Studiul de caz 1: Biogen Idec

Biogen Idec Incorporated este o companie globala de biotehnologie care dezvolta produse si servicii in oncologie, neurologie si imunologie. Principalele 2 medicamente produse se folosesc in tratarea limfoamelor Non-Hodgkin si a sclerozei multiple. Principalele activitati ale companiei sunt descoperirea de medicamente noi, cercertare, dezvoltare, productie si comercializare de produse. Companie este 1 dintre putinele companii de profil care detine sectii de productie, avand si unul dintre cele mai mari laboratoare pentru cresterea culturilor de celule.

Biogen Idec este localizata in Cambridge, Massachusett si s-a format in 2003, din fuziunea a 2 companii lideri mondiali pe piata de profil, compania Biogen, fondata in Elvetia in 1978 si Idec fondata in San Francisco, California, in 1985. Povestea companiei Biogen Idec se refera la dezvoltarea de parteneriate si realizarea fuziunii intr-un mod strategic, de exemplu aceleasi locatii sunt folosite pentru mai multe tipuri de medicamente, prezenta pe piete diferite. In 2005 Biogen Idec a investit 684 milioane $ 31% in cercetare.

Compania are centre de cercetare de excelenta in San Diego, California si Cambridge, Massachusetts si reprezentante in Canada, Australia, Japonia si Europa, inclusive un centru commercial si adminsitrativ de excelenta in Zug, Elvetia. In 2006, compania a angajat 3400 de oameni in intreaga lume.

De peste 25 de ani, compania a crescut prin descoperirile medicamentelor noi, dezvoltarea si comercializarea produselor proprii inovate si prin aliantele sale strategice.

Biogen Idec viziune si valori

Viziune

Prin pasiune, determinare si parteneriate, noi transformam descoperirile stiintifice in medicamente avansate pentru sanatatea umana.

MisiuneNoi cream noi standarde de ingrijire a sanatatii in domenii ca oncologie si imunologie prin cercetare avansata, dezvoltarea globala si capacitatea de a produce si comercializa.Valori- Inovare curajoasa: Noi aplicam cunostintele, talentul si resursele pentru a promova idei indraznete si aspecte noi. Noi ne confruntam cu schimbarea si incertitudinile cu seriozitate, tenacitate si viziune si profitam de oportunitati pentru a excela.- Calitate, Integritate, Onestitate: Produsele noastre sunte de cea mai inalta calitate. Personalul si partenerii nostri sunt de incredere si responsabil

Suntem respectuosi si integri, obiectivi in modul de a face afaceri si de a construi parteneriate.

- Echipa este sursa puterii: Compania noastra este competitiva deoarece angajatii nostri sunt diversi, inzestrati cu abilitati si dornici de colaborare. Noi urmarim sa fim dedicati ca persoane, membri in echipe si lideri de echipa.- Devotamentul aratat clientilor: Noi ne masuram succesul prin cat de bine am contribuit la dezvoltarea oamenilor. Pacientii, medicii, partenerii si colegii noastri merita tot ce este mai bun.- Crestere, transfomare, innoire: Noi suntem dedicati cresterii constructive si inovatoare, transformarii si innoirii ca sursa de inspiratie si de vitalitate. Pana nu demult, sediul international al companiei a fost in Paris. In urma unei evaluari de tip benchmarking (def: procesul prin care o afacere este comparata ca performanta, in termeni cantitativi, cu cele mai bune practici ale industriei/standarde, sau cele mai bune practici ale altor companii), s-a luat decizia sa se infiinteze mai multe centre de excelenta in Europa si sa isi stabileasca un nou sediu comercial si administrativ la Zug, in Elvetia, unde erau majoritatea functiilor internationale.

Care au fost factorii care au condus la decizia de mutare si cat de bine a fost gestionata restructurarea si schimbarile culturale?

Sediul de la Paris era responsabil pentru activitatile financiare, legale, comerciale si cele legate de resursa umana. Alte functii internationale ca afacerile externe, siguranta medicamentelor si logistica erau impartite. Cultura europeana reflectata in modul de operare era una a controlului relativ centralizat, cu majoritatea deciziilor luate la sediul central.

Din cauza procesului birocratic, luarea deciziilor era destul de lenta si dificila si uneori nu era aliniata cu cultura de business promovata de companie, in relatia cu partenerii sai europeni.

In timp ce compania era prezenta in mod direct in tarile Europei de Vest, in America latina, Europa de Est si Centrala si Orientul Mijlociu opera via distribuitori. In 2003, compania si-a revizuit strategia de afaceri si simultan se lupta cu lansarea de produse noi si cu cresterea implicarii sale in pietele de desfacere emergente.Modul cum s-a reflectat schimbarea in managementul organizatieiO echipa de proiect a fost numita sa conduca o analiza a strategiei de afaceri a companiei. Obiectivul cheie a fost acela de a realiza un studiu de benchmarking pentru cea mai buna locatie, pentru a optimiza structura organizationala si de proces si sa dezvolte relatii mai efiente cu companiile europene afiliate, dar si cu sediile din SUA si alte sedii. Directorul responsabil cu afacerile internationale a fost numit lider de proiect, fiind sustinut de directorii comerciali, departamentul de resurse umane si departamentul financiar international.Intr-o prima etapa, au fost colectate date din informatii interne sau externe. Compania intentiona sa urmeze cele mai bune tehnologii disponibile. De exemplu, daca angajatii trebuiau relocati sau redusi ca numar, echipa de proiect trebuia sa isi bazeze deciziile pe cele mai bune practici industriale si regionale. Datele adunate in aceasta etapa, au evidentiat necesitate relocarii.In cea de-a 2 etapa, echipa de proiect a studiat optiunile viitoare de distribuire a functiilor si de alocare a resurselor prin Europa. In principiu, s-a decis crearea a 3 centre de excelenta, prin mutarea functiilor administrative si comerciale in Elvetia (sediul international), partea financiara si securitatea medicamentelor in Marea Britanie (acolo unde se afla si Autoritatea Europeana care emite reglementari in domeniu) si partea de logistica in Olanda (unde se desfasoara operatiunile de ambalare).

Discutiile s-au condus in jurul rolului sediului international, prin comparatie cu companiile afiliate. Exista posibilitatea unor tensiuni intre aceste 2 si un potential conflict, atat timp cat rolul fiecaruia nu era bine definit, in special din cauza faptului ca fostul sediu international si companiile afiliate s-au dezvoltat simultan.

Ca parte a noii directii de a acorda mai multa importanta companiilor afiliate, s-a decis ca trebuie sa se redefineasca rolul sediului ca sursa de la care se transfera bunele practici, sa se acorde atentie nevoilor locale/internationale ale corporatiei si sa se asigure legaturile intre operatii. In acest context, companiile afiliate au fost nevoite sa devina auto-suficiente: resurse aditionale au fost alocate la nivel local, in timp ce resursele la nivel international au fost reduse. De exemplu, functia responsabila pentru resursele umane a fost redefinita ca sa nu mai fie necesare rapoarte catre sediu, ci sa apartina managerilor companiilor afiliate, cu o relatie de tip "linie punctata" catre vicepresedintele Resurselor Umane. Actiuni de acest tip au reflectat o relocare a puterii pe companiile afiliate si directorii locali. A existat si rezistenta in nivelurile de raportare ierarhice, dar aceasta a fost remediata prin grupuri si indivizi care raportau pe linie ierarhica, macar printr-o relatie de tip "linie punctata". In acest mod, unele conexiuni au ramas in sistem, dar intr-un mod mai putin strict. Aceasta abordare a pus accent pe notiunea de descentralizare, de la cultura si structura organizationala de tip retea pe o cultura si/sau structura organizationala de tip matrice. De la o faza initiala, pentru a respecta si legislatia specifica fortei de munca si anagajatilor, pentru a urma cele mai bune practici si pentru a respecta codul de valori a companiei ("echipa este sursa puterii), echipa a implicat activ reprezentantii angajatorilor, prin membrii sindicatului.Colectarea de date si luarea deciziei Echipa a cautat locatii potentiale pentru noile centre de excelenta, in orase ca: Londra, Paris, Munchen, Copenhaga, Zurich, Amsterdam, locatii in Belgia, dar au analizat si locatia existenta. Aceste locatii au fost analizate din mai multe perspective: industria biotehnologiilor, sanatatea si mediul de afaceri, forta de munca si modalitatile de recrutare, infrastructura, transport (zboruri directe catre Boston), educatie, limbi, aspecte sociale si culturale. Datele au fost colectate din surse multiple, de incredere, de ex. Forumul Economic Mondial, Studiul lui Arthur D. "Little's Global Headquarters Benchmarking Study European Headquarters". In final, Elvetia si Marea Britanie au ramas pe lista scurta de optiuni.

Unul dintre studiile de benchmarking luate in considerare a fost Mercer Human Resource Consultings Quality of Life Survey (http://www.mercerhr.com). Aceasta analiza a fost bazata pe o evaluare a peste 30 criterii referitoare la calitatea vietii, pentru orasele selectate, inclusiv politice, sociale, economice si de mediu; sanatate si securitate; educatie; facilitati de transport si alte servicii. Au caracterizat orasele, in functie de aceste criterii, tinand seama de echilibrul cost-beneficiu atat pentru companie, cat si pentru angajati. La final, orasul Zug a fost ales, ca avand un mediu de afaceri international propice, scoli internationale, standard ridicat al calitatii vietii, taxe si preturi rezonabile.

Procesul legal in Franta a fost extrem de riguros cu drepturile angajatilor. Compania a implicat reprezentantii angajatilor in tot procesul de luare a deciziilor, i-a consultat pe acestia in legatura cu structura organizationala existenta si viitoare si le-a facut cunoscuta o analiza detaliata referitoare la impactul asupra angajatilor si la solutiile propuse pentru a imbunatati situatia acestora. Reprezentantii locali ai agentiilor guvernamentale au fost de asemenea implicati.Companiile afiliate si schimabarea culturala Un aspect cheie a schimbarilor structurale a fost identificarea clara a rolurilor, responsabilitatilor si proceselor pentru a imbunatati procesul de luare a deciziilor si pentru a creste flexibilitatea organizationala.

Efectul imediat a fost observat asupra companiilor afiliate. Echipele de management ale acestora au beneficiat de resurse aditionale (devenite disponibile in urma procesului de descentralizare) si au obtinut mai multa putere de control la nivel local. Sansa de a prelua mai multe atributii de conducere a fost oferita in acest mod, iar echipele au profitat de aceasta oportunitate. Oportunitatile de afaceri au putut fi observate mai repede.

Ca la orice reorganizare, atat comunicarea formala, cat si informala au fost folosite, de asemenea autoritatea si responsabilitatea au fost transferate. Nu a fost nevoie de clarificarea responsabilitatilor, reconstruirea relatiilor, impartasirea celor mai bune practici, delimitarea granitelor si definirea parametrilor. Inca o data, cultura existenta si valorile au sprijinit acest proces, la fel ca si rolul modelator ai initiatorilor schimbarii.

Corporatia a trasat strategia la modul general, dar a imputernicit companiile afiliate pentru a implementa si defini strategia. Corporatia a definit strategia si a asigurat alinierea internationala a strategiei in regiune, in timp ce responsabilitatea pentru punerea in operare a fost transferata managementului local.

Consolidarea afacerii a aparut in urma succesului pe pietile internationale, dupa restructurare si a rezultatelor pozitive ale evaluarii facute de angajati, in care mai mult de 90% din angajati participanti au subliniat succesul reorganizarii.Factori care asigura succesul acceptarii schimbarii in structurile organizationale Apelarea specialistului potrivit inca de la inceput

In functie de schimbare, functiile specifice ale specialistilor pot fi cruciale pentru succes. In acest caz, echipa proiectului a recunoscut ca aspectele cruciale au fost consultarea avocatilor specializati pe probleme legate de angajare si proiectarea planului social. De asemenea, corporatia nu avea un serviciu de relatii cu publicul, ceea ce a introdus in noul sediu de la Zug.Sprijinul reprezentantilor managementului de top Echipa a avut succes, deoarece a avut sprijinul fara echivoc a managementului de top. De asemenea, echipa a cooperat cu comitetul decizional intern, resursele externe si autoritatile locale.

Claritatea directiei abordateEchipa a definit obiectivele- sa analizeze si sa evalueze locatia centrelor de excelenta si sa recomande cea mai buna locatie, impreuna cu formularea necesitatilor strategice si de business a companiilor afiliate.

Echipa a fost lamurita de la inceput ca trebuie sa se ajunga la o decizie si sa se intreprinda actiunile necesare pentru schimbari, daca acestea erau necesare. Claritate in luarea deciziilor Luarea deciziilor s-a bazat pe colectarea datelor si a informatiilor necasare pentru a formula rationamente rezonabile si pentru a fi un proces drept si transparent pentru toate partile interesate. De asemenea, formularea clara a criteriilor pe baza carora deciziile vor fi luate este de asemenea necesara. Datele colectate in acest caz au fost complete si au provenit din surse interne si externe.

Leadership

Corporatia a adoptat un stil autoritar de conducere, bazat pe claritatea directiei de urmat, pe intelegerea nevoilor si dorintelor partilor interesate, o anumita credibilitate in fata personalului si a partenerilor de afaceri si o deschidere in a include viziuni diferite si date noi, pe masura ce acestea apareau, dar intotdeauna cu parametri predefiniti. Angajatii au fost tratati in mod corect si echitabil. Nu au existat cazuri speciale sau exceptii in ceea ce priveste concedierile, promovarile sau relocarile. Au reusit un echilibru intre a fi clar, deschis la consultari si direct.Mutarea

Autoritatile din Zug au dovedit ca sunt dispuse sa sprijine relocarea, reflectand abordarea lor focalizata pe atragerea afacerilor in zona, atunci cand orasul a fost considerat ca locatie potentiala pentru noul sediu comercial si adminsitrativ. Noul sediu este la 5 minute de mers pe jos fata de gara, situata la 45 de minute de aeroportul din Zurich, care are zboruri directe catre Boston.

Angajatii curenti din Paris au fost incurajati sa viziteze orasul Zug, in caz ca isi doresc sa se mute in Elvetia. In acelasi timp, simulari de taxe au fost facute pentru toate persoanele interesate in relocare. Echipa proiectului a efectuat o analiza a riscurilor referitoare la pierderea angajatilor valorosi, iar din studiu a reiesit ca beneficiile depasesc riscurile percepute. O data ce a fost clar care dintre angajati doresc sa se mute si care doresc sa paraseasca locul de munca, sau sa preia functii in alta parte, contractele de munca din Franta s-au sistat si au fost semnate noi contracte de munca in Elvetia. Un pachet financiar corect si replasarea fortei de munca a fost asigurata pentru angajatii care au parasit corporatia, pentru un nou loc de munca. Au fost recrutati noi angajati din Elvetia, Marea Britanie si Olanda, acestia reprezentand 17 nationalitati, ca sa completeze golurile.

Centrele de excelenta au fost stabilite in Europa. De exemplu, la vest de Londra si aproape de EMEA (Agentia Europeana de Medicina, cel care reglementeaza regimul medicamentelor), compania si-a stabilit centrul pentru cercetari si studii clinice, managementul datelor, reglementari internationale.

7