Modele de Recrutare Și Selecție a Personalului Militar Din Cadrul M.ap.N.

8/12/2019 Modele de Recrutare i Selecie a Personalului Militar Din Cadrul M.ap.N.

1/42

Cuprins:

Introducere...................................................................................................................pag.2

Capitolul I - RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE

1.1. Recrutarea pe baza competenelor. ...pag. 3

1.1.1.Mobilitatea i planurile de succesiune.......................................................................pag. 31.1.2. Competenele generice...............................................................................................pag.4

1.1.3. Procesul de recrutare.................................................................................................pag.

1.1.4.. C!eltuielile procesului de recrutare...pag. 111.2. "elecia resurselor umane..........................................................................................pag.

121.2.1. #$iciena seleciei.......................................................................................................pag. 14

1.3. %ormarea pro$esional&..............................................................................................pag. 1'1.3.1. Metode de $ormare $olosite pentru principalele competene speci$ice.......................pag. 1(

Capitolul al II ) lea )STUDIU APLICATIV PRIVIND RECRUTAREAI

SELEC IA MILITARILOR

2.1. Politica de ocupare a locurilor de munca ) generalit&i i *ncadrare

teoretic, politicasocial..........................................................................................pag. 192.1.1. Resursele umane *n +rmat&, rezultat al implement&rii politicii de

ocupare a locurilor de munc&.....................................................................................pag.

2-2.1.2. "trategii i metode de selecie a resurselor umane din cadrul M.+p.......................pag.

23

2.1.3. #/igene ale procesului de selecie a resurselor umane *n M.+p.. i etapele sale...pag.2'

2.2. "tudiu de caz0 +naliza comparati& a criteriilor i strategiilor de selecie a

o$ierilor, maitrilor militari, subo$ierilor i militarilor oluntari............................pag. 2

Concluzii.....................................................................................................................pag. 32

ibliogra$ie.................................................................................................................pag. 33

+ne/e..........................................................................................................................pag.34

1


2/42

Introducere

Buna desfurare a activitii unei organizaii, fie ea economic sau de alt natur,presupune gsirea i angajarea unor persoane care s corespund cerinelor posturilor,transpunnd astfel n fapt obiectivele organizaiei i funciile derivate din acestea. entru fiecarepost e!ist cerine specifice, corespunztoare funciilor pe care acestea le ndeplinesc n

ansamblul posturilor, impunndu"se astfel angajarea unor persoane care s poat ndeplini acestefuncii.#ecrutarea personalului este activitatea de cutare a persoanelor potrivite pentru posturile

disponibile n organizaie la un moment dat. osturi disponibile pot aprea n mai multe situaii$% nfiinarea organizaiei & dup definirea obiectivelor i funciilor, iniiatorii pot

determina cantitatea i specificul muncii din diferite compartimente i stabili astfel numrul istructurile posturilor.

% reorganizarea muncii & cantitatea de munc din diferite compartimente ale organizaieia crescut i nu mai poate fi realizat prin utilizarea resurselor interne 'rete(nologizareaposturilor, ncrcarea suplimentar a posturilor, ore suplimentare ale angajailor e!isteni,utilizarea unor colaboratori e!terni).

% apariia unor noi domenii de activitate * obiective * funcii & pentru care nu e!istposibilitatea completrii prin utilizarea acelorai resurse interne ca mai sus.+trategia de recrutare depinde de obiectivele organizaiei, de cultura sa, de puterea

economic, de mediul social n care e!ist organizaia, de particularitile pieei muncii, denatura i structura postului de ocupat. a poate aborda -piaa desc(is a muncii, poate utiliza i-piaa ascuns, sau se poate cantona n ntregime n ea, atunci cnd nu se dorete o publicitatee!cesiv sau nu e!ist fonduri pentru o procedur de recrutare* selecie mai comple!.

/


3/42

Capitolul I - RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE1.1. Recrutarea pe a!a co"peten#elor

+istemele de recrutare fondate pe competene sunt centrate pe metode de filtraj ce permit

selecionarea, ntr"o manier rapid i eficient, a unui numr mic de candidai valoroi, dintr"ungrup important.

valuarea persoanelor ce vor fi recrutate, implic obiective particulare precum$e!aminarea unui numr mare de candidai ntr"un timp scurt sau eliminarea acelor candidai careau o e!perien profesional redus. 0n sc(imb, sistemele de recrutare fondate pe competene,pun accentul pe identificarea ctorva competene principale 'un numr de "2 competene) cares satisfac urmtoarele criterii$

competenele pe care le au deja candidaii i care au fost demonstrate pe parcursulcarierei lor 'spre e!emplu, iniiativa)3

competene care au mari anse s estimeze pe termen lung, succesul candidailor.4ceste competene sunt dificil de dezvoltat prin formare sau e!perien profesional 'competenereferitoare la motivaia necesar realizrii activitii)3

competene care pot fi evaluate prin fiabilitate, utiliznd ntreinerea evenimentelorcomportamentale. +pre e!emplu, n cazul n care 5conducerea participativ a ec(ipei5 este ocompeten solicitat, se cere persoanelor intervievate s se integreze ntr"un grup i s realizezeo activitate particular.

1.1.1. Mobilitatea i planurile de succesiune

+istemele de planuri de succesiune i de mobilitate se folosesc la identificarea celor maibuni candidai pentru posturile importante ale organizaiei. 0n consecin, aceste sisteme deselecie i de mobilitate trebuie s identifice, cu precizie, cele mai importante competenenecesare pentru posturile c(eie, apoi s utilizeze toate sursele de informare, posibil de determinatde ctre candidai, nainte de a se proba dac ei dispun sau nu de competenele solicitate.

valuarea candidailor presupune utilizarea a numeroase metode, teste, simulri condusedin centrele de evaluare, modele de ntreinere pentru aprecierea performanelor i evaluri alesuperiorilor i subordonailor.

4naliza datelor de evaluare permite luarea deciziilor referitoare la mobilitatea i planurilede succesiune ce se pot realiza fie manual, fie cu ajutorul calculatorului electronic. +e consider


4/42

un instrument de luare a deciziilor ce compar toate evalurile candidailor referitoare lacompetenele considerate ca fiind eseniale pentru obinerea unei performane superioare.

#ecomandrile pentru un individ se fac n ordinea corespunztoare scorului ponderat,obinut pe baza criteriilor de competen. 6erularea unei aplicaii de mobilitate sau de succesiunefondat pe competene const, dup ce s"au identificat competenele necesare, n$

determinarea metodelor de evaluare a candidailor3formarea evaluatorilor pentru ntreinerea evenimentelor comporta"mentale3conceperea sistemului de gestiune i de urmrire a candidailor3evaluarea candidailor.7ompetenele necesare pentru ocuparea unui post determin un profil de dezvoltare,

deoarece indivizii care au dovedit c le lipsete o anumit competen particular pot fi dirijaictre o alt activitate. 6ezvoltarea competenei deficitare se face, fie pentru a mbuntiperformanele, fie pentru a pregti o viitoare promovare.

!ist mai multe mijloace de dezvoltare a competenelor$8 e!periene n centre de evaluare 'descoperirea individului prin sine nsi, competene

care merit s fie dezvoltate i contribuie (otrtor la efectul formator)3

8 sesiuni de educaie formal38 ocuparea unor posturi intermediare n vederea dezvoltrii carierei.+pre e!emplu, dac se presupune faptul c unui individ i lipsete competena 5influena

asupra organizaiei5, i se poate oferi posibilitatea de a"i dezvolta aptitudinile, asistnd unmanager care s fie recunoscut pentru influena sa asupra membrilor organizaiei.

In general, procesul de dobndire a competenelor sau sporire a nivelului lor, presupuneurmtoarele etape$

recunoatere$ o simulare sau un studiu de caz ce solicit candidailor s recunoasc unasau mai multe competene care s le prezic obinerea de performane superioare n postul ce lvor ocupa3

nelegere$ informaiile precizate includ modele de comportament, referindu"se la ceea

ce reprezint o competen i cum se manifest aceasta3 evaluare$ o informaie furnizat

participanilor despre propriul nivel de competene 'determin o comparaie ntre scorul lor iscorul celor care au reuit) nainte de a le recomanda participanilor s"i dezvolte competen"ele3

practic i feed"bac9$ e!erciiile n care participanii practic o anumit competen iprimesc informaii 'feed"bac9) asupra modului n care se comport i progreseaz n raport cu unnivel superior de performan3

aplicaia ntr"o funcie$ participanii stabilesc obiective i pun n practic aciunispecifice nainte de a utiliza anumite competene n viaa profesional real.

1.1.2. Competenele generice

6ac postul pentru care sunt selecionai candidaii este nou, nseamn c nu e!ist niciun titular, sau c titularii actuali nu sunt disponibili pentru ntreinerea evenimentelorcomportamentale. 6in aceste considerente se va putea e!ploata o baz de date a competenelorcritice alctuit din cunotinele acumulate prin procesul de selecie.

:


5/42

;n numr apreciabil de competene generice apar ca fiind la originea performanelorsuperioare ntr"o gam de roluri variate$ antreprenori, te(nicieni, vnztori, manageri. 4cestecompetene se pot regrupa n < teme principale$

I. 7ompetene de aciune i de realizare1) =otivaia realizrii activitii$ preocuparea pentru derularea n bune condiii a

activitii sau pentru obinerea unor norme de calitate e!celente./) reocuparea pentru meninerea ordinii i sporirea calitii$ preocuparea pentrureducerea incertitudinilor realiznd, pilotnd i controlnd activiti clare i ordonate.

) Iniiativa$ aptitudinea de a ntreprinde aciuni, de a mbunti rezultatele sau de acreea oportuniti.

:) 7ercetarea informaiilor$ curiozitatea i dorina de a ac(iziiona informaii, ntr"omanier larg i specific, pentru a putea ataca fondul problemelor.

II. 7ompetene de asisten i de servicii2) Inelegerea interpersonal$ capacitatea de a percepe i de a nelege, ntr"o manier

precis, gndurile care nu au fost e!primate sau au fost e!primate parial, sentimentele saupreocuprile altora i de a le rspunde.

rientarea ctre satisfacerea clienilor$ dorina de a ajuta sau de a aduce un serviciualtora descoperind cu satisfacie nevoile lor. 7lenii pot s fie i colegi.III. 7ompetene de influen?) Impactul i influena$ dorina de a avea un impact sau un efect specific asupra altora

pentru a"i nelege, convinge, influena, impresiona sau de a obine de la ei participarea la oaciune voit.

@) +ensul organizaiei$ capacitatea de a nelege i de a utiliza dimensiunea politic dininteriorul organizaiei.

A) +tabilirea de relaii$ capacitatea de a construi i de a ntreine contacte amicale cuoamenii care vor contribui la realizarea propriilor obiective de lucru.

I. 7ompetene manageriale

1C) 6ezvoltarea altora$ capacitatea de a ntreprinde aciuni eficiente pentru a mbunticompetenele altora.11) 6irectiva$ capacitatea de a spune altora ceea ce trebuie s fac i cum trebuie s fac,

n spiritul bunului mers al organizaiei.1/) Ducrul n ec(ip i cooperarea$ capacitatea de a lucra ntr"o manier cooperant cu

alii i de a obine, din partea lor, acelai comportament.1) 7onducerea ec(ipei$ capacitatea de a"i asuma rolul de lider al unei ec(ipe sau al unui

grup.. 7ompetene cognitive1:) #aionamentul analitic$ capacitatea de a nelege situaiile i de a rezolva problemele

descompunndu"le n elemente i analizndu"le ntr"un mod sistematic i logic.12) 4ptitudinea de conceptualizare$

capacitatea de a identifica relaiile dintre situaii sau de a descoperi problemele ascunse dinsituaiile comple!e.

1


6/42

1@) Increderea n sine$ ncrederea n capacitatea sa de a alege soluia cea mai convenabili de a ndeplini o activitate, atunci cnd sunt situaii dificile.

1A) 4daptabilitatea$ capacitatea de a se adapta i de a lucra eficient n snul uneidiversiti de situaii cu individualiti i grupuri neomogene.

/C) 4deziunea la organizaie$ capacitatea i voina de a"i adapta propriul comportament

la nevoile, prioritile i obiectivele organizaiei.entru un anumit post, va fi important aceast list generic de competene.4ceast list nu va include toate competenele importante pentru a obine o performan

superioar n oricare post. In consecin, ntreinerile evenimentelor comportamentale trebuie sfie conduse, ntotdeauna, de titulari ce realizeaz performane superioare. ;neori, cnd, dintr"unanumit motiv, acetia nu vor fi disponibili, acest list va fi util.

entru a se trata rezultatele seleciei, aceste competene generice au fost e!primatepornind de la o scar de indicatori comportamentali. 4ceti indicatori comportamentali suntraportai, pe fiecare scar, n funcie de intensitatea aciunii, de impactul, de comple!itatea i deorizontul de timp.

Eranscrierea ntreinerii evenimentelor comportamentale poate s ilustreze aceste

comportamente atunci cnd ele conin e!emple de competene utilizate. +pre e!emplu, analizelecompetenelor generice Fmotivarea realizrii activitiiG, pornind de la un evantai de studii dentreinere a evenimentelor comportamentale, se relev @ indicatori generici a cror prezentarepoate s fie organizat n progresie cresctoare dup cum urmeaz$

8 Hivelul 1 " 6orina de a face bine$ reuete s"i desfoare bine activitatea. oate se!prime o frustrare fa de pierderi i de ineficien 'spre e!emplu, se plnge de pierdereatimpului i vrea s mbunteasc utilizarea acestuia) ns nu iniiaz o ameliorare personal.

8 Hivelul / " Ducreaz pentru a realiza normele fi!ate de alii$ se foreaz s ating onorm stabilit de conducere.

8 Hivelul " Ii creaz propriile msuri de e!celen$ utilizeaz propriile metode pentrua"i msura rezultatele, fa de o norm de e!celen care nu a fost impus de conducere.

8 Hivelul : " Imbuntirea performanei$ aduce sc(imbri propriilor metode de muncpentru a"i ameliora performana 'spre e!emplu, face ceva mai bine, mai rapid, cu c(eltuieli maimici, eficient, mbuntete calitatea, sporete satisfacia clienilor) fr a"i fi!a obiectiveparticulare.

8 Hivelul 2 " Ii stabilete un FobiectivG, adic are 2C anse de reuit pentru a atingescopul real " este n mod clar un salt care nu este nici nerealist i nici imposibil " sau se refer lamsuri de performan, de preferin comparate cu cea mai bun performan pe termen lung.

8 Hivelul < " fectuarea analizei de rentabilitate " ia decizii, stabilete prioriti sau alegeobiectivele pe baza informaiilor primite i a rezultatelor obinute, e!prim e!plicit profilulpotenial, rezultatul investiiei sau analiza beneficiilor n raport cu c(eltuielile.

8Hivelul ? " =odul n careun antreprenor i asum riscuri calculate$ angajeaz resurse semnificative i*sau de timp 'ntr"osituaie de incertitudine) pentru a"i mbunti performana3 reuete cteva lucruri noi, caut sating un scop ambiios urmrind s minimizeze riscul. Incurajeaz i incit subordonaii s"iasume riscuri.

8 Hivelul @ & #euete ca ntreprinztor i persist n eforturile sale$ ntreprindenumeroase aciuni susinute n timp, depete numeroase obstacole care"l mpiedic s"i atingobiectivele. Ii vede eforturile de ntreprinztor ncununate de succes.


7/42

4ceast succesiune de indicatori comportamentali este cunoscut sub denumirea deFscar a diferenelor perceptibileG. Erecnd de la un nivel la altul, sc(imbarea de comportamentcorespunztoare trebuie s fie suficient de distinct pentru ca sc(imbarea s fie foarte clarobservabil i uor de msurat.

+e pot construi scri din studiul crora s rezulte diferenele perceptibile pentru

competenele unice pentru un anumit post, n raport cu e!igenele generice.+crile diferenelor perceptibile ale competenelor generice se pot utiliza pentru adesprinde e!igenele posturilor, ntr"o aplicaie de selecie, atunci cnd nu se pot realizantreineri cu FperformeriiG de nivel mediu sau superior. 6up ce s"a ajuns la un conte!t asupracriteriilor generale de performane solicitate pentru un post, panelul de e!peri trece n revistscara de diferene perceptibile asociate fiecrei competene generice i noteaz$

a. importana competenei n raport cu eficiena global a postului3b. nivelul de pe scar care descrie cel mai bine performana minim dintr"o funcie3c. nivelul ce descrie cel mai bine performana superioar care se poate atinge ntr"un mod

rezonabil de ctre titulari.anelul de e!peri profit de cunotinele pe care le are despre post pentru a identifica

acele competene generice ce sunt foarte importante pentru ndeplinirea acestei funcii. anelulva furniza, pentru fiecare competen, un profil al nivelurilor cerute pentru o performanacceptabil sau pentru una superioar.

4ceste profiluri constituie un instrument de msurare a competenelor i a nivelurilorcercetate n procesul de selecie. ;n asemenea instrument este puin subiectiv, dar precizia sepoate mbunti, asigurndu"se, n prealabil, c panelul de e!peri a discutat detaliat fiecarecotaie.

4ceasta pentru a asigura obiectivitatea i precizia n realizarea profilurilor de competene,cea mai bun metod utilizat rmne, ori de cte ori este posibil, aceea a ntreineriievenimentelor comportamentale cu titularii posturilor.

rofilul competenelor realizat pentru selecie, fie c este fondat pe ntreinerea

evenimentelor comportamentale sau pe cotaii ale competenelor generice elaborate de panelul dee!peri, trebuie s conin ct mai puine competene.> analiz minuioas demonstreaz c < sau ? competene sunt suficiente pentru a ine

cont de componentele performanei i de diferenele ce e!ist ntre FperformeriiG medii i ceisuperiori. 4ceste competene trebuie s se situeze n centrul sistemului de selecie.

6obndirea i dezvoltarea anumitor competene solicit un mare buget de timp, dee!emplu, Fmotivarea realizrii activitiiG, ca de altfel i a altor competene de motivaie, ncepes se dezvolte nc din primii ani de via i nu se sc(imb dect foarte lent n viaa de adult. ede alt parte, competenele fondate pe cunotine, precum cea de programator de calculatoare saucea de analist financiar, se poate deprinde relativ repede, n orice moment al vieii profesionale alunei persoane.

0ntruct trebuie depuse eforturi deosebite pentru formarea resurselor umane n domeniulcompetenelor motivaionale, este mult mai practic s se selecioneze resursele umane n funciede aceste competene dect pe baza competenelor profund nrdcinate n trsturile de caracter.

6ac unele competene, cu rdcini profunde, necesare pentru a obine o performansuperioar ntr"un anumit post, precum " motivaia realizrii activitii, nelegereainterpersonal, impactul i influena, ncrederea n sine ", sunt identificate la un candidat, c(iardac i lipsesc anumite competene legate de cunotinele ce se pot dobndi uor, atuncicandidatul poate s fie angajat.

?


8/42

> ofert de angajare nu trebuie s fie fcut unui candidat la care sunt prezentecompetenele legate de cunotine, dar cruia i lipsesc calitile personale profunde ce conduc lao performan superioar ntr"un viitor apropiat.

7ompetenele pe care organizaia poate s le formeze sau s le dezvolte n mod simplu,trebuie eliminate din profilul de selecie.

4nalizele minuioase pot contribui la identificarea competenelor unui profil de selecie,profil care poate s nu fie precis, dar persoanele respective din organizaie trebuie s fieconsiderate ca fiind precise i credibile. In caz contrar, ec(ipa nsrcinat cu selecia nu va utilizaacest profil.

7el mai bun mod de a asigura acest credibilitate este de a prelua unele transcrieri dentreinere a evenimentelor comportamentale i de a furniza e!emple credibile pentru fiecarecompeten pus n practic. +e va ilustra astfel, modul n care fiecare competen a profiluluieste generatoare de succes n materie de performan. In cazurile n care nu se dispune de nici oinformaie de ntreinere, panelul de e!peri nu trebuie s fie constituit doar din persoane ceposed cunotine detaliate despre postul n discuie, dar i din persoane ce au o anumitcredibilitate n cadrul organizaiei.

1.1.3. Procesul de recrutare

tapele procesului de recrutare sunt urmtoarele$" nevoia de recrutare3" analiza3" definirea postului3" prospecia intern3" prospecia e!tern3" trierea candidaturilor3" c(estionarul3

" ntreinerea3" testele3" decizia.4ceste etape nu sunt necesare, n totalitate, n orice proces de recrutare .6eciziile de recrutare sunt rezultatul unui management previzional al resurselor umane.J.=. eretii i J.D. ac(ete1 disting trei orizonturi de previziune$pe termen scurt pentru a adapta volumul de munc disponibil la nevoile de activitate,

adic pentru a rspunde variaiilor produciei i resurselor umane disponibile3 pe termen mediu, pentru a gestiona ec(ilibrul ntre resursele umane i utilizarea

acestora n funcie de mutaiile interne, recrutrile i plecrile programate3pe termen lung, n principal pentru o estimare a nevoilor organizaiei n materie de

calificare pe un orizont de 12"/C de ani.e termen scurt, organizaia poate s fie confruntat cu un dezec(ilibru calitativ saucantitativ, pe care poate s"l rezolve$

8 prin aciuni de formare38 apelnd la ore suplimentare sau la omaj parial38 utiliznd contracte cu durat determinat sau lucrtori temporari3

1#EII, J.=, 47KEE, J.D. "+udit social, ditions dL>rganisation, 1A@:, p.1@/.

@


9/42

8 prin modificarea regimului de lucru 'orare difereniate n funcie de perioada anului,transformarea posturilor).

J. =. eretii2 subliniaz pericolul recurgerii, ntr"o manier e!cesiv, la aceste modalitide nlturare a dezec(ilibrelor$ 5creterea incertitudinii oblig organizaia s"i creeze marje demanevr apreciabile care nu corespund preocuprii de a face fa punctelor de activitate 5.

>riginea cererii poate s fie o plecare, un transfer sau crearea unui post. #esponsabilulierar(ic direct implicat face o cerere pe care o nainteaz departamentului de resurse umane.6epartamentul de resurse umane analizeaz cererile naintate i urmrete ca acestea s

cuprind o serie de informaii legate de$ nivelul postului, calificare i competene, remunerare.4naliza cererii necesit studiul aprofundat al diferitelor dimensiuni ale postului

urmrindu"se$ analiza funcional 'nivelul cunotinelor, formarea i e!periena necesar),analiza psi(ologic i psi(osociologic 'mediul postului), variabilele situaionale.

#ecrutarea unui salariat este o procedur ce se desfoar n mai multe etape$8 luarea deciziei de recrutare care const n$ studierea originii cererii, e!amen care este

fcut de ctre conducere sau*i de ctre serviciul resurse umane, criteriile i termenul deciziei. +eva urmri asigurarea compatibilitii recrutrilor efectuate cu politica de angajare pe termen

mediu a organizaiei38 definirea formalizat a postului, n cadrul unui departament sau a unui serviciu38 cutarea candidaturilor$ prospeciune intern 'prin afiare sau jurnal intern) sau e!tern

'candidaturi spontane, mici anunuri, campanii de angajare, contacte cu mediul profesional saurelaional, abordarea direct prin intermediul cabinetelor de recrutare).

Hu trebuie s e!iste un proces de recrutare fr o definire comple! i complet apostului. 6ac nu e!ist o descriere adecvat sau o actualizare a postului este necesar s sestabileasc sau s se revizuiasc aceast descriere, cu ocazia recrutrii.

6efinirea postului permite precizarea nevoilor i a criteriilor de recrutare, fiind necesarpentru prezentarea postului candidailor i pentru integrarea celui reinut.

osturile vacante sunt propuse, cu prioritate, salariailor organizaiei. !presia recrutare

intern este reinut pentru a sublinia faptul c, c(iar dac un candidat este salariat alorganizaiei, acesta trebuie s parcurg anumite etape ale procedurii, uneori c(iar i testeleaplicate candidailor e!terni.

6efinirea postului trebuie s fie, pe ct posibil, ct mai aproape de realitate, diminundu"se astfel riscurile de insatisfacie, n cazul n care cel care a fost reinut nu se integreaz, precumi procentajul de eec.

rospecia intern presupune$8 e!istena unui sistem de informare asupra posturilor, care s cuprind$ afie, note de

serviciu etc.38 e!ploatarea direct a fiierelor e!istente, trierea lor pornind de la informaiile

disponibile i criteriile de selecie38 e!istena planurilor de carier.romovarea intern prezint i unele limite, generate de dezavantajele rezultatelor trecute

i nu din aptitudinile necesare pentru ocuparea noului post.7ercetarea candidaturilor e!terne este generat de$8 dorina de a compara candidaii e!terni cu cei interni pentru a se mbunti calitatea

procesului de recrutare, mai ales atunci cnd sunt disponibile informaii referitoare la piaamuncii3

/J.=. #EII, p.cit.,p.1


10/42

8 preocuparea de a mbogi potenialul intern prin 5transfuzia de snge proaspt538 imposibilitatea de a gsi n organizaie profilul cutat. oate s fie vorba despre un post

de la baza ierar(iei, un post de debutant sau un post care implic un anumit curs despecializare*formare.

+elecia debuteaz prin analiza candidaturilor. > prim confruntare se realizeaz ntre

caracteristicile candidailor i e!igenele postului n ceea ce privete$ vrsta, formarea,e!periena, eventualele pretenii.6up aceast prim etap, candidailor, care nu au fost eliminai, li se d spre completare

un c(estionar '4ne!a 1), ce este nsoit de o prezentare a postului i a organizaiei.7andidaii respini primesc o scrisoare prin care li se comunic faptul c au fost respini

i eventual, motivele care au condus la eliminarea lor.7(estionarul permite organizaiei s reuneasc, asupra responsabilitii candidatului,

elementele care i sunt necesare pentru luarea deciziei finale.Hici o persoan nu poate fi ncadrat ntr"o anumit procedur de recrutare datorit

originii, se!ului, situaiei familiale, apartenenei etnice, naiune sau ras, opinii politice, activitisindicale, convingeri religioase, sntate sau (andicap.

6up ce se studiaz 7urriculum itae, candidaii pot fi convocai pentru o ntreinere.0ntreinerea de recrutare este mijlocul de evaluare cel mai rspndit, dar, cu toate acestea,este foarte rar utilizat ntr"o manier raional.

0ntreinerea are un dublu obiectiv$8 de a informa candidatul asupra organizaiei i despre caracteristicile postului38 de a"i permite candidatului s se e!prime astfel nct s prezinte ma!imul de informaii

referitoare la trecutul su profesional i aspiraiile pentru viitor.#euita ntreinerii implic necesitatea ca aceasta s se desfoare n bune condiii

materiale i psi(ologice, iar persoana ce realizeaz interviul s dispun de o sc(em dentreinere care s"i permit culegerea datelor pertinente i controlabile. entru a putea5comunica5 cu interlocutorul su evaluatorul trebuie s tie s asculte, s se arate nelegtor i

interesat, evitnd orice judecat care ar putea s"i conduc raionamentul pe o pist fals.entru a atinge aceste obiective trebuie s se utilizeze un plan al ntreinerii, dupmodelul de mai jos$

rimirea candidatului7andidatul trebuie primit ntr"un cadru linitit i agreabil.7olectarea informaiilorErebuie s se obin ma!imum de informaii despre posturile ocupate anterior i

motivaia lor.

Informaii biografice$8 +tatut familial.

8 Mormare$ nivel de studii, diplome.8 +tatut economic actual.

Informaii profesionale8 !prien profesional$" numr de locuri de munc3" durat3 data angajrii i cea a plecrii3" cauzele plecrii3

1C


11/42

" tipul atribuiilor asumate3" sectoare de activitate cunoscute.8 #esponsabiliti asumate$" umane3" te(nice3

" altele.

6ate psi(ologice$ atitudini i trsturi de caracter.aliditatea ntreinerii implic e!istena unei structuri specifice, care trebuie s fie fcut

n funcie de post i de criteriile de selecie.Moaia de evaluare trebuie s evidenieze criteriile de selecie reinute, deoarece pe baza ei

se judec e!periena candidatului pornind de la informaiile furnizate.Maptele precise, calitile comunicaionale manifestate, aptitudinea de a dialoga,

pertinena ntrebrilor i a rspunsurilor, esena verbal, precum i motivaia sunt cuprinse n

foaia de evaluare.

1.1.4. C!eltuieli de recrutare

Hivelul c(eltuielilor unei angajri variaz n funcie de numrul de candidaturi e!istentei de ritmul angajrilor, fiind alctuit din dou categorii mari de c(eltuieli$ fi!e i variabile.

7(eltuielile fi!e ale recrutrii sunt independente de numrul de persoane angajate, fiindconstituite, n cea mai mare parte, din costurile structurii administrative care se ocup deangajri.

7(eltuielile variabile ale recrutrii variaz n funcie de numrul de candidaturi 'cazulc(eltuielilor de selecie$ teste, interviuri, coresponden) i de numrul candidailor efectiv

angajai 'cazul c(eltuielilor de integrare).7ostul mediu al unei angajri, 7a " este dat de raportul dintre totalul c(eltuielilor fi!e'7M) i variabile '7) i numrul de intrri efective 'Hi) operat n perioada analizat, adic$

7ostul marginal al unei angajri reprezint c(eltuiala care trebuie fcut pentru a realizauna sau mai multe angajri suplimentare.

4cest calcul se poate realiza mai uor, deoarece se neglijeaz costurile structurale aleangajrii, nereinndu"se dect costurile variabile directe ale operaiunilor de angajare.

0n acest fel, este posibil evidenierea unei economii n scar, deoarece costul mediuunitar al unei angajri va fi descresctor pe msura creterii numrului de angajri.

lecnd de la un prag, e!primat n numrul de intrri ntr"o perioad, o organizaie vaamortiza costurile structurale necesitate de funcionarea unui serviciu propriu de angajare.>rganizaia va avea interesul ca de la acest prag s promoveze organizarea i

funcionarea unei structuri proprii specializat pentru angajri de personal, renunnd lacolaborarea cu agenii e!terni de acest profil.

7alculele realizate n mod special i provenite din statistica rilor occidentale relevimportana nivelului costurilor suportate de organizaie n cazul recrutrii.

11

.i

C4C%C

a

+=


12/42

4ngajarea de personal este o veritabil investiie a firmei, dar costurile sale sunt ascunsen costuri indirecte i de aceea, deocamdat, nu fac obiectul unor analize economice speciale.

#elevarea lor este util n ceea ce privete grija care trebuie acordat n materie dealegere a resurselor umane.

4stfel, costul de angajare al unui operator n informatic este de C,2 " 1 lun din costul

salarial lunar, din care jumtate reprezint c(eltuielile de integrare i formare iniial. 7ostulangajrii unui funcionar ntr"o fabric de nclminte se ridic la /, luni din costul mediusalarial lunar, din care C, luni pentru recrutare i / luni pentru acomodare. entru un salariatcomercial ntr"o organizaie din sectorul teriar, costul angajrii reprezint / pn la luni dinsalariul mediu lunar al unitii, din care /2 pentru recrutare i ?2 pentru formare iintegrare.

1.$. Selec#ia resurselor u"ane

+istemele de selecie trebuie s fie eficiente i s prezinte anumite caracteristici.In primul rnd, trebuie s se identifice, dintre candidaii e!isteni, aceia care sunt foarte

bine adaptai postului i realizeaz performanele necesare organizaiei pentru a"i atingeobiectivele.In al doilea rnd, acest scop trebuie s fie atins independent de caracteristicile de natur

etnic, se! sau un (andicap oarecare.In al treilea rnd, realizarea sistemului de selecie trebuie s fie rentabil, astfel nct s se

justifice banii c(eltuii pentru conceperea i gestiunea sa, prin calitatea noilor angajai.4ceste obiective pot s fie atinse prin conceperea i punerea n aplicare a sistemelor de

selecie i recrutare a salariailor fondate pe competene.7ercetnd cu atenie competenele critice solicitate pentru a obine performane

superioare, aceste sisteme asigur caracteristicile cerute n timpul procesului de selecie,caracteristici ce vor permite noilor salariai s furnizeze rezultatele dorite. 6eoarece

competenele identificate sunt doar acelea care au un impact real asupra performanei, este puinprobabil ca selecia s in cont de caracteristici ce nu au nici o legtur cu eficiena, cum ar fi$etnia, se!ul etc. 6ac noii titulari de posturi obin rezultatele propuse, beneficiul realizat caurmare a introducerii sistemelor de selecie, aceasta compenseaz din plin costul lor ridicat.

0nainte de a seleciona un salariat, este necesar s se stabileasc ce caliti sunt urmrite.4ceasta se efectueaz pornind de la procesul denumit F4naliza postuluiG, prin care se studiaz,n detaliu, structura postului i calitile personale necesare i sunt deduse e!igenele postului.

Heajunsul acestei etape const n aceea c relaiile ce se stabilesc ntre e!igenele postuluii calitile personale, ce se presupun c vor permite candidatului s satisfac aceste e!igene, sefondeaz pe convingerile i e!periena celui care analizeaz postul, conform unei relaiiobservate empiric.

=ai mult, n cazul n care calitile personale, identificate de ctre analist sunt bune, estefoarte dificil s se pun n valoare competenele importante pentru realizarea performanelorsuperioare.

forturi considerabile au fost depuse pentru a identifica, printr"o te(nic foarte eficient,calitile personale necesare. 4ceast metod const n specificarea clar a rezultatelor pe caretrebuie s le obin i are ca punct de plecare performana rezultat din analiza postului.

> etap important const n e!aminarea postului i rspunsul la o serie de ntrebri$7are sunt criteriile de performan ce se urmresc la noul titular al postuluiN

1/


13/42

7e metode vor fi utilizate pentru luarea deciziei finaleN+e va reui s se selecteze persoana cea mai potrivitN.#spunsul la aceste ntrebri este foarte dificil i foarte diferit, lund n considerare

particularitile fiecrui post.4stfel, pentru un post din domeniul produciei, principalul criteriu urmrit n procesul de

selecie se poate rezuma n urmtoarea afirmaie$ F+alariatul selectat trebuie s produc ocantitate O dintr"un produs P, cu un standard de calitate Q, ntr"un timp EG.entru ocuparea unui post din domeniul servicilor, salariatul selectat trebuie$ F+

furnizeze rspunsuri*soluii eficiente la cerinele*nevoile clientului, rapid i ntr"o maniercurtenitoareG.

;n vnztor trebuie$ F+ vnd o cantitate O din produsul P, ntr"o perioad E cuminimum de reclamaii din partea clienilor i un nivel ma!im de rennoire a comenzilorG.

entru un manager, fie c este din sfera produciei, vnzrii sau serviciilor, se puneurmtoarea problem$ F+ conduc un grup de persoane care s obin un nivel de productivitateO la un standard de calitate Q, ntr"o perioad EG.

Da niveluri manageriale superioare se vor solicita rezultate raportate la planificare i

strategie.#spunsul la problemele anterioare merit o dezvoltare mai larg, deoarece este evidentc dac organizaia nu are o viziune clar despre ceea ce solicit din partea angajailor n termenide performan, atunci ea nu are obiective clar precizate pe care s le prezinte potenialilorcandidai.

!ist mai multe mijloace de a obine o viziune clar a criteriilor de performansolicitate de un post. 7ea mai eficient fiind aceea de a ine o reuniune 'cunoscut sub denumireade Fpanel de e!periG) cu persoane din cadrul organizaiei ce au responsabiliti mult mai maridect cele pe care le presupune postul n discuie i*sau cu persoane ce au nevoie, pentru sporireapropriei eficiene, de rezultatele acestui post.

In cadrul reuniunii, criteriile de performan, se plaseaz n conte!tul organizaiei i se

cerceteaz care vor fi principalele rezultate ce se solicit postului respectiv i cum vor influenaaceste rezultate alte posturi.4ceste FrezultateG se raporteaz nu numai la nivelul de productivitate ci i la norme de

calitate i de comportament.> dat stabilite aspectele performanei valorizate de ctre organizaie, procesul de selecie

nu va consta doar n a gsi persoanele capabile s ocupe un post, trebuie ca acestea s fiecapabile s ating niveluri superioare de performan.

>rganizaiile care i selecioneaz n acest mod candidaii, nu au doar ansa de a"irealiza obiectivele, dar i de a domina tipul de mediu stimulent, ceea ce poate s conduc lacreterea satisfacie n munc a salariailor.

Miind rezolvat problema criteriilor"c(eie ale postului, etapa urmtoare a procesului deselecie va consta n identificarea calitilor personale solicitate noilor titulari, caliti ce le vorpermite s ating nivelurile de performan de care are nevoie organizaia.

4tunci cnd un post e!ist deja n cadrul organizaiei, este posibil s se identifice un grupde titulari care, din anumite motive, satisfac unele criterii de performan superioar, criteriistabilite de ctre un panel de e!peri.

Humeroase cercetri demonstreaz c diferenele de performan au efecte semnificativepentru cele mai multe posturi.

1


14/42

anelul de e!peri identific, att titularii ale cror performane sunt superioare cerinelorpostului, ct i pe cei cu performane medii, utiliznd apoi aceste caracteristici de performanpentru a selecta candidaii pentru noile posturi.

Ducrnd cu cele dou grupe de performeri 'superiori i medii), analistul postului poate se!prime caracteristicile personale, trsturile de caracter, talentele i capacitile 's desemneze,

ntr"un mod generic, competenele) care dau natere unor performane acceptabile, dar superioarei care trebuie s fie urmrite n procesul de selecie a noilor titulari.7el mai bun mod pentru analist este de a utiliza ntreinerea evenimentelor

comportamentale, metod ce const n intervievarea titularilor cu performane medii i a celor cuperformane superioare, pentru a obine un raport detaliat al proceselor de gndire, aciune iinteraciune care au permis fiecrui individ s realizeze rezultate traductibile n termeni deperforman.

Eranscrierile acestor interviuri sunt minuios codificate n trsturile de caracter personalei n competenele pe care persoana le demonstreaz.

Ersturile i competenele care apar n transcrierile FperformerilorG medii i superioriconstituie e!igene eseniale, necesare postului.

4ceste date furnizeaz mijloace puternice pentru identificarea competenelor cedifereniaz titularii superiori de cei medii$ trsturile i competenele care sunt unice sau aparfrecvent 'n transcrieri) la FperformeriiG superiori prezint motorul performanei superioare.

rocesul de selecie al noilor candidai la ocuparea unui post este foarte clar, dac n acestproces se identific acele persoane ce posed att competenele eseniale, ct i unele competenecritice care i difereniaz pe titularii superiori.

Hoii titulari nu vor fi capabili doar s"i ndeplineasc cu succes atribuiile, dar vor puteas furnizeze performane superioare.

Intreinerea evenimentelor comportamentale este o te(nic modern, foarte puternic,pentru identificarea competenelor critice asociate performanelor superioare.

;tilizarea acestei te(nici nu reliefeaz doar competenele critice, eficiente pentru a obine

performane superioare, ci subliniaz i alte competene care vor deveni critice n viitor.6efinind minuios criteriile de performan importante n prezent, ct i a celor care vordeveni importante n viitor, panelul de e!peri poate s identifice titularii ce le demonstreaz.

7u toate acestea, s"ar putea s devin imposibil de condus o ntreinere cu titulariiprezeni, n acest caz vor e!ista alte mijloace de identificare a competenelor critice solicitate deprocesul de selecie.

1.2.1. #$iciena seleciei

=etodele de selecie au un grad de validitate diferit de la un post la altul, de la o firm laalta, dar ele se pot situa pe o scal cuprins ntre valorile C 'predicie ntmpltoare) i 1'predicie perfect). e aceast scal se admite n general c testele psi(ologice situaionale i deaptitudini se situeaz n jurul valorii C,223 cele de personalitate la C,:23 inventarele biografice laC,:C3 interviurile structurate la C,2, cele nestructurate la C,/C3 referinele la C,123 grafologia laC,C1. alorile acceptabile pentru o singur metod sunt de minimum C,C. ;tiliznd o strategiecare mbin mai multe metode precizia prediciei crete.

0n caseta de mai jos sunt prezentate cteva modaliti de calcul a eficienei seleciei.>rice tendin de scdere a acestor rate cu e!cepia lui 'g) indic o mbuntire a eficieneirecrutrii i seleciei.

1:


15/42

6e asemenea trebuie luate n considerare i alte aspecte$

ot fi gsite -surse de candidai mai ieftine 'interne*e!terne firmei)N

+e poate folosi o strategie mai ieftin fr a duna preciziei de selecieN

=etodele folosite aduc informaii inutile sau dimpotriv, lacunare despre candidaiN

4u fost luai n considerare candidaii interniN

+tandardele de selecie sunt prea nalte sau prea joaseN

Fig. 1.1.#$icien a selec iei

1.%. &or"area pro'esional(>rict de bun i complet ar fi selecia, ea ne poate da o sc(i a inteniilor i orientrilor

sau doar o -radiografie a potenialului de munc al persoanei, la un nivel general i ntructvaabstract. 4ceste dou premise condiioneaz o bun adaptare la munc i n ultim instan,performana, dar nu sunt suficiente n a o determina. ste nevoie ca pe acest fond s se realizezeun proces de nvare care s duc la dobndirea de cunotine, deprinderi, abiliti, atitudini,interese, valori fr de care performana nu este posibil.

12

7osturile seleciei sunt de asemenea un factor important n meninerea unui sistem de selecie.5ra!am i ennettpropun c(iar calcularea unor rate de eficien$

a) timpul mediu scurs pn la ocuparea unui post vacant

b) Humrul de candidai care au rspuns la anunuriHumr de angajai post"interviu

c) Humrul de persoane acceptateHumrul de interviuri

d) Humrul de angajri post"interviuHumrul judecai ca satisfctori n studiul de validare

e) Humr de angajri Humr rmai dup un an

f) 7ostul recrutrii i seleciei Humrul de candidai reinui pentru interviu

g) aloarea total a salariilor oferite noilor angajai7ostul recrutrii i seleciei pentru aceste posturi


16/42

regtirea pentru muncile calificate i nalt calificate presupune o serie de cunotine ideprinderi profesionale fundamentale, care sunt dobndite de individ n instituiile de nvmntprofesional de nivel mediu sau superior & coli profesionale, licee de specialitate, faculti & ncentre de calificare de pe lng 4geniile de ocupare i formare profesional, sau centre deformare specializate pe domenii, care ofer cursuri, stagii, programe de instruire individual.

Miecare din modalitile sus"menionate au propriile lor valene formative, n funcie de cerinelediferitelor profesii$ cu ct comple!itatea profesiei este mai mare cu att sunt necesare perioade deformare mai ndelungate i forme mai specializate de instruire.

7ompetenele specifice postului constau din ansamblul cunotinelor teoretice,deprinderilor practice de operare i atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil alperformanelor n munc. le se formeaz la locul de munc i constituie o sarcin asumat deangajator. Miecare post se deosebete de altele din aceeai profesie prin cerine specifice crorapersoana este mai mult sau mai puin pregtit s le fac fa. rin nvare, corespondena dintrecalitile individuale i cerinele postului se mbuntete. ste important ca n fiecare cazparticular s se completeze pregtirea general 'cunotine i deprinderi fundamentale) cu ocantitate de cunotine, deprinderi, abiliti suficient pentru o performan optim.

6eterminarea necesitilor de formare se realizeaz prin raportarea cunotinelor ideprinderilor profesionale pe care individul le are la un model care reprezint necesarul decompetene pentru o bun performan n munc. 6emersul ncepe cu analiza cerinelor muncii icompararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor disfunciilor 'incidente,accidente, rebuturi), reclamaiile beneficiarilor i clienilor 'mai ales n muncile cu publicul) isugestiile i cererile celor n cauz. 7larificarea necesitilor de formare este urmat de alegereaunei modaliti de formare, proiectarea unui program, ealonarea n timp i msurarea ulterioara performanei* comportamentului de munc 'feed"bac9"ul formrii).

1.3.1. Metode de $ormare $olosite pentru principalele competene speci$ice

Mormarea atitudinilor se poate realiza prin plasarea noului venit ntr"un grup considerat cafiind potrivit, sau pe lng un angajat mai vec(i, care are atitudini concordante cu obiectiveleorganizaiei3 periodic se pot organiza discuii asupra unui caz n grupuri mici sau mari, seminariicu jocuri de rol 'nregistrate video) n care sunt implicai toi participanii i se discut de ctremembrii grupului fiecare prestaie. Rrupurile de discuie sau de formare & de ma!. 1/ membri, auca obiectiv s e!amineze i s comenteze propriile lor comportamente, timp de mai multe zile.6ei iniial demersul este dificil, datorit implicrii emoionale, sesiunile -E Rroup suntimportante datorit feed"bac9"ului pe care l furnizeaz fiecruia despre modul n care suntpercepute persoana i comportamentul su, demonstrnd rolul fiecruia n interaciunile grupale.

Mormarea deprinderilor motrice poate folosi dou ci$ cea algoritmic i cea euristic'nvare prin descoperire). 0nvarea tradiional 'metoda algoritmic) se bazeaz pedemonstrarea comportamentului de ctre un instructor, urmat de e!ecutarea 'prin imitaie) dectre cel instruit, cu parcurgerea etapelor analitic, sintetic i de automatizare, ducnd astfel laconsolidarea algoritmului comportamental. ste frecvent n cazul muncilor simple sau a unormicri i operaii n formarea comple!.

0nvarea prin descoperire 'metoda euristic) presupune implicarea activ a celui instruitn gsirea micrilor optime prin care se e!ecut operaia. #ezultate remarcabile se obin cuaceast metod n formarea persoanelor mai vrstnice care i sc(imb profesia. le au dificulti

T Group - training group - grup de formare

1


17/42

n formarea deprinderilor i n general n nvare datorit particularitilor de vrst, dificulticare antreneaz blocaje emoionale n situaii n care se ateapt de la ele performane. Dsndu"le libertatea de a"i alege micrile i ritmul convenabil, folosind contiinciozitatea, seriozitateai dorina de a nva singuri ca vectori motivaionali se obin rezultate mult mai bune dect ninstruirea algoritmic.

+imulatoarele sunt ec(ipamente care reproduc situaia de munc atunci cnd, din diferitemotive, nvarea direct este nepractic 'e!. n aviaie, conducerea automobilului se reducriscurile de accidente i costurile ridicate ale nvrii n condiii reale de munc), dar utilizarealor este recomandabil doar n faza iniial. Instruirea pe simulator are multe elemente comunecu cea algoritmic oferind n plus avantajul economicitii.

Mormarea cunotinelor necesare ntr"o munc se refer la toate categoriile de informaiiutilizate despre scopuri, obiectul muncii, reglementri te(nice, legale, relaii, etc. a poate firealizat prin instruire fie prin lecturi, vizite de documentare, simulare, nvare programat,asistat de calculator.

+tudiul de caz este o form de instruire specific muncilor de management$ cursaniitrebuie s rezolve o situaie ipotetic, multe reviste de specialitate ca International =anagement

avnd rubrici specializate care suplinesc parial frecventarea unor stagii de formare.rogramele de pregtire personal sunt modaliti individualizate de formare profesionalbazate pe determinarea precis a cerinelor de instruire, metodelor, coninuturilor, .a.m.d. 4u unpronunat caracter autonom i nu necasit stagii speciale, fiind -monitorizate de obicei de efuldirect.

Mormarea direct 'instruirea la locul de munc) este necesar n muncile necalificate saun cele calificate atunci cnd e!ist o sarcin nou de munc care presupune cunotine saudeprinderi specifice. 6e asemenea elementele culturii de organizaie, norme, valori,comportamentele se transmit tot pe aceast cale. 'e!. cele legate de disciplin, punctualitate,contiinciozitate).

Mormarea -out"door destinat n special cadrelor de conducere i are originea ntr"un

e!periment englez din timpul celui de"al doilea rzboi mondial. unctul de plecare$ constatareac n situaiile de pericol din timpul luptelor, soldaii cu -vec(ime scap, iar cei noi, care sepierd cu firea, nu, a generat ideea formrii militarilor n direcia autocontrolului, a depiriireaciei emoionale inerente alertei, pericolului. ostulatul fundamental al metodei este metaforafizic. '=eignant, #aSer, pp. 1A"?)

=anagerul este pus adesea n situaii de incertitudine i risc, n care trebuie s apreciezecorect situaia, resursele i s"i ating inta. entru aceasta el trebuie s poat renuna lasigurana -cunoscutului i s accepte sc(imbarea. Mormarea acestei noi atitudini fa de risc estedependent de imaginea de sine pozitiv i de ncrederea n sine.

7oncret, cursanii sunt pui n situaii neobinuite, n care trebuie s"i angajeze toateresursele " fizice i psi(ice " s coopereze cu ceilali, s nfrunte momentele dificile, s"i dominec(iar instinctul de conservare. Docurile alese pentru astfel de -formri n aer liber sunt fie pereistncoi pentru escalad, canioane de traversat atrnat de un cablu, cursuri de ap vijelioase decobort n ambarcaiuni simple. 0n aceste situaii succesul, eecul, renunarea fiind fizic"directe,recompensa pentru comportamentele pozitive, adaptative, eficiente 'trecerea cu succes a-ncercrii) are o valoare de ntrire deosebit, modelnd trsturi de personalitate$ curajul,asumarea riscului, responsabilitatea, solidaritatea.

7ompetena este capacitatea persoanei de a face fa tuturor solicitrilor muncii la unnivel de performan acceptabil. a este influenat de trei vectori principali$ cunotinele,

1?


18/42

aptitudinile i sfera atitudinal"motivaional. Hiciunul dintre acetia nu determin singurperformana, ci numai n interdependen cu ceilali.

Fig. 1.2.6eterminanii competenei *n munc&

7ompetena este rezultatul formrii profesionale, care la rndul su este condiionat de

factorii de personalitate susmenionai i de coninutul i eficiena metodelor i cilor de formare.a are o evoluie n timp n sensul c nvarea, n sens larg 'e!perien T formare) contribuie laridicarea nivelului de competen, dar tot timpul este cel care poate contribui la -erodarea ei.

>bsolescena profesional este -perioada de njumtire:, de perimare a cunotinelorprofesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate2.6up o perioad, cea mai mareparte a cunotinelor dobndite prin educaia formal 'coal, facultate) se perimeaz i, ca atare,devin contra"productive. 0n ultimele decenii durata perioadei este n continu scdere,accelerarea -erodrii profesionale fiind variabil '2"1C ani) de la un domeniu la altul i ma!im'1 an " < luni) ntr"un domeniu de vrf cum este informatica. 7unoaterea fenomenului deobsolescen este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a personaluluipe tipuri de activiti.

6inamica actual a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunotinelor ideprinderilor de munc n concordan cu progresele din fiecare domeniu de activitate.7alificarea iniial, realizat n instituiile de nvmnt de diferite grade, se cere completat cualte forme de perfecionare i reciclare. !ist instituii de formare continu care asigur parialacoperirea acestor necesiti de formare, dar persoana trebuie s"i asume responsabilitateaautoeducaiei profesionale i s se strduiasc s"i menin, n timp, nivelul de competen. 0ncazul muncilor manuale acest lucru este mai greu de realizat, datorit faptului c cerinele decompeten sunt strict legate de nivelul te(nologic al utilajelor deservite, muncile intelectuale,fiind mult mai dinamice, impun o reactualizare periodic a pregtirii profesionale.

6ac prin competen nelegem capacitatea persoanei de a rspunde solicitrilor muncii,succesul i eecul sunt msura realizrii acestui potenial n fapt. 6esigur, competena ridicateste asociat de obicei cu realizri de e!cepie 'succes) i incompetena cu eecul, dar e!ist ie!cepii " persoane cu un nivel de competen deosebit care, din cauza unor trsturi depersonalitate negative sau a unor circumstane nefavorabile nu"i valorific acest potenial.

:Termen preluat din fizic.2 A nu se confunda cu curba uitrii.

1@

competena

7unotine 4ptitudini

4titudini Tmotivaie


19/42

Capitolul al II ) lea ) Stu*iu aplicati+ pri+in* procesul *e recrutare si

selec ie a "ilitarilor

$.1. ,olitica *e ocupare a locurilor *e "unca ) eneralit(#ii /nca*rare teoretic(0 politica social(

olitica social este un concept care desemneaz $" orientarea principal i, respectiv, obiectivele ce se urmresc a se realiza n sfera

social, pe termen lung, mediu i scurt3" mijloacele, instrumentele i msurile concrete de realizare a obiectivelor propuse.4a cum rezult din e!periena internaional obiectivele politicii sociale apar, pe termen

lung, ca fiind subsumate unor principii. 7el mai frecvent invocat este principiul -justiiei

sociale, cu multiplele sale interpretri derivate din concepia despre societate. >biectivelee!prim, de regul, atingerea unui nivel de bunstare, pentru ntreaga populaie i*sau pentruanumite grupuri ale acesteia. 0n plus, obiectivele politicii sociale sunt delimitate i de raporturiledintre justiia social i eficiena economic. 6e aici, diversitatea i diferenele importante ce sepot constata n ceea ce privete politicile sociale ale diferitelor ri sau grupuri de ri, tipologiaacestora.

6incolo de fundamentele de natur ideologic ce confer politicii sociale o anumitparticularitate, politica social se definete prin msuri ce vizeaz bunstarea social iindividual, termeni care au, n general, o semnificaie pozitiv.

0n ultimele decenii, se observ conturarea unor tendine spre un consens n ceea ceprivete obiectivele sociale, definite principial. 4ceasta se ntmpl datorit$

manifestrile evidente a unor obstacole de natur economic 'riscuri) n satisfacerea unornevoi sociale, de aici a necesitii interveniei puterii publice3

recunoaterii i contientizrii ntr"o msur crescnd a unitii proceselor economice isociale i, din acest motiv, a unei tendine de corelare mai bun, de integrare a politiciloreconomice i a politicilor sociale3

faptului c se manifest preocuparea de a lega procesul dezvoltrii economice desatisfacerea nevoilor umane.

0n plan practic, politica social se concretizeaz n -seturi de msuri orientate spre$obiective sociale -globale 'eradicarea srciei, etc.)3realizarea unor obiective pe domenii sociale 'sntatea, nvmntul, locuinele,

securitatea social, etc.)3

realizarea unor programe sociale ce vizeaz segmente ale sferei sociale 'e!.$ programe desusinere a unor categorii defavorizate ale populaiei & btrni, tineri, copii, (andicapai &programe de ocupare i protecie a omerilor, programe de susinere a familiilor i de protecie acopiilor, etc.).

lementul de referin l constituie problemele sociale reale ce se manifest nplanul naional n anumite perioade. >dat ce se contureaz un acord asupra obiectivelor politiciisociale, alegerea mijloacelor, a metodelor de aciune devine o problem te(nic. 0n acest fel

1A


20/42

politica social poate fi caracterizat prin totalitatea prestaiilor orientate spre gospodrii saupersoane. 6in raiuni de analiz, acestea pot fi grupate n$

prestaii 'venituri ) sociale n bani$ pensii, ajutor de omaj, etc.3prestaii 'venituri) sociale n natur$ servicii de sntate, de asisten social, nvmnt,

etc.3

subvenii pentru bunuri i servicii de consum3prestaii fiscale$ reduceri sau scutiri de impozite i ta!e.entru o ct mai corect nelegere a configuraiei politicii sociale, considerm

utile urmtoarele precizri$politicile sociale n fiecare ar se particularizeaz n funcie de concepiile ce domin

guvernarea i de problematica social e!istent ntr"o perioad dat3politicile sociale sunt i rezultatul jonciunii ntre obiectivele de realizare a ec(ilibrelor

macroeconomice i a eficienei, pe de o parte, cu cele care se refer la bunstarea individual, pede alt parte.

Utiina economic poate sprijini nelegerea acestui concept prin analize referitoare la$efectele pe care msurile de politic social le au n realizarea obiectivelor fi!ate i

sesizarea modificrilor nregistrate n nivelul de trai sau n alte segmente ale vieii umane3confruntarea dintre problemele de funcionare pieei i implicarea statului, n special nproblemele de 're)distribuire3

concordana, corelaiilor dintre parametrii i componentele economice ale dezvoltrii, nscopul sesizrii unor dezec(ilibre sau a unor surse pentru posibile dezec(ilibre 'e!.$ aspectelegate de finanare).

2.1.1. Resursele umane *n +rmat&, rezultat al implement&rii politicii de

ocupare a locurilor de munc&

senial, cariera militar i gsete e!presia n misiunea nobil de aprare a rii, a

valorilor democraiei constituionale, marcat fiind de tradiia i gloria armatei romne adunatede"a lungul secolelor. 0n fapt, a fi militar este un mod de via, n care se mpletesc spiritulriguros, temperamentul dinamic, sacrificiul. 6e bun seam, la acestea se mai adaug satisfaciai bucuria acelora care prin propria voin, din vocaie, consimt s se dedice carierei militare.

0ntr"o abordare te(nic, evoluia n carier a personalului militar presupune parcurgereasuccesiv a stagiilor n grade i funcii conferind, n principiu, tuturor posibilitatea atingerii celormai nalte trepte ale ierar(iei militare. rofesiei militare i este asociat o pregtire profesionaltemeinic precum i dobndirea competenelor, responsabilitilor i e!perienei asociateposturilor ierar(ice specifice profesiei militare, din momentul acordrii primului grad incadrrii n prima funcie.

> calitate de baz a militarului, o reprezint spiritul de corp,adic s mprtetimpreun cu ceilali colegi valorile comune 'mndrie, loialitate, ncredere n sine, colegi i grup,onestitate, demnitate, onoare, disciplin, druire de sine, solidaritate etc.) proprii grupului militarde apartenen, pe care l socoteti deosebit, aparte de alte colectiviti umane. 7orpulprofesional al militarilor reprezint o unitate social autonom, un grup uman cu trsturispecifice.

+oldaii i gradaii voluntari reprezint baza resurselor umane ale armatei.7onstituie cel mai numeros corp de personal din armat i este destinat ndeplinirii misiunilor dee!ecuie specifice lupttorilor i specialitilor militari, n cadrul microstructurilor de tip ec(ip,

/C


21/42

ec(ipaj, post de lupt sau grup. +oldaii i gradaii voluntari particip nemijlocit la procesul deinstrucie individual i colectiv din cadrul unitilor militare, asigur e!ploatarea i ntreinereate(nicii i armamentului din dotare i e!ecut paza i aprarea obiectivelor militare. Rradaiivoluntari pot ndeplini i funcii de comand la nivelul microstructurilor.

=aitrii militari i subofierii sunt lupttorii sau specialitii care ocup funcii de

comandani*efi de grupe, plutoane n structurile combatante sau asigur conducerea structurilorte(nice de suport logistic. Mormarea lor profesional urmrete dezvoltarea competenelor delupttor precum i de utilizarea, administrarea, ntreinerea i repararea armamentului, te(nicii imaterialelor din dotare, n vederea asigurrii operativitii acestora. 0n aceeai msur maitrimilitari i subofierii , n a doua parte a carierei se specializeaz activitatea de stat major i demanagement e!ecutiv al activitilor din armele, serviciile i domeniile funcionale ale armatei.

4tt soldaii i gradaii voluntari ct i maitrii militari i subofierii au posibilitatea de adeveni ofieri.

>fierii reprezint corpul de elit al 4rmatei #omniei. ornind de la recrutare, selecie icontinund cu formarea n instituii militare de nvmnt, e!periena acumulat n diferitefuncii, toate elementele de planificare a carierei ofierilor contribuie la formarea lor ca lideri

militari. 6urata etapelor de evoluie n carier i dezvoltare profesional, precum i a stagiuluiefectiv n gradele de ofier variaz de la un individ la altul, n funcie de performanele ipotenialul de care d dovad, e!periena dobndit i pregtirea acumulat pe timpul serviciuluimilitar. >fierilor le este dedicat conducerea structurilor militare pn la cel mai nalt nivel.

7orectitudinea, transparena i ansele egale de evoluie n cariera militar constituieprincipiile de baz pe care se articuleaz normele legale, regulamentele i instruciunile interneaferente domeniului.

erioada de trecere de la un tip de armat, specific unor aliane opuse, la un alt tip totaldiferit, care s rspund strict nevoilor naionale de aprare, stabilite potrivit riscurilor desecuritate identificate de startegia naional de securitate reprezint o transformare profund n

cele mai diverse planuri i domenii. =ai mult, adaptarea la noi cerine, ca urmare a voineimajoritii publice a societii, se realizeaz concomitent cu transformarea sistemului nou dereferin dac avem n vedere c nsi 4liana H4E> parcurge o perioad cu sc(imbri deesen, pornind de la concepii doctrinare.

Eransformarea de la armata popular, specific doctrinei Vrzboiului de aprare dus dentregul popor la o armat de proiecie a forei, desfurabil la distane mari, completprofesionalizat, redus ca dimensiune, mobil i eficient, are n vedere$

reducerea structurilor3reconfigurarea sistemului de conducere, de comand i control3transformarea sau resubordonarea unor uniti3piramidarea personalului de carier medie i lung, prin inversarea raportului dintre

subofieri i ofieri3centralizarea te(nicii i ec(ipamentelor e!cedentare, atipice, depite moral i fizic3disponibilizarea personalului care nu"i mai regsete poziii n noile structuri3transformarea sistemului de nvmnt militar3sc(imbri eseniale ale docrinelor, concepiilor, instruciunilor i regulamentelor3declanarea unor programe de modernizare a te(nicii i ec(ipamentelor3sc(imbarea mentalitii personalului militar i adaptarea la un nou tip de arm cu crine

conceptuale i atitudinale complet diferite3

/1


22/42

compatibilitate i interoperabilitate cu celelalte armate H4E>.Miecare proces n parte este consumator de resurse financiare, aadar o abordare

simultan ar fi fost imposibil. 4tunci s"a recurs la prioritizarea n dou etape distincte denumiten ordine$ restructurare i apoi modernizare.

Militarii oluntari

7(iar n condiiile unor criterii e!igente de angajare, meseria de militar voluntar cucontract determinat a fost atractiv, avnd n vedere baza de selecie destul de mare fa denumrul de locuri disponibil i pe fondul unei stri economice destul de precare n anumiteregiuni ale rii. 7riteriul de a fi ndeplinit serviciul militar a fost susinut prin obligaiaconstituional, e!istnd o mas de tineri care aveau deja pregtirea i e!periena vieii irigorilor militare. 4lte criterii cum ar fi $ absolvirea cursurilor liceale, stare foarte bun asntii, trecerea unui test psi(ologic i un anumit standard de pregtire fizic au asiguratselecia unor tineri fle!ibili i adaptabili la un program de instruire specific unei game largi demisiuni care s rspund celor mai diverse riscuri i aciuni ostile posibile. 6esc(iderea

posibilitilor de a participa la misiuni n mai multe teatre de operaii, cu un sistem de retribuiredeosebit de avantajos n raport cu cel obinuit din ar, a crescut motivaia.

$ierii

oarta principal de intrare a personalului n rndul ofierilor o constituie filiera direct,prin 4cademiile 7ategoriilor de More, n urma susinerii unui e!amen de admitere. 7andidaiiprovin din rndul absolvenilor cu bacalaureat, att ai colegiilor militare, ct i civile.

>biectivul academic principal l constituie nsusirea materiilor i acumularea creditelortransferabile necesare licenierii n domeniile de referin, acceptate i acreditate de =inisterulducaiei i 7ercetrii.

>biectivul secundar n aceast etap de formare l reprezint nsuirea fondului minimnecesar de pregtire i cultur militar general i de specialitate pentru etapa urmtoare decarier i anume, cursul de baz pentru prima funcie, de comandant de pluton, care este i primafuncie n calitate de lider. 4cest curs se desfoar n centre de pregtire, n funcie de arma sauspecialitatea militar pentru care opteaz fiecare.

ac(etul minim de informaii necesar ofierului include$nsuirea g(idului carierei militare3acumularea unor cunotine de pregtire militar general3familiarizarea cu principalele misiuni ale armelor i specialitilor militare din

compunerea categoriei de fore creia i aparine, dar i cu aptitudilnile i cerinele specifice3cunoaterea unor aspecte generale despre H4E>, ; i alte instituii internaionale3clarificarea cu poziia nceputului de carier n sistemul aprrii naionale i colective3parcurgerea sistemului de cursuri potrivit poziiei primei funcii i pentru etapa imediat

urmtoare, criteriile i principiile de selecie3clarificarea asupra strii permanente de competiie loial, principal i camaradereasc, n

care se va afla, pentru evoluia n carier, n care principiul fundamental l reprezint nivelul decompeten acumulat, valoarea profesional i managerial3

starea real privind condiiile de infrastructur i cele relaionate standardului de via, cepot fi asigurate n garnizoana de repartiie.

//


23/42

#olul primordial pentru devenirea ulterioar n carier revine comandanilor de unitiprin contientizarea i susinerea permanent a unui program de educare i perfecionareprofesional.

Iat cteva aspecte, care susin rolul important al comandanilor de uniti, pe de o partepentru a fi un model profesional i atitudinal pentru subordonai, iar pe de alt parte, nevoia de a

gestiona, cu o preocupare constant, dezvoltarea profesional a subordonailor. >ricecomandant*ef, indiferent de nivelul ierar(ic, este evaluat i din perspectiva personal a fiecruisubordonat care, de cele mai multe ori involuntar, va ncerca s identifice i mai ales se!ploateze slbiciunile acestuia.

Maitri militari

#eprezint corpul specialitilor n mnuirea, dar i n ntreinerea i mentenanaaparaturii, ec(ipamentelor i te(nicii sofisticate de lupt. +tarea de operativitate a unitilor,indiferent de profilul, specialitatea sau categoria de fore de care aparin depind n cea mai maremsur de nivelul de pregtire i angajare al maitrilor militari.

"ubo$ierii

#eprezint corpul cel mai important n realizarea capacitii operative i de lupt aarmatei. #olul lor s"a sc(imbat esenial odat cu procesul de restructurare, implicit au crescut capondere n raport cu ofierii i au preluat n mare parte din responsabilitile acestora.

;n vector important de comunicare ntre ofieri i corpul subofierilor l constituieinstituia consilierului comandantului pentru subofieri. entru ndeplinirea eficient a rolului lor,acetia trebuie selecionai din rndul celor mai reprezentativi, cu caliti morale, civice i nivelma!im de pregtire i competen, probate i recunoscute de ctre personalul unitii respective.

2.1.2. "trategii i metode de selecie a resurselor umanedin cadrul M.+p..

lanul strategic al =.4p.H conceput pentru perioada /C1C"/C1 delimiteaz o serie deobiective generale dar i specifice referitoare la selecia resurselor umane n cadrul acestuiminister, astfel$ ->biectivul strategic al 4rmatei #omniei n domeniul resurselor umane lreprezint realizarea unui sistem de management performant al personalului, n acord cu nevoileprocesului de restructurare i operaionalizare al structurilor armate, astfel nct s se asigureinteroperabilitatea deplin n acest domeniu cu armatele statelor membre H4E> i ;.

otrivit prevederilor +trategiei Haionale de 4prare a Wrii, se va urmri crearea unormecanisme eficiente de selecionare,

formare, perfecionare i promovare a personalului, astfel nct s se asigure necesarul demilitari profesioniti n domeniul aprrii.

0n domeniul resurselor umane se va urmri ndeplinirea urmtoarelor obiective specifice$a) atragerea i generarea resurselor umane cu potenial ridicat pentru profesia militar i

utilizarea eficient a acestora3b) implementarea sistemului de management al carierei individuale a personalului

militar3

/


24/42

c) reorganizarea nvmntului militar potrivit V7oncepiei de transformare anvmntului militar3

d) dezvoltarea competenei lingvistice a personalului, cu prioritate a celui participant lamisiuni internaionale3

e) motivarea personalului armatei3

f) realizarea unei structuri a armatei pe categorii de personal, similar celorlalte armatedin H4E> i ;3g) selecia, pregtirea i trimiterea personalului =inisterului 4prrii Haionale n

misiuni permanente i temporare n strintate, n structuri de reprezentare militarinternaional '>H;, >+7 etc.), n comandamente sau structuri H4E> i ;, coaliii, precumi n teatrele de operaii n care contribuim cu trupe.

0n cadrul =inisterul 4prrii Haionale a fost elaborat 57oncepia privinddinamica de personal n 4rmata #omniei5 ce definete o structur de personal care asigurevoluia n carier a personalului militar, alinierea la structurile vest"europene, oferind reguli maiclare de dezvoltare i afirmare n carier a personalului armatei.

roiecia pentru categoria soldailor i a gradailor a asigurat o cretere

semnificativ de militari, repartizai pe ani de instrucie.6inamica de personal include intrrile n sistem, att pe Vfiliera direct, ct i pe Vfilieraindirect, precum i ieirile estimate.biectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de marede candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.

#ecrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia alecaror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bineposturilor vacante scoase la concurs.

#ecrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vederepe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora.

Eemperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia,rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psi(ice, reprezentand latura formala dinamicaa personalitatii.

4titudinile sunt insusirile fizice si psi(ice cu ajutorul carora individul realizeaza cueficienta o lucrare 3 ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structurifunctionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor.

+electia personalului este acea componeta a managementului resurselor umane cereprezinta un proces de alegere pe baza unui pac(et de criterii bine definit, a celui mai potrivit sicompetitiv candidat pentru ocuparea unui post. +electia urmeaza, in mod logic, procesului derecrutare.

4ctivitatea de selectie profesionala, realizandu"se la nivelul intreprinderilor, de catrespecialistii laboratoarelor de psi(ologie, pretinde o analiza atenta a profesiunilor care se practicain unitatile respective, stabilind o concordanta intre caracteristicile acestor profesiuni siposibilitatile de ordin fizic, psi(ic si informational pe care le prezinta candidatii.

0n mod normal tiina managementului resurselor umane presupune patru etape aleprocesului de selecie, ns n cadrul =.4p.H. intervin o serie de particulariti i aceste etape nuse respect recurgndu"se la o alt etapizare.

#tapa 1 0 +naliza canditaturii0n cazul n care candidatura celui recrutat corespunde cerinelor, se realizeaz testarea

acestuia. Etapa 2 : Pree!e" ia 0ntlnire telefonic, test de limb, test de personalitate, e!erci ii de simulare, ntlnire cu

responsabilul de resurse umane. 0n func ie de categoria de personal. #tapa 3 0 "elecia

7a regul general, aceast etap de selec ie const ntr"o ntlnire cu viitorul manager.

/2


26/42

#tapa 4 0 6ecizia6ecizia final este luat de manager analiznd i opiniile persoanelor care au participat la

procesul de recrutare.4naliznd comparativ aceste etape i cele pe care selecia viitoarelor cadre militare i le

propune vom constata numeroare diferene, astfel organismele cu responsabiliti n zona

seleciei resurselor umane din cadrul =.4p.H. au stabilit o serie de pai*etape ce trebuieurmai*urmate pentru a accede n acest sistem$

Pasul 1 ) Recrutareinformarea3ndeplinirea criteriilor de recrutare3consilierea i orientarea3demersuri pentru ntocmirea dosarului de candidat3susinerea interviului de cunoatere.

Pasul 2 ) "elecie

+elecia const n parcurgerea urmtoarelor probe cu caracter eliminatoriu $#>B +IK>D>RI7$test de inteligen care evalueaz gndirea logic, raionamentul, capacitatea de a lucra

contra timp, memoria, abilitile numerice i vederea n spaiu, vocabularul etc.3c(estionar de personalitate pentru evaluarea posibilitilor tale de adaptare la condiiile

specifice mediului militar3test situaional " o prob de grup, teoretic i practic 'pentru ofieri i subofieri), care

evalueaz aptitudinile de lider i capacitatea de a lucra n ec(ip.#>B MIQI7, care constau n$parcurgerea ntr"un timp determinat a unui traseu utilitar"aplicativ, care conine 1C

subprobe pe un circuit de AC m lungime, i care evalueaz nivelul de dezvoltare a deprinderilor

motrice de baz 'viteza, ndemnarea, rezistena, fora), gradul de manifestare a calitilormotrice combinate, dar i e!istena unor caliti psi(ice, cum sunt tenacitatea i curajul3prob de rezisten pe distana de 1CCC sau /CCC m, n funcie de categoria de personal.IHE#I; 6 4D;4# MIH4DZ, care vizeaz capacitatea de e!primare,

depistarea defectelor de vorbire, motivaia, etc

Pasul 3 ) +dmitere

robele de concurs sunt stabilite pentru fiecare categorie de personal i instituie militarde nvmnt. Rradul de dificultate al probelor este asemntor cu cel de la concursurile pentruadmiterea n instituiile civile de nvmnt.

6atorit specificul organizaiei despre care discutm este evident faptul ca e!igeneleimpuse persoanelor care doresc accederea n sistem s fie mai ridicate, de aceea si etapele dencadrare a personalului sunt diferite.

!ist e!igene de mai multe tipuri unele dintre acestea se refer la cele de tip juridic,astfel o serie de acte normative care reglementeaz activitatea de selecie a personalului sunt$

Degea nr.:


27/42

Degea nr.2*/CC 7odul muncii, cu modificrile i completrile ulterioare3Degea nr.1@@*1AAA privind +tatutul funcionarilor publici, republicat3Degea nr.@:*/CC< privind statutul soldailor i gradailor voluntari.R(idul carierei militare, aprobat prin KR nr. 2@/*/CC13 cuprinde elementele care definesc

evoluia n cariera militar, respectiv promovarea n funcie i naintarea n grad pentru cadrele

militare performante, meninere n aceeai funcie sau numirea n funcii succesive prevzute cuacelai grad pentru cele competente i trecere n rezerv pentru cele care au nc(eiat contractul inu e!ist posibilitatea rennoirii lui sau nu corespund cerinelor ori nevoilor =inisterului 4prriiHaionale3

=#; *1 " Instruciuni privind aprecierea cadrelor militare, aprobat prin ordinulministrului aprrii naionale, nr. = C din 12.C/./CCA3 scopul acestor instruciuni este de aidentifica cei mai buni ofieri, maitri militari i subofieri n vederea promovrii, dezvoltriiprofesionale i recompensrii acestora3

+trategia de promovare a profesiei militare n perioada /CC?"/C1C, aprobat de ministrulaprrii, cu nr. 7 rdinul ministrului aprrii nr.=.


28/42

$.$. Stu*iu *e ca!: Anali!a co"parati+( a criteriilor i strateiilor *e selec#ie ao'i#erilor0 "aitrilor "ilitari0 suo'i#erilor i "ilitarilor +oluntari.

0n paginile anterioare am avut n discuie o serie de delimitri teoretice generale cuprivire la politica de ocupare a locurilor de munc, n general, dar i cu particularizare pentru

=.4p.H., i de asemenea am analizat i metodele de selecie, strategiile i e!igenele procesuluide selecie.0n cele ce urmeaz mi"am propus s analizez comparativ cazul criteriilor stabilite pentru

diferitele categorii de personal ale =.4p.H. +tudiul i propune s identifice diferenele decerine pentru ofieri, maitri, subofieri dar i soldai gradai voluntari i s justifice necesitateadiferenelor e!igenelor stabilite.

+elecia cadrelor militare i a gradailor voluntari se realizeaz n funcie de anumitecriterii generale i specifice. 7riteriile generale se dovedesc a fi valabile pentru toate categoriilede personal deoarece, candidaii, indiferent de profesia pentru care opteaz urmeaz s"idesfoare activitatea n organizaia militar, trebuie s ndeplineasc anumite obiective generalvalabile, astfel, candida ii care opteaz pentru cariera militar, trebuie s ndeplineasc

urmatoarele criterii generale$" s aib numai cet enia romn i domiciliul stabil n #omnia de cel pu in < luni, la data nceperii anului de nv mnt3

" s fie 5apt medical5 i s aib o dezvoltare fizic armonioas3" s nu fi fost condamnat penal i s nu fie n curs de urmrire penal sau de judecat

pentru svr irea unor infrac iuni3 " s aib un comportament moral n societate3" s nu fac parte din partide, forma iuni sau organiza ii politice, iar dac face parte s

declare c, dupa admiterea n institu ia militar de nv mnt, va renun a la aceast calitate3 " s nu fac parte din organiza ii interzise de legisla ia romn i s nu fie membru al

unor organiza ii incompatibile cu regulile, activit ile i atribu iile specifice profesiei militare3

" s nu apar in unor culte sau secte religioase care, potrivit legii, contravin normelor de pstrare a ordinii publice, precum i celor care ncalc bunele moravuri sau afecteaz desf urarea profesiei militare3

" s nu fie asociat unic ori sa participe direct la administrarea sau conducerea unororganiza ii ori asocia ii comerciale, iar dac este n una din aceste situa ii, s se angajeze ca, dupa admiterea n institu ia militar de nv mnt va renun a la aceasta calitate3

" pentru candidatul care este soldat voluntar n =inisterul 4prrii i care opteaza pentru profesia de ofi er, maistru militar sau subofi er " s fi parcurs modulul instruirii individuale, potrivit specificului fiecrei arme*serviciu*specialit i militare, pn la data concursului de admitre n institu ia militar de nv mnt3

" pentru candidatul femeie " s declare c i i asuma toate riscurile privind starea sa de gravitate*maternitate, care pot interveni n procesul de selec ie. ?

6iferenele ntre categoriile de personal specifice =.4p.H. se contureaz mai evidentcnd se pun n discuie criteriile specifice. 4ceste diferene sunt redate n tabelul de mai jos isunt criterii care se refer e!clusiv la candidai$

Eabelul /.1.

?(ttp$**XXX.armSacademS.ro

/@


29/42

>fieri =aitri militari +ubofier i

Rradai voluntari

" s fie absolvent de nvmnt liceal, cudiplom de bacalaureat, iar n cazul n care este elevn ultimul an, s fac dovada promovrii e!amenului

de bacalaureat pn la data concursului de admitere3" s aib vrsta de cel mult /: de ani, mplinitn anul organizrii concursului de admitere.

" s fie absolvent cel puin alciclului inferior liceal sau al unei colide arte i meserii, cu certificat de

absolvire*calificare profesional nivel1, iar n cazul n care este elev nultimul an, s fac dovadaabsolvirii*promovrii e!amenelorpn la data nceperii programului deinstruire3" s aib vrsta de cel puin 1@ ani ide cel mult /< de ani, mplinit nanul nceperii programului deinstruire i s fie luat n eviden dectre centrele militare zonale,

judeene i ale sectoarelormunicipiului Bucureti, potrivit legii3

Da baza organizrii si desf urarii procesului de formare si dezvoltare profe sional aofi erilor stau urmatoarele prin cipii$

8prioritatea nevoilor armatei " formele de organizare, con inuturile de nv at, dura teleinstruirii, precum i dinamica de pre gtire se proiecteaz i se realizeaz n raport cu nevoile de ncadrare a structurilor armatei3 8compatibilitatea cu armatele din statele membre H4E> "formarea i dezvoltarea profesional a ofi erilor se orga nizeaz n forme si modalit i compatibile cu cele din armatele statelor membre H4E>, urmrindu"se nsu irea procedurilor

utilizate de acestea n sistemele de educa ie i instruire i realizarea performan elor potrivit standardelor38corelarea pregtirii cu evolu ia n cariera militar " participarea la un program de

pregtire este strict legat de evolu ia n carier a ofi erilor, de perspectiva numirii lor n func ii ce solicit competen ele ce se asigur prin programul de pregtire respectiv3

8integrarea n nv mntul na ional universitar " programele de pregtire cuprinddisciplinele*grupurile de discipline specifice specializrilor acreditate sau autorizate s func io "neze provizoriu n condi iile legii, precum i cele specifice profesiei de ofi er3 8 pregtirea nece"sar i suficien a " tipurile de programe de pregtire, duratele lor, obiectivele, con inuturile instruirii i strategiile didactice se proiecteaz i se realizeaz n stricta dependen cu competen ele i capacit ile solicitate de atribu iile func ionale ale pos tului*func iei pentru care

se desf oar pregtirea, evitndu"se situa iile de insufi cien sau e!ces n pregtire3 8 coeren a " ntre diferitele programe de pregtire se stabilesc legturi func ionale, de completare prin succesiune i de corelare a con inu turilor, eliminndu"se suprapunerile, reactualizrilenejustificate i repetrile3

8admiterea selectiv " accesul la programele de pregtire se face pe baza criteriilor deselec ie stabilite n acest scop, a pro punerilor comisiilor de selec ie i a rezul tatelor concursuluide admitere3

/A


30/42

8mbinarea responsabilit ii individuale cu rspunderea structurilor de nv mnt i a comandamentelor & participan ii la pro gramele de nv mnt i instruc ie poart ntreaga rspundere pentru pregtirea lor, corespunzator obiectivelor stabilite prin planurile denv mnt, programele anali tice i planurile de instruire ale unit ilor si comandamentelor, iar institu ia militar de nv mnt*coman damentul asigur condi ii optime pentru desf urarea

unui proces de nv mnt sau instruc ie performant i personal didactic i de conducere cu presta ii pedagogice i de instruire de calitate, pe baza unor strategii moderne de nv are i instruire interactiv3

8eficien a preatirii profesionale " adecvarea resurselor afectate programelor de pregtirela obiectivele instruirii i prin optimizarea costurilor3 8 complementaritatea " ntre pregtireaini ial i cea de perfec ionare i specializare ulterioar, prin cursuri sau alte forme de pregtire profesional, se stabilesc rela ii de interde penden i corelare.

4dmiterea n institu iile militare de nv mnt superior pentru formarea ofi erilor n activitate se organizeaz pe specializri universitare. #eparti ia pe arme*servicii*specialit i militare, atunci cnd aceasta nu s"a realizat n urma concursului de admitere, se face la nceputulultimului an de studii universitare, n urma selec iei desf urate potrivit op iunilor individuale i

a criteriilor specifice fiecrei categorii de for e ale armatei. Mormarea i dezvoltarea profesionala ofierilor, maitrilor militari i subofierilor este organizat i se desfoar conform fig.nr.1.

Fig. 2.1.Preg&tirea cadrelor

regtirea instituionalizat pentru ofieri se realizeaz n instituii militare i civile denvmnt adecvate formrii instruirii individuale i colective i pregtirii permanente, iarpentru subofieri i maitri militari se realizeaz n instituiile militare de nvmnt adecvateformrii, instruirii individuale, asigurnd att formarea, ct i perfecionarea pregtiriiprofesionale a acestora pentru dezvoltarea lor profesional pe parcursul ntregii cariere militare.

regtirea permanent se realizeaz n instituiile militare de nvmnt i constituiefundamentul pentru dezvoltarea ulterioar a cadrelor militare.

C


31/42

4tt formarea ofierilor ct i a subofierilor i maitrilor militari n activitate serealizeaz pe dou filiere$ filiera direct i filiera indirect.

0nvmntul pentru pregtirea permanent asigur specializarea iniial n arm ipregtirea pentru prima funcie a absolvenilor instituiilor militare de nvmnt, perfecionareapregtirii ulterioare a cadrelor n activitate, specializarea n domenii necesare =inisterului

4prrii, perfecionarea pregtirii profesionale n domenii ce nu presupun activiti de conducerei n domenii cone!e sistemului militar.0nvmntul pentru pregtirea permanent cuprinde$ cursuri de carier, cursuri de nivel

i cursuri de recalificare.7ursurile de carier asigur calificarea sau perfecionarea pregtirii prin dobndirea de

noi competene profesionale fa de cele dobndite n cadrul formrii iniiale.rogramul de instruire pentru soldaii gradai voluntari are doua componente, modulul

instruirii individuale de baza si modulul perfectionarii instruirii de specialitate.=odulul de instruire individuala este a!at pe pregatire militara generala si tactica, in

vederea formarii deprinderilor individuale, necesare protectiei individuale, ducerii luptei simanuirii armamentului*ec(ipamentului din dotare.

regatirea de specialitate se refera la instruire specifica armei, serviciului si specialitatiimilitare pe care soldatii voluntari vor fi incadrati ulterior.

1


32/42

7oncluzii

entru ca o organiza ie, de orice natura, s func ioneze corespunztor, n cazul agen ilor economici s fie profitabil, trebuie s antreneze resurse umane bine pregtite, cu abilitate mare,

competen e pentru a reu i sa ob in profit ma!im n timp i cu resurse minime. entru acest lucru se recurge la selc ia, recutarea, i ulterior, formarea resurselor umane. 0n func ie de calificrile i abilit ile necesare postului respectiv se caut candida i

pentru ocuparea diverselor posturi. 0n func ie de acest lucru procesele de recrutare, selec ie i formare sunt comple!e sau mai pu in comple!e. 0n func ie de postul liber i cerin ele sale i ale angajatorului se fac recrutri interne i e!terne. 6e obicei, se recurge la recrutri interne atunci un angajat cu o anumit vec(ime i e!perien ndepline te condi iile necesare ocuprii postului liber i dore te s participe la concursul de ocupare al acestui post, dac se organizeaz. 4cest proces, de obicei se nume te promovare. 4stfel, angajatorul*managerul nu mai este nevoit s parcurg to i pa ii proceselor de recrutare, selec ie i formare, economisind timp i bani.

6ar, dac este nevoie de angajarea unui numr mare de personal, se re

Modele de Recrutare Și Selecție a Personalului Militar Din Cadrul M.ap.N.

Documents

Transcript of Modele de Recrutare Și Selecție a Personalului Militar Din Cadrul M.ap.N.