Iniiere nmanagementul de

proiect

Irina Manolescu UAICirina.manolescu@gmail.com

Structura modululuiI. Elemente definitorii ale managementului

proiectelor

II. Stabilirea etapelor de proiect

III. Formarea i antrenarea echipei

I. Elemente definitorii ale managementului proiectelor

Probleme abordate

1. Schimbarea / dezvoltarea prinproiecte

2. Tipuri de proiecte

3. Strlucirea i suferinele managerului de proiect

1. Schimbarea / dezvoltareaprin proiecte

1. Schimbarea / dezvoltareaprin proiecte

Proiecte:

- la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar);

- cu finanatori externi - n cadrulprogramelor de finanare(nerambursabil, parial nerambursabilsau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor economiei, muncii etc.).

Proiecte:

- la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar);

- cu finanatori externi - n cadrulprogramelor de finanare(nerambursabil, parial nerambursabilsau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor economiei, muncii etc.).

Diferena major ntre organizarea funcional i organizarea pe

proiecte

Diferena major ntre organizarea funcional i organizarea pe

proiecte

trecerea de la

o cultur a roluluila

o cultur a sarcinii

trecerea de la

o cultur a roluluila

o cultur a sarcinii

Cultura rolului, funcional:Cultura rolului, funcional: se gestioneaz activiti de rutin i sarcini

repetitive sarcinile sunt descrise n proceduri sau fia

postului; nu se recomand implicarea nsarcini care ies din domeniul de activitate alangajailor

influena i puterea unei persoane suntdeterminate de poziia ocupat n ierarhie sautitulatura postului

toate sarcinile trebuie tratate n conformitatecu regulamentele existente

se gestioneaz activiti de rutin i sarcinirepetitive

sarcinile sunt descrise n proceduri sau fiapostului; nu se recomand implicarea nsarcini care ies din domeniul de activitate alangajailor

influena i puterea unei persoane suntdeterminate de poziia ocupat n ierarhie sautitulatura postului

toate sarcinile trebuie tratate n conformitatecu regulamentele existente

Cultura sarcinii, a proiectului :Cultura sarcinii, a proiectului :

este gestionat o sarcin unic comportament inovator i cooperare

ntre specialitii funcionali cunotinele i competena constituie

factori de putere i influen principiul general de management

ndeplinirea cu succes a sarcinii ncredinate

este gestionat o sarcin unic comportament inovator i cooperare

ntre specialitii funcionali cunotinele i competena constituie

factori de putere i influen principiul general de management

ndeplinirea cu succes a sarcinii ncredinate

Cuvinte / concepte cheieCuvinte / concepte cheie

prioritizare organizare pe proiecte reele responsabilitate social calitate total imagine organizaional / identitate

organizaional

prioritizare organizare pe proiecte reele responsabilitate social calitate total imagine organizaional / identitate

organizaional

PrioritizarePrioritizare

abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine

trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivel naional / la nivelul firmei

abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine

trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivel naional / la nivelul firmei

ntrebri cheientrebri cheie

chiar ne trebuie acest proiect? plec de la nevoi reale?

care sunt problemele cele mai importante ale firmei noastre ?

chiar ne trebuie acest proiect? plec de la nevoi reale?

care sunt problemele cele mai importante ale firmei noastre ?

Organizare pe proiecteOrganizare pe proiecte crearea unui departament specific sau

alocarea de atribuii clare personalului Cine se ocup de proiecte n cadrul

organizaiei dvs. ? Ce departamente / persoane? Exist o persoan n organizaie certificat

ca manager de proiect ? Exist o persoan care se ocup de

scanarea permanent a programelor de finanare specifice?

crearea unui departament specific sau alocarea de atribuii clare personalului Cine se ocup de proiecte n cadrul

organizaiei dvs. ? Ce departamente / persoane? Exist o persoan n organizaie certificat

ca manager de proiect ? Exist o persoan care se ocup de

scanarea permanent a programelor de finanare specifice?

ReeleReele

parteneriat social i privat;

reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori.

parteneriat social i privat;

reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori.

Responsabilitate socialResponsabilitate social

Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect: personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea.

Atletism comunicaional

Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect: personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea.

Atletism comunicaional

Calitate totalCalitate total

asigurarea calitii proceselor de producie i vnzare proiecte integrate

mbuntirea evaluriiperformanelor individuale iorganizaionale

asigurarea calitii proceselor de producie i vnzare proiecte integrate

mbuntirea evaluriiperformanelor individuale iorganizaionale

Imagine organizaional / identitate organizaionalImagine organizaional / identitate organizaional

site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri

prezena la / crearea de evenimente importante

utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice

site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri

prezena la / crearea de evenimente importante

utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice

2. Tipuri de proiecte

- Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei

Identificarea proiectelor

Vedete Dileme

Vaci de lapte Pietre de moar

Partea relativ de pia Mare Mic

Rat

a de

cre

ter

e a

pie

ei

Mic

Mar

e

Dez

inve

stii

e St

oarc

ere,

dez

inve

stii

e,

lichi

dare

(Utilizatori nei de resurse)

(Furnizori nei de resurse)

Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, puncteleslabe; mediu extern: oportunitile, ameninrile)

Criterii de selecie a proiectelor

Trebuie precizate din start criteriile de evaluare a proiectelor.

Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori.

Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i sustenabilitate.

Evaluarea proiectelorRelevana - importana problemei pe care i

propune s o rezolve; arat n ce msur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante.

Fezabilitate - poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Avem resursele necesare?

Sustenabilitatea este msura n care proiectul are efecte pozitive i dup terminarea sa.

Tipuri de modele de selecie a proiectelor vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi. necesiti de operare dac un proiect este necesar

pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel puin ct costul estimat al proiectului?

necesiti de competitivitate pentru a se pstra poziia pe pia.

extinderea liniei de produse - un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul n care se potrivete liniei de producie existent, acoper o arie descoperit, ntrete o legtur slab sau extinde linia ntr-o direcie dorit.

beneficiul comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte. Managerii de vrf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm, dar proiectele nu par s fie uor comparabile.

Profit / profitabilitate

perioada de recuperare a investiiei rentabilitatea medie VAN RIR Indicele profitabilitii

O bun argumentare a unuiproiect (teoria argumentrii)

Problema real (de exemplu, financiar, tehnic, ecologic sau social)

Avantajele aduse de proiect Experiena n proiecte / aciuni

anterioare Politica firmei

3. Strlucirea i suferinelemanagerului de proiect

Condiii fundamentale

sprijinul din partea managementului de vrf;

orientarea spre probleme i nu spre domeniile de activitate ale membrilor echipei

Aspecte fundamentale

modul de comunicare i transferul de informaie;

stilul de conducere folosit; nivelul real al motivrii sau nivelul

motivrii solicitat de ctre angajai; remuneraia sau alte recompense

pentru angajai.

Managerul de proiect / managerul funcional

primul este orientat spre sintez, n timp ce al doilea spre analiz;

managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator;

managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei.

Micromanagement Autoritatea n mod normal delegat MP

aparine n acest caz superiorului acestuia Superiorul i motiveaz aceast atitudine

prin: La urma urmei, proiectul este

responsabilitatea mea Trebuie s nelegi ce important este pentru

firm efii mei se ateapt s supravegheze tot ce

se leag de proiect

Responsabilitile MP

fa de organizaia mam; fa de proiect; fa de membrii echipei

proiectului.

Ce se cere de la un manager de proiect?

s obin resursele necesare pentru proiect -s aib suficiente legturi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei

s atrag i s motiveze specialiti n echip capacitatea de a trece peste obstacole gestionarea permanent a principalelor

obiective ale proiectelor

Abilitile-cheie ale managerului de proiect

de comunicare (ascultare i convingere) de organizare (planificare, stabilire a

obiectivelor i analiz) de construire a echipei (empatie, motivare) de leadership (energie, delegare, atitudine

pozitiv) de adaptare (flexibilitate, creativitate,

rbdare, perseveren) tehnice (experien, cunoatere a proiectului)

Probleme care apar cel mai adesea ntr-un proiect

resurse inadecvate termene limit nerealiste obiective neclare membri ai echipei neinteresai sau nepregtii planificare insuficient bariere n comunicare schimbri ale obiectivelor i resurselor conflicte ntre departamente sau funcii

Selecia managerilor de proiect

Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:

o pregtire complex; maturitate; disponibilitate; n relaii bune cu managementul de vrf; motiveaz i menine unit echipa; a lucrat n mai multe departamente.

Criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt:

credibilitatea - tehnic i administrativ;

sensibilitatea n sens politic i tehnic; leadership - strns legat de

componenta etic; abilitatea de a face fa stresului.

II. Stabilirea etapelor de proiect

Probleme abordate

1. Organizarea proiectului

2. Metodologia proiectelor

3. Finalizarea proiectelor

1. Organizareaproiectului

Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor

medieimportantslabslabDifereniere ntre proiecte

ridicatmedieslabslabPrecizia termenelor

mediuimportantredusredusNumrul proiectelor diferite

maremedieredusfoarte redusComplexitatea relaiilor

unicredusmaremareNumr de clieni / proiect

maremediemicmicDurata

maremedieredusfoarte redusImportana relativ a proiectului

maremedieredusredusTalia proiectului

noumarestandardstandardComplexitate tehnologic

importantimportantslabslabGrad de incertitudine

comandomatricialcoordonatorintermediarCriterii \ forma de integrare

StudiuStudiu de de cazcaz

Firma Proiect Organizai proiectul !

O firm productoare de medicamente este implicat ca partener ntr-un proiect pe termen lung constnd n msuri active contra bolilor de inim.

Iniiatorul proiectului este ministerul sntii, iar ca parteneri se regsesc un numr mare de ONG-uri.

Rolurile principale ale firmei ar fi de consiliere n cadrul conferinelor i de donare de medicamente.

Propunei un mod de integrare a acestui proiect n structura organizatoric a firmei.

Argumentai rspunsul. Identificai problemele de coordonare din cadrul acestui proiect.

2. 2. MetodologiaMetodologiaproiectelorproiectelor

MetodologiMetodologiaa

Descrierea detaliat a:

(a) metodelor de implementare

(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse

AArgumentergumente -- problemeprobleme

Un aparent dezavantaj a proiectului l putem transforma n avantaj

Modul n care proiectul corespunde cerinelor de calitate

Caracterul inovator al proiectului

DezavantajDezavantaj avantajavantaj

Costuri iniiale ridicate pentru un echipament

ntreinere mai facil i mai puin costisitoare (DOCUMENTAT)

RezultateRezultate

Am scpat de tirania lui avem o singur posibilitate de aciune / trebuie

Ne putem gndi la un proiect integrat (sunt mai multe anse astfel s ameliorm problema)

Putem lua n considerare un parteneriat (intern sau extern) pentru proiect (este bine privit n evaluarea proiectului i externalizm activitile la care nu ne pricepem)

3. FINALIZAREA PROIECTELOR

Posibiliti de finalizare a proiectelor

l extincie: i-a atins scopul cu succes sau a dat gre; prin asasinare, atunci cnd managerul superior care susinea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm;l adugare: rezultatul proiectului devine o divizie

n cadrul firmei sau chiar o filial; l integrare: parte integrant a operaiunilor

curente ale firmei; pot s apar probleme de adaptare a proiectului la lumea real;l mbtrnire: diminuarea progresiv a

bugetului, activitile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte.

Procesul de finalizarel asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor

sub-contractate;l ntiinarea clientului asupra ncheierii

proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie s-i dea acceptul;

l asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului final;

l trimiterea notei de plat clientului;l redistribuirea personalului, materialelor,

echipamentelor;l determinarea documentelor care vor fi arhivate;

delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;

l determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast privin;

l supervizarea nchiderii conturilor proiectului.

Elementele raportului final (1):l performanele proiectului: comparaia

ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze;l performanele administrative: trecerea n

revist a practicilor administrative(puncte tari i slabe);l structura organizaional: modul n care

structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;l echipa proiectului: o seciune

confidenial - recomandri pentru top -management n ceea ce privete oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare;

l tehnici ale managementului proiectelor: modul n care au fost realizate planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i controlul;levaluarea financiar: un decont

final al tuturor costurilor operaiunii, plus o recapitulaie complet a veniturilor i a cheltuielilorproiectului precum i a plilorprimite.

Elementele raportului final (2):

III. Formarea i antrenarea echipei

Probleme abordate

1. Echipa. Obiective ale grupurilor de lucru

2. Coeziunea echipei factori de influen

3. Competena membru de echip

1.Echipa

un grup n care contribuiile individuale sunt considerate complementare;

colaborarea, munca mpreun este nota fundamental a activitii n echip.

Obiective ale grupurilor de lucru:

executarea unor operaiuni (se pleac de la harta proceselor)

rezolvarea unor probleme (lista de prioriti)

luarea unor decizii (stabilirea responsabilitilor n cadrul firmei)

mprtirea informaiilor (reele) conceperea i dezvoltarea ideilor noi

(creativii).

Mrimea unui grup / unei echipe

nu exist o formul magic urgena aciunii se prefer grupurile mici calitatea rezultatelor echipe / grupuri mai

mari, stratificate

2. Coeziunea echipei factori de influen:

similitudinea activitilor; proximitatea fizic; sistemul de munc; structura sarcinii; mrimea grupului; ameninrile externe; perspectiva recompenselor; stilul de conducere al managerului; caracteristicile sociale comune (vrst, gen, situaie

familial etc.).

Eficacitatea grupului / echipei

vcare este eficiena atingerii obiectivelor echipei? (nivel organizaional)

vcare a fost nivelul de satisfacie personal resimit de ctre fiecare dintre membrii grupului? (nivel personal)

Grupul evit s discute propriul comportament.

Grupul i analizeaz progresele nregistrate i propriul comportament.

Coordonatorul numit al grupului i rezerv autoritatea de conducere.

Ideile sunt exprimate simplu i deschis.

Majoritatea simpl este suficient pentru luarea deciziilor de grup.

Majoritatea deciziilor se iau prin consens.

Conflictele fie sunt evitate, fie sunt transformate n rzboi pe fa.

Conflictele nu sunt evitate, ci exprimate deschis i abordate constructiv.

Membrii grupului au tendina s nu se asculte atent unii pe ceilali.

Membrii grupului i ascult reciproc opiniile.

Nu pare s existe un obiectiv comun.Sarcina ehipei este bine neleas i oamenii sunt hotri s o ndeplineasc.

Discuii dominate de 1-2 persoane i adesea irelevante.

Multe discuii pertinente, la care particip activ majoritatea membrilor echipei.

Atmosfer dominat de plictiseal / tensiune.Atmosfer neconvenional i relaxat

Grupuri ineficaceGrupuri eficace

Roluri din cadrul unei echipe

Orientai spre aciune

i face prea multe griji, refractar la delegarearesponsabilitii, tipicar.

Atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare.

Finalizatorul

Lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite.

Disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice.

Realizatorul

Atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur.

Dinamism, perseveren orientat, curaj n depirea obstaclelor, face fa presiunilor.

Modelatorul

Slbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului

Orientai spre oameni

Nehotrt n unele situaii, uor de influenat.

Cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evitnd friciunile.

Lucrtorul de echip

Poate dovedi nclinaii spre manipulare, uneori deleag altora sarcinile proprii.

Prezideaz, clarific obiectivele, capacitate de decizie i mputernicire.

Coordonatorul

Exagerat de optimist, i pierde repede interesul.

Entuziasm, comunicare, caut ocazii favorabile, i face relaii utile.

Investigatorul (exploratorul de resurse)

Slbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului

Cerebralii

Contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor tehnice, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu.

Decis n urmrirea scopului propus, are capacitate de auto-iniiere, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le posed.

Specialistul

Incapacitate de a-i face adepi, fiind exagerat de critic.

Discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic

Monitor- evaluatorul

Ignor detaliile, adesea prea preocupat s comunice eficient.

Creativitate, imaginaie, capabil s rezolve probleme dificile.

DesignerulSlbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului

3. Competena membru de echip

Descriere: se refer la relaionarea efectiv i acordarea suportului membrilor unei echipe, la modul de a lucra mpreun pentru a ajunge la un rezultat comun.

Indicatori de comportament: stabilete i menine relaii de lucru cu ceilali

angajai; este cooperant i ofer ajutor atunci cnd este nevoie;

contribuie activ; implicat; se ofer voluntar pentru anumite activiti;

respect efortul i timpul celorlali; este punctual mprtete cunotinele proprii i i ofer

expertiza pentru a-i ajuta pe ceilali; cere ajutorul atunci cnd are nevoie; ascult pe ceilali i le recunoate meritele;

Indicatori care arat excelena: genereaz entuziasm, spirit de echip i oportuniti

pentru colegi de a-i atinge obiectivele; anticipeaz nevoile celorlali i acioneaz n consecin; nltur bariere i construiete parteneriate ntre

departamente; i asum conducerea echipei dac este necesar; se

asigur c eforturile sunt ndreptate n aceeai direcie;Indicatori negativi: fuge de responsabiliti, nu este de ncredere; izolat, singuratic, juctor inactiv; arogant; egoist; necooperant; i asum succesul altora; d vina pe alii pentru eecuri; nu se ofer niciodat voluntar.

Exerciiu:

1. Plecnd de la o analiz SWOT a firmei / departamentului n care lucrai, identificai un punct slab / o oportunitate i propunei 1-2 proiecte care ar rezolva respectivele aspecte.

2. Ce activiti principale ar presupune unul dintreproiecte?

3. Ce echip ai coopta pentru implementareaproiectului ?

4. Cum ai msura succesul proiectului ?