a caror realizare sunt dirijate resursele. Ele pot fi stabilite de finantatori/consiliul de conducere iar managerul de proiect trebuie sa directioneze resursele disponibile catre atingerea lor. Clasificarea obiectivelor: - dupa termenul de realizare: o pe termen lung (obiective generale, obiective de dezvoltare); evidentiaza directia generala de dezvoltare sau de politica a domeniului la care programul este menit sa contribuie; in cazul unui proiect care face parte dintr-un program, obiectivul general se refera la contributia proiectului la realizarea programului o pe termen mediu si scurt (imediate, operationale, specific) sunt formulate ca stari ce trebuie atinse prin implementarea proiectului - din punct de vedere al modului de cuantificare a rezultatelor prin care se ating: o cantitative (productive) obiective ale caror rezultate sunt produse tangibile, verificabile din punct de vedere statistic si cuantificabile o calitative (de dezvoltare institutionala) obiective ale caror rezultate se concretizeaza in cunostinte mult imbunatatite, capacitatea crescuta de rezolvare a unor probleme, sunt intangibile si mai greu de comensurat Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale. Orice proiect depinde de trei factori: a) Timp - necesarul de timp asa cum este el reflectat de planificarea initiala a proiectului. b) Bani - bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare c) Obiective - scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui in practica. 10

Curs de perfectionare: Manager proiect Acesti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce determina de fapt problemele pe care le avem de rezolvat si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la acesti trei termeni trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului. Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru ca in functie de acestea se stabilesc strategia si metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul SMART: - Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. - Masurabile rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat. - Acceptate de toti membrii echipei. - Realiste pentru a putea fi indeplinite. - Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. Pentru atingerea obiectivelor este intotdeauna nevoie de puncte fixe in care sa fie evaluat fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare interna, care sa permita evaluari intermediare, efectuate inainte de momentul de sfarsit al proiectului cand va fi prea tarziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu iti va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa. Tocmai de aceea, proiectul va fi impartit in sarcini si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului (o diagrama Gantt). In permanenta, managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care consta in planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activitatilor etc. In cazul in care una dintre faze nu este tratata corect, se poate ajunge la intarzieri si penalizari. In concluzie, numai asigurand echilibrul permanent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART, implementand un program de monitorizare si evaluare interna permanenta, mentinand deschisa comunicarea cu membrii echipei si in afara ei, obtinem premisele succesului proiectului propus. Grupul-tinta al proiectului De obicei, grupul tinta este stabilit de catre finantator sub forma unor categorii bine definite de persoane sau comunitati asupra carora proiectul trebuie sa isi concentreze atentia. Un proiect poate sa se adreseze tuturor categoriilor de grupuri tinta ale programului sau doar unora dintre acestea. Uneori grupul tinta nu coincide cu beneficiarii proiectului, in sensul ca poate exista o categorie mai larga de persoane care beneficiaza indirect de rezultatele proiectului.

11


3. Planificarea activitatilor si jaloanele proiectuluiJaloanele proiectului Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia. Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a incheierii proiectului. Jalonul este identificat cu un eveniment ce marcheaza finalizarea unui set de activitati din cadrul proiectului. Jaloanele trebuie formulate astfel incat sa conduca la un rezultat final la care trebuie sa se ajunga prin parcurgerea uneia sau a mai multor activitati. Ele sunt legate de modul in care se vor derula activitatile, de perioada de timp necesara pentru efectuarea acelor activitati, precum si de indicatorii prognozati a se realiza, indicatori care stau la baza urmaririi si realizarii proiectului. Jaloanele pot fi definite fie pentru fiecare obiectiv in parte, fie la nivelul intregului proiect. Activitatile proiectului, stabilirea duratei, a succesiunii si a dependentei dintre ele La descompunerea proiectului in activitati si subactivitati se porneste de la obiectivele si jaloanele identificate pentru a sti cu exactitate ce activitati se cer a fi desfasurate pentru atingerea fiecaruia obiectiv. Indiferent de scopul proiectului el ar trebui sa contina si o activitate de monitorizare si evaluare a modului de derulare a activitatilor, in functie de o serie de indicatori ce se stabilesc pentru fiecare jalon sau obiectiv in parte. Pentru fiecare activitate si subactivitate este necesar sa se stabileasca perioada de timp (zile, saptamani, luni) si dependenta intre ele. Aceasta se realizeaza pe baza unei imagini de ansamblu asupra resurselor de care dispune echipa de proiect, urmand a fi proiectate astfel incat sa se incadreze atat in perioada de timp necesara finalizarii proiectului cat si in resursele disponibile (existente sau atrase). Documentul intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure, tradus uneori si prin "Structura de Separare pe Activitati", sau "Structura Detaliata Orientata pe Activitati") imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului. SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului. Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc. SDA imparte proiectul in: - Pachete de lucrari (Work Packages) - Sarcini (Tasks); - Sub-sarcini (Subtasks) (daca este nevoie). Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect. SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

12


Planificarea calendaristica se va realiza prin intermediul diagramelor Gantt sau PERT, manual sau cu ajutorul unor softuri specializate. Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc. Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului) Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m).

13

Curs de perfectionare: Manager proiect Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt). Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: 1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp; 2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); 3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile; 4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala; 5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni; Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

14

Curs de perfectionare: Manager proiect ziua 1 Activitatea1 Activitatea2 Activitatea3 Activitatea4 Activitatea5 In proiecte se mai utilizeaza: GRAFICUL DE ACTIVITATI An An 1 Luna 1 Luna 2 Activitate Pregatirea Activitatii 1 Pregatirea Activitatii 2 Punere in aplicare a Activitatii 1 Pregatirea Activitatii 3 Localizarea (oras) Organism de implementare Solicitant Partener 1 ziua 2 ziua 3 ziua ... Sapt 2 Sapt 3 Sapt 4 Luna 2 Luna 3

An 2 Luna 1

Implementarea Activitatii

MATRICEA CADRU LOGIC Pentru a avea o perspectiva generala asupra activitatilor si subactivitatilor in care s-a descompus proiectul se foloseste Matricea Logica a proiectului, care se poate adapta la specificul proiectului, la cerintele finantatorului sau functie de necesitatile echipei de proiect. Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat in anii 70. Prezinta rezultatele analizei unor probleme, numite in cele de mai jos situatie problematica. astfel incat din aceasta sa reiasa, intr-o maniera sistematica si logica, obiectivele proiectului sau programului. Aceasta abordare reflecta relatia cauza-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificand totodata modul in care se verifica realizarea acestora si situatiile care pot sa influenteze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate intr-o matrice care prezinta cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program intr-un format logic (Matricea Logica).

I Logica interventiei

II Indicatori de realizare verificabili in mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie referitori la obiectivele generale? Ce indicatori arata in mod clar daca obiectivul proeictului a fost atins?

III Surse si mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru acesti indicatori? Care sunt sursele de informatii care exista sau care pot fi colectate? Care sunt metodele pentru a obtine aceste informatii? Ipoteze

IV

Obiectiv general

Obiectiv specific

Care este obiectivul general la care proiectul va contribui? Care este obiectivul specific pe care proiectul intentioneaza sa il atinga pentru a contribui la obiectivele generale?

Care sunt factorii si conditiile, altele decat cele aflate in responsabilitatea Beneficiarului, care trebuie sa fie indeplinite pentru atingerea acestui obiectiv (conditii externe)? Ce riscuri trebuie luate in considerare?

15

Curs de perfectionare: Manager proiectRezultate asteptate Rezultatele sunt realizari propuse pentru indeplinirea obiectivului specific. Care sunt rezultatele asteptate? Care sunt activitatile cheie de realizat si in ce succesiune trebuie realizate pentru a produce rezultatele vizate?(grupati activitatile dupa rezultate) Care sunt indicatorii prin care se masoara si in ce masura proiectul realizeaza rezultatele previzionate? Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activitati: personal, echipament, facilitati operationale, etc? Care sunt sursele de informatii pentru acesti indicatorii de rezultat? Care sunt factorii externi si ce conditii trebuie indeplinite pentru a obtine rezultatele asteptate conform graficului? Ce conditii, externe controlului direct al Beneficiarului, trebuie sa fie indeplinite pntru implementarea activitatilor planificate? Ce preconditii sunt necesare, inainte de inceperea proiectului?

Activitati

Care sunt sursele de informatii cu privire la progresul proiectului? Costuri: Care sunt costurile proiectului? Cum sunt clasificate? (defalcarea costurilor in bugetul proiectului)

Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economic, somaj scazut) si vizeaza beneficii importante si pe termen lung pentru comunitate. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului. Este de asteptat ca scopul proiectului sa produca efecte dupa incheierea proiectului. Scopul trebuie sa se adreseze problemei centrale si sa fie definit in termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Scopul trebuie totodata sa aduca beneficii echitabile pentru femei si barbati din cadrul grupului (grupurilor) tinta si ale beneficiarilor finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Rezultatele sunt produsele activitatilor desfasurate in perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea Scopului proiectului, ceea ce inseamna ca incep sa apara beneficiile durabile pentru grupurile tinta si beneficiari. Activitile (ex.: Reabilitare spatiu, dotare, punere in functiune tehnica de calcul, organizare cursuri de formare) sunt actiuni care trebuiesc intreprinse, folosind resursele materiale si umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse in cadrul proiectului sau programului. Activitile (cauza) se afla in relatia cauza-efect cu Rezultatele (efect). Indicatori verificabili in mod obiectiv: descrierea operationala a obiectivelor generale, scopului proiectului si a rezultatelor. Surse si mijloace de verificare: arata unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile privind realizarea obiectivelor generale, a scopului proiectului si a rezultatelor. Ipoteze: sunt acei factori externi (conditii) care nu sunt influentati de proiect, dar care pot afecta implementarea sa si sustenbilitatea pe termen lung. Aceste conditii trebuie indeplinite pentru ca proiectul sa poata reusi. Preconditii : Conditii care trebuie indeplinite inainte ca proiectul sa inceapa. Mijloace - mijloacele materiale si nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfasura activitatile planificate (nu sunt indicatori pentru activitati). Aceasta casuta contine o prezentare sintetica a resurselor estimate. Cum functioneaza? I. Logica verticala (relatia intre coloanele I si IV): - identifica ce intentioneaza proiectul sa faca/ obiectivele (col.I ) - clarifica relatia cauzala intre diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica interventiei proiectului (col.I ) 16

Curs de perfectionare: Manager proiect - specifica ipotezele importante si incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect (col. IV) II. Logica orizontala se refera la masurarea efectelor proiectului si resurselor folosite de proiect, prin: - specificarea indicatorilor cheie, (col. II) - sursele de informare prin care acestia vor fi verificati (col. III). Logica verticala: Coloana I (logica interventiei): Stabileste strategia proiectului - nivelul obiectivelor (ce intentioneaza proiectul sa faca), relatia si ierarhia dintre ele Interventia urmeaza logica: prin folosirea mijloacelor materiale si nemateriale, se pot implementa activitatile, care vor genera rezultatele. Combinatia acestor rezultate va duce la atingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale. Urmand aceasta logica, atunci cand pregatim sau verificam matricea vom putea identifica neajunsuri sau erori in conceptia proiectului. Coloana IV (Ipoteze si preconditii): Factorii externi au o influenta importanta asupra succesului proiectului si este necesara identificarea si luarea lor in consideratie. La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe randul corespunzator din tabel, acele ipoteze care reprezinta incertitudini, conditii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului de pe randul corespunzator. In cazul in care probabilitatea ca o conditie sa se indeplineasca este mare (sau riscul este mic), conditia/riscul nu se include in matrice deoarece nu va afecta implementarea proiectului. In cazul in care probabilitatea ca o conditie sa se indeplineasca este redusa (sau riscul este ridicat), conditia/riscul nu se include, dar se impune revizuirea proiectului sau chiar abandonarea lui (dupa caz). Deci vor fi incluse in matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitate rezonabila de a se indeplini. Daca la un anumit nivel nu sunt identificati factori care sa influenteze proiectul, atunci nu va fi trecut nici un element in casuta corespunzatoare. Concluzii: - daca preconditiile sunt indeplinite, atunci activitatile proiectului pot sa inceapa. - daca activitatile sunt desfasurate si ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt indeplinite, atunci se pot obtine rezultatele proiectului; - daca rezultatele proiectului sunt obtinute si ipotezele de pe linia III, coloana IV sunt indeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului; - daca scopul proiectului este atins si ipotezele de pe linia II coloana IV sunt indeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale. Logica orizontala: Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili in mod obiectiv. Indicatorii permit verificarea si masurarea gradului in care nivelul corespunzator al logicii interventiei (col.I) a fost sau va fi realizat. Deci, in coloana II: - primul rand va contine indicatorii de impact general - randul doi va contine indicatorii de impact specific; - al treilea rand va contine indicatorii de rezultate Dupa ce matricea cadru logic este completata trebuie verificat din nou daca: - logica verticala este completa si corecta; - indicatorii si sursele de verificare sunt accesibile si credibile; - preconditiile sunt realiste; - ipotezele sunt realiste si complete; 17

Curs de perfectionare: Manager proiect riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de mare; beneficiile justifica costurile.

Echipa de proiect Echipa de realizare a proiectului poate sa coincida cu cea care a conceput proiectul sau nu. De aceea este foarte important sa se cunoasca cu exactitate rolul fiecarui memebru in cadrul proiectului astfel incat coordonarea si controlul activitatilor sa fie usor de realizat, atat din punct de vedere al modului de derulare si de atingere a indicatorilor prognozati cat si a resurselor consumate. Pentru fiecare activitate trebuie sa se stabileasca o persoana responsabila cu finalizarea ei, persoanele care desfasoara efectiv activitatea precum si sarcinile ce le revin. Daca pentru mai multe activitati este necesara prezenta unei singure persoane trebuie analizat cum se desfasoara acele activitati din punct de vedere al timpului, cat de mult solicita acea persoana fiecare activitate in parte si daca activitatile se pot desfasura in paralel. De asemenea, se stabilesc activitatile ce vor fi subcontractate catre terti, ceea ce inseamna ca anumite persoane din echipa se vor ocupa de contractarea si urmarirea desfasurarii acestora, inclusiv receptia rezultatului final al activitatii. Atribuirea responsabilitatilor se poate realiza printr-o diagrama de structura (organigrama) sau printr-un model ca cel de mai jos formatul RASID. FORMATUL RASID alocarea persoanelor si stabilirea responsabilitatilor pe proiect Activitati 1 2 3 4 5 6 7 R IC IC JC JC IC JC/IC IC A MI MI GT GT MI GT/MI MI S JC JC JC JC JC JC JC I GT GT IC, MC IC, MC GT IC, MC/GT GT D 19-Sep 25-Sep 23-Sep 6-Oct 13-Oct 30-Nov 31-Dec

R = cine este Responsabil A = cine este Asistent S = cine Supervizeaza I = cine trebuie sa fie Informat D = deadline

4. Gestiunea utilizarii costurilor si a resurselor operationale pentru proiectEstimarea resurselor pentru fiecare obiectiv sau activitate Resursele pot fi stabilite odata cu descompunerea pe activitati si cu prezentarea indicatorilor de realizare. Pentru fiecare obiectiv in parte sau pentru fiecare activitate, la planificarea resurselor trebuie sa se aiba in vedere atat timpul alocat proiectului cat si resursele financiare si umane care i-au fost repartizate. Principalele categorii de resurse sunt: umane materiale financiare tehnologice informationale 18

Curs de perfectionare: Manager proiect Ele se cuantifica in functie de nevoile fiecarei activitati sau obiectiv, de exemplu: pentru resurse umane: in termeni de luni pentru angajatii permanenti, sau de om-ore sau om-zile pentru colaboratori sau consultanti pentru materiale: sub forma materialelor consumabile, a materiilor prime, a pieselor si componentelor necesare etc pentru resurse financiare: taxe si impozite, asigurari, valoarea subcontractelor pentru cele tehnologice: numarul de echipamente ce vor fi folosite in cadrul proiectului pentru cele informationale: in termeni de achizitii de materiale de biblioteca, abonamente la publicatii, includerea in grupuri de discutii Bugetul proiectului Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect. Este bine ca acesta sa fie corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA). Astfel se va putea realiza o programare a costurilor pe faze de proiect.

La dimensionarea bugetului se porneste de la: - timpul de desfasurare a proiectului - suma alocata proiectului Resurselor estimate cantitativ li se stabilesc tarifele si preturile de achizitie. Pentru a usura activitatea de urmarire si control a proiectului este de preferat ca bugetele sa se realizeze pe fiecare activitate continuta de proiect, iar pe de alta parte, pe fiecare luna sau perioada calendaristica reprezentativa pentru proiect. Pe langa formularele aproape standard de bugete, pentru intelegerea acestora este necesar sa se realizeze si o serie de note explicative pentru categoriile bugetare. Acestea vin sa sprijine sumele care au rezultat in urma evaluarii resurselor, explicand provenienta si necesitatea lor. Pentru fiecare proiect exista o serie de categorii de cheltuieli comune. De cele mai multe ori, categoriile bugetare eligibile sunt clar formulate de catre finantator sau cel care a initiat proiectul. BUGETUL PROIECTULUI Bugetul proiectului este suma estimata ce reprezinta valoarea proiectului. Planificarea bugetului reprezinta planificarea financiara a proiectului si este o activitate esentiala in elaborarea unui proiect. De corecta elaborare a bugetului depinde intr-o mare masura reusita proiectului. Desi intocmirea bugetului este o activitate minutioasa care necesita timp realizarea unui buget detaliat este o conditie obligatorie deoarece ofera o imagine clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activitatilor acestuia. Calendarul activitatilor unui proiect este transpus in date (durata), activitati concrete, numar de beneficiari si resurse necesare pentru fiecare activitate propusa. Fiecare activitate are valoare financiara asa incat derularea activitatilor este strans legata de buget. Pentru o cat mai buna estimare a bugetului o activitate trebuie sparta in subactivitati si fiecare subactivitate bugetata. Implementarea fiecarei activitati presupune utilizarea de resursele umane, resursele materiale si financiare, resurse incadrate in buget pe categorii de cheltuieli. Cea mai importanta resursa in cadrul unui proiect este resursa umana. Pentru estimarea cheltuielilor cu resursa umana este necesar ca fiecare activitate sa fie transformata in sarcini pentru fiecare persoana implicata pentru ca apoi fiecare sarcina sa fie cuantificata in om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuileile cu resursa umana includ atat cheltuielile cu personalul si cheltuielile asimilate acestora (contributii angajati si angajatori) cat si cheltuielile cu cazarea, transportul si diurna (aferente personalului). La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale si financiare ocazionate de derularea unei activitati trebuie sa se tina cont de necesarul de echipamente, bunuri si servicii si de efectele inflatiei asupra preturilor. 19


Deoarece exista o dependenta a activitatilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut in vedere graficul Gantt pentru a elimina riscul ca unele activitati care se deruleaza concomitent sa nu poata fi implementate deoarece necesita aceeasi resursa umana si/sau materiala. Ex: activitati de formare pe diferite module, aceeasi formatori, aceleasi echipamente, alti cursanti (persoane din grupul tinta). Aceste activitati trebuie reprogramate. Bugetul unei activitati trebuie sa asigure functionarea activitatii in economia reala, deci trebuie stabilite si estimate cat mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor activitatilor respective, in conditiile de calitate necesare in proiect. Intocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul ca ne putem asigura de faptul ca nu scapam din vedere nici o activitate si nici o cheltuiala. Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie sa aiba in vedere legislatia care guverneaza programul si care stabileste regulile de eligibilitate si lista de cheltuieli eligibile si neeligibile in cadrul operatiunilor finantate prin program, valoarea minima si maxima a finantarii, valoarea minima a cofinantarii (contributiei solicitantului), procentul maxim din finantare ce poate fi alocat fiecarui capitol de cheltuiala. Cofinantarea reprezinta procentul din valoarea totala a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va fi suportat de catre solicitant. Avand in vedere ca un proiect poate avea cel putin doua surse de finantare, pentru fiecare cheltuiala prevazuta in buget se va identifica sursa de finantare. Valoarea totala a bugetului proiectului este formata din totalul cheltuielor eligibile si neeligibile necesare implementarii proiectului. Este bine ca la elaborarea bugetului sa se tina cont de urmatoarele aspecte: 1. intre nivelul costurilor estimate si numarul beneficiarilor directi trebuie sa existe un raport optim; 2. cheltuielile propuse trebuie sa fie relevante si absolut necesare realizarii activitatilor; 3. nivelul costurilor estimate trebuie sa fie realist si sa se incadreze in preturile pietei locale. . Planificarea riguroasa a bugetului este esentiala deoarece orice omisiune duce la solicitarea de fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitari acceptate de finantatori in mod exceptional in cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului si acordarea unei sume mai mici decat cea solicitata initial prin proiect. Dupa aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut in contractul de finantare. Stabilirea indicatorilor Pentru fiecare jalon sau activitate a proiectului se stabilesc indicatori prin care se poate urmari modul de implementare a proiectului si modul in care rezultatele partiale au fost atinse. La stabilirea indicatorilor se pleaca de la cele 2 tipuri de obiective. Indicatorii trebuie sa fie stabiliti clar, sa fie cuantificabili, sa fie usor de verificat realizarea lor si sa fie realisti, pe baza informatiilor culese in etapa de motivare a proiectului. Modul de continuitate a proiectului Prin asigurarea continuitatii proiectului se urmareste sa se stabileasca modalitatile in care echipa de proiect poate sa atraga fondurile necesare pentru derularea activitatilor proiectului si dupa incheierea finantarii. Echipa proiectului trebuie sa faca dovada existentei surselor de finantare, prin documente sau calcule de eficienta prin derularea unor activitati generatoare de venituri. In cazul proiectelor de investitii se calculeaza perioada de recuperare a investitiei si fluxurile de numerar generate de aceasta in viitor.

20

Curs de perfectionare: Manager proiect Urmarirea si evaluarea rezultatelor si diseminarea informatiilor proiectului Pe baza surselor de verificare stabilite la descompunerea proiectului in activitati si a indicatorilor de realizare prevazuti, echipa proiectului trebuie sa stabileasca metodele prin care va controla si va raporta pe parcurs si la sfarsitul proiectului modul de atingere a obiectivelor. Metode de evaluare sunt: - rapoarte tehnice intermediare/trimestriale si finale - rapoarte financiare intermediare/trimestriale si finale - rapoarte de activitate individuale pentru expertii pe termen lung si expertii pe termen scurt - calculul indicatorilor de eficienta partiali si finali - compararea resurselor estimate cu cele efectiv consumate - analiza calitativa a modului de indeplinire a sarcinilor membrilor echipei - verificarea periodica a incadrarii in timp prin raportare la graficul de activitati De regula, metodele de evaluare sunt stabilite direct de catre finantator, echipa proiectului trebuind sa isi stabileasca metodele de control intern.

5. Realizarea procedurilor de achizitii pentru proiect Legislatia nationala cu privire la achizitiile publice Regimul achizitiilor publice din tara noastra este reglementat de catre Autoritatea Nationala pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice, care elaboreaza, promoveaza si implementeaza politica in acest domeniu. Majoritatea finantarilor nerambursabile pentru care se intocmesc proiecte sunt supuse acestor reglementari, iar fiecare Autoritate de Management care gestioneaza fondurile elaboreaza seturi de instructiuni si manuale cu proceduri adaptate la specificul programelor operationale sectoriale sau regionale respective: cresterea competitivitatii economice a intreprinderilor, dezvoltarea resurselor umane, dezvoltare rurala si pescuit, mediu, transporturi, dezvoltare regionala.Legea nr. 278/2010 privind aprobarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 76/2010 pentru modificarea si completarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii Ordinul Nr. 314 din 12 Octombrie 2010 privind punerea in aplicare a certificatului de participare la licitatii cu oferta independenta Interpretarea Ordinului Nr. 314 din 12 Octombrie 2010 privind punerea in aplicare a certificatului de participare la licitatii cu oferta independenta O.U.G. nr. 76/2010 pentru modificarea si completarea Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii HOTARARE nr. 1.482 din 25 noiembrie 2009 pentru modificarea Hotararii Guvernului nr. 525/2007 privind organizarea si functionarea Autoritatii Nationale pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice HOTARARE Nr. 827 din 22 iulie 2009 pentru aprobarea Normelor privind procedura specifica pentru elaborarea si transmiterea cererii de constatare a faptului c o anumita activitate relevanta este expusa direct concurentei pe o piata la care accesul nu este restrictionat Ordin nr. 122 din 14 august 2009 pentru modificarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice si a contractelor de concesiune de servicii, aprobat prin Ordinul presedintelui Autorittii Nationale pentru Reglementarea si Monitorizarea Achizitiilor Publice nr. 107/2009 Hotararea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica din OUG nr. 34/2006, cu modificarile si completarile ulterioare Ordin nr.1517 din 27 mai 2009 privind aprobarea Ghidului pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrari publice si servicii in Romania Ghidul pentru implementarea proiectelor de concesiune de lucrari publice si servicii in Romania Ordin nr.107 din 6 iulie 2009 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de

21

Curs de perfectionare: Manager proiectconcesiune de servicii Ordin nr. 51/2009 privind accelerarea procedurilor de licitatie restransa si negociere cu publicare prealabila a unui anunt de participare Ordonanta de urgenta nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, cu modificarile si completarile ulterioare ORDIN nr. 113 din 11 aprilie 2008 pentru aprobarea Regulamentului privind supravegherea modului de atribuire a contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii Hotarare nr. 1660 din 22 noiembrie 2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achizitie publica prin mijloace electronice din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 modificata si completata prin H.G. nr. 198/2007 HG 942/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 30/2006, cu modificarile si completarile aduse de 1.083/2007 O.U.G. nr. 30/2006 privind functia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achizitie publica, modificata si completata prin Legea 228/2007 si prin O.U.G. nr 129/2007 Hotararea Guvernului nr. 525/30.05.2007 privind organizarea si functionarea ANRMAP Hotararea Guvernului nr. 71/2007 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii din Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 Ordinul nr. 183/2006 privind aplicarea dispozitiilor referitoare la contractul de publicitate media (abrogat) Hotararea Guvernului nr. 782 din 14-06-2006 pentru aprobarea Regulamentului de organizare si functionare al Consiliului National de Solutionare a Contestatiilor Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 74 / 2005 privind infiintarea ANRMAP Hotararea de Guvern 901 din 4 august 2005

Principiile care stau la baza atribuirii contractelor de achizitie publica sunt: a) nediscriminarea, respectiv asigurarea conditiilor de manifestare a concurentei reale astfel incat orice operator economic, indiferent de nationalitate, sa aiba dreptul de a participa la procedura de atribuire si, implicit, de a deveni, in conditiile legii, contractant; b) tratamentul egal, respectiv stabilirea si aplicarea, in toate etapele procedurii de atribuire, a unor reguli, cerinte si criterii, identice pentru toti operatorii economici, astfel incat orice participant la procedura sa beneficieze de sanse egale de a deveni, in conditiile legii, contractant; c) recunoasterea reciproca, respectiv acceptarea: - produselor, serviciilor, lucrarilor oferite in mod licit pe piata Uniunii Europene; - diplomelor, certificatelor, a altor documente, emise de autoritatile competente din alte state; - specificatiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel national; d) transparenta, respectiv aducerea la cunostinta tuturor celor interesati a informatiilor referitoare la aplicarea procedurii de atribuire; e) proportionalitatea, respectiv asigurarea corelatiei intre necesitatea obiectiva a autoritatii contractante, obiectul contractului de achizitie publica si cerintele formulate in contextul aplicarii procedurii de atribuire; f) eficienta utilizarii fondurilor, respectiv aplicarea procedurii de atribuire astfel incat sa se obtina o maximizare a rezultatului urmarit si utilizarea unor criterii de atribuire care sa reflecte in primul rand avantajele de natura economica ale ofertelor prezentate; g) asumarea raspunderii, respectiv determinarea clara a sarcinilor si responsabilitatilor persoanelor implicate in procesul de achizitie publica, urmarindu-se totodata asigurarea profesionalismului, impartialitatii si independentei deciziilor adoptate pe parcursul derularii acestui proces. Pe parcursul aplicarii procedurii de atribuire, autoritatea contractanta are obligatia de a lua toate masurile necesare pentru a evita aparitia unor situatii de natura sa determine existenta unui conflict de interese si/sau manifestarea concurentei neloiale. In cazul in care constata aparitia unor astfel de situatii, autoritatea contractanta are obligatia de a elimina efectele rezultate dintr-o astfel de imprejurare, adoptand potrivit competentelor, dupa caz, masuri corective de modificare, incetare, revocare, anulare si altele asemenea ale actelor si deciziilor care au afectat aplicarea corecta a procedurii de atribuire sau ale activitatilor care au legatura cu acestea. 22

Curs de perfectionare: Manager proiect Documentatia specifica contractelor de achizitii Autoritatea contractanta (beneficiarul de finantare) are obligatia de a infiinta un compartiment intern specializat pentru realizarea achizitiilor publice in cazul proiectelor, din echipa de management, managerul de proiect si consilierul juridic primesc atributii referitoare la achizitii. Atributiile principale ale compartimentului sunt urmatoarele : a) elaborarea programului anual al achizitiilor publice, pe baza necesitatilor si prioritatilor comunicate de celelalte compartimente din cadrul autoritatii contractante - in cazul proiectelor acestea sunt identificate in faza de elaborare a proiectului b) elaborarea sau, dupa caz, coordonarea activitatii de elaborare a documentatiei de atribuire sau, in cazul organizarii unui concurs de solutii, a documentatiei de concurs; c) indeplinirea obligatiilor referitoare la publicitate, astfel cum sunt acestea prevazute de Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii; d) aplicarea si finalizarea procedurilor de atribuire; e) elaborarea si pastrarea dosarului achizitiei publice. Programul anual al achizitiilor publice trebuie sa cuprinda cel putin informatii referitoare la : a) obiectul contractului/acordului-cadru; b) codul CPV; c) valoarea estimata, fara TVA, exprimata in RON si euro; c) procedura care urmeaza sa fie aplicata; d) data estimata pentru inceperea procedurii; e) data estimata pentru finalizarea procedurii; f) persoana responsabila pentru realizarea achizitiei respective Valoarea estimata a contractului de achizitie publica trebuie sa fie determinata inainte de initierea procedurii de atribuire a contractului respectiv. Aceasta valoare trebuie sa fie valabila la momentul transmiterii spre publicare a anuntului de participare sau, in cazul in care procedura de atribuire nu presupune publicarea unui astfel de anunt, la momentul transmiterii invitatiei de participare. Specificatii tehnice, liste de cantitati, termene de livrare/executie, cerinte specifice Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza in cadrul documentatiei de atribuire orice cerinta, criteriu, regula si alte informatii necesare pentru a asigura ofertantului/candidatului o informare completa, corecta si explicita, cu privire la modul de aplicare a procedurii de atribuire. Documentatia de atribuire trebuie sa cuprinda, fara a se limita la cele ce urmeaza, cel putin: a) informatii generale privind autoritatea contractanta, in special cu privire la adresa inclusiv telefon, fax, e-mail persoane de contact, mijloace de comunicare etc.; b) instructiuni privind date limita care trebuie respectate si formalitati care trebuie indeplinite in legatura cu participarea la procedura de atribuire; c) daca sunt solicitate, cerintele minime de calificare precum si documentele care urmeaza sa fie prezentate de ofertanti/candidati pentru dovedirea indeplinirii criteriilor de calificare si selectie; d) caietul de sarcini sau documentatia descriptiva, aceasta din urma fiind utilizata in cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv sau de negociere; e) instructiuni privind modul de elaborare si prezentare a propunerii tehnice si financiare; f) informatii detaliate si complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei castigatoare, corespunzator prevederilor de la Cap. V - Sectiunea 3; g) instructiuni privind modul de utilizare a cailor de atac; h) informatii referitoare la clauzele contractuale obligatorii. Caietul de sarcini contine, in mod obligatoriu, specificatii tehnice. 23

Curs de perfectionare: Manager proiect Specificatiile tehnice reprezinta cerinte, prescriptii, caracteristici de natura tehnica care permit fiecarui produs, serviciu sau lucrare, in parte, sa fie descris, in mod obiectiv, in asa maniera incat sa corespunda necesitatii autoritatii contractante. Specificatiile tehnice definesc, dupa caz si fara a se limita la cele ce urmeaza, caracteristici referitoare la nivelul calitativ, tehnic si de performanta, cerinte privind impactul asupra mediului inconjurator, siguranta in exploatare, dimensiuni, terminologie, simboluri, teste si metode de testare, ambalare, etichetare, marcare, si instructiuni de utilizare produs, tehnologii si metode de productie precum si sisteme de asigurare a calitatii si conditii pentru certificarea conformitatii cu standarde relevante sau altele asemenea. Specificatiile tehnice trebuie sa permita oricarui ofertant accesul egal la procedura de atribuire si nu trebuie sa aiba ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natura sa restranga, concurenta intre operatorii economici. Modalitati de atragere a potentialilor ofertanti Autoritatea contractanta are obligatia de a asigura transparenta atribuirii contractelor de achizitie publica si incheierii acordurilor-cadru prin publicarea anunturilor de intentie, de participare si de atribuire. Procedurile de atribuire a contractului de achizitie publica sunt: a) licitatia deschisa, respectiv procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune oferta; b) licitatia restransa, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura, urmand ca numai candidatii selectati sa aiba dreptul de a depune oferta; c) dialogul competitiv, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-si depune candidatura si prin care autoritatea contractanta conduce un dialog cu candidatii admisi, in scopul identificarii uneia sau mai multor solutii apte sa raspunda necesitatilor sale, urmand ca, pe baza solutiei/solutiilor identificate, candidatii selectati sa elaboreze oferta finala; d) negocierea, respectiv procedura prin care autoritatea contractanta deruleaza consultari cu candidatii selectati si negociaza clauzele contractuale, inclusiv pretul, cu unul sau mai multi dintre acestia. Negocierea poate fi: - negociere cu publicarea prealabila a unui anunt de participare; - negociere fara publicarea prealabila a unui anunt de participare. e) cererea de oferte, respectiv procedura simplificata prin care autoritatea contractanta solicita oferte de la mai multi operatori economici. Autoritatea contractanta are dreptul de a organiza un concurs de solutii, respectiv o procedura prin care achizitioneaza, in special in domeniul amenajarii teritoriului, al proiectarii urbanistice si peisagistice, al arhitecturii sau in cel al prelucrarii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurentiale de catre un juriu, cu sau fara acordarea de premii. Proceduri de comunicare cu ofertantii Orice comunicare, solicitare, informare, notificare si altele asemenea prevazute in prezenta ordonanta de urgenta, trebuie sa se transmita in scris. Orice document scris trebuie inregistrat in momentul transmiterii, respectiv in momentul primirii. Comunicarea, transmiterea si stocarea informatiilor se realizeaza astfel incat sa se asigure integritatea si confidentialitatea datelor respective. Documentele scrise pot fi transmise prin oricare din urmatoarele modalitati: a) prin posta; b) prin fax; c) prin mijloace electronice ; d) prin orice combinatie a celor prevazute la lit. a) c). 24

Curs de perfectionare: Manager proiect Autoritatea contractanta are dreptul de a impune, in documentatia de atribuire, modalitatile de comunicare pe care intentioneaza sa le utilizeze pe parcursul aplicarii procedurii. Selectarea furnizorilor In perioada cuprinsa intre data publicarii anuntului de participare si data limita de depunere a ofertelor, autoritatea contractanta are obligatia de a asigura oricarui operator economic posibilitatea de a obtine documentatia de atribuire. Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza in anuntul de participare daca documentatia de atribuire urmeaza sa fie obtinuta: a) in urma unei solicitari a fiecarui operator economic interesat; sau b) prin accesarea directa si nerestrictionata a unui fisier electronic, care va fi disponibil in SEAP. Stabilirea si comunicarea criteriilor de selectie Autoritatea contractanta are dreptul de a aplica criterii de calificare si selectie referitoare numai la: a) situatia personala a candidatului sau ofertantului; b) capacitatea de exercitare a activitatii profesionale; c) situatia economica si financiara; d) capacitatea tehnica si/sau profesionala; e) standarde de asigurare a calitatii; f) standarde de protectie a mediului, in cazurile prevazute de lege Criteriile de calificare si selectie au ca scop demonstrarea potentialului tehnic, financiar si organizatoric al fiecarui operator economic participant la procedura, potential care trebuie sa reflecte posibilitatea concreta a acestuia de a indeplini contractul si de a rezolva eventualele dificultati legate de indeplinirea acestuia, in cazul in care oferta sa va fi declarata castigatoare. Autoritatea contractanta nu are dreptul de a restrictiona participarea la procedura de atribuire a contractului de achizitie publica prin introducerea unor cerinte minime de calificare, care: a) nu prezinta relevanta in raport cu natura si complexitatea contractului de achizitie publica ce urmeaza sa fie atribuit; b) sunt disproportionate in raport cu natura si complexitatea contractului de achizitie publica ce urmeaza sa fie atribuit. Autoritatea contractanta are dreptul de a impune ca cerinta minima, in raport cu situatia economica si financiara a ofertantilor/candidatilor, un anumit nivel al unor indicatori economici sau financiari, numai in cazul in care indicatorii respectivi au o legatura concreta cu un eventual risc de neindeplinire a contractului. Atunci cand solicita indeplinirea anumitor criterii de calificare, autoritatea contractanta trebuie sa precizeze in anuntul de participare si in documentatia de atribuire informatiile pe care operatorii economici urmeaza sa le prezinte in acest scop, precum si documentele specifice prin care se pot confirma informatiile respective. Autoritatea contractanta are obligatia de a preciza, in anuntul de participare criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica, care odata stabilit, nu poate fi schimbat pe toata durata de aplicare a procedurii de atribuire. Fara a aduce atingere dispozitiilor legislative sau administrative privind remunerarea anumitor servicii, criteriul de atribuire a contractului de achizitie publica, poate fi numai: a) fie, oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic; b) fie, in mod exclusiv, pretul cel mai scazut. In cazul in care criteriul utilizat este "pretul cel mai scazut" stabilirea ofertei castigatoare se realizeaza numai prin compararea preturilor prezentate in cadrul ofertelor admisibile, fara sa fie cuantificate alte elemente de natura tehnica sau alte avantaje care rezulta din modul de indeplinire a contractului de catre operatorii economici participanti la procedura de atribuire. Oferta care este 25

Curs de perfectionare: Manager proiect declarata castigatoare in acest caz trebuie sa indeplineasca specificatiile tehnice minime considerate obligatorii, astfel cum au fost acestea stabilite in caietul de sarcini. In cazul in care criteriul utilizat este "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic", stabilirea ofertei castigatoare se realizeaza prin aplicarea unui sistem de factori de evaluare pentru care se stabilesc ponderi relative sau un algoritm specific de calcul. Algoritmul de calcul, precum si factorii de evaluare a ofertelor, care vor fi luati in considerare in cazul aplicarii criteriului "oferta cea mai avantajoasa din punct de vedere economic", se precizeaza in mod clar si detaliat in cadrul documentatiei de atribuire si vor reflecta metodologia concreta de punctare a avantajelor care vor rezulta din propunerile tehnice si financiare prezentate de ofertanti. Autoritatea contractanta are obligatia de a deschide ofertele la data, ora si locul indicate in anuntul de participare. Orice ofertant are dreptul de a participa la deschiderea ofertelor. In cadrul sedintei de deschidere nu este permisa respingerea niciunei oferte, cu exceptia celor care se incadreaza in una dintre urmatoarele situatii: a) au fost depuse dupa data si ora limita de depunere sau la o alta adresa decat cele stabilite in anuntul de participare; b) nu sunt insotite de garantia de participare astfel cum a fost solicitata in documentatia de atribuire. Sedinta de deschidere se finalizeaza printr-un proces-verbal semnat de membrii comisiei de evaluare, de expertii cooptati si de reprezentantii operatorilor economici, in care se consemneaza modul de desfasurare a sedintei respective, aspectele formale constatate la deschiderea ofertelor, elementele principale ale fiecarei oferte. Comisia de evaluare are obligatia de a transmite un exemplar al procesului-verbal de deschidere tuturor operatorilor economici participanti la procedura de atribuire, indiferent daca acestia au fost sau nu prezenti la sedinta de deschidere. Orice decizie cu privire la calificarea/selectia ofertantilor/candidatilor sau, dupa caz, cu privire la evaluarea ofertelor se adopta de catre comisia de evaluare in cadrul unor sedinte ulterioare sedintei de deschidere a ofertelor. In cazul in care, in cadrul documentatiei de atribuire, a fost prevazuta obligatia indeplinirii unor criterii de calificare, comisia de evaluare are obligatia verificarii modului de indeplinire a acestor criterii de catre fiecare ofertant in parte. Comisia de evaluare are obligatia de a analiza si de a verifica fiecare oferta atat din punct de vedere al elementelor tehnice propuse, cat si din punct de vedere al aspectelor financiare pe care le implica. Propunerea tehnica trebuie sa corespunda cerintelor minime prevazute in caietul de sarcini. Propunerea financiara trebuie sa se incadreze in limita fondurilor care pot fi disponibilizate pentru indeplinirea contractului de achizitie publica respectiv. Autoritatea contractanta are obligatia de a stabili oferta castigatoare pe baza criteriului de atribuire precizat in anuntul de participare si in documentatia de atribuire, in conditiile in care ofertantul respectiv indeplineste criteriile de selectie si calificare impuse. Pe parcursul aplicarii procedurii de atribuire, autoritatea contractanta are dreptul de a solicita clarificari si, dupa caz, completari ale documentelor prezentate de ofertanti/candidati pentru demonstrarea indeplinirii cerintelor stabilite prin criteriile de calificare si selectie sau pentru demonstrarea conformitatii ofertei cu cerintele solicitate Autoritatea contractanta nu are dreptul ca prin clarificarile/completarile solicitate sa determine aparitia unui avantaj evident in favoarea unui ofertant/candidat 26


Dupa ce a finalizat evaluarea ofertelor, comisia de evaluare are obligatia de a elabora, in conformitate cu prevederile art. 213 alin. (2) din ordonanta de urgenta, un raport al procedurii de atribuire, care se inainteaza compartimentului intern specializat si conducatorului autoritatii contractante, in vederea incheierii contractului. Compartimentul intern specializat are obligatia de a informa toti ofertantii in legatura cu rezultatul aplicarii procedurii de atribuire nu mai tarziu de 3 zile lucratoare de la primirea raportului procedurii de atribuire. Activitatea comisiei de evaluare inceteaza dupa elaborarea raportului procedurii de atribuire. Analiza si compararea ofertelor Autoritatea contractanta are obligatia de a desemna pentru atribuirea fiecarui contract de achizitie publica persoana/persoanele responsabila/responsabile pentru evaluarea ofertelor, care se constituie intr-o comisie de evaluare Atributiile comisiei de evaluare sunt urmatoarele: a) deschiderea ofertelor si, dupa caz, a altor documente care insotesc oferta; b) verificarea indeplinirii criteriilor de calificare de catre ofertanti/candidati, in cazul in care acestea au fost solicitate prin documentatia de atribuire; c) realizarea selectiei/preselectiei candidatilor, daca este cazul; d) realizarea dialogului cu operatorii economici, in cazul aplicarii procedurii de dialog competitiv; e) realizarea negocierilor cu operatorii economici, in cazul aplicarii procedurilor de negociere; f) verificarea propunerilor tehnice prezentate de ofertanti, din punctul de vedere al modului in care acestea corespund cerintelor minime din caietul de sarcini sau din documentatia descriptiva; g) verificarea propunerilor financiare prezentate de ofertanti, din punctul de vedere al incadrarii in fondurile care pot fi disponibilizate pentru indeplinirea contractului de achizitie publica respectiv, precum si, daca este cazul, din punctul de vedere al incadrarii acestora in situatia prevazuta la art. 202 din ordonanta de urgenta; h) stabilirea ofertelor inacceptabile sau neconforme si a motivelor care stau la baza incadrarii ofertelor respective in aceasta categorie; i) stabilirea ofertelor admisibile; j) aplicarea criteriului de atribuire, astfel cum a fost prevazut in documentatia de atribuire, si stabilirea ofertei/ofertelor castigatoare; k) in cazuri justificate conform prevederilor art. 209 din ordonanta de urgenta, elaborarea unei propuneri de anulare a procedurii de atribuire; l) elaborarea raportului procedurii de atribuire, astfel cum este acesta prevazut la art. 213 alin. (2) din ordonanta de urgenta. Pe parcursul desfasurarii procesului de evaluare, comisia si expertii cooptati au obligatia de a pastra confidentialitatea asupra continutului ofertelor, precum si asupra oricaror alte informatii prezentate de catre candidati/ofertanti, a caror dezvaluire ar putea aduce atingere dreptului acestora de a-si proteja proprietatea intelectuala sau secretele comerciale. Comisia de evaluare si membrii cooptati au obligatia de a semna pe propria raspundere o declaratie de confidentialitate si impartialitate prin care se angajeaza sa respecte prevederile art. 74 si prin care confirma ca nu se afla intr-o situatie care implica existenta unui conflict de interese. Comisia de evaluare are obligatia de a stabili care sunt clarificarile si completarile formale sau de confirmare, necesare pentru evaluarea fiecarei oferte, precum si perioada de timp acordata pentru transmiterea clarificarilor. Comunicarea transmisa in acest sens catre ofertant trebuie sa fie clara, precisa si sa defineasca in mod explicit si suficient de detaliat in ce consta solicitarea comisiei de evaluare.

27

Curs de perfectionare: Manager proiect Comisia de evaluare are obligatia de a respinge ofertele inacceptabile si ofertele neconforme. Comisia de evaluare are obligatia de a stabili oferta castigatoare dintre ofertele admisibile, in conformitate cu prevederile art. 200 din ordonanta de urgenta. Dupa finalizarea evaluarii ofertelor, comisia de evaluare are obligatia de a elabora raportul procedurii de atribuire, care se semneaza de catre toti membrii comisiei de evaluare, inclusiv de presedintele acesteia. Raportul procedurii de atribuire se inainteaza conducatorului autoritatii contractante spre aprobare.

Comunicarea rezultatului evaluarii ofertelor Compartimentul intern specializat prevazut la art. 3 alin. (1) are obligatia de a comunica tuturor candidatilor/ofertantilor rezultatul aplicarii procedurii, conform prevederilor art. 206 - 208 din ordonanta de urgenta. Comunicarea catre ofertantul/ofertantii declarat/declarati castigator/castigatori trebuie sa contina si invitatia pentru semnarea contractului sau, dupa caz, a acordului-cadru.

Incheierea contractelor cu furnizorii Autoritatea contractanta are obligatia de a finaliza procedura de atribuire prin incheierea contractului de achizitie publica sau a acordului-cadru. Ca parte integranta a contractului de achizitie publica se constituie cel putin urmatoarele documente: a) propunerea tehnica si propunerea financiara; b) graficul de indeplinire a contractului; c) graficul de plati; d) garantia bancara de buna executie, daca este cazul Stabilirea responsabilitatilor echipei de proiect in urmarirea executarii contractelor Autoritatea contractanta are obligatia de a intocmi dosarul achizitei publice pentru fiecare contract atribuit. Dosarul achizitiei publice trebuie sa cuprinda cel putin urmatoarele elemente: a) nota privind determinarea valorii estimate; b) anuntul de intentie si dovada transmiterii acestuia spre publicare, daca este cazul; c) anuntul de participare si dovada transmiterii acestuia spre publicare, si/sau, dupa caz, invitatia de participare; d) documentatia de atribuire; e) nota justificativa privind alegerea procedurii de atribuire, in cazul in care procedura aplicata a fost alta decat licitatia deschisa sau licitatia restransa; f) nota justificativa privind accelerarea procedurii de atribuire, daca este cazul; g) raportul procedurii de atribuire; h) contractul de achizitie publica/acordul-cadru, semnate; i) anuntul de atribuire si dovada transmiterii acestuia spre publicare Managerul de proiect impreuna cu persoanele desemnate (consilier juridic, experti tehnici etc) urmaresc executarea contractelor pana la finalizarea acestora, intocmind procese verbale de receptie partiala si finala a lucrarilor, bunurilor si serviciilor.

28


Modulul 2 Managementul proiectului 6 Managementul riscurilor 7 Manag

MP Maestra_curs Listare

Documents

Transcript of MP Maestra_curs Listare