RECRUTARE I SELECIE

Introducere:

Nu cunoatem niciodat bine oamenii, ei au incaperi nchise pentru ochiul superficial

( George Clinescu)

Reflecia de mai sus a fost i este valabil indiferent de timp sau spatiu. Iat de ce este nevoie de specialiti n domeniul resurselor umane care s contribuie la cunoaterea profund a oamenilor implicai n procesul muncii.

Iat de ce recrutarea i selecia personalului devine un serviciu util firmelor. Ele sunt doua etape absolut necesare n demersul unui angajator de a-i construi o echipa sau de a consolida una deja existent.

De ce? Deoarece resursele umane certific adevarata valoare a unei firme. Deoarece angajatorii au nevoie de oameni de calitate. Una din prioritile firmei o constituie managementul acestei caliti iar reusita const n sigurana c s-a ales omul potrivit la locul potrivit i satisfacerea unei game diversificate de cerinte n ceea ce-i privete pe viitorii ocupani ai locurilor de munc.

Condiia primordial a succesului unei firme este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaza. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat.

Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii faceau ce li se cere au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, utila i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conducatorii pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii.

O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar deoarece s-a schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac titlu de glorie de a lucra toata viaa n acela loc de munc. l schimb pentru altul unde activitatea

este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun.

n acest epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi si cu initiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, caci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. Mentalitatea potrivit creia nimeni nu este de nenlocuit nu-i mai gsete justificarea. De ce? Populaia mbtrnete. Specialitii ntradevr talentati i adaptai la economia de piata se pot angaja tot mai usor n alte tri. Competena i loialitatea se formeaz n timp i presupun cheltuieli suplimentare cum ar fi cele de perfecionare profesional.

Angajaii cei mai buni au, n principal cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poata perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spuna adevarul despre situaia firmei, pentru a fi pregatii s-i faca faa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajatii valoroi doresc ca efii s fie pe masura ateptrilor. Iar talentele de conducator se dobandesc cu atenie i permit identificarea nevoilor de personal, atragerea candidailor ce prezint potential valoros i alegerea angajatului ideal.

Repartizarea unui numar potrivit de oameni,cu competentele potrivite i la locurile potrivite,este o condiie fundamental pentru succesul organizaiei.

Procesul de recrutare i selecie nu poate fi demarat nainte de a stabili care este nevoia real de personal a organizaiei,care sunt posturile vacante,care sunt cerintele acestor posturi i ce caracteristici trebuie s ndeplineasc potenialii candidai la aceste posturi.Aadar, procesul de recrutare i selecie va fi precedat de procesul de planificare a resurselor umane respectiv de analiza i descrierea posturilor.Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Figura 1 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare i selecieCAPITOLUL 1. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pentru nceput orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de ctre una din urmtoarele cauze:

a) prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea prelurii de ctre fotii colegi a responsabilitilor presupuse de ctre postul acestuia; aciunea de prsire a organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual ( identificarea n piaa forei de munc a unui post mai atractiv la alt companie, mutarea reedinei din localitatea respectiv etc. ), fie la nivel organizaional ( persoana nu mai corespundea cerinelor postului, au existat aciuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte ( concomitent din partea angajatului i din partea firmei);

b) dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc ocupate cu resurse umane.

Pentru a evita situaia neplcut n care unele posturi rmn descoperite este necesar s se fac o planificare a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane este metoda destinat s asigure i s optimizeze resursele umane ale unei organizaii, astfel nct s fie satisfcute necesitile sale prezente i viitoare privind:

recrutarea unui numr suficient de personal adecvat

pstrarea n unitate a personalului recrutat

un grad optim de utilizare a personalului

mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor

eliberarea de pe post a unor salariai, dac situaia o impune

Planificarea resurselor umane ncepe i se ncheie cu analiza obiectivelor unitii, traduse n intenii i planuri de evaluare/asigurare a unor resurse suficiente de personal. . Cele mai importante domenii de analiz sunt cele referitoare la marketing i producie, fiindc acestea reprezint inteniile organizaiei n materie de direcionare a bunurilor sau serviciilor sale i asupra nivelului de activitate. Dac, de exemplu, o firm de transporturi ia decizia corporatist de a achiziiona o firm similar de pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaii din punctul de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competenelor i al experienei? S recruteze cadre pe plan local sau s aduc manageri britanici? Ci dintre angajai vorbesc engleza sau alte limbi de circulaie european? Care sunt serviciile de specialitate ( consultan juridic, contabilitate etc) care ar trebui contractate pe plan local?

Dup ce ajung la o concluzie preliminar n privina genului de persoane care s-ar putea dovedi necesare, managerii rspunztori pentru implementarea noii strategii trebuie s decid n privina nivelului de activitate. Cte rute urmeaz s fie acoperite? Cte tipuri de servicii ar trebui asigurate pe fiecare rut? Cum se va asigura ntreinerea i repararea vehiculelor? De ci oferi va fi nevoie, innd cont de restriciile legale asupra numrului maxim de ore pe care conductorii auto le pot petrece la volan?

Cu ajutorul unor astfel de ntrebri, organizaia i poate determina necesarul efectiv de for de munc. Pentru noua ntreprindere, fr ndoial c ar putea fi utilizai civa dintre angajaii existeni, dar i personal nou, recrutat din rndurile populaiei locale, iar unele activiti ar putea fi date n sarcina unor tere pri, respectiv prestatori externi de servicii pe baz de contract.

Prima etap a planificrii se concretizeaz n estimarea necesarului de personal, urmtorii factori principali exercitnd presiuni externe asupra modului n care unitatea i realizeaz previziunile:

starea mediului concurenial de afaceri (cererea/oferta de produse/servicii)

dezvoltarea mereu mai accentuat a tehnologiilor

presiunile sindicale

Dac ns planificarea se face dup o abordare responsabil i riguroas a acestor factori, ansa ca previziunile unitii s fie realiste i aplicabile este destul de mare.

A doua etap a planificrii resurselor umane const n evaluarea ofertei de for de munc aflate la dispoziia unitii, care presupune dou direcii importante de analiz:

personalul existent (piaa de munc intern)

oferta de candidai poteniali angajai (piaa de munc extern)

Orice analiz tipic a ofertei de munc se concentreaz pe urmtoarele aspecte:

Personal existentPersonal potenialMinus angajaii care pleac

numr;

categorii;

competene;

performan;

flexibilitate;

posibiliti de promovare. localizare;

categorii;

competene;

posibiliti de intruire;

atitudini;

concuren. pensionri;

pierderi, demisii;

disponibilizri;

concedieri.

Vom analiza mai nti fora de munc existent. Nu exist for de munc n totalitate static ntotdeauna vor exista persoane care pleac i persoane care vin n organizaie, chiar dac grosul forei de munc rmne acelai. Printre ntrebrile tipice pe care managerii trebuie s i le pun atunci cnd evalueaz starea pieei de munc interne, putem enumera urmtoarele:

Categoriile de posturi Care sunt categoriile de personal de care dispunem? ( de exemplu: ingineri, lucrtori operativi etc);

Numrul de angajai Cte persoane sunt angajate n fiecare dintre aceste categorii?

Competenele Care sunt calificrile i capacitile profesionale de care dispun angajaii existeni?

Performana Care este nivelul de performan la care ajung diversele categorii de angajai?

Flexibilitatea Ct de uor po fi transferai angajaii de pe un post pe altul? Exist posibiliti de transferare a competenelor individuale?

Posibilitile de promovare Ci dintre angajai sunt pregtii pentru promovare n posturi cu exigen sporit?

Profilul de vrst Exist vreo problem din cauza eventualelor dezechilibre ntre numrul de angajai cu experien i al celor fr experien?

Distribuia pe sexe innd cont de cerinele obiectului de activitate, exist vreo problem n privina asigurrii unui echilibru corespunztor ntre sexe?

Persoanele care prsesc organizaia Care este rata de fluctuaie a personalului n cadrul fiecrei categorii i pe departamente? Cte persoane i-au ntocmit dosare de pensionare? Exist posibilitatea de a se recurge la disponibilizri? Ci angajai au prsit organizaia din motive de insatisfacie? Exist vreo tendin evident?

Rspunsul la aceste ntrebri ne poate oferi o imagine veridic a ceea ce se ntmpl cu fora de munc din cadrul organizaiei. Datele rezultate pot fi comparate cu necesarul planificat de fora de munc, pentru fiecare din categoriile de personal identificate de conducerea organizaiei. n final, concluzia general se ncadreaz ntr-una din urmtoarele trei posibiliti:

1. Oferta existent este mai mult sau mai puin apropiat de necesarul previzionat pentru fiecare categorie de personal;

2. Oferta depete necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii;

3. Oferta este mai sczut dect necesarul planificat pentru una sau mai multe categorii.

A treia etap a planificrii resurselor umane este analiza fluctuaiei de personal, indicator care ilustreaz proporia ntre numrul de angajai care prsesc organizaia i efectivul mediu de salariai de pe toat durata anului. Un aspect foarte important pentru organizaie este prevenirea hemoragiilor. Dac oamenii sunt mai tot timpul pe picior de plecare, este imposibil pentru organizaie i pentru compartimentele sale s realizeze acel nivel acceptabil de stabilitate necesar pentru continuarea operaiunilor.

Unul din indicii de performan cel mai des utilizai n cadrul organizaiilor cu privire la persoal este fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personaluluiFormula cea mai frecvent folosit este urmtoarea:

Numrul angajailor care au plecat pe parcursul anului

X 100

Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului

Asadar, o prima varianta de calcul este cea in care rata de fluctuatie de personal este raportul dintre plecarile voluntare si involuntare ale angajatilor, aceasta fiind definita ca raportul dintre numarul total al persoanelor care pleaca dintr-o companie, intr-o anumita perioada de timp si numarul mediu de angajati ai companiei, calculat pentru aceeasi perioada. Aceasta este si cea mai consacrata formula.

Spre exemplu, se poate calcula rata de fluctuatie pe trei luni ca fiind raportul dintre numarul plecarilor inregistrate in acest interval si numarul mediu de angajati corespunzator celor trei luni luate in considerare.

A doua varianta este calcularea ratei de fluctuatie data de plecarile voluntare, calculata ca numar de plecari voluntare raportate la numarul mediu de angajati dintr-o companie.

In fine, exista si posibilitatea de a determina rata de fluctuatie a noilor angajati, persoane care au vechime in companie de pana la trei luni. Astfel, turnoverul de personal se obtine raportand numarul de plecari ale angajatilor noi, cu vechime de pana la trei luni, la numarul mediu de angajati ai companiei.

Cand calculam rata de fluctuatie, plecarile angajatilor pot fi de doua feluri: voluntare si involuntare. Cele voluntare sunt cele care apar ca urmare a deciziei angajatului, ele avand la baza diverse motive, pornind de la calitatea relatiilor interumane de la locul de munca pana la pachetele salariale.

In categoria plecarilor voluntare intra migrarea catre un loc de munca ce ofera conditii pe care angajatul le considera mai bune pentru nevoile lui, cum ar fi mediul de lucru, pachetul salarial sau relatia cu colegii etc.

In ceea ce priveste plecarile involuntare, acestea sunt cele rezultate in urma initiativei angajatorului sau au alte motive independente de vointa salariatilor. Categoria plecari involuntare include in principal concedierile pe motive disciplinare, dar si pensionarile sau decesele. Aceste rate pot fi calculate lunar si consolidate pe un an intreg.

Modul de calcul al ratei fluctuatiei de personal depinde foarte mult de sectorul de activitate si de abordarea existenta la nivelul fiecarei companii. "Organizatiile pot alege sa ia in considerare doar plecarile voluntare sau sa le includa si pe cele involuntare", explica Urziceanu.

In cazul Humangest, companie cu activitati de recrutare si leasing de personal, calcul fluctuatiei se face determinand raportul dintre numarul de oameni plecati din companie si numarul de oameni intrati in companie, odata pe luna

O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor. O rat de peste 25% semnaleaz probleme importante n ceea ce privete gestionarea resurselor umane.

Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util, are totui unele dezavantaje clare:

nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de plecare;

nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;

nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale numrului de angajai utilizai.

Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la fluxul bi-direcional al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n organizaie i al celor care au plecat.

Spre exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei cei care au plecat? Este cifra angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau reprezint o majorare/diminuare fa de anii precedeni?

Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje. Pe scurt, acestea sunt:

a) Avantaje: stimuleaz recrutarea de personal proaspt;

permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt planificate disponibilizri de personal ( se folosete astfel pierderea natural); deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu; introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s previn eventualele concedieri/demisii ulterioare;b) Dezavantaje: costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;

ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care pleac;

costuri suplimentare de instruire profesional;

pierderea investiiilor n capitalul uman;

eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.

CUM POATE FI OPRIT PERSONALUL?

Anumite societi , ofer urmtoarele rspunsuri:

- o varietate de avantaje sociale pentru personal, asigurri de grup, asigurare de spitalizare, zile libere n funcie de vechimea n companie, reduceri n anumite magazine, bonusuri pentru performane ;

- instruire i o selecie mai bun pentru responsabilii conducerii personalului, selectare mai bun a personalului n momentul angajrii (criterii psihologice i profesionale), asigurarea unei informri mai bune a aplicanilor, cu privire la condiiile de munc din sectorul securitii private ;

- mriri de salariu n funcie de obinerea unor calificri noi (scanare, monitorizare, limbi strine);

- rotiri de posturi, schimbri de sarcini pentru combaterea monotoniei i a rutinei (ar trebui specificat c anumii clieni cer pstrarea aceluiai agent de paz, din moment ce este obinuit cu acesta).

Din punctul de vedere al organizailor sindicale, beneficiile sociale nu sunt suficiente pentru a combate problemele fluctuaiei de personal.

Acetia accentueaz, pe de-o parte, pe instruirea i efectul pe care aceasta o are asupra salariului, i pe de alt parte, pe o conducere de personal mai bun i un program de lucru mai bun.A patra etap a procesului de planificare a resurselor umane este studierea pieei externe a forei de munc.Atunci cnd piaa muncii este extrem de competitiv, organizaiile trebuie s-i perfecioneze cu mult abilitate procesele de recrutare i selecie, s-i reanalizeze politicile salariale i s acorde o atenie sporit metodelor de pstrare n unitate a personalului calificat. Toate organizaiile care se aprovizioneaz n mod regulat de pe piaa forei de munc trebuie s cunoasc starea curent i tendinele de evoluie ale acesteia, cel puin pe termen scurt. Modificrile produse n densitatea populaiei, noile curente de abordare a instruirii profesionale, tendinele aprute n rndul absolvenilor de liceu i colegiu n materie de opiune profesional- iat tot atia factori care trebuie luai n considerare. Iar n fruntea listei trebuie s stea, de asemenea, observarea atent a activitilor de recrutare desfurate de competitori.Dup analiza necesarului de personal i a ofertei interne de for de munc trebuie s fie iniiate planurile de aciune prin care s fie stabilit echilibrul ntre cererea i oferta de personal.

Constatarea c cererea de angajai depete oferta indic nevoia utilizrii de personal suplimentar: dac deficitul este redus, o soluie acceptabil de rezolvare a situaiei ar putea fi prestarea de ore suplimentare; dac este identificat lipsa unor competene necesare n unitate, trebuie elaborate planuri de recrutare, selecie, orientare i instruire a noilor angajai. Este acum momentul s punctm cteva elemente practice ale procesului de planificare.

Una dintre metehnele cele mai vizibile ale majoritii firmelor de dimensiuni mici sau medii este lipsa planificrii, nu doar n domeniul resurselor umane. Reaciile sunt ntodeauna post-eveniment i de aceea de cele mai multe ori costurile sunt mai mari. Cum se poate planifica eficient activitatea de resurse-umane?

Pstrai contactul cu piaa. Urmrii regulat, mcar o dat la dou sptmni, anunurile de recrutare din domeniul dumneavoastr de activitate. Este i o indicaie destul de exact a modului n care evolueaz piaa i v poate ajuta s nelegei dac suntei pe calea cea bun. De exemplu, dac firmele concurente se extind i dumneavoastr stagnai nseamn c undeva exist o problem. De asemenea, putei obine informai referitoare la politicile salarii (vedei ce beneficii ofer concurena, nivelul salariilor de pe pia). De exemplu, o majorare din iniiativa firmei a salariului cu 10% poate preveni o plecare a unor angajai sau un eventual antaj (la firma x a primi cu 20% mai mult).

Urmrii cu atenie resursele de personal pentru activitatea dumneavoastr. Sunt foarte muli elevi i studeni care au nevoie de un loc unde s-i fac practica. Este o bun oportunitate pentru dumneavoastr de a selecta poteniali angajai, dar i de a v promova firma. Avei astfel ocazia de a v face o baz de date la care s apelai n momentul n care apare un post.

Nu aruncai CV-urile primite n urma unui anun. Cel puin, pstrai-le mcar pe cele de pe lista scurt i, neaprat, pe cele ale candidailor care v-au plcut dar, din diverse motive, nu i-ai putut angaja. Din aceste CV-uri i din cele de la punctul de mai sus, v putei construi o baz de date care s v salveze din impas.

Identificai firmele care ofer cursuri n domeniul dumneavoastr de activitate. Este o relaie foarte util i o bun surs de poteniali candidai.

Actualizai permanent baza de date. n funcie de ct de des suntei nevoit s facei angajri, dar mcar o dat pe an, trimitei un mesaj celor din baza de date, cu rugmintea de a actualiza datele. Un astfel de mesaj ar trebui s sune de forma Stimate domn/Stimat doamn, n urm cu ceva timp, dumneavoastr ai aplicat pentru un post n cadrul firmei noastre. La vremea respectiv, CV-ul dumeavoastr ne-a atras atenia i a fost reinut n baza noastr de date n vederea unei oferte viitoare. n cazul n care mai suntei interesat, v rugm s ne transmitei un CV adus la zi V mulumim, .

Se poate spune c organizaiile care adopt n mod contient o metodologie raional de planificare a capitalului uman sunt mai apte dect concurenii n a-i pstra i nnoi un efectiv viabil de angajai, perfect capabili s asigure succesul firmei pentru care lucreaz.

CAPITOLUL 2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILORnainte de a aborda aspectele procesului de analiz i descrierea postului este bine s clarificm cteva concepte pe care le vom utiliza cu precdere n acest capitol. Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a unei organizaii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizareastructurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii . Compartimentele grupeaz persoane cu activitate de acelai fel ( munci omogene). Compartimentele se situeaz pe diferite nivele ierarhice n funcie de importana pe care o au n cadrul activitii generale, adic la o distan diferit de conducerea superioar a firmei.

Relaiile de autoritate ierarhic sau funcional, de conducere sau de control se stabilesc ntre persoane i compartimente, compunnd structura organizatoric a firmei.

Rolul structurii organizatorice este de a asigura o distribuie raional a autoritii i competenei decizionale pentru fiecare manager, pe orice nivel ierarhic, dar i o distribuie echitabil a rspunderilor pe efi i subalterni. Obiectivele postului sunt intele de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia i reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului. Competenele postului se refer la natura problemelor asupra crora salariatul poate lua decizii i la limitele n care poate desfura activiti hotrnd, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului i duratei unora dintre acestea. Competenele implic aspectele: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar). Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n calculator).

Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economic social i care constituie pentru acesta, surs de existen.Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.Meseria este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare

pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea

anumitor servicii (COR).

Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (COR).

Pentru definirea corect a noiunii de ocupaie i evitarea confuziei, este necesar s se defineasc i noiunea de profesie, care, n unele cazuri, poate s coincid cu ocupaia iar n altele nu.

Deci, profesia este specialitatea (calificarea) obinut prin studii, iar ocupaia este specialitatea (calificarea) efectiv exercitat la locul de munc.Profesia poate s corespund sau s difere de acupaie.De exemplu : Profesia de inginer agronom diferit de ocupaia / funcia de ef de ferm. Activitatea este ceea ce omul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti.

Responsabilitatea se refer la exigenele comportamentale i de performan cerute angajatorului (realizarea planului de vnzri, pestionarea portofoliului de clieni etc.). Presupune existena unui scop precis.

Responsabilitatea este obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru realizarea sarcinilor i ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i exercit autoritatea ( competena), pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat. Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel i tip de recompense i sanciuni.

Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit, pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selcie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de muinc pentru a funciona la parametrii de eficien maxim etc. Aceste informaii pot fi obinute numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc n companie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb coninutului continuu, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, este perceput ca o corvoad sau pur i simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore.

ntr-o accepie general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional. Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i desprinderi etc.

Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descrie sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de postul respectiv. Aadar, analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv.

Scopul analizei posturilor este complex: i ajut pe efii departamentelor i pe subalternii lor titulari ai posturilor

s cunoasc n aprofunzime sarcinile i responsabilitile postului;

servete ca ghid pentru salariaii care opteaz pentru mutarea pe alte posturi;

determin importana factorului timp n activitile postului;

identific adevratele interdependene i relaiile de munc;

conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;

conduce la determinarea valorii financiare a postului;

servete la dezvoltarea carierei salaria]ilor;

identific redundanele legate de munc;

- servete n mod direct prezentrii posturilor vacante pentru recrutare. Analiza poate duce la concluzia c unele dintre posturi sunt supracrcate i

altele nu. Procesul de analiz are drept consecin elaborarea fiei postului.

Analiza posturilor vizez culegerea informaiilor despre postul de munc n sine i despre ocupantul acestui post desfurndu-se pe dou direcii:

1. Descrierea postului Identificarea postului

Atribuii i responsabiliti

Condiii de munc

Standarde de performan

2. Specificaia postului

Cunotinele sau studiile necesare

Abilitile i competenele

Experiena

Trsturi de personalitate

Trsturi fizice necesare ( daca este cazul )

Culegerea acestor informaii care n final vor servi la elaborarea fiei postului presupune aplicarea unor metode specifice de analiz a posturilor. Cele mai uzuale metode sunt :

Metoda chestionarului

Metoda observrii directe

Metoda interviului

Metoda chestionaruluiDe regul chestionarele cuprind o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complex a activitilor ce caracterizeaz un post.Pentru analiza posturilor existente, ocupanii completeaz chestionarul.Dac postul este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul .iar pentru posturile vacante,pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.Exemple de ntrebri care pot fi cuprinse n chestionar:

Ce fel de instruciuni pot fi urmrite i interpretate n ndeplinirea ndatoririlor i responsabilitilor postului? Ce procedee sunt utilizate n lucru? Ce echipament este folosit n executarea lucrului? Ce materiale sunt folosite n timpul unui schimb normal de 8 ore i n ce cantitate? Ce influen poate avea lipsa unei atenii normale n realizarea sarcinilor sale asupra altor operaii? Ce tip de greeal a operatorului poate sta la baza unei reclamaii i care va fi condiia acestei greeli? ndatoririle postului cer lucrtorului s munceasc: independent, ca parte component a unui grup sau echipe, s asiste pe alii? Dac lucrtorul dirijeaz munca altora, ci sunt ndrumai i ce procent din timpul normal este necesar pentru ndrumare i pentru repartizarea lucrului altor persoane? Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina i diversificarea lucrrilor? Prin ce se caracterizeaz judecile i deciziile proprii, n cursul aciunii sau ndeplinirii ndatoririlor i responsabilitilor postului? Care este natura condiiilor deosebite (temperatur, umiditate, viteza aerului, zgomot, vibraii, trepidaii) i ponderea n totalul timpului de lucru? Descriei poziia de lucru i, n cazul n care este anormal, precizai timpul lucrat n aceast poziie. Care sunt activitile pe care le desfurai n mod obinuit n timpul programului de munc ? Care sunt responsabilitile dvs. ?Metoda observrii directe

Este o metod ce const n observarea activitii pe care o desfoar angajatul pe parcursul zilei de munc, de ctre cel care efectueaz analiza i notarea ntr-o fi de observaie a informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv:

Ce activiti desfoar

Cum face

Ct timp afectez fiecrei activiti

Ce echipamente i materiale folosete

Care este mediul de lucru

Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor de rutin, repetitive.Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd obsevaia cu alte metode.Metoda interviului

Metoda consta ntr-un dialog purtat ntre analist i ocupantul postului urmrndu-se obinerea informaiilor n special despre natura activitilor, problemele ntmpinate n desfurarea muncii, posibilitile de mbuntire a metodelor de munc i a mediului de munc. Indiferent de metoda de analiz abordat, obinerea unor informaii eficiente i fidele depinde de clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul. O problem deosebit de important este optimizarea corelaiei angajat-solicitarea ( efortul) de munc. n acest context, pot aprea dou situaii nefavorabile:

1. posturile sunt largi adic nu sunt suficient ncrcate cu sarcini, competene, caz n care durata programului de lucru nu este bine acoperit (apar timpi mori);

2. posturile sunt nguste adic sunt suprancrcate cu sarcini, caz n care angajatul nu reuete s le duc n totalitate la ndeplinire pe durata programului de lucru i apare stresul profesional cauzat de prelungirea programului de lucru sau ca urmare a intensificrii ritmului de munc peste ceea ce este normal.

Aceste probleme pot fi depite printr-o corect activitate de normare a muncii.

Normarea muncii este o activitate de cercetare a proceselor de munc, cu metode i procedee specifice n scopul stabilirii cantitii de munc necesar efecturii unei lucrri sau ndeplinirii unei sarcini ori funcii. Rezultatele acestei activiti se concretizeaz n elaborarea normelor de munc.

La baza normrii muncii st msurarea i studierea timpului de munc.

Msurarea i studierea consumului timpului de munc servete la stabilirea timpului n care o operaie, o lucrare, o sarcin se poate i trebuie s fie executat n condiiile create la locul de munc.

Printre cele mai cunoscute metode de msurare i studiere a consumului de timp de munc se numr:

1. Cronometrarea timupului de lucru;

2. Fotografierea timpului de lucru;

3. Observarea instantanee.

Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post?; Cine poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod? . Proiectarea i analiza posturilor permit identificarea principalelor lor caracteristici, n particular a obligaiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie s le realizeze, a activitilor majore pe care trebuie s le efectueze i a relaiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice. Produsul rezultat din proiectarea i analiza posturilor este documentul de descriere a postului numit Fia postului sau, uneori, Descrierea postului, care poate s ia diverse forme, n funcie de tipul postului descris. Posturile cu mic nsemntate, de rutin (de pild pentru angajaii nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie cel mai bine punndu-se accentul pe sarcinile care trebuie ndeplinite, pe cnd n cazul posturilor manageriale, accentul se cuvine pus pe rezultatele la care trebuie s se ajung.

Existena unei fie a postului are o tripl importan:

a) pentru ca raporturile de munc s se desfoare n condiii bune, acestea coninnd o serie de informaii privind limitele de responsabilitate, atribuiile, interaciunea cu alte posturi, condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc cel care ocup postul respectiv; servete ca punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare;

b) n cazul unui conflict de munc ajuns n instan, fia postului poate fi folosit ca prob;

c) pentru construirea cu profesionalism a grilelor de salarizare (este un instrument de evaluare a performanelor angajailor).

n mod normal, o fi a postului trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarele caracteristici ale acestuia. Astfel, fia postului trebuie s cuprind:

1. Identificarea i definirea postului

Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoarele ori lucrrile de referin internaional cum este Dicionarul de titluri profesionale (D.O.T.), editat n U.S.A. sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006) etc.

Poziia n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare, fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar).

Obiectivele principale ale postului de munc. Se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv, fr prea multe detalieri. De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuie ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR- 343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea clienilor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei.

Subliniem faptul c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia de munc va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de resurse umane i directorul organizaiei.

2. Integrarea n structura organizaionalEste vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan d promovare. Tot de aici se pleac i n structura specificului reelei comunicaionale din organizaie.

3. Principalele atribuiiSe prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele activiti realizate de persoana care ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care exist postul). Cu alte cuvinte, atribuiile ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti i aciuni ce se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Tipul de redactare pe care l propunem este sub forma:

Set de atribuii prescrise Activitate Aciuni.De exemplu: un ordonator de credite are ca atribuie s pregteasc lista de creditori, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, a telefonului etc.

Pentru a veni n sprijinul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o utilitate frecvent.

Tabel 2. Verbele specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

ManagerSpecialist ntr-un post

superior Funcionar

Planific

Dirijeaz

Decide

Implementeaz

Realizeaz

Asigur

Menine

Stabilete

Analizeaz Analizeaz

Propune

Interpreteaz

Consiliaz

Apreciaz

Recomand

Elaboreaz Verific

Pune la dispoziie

Efectueaz

Furnizeaz

ine evidena

nainteaz

Prezint

Reinem faptul c enumerarea atribuiilor prescrise i a unitilor din care acestea sunt compuse este un aspect foarte important, ele reprezentnd poziia oficial n asigurarea algoritmului de desfurare a unei activiti i n asigurarea calitii muncii efectuate. Angajatul informat asupra comportamentului care trebuie s-l aib vizavi de unele componente ale activitii de munc.

4. Responsabiliti

Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc.

5. Condiii ale postului

Contextul muncii poate influena activitatea fiecrui angajat. Se refer, n mare, la condiiile de mediu i condiiile fizice ale muncii care pot influena sntatea i starea de confort a angajailor. Tot n contextul muncii sunt integrate i relaiile interpersonale din cadrul organizaiei. Dac angajatorul trebuie s lucreze n echip sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaii. De asemenea se menioneaz programul de munc (orar fix, flexibil, de 8 ore, de 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program.

6. Cerinele postului

Se refer la studii, experien, cunotinele pe care trebuie s le aib ocupantul postului. Pregtirea necesar postului de munc este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. De asemenea poate fi prezentat i o schem de promovare.

7. Aptitudini necesare postuluiCompetenele de munc sunt de fapt performanele solicitate deintorului postului de munc. Acestea se pot referi la: cunotine, deprinderi, caliti personale, aptitudini, personalitate, motivare i stil de gndire. Sper exemplu, pentru postul de secretar, competenele ar fi: s tie s lucreze cu un anumit soft, s vorbeasc o limb strin, s aib capacitate de sintez, s aib foarte bune aibliti de comunicare, aspect fizic agreabil etc.

8. Resurse la dispoziia deintorului postuluiSunt precizate condiiile materiale ale muncii unelte i materiale cu care se lucreaz, acces la aparatur, mijloace de deplasare etc.

n redactarea unei fie de post cel mai dificil de descris corect i concis sunt seciunile referitoare la:

a) scopul general;

b) principalele obligaii.

Dificultile apar mai nti din cauza faptului c nu este niciodat simplu s traduci evenimente i concepte n fraze simple i clase i n al doilea rnd, fiindc analistul n cauz trebuie s disting sarcinile eseniale dintr-o mae nvlmeal de informaii mai puin relevante, obinute prin interviuri sau chestionare. O metod pertinent de reducere la minimum a acestor dificulti const n abordarea obligaiilor principale nainte de a ne ncerca descrierea scopului general. n fond, aceste obligaii reprezint direciile de aciune eseniale n cadrul postului i, dac sunt evideniate corect, pot asigura baza ideal de pornire pentru a se ajunge la scopul general.

Formularea n scris a principalelor obligaii poate fi mai uoar dac se ntocmete din start o list cu verbele potrivite pentru a descrie tipul sarcinii pe care deintorul postului trebuie s o execute sau s o ndeplineasc. Pentru fiecare categorie de posturi exist anumite verbe specifice: deintorul unui post senior de specialitate are ca sarcin s concilieze, s propun etc., pe cnd cel care ocup un post funcionresc are ca sarcin s ntocmeasc, s in evidena etc.

Un model de fi de post pentru postul de psiholog este prezentat astfel:

FIA POSTULUI: PSIHOLOGI. Identificarea i definirea postului:

1.1. Definirea oficial a postului: PSIHOLOG

1.2. Codul COR: 244501

1.3. Obiective specifice (conform COR):

Suport informativ i practic n realizarea la cele mai nalte standarde profesionale a serviciilor de consultan resurse umane;II. Integrarea n structura organizaional:

2.1. Denumirea departamentului: nu este cazul;2.2. Poziia postului n cadrul structurii:2.2.1. Postul imediat superior: Director executiv;

2.2.2. Postul imediat inferior: nu este cazul;

2.2.3. Este nlocuit de: un alt psiholog;

2.2.4. nlocuiete pe: alt psiholog.

2.3. Relaii:

2.3.1. Ierarhice: Director executiv, Director general;

2.3.2. Funcionale, colaboreaz cu: Consultani, Psihologi, Asistent director

2.3.3. De reprezentare: n relaia cu Tecnoinform.

III. Atribuii:

1. Aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii aferente;

2. Cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente;

3. n colaborare cu consultanii i ceilali psihologi, stabilirea testelor (bateriei) n funcie de informaiile primite (de exemplu: tipul de munc, cerinele postului, nivelul ierarhic) conform procedurii aferente;

4. Realizarea profilelor psihologice conform procedurii aferente;

5. Participarea la realizarea fielor de post pentru firmele client; stabilirea modalitilor cele mai eficiente de realizare a analizei muncii (n funcie de specificul postului i organizaiei) conform procedurii aferente;

6. Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesional, mai ales: sudarea echipei, managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere i altele n conformitate cu cerinele firmelor client i competenelor personale; realizarea (susinerea) acestor cursuri, realizarea brourilor i a materialelor suport dac este cazul conform procedurii aferente;

7. Participarea ca observator la susinerea unor seminarii de instruire profesional ( la cererea explicit a colegelor sau superiorilor) conform procedurii aferente;

8. Cutarea informaiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cutare pe Internet, cri, alte surse de informaii);

9. Contactarea i meninerea relaiei cu clieni italieni;

10. Meninerea relaiei cu Tecnoinform; n acest sens:

Meninerea legturilor prin e-mail;

Meninerea legturilor telefonice sau pe fax;

Traducerea documentelor din/n italian;

Realizarea seleciilor pentru Tecnoinform; aceasta presupune:

Identificarea candidailor, oferirea de informaii privind profilul profesional cutat, interviul cu acetia; preluarea CV-urilor i traducerea lor n limba italian i transmiterea informaiilor ctre Tecnoinform; de asemenea participarea la interviurile de selecie;

11. Participarea la prezentarea candidailor pentru selecie (prezentarea i discutarea profilelor psihologice att candidatului, ct i firmei client) conform procedurii aferente;

12. Participarea la interviurile cu angajatorii conform procedurii aferente;

13. Participarea la procesul de realizare a sistemelor de evaluare a performanelor profesionale conform procedurii aferente;

14. Participarea la procesul de diagnoz organizaional conform procedurii aferente.

IV. Responsabiliti:

1. n raport cu alte persoane:

Cooperarea cu colegii;

Onestitate i confiden vizavi de persoanele din interior i exterior cu care este n contact.

2. n raport cu aparatura pe care o utilizeaz:

Meninerea la standarde unei bune funcionri a aparaturii din dotare;

Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fr abuzuri;

Anunarea oricrei defeciuni administratorului;

Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic internaional.

3. n raport cu produsele muncii:

Contiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de ndeplinit;

Pstrarea spiritului tiinific n executarea sarcinilor de serviciu;

Pstrarea confidenialitii informaiilor la care are acces.

4. n raport cu securitatea muncii:

Respect normele de securitate a muncii;

Respect RI;

Respect secretul de serviciu.

5. Privind precizia i confidenialitatea:

Respect programul de lucru impus de firm;

Transmite la timp solicitrile i rapoartele cerute.

6. n raport cu metode i programe:

Preocupare continu de autoperfecionare prin studiu individual i participare la cursuri.

7. Privind relaiile cu alii/comunicarea:

Este prompt n rspunsurile pe care trebuie s le dea clienilor, n scris sau oral;

Menine relaiile colegiale i coopereaz cu colegii;

Este politicos n relaiile cu clienii, dnd dovad de maniere i o amabilitate echilibrat;

Menine relaii corecte cu firmele cu care lucreaz.

V. Condiii ale postului:

5.1. Programul de munc: n fiecare zi: 9-13;

5.2. Tipul de munc: individual i n echip; de cele mai multe ori n echip;

5.3.Deplasri: la solicitarea colegelor sau a efilor.

VI. Cerine ale postului:

6.1. Studii: Superioare; Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei;

6.2. Experien: preferabil; 6 luni;

6.3. Cunotine:

De specialitate: selecie de personal, diagnoz organizaional, managementul resurselor umane, evaluarea personalitii, psihologia muncii i organizaional;

Operare PC: Microsoft Office, Internet, SPSS.

VII. Aptitudini necesare postului: 7.1. Aptitudini intelectuale generale: este de dorit i necesar un nivel de dezvoltare intelectual general peste medie;

7.2. Aptitudini speciale: uurin n exprimarea scris i oral, capacitatea de redactare n scris a rapoartelor, gndire practic, capacitate de sintez, creativitate, empatie, sociabilitate, flexibilitate.

VIII. Condiii materiale ale muncii:

8.1. Acces la aparatur:

Telefon fix;

Fax;

PC;

Imprimant;

Copiator.

Titularul postului: Director General:

(nume, prenume) (nume, prenume)

_______________ ______________

Director Resurse Umane:

(nume, prenume)

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANEPrincipalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei.

Dar pentru a cunoate nevoile reale de personal se ntocmete un plan de recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evoluiei viitoare a prestaiilor firmei, a procesului de pregtire, specializare, policalificare etc. precum i a micrii personalului existent. De obicei, planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite. Exist o serie ntreag de probleme i chestiuni care pot fi abordate prin planificarea activitii de recrutare, aa cum se poate vedea n exemplul urmtor:

Tabel Baza unui plan de recrutareNTREBAREPROBLEME DE REZOLVATMSURI DE ACIUNE

1. Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul acestui an?Noi posturi libereSe verific situaia cererii de personal la nivel de departamente

2. Care este fluctuaia de personal prognozat pentru anul n curs?Pierderea curent de

personalVerificare i raportare

Lunar

3. Care sunt categoriile de angajai de care este probabil s avem nevoie?Tipul de personal

necesarSe verific necesarul estimat de personal

4. Ci angajai dintre cei existeni sunt gata pentru promovare n acest moment?Posibilitatea de a utiliza

personal propriuSe verific rapoartele pregtire/evaluare

5. Care este situaia pieei externe de munc pe plan local i pe plan naional?Posibilitatea de a utiliza

noi candidaiDepartamentul de personal contacteaz ageniile de plasare/ziare etc.

6. Ct de mult putem cheltui, pe parcursul acestui an, cu aciuni de recrutare?Mrimea bugetului de recrutareHotrrea bugetului

7. Care sunt termenele de timp necesare pentru a satisface att cererea de personal cunoscut, ct i pe cea prognozat?Posibilitatea de a face recrutri n timp utilSe convin termenele respective cu departamentele n cauz

8. De cte cadre de personal vom avea nevoie pentru a derula acest program de recrutare?Eficiena/ credibilitatea departamentelor de personal Bugetul de personal

IDENTIFICAREA SURSELOR PENTRU RECRUTAREIn afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o firma, recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care gasirea resurselor umane adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Specialistii in resurse umane din organizatie monotorizeaza continuu piata muncii pentru a sti unde sa recruteze resursele umane adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage candidatii pe o piata concurentiala.

Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general, clasificate in doua modalitati:

1. Surse din interiorul organizatiei.

2. Surse din afara organizatiei.

Sursele din interiorul organizatiei grupul de salariati dintr-o organizatie constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post libe. Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea din interior are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatii unei promovari viitoare.

Inventarul resurselor umane consta din informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine disponibil.

Inventarul resurselor umane este o acumulare de informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor.

FISA INVENTARULUI DE MANAGEMENT (studiu de caz) NUME Varsta, Anul angajariiMurray, Mel

47 ani 1985

POSTUL PREZENT Ocupa postul de 6 ani

Manager, Vanzari (divizia de ventilatoare pentru locuinte)

PERFORMANTELE PREZENTESemnificative si-a depasit obiectivele de vanzari in ciuda unei concurente dure

ATUURIBun planificator isi motiveaza foarte bine subordonatii, comunica excelent

SLABICIUNINu deleaga intotdeauna subordonatilor autoritatea impusa de diversele situatii

Uneori nu intelege problemele de productie

EFORTURI DE PERFECTIONAREA realizat progrese semnificative in procesul de delegare in ultimii doi ani,

de asemenea se organizeaza mai eficient dupa ce a urmat un curs

de management despre folosirea propriului timp de munca si initiativa

POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?Vicepresedinte marketing 2000

PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIEExpunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinta

conducerii de varf).Posibil participarea la un program universitar care sa

puna accent pe rolul personalului de conducere din domeniul marketingului

in raport cu vanzarea liniilor de produse

POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuinte 2001

2002

PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIECursuri in domeniul managementului productiei; participarea la proiecte

Alaturi de oamenii din productie; probabil participarea la o simulare de afaceri

Fisa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.

Formularul de inlocuire pe post este folosit in inventarierea resurselor umane. El sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera.

Diagrama inlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru inventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane.

Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari:

1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa inventarului de management)?

2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)?

3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de management) ?

Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.

Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organizatie, managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse cuprind:

1. Concurentii una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata de organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita. Printre avantaje enumeram:

Persoana cunoaste activitatea .

Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.

Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.

Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in care se poate concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.

2. Agentiile de recrutare ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie de la persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea angajarii.

3. Cititorii anumitor publicatii probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse umane este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceasta sursa, recrutantii plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anuntul, descrie in detaliu postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta candidaturile din partea persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determina tipul de publicatie in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror cititori sunt interesati de ocuparea postului. Anuntul privind un post de management de varf poate fi publicat in The Wall Street Journal, cel privind un director responsabil cu pregatirea in Journal of Training and Devlopment iar un anunt privind un post in domeniul invatamantului in Chronicle of Higher Education.

4. Institutiile de invatamant multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru a-i intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra institutiilor de invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resursele umane adecvate posturilor libere.

CUNOATEREA LEGIILegislatia a avut un mare impact asupra practicilor moderne de recrutare. Managerii trebuie sa fie costienti de legile care reglementeaza eforturile de angajare. Legea drepturilor civile adoptata in 1964 si amendata in 1972 a creat

Comisia pentru sanse egale de angajare (EEOC), pentru a urmari aplicarea legilor federale care interzic discriminarea in functie de rasa, culoarea pielii, religie, sex si origine nationala in ceea ce priveste recrutarea, angajarea, concedierea, restrangerile de personal si toate celelalte practici de angajare. Din 1978 EEOC are in vedere si modul in care se aplica Legea impotriva discriminarii femeilor gravide, care solicita patronilor sa trateze femeile gravide, in cazul in care acestea nu se pot prezenta la lucru si in privinta asigurarilor, ca pe orice persoana care nu este capabila sa lucreze din motive medicale. Legea sanselor egale de angajare proiecteaza dreptul cetateanului de a lucra si de a obtine un salariu corect bazat, in principal, pe merite si performanta. EEOC cauta sa apere acest drept prin supravegherea practicilor de angajare ale sindicatelor, patronilor, institutiilor de invatamant si organismelor guvernamentale.

ACTIUNEA AFIRMATIVACa raspuns la legea sanselor egale, numeroase organizatii au conceput programe de actiune afirmativa. Tradus ad litteram, actiune afirmativa inseamna actiune pozitiva: In domeniul sanselor egale de angajare, scopul principal al actiunii pozitive sau afirmative este acela de a elimina barierele si de a spori ocaziile, cu scopul folosirii mai bune a persoanelor subutilizate si / sau dezavantajate. O organizatie poate sa analizeze progresele pe care le-a facut pentru eliminarea acestor bariere urmand urmatoarele etape:

a. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care sunt angajate in prezent.

b. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care trebuie sa fie angajate conform directivelor EEOC.c. Compararea cifrelor obtinute in etapele 1 si 2.

In cazul in care cele doua cifre obtinute in etapa 3 sunt aproape identice, practicile de angajare ale organizatiei ar trebui probabil mentinute; daca nu sunt aproape identice, organizatia va trebui sa-si modifice practicile de angajare in conformitate.

Teoreticienii managementului modern recomanda ca managerii sa urmeze principiile actiunii afirmative, nu numai pentru ca sunt sustinute de lege, dar si datorita caracteristicilor ofertei de forta de munca de astazi. Conform acestor teoreticieni, mai mult de jumatate din forta de munca din S.U.A. este alcatuita in prezent de minoritati, imigranti si femei. Intrucat forta de munca pe ansamblu este asa de diversificata, inseamna ca si salariatii din organizatiile de astazi vor fi mai diversificati decat in trecut. Astfel managerii din prezent se confrunta cu provocarea de a alege o forta de munca productiva dintr-un grup din ce in ce mai divers de salariati, iar aceasta sarcina este mai complicata decat simpla conformare la prevederile legii actiunii afirmative.

Multi manageri se confrunta cu probleme deosebite privind salariatii minoritari dupa ce i-au angajat pe acestia.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.

Probleme potentiale care pot apare:

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

Avantajele recrutarii interne:

organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor;

atragerea candidatilor este mult mai usoara;

selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta,aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai,n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor,pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;

se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.

PUNEREA IN APLICARE A CELOR MAI POTRIVITE METODE DE RECRUTARE

n urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de gsire a noilor ocupani ai posturilor vacante. Acesta este momentul n care se aduce la cunotina celor interesai c exist posturi vacante, posturi ce necesit angajri.

Persoana responsabil cu recrutarea poate alege, acum, n funcie de politica firmei, una dintre urmtoarele dou ci ori le poate folosi pe amndou n acelai timp sau consecutiv:

1. Anunarea postului n sistemul intern pentru realizarea recrutrii interne;2. Anunarea postului n sistemul extern pentru realizarea recrutrii externe.

n cazul primei opiuni, cnd se prefer identificarea candidailor din interiorul firmei, este de dorit s se creeze un sistem care s fie cunoscut de ctre toi angajaii i la care acetia s apeleze, n mod curent, spre a se informa avizier, e-mail, site-ul companiei, sistem intranet n care s se regseasc o locaie unde s fie numite posturi vacante.

Pentru ca aceast metod s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine i anume:

att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;

anunul trebuie s fie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior;

criteriile de selecie s fie clare i anunate.

Cea de-a doua opiune presupune o identificare extern a candidailor. i la nivelul aceste a doua opiuni sunt puse n eviden mai multe posibiliti prin care se pot recruta candidai externi:

1. Anunurile publicitare - sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere:

a) al solicitrilor de informaii suplimentare

b) al numrului de cereri depuse.

Principalele instrumente de publicitate pentru angajare - situate n afara organizaiei sunt urmtoarele:

ziarele locale;

ziarele cu acoperire naional;

periodicele tehnice/ profesionale;

centrele de integrare profesional;

firme specializate care se ocup de recrutare;

universiti i trguri de job-uri;

instituii ale statului care se ocup cu identificarea locurilor de munc pentru persoanele cu statut de omer;

televiziunea local;

site-ul companiei sau site-ul celor care se ocup de recrutarea on-line.

n general vorbind, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n urma publicitii n ziarele locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate.

Construcia anunurilor publicitare este un factor care contribuie decisiv la eficiena recrutrii.

Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o chestiune de practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. Atunci cnd se plaseaz un anun de angajare, indiferent dac este vorba de un ziar local, de unul naional sau de o revist de specialitate, organizaia n cauz iese la ramp, deci i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public.

Trebuie remarcat faptul c, indiferent unde apar sau sunt afiate, anunurile vagi, ambigue de tipul Angajm tr ntre 20 i 33 de ani, liceniat, cunosctor a cel puin dou limbi strine, cunotine de operare PC. Salariu atractiv, cu posibiliti de promovare rapid, nu sunt adecvate pentru c ele vor ncuraja un numr prea mare de persoane s aplice pentru post fr a oferi detalii despre munca respectiv. De pild, operarea PC poate fi realizat ntr-un post de facturare, de ctre recepioner la ieirea produselor din firm, mai exist operarea PC ntr-o munc de producie- utilaje de producie asistate de calculator etc. Prin acesta anunul se dovedete destul de vag, neinformnd candidatul dac este vorba despre un post pe care acesta i l-ar dori. n plus, anunul conine aspecte discriminatorii (astfel, este ilegal s discriminm dup criteriul vrst, doar dac ipotetic respectivul angajat ar trebui s alerge ntre diverse posturi de comand toat ziua, iar o persoan mai n vrst nu ar face obiectiv fa.) O alt recomandare este aceea de specificitate, concret, este bina s fim specifici i coreci cu ceea ce se ofer, n situaia contrar, dac firma noastr este o firm mic i nu poate oferi condiiile suficiente de avansare pentru c, pur i simplu, ierarhia vertical nu cuprinde multe niveluri, mai bine nu amintim despre promovare n anun. Ca o ultim remarc, din anunul de mai sus nu tim care este postul i dac o persoan liceniat nu este supracalificat pentru el ( operare PC poate face n foarte bune condiii o persoan cu studii medii).

ntocmirea anunului publicitar pentru a face cunoscut existena postului vacant nu este deloc o sarcin uoar, Pentru a produce efectele dorite, trebuie respectate anumite cerine:

s prezinte organizaia i/sau obiectul de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise;

s furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului;

s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului;

s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;

s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv;

s prezinte cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare (anunul va fi ncadrat ntr-un chenar, ne va prezenta emblema firmei daca este cazul etc.);

s respecte reglementrile legale.

ntr-un anun publicitar este de dorit s apar:

1. Numele firmei i profilul acesteia (este, n acelai timp, modalitate de publicitate indirect, firma nu se poate face cunoscut, iar firmele ce au un bun renume vor atrage candidaii valoroi).

2. Responsabilitile postului (are ca baz fia postului. Desigur c nu vom putea detalia responsabilitile, dar exprimarea direciilor principale ale postului va ajuta potenialii candidai interesai s identifice, din acest punct, msura n care postul li se potrivete sau n care corespunde intereselor lor prezente, astfel se vor evita parte din suprancrcrile revenite din procesul de recrutare cum ar fi trimiterea de CV-uri de ctre numeroasele persoane care nu corespund- i, prin aceasta, va fi diminuat aria neplcerilor pricinuite de acest proces att candidailor, ct i organizaiei ).

3. Atribute personale i profesionale necesare postului, compania valoriznd astfel postul vacant. (Se poate sublinia pachetul de recompense; mediul n care se desfoar activitatea, resurse materiale la dispoziia ocupantului postului- main de serviciu, telefon mobil etc, posibiliti de promovare, cursuri de perfecionare etc.).

4. Modul de contactare a companiei angajatoare (n prezent se folosete pe scar larg, din ce n ce mai mult, pe lng adresa, telefonul i faxul de contactare i adresa de e-mail, ca manier accesibil, rapid de aplicare , avantajoas i pentru angajator i pentru candidat).

Exemplu de anun publicitar:

Una din primele 10 companii din ar i lider mondial pe

segmentul cash&carry are acum nevoie de tine pentru

dezvoltarea departamentului de Resurse Umane i angajeaz

pentru magazinul din Cluj-Napoca:

RESPONSABIL RESURSE UMANE (COD REF: RU-CJ)

Responsabiliti:

ntocmete documentele specifice administrrii de personal;

Transmite ctre autoriti (AJOFM, CASA SNTATE) documentele specifice conform legislaiei n vigoare;

Recruteaz i selecteaz personal;

Organizeaz training-uri de orientare ctre client;

Coordoneaz evalurile de performan ale angajailor;

Particip la trguri de job-uri, workshop-uri.

Cerine:

Studii superioare economice sau juridice;

Cunotine temeinice de legislaia muncii;

Atestat inspector resurse umane;

Operare PC (Word, Excel, Power Point);

Capacitate de comunicare, flexibilitate.

Compania ofer:

ansa s-i desfori activitatea ntr-un mediu profesionist;

Posibilitatea dezvoltrii carierei ntr-o companie de succes;

Cursuri de instruire teoretic i practic la standarde internaionale;

Pachet de recompense atractiv;

Telefon serviciu + laptop.

Dac eti interesat de oferta noastr, trimite un CV nsoit de o

fotografie recent, tip paaport i o scrisoare de intenie prin e- mail la resurseumane@metro.ro, prin site-ul nostru la www.metro.ro, pn la data de 09.11.2006, menionnd codul de referin corespunztor. Informaii suplimentare pot fi obinute

la numrul de telefon 0264- 253388.

Principalele caracteristici ale acestei metode de recrutare sunt:

atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate;

ofer puine amnunte despre post;

rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;

atingerea scopului depinde de existena unui mare numr de cititori fr serviciu, sau care dei au serviciu doresc s i-l schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris.

2. Agenii specializate de plasare a forei de munc

Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe s ia amploare i n ara noastr. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect ( de ctre organizaie) a candidatului dorit. Principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat.

Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii.

Chiar dac se apeleaz la aceste agenii, este de dorit ca organizaiile s fac propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai.

Caracteristicile metodei:

la aceast metod de publicitate se apeleaz mai ales pentru posturile care necesit un grad ridicat de specializare;

se asigur o bun recrutare, ageniile dispunnd de personal specializat pe probleme de recrutare, selecie;

se elimin orice doz de subiectivism;

ageniile folosesc, de fapt, metoda publicitii.

3.Instituiile de nvmntAceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor ( ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n cazul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei.

Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de munc (trguri de job-uri) promovndu-se astfel i imaginea firmei. Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite institute de nvmnt. Pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la colile/universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni sau valoroi.

4.Oficiul forei de munc

Aceast metod se folosete n general pentru posturi necalificate sau cu o calificare redus. Oficiul forei de munc poate pune la dispoziia organizaiilor liste cu poteniali candidai ( actualmente omeri sau persoane aflate n cutarea unui loc de munc mai bun). 5.Bursa locurilor de munc (trguri de for de munc)

Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de munc, n colaborare cu Camera de Comer i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa Locurilor de Munc, cunoscut sub denumirea de Trg de for de munc. Din perspectiva Ageniei, Bursa Locurilor de Munc este o msur activ de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg din statutul lor.

Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune, nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate, domenii aflate n dezvoltare, cerinele angajatorilor etc.

Participarea la Burs le ofer agenilor economici posibilitatea de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n domeniul managementului resurselor umane.

6.Recrutarea de cunotinen multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai bine serviciul de a anuna posturile vacante existente i de a gsi candidaii potrivii. Unele organizaii ofer bonusuri celor caare aduc angajai care se dovedesc a fi performani. n mod evident, aceast surs de informaii cost puin, dar poate oferi o mulime de perspective, pentru c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor sau rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oamenii asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari ca persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care le va strica reputaia sau pe cineva care le va spori munca.

Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode, deoarece exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.

7.Fiier cu poteniali angajaiCompartimentul de resurse umane din firm i poate constitui o baz de date care s includ persoanele care se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-ul), oferindu-i serviciile i astfel s intre n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie vzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut, deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai, doar pentru c nu exist un post liber adecvat lor. Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.

8.Vntorii de capete ( Head Hunters)Aceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care tiu c ar fi potrivii pentru anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme , asigurnd o mare discreie. Dup un proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz contactul direct cu acetia, fcndu-le o ofert de munc. De regul vizeaz posturile de vrf, posturile de conducere.

Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna garantate.

9. InternetulRecrutarea pe internet este diferit de oricare alt tip de recrutare. Abilitatea de a folosi ct mai mult spaiul pus la dispoziie, inserarea

link-urilor pentru candidai ctre pagina oficial a companiei, personalizarea paginii de prezentare sunt doar cteva din calitile necesare ale unui bun recrutor pe internet.

Analiznd datele cumulate ale Trafic.ro i Statistici.ro tim c peste 4 milioane de romni au acces la internet. MyJob prin parteneriatele sale cu portalurile Acas, Home, Apropo i Kappa are o expunere de pn la un milion de candidai.

MyJob ajut candidaii s i construiasc un plan de carier.

n concluzie putem afirma c rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda de recrutare folosit, fiecare organizaie va alege metoda de recrutare n funcie de natura posturilor vacante i de resursele de care dispune.

Pentru a ilustra mai bine ct de important este ca recrutarea s se fac sistematic i prin adaptarea prompt la diversele solicitri vom prezenta cteva aspecte de care trebuie s se in cont:

1) n multe cazuri, este necesar ca departamentul de personal s cear confirmarea existenei unui post liber. Uneori se ntmpl ca postul respectiv s nu fi primit aprobare din partea conducerii; alteori, un post existent nu este ocupat pn la urm de nimeni, dup plecarea celui care l-a ocupat pn atunci.

2) Pentru toate posturile libere trebuie s existe fie de post. Probabil c acest lucru este o simpl formalitate pentru posturile cu vechime, dar n cazul celor nou create, este posibil ca detaliile s nu fi fost nc formulate explicit.

3) n cazul posturilor de rutin, condiiile de numire sunt aproape sigur ct se poate de clare, dar n cazul celor manageriale i de specialitate, situaia se poate dovedi mai mult dect neclar. Pentru respectarea regulilor de echitate din punctul de vedere al condiiilor de numire pe post, este absolut esenial ca aceste condiii s fie convenite n prealabil.

4) Ce msuri trebuie s ia departamentul n care se afl postul pentru a informa cadrele de personal n legtur cu necesarul de cunotine, competene i alte atribute ale viitorilor candidai? Genul acesta de date reprezint un element vital pentru succesul interviurilor finale.

5) Acolo unde exist o politic oficial de anunare a posturilor libere n cadrul organizaiei, trebuie verificat rapid dac s-au iniiat procedurile de rigoare. Nimic nu este mai duntor pentru moralul angajailor dect s vad pe neateptate n ziare un anun referitor la un post extrem de cutat, despre a crui eliberare nici unul dintre ei nu a fost informat.

6) Anunurile de angajare sunt de obicei date n sarcina cadrelor de personal sau a firmelor prestatoare cu care lucreaz acestea. Departamentele beneficiare, dup ce i-au fcut cunoscute cerinele, sunt mai mult dect ncntate s lase n grija colegilor de la personal sarcina de a formula i de a plasa unde trebuie materialele publicitare. Cadrele de personal apeleaz n mod frecvent la agenii specializate, care i ajut s redacteze materialele i s localizeze cele mai bune surse de poteniali candidai.

7) Toi candidaii trebuie s tie unde i cum se nainteaz cererile de angajare, iar anunul de angajare trebuie s conin acest tip de informaie ntr-o formulare ct mai clar.

8) Cine hotrte care sunt candidaii care trec de testarea preliminar? Cadrele de personal? Managerii de linie? i unii, i alii? n organizaiile n care activitatea de personal este bine pus la punct, biroul respectiv are sarcina s decid candidaii de pe lista final. Uneori, aceast sarcin este delegat ageniilor sau consultanilor de recrutare.

9) Organizarea interviurilor trebuie fcut n aa fel nct toi cei implicai s fie informai n legtur cu datele de desfurare.

10) Este important s se stabileasc n mod clar cum vor fi tratai candidaii necorespunztori i cei de rezerva, dat fiind c se creeaz o imagine extrem de negativ dac acestora nu li se comunic rezultatul candidaturii lor.

11) Pentru posturile non-rutiniere, este foarte important ca toate condiiile ce urmeaz a fi oferite s fi fost aprobate de managerul sau de directorul n cauz, nainte ca departamentul de personal s expedieze scrisoarea de ofert. Dac dup interviu se dorete i obinerea de recomandri, atunci oferta trebuie s fie condiionat de primirea unor recomandri satisfctoare.

12) Este foarte important, att din perspectiva de marketing, ct i din punct de vedere al regulilor elementare de politee, ca tuturor candidailor respini s li se mulumeasc pentru interes i participare.

13) Dac s-a expediat un numr mare de scrisori de ofert, cadrele de personal trebuie s organizeze o procedur de verificare a rspunsurilor primite i de revenire acolo unde este necesar.

14) Multe organizaii posed o procedur sistematic de integrare i pregtire preliminar, pe care de obicei o coordoneaz biroul de personal, chiar dac activitile aferente sunt desfurate n comun cu departamentele beneficiare.

CAPITOLUL 4. SELECIA RESURSELOR UMANEDin momentul n care activitile de recrutare desfurate n organizaie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa forei de munc, activitile de selecie care urmeaz au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie.

Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.

Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:

a) s identifice, dintr-o mulime de candidai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie;

b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.

Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit poate aduce prejudicii importante organizaiei.

Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care ilustreaz procesul de selecie. Derularea acestui proces este ilus