7.2. Sisteme si metode generale de management

7.2.1. Managementul prin obiective (MPO)

Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada postbelica, fiind astăzi sistemul de management cel mai des folosit in practica de management. .

La baza managementului prin obiective (MPO) se afla următoarea premisă: eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o strânsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sancţiuni.

Caracteristici esenţiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt: - existenta unui sistem de obiective riguros; - participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice;- instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sancţiunilor si recompenselor materiale cu rezult obţinute; - mutaţii in mentalitatea personalului firmei;

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executanţilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea strânsa a recompenselor si respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Structura managementului prin obiective (MPO):1. sistemul de obiective; 2. programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica; 5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de conducere si in cea de execuţie; 6. instrucţiunile, care exprima concepţia conducerii firmei asupra modului lor de realizare a obiectivelor.

Etapele conceperii si implementarii managementului prin obiective (MPO) : a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie sa sa fie realiste,

stimulative, mobilizatoare si comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul stabilirii

obiectivelor începe de la vânzare si producţie;c) elaborarea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor si a listei

metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru fiecare centru de venituri si de cheltuieli; d) adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional., structural si informaţional a

societatii comerciale, la cerinţele de realizare a obiectivelor, astfel: - subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecarui centru de cheltuieli si de venituri; - structura organizatorica – presupune reconceperea posturilor si a funcţiilor potrivit obiectivelor stabilite; - informaţional - trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.

e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;f) evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului

Avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) in practica de management, pot fi sintetizate după cum urmează:

- realismul obiectivelor întreprinderii;- amplificarea nivelului de motivare a personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - imbunatatirea utilizării timpului cadrelor de conducere;- întărirea responsabilităţilor fata de realiza obiectivelor; - corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute; - sporirea eficientei firmei.

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate după cum urmează:- dificultatea modificării mentalităţii si comportamentului personalului;

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Proiectul reprezintă ansamblul de procese de munca cu caracter motivaţional, de natura foarte diferita, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe. cu o specificitate ridicata. Caracteristicile unui proiect:

- rezultatul - o unitate sau un număr redus de unitati; - exista doar un cumparator sau beneficiar final; - materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate; - diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui număr diferit de cadre, din rândul specialiştilor care-si desfasoara munca in alte compartimente;- caracter temporar; - stabilirea in avans a operaţiilor si a termenelor de execuţie; - constituirea unor forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de baza;

Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă sistemul de management cel mai adesea citiva ani, conceput in vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reţea organizatorica autonoma.

Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcţie de caracteristicile organizaţionale principale in: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.

a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizează întreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de organizări constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziţie de câtre diversele compartimente nu este întotdeauna calitativ corespunzător, de unde si o neadecvare totala a personalului la sarcinile primate;

b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului acţiunilor este asigurat de seful de proiect, in colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema;

c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de vedere economic.

Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune următoarea procedura:

- definirea gen a proiectului; - definirea organizatorica a proiectului; - desemnarea conducătorului proiectului;- pregătirea climatului pt. implementarea Managementul prin proiecte MPP; - implementarea Managementul prin proiecte MPP; - stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizarii proiectului;- evaluarea periodica a stadiului realizării proiectului;

Problemele cu care se confrunta conducătorul sistemului de management pe baza de proiecte:

- instabilitate organizatorica; - ritmul rapid in care se succed deciziile; - implicaţii mari cu rezultate concrete; - stările tensionale care apar intre pers. implicate in proiect si restul personalului

Conducătorul de proiect trebuie sa aibă: - o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si întreţine

relaţii umane bune in condiţiile unor interese parţial diferite si a unui ritm al schimbărilor alert.

- sa fie foarte bun specialist in respectivul domeniu.

Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducător de proiect: - riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor; - riscul profesional - uzura morala a cunoştinţelor profesionale;

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: - favorizează schimbul de experienţa dintre diferite subdiviziuni organizatorice; - descoperirea si formarea de conducători dinamici;

Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): - dificultatea armonizării reţelei organizatorice;- creşterea frecventei si intensităţii situaţiilor conflictuale; - dificultatea descoperiri de conducători de proiect buni.

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru, presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective; elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de către responsabilul de produs de modificări; evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării

produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management.

a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfăcute pe o piaţa caracterizata de un înalt nivel al competitivităţii, si a produselor care au perspective valide de vânzare pe piaţa interna sic ea externa;

b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respective. După desemnarea conducătorului se stabileşte lista sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura si volumul proceselor de m-ca implicate.

c) elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in strategia generala a firmei;

d) efectuarea de către responsabilul de produs de modificări de ordin structural-

organizatoric, informaţional, decizional si metodologic in compartimentele de producţie implicate astfel incit sa se asigure premizele necesare implementării in bune condiţii a strategiei individualizate;

e) evaluarea periodica a fabricaţiei si comercializării produsului sau produselor

ce fac obiectul sistemului de management.

Avantajele utilizării managementului pe produs (MPPr): - creşterea gradului de raţionalizare a organizării si desfasurarii fabricaţiei

principalelor produse; - accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie ca

urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie si promovare a produselor;- comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativa

si calitativa a ofertei la cerinţele pieţii.

Dezavantajele utilizării managementului pe produs (MPPr): - dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs (MPPr) in cadrul unitarii;- desincronizarea dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.

Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativa in producţia întreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea si creşterea competitivităţii produselor sau gamei de produse de care este răspunzător.

7.2.4. Managementul prin bugete

Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita perioada de timp, exprimat in termeni financiari, prin care se prevăd cotele - parţi din ansamblul resurselor, care vor fi

alocate realizării unui obiectiv de către o anumita subdiviziune organizatorica.

Bugetele care se regăsesc si teoria si practica economica, in procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate după o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilităţii; periodicitatea; posibilitatea adaptării la schimbările care intervin in activitatea unitarii economice.

a) după sfera de cuprindere:- generale; - parţiale ;

b) din punct de vedere al responsabilităţii: - pe compartimente;- pe produse.

c) după periodicitatea lor: - periodice; - continue;

d) in funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unit economice:- statice - flexibile

Aplicarea utilizării managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru:

a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu structura

organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate; c) organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, care se va face

de jos in sus; d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminării eventualelor discordante

intre elementele componente ale bugetului gene1 al firmei.e) controlul si evaluarea realizărilor in vederea stabilirii abaterilor de la nivelul

obiectivelor si adoptarea unor masuri de încadrare in nivelul prevăzut al obiectivelor.

Avantajele managementului prin bugete (MPB): - permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare si a tuturor

celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp.

Dezavantajele managementului prin bugete (MPB):

- volumul mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in aplicarea metodei;

- operativitate redusa si ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

7.2.5. Managementul prin exceptii (MPE)

Aplicarea managementului prin excepţii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp si de

gradul de agregare a acestora; selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai fidele si a unui control; colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului.

a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in funcţie de timp si de gradul de agregare a acestora;

b) selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cit mai fidele si

a unui control, cit mai concludent al realizării obiectivelor. Cerinţele pe care trebuie sa le îndeplinească criteriile ce vor fi alese sunt:

- sa caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; - sa necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor; - sa poată fi urmărite in mod operativ; - sa fie pe interesul atât a conducătorilor cit si a subordonaltilor acestuia.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor si precizarea excepţiilor.

c) colectarea. înregistrarea. prelucrarea si sistematizarea datelor, activitate care consta in observarea desfasurarii activităţii si culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele. Ierarhice;

d) compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la niveluri

ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se evidenţiază excepţiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in funcţie de frecventa si amploarea lor; Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizata utilizând mai multe instrumente de lucru:

- cu ajutorul tabelelor;- descriptiv, prin verbe si adjective; - cu ajutorul graficelor;

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul in cauza, care, pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile înregistrate de la desfăşurarea normala a activităţilor si a cauzelor care le generează, va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaţia normala.

Avantajele managementului prin excepţii (MPE):

- utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de conducere; - reducerea frecventei luării deciziilor; - utilizarea superioara a personalului de conducere; - sesizarea situaţiilor negative si urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale

întreprinderii

Dezavantajele managementului prin excepţii (MPE):- poate sa creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta de fapt nu exista; - nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o

organizaţie.

7.2.6. Managementul participativ

Necesitatea promovării managementului participativ este generata, de complexitatea mereu crescânda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbărilor care se produc sub impactul progresului tehnic.

Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul de conducere, in scopul creşterii eficientei activităţii folosind in acest scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.

Funcţiile Managementul participativ, pot fi sintetizate după cum urmează: - management de natura consultativa. care se bazează pe consultarea personalului

asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale; - management de natura deliberativa. care se caracterizează prin adoptarea in grup a

deciziilor, respectându-se anumite cerinţe economice, organizatorice, juridice si sociologice.

Organele managementului participativ si atribuţiile acestoraOrganele managementului participativ al firmelor sunt diferenţiate ca număr, structura, si atribuţii, in funcţie de tipul / tipologia firmelor in:

a. in cazul regiilor autonome: - consiliul de administraţie;

b. in cazul societatilor comerciale de tip SpA:- adunarea generala a acţionarilor: ordinara sau extraordinara. In societăţile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de către Consiliul împuterniciţilor statului. (CIS). CIS este constituit in aceleaşi condiţii ca si consiliul de administraţie al regiilor autonome si funcţionează ca si adunarea generala a actionarilor din societăţile comerciale; - consiliul de administraţie - comitetul de direcţie este ales dintre administratori si condus de către preşedintele consiliului de administraţie si se reuneşte cel puţin o data pe saptamana - comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si trei supleanţi; Adunarea generala a asociaţilor, consiliul de administraţie si comitetul de direcţie sunt organe deliberative, care adopta decizii integrate sau avizate privind activitatea curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale. - adunarea generala a detinatorilor de obligaţiuni;

c. in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu răspundere limitata):

- adunarea generala a asociaţilor; - consiliul de administraţie; - comisia de cenzori;

d. in cazul societarilor in comandita: - adunarea gen a acţionarilor - administratori - comisie de cenzori

e. in cazul societarilor in nume colectiv:

- administratori

Avantajele Managementul participativ: - cresterea calităţii deciziilor prin numărul de persoanelor care participa la elaborarea lor; - creşterea gradului de motivaţie a personalului; - realizarea unui climat de colaborare; - satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor; - adoptarea in grup a hotărârilor duce la creşterea puterii decizionale in condiţii de risc si de incertitudine

Dezavantajele Managementul participativ: - consumarea unei parţi importante din timpul de lucru al conducătorilor cu

consultarea personalului;- reducerea operativităţii in soluţionarea unor probleme.

7.2.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)

Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezintă un sistem complex de management si gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode si tehnici prin care se exercita funcţiile managementului in mod judicios si se gospodăresc in mod judicios resursele de care dispune firma.

Etape ale desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):

a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de producţie, centrelor auxiliare si centrelor funcţionale. In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producţie, auxiliare si funcţionale , care vor constitui unitatea de baza privind gestiunea economico-financiara. Prin centre de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorica, tehnica si economica a firmei, stabilirea in strânsa corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Centre de producţie: o maşina; mai multe maşini.Centre de activitati auxiliare care poate fi format dint-o secţie auxiliara sau de servire. Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (serviciul financiar-contabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producţie.

b) stabilirea sarcinilor de producţie a efectivului de personal si a fondului de salarii pe centre de producţie. Sarcinile de producţie pe centre se determina in ore-norma pe baza volumului de producţie necesita prelucrare la fiecare centru.

c) elaborarea bugetului general de cheltuieli Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea producţiei in cadrul întreprinderii, cheltuieli grupându-se in:

- cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu repezinta efortul propriu al firmei;- cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei. d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activitati auxiliare si de

centre funcţionale si calculul costului normat al orei de producţie pe centru

e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculează in cadrul sistemul cost-ora-productie (SCOP) pe doua articole de calculaţie:

- materii prime, materiale si semifabricate directe din afara întreprinderii; - cheltuieli cost-ora-productie, care se obţin prin suma produselor dintre normele de

timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de producţie a centrelor respective;

f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru întreaga producţie.

Costul efectiv al produselor si a producţiei se determina in următoarele faze: - se stabilesc costurile normate ale produselor si producţiei pentru o anumita perioada, - se determina abaterile pe cele doua articole de calculaţie pentru întreaga producţie a perioadei si pe produsele fabricate; - calculul costului efectiv al produselor si producţiei fabricate in perioada considerata, prin luarea in considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate.

Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):- costul unei ore preductie - pârghie in mana conduceri pentru o motivare mai buna a

personalului si antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii;- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, in

vederea luării unor decizii oportune pentru încadrarea in nivelul acestor costuri; - asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli ocazionate de

fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiţie;

- permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.