PROIECT la disciplina

2013

2013

Cuprins

Introducere 5

Capitolul 1- Managementul comparat -Notiuni teoretice de baza

Capitolul 2- Managementul in Japonia 2.1 - Japonia - date generale 2.2 - Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

Capitolul 3- Concluzii,opinii,soluii 13

Bibliografie selectiv 15

Cuvinte cheie 16

Lista formelor grafice 17

Introducere

Tema proiectului este deosebit de complex i contemporan, de-a lungul coastei de est a continentului Asia, destul de departe pentru a nu putea fi vazut cu ochiul liber nici in cele mai senine zile, se intinde intr-o arcuire gratioasa pamantul minunat al Tarii Soarelui- Rasare - Nippon. In acest referat am ales sa vorbesc despre managementul in Japonia, deoarece intotdeauna am fost interesata de aceasta tara, care are o suprafata cu doar o treime mai mare ca a Romaniei, dar care este cunoscuta tuturor, nu doar prin progresele si inventiile din toate domeniile cat si prin caldura si modestia oamenilor care compun societatea japoneza. Managementul comparat este stiinta care studiaza procesele si relatiile manageriale din organizatii ce functioneaza in contexturi culturale nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanarilor si deosebirilor manageriale, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii, functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiilor. Managementul comparat raspunde unei game largi de necesitati, atat individuale cat si de grup, cu tendinta de intensificare, pe masura adancirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltarii relatiilor internationale si a cresterii rolului informatiilor, lucru reflectat si in cresterea semnificativa a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informatiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentand una dintre cele mai pretioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificarii si eficientizarii activitatilor economice, stiintifice, tehnice cu caracter international.In prezent, conceptiile si instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Cauza rezida in faptul ca intreprinderile din Japonia si Statele Unite se caracterizeaza prin competitivitatea cea mai ridicata. In continuarea referatului, voi incerca o trecere in revista a caracteristicilor generale ale managementului si culturii nipone.Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic, prin anii '45 a fost aceea a articolelor de consum cu preturi scazute si de proasta calitate, asociind, la fel ca si astazi pretul scazut cu proasta calitate, ceea ce de multe ori se dovedeste a nu fi cea mai buna asociere posibila. Curand, insa aceasta idee despre japonezi avea sa dispara, deoarece studiile remarcabile ale lui Norman Macrea aparute prin anii '60 in "The Economist" anuntau pentru prima data aparitia unei mari puteri economice in Est. La inceputul anilor '70, Japonia incepea sa detina primul loc in lume in productia auto, electrica, productia de otel si in constructiile navale. Din acest moment "miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez". Interesul acesta a fost determinat si de faptul ca "modelul american dadea semne" evidente de slabiciune ca urmare a unei productivitati mai scazute, o creativitate mai redusa cu exceptia unor sectoare de varf.

Capitolul 1

Managementul comparat

4

1.1 Noiuni teoretice de baz

Chiar dac analizele comparative, desprinse din categoria metodelor calitative, exist din cele mai vechi timpuri conceptualizarea managementului comparat s-a fcut foarte trziu, respectiv n perioada anilor 60 din secolul trecut. Numeroi specialiti au abordat problematica managementului comparat n ncercarea de a-l defini, avnd ca punct de plecare necesitatea apariiei i dezvoltrii continue a studiilor comparatiste datorit internaionalizrii afacerilor i globalizrii. Richard Farmer consider c managementul comparat reprezint studiul i analiza managementului n diferite medii i raiunile pentru care ntreprinderile obin rezultate diferite n diferite ri. De aici se poate concluziona faptul c managementul compart explic de ce o firm este mai performant dect alta, fie c acioneaz n acelai mediu, chiar dac provine din medii diferite. n opinia lui Edwin Miller managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de management. n literatura romneasc se remerc doi mari specialiti n domeniul managementului comparat care au elaborat, n opinia noastr, definiii complete i complexe ale acestui nou concept. Pe de o parte, Ovidiu Nicolescu arat c managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor. Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru managementul comparat:obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur;specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri,managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat;abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere;obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how managerial,amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor. Pe de alt parte, Eugen Burdu consider c managementul comparat internaional const n studiul conceptelor, proceselor, metodelor i tehnicilor de management din mai multe ri, regiuni economice i sociale sau mai multe culturi, realizat n scopul identificrii ,interpretrii, sesizrii, studierii i caracterizrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a universalitii lor i a posibilitilor pentru transferul cunotinelor de management ntre ri, regiuni sau culturi n vederea creterii eficacitii muncii managerilor. Sub o form mai simplificat, managementul comparat reprezint tiina care se ocup cu studiul managementului din diferite contexte culturale, pentru identificarea asemnrilor i deosebirilor dintre acestea n vederea transferului de know-how managerial. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat este susinut i argumentat de urmtoarele aspecte[footnoteRef:1]: [1: Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti, 2006, pp. 25-26;]

abordarea comparatist este, n general, de neevitat deoarece dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest domeniu; omenirea traverseaz o perioad de puternice interdependene internaionale n toate domeniile de activitate, perioad denumit de unii specialiti epoca companiilor multinaionale; studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul acestora, face posibil nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria ar; examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin compararea cu cele ce se desfoar n alt ar, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare; pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la ceea ce se manifest n alte ri.

Managementul comparat reprezint una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile.

Capitolul 2

Managementul n Japonia

Japonezii.N-au inventat nimic,au copiat totul.Se situeaz ntre tradiie i modernitate. Japonezul st cu spatele la monumente, pentru ca s fie fotografiat de un alt japonez. Alain Schifres

2.1 Japonia - date generale

Japonia - Date generale

Numele oficial:Japonia

Capitala:Tokyo

Suprafata:374.744 kmp

Populatia:127.418.000 locuitori

Localizare

Asia de Est, lant de insule intre Pacificul de Nord si Marea Japoniei, la est de Peninsula Coreeana

Geografie

Relief:arid si muntos

Clima:variaza de la topicala in sud la temperata, racoroasa in nord

Altitudine minima:Hachiro-gata, 4 m

Altitudine maxima:Mt. Fuji, 3.776 m

Populatie

Grupuri etnice:99% japonezi, 1% alte grupuri (coreeni, chinezi, brazilieni, filipinezi)

Religie:shintoisti, budisti, crestini, s.a.

Limbi vorbite:japoneza

Politica

Forma de guvernamant:monarhie constitutionala

Sarbatoarea nationala:23 decembrie (Ziua de Nastere a Imparatului Akihito - 1933)

Economie

Moneda:Yen

2.2 Caracteristici generale ale managementului si culturii japoneze

Un element specific, care se afla la baza comportamentului si managementului japonez, este asa-numitul amae starea specifica de dependenta si ntrajutorare care exista ntre componentii oricarei organizatii. Relatiile interpersonale presupun un anume atasament emotional, astfel nct persoana dependenta are un comportament specific, evitnd sa si asume responsabilitati individuale n ntreprinderea de actiuni proprii, asteptnd ca seful de care depinde sa aiba initiativa si sa-l protejeze. Amae prezinta o importanta vitala pentru psihicul si stabilitatea emotionala a japonezilor, el impregnnd ntreaga structura sociala, devenind o dominanta a mentalitatii si comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este asa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizatiile japoneze, prioritate are cadrul situational, si nu atributele personale ale membrilor sai. n confruntarile unui nipon cu alta persoana, acesta are n vedere, de regula, grupul caruia i apartine oponentul si nu cine este respectivul individ. Se promoveaza deci grupul, apartenenta la grup si relatiile n cadrul grupului din care face parte. n strnsa legatura cu amae se manifesta pe verticala oricarei organizatii o alta relatie interpersonala specifica culturii japoneze, si anume oyabun kobun (oya tata, ko copii). n esenta, prin oyabun kobun se desemneaza relatiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni pe care i trateaza n mod egal, fara discriminare ntre ei. Un oyabun poate avea mai muti kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizatie japoneza este un ansamblu de asemenea relatii ce-i confera o pronuntata coeziune. n vederea instaurarii unor asemenea relatii, sunt stabilite reguli de conduita corespunzatoare, alaturi de care o contributie importanta o are realizarea unei game largi de actiuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta acestor actiuni o reprezinta primatul absolut al autoritatii, manifestarea unui mare respect fata de superiori, precum si larga proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca afectuos, cald, preocupate de promovarea si protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor n Japonia este larga proliferare a grupuletelor si clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n japoneza habatsu. Rezultanta a specificitatilor de mentalitate si comportament nipone, grupuletele sunt componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati, legaturi de casatorie si munca n comun n cadrul aceluiasi colectiv. Grupuletele protejeaza interesele membrilor si asigura, totodata, un sistem de contacte si echilibre n cadrul fiecarui sistem.

2.3 Trsturi definitorii pentru managementul ntreprinderilor japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.n prezent, exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya.Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din totalul ntreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specific asupra organizaiei

Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic, cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat, n care li se deruleaz viaa.Salariaii firmei nipone prezint trei obsesii majore: grupismul i munca n echip; preocuparea intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor impuse de activitile economice ale firmei; acceptarea ambiguitii i haosului asociate obinerii de performane economice.La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul anshinkan asigurarea siguranei i proteciei clienilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra calitii, preului, livrrii i service-ului, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaiilor nord-americane i vest-europene), dar i livrarea produsului i service-ul la utilizator, dup cumprare.Totodat, se constat o erodare a practicilor nipone specifice n contextul confruntrii actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie s le soluioneze. Printre problemele de esen se numr: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de white collar specialiti i funcionari; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm.

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex (fabrici i uzine, banc i compania general comercial). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banca i compania general.Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz situaie mai rar ntlnit n alte ri i o funcie integrativ prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. Astfel, ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel autonomia.Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision; iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat i de evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii.

C. Adoptarea deciziilor prin consens

Modalitatea specific nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens, ce poart denumirea specific de ringisei.Fazele adoptrii deciziilor prin consens:1. formularea propunerii decizionale;2. vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;3. aprobarea deciziei;4. implementarea deciziei.Principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.Acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda dezavantajelor cum ar fi ritmul lent de derulare i axarea pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii, prezint i dou avantaje majore, i anume, un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

D. Modaliti specifice de comunicare inter i intra-grupuri din ntreprindere

Comunicarea din cadrul companiilor nipone se deosebete substanial de cea uzitat n cadrul ntreprinderilor nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale ale comunicrii. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare.Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic.Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat strict. n ceea ce privete coninutul procesului de comunicare, fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare.Concluzionnd, putem spune c mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar extrem de eficace, dup cum demonstreaz practica.

E. Particulariti ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale.Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii.Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora.n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar.Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale:1. iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii;2. soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat;3. promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern aciune realizat prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.

F. Angajarea pe via a salariailor

Una din cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului japonez este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu, totui procentul salariailor japonezi care beneficiaz de o angajare pe via n ntreprindere variaz ntre 25-40%.Personalul ntreprinderilor nipone se divide n 3 mari categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Angajaii permaneni reprezint elita companiei.Avantajele angajrii pe via a salariailor, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei.Dezavantajele sistemului de angajare pe via al salariailor sunt: rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.

G. Modaliti de evaluare a personalului

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene.Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an, n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor, principalele criterii de evaluare fiind: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performane obinute.

H. Sistemul de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea n funcie de numrul de ani lucrai n compania respectiv, reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariului, ncadrarea pe funcii i promovrile.Pe lng salari, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme: primele sau bonusurile (reprezint ca mrime cam 2-3 salarii lunare i se acord de dou ori pe an); sporuri pentru munc grea, munca periculoas i ore suplimentare; suplimentri la salarii n funcie de situaia familial; mprumuturi cu dobnd redus acordate salariailor, precum i bugetul de cheltuieli proprii fixat fiecrui manager, pe care acesta l utilizeaz pentru a mbunti activitatea n sectorul pe care l conduce, dup cum crede de cuviin.Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competiiei individuale, care are, adesea, un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase.

I. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor

Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. ns, spre deosebire de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nipon nu e orientat spre specializare.Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor, care prezint, de regul, o ciclicitate anual.Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea aprofundat de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei, dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate afiniti, sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.Exemplu de evoluie tipic a unui economist ntr-o ntreprindere nipon: vnzri 2 ani; aprovizionare 3 ani; expert 1,5 ani; contabilitate n M. Britanie 2 ani; finane 3 ani, etc.

J. Abordri manageriale n condiii de criz

Principalele aspecte ale abordrii manageriale nipone pentru ieirea din criz, concretizate n masive reorganizri, se pot sintetiza n cteva puncte, astfel: diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice; descentralizarea sistemului managerial; reconceperea parial a prioritilor managerilor; modificarea regulilor privind exercitarea posturilor manageriale; tratarea funcionarilor, specialitilor i managerilor n funcie de productivitatea proprie i aportul la obinerea valorii adugate de ctre firm.Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple, ntre care evideniem: accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice; amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor; mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i celelalte compartimente ale firmei.

K. Kaizen continuu

Kaizenul sau perfecionarea de tip nipon este sensibil de cea realizat n rile europene sau americane, termenul desemnnd perfecionarea continu a managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via (la serviciu, acas, n societate) merit s fie constant mbuntit.Kaizen este o abordare multifuncional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire ct de mic s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp.Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc.Dup recesiunea economic din 1991, managementul nipon, inclusiv kaizen-ul, se afl ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsi unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Astfel, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Toate aceste modificri de esen ale strategiei manageriale tradiionale japoneze vor crea, probabil, o economie chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 1991[footnoteRef:2]. [2: R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996]

n concluzie, kaizen-ul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Capitolul 3

Concluzii,opinii,soluii

Importul de cunotine de management poate fi mai productivdect importul de tehnogic Autorul: Richard Farmer

Bibliografie selectiva:

1. Encarta, World Atlas 19982. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 20013. Nicolescu, O., Management comparat. Uniunea European, Japonia i SUA, Ed. Economic, Bucureti,20064. R. Smith, Japanese Management Recession Style, Business Horizonts, 2/1996

Cuvinte cheie :