Metode de Asigurare a Calitatii

1

PREFAŢĂ

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor '90, ai secolului XX, permite

evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de

mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de

progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale

societăţii.

În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-a impus ca factor determinant al

competitivităţii întreprinderilor.

Recunoscându-se necesitatea unor mutaţii în modul de abordare a aspectelor referitoare la

asigurarea calităţii, în ţara noastră asistăm, în ultimii ani, la intensificarea preocupărilor în acest

domeniu, la nivelul agenţilor economici, dar şi al unor organisme guvernamentale şi

neguvernamentale, asociaţii, firme de consultanţă.

Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a calităţii

propuse de standardele internaţionale din familia ISO 9000, aflându-se în diferite faze de

implementare a unui asemenea model. Circa 200 de organizaţii au un sistem al calităţii certificat

pe baza acestor standarde. Ele consideră că certificarea sistemului calităţii are un impact

favorabil asupra performanţelor în afaceri, recunoscând, în acelaşi timp, importanţa îmbunătăţirii

continue a acestui sistem şi implementarea, în perspectivă, a principiilor managementului total al

calităţii, pentru asigurarea succesului în competiţie.

La ora actuală, în condiţiile unui climat concurenţial deosebit de agresiv, satisfacerea

clientului (prin calitate) devine un scop în sine, iar profitul este doar consecinţa, spre deosebire

de vechiul sistem impresarial, în care câştigul era scopul suprem. Calitatea este condiţia de

supravieţuire a întreprinderii, garanţia siguranţei angajaţilor, ceea ce impune ca toate eforturile să

fie dirijate în acest sens.

Calitatea devine o problemă a tuturor angajaţilor firmei, de la manager până la portar, în

toate sectoarele de activitate, în toate etapele de viaţă ale produsului, şi are un caracter

permanent. Aceste caracteristici se regăsesc în diversele denumiri sub care noul concept este

cunoscut:

-Total Quality - TQ (Calitate totală), în Europa;

-Total Quality Management - TQM (Managementul calităţii totale), în SUA;

-Company-Wide Quality Control - CWQC (Controlul calităţii pe întreaga companie), în

Japonia.

Modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor au evoluat continuu, în acord

cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au marcat evoluţia societăţii, mai ales

în în acest secol.

Pornind de la premisa că luarea în considerare a aspectelor economice în managementul

calităţii este esenţială, cursul „Metode de asigurare a calităţii” prezintă tehnicile şi

instrumentele clasice şi cele moderne ale managementului calităţii.

În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calităţii, potrivit

standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial pentru realizarea

obiectivelor întreprinderii, în acest domeniu. Pe de altă parte, certificarea sistemelor calităţii

presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internaţionale şi

europene, aplicabile în domeniu.

În contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de recunoaşterea tot

mai largă a interdependenţelor dintre mediu şi dezvoltare, asistăm la creşterea exigenţelor

societăţii privind protecţia mediului, exigenţe concretizate în reglementări din ce în ce mai

severe.

Sub presiunea acestor reglementări şi ţinând seama de creşterea importanţei criteriilor

ecologice în departajarea produselor şi serviciilor pe piaţă, în condiţiile unei oferte diversificate

2

şi deosebit de dinamice, tot mai multe organizaţii sunt preocupate să-şi îmbunătăţească

performanţele de mediu.

Dintre aceste modele, se detaşează, ca importanţă, cel propus la nivelul Uniunii Europene,

prin sistemul comunitar de management de mediu şi de audit, respectiv modelul promovat de

standardele internaţionale ISO seria 14000.

"Politica europeană de promovare a calităţii" poate fi considerată drept un instrument

esenţial al abordării orizontale în cadrul noii "Politici industriale comunitare".

Comisia Europeană, pe deplin conştientă de avantajele îmbunătăţirii calităţii pentru

industria europeană, a elaborat o "Politică europeană de promovare a calităţii". Analiza riguroasă

a impactului social al implementării acestei politici reprezintă o iniţiativă importantă în cadrul

"Politicii europene de promovare a calităţii" în Uniunea Europeană.

Calitatea este condiţia de supravieţuire a întreprinderii, garanţia siguranţei angajaţilor, ceea

ce impune ca toate eforturile să fie dirijate în acest sens. Calitatea devine o problemă a tuturor

angajaţilor firmei – de la manager până la portar, în toate sectoarele de activitate, în toate etapele

de viaţă ale produsului, şi are un caracter permanent. Asigurarea calităţii se sprijină pe conceptul

de modelare sistemică, cu imposibilitatea de a izola componentele sale economice, sociologice şi

tehnice. Acestea se asociază permanent cu elementele de logică şi inteligenţă artificială.

Prof.univ.dr.ing.Natalia FILIP

3

CUPRINS

1.Managementul calităţii

1.1.Definirea managementului calităţii

1.2.Funcţiile managementului calităţii

2.Politicile calităţii

2.1. Definirea politicii calităţii

2.2. Principiile de bază şi obiectivele calităţii

2.3. Tipologia strategiilor calităţii

2.4. Strategia îmbunătăţirii continue

3.Planificarea calităţii

3.1. Procesul planificării calităţii

3.2. Diagnosticul calităţii

4.Sistemul de management al calităţii potrivit standardelor ISO 9000

4.1. Principiile managementului calităţii

4.2. Cerinţele sistemului de management al calităţii

4.3. Documentaţia sistemului calităţii

5.Tehnici şi instrumente ale managementului calităţii

5.1. Tehnici şi instrumente de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii

5.2. Tehnici şi instrumente utilizate în planificarea calităţii produselor

6.Auditul calităţii

6.1. Obiectivele generale şi importanţa auditului calităţii

6.2. Tipuri de audituri ale calităţii

6.3. Auditul calităţii produsului

6.4. Auditul calităţii procesului

6.5. Auditul sistemelor calităţii

7.Certificarea şi acreditarea sistemelor calităţii

7.1. Cadrul conceptual al certificării conformităţii şi al acreditării

7.2. Certificare produselor şi serviciilor

7.3. Certificarea sistemelor calităţii

7.4 Coordonatele politicii Uniunii Europene în domeniul certificării conformităţii

7.5 Certificarea conformităţii şi acreditarea în România

5

1. MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului

calităţii.

Juran, considerat în acest sens un adevărat "deschizător de drum", defineşte

managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii "trilogiei calităţii" (quality

trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de

management: planificarea calităţii ("quality planning"), ţinerea sub control a calităţii

("quality control") şi îmbunătăţirea calităţii ("quality improvement"). Aceste trei categorii

de procese sunt interdependente (fig.1.1). Însuşi Juran recunoaşte că ideea "trilogiei" nu

este nouă, ea fiind preluată din domeniul financiar.

Unii autori preferă să folosească termenul de "asigurare a calităţii în sens larg" (Q-

Sicherung im weiteren Sinne), în locul celui de management al calităţii. Acest concept este

definit ca reprezentând "totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii",

activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului.

Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice

(răspunderea juridică pentru produs), ergonomice, psihologice. Funcţiile sale de bază sunt

considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens restrâns) şi ţinerea sub

control a calităţii.

Costurile datorate calităţii necorespunzătoare

(% în costurile de producţie)

40-

Defecte sporadice Domeniul iniţial de

variaţie a calităţii

20-

Pierderi cronice

(posibilităţi de

0- îmbunătăţire)

Fig.1.1 Trilogia calităţii

Planificarea calităţii Ţinerea sub control a calităţii (în producţie)

îmbunătăţire

a calităţii

Noul

domeniu de

variaţie

a calităţii

Lecţii învăţate

6

În opinia lui Kelada, managementul calităţii reprezintă: "un ansamblu de activităţi

având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest

ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a

calităţii."

El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de "obiective strategice":

economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor "obiective

operaţionale".

Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor

(Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul convenit (T) şi care să fie disponibile la locul

sau pe piaţa dorită (L), toate acestea, în condiţiile unor costuri minime (C).

Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în opinia sa,

îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii

este parte integrantă a managementului întreprinderii (fig.1.2).

Kelada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie un apanaj al

tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor

fiecărei unităţi funcţionale din întreprindere.

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât

în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO

8402.

Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor

funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele

şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar

fi planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Se precizează, în

continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de

management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf ("top management") a

întreprinderii. Implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor

membrilor organizaţiei.

Fig.1.2 Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul întreprinderii

Managementul întreprinderii

Management

Planificare

Organizare

Control

Q V T L C

Asigurare

Nivelul

optim al

calităţii

Capa

cităţi

de

pro-

duc-

ţie,

nive-

lul

stocu

rilor

Ter-

mene

de fa-

brica-

ţie şi

de li-

vrare

Tran-

sport,

depo-

zita-

re,

cana- le de

distri

buţie

Cos-

turi

de

pro-

duc-

ţie

7

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii,

cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea

responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor

calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi

îmbunătăţirea calităţii, activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii

întreprinderii.

Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura organizatorică, procedurile,

procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea produse

care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac aşteptările clientului;

sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;

sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);

ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;

sunt oferite la preţuri competitive;

sunt obţinute în condiţii de profit.

1.2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în literatura de specialitate

sunt exprimate puncte de vedere diferite, în ceea ce priveşte funcţiile acestuia.

Luând în considerare conceptul de "trilogie a calităţii", definit de Juran, rezultă trei

funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi

îmbunătăţirea calităţii.

În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal dezvoltarea de produse şi

procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.

Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât de mic de variaţie

a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale

caracteristicilor de calitate cu specificaţiile (standardele), stabilindu-se măsurile corective

necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.

În "trilogia" lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cae mai

importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure, în opinia sa,

eliminarea pierderilor cauzate de problemele "cronice" ale calităţii. Pe de altă parte, prin

îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor

prevăzute în standarde. Dezideratul trebuie să-l constituie, prin urmare, realizarea unui

nivel al calităţii, superior celui planificat.

Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o

numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi ţinerea sub control

(fig.1.3).

Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu

cerinţele prestabilite (specificate). Această funcţie reprezintă, în opinia lui Rinne,

"asigurarea calităţii în sens restrâns", fiind echivalentă cu cea de "control al calităţii".

Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de Juran. Aceasta ar

implica planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii (în

sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.

8

Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea,

ţinerea sub control, asigurarea şi promovarea calităţii.

În opinia lui Kelada, managementul calităţii are următoarele funcţii: planificarea,

organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Între procesele corespunzătoare

acestor funcţii se pot stabili relaţiile din fig.1.4.

1.2.1. Planificarea calităţii

Funcţia de planificare a calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul

cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi

resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Standardul ISO 8402 dă o definiţie puţin diferită, ţinând seama de faptul că sistemul

calităţii este considerat cadrul implementării managementului calităţii. Potrivit acestui

standard, planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi

cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor

sistemului calităţii.

Fig.1.3 Funcţiile asigurării calităţii în sens larg (ale managementului calităţii, după Rinne)

Asigurarea calităţii în sens larg

Planificarea

calităţii

Verificarea calităţii

(asigurarea calităţii în

sens restrâns)

Ţinerea sub

control a

calităţii

Fig.1.4 Funcţiile managementului calităţii (după Kelada)

Planificarea calităţii

Coordonarea calităţii

Orga

niza-

rea

cali-

tăţii

Con-

tro-

lul

cali-

tăţii

Asigurarea

calităţii

9

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ. În

mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi operaţională a calităţii.

Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale

ale întreprinderii în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează, la nivel operativ, prin

planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie între planificarea externă şi

internă a calităţii.

Planificarea externă a calităţii are ca scop identificarea clienţilor şi stabilirea

cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă.

Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte transpunerea doleanţelor clienţilor

în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă posibilă realizarea

acestor caracteristici.

1.2.2. Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor

desfăşurate în întreprindere pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.

Kelada formulează o definiţie mai cuprinzătoare a acestei funcţii, considerând că

organizarea constă în "determinarea structurilor administrative, afectarea resurselor ca şi

în aplicarea sistemelor şi metodelor care vor permite realizarea calităţii propuse".

O formă specifică de organizare în domeniul calităţii o reprezintă "cercurile calităţii".

În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, pentru organizarea

activităţilor referitoare la calitate se preferă utilizarea termenului de "sistem al calităţii"

(quality system). Definiţia cea mai larg acceptată pentru sistemul calităţii este cea dată de

standardul ISO 8402.

1.2.3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de coordonare poate fi definită luând în considerare conţinutul acestei

funcţii, în cazul managementului întreprinderii, în general. Ea constă din ansamblul

proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale,

referitoare la calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul sistemului

calităţii stabilit anterior.

Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa unei comunicări

adecvate în toate procesele corespunzătoare managementului calităţii. Comunicarea este

definită, în general, ca reprezentând "transmiterea unui mesaj, sau un schimb de informaţii

între persoane care utilizează un sistem comun de simboluri".

Subliniind importanţa comunicării în procesele manageriale, unii autori formulează

următoarele axiome:

a) nu se poate conduce fără a comunica;

b) comunicarea se desfăşoară secvenţial.

Necesitatea comunicării în managementul calităţii derivă, în primul rând, din faptul

că obiectivele calităţii, pe baza cărora se desfăşoară toate activităţile în acest domeniu,

trebuie comunicate în întreaga întreprindere, dar şi în exteriorul acesteia.

Pe de altă parte, procesele fiind secvenţiale, între diferitele activităţi din întreprindere

apar "bariere de comunicaţie". De exemplu, realizarea calităţii presupune o comunicare

intensă între compartimentele întreprinderii. Verificarea acesteia este urmată de

comunicarea rezultatelor, pentru a se putea stabili măsurile corective necesare.

Îmbunătăţirea proceselor se realizează şi prin schimbarea comportamentului persoanelor

implicate în aceste procese, care depinde tot de comunicare.

10

Instruirea, inclusiv în domeniul calităţii, este considerată, de asemenea, un proces de

comunicare de cunoştinţe.

Comunicarea în managementul calităţii îmbracă cele două forme principale, pe care

le regăsim şi în cadrul altor procese de management: bilaterală şi multilaterală (conferinţe,

reuniuni, întâlniri etc.). Eficienţa comunicării depinde în mod hotărâtor de calitatea

managerilor şi a persoanelor care participă la activităţile referitoare la calitate.

1.2.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la

calitate

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul

întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în

domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea.

În management, prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor

personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

Juran defineşte în acest sens două "teorii" (X şi Y), pe care le pot adopta managerii în

domeniul calităţii. Adepţii "teoriei X" consideră că realizarea obiectivelor calităţii este

posibilă doar prin constrângerea personalului, în timp ce adepţii "teoriei Y" se bazează pe

conştiinţa lucrătorilor. Caracteristicile antagoniste ale celor două teorii sunt prezentate în

tabelul 1.1.

În ansamblul proceselor de management al calităţii, în prezent se consideră că

motivarea personalului are un rol deosebit de important. Numai atunci cînd fiecare lucrător

este convins că, prin activitatea pe care o desfăşoară, poate influenţa în mod hotărâtor

calitatea produselor pe care le realizează întreprinderea, măsurile de îmbunătăţire a calităţii

vor fi eficiente.

De fapt, antrenarea condiţionează în mare măsură concretizarea eficientă a celorlalte

funcţii ale managementului calităţii.. În acest sens se preferă utilizarea tehnicilor de

motivare pozitivă a personalului, printre care premiile şi evidenţierile pentru propunerile de

îmbunătăţire a calităţii, perfecţionarea pregătirii profesionale în acest domeniu etc.

Întreprinderile promotoare ale managementului total al calităţii pun un accent

deosebit pe motivarea prin implicare a personalului, astfel încât, într-un climat de consens

şi de armonie socială, fiecare lucrător să poată avea iniţiative personale sau colective şi să

lucreze cu plăcere.

11

Tabelul 1.1

Caracteristicile antagoniste ale teoriilor X şi Y în domeniul motivării personalului

(după Juran)

Nr.

crt.

Caracteristicile "teoriei X" Caracteristicile "teoriei Y"

1

Utilizarea preponderentă a muncii în acord, ca

stimulent pentru respectarea caracteristicilor sau

standardelor de calitate

Accent mai redus pe munca în acord; utilizarea

mai extinsă a conducerii prin supraveghere

2

Accentul pe sistemul de penalizări la salarii sau

pe măsurile disciplinare pentru nerealizarea

calităţii

Accentul pe identificarea unor posibilităţi de

îmbunătăţire a calităţii

3 Controlul instrumentelor de verificare, în

principal, de către personalul de inspecţie

Controlul instrumentelor de verificare, în

principal, de către personalul de execuţie

4 Verificarea corectitudinii reglajelor, în principal,

de către inspectorii mobili

Verificarea corectitudinii reglajelor, în

principal, de către operatori şi reglori

5 Oprirea maşinilor de către inspectorii mobili, în

cazul constatării unor produse defecte

Oprirea maşinilor de către lucrători, în cazul

constatării unor produse defecte

6

Folosirea pe scară largă a aprobărilor pe baza

inspecţiei, pentru plata salariilor, pentru mişcarea

materialelor etc.

Folosirea în mică măsură a aprobărilor pe bază

de inspecţie

7 Dezbateri la locul de muncă cu privire la

răspunderea pentru oprirea maşinilor

Dezbateri la locul de muncă privind interprtarea

specificaţiilor

8 Relaţii încordate, autoritare, între inspectori şi

lucrători Relaţii de colaborare între inspectori şi lucrători

9

Criticile conducerii de vârf, pentru pierderile din

cauza rebuturilor, sunt adresate inspecţiei şi

producţiei

Aceste critici sunt adresate producţiei

10 Lucrătorii nu manifestă o dorinţă vădită privind

desfăşurarea unei activităţi de calitate

Lucrătorii manifestă în mod evident dorinţa de a

desfăşura o activitate de calitate

11

Lucrătorii nu sunt consideraţi, de regulă, ca

reprezentând o sursă potenţială de idei pentru

îmbunătăţirea calităţii

Lucrătorii sunt consultaţi frecvent pentru a

identifica posibilităţi de perfecţionare a

activităţii

1.2.5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a

desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din

etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în

scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.

Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare: procesele de realizare a

calităţii, rezultatele acestor procese referitoare la calitate şi sistemul calităţii întreprinderii.

Standardul ISO 8402 defineşte evaluarea calităţii ca reprezentând examinarea

sistematică, efectuată pentru a determina în ce măsură o entitate este capabilă să satisfacă

cerinţele specificate. Reamintim că o entitate poate fi o activitate sau un proces, un produs

sau un serviciu, o organizaţie (întreprindere), sistem sau persoană, ori o combinaţie a

acestora.

Acelaşi standard defineşte o serie de activităţi specifice de ţinere sub control a

entităţilor în general şi a sistemului calităţii întreprinderii în special.

Astfel, prin supravegherea calităţii (quality surveillance) se înţelege monitorizarea şi

verificarea continuă a stării unei entităţi, în scopul asigurării că cerinţele specificate sunt

satisfăcute.

Inspecţia calităţii (quality inspection) reprezintă activităţile prin care se măsoară,

examinează, încearcă una sau mai multe caracteristici ale unei entităţi şi se compară

12

rezultatul cu cerinţele specificate, în scopul determinării conformităţii acestor

caracteristici.

Termenului de verificare a calităţii (quality verification) i se dă o accepţiune diferită

de cea uzitată în practica economică, aceasta reprezentând confirmarea conformităţii cu

cerinţele specificate, prin examinarea şi aducerea de probe tangibile.

Un rol important în ţinerea sub control a activităţilor revine auditului calităţii.

Auditul calităţii este definit reprezentând o examinare sistematică şi independentă,

efectuată pentru a determina dacă:

activităţile şi rezultatele referitoare la calitate corespund dispoziţiilor

prestabilite;

aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.

Auditul calităţii se aplică sistemului calităţii sau elementelor acestuia, proceselor,

produselor şi serviciilor. Scopul său principal este de a evalua măsurile corective sau de

îmbunătăţire necesare.

În afara acestor audituri, conducerea unei întreprinderi poate hotărâ analiza şi

evaluarea independentă a sistemului calităţii.

Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere (Management review) reprezintă

evaluarea oficială, de către conducerea întreprinderii la nivelul cel mai înalt (top

management), a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu politica sa în acest

domeniu. Se recomandă ca această analiză să includă:

constatările auditurilor referitoare la elementele sistemului calităţii;

eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor referitoare la

calitate;

considerente privind adecvarea sistemului calităţii la schimbările datorate noilor

tehnologii, concepte ale calităţii, strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanţi "indicatori" de ţinere sub control a calităţii îl

reprezintă costurile referitoare la calitate.

În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru

stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare dintre etapele realizării

produsului.

Pe de altă parte, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează, în principal,

prin aceste costuri. Definirea tipurilor de costuri referitoare la calitate, metodologia

determinării şi analizei lor vor face obiectul unui capitol distinct.

1.2.6. Asigurarea calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin

care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea

activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi ţinere sub control, în

scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se

desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului

calităţii şi în mod continuu.

Conceptul de asigurare a calităţii a apărut din nevoia clientului de a "avea încredere"

în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii, care să-i satisfacă exigenţele.

Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi din definiţia dată de

standardul ISO 8402: asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi

sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar,

pentru a da încredere corespunzătoare că o entitate va satisface cerinţele referitoare la

calitate.

13

Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe.

În mod corespunzător putem vorbi de "asigurarea internă" şi "asigurarea externă" a

calităţii.

Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da

încredere conducerii întreprinderii că va fi obţinută calitatea propusă.

Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da

încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii

cerute.

Aceste activităţi pot fi efectuate de întreprinderea în cauză, clientul acesteia sau o

altă parte, în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat

va fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute. În unele situaţii, asigurarea externă a

calităţii se limitează la existenţa unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice

desfăşurarea unor activităţi corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare,

antrenare, ţinere sub control şi de asigurare internă a calităţii.

1.2.7. Îmbunătăţirea calităţii

Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate în fiecare dintre erapele

traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi

rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor,

în condiţii de eficienţă.

Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare, obţinerea unui

nivel al calităţii, superior celui planificat, respectiv celui prevăzut în standarde sau

specificaţii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiţionată de desfăşurarea

corespunzătoare a activităţilor de planificare, organizare, antrenare, ţinere sub control şi de

asigurare a calităţii.

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea

mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele internaţionale

ISO 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se recomandă ca

întreprinderea să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze

îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora. În acest scop

conducerea întreprinderii poate lua în considerare următoarele elemente:

încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil îmbunătăţirii;

promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care stimulează

îmbunătăţirea;

stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii;

încurajarea unei comunicări reale şi muncii în echipă (team-work);

recunoaşterea succeselor şi a realizărilor;

formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii.

Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a calităţii, tehnicile şi

instrumentele care pot fi utilizate în acest scop, sunt prezentate în standardul ISO 9004-4.

14

VERIFICARE / TESTARE

1. Care este definiţia managementului calităţii prevăzută de standardul ISO 8402 ?

2. Ce fel de produse urmăreşte să obţină o întreprindere, prin managementul calităţii ?

3. Care sunt funcţiile managementului calităţii luând în considerare conceptul de „trilogie a

calităţii”, definit de Juran ?

4. Care sunt funcţiile managementului calităţii în opiniile lui Rinne, Seghezzi şi Kelada ?

5. Cum sunt definite şi în ce constau funcţiile managementului calităţii în opinia lui Kelada

?

15

2. POLITICILE CALITĂŢII

2.1 DEFINIREA POLITICII CALITĂŢII

2.1.1 Conceptul de politică a calităţii şi relaţia acesteia cu politica întreprinderii

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica în domeniul calităţii se numără

Juran. În opinia sa, întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin care să-şi

definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe piaţă prin calitate:

un rol conducător în exclusivitate;

un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi;

să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu întreprinderile concurente;

să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.

De asemenea, prin politica sa, întreprinderea trebuie să definească "principiile

conducătoare" în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.

Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica întreprinderii

în domeniul calităţii:

teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată asupra desfăşurării

corespunzătoare a procesului de producţie;

teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea clienţilor, astfel încât

aceştia să rămână fideli întreprinderii;

teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă diversificării produselor şi

serviciilor, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor;

teoria performanţei maxime, potrivit căreia întreprinderea urmăreşte să devină

lider prin calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă.

În acord cu preocupările mai recente de definire a conceptelor filozofiei manageriale,

în managementul calităţii se manifestă tendinţa de redefinire a politicii calităţii, în relaţie

cu viziunea şi misiunea întreprinderii în acest domeniu. Unii autori opinează că viziunea

întreprinderii în domeniul calităţii poate fi dorinţa acesteia de a deveni lider mondial

("World-class leader in quality"), iar misiunea calităţii ar reprezenta-o competitivitatea.

În opinia lui Mukherjee, sistemul calităţii este o entitate care translatează politica

întreprinderii în domeniul calităţii. Această politică rezultă din filozofia calităţii, care ar

cuprinde: viziunea, misiunea şi tactica. El utilizează noţiunea de misiune a calităţii în

sensul de politică şi strategie.

În opinia noastră, politica are o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde

intenţionează să ajungă întreprinderea în domeniul calităţii. Prin strategiile adoptate pe

baza politicii calităţii, întreprinderea stabileşte cum intenţionează să ajungă acolo unde

doreşte în acest domeniu. Operaţionalizarea strategiilor se realizează prin tactici, care

concretizează acţiunile de întreprins pentru atingerea obiectivelor calităţii.

Potrivit standardelor în vigoare, politica în domeniul calităţii reprezintă "direcţia şi

intenţiile generale ale unei întreprinderi, în ceea ce priveşte calitatea, exprimate oficial de

conducerea de vârf a acesteia". Această definiţie este, în prezent, cel mai larg acceptată.

Politica în domeniul calităţii este, prin urmare, parte componentă a politicii

întreprinderii, fiind aprobată de conducerea de vârf a acesteia. Ea trebuie să fie astfel

elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale

întreprinderii.

16

Pe de altă parte, conducerea de vârf trebuie să ia toate măsurile necesare, pentru ca

această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută. Scopul politicii calităţii este de

a lua în considerare, în toate etapele spiralei calităţii, interesele şi cerinţele beneficiarului

(ale clientului), referitoare la calitatea produselor şi serviciilor, ţinând seama de resursele

umane, materiale şi financiare ale întreprinderii şi de cerinţele societăţii.

Ea nu se referă, prin urmare, numai la calitatea produselor şi serviciilor obţinute, ci,

în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor întreprinderii în ansamblu. Prin

politica sa în domeniul calităţii, întreprinderea trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

ce reprezintă calitatea pentru întreprindere ?

de ce este importantă calitatea pentru întreprindere ?

care este răspunderea conducerii pentru calitate ?

care sunt principiile de bază ale întreprinderii privind calitatea ?

Masing recomandă ca, în elaborarea politicii calităţii, să fie luate în considerare

următoarele elemente:

calitatea trebuie definită de conducerea întreprinderii, care va asigura şi realizarea

acesteia;

responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine conducerii întreprinderii:

această politică reprezintă un angajament al conducerii faţă de lucrători, faţă de

clienţii săi şi societate;

politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi concretizată la toate nivelurile

întreprinderii, altfel ea rămâne fără efect;

aprcierea finală a calităţii n-o face o anumită "instanţă" din întreprindere, ci

clientul, societatea;

competenţa în domeniul calităţii înseamnă nu numai clienţi mulţumiţi, ci şi clienţi

câştigaţi.

2.1.2 Conţinutul şi forma de prezentare a politicii calităţii

Potrivit opiniilor exprimate în literatura de specialitate, politica întreprinderii în

domeniul calităţii trebuie definită în scris.

Juran consideră că stabilirea unei politici scrise a calităţii prezintă importante

avantaje, printre care:

determină conducerea întreprinderii să-şi definească clar concepţia privind

calitatea;

fiind comunicată într-o formă imperativă şi uniformă, aceasta îi va conferi

legitimitate şi va reduce la minimum interpretările greşite;

oferă un sistem de referinţă în managementul calităţii, prin principii consimţite şi

nu prin presiuni de ordin conjuctural;

înlesneşte efectuarea unor analize comparative între rezultatele activităţii practice

şi principiile de politică.

Cerinţa definirii în scris a politicii calităţii este formulată şi în standardele ISO 9000.

Politica întreprinderii în domeniul calităţii are forma unui document sintetic,

cuprinzând: politica principală, exprimată printr-o frază implicită şi subpolitici, exprimate

prin fraze explicite şi principii. Ca fraze implicite, care definesc politica principală a

întreprinderii, sunt considerate cele de tipul: "vom realiza lucruri bune, de prima dată",

"numele nostru este sinonim cu calitatea", "să excelăm în toate", "lucrul fără defecte în

toate situaţiile", "calitatea este elementul fundamental pentru afaceri", "experienţă şi

17

performanţă" etc. Se recomandă ca politica în domeniul calităţii să fie concisă şi uşor de

memorat, să poată fi utilizată de orice lucrător, să definească ce se aşteaptă de la salariaţi

şi, în acelaşi timp, să fie globală, referindu-se la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

Cele trei categorii de elemente, ca şi respectarea cerinţelor de mai sus, pot fi puse în

evidenţă în cazul politicii calităţii firmei XEROX: "calitatea este elementul fundamental în

afaceri. Aceasta înseamnă: 1) să oferim clienţilor (interni şi externi) produse noi, care să

satisfacă cerinţele lor; 2) îmbunătăţirea calităţii este o sarcină pentru fiecare angajat. În

acest scop vor fi promovate următoarele principii de bază:

prin calitate, XEROX doreşte să devină lider;

se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor;

produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea cerinţelor;

implicarea angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii;

lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de îmbunătăţire a calităţii".

În continuare prezentăm, exemplificativ, politica unor întreprinderi din România în

domeniul calităţii, aşa cum este definită de conducerea de vârf a acestora.

Astfel, prin politica sa în domeniul calităţii, SC Romradiatoare SA urmăreşte

"satisfacerea cu promptitudine şi responsabilitate a dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor,

livrarea la termen a produselor care satisfac condiţiile specificate contractual, precum şi a

celor prevăzute în standardele aplicabile. Ţelul nostru îl reprezintă performanţa şi

renumele câştigate prin calitate. Pentru aceasta urmărim:

să îmbunătăţim continuu metodele utilizate în procesul de proiectare a

radiatoarelor de apă, de încălzire, aeroterme, filtre etc.;

obţinerea şi menţinera unui înalt nivel calitativ al produselor noastre;

satisfacerea tuturor cerinţelor clienţilor noştri, actuali sau potenţiali, în

concordanţă cu tradiţia firmei de peste 70 de ani de experienţă pe piaţă;

să ne asigurăm că toţi angajaţii înţeleg rolul şi importanţa vitală a contribuţiei lor

la atingerea acestor deziderate, care determină siguranţa locului de muncă şi

satisfacţia personală".

Politica SC Rulmentul SA în domeniul calităţii este de "a satisface cu solicitudine

dorinţele şi aşteptările clienţilor, prin livrarea la termenele stabilite numai a produselor

care satisfac condiţiile specificate de client şi cele ale sistemului calităţii adoptat.

Obiectivul strategic urmărit îl reprzintă renumele câştigat prin calitate, cucerirea unor

noi segmente de piaţă".

2.1.3 Elaborarea politicii calităţii

Pentru a sprijini întreprinderile în formularea politicii calităţii, Comitetul 11 al

Organizaţiei Europene pentru Calitate (denumit "Politica pentru calitate") a elaborat o

directivă în acest sens. Potrivit acestei directive, elaborarea politicii calităţii se realizează,

de regulă, "top-down" (de sus în jos), pe baza politicii întreprinderii stabilite de conducerea

de vârf a acesteia. Ea este apoi interpretată de manageri de la celelalte niveluri, pentru a fi

transpusă în obiective specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaţiei. Directiva

nu exclude însă posibilitatea elaborării politicii calităţii "bottom-up" (de jos în sus),

pornind de la realităţile întreprinderii. Prin analiza detaliată a activităţilor pot fi puse în

evidenţă problemele care există în diferite sectoare. Printr-un proces de filtrare, se ajunge

la evidenţierea problemelor-cheie, se stabilesc regulile şi criteriile de rezolvare a acestora,

care vor servi la elaborarea politicii calităţii.

În cazul elaborării "bottom-up" a politicii calităţii, directiva recomandă ca

întreprinderea să aibă în vedere următoarele elemente: orientarea spre client, îmbunătăţirea

continuă, cu accentul pe aspectele transfuncţionale ale calităţii, instruirea personalului în

acest domeniu.

18

Cele două modalităţi de elaborare a politicii calităţii sunt evidenţiate în fig.2.1.

Directiva menţionată precizează că politica în domeniul calităţii trebuie "controlată",

pentru a se asigura actualizarea ei permanentă. În acest scop pot fi luate în considerare

rezultatele auditurilor efectuate, ale analizelor privind gradul de îndeplinire a obiectivelor

calităţii, schimbările de mediu etc.

Juran recomandă verificarea validităţii politicii calităţii după fiecare ciclu marketing-

proiectare-fabricaţie.

În opinia lui Heap, modificarea politicii calităţii este necesară atunci când: se

recunoaşte nevoia unei schimbări ori se clarifică viziunea asupra viitorului. De regulă, se

consideră că politica în domeniul calităţii trebuie revăzută annual, de către conducerea de

vârf a întreprinderii.

2.2. PRINCIPIILE DE BAZĂ ŞI OBIECTIVELE REFERITOARE LA

CALITATE

Potrivit celor prezentate, pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în

întreprindere, este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în

considerare în elaborarea politicii calităţii. De regulă, aceste principii sunt menţionate

explicit în cadrul politicii calităţii.

Fig.2.1 Elaborarea politicii organizaţiei în domeniul calităţii

Viziunea

Politica

Strategia

Plan

Realizări

Actualizare

Misiunea

Politica în

domeniul

calităţii

Probleme-cheie

Filtrare probleme

Act. B Act. A Act. C

Probleme tipice

19

2.2.1 Definirea principiilor de bază ale calităţii

În literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de

bază ale politicii calităţii. Unii autori consideră că aceste principii sunt următoarele:

calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor;

calitatea va fi evaluată prin gradul de corespondenţă cu aceste cerinţe;

dezideratul în realizarea calităţii înseamnă "zero defecte";

atingerea dezideratului "zero defecte" este posibilă prin îmbunătăţirea continuă a

calităţii;

prevenirea este cea mai economică soluţie pentru îmbunătăţirea calităţii.

O importanţă deosebită se acordă stabilirii unor principii de bază ale politicii calităţii,

în cazul implementării managementului total al calităţii.

Standardul ISO 9000 recomandă ca întreprinderea să ia în considerare următoarele

principii de bază, în cadrul politicii sale referitoare la calitate:

realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, ţinând seama de

cerinţele referitoare la calitate;

îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor, astfel încât să poată fi satisfăcute în

permanenţă nevoile exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi

interesate;

a da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi că cerinţele referitoare la

calitate sunt satisfăcute în mod constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea

calităţii;

a da încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate că cerinţele referitoare la

calitate sunt sau vor fi satisfăcute, pentru produsul livrat;

a da încredere că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt satisfăcute.

2.2.2 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

Pe baza principiilor enunţate, în cadrul politicii calităţii sunt stabilite obiectivele

fundamentale ale întreprinderii în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se

obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de

activitate ale firmei şi cele individuale ale lucrătorilor.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii este necesar ca, în

elaborarea lor să se ţină seama de următoarele cerinţe:

obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în

realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii; dimpotrivă, ele trebuie

astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestor obiective;

obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de lucrătorii

întreprinderii, dar şi de clienţii acesteia; fiecare lucrător trebuie să înţeleagă rolul

său în realizarea obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia muncii sale la

succesul întreprinderii în ansamblu;

obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea

îndeplinirii lor, ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare

disponibile;

obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea

evaluării (măsurării) lor.

20

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească

responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de

îndeplinire. La stabilirea obiectivelor calităţii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care

menţionăm: managementul prin obiective, managementul obiectivelor şi metoda "goal

deployment".

2.2.2.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective ("management by objectives") poate fi definit ca "un

sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul

executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a

recompenselor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite". Potrivit acestui sistem:

conducătorul întreprinderii stabileşte împreună cu lucrătorii obiectivele;

personalul poate fi astfel determinat să participe activ la realizarea obiectivelor,

identificându-se cu sarcinile pe care le are de îndeplinit;

conducătorul întreprinderii şi lucrătorii stabilesc împreună şi măsurile necesare

pentru realizarea obiectivelor, luând în discuţie soluţii alternative posibile.

Metoda "managementul prin obiective" se caracterizează prin următoarele elemente:

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, în termeni financiari);

motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin sistemul de

recompense / sancţiuni stabilit);

responsabilitatea revine individului;

participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticală;

orientarea spre client nu este avută în vedere în mod explicit.

2.2.2.2 Managementul obiectivelor

Metoda "managementul obiectivelor" a fost introdusă în Japonia, în anii 60, sub

numele de "Hoshin Planning", de către Bridgestone Tire Company. Toate întreprinderile

japoneze, care au obţinut premiul Deming pentru calitate, în ultimii ani, o aplică în

procesul stabilirii obiectivelor.

Această metodă se bazează pe principiul japonez al lui Hoshin Kanri. Spre deosebire

de metoda managementului prin obiective, concepută în SUA, metoda Hoshin Kanri are

semnificaţia de management al obiectivelor ("management of objectives"), sau de

management al politicii ("policy management").

Obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf, în cadrul

politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală, prin aplicarea principiului "catch-ball".

Aceasta înseamnă asigurarea unui feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în

procesul definitivării obiectivelor. Conducerea corespunzătoare fiecărui nivel ierarhic

stabileşte, apoi, planurile de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor (fig.2.2).

21

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente:

orientare strategică spre proces şi spre rezultate;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" şi printr-o

abordare intercompartimentală;

responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor revine echipei;

intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinţele clienţilor.

Principalele avantaje ale metodei sunt următoarele:

obiectivele sunt stabilite în mod sistematic şi structurate într-un plan Hoshin;

realizarea obiectivelor este asigurată prin implicarea fiecărui nivel ierarhic;

se acordă prioritate relevanţei obiectivelor pentru întreaga organizaţie;

sunt luate în considerare rezultatele obţinute în perioada anterioară, ceea ce

permite efectuarea corecturilor necesare în procesul elaborării obiectivelor;

apelându-se la echipe intercompartimentale, în stabilirea obiectivelor şi a

planurilor de acţiune, există posibilitatea de a lua în considerare cerinţele

diferiţilor participanţi la procesele întreprinderii.

Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele

definite de conducerea de vârf a întreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al

întregului personal. Din această cauză metoda se mai numeşte şi "compass management",

ceea ce înseamnă: "toată lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie".

Luarea în considerare a

rezultatelor perioadei

anterioare

catch - ball



anterioare

catch - ball



anterioare

Fig.2.2 Procesul aplicării metodei "managementul obiectivelor"

Misiunea întreprinderii

Misiunea corespunzătoare

domeniului de activitate al întreprinderii

Misiunea compartimentului

Politica întreprinderii

(obiective şi palnuri de

acţiune)

Politica corespunzătoare

domeniului de activitate

(obiective şi planuri de

acţiune)

Politica compartimentului

(obiective şi planuri de

acţiune)

22

2.2.2.3 Metoda "goal deployment"

Metoda "goal deployment", propusă de Conti, permite pe de o parte, luarea în

considerare a cerinţelor clientului, referitoare la calitate, şi, pe de altă parte,

intercorelarea obiectivelor generale ale întreprinderii cu cele corespunzătoare diferitelor

niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" şi "bottom-up".

Spre deosebire de managementul prin obiective, în cazul acestei metode se urmăreşte

ca înainte de definitivarea obiectivelor să existe strategii corespunzătoare pentru realizarea

lor. În felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste. (fig.2.3).

Obiectivele luate în considerare sunt de două tipuri:

funcţionale (obiective corespunzătoare unei anumite funcţiuni a întreprinderii,

responsabilitatea îndeplinirii lor fiind strict delimitată. De exemplu, obiectivele

referitoare la asigurarea calităţii proceselor de producţie);

transfuncţionale (obiective corespunzătoare mai multor funcţiuni ale întreprinderii.

De exemplu: obiectivele referitoare la îmbunătăţirea calităţii, costurile referitoare

la calitate).

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente principale:

orientare strategică spre proces şi spre rezultate;

responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfuncţionale;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se acordă

aceeaşi importanţă participării pe verticală şi pe orizontală);

obiectivele întreprinderii şi cerinţele clienţilor au aceeaşi importanţă.

Evaluarea interacti -

vă a compatibilită -

ţii dintre obiective

şi strategii

Fig.2.3 Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Obiectivele

generale ale

întreprinderii

Strategiile

întreprin-

derii

Obiectivele

nivelului 1

Strategiile

nivelului 1

Obiectivele

nivelului 2

Viz

iunea

conduce

rii

de

vâr

f

-ori

enta

re s

trat

egic

ă

Know-how, informaţii şi date

corespondente cu cerinţele clienţilor

-corespondenţă cu procesele

23

Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de promovarea unui stil de

management participativ, abordarea transfuncţională a satisfacerii cerinţelor, ţinerea sub

control a tuturor proceselor întreprinderii.

În întreprinderile japoneze se aplică şi alte metode de stabilire a obiectivelor şi

planurilor de acţiune corespunzătoare. De exemplu, în cazul firmei Kotmasu, producătoare

de maşini-unelte, fiecare lucrător primeşte la începutul anului un carnet conţinând:

obiectivele anuale ale preşedintelui (de exemplu: creşterea capacităţii de realizare a

unor produse competitive, cu anumite caracteristici, în condiţiile utilizării unor

tehnologii moderne);

obiectivele conducătorului compartimentului (concretizează obiectivele stabilite de

directorul fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de către

compartimentul "aprovizionare");

obiectivele maistrului (se stabilesc de maistru, împreună cu lucrătorii, fiind

concretizate în măsuri specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de

conducătorul compartimentului).

În cazul firmei Kobayashi Kose, producătoare de produse cosmetice, obiectivele

directorului fabricii sunt structurate pe patru categorii:

obiective referitoare la asigurarea calităţii;

obiective referitoare la cantitate;

obiective referitoare la termenele de livrare;

obiective referitoare la formarea continuă a personalului.

Din prima categorie pot face parte, de exemplu, următoarele obiective:

îmbunătăţirea procesului de producţie, a materiilor prime livrate, a fiabilităţii produsului, a

procedeelor de inspecţie în asigurarea calităţii etc. Aceste obiective sunt, în continuare,

detaliate la nivelul compartimentelor. În cursul lunii septembrie fiecare compartiment

elaborează planuri de acţiune pentru realizarea obiectivelor prevăzute pentru anul următor.

Conducătorul fabricii corelează planurile de acţiune ale compartimentelor şi formulează,

pe baza lor, planul de acţiune pentru întreaga fabrică, pe care o prezintă preşedintelui

organizaţiei.

Pentru facilitarea evaluării gradului de îndeplinire a obiectivelor, la diferite niveluri

ale organizaţiei, obiectivele sunt dispuse într-o matrice, pe verticală, iar pe orizontală sunt

trecute criterii de evaluare cuantificabile.

2.3 TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITĂŢII

Există opinii diferite privind definirea cadrului conceptual al politicii întreprinderii.

În domeniul managementului calităţii, acestor dificultăţi li se adaugă şi cele generate

de faptul că preocupările de clarificare a unor concepte, printre care şi cele de politică şi

strategie a calităţii, se află în fază incipientă.

În literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate după mai multe criterii. Astfel,

luând în considerare nivelul pentru care se elaborează, sunt delimitate două categorii

principale de strategii: de întreprindere şi de afaceri.

Strategiile de întreprindere se prezintă într-o formă implicită, numită formula

strategică şi o formă explicită, care se referă la aspectele economico-financiare,

organizatorice, de portofoliu şi sociale şi care constituie strategiile funcţionale. Prin

urmare, principalele tipuri de strategii funcţionale sunt: strategiile economico-financiare,

organizatorice, de portofoliu şi sociale.

24

Strategiile de afaceri se referă la activităţile descrise în portofoliul întreprinderii. Ele

se clasifică în: strategii concurenţiale şi strategii pure.

Strategiile pure oferă combinaţii de factori în cadrul unei anumite activităţi:

proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producţie etc. În domeniul

proiectării-dezvoltării produselor, se poate opta, de exemplu, pentru: realizarea

de produse de tehnicitate înaltă, diferenţierea produselor, specializare etc. În

domeniul marketingului pot fi adoptate strategii de intrare pe piaţă, de

consolidare a poziţiei dobândite sau de retragere etc. Pentru fabricaţie se pot

elabora tehnologii specifice pe produs sau grupe de produse.

Strategiile concurenţiale descriu modul în care întreprinderea îşi propune să obţină

avantaje faţă de concurenţi. După natura orientărilor care asigură comprtitivitatea

organizaţiei, în literatura de specialitate sunt definite următoarele tipuri de

strategii:

- strategii orientate spre costuri reduse;

- strategii orientate spre diferenţierea produsului;

- strategii axate pe o nişă a pieţei;

- strategii axate pe calitatea produsului;

- strategii axate pe avantajul tehnologic.

O atenţie deosebită se acordă, însă, în prezent, atât în literatura de specialitate, cât şi

în practica economică, strategiei îmbunătăţirii continue.

2.5. STRATEGIA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE

Strategia îmbunătăţirii continue, considerată o strategie integratoare, transfuncţională

a întreprinderii, are în vedere îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor şi

serviciilor, ca şi a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal.

Această strategie a fost definită în Japonia, sub numele KAIZEN.

2.5.1 Definirea strategiei îmbunătăţirii continue

Conceptul Kaizen, cel mai important concept al managementului japonez, a fost

făcut cunoscut de Masaaki Imai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din Tokio şi al

Institutului European Kaizen, autorul lucrării "Kaizen, the key to Japans Competitive

Success". La sfârşitul anilor 50, Masaaki Imai a activat în cadrul Centrului japonez al

productivităţii din Washington, care avea menirea de a-i ajuta pe industriaşii japonezi să

înţeleagă secretul productivităţii întreprinderilor americane.

Continuându-şi activitatea în Japonia, în calitate de consultant al întreprinderilor, el a

fost martorul creşterii spectaculoase a competitivităţii acestora, pe care a făcut-o cunoscută

în SUA, prin Institutul american Kaizen. În opinia lui Masaaki, Kaizen reprezintă un

concept "umbrelă", care reuneşte cea mai mare parte a conceptelor şi practicilor tipic

japoneze, cum ar fi: Company Wide Quality Control (CWQC), Kanban, cercurile calităţii,

sistemul de sugestii, îmbunătăţirea productivităţii etc. (fig.2.4).

25

Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la strategia inovării. Spre deosebire de

aceasta din urmă, care presupune îmbunătăţirea proceselor şi produselor în salturi mari,

prin inovare tehnologică, strategia Kaizen adoptă principiul îmbunătăţirii treptate, cu "paşi

mici". O asemenea îmbunătăţire nu implică modificări tehnologice substanţiale, ca în cazul

inovării, putându-se realiza cu know-how convenţional.

Strategia inovării este orientată, în principal, spre rezultate, în timp ce în cazul

strategiei Kaizen predomină orientarea spre proces (fig.2.5).

Inovarea presupine investiţii, uneori apreciabile, pentru a obţine rezultatul dorit, în

timp ce prin strategia Kaizen se poate ajunge la acelaşi rezultat cu eforturi relativ mici,

făcute însă în mod constant. Strategia Kaizen este orientată spre lucrător, acesta fiind

considerat principalul factor de succes al întreprinderii. Strategia inovării este, în schimb,

orientată spre tehnologie şi aspectele financiare pe care le implică inovarea (tabelul 2.1).

orientarea spre client -Kanban

CWQC -îmbunătăţirea calităţii

mecanizare -Just-in-time

cercurile calităţii -zero defecte

sistemul de sugestii -grupe mici de lucru

automatizare -relaţii de management

participativ

disciplina muncii -creşterea productivităţii

mentenenţa -dezvoltarea noilor produse

productivă totală

Fig.2.4 Concepte şi tehnici pe care se bazează strategia KAIZEN

KAIZEN

26

Tabelul 2.1

Principalele caracteristici de diferenţiere a

strategiilor îmbunătăţirii continue (Kaizen) şi inovării

Nr.

crt. Criterii Strategia Kaizen Strategia inovării

1 Efect pe termen lung pe termen scurt

2 Ritm "paşi mici" "paşi mari"

3 Delimitare în timp continuă în salturi

4 Şansa de succes în mod constant ridicată bruscă, nesigură

5 Protagonişti fiecare persoană din întreprindere persoanele "alese" pentru inovare

6 Modul în care se

acţionează acţiuni sistematice, grupe de lucru idei şi acţiuni individuale

7 Deviza menţinere şi îmbunătăţire renunţare la situaţia anterioară şi

reconstruire

8 Reţeta succesului know-how convenţional şi nivelul

existent al tehnicii

modificare tehnologică importantă,

soluţii noi

9 Efort investiţii mici, mobilizare puternică investiţii importante, mobilizare

slabă

10 Factorul principal

de succes factorul uman factorul tehnic

11 Criterii de evaluare capacitatea de a obţine rezultate

superioare profitul rezultat

12 Avantaj creştere economică lentă creştere economică rapidă

Punctul central al strategiei Kaizen îl reprezintă Company Wide Quality Control

(varianta japoneză a managementului total al calităţii). Principiile sale de bază sunt

următoarele:

orientare spre client ("market in");

internalizarea relaţiei client furnizor ("the next process is your customer");

calitatea pe primul plan ("quality first");

argumentare cu date ("speak with data");

ţinerea sub control a variabilităţii şi prevenirea repetării ("key quality

checkpoints").

PROCES REZULTATE

Experimentarea Desfăşurarea

îmbunătăţirilor activităţilor

Sprijin şi Control cu evidenţieri

iniţiativă şi critici

Fig.2.5 Criterii orientate spre proces şi spre rezultate

A B C D R

CRITERII - P CRITERII - R

27

Aceste principii, sunt considerate ca reprezentând şi principiile de bază ale TQM, iar

aplicarea lor în întreprinderile japoneze prezintă o serie de particularităţi. Aspectul cel mai

semnificativ îl constituie faptul că, în aceste întreprinderi, prima şi principala preocupare,

înaintea calităţii produselor, o reprezintă "calitatea" lucrătorilor. Ei trebuie ajutaţi să

dobândească "conştiinţa" Kaizen, adică să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue,

astfel încât aceasta să devină o stare de spirit a fiecărui lucrător.

În mediul în care îşi desfăşoară activitatea, există foarte multe probleme funcţionale

şi transfuncţionale. Potrivit strategiei Kaizen, oamenii trebuie, mai întâi, ajutaţi să

identifice problemele. Apoi, ei trebuie deprinşi să înţeleagă tehnicile şi instrumentele de

rezolvare a problemelor, astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva ei înşişi.

Toate problemele apărute în desfăşurarea proceselor vor fi rezolvate în ritmul pe care

şi-l poate permite întreprinderea, în limita resurselor disponibile şi cu participarea tuturor

celor implicaţi, manageri şi lucrători, în cadrul relaţiilor formale de serviciu sau în afara

acestora.

O importanţă deosebită se acordă, în cadrul strategiei Kaizen, "argumentării cu date",

apelând la observaţia statistică şi abordării transfuncţionale, axate pe trei coordonate de

bază: obiectivele calităţii, termenele şi costurile realizării produselor oferite clienţilor.

Strategia Kaizen se bazează pe o serie de metode, tehnici şi instrumente: planuri de

acţiune PEVA, cercurile calităţii, grupe mici de lucru, sistemul de sugestii, Kanban,

mentenanţa productivă totală, metoda celor "3S" şi "5S" etc.

Cercurile calităţii, în cadrul cărora se aplică planuri de acţiune PEVA pentru

rezolvarea problemelor, reprezintă forma privilegiată de aplicare a conceptului Kaizen, la

nivelul grupului. Mai mult de jumătate din întreprinderile japoneze au introdus asemenea

cercuri ale calităţii. Pe lângă acestea, există o serie de alte tipuri de grupe mici informale,

care au diverse denumiri şi moduri de funcţionare, ţinând seama de obiectivele pe care le

urmăresc: "comitete ale productivităţii", echipe Kaizen etc. Asemenea grupe au fost

constituite, de pildă, în cadrul firmelor Komatshu, Hitachi, Nissan.

Luând în considerare succesele obţinute de întreprinderile japoneze, o serie de

întreprinderi occidentale şi din SUA manifestă interes faţă de strategia Kaizen.

Recunoscând posibilitatea implementării acestei strategii şi în alte ţări, Masaaki Imai

atrage atenţia asupra faptului că ea presupune o "schimbare a culturii întreprinderii", a

sistemului de valori pe care se bazează.

Principalele dificultăţi în aplicarea strategiei Kaizen ar putea fi cauzate de:

reticenţa managerilor faţă de recunoaşterea deschisă a problemelor, ori această

recunoaştere constituie punctul de plecare a tuturor demersurilor de

îmbunătăţire;

caracterul adesea transfuncţional al problemelor care trebuie rezolvate;

rezistenţa pe care o manifestă lucrătorii faţă de schimbări, considerând că acestea

i-ar putea afecta negativ;

comunicarea deficitară între manageri şi lucrători.

2.5.2 Metode şi tehnici specifice strategiei îmbunătăţirii continue

Aşa cum am precizat în paragraful anterior, strategia Kaizen se bazează pe o serie de

metode şi tehnici, dintre care le prezentăm, în continuare, pe următoarele: ciclul lui

Deming (PEVA), sistemul de sugestii, Kanban, mentenanţa productivă totală, metoda celor

"3S" şi "5S".

28

2.5.2.1 Ciclul lui Deming Deming a evidenţiat importanţa colaborării permanente dintre cercetare-proiectare,

producţie şi desfacere, în procesul îmbunătăţirii calităţii, sub forma unei reprezentări

grafice, care-i poartă numele: cercul lui Deming. Acesta sugerează că, pentru a îmbunătăţi

calitatea, circuitul "planifică"-"execută"-"verifică"-"acţionează" trebuie permanent reluat

(fig.2.6).

Japonezii au preluat această idee, aplicând-o în toate activităţile de management, sub

denumirea "ciclul Deming" ("Deming cycle"), sau "planifică-execută-verifică-acţionează"-

PEVA ("Plan-Do-Check-Act" - PDCA).

PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că

este esenţial să înţelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona.

Cele patru etape principale ale ciclului sunt următoarele (fig.2.7):

Planifică (Plan): se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte în

perspectivă (de exemplu, care sunt cerinţele clienţilor care trebuie satisfăcute). Se

evaluează, apoi, în ce măsură poate sistemul să răspundă cerinţelor, ce modificări

sunt necesare în acestscop, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie

obţinute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informaţii noi sunt necesare.

Se stabilesc priorităţile, elaborându-se un plan de îmbunătăţire, pe baza

evaluărilor făcute.

Fig.2.6 Cercul lui Deming

Planifică

Proiectare

Acţionează

Cercet-dezv. Execută

Producţie

Verifică

Desfacere

Fig.2.7 Ciclul PEVA

Satisfacerea

clientului

Planifică

Verifică

Acţioneaz

ă Execută

29

Execută (Do): se aplică (testează) planul de îmbunătăţire, pentru a obţine primele

informaţii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.

Verifică (Check): se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului de

îmbunătăţire, identificându-se punctele critice.

Acţionează (Act): se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile

preconizate se iau măsuri pentru: efectuarea modificărilor necesare în proceduri,

elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente, pentru a le pune de

acord cu soluţiile preconizate. Acestea pot fi, în continuare, îmbunătăţite printr-

un nou plan, reluându-se astfel ciclul.

2.5.2.2 Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul

strategiei îmbunătăţirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute

de personalul întreprinderii.

În Japonia au fost dezvoltate două variante ale acestei tehnici, sistemul de sugestii

individuale şi de grup, acestea din urmă în cadrul cercurilor calităţii, grupelor "Jishu

Kanri" şi grupelor "zero defecte".

Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor

etape:

lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi

şi a grupului din care fac parte;

managarii pun accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile acestora

să fie pertinente;

lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul managerilor, luând în

considerare impactul economic al acestora.

Pentru ca sistemul de sugestii să fie eficient, trebuie respectată această succesiune a

etapelor. În cazul neglijării primelor două etape, tendinţă prezentă la mulţi manageri,

sistemul poate fi compromis. Pe măsură ce se dobândeşte experienţă în aplicarea

sistemului de sugestii, acesta poate fi combinat, în etapa a treia, cu activitatea de grup,

asigurându-se astfel trecerea la cercurile calităţii.

Sistemul de sugestii funcţionează eficient în majoritatea întreprinderilor mari din

Japonia. De exemplu, în anul 1985, conducerea firmei Matsushita a primit peste şase

milioane de sugestii din partea lucrătorilor. Numărul mediu al sugestiilor pe lucrător a

crescut de la 5 pe an, la mijlocul anilor 50, la 20 în prezent.

Asociaţia japoneză pentru relaţii umane (Human Relations Association) apreciază că

principalele efecte ale sistemului de sugestii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

îmbunătăţirea activităţii lucrătorilor, a mediului de lucru, a proceselor, echipamentelor, a

calităţii produselor, relaţiilor cu clienţii, creşterea productivităţii, obţinerea de importante

economii de resurse, scăderea costurilor.

Ca urmare a succesului obţinut prin aplicarea sistemului de sugestii, o serie de

întreprinderi japoneze au antrenat în acest sistem nu numai lucrătorii, dar şi pe membrii

familiilor acestora. Au rezultat foarte multe idei valoroase de îmbunătăţire.

Pentru ca sistemul de sugestii să permită obţinerea rezultatelor scontate, se

recomandă ca managerii să ia în considerare următoarele elemente:

formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătăţire;

sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;

definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă sugestiile;

implementarea operativă a sugestiilor acceptate;

încurajarea simţului umorului.

30

2.5.2.3 Just-in-Time

Metoda Just-in-Time (JIT) reprezintă, la origine, o metodă de coordonare a

proceselor de producţie, prin care se asigură fabricarea şi livrarea pieselor

(subansamblelor), numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul

următor de lucru.

Altfel spus, fiecare proces "culege" din cel anterior numărul exact de piese de care

are nevoie la un moment dat. Metoda a fost utilizată, începând cu anii 60, de Taiichi

Ohno, în cadrul firmei Toyota. Coordonarea producţiei se realizează prin intermediul unor

cartele, de unde şi denumirea Kanban, în limba japoneză, a metodei. Ea face parte din

categoria metodelor care "trag" producţia, fiind aplicată în cazul producţiei de serie, care

poate fi împărţită în loturi mici.

Metoda JIT are două variante: cu două cartele şi cu o singură cartelă.

a) Metoda JIT cu două cartele utilizează una dintre cartele pentru transport şi pe

cealaltă, pentru lansare în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar (fig.2.8).

În figură se observă că, de la locul de muncă situat în aval (i+1) se lansează o cartelă

de transport (1), cu care se aduce un container cu piese din stocul intermediar (2). De aici

se transmite la locul de muncă (i) o cartelă-lansare în fabricaţie, pe baza căreia se produc

piese, care completează un container. Cu acestea se reface stocul intermediar (3).

b) Metoda JIT cu o cartelă presupune utilizarea unei singure cartele de transport (1),

prin care se comandă transportul (2), locul de muncă (i) având un ritm constant

de lucru, calculat anterior, pe baza unui program de producţie prestabilit (fig.2.9).

Cartelele pot fi realizate din carton cu inserţie de material plastic sau pot fi

magnetice. Ele conţin informaţiile necesare desfăşurării operaţiunilor. Aceste informaţii

pot fi codificate, utilizând codul cu bare, optic descifrabil.

Eficacitatea metodei JIT este condiţionată de respectarea următoarelor reguli:

nici un reper nu trebuie prelucrat, dacă nu există o cartelă de lansare;

pentru fiecare container, există o singură cartelă-lansare şi o cartelă-transport, iar

numărul de containere este stabilit cu atenţie de conducătorul procesului;

se utilizează numai containere standard, în care se introduce exact cantitatea

prevăzută;

nu este permisă prelucrarea unei cantităţi mai mici decât cea indicată în cartelă;

cartela este ataşată permanent la container;

când nu există o cartelă, se opresc transportul şi prelucrarea.

3 1

2

4

Fig.2.8 Metoda JIT cu două cartele

i i+1

1

2

Fig.2.9 Metoda JIT cu o cartelă

i i+1

31

În anumite situaţii, pot fi utilizate tipuri speciale de cartele ca, de exemplu, pentru

intervenţii de urgenţă, pentru preluarea de materiale din magazie etc.

Pentru implementarea JIT este necesară stabilirea unui nou tip de relaţii cu

subfurnizorii, aceştia urmând să livreze loturi mici de materiale, componente, în ritmul

cerut pentru desfăşurarea procesului de producţie. Se impune, de asemenea, reorganizarea

procesului de producţie, adaptarea fluxurilor logistice şi a amplasării utilajelor, la cerinţele

aplicării metodei, şi, nu în ultimul rând, trebuie asigurată instruirea corespunzătoare a

managerilor şi lucrătorilor.

Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei JIT au fost obţinute în producţia de

autoturisme, maşini-unelte, maşini agricole, calculatoare, televizoare.

Utilizarea acestei metode prezintă următoarele avantaje:

se micşorează timpul de livrare a pieselor, prin diminuarea timpilor pierduţi între

operaţii;

se micşorează stocurile de piese între operaţii, ducând la reducerea pierderilor,

deteriorărilor şi evitarea blocării zonelor de lucru;

se micşorează numărul de piese aflate în prelucrare ("work in process"), permiţând

acordarea unei atenţii mai mari fiecărui lot;

se simplifică desfăşurarea, coordonarea şi organizarea muncii;

creşte flexibilitatea, informaţiile fiind transmise mai rapid.

Toate acestea contribuie la îmbunătăţirea calităţii proceselor şi implicit a calităţii

produselor obţinute.

Din acest motiv, metoda JIT, prin care se dorea, iniţial, doar reducerea stocurilor şi

optimizarea desfăşurării fabricaţiei, este considerată, în prezent, o metodă de îmbunătăţire

a calităţii oricăror procese din întreprindere şi a rezultatelor acestora.


1. Care sunt cele patru teorii, în opinia lui Juran, pe baza cărora poate fi formulată politica

unei întreprinderi în domeniul calităţii ?

2. Care este definiţia politicii calităţii, cel mai larg răspândită, potrivit standardelor ?

3. Cum trebuie să fie conţinutul şi forma da prezentare a politicii calităţii ?

4. Cum se realizează elaborarea politicii calităţii potrivit directivei Comitetului 11 al

Organizaţiei Europene pentru Calitate ?

5.Care sunt principiile de bază ale politicii calităţii recomandate de standardul ISO 9000 ?

6. Care sunt metodele utilizate în stabilirea obiectivelor calităţii şi prin ce se caracterizează

aceste metode ?

7. Ce reprezintă strategiile calităţii şi care sunt acestea ?

8. Descrieţi strategia Keizen.

9. Care sunt metodele, tehnicile şi instrumentele pe care se bazează strategia Keizen ?

10. În ce constau metodele pe care se bazează strategia Keizen (ciclul Deming, sistemul de

sugestii, Just-in Time) ?

32

3. PLANIFICAREA CALITĂŢII

Planificarea reprezintă una dintre funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin

planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele

umane, financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.

Importanţa deosebită a acestei funcţii derivă din faptul că, în prezent, circa 70-80%

din deficienţele privind calitatea produselor comercializate se datorează desfăşurării

necorespunzătoare a activităţilor de planificare şi de concepţie.

3.1 PROCESUL PLANIFICĂRII CALITĂŢII

Principiile de bază şi obiectivele fundamentale ale întreprinderii, referitoare la

calitate, fac obiectul planificării strategice.

Procesul planificării strategice a calităţii cuprinde următoarele etape:

diagnosticul calităţii;

analiza previzională;

stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;

determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;

stabilirea acţiunilor optime de întreprins, prin planul strategic al calităţii.

Diagnosticul calităţii are ca scop evaluarea performanţelor întreprinderii în domeniul

calităţii, luând în considerare contextul său economic, tehnic şi social. Ţinând seama de

importanţa pe care o prezintă diagnosticul în procesul planificării calităţii, prezentarea

metodologiei acestuia este făcută într-un paragraf distinct.

Pe baza unei analiza previzionale, se evaluează, în continuare, evoluţia probabilă a

performanţelor întreprinderii, în domeniul calităţii, în condiţiile modificărilor de mediu

preconizate. În cadrul acestei analize pot fi luate în considerare următoarele elemente:

apariţia, în perspectivă apropiată, a unui nou concurent sau dispariţia altuia;

apariţia unui nou furnizor de materii prime sau materiale cu care se aprovizionează

întreprinderea;

perfectarea unor noi contracte importante cu clienţii actuali sau cu clienţi noi;

lansarea iminentă pe piaţă a unui produs nou, de către concurenţi, similar cu cel

realizat de întreprindere sau care ar putea fi un substituent;

schimbări importante, preconizate în cadrul întreprinderii (modificări în politicile şi

strategiile sale, introducerea unor procese, produse, procedee noi etc.);

evoluţia situaţiei economice şi sociale a întreprinderii, în perspectivă.

Ţinând seama de obiectivele fundamentale, stabilite prin planificarea strategică a

calităţii, se realizează, în continuare, planificarea operaţională a acesteia.

Planificarea operaţională a calităţii se referă atât la aspecte extreme (identificarea

clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora), cât şi la aspecte interne (transpunerea cerinţelor

clienţilor în caracteristici de calitate a produsului şi dezvoltarea proceselor care să facă

posibilă realizarea acestor caracteristici).

33

Pentru asigurarea eficienţei activităţilor de planificare se impune fundamentarea

riguroasă a obiectivelor referitoare la calitatea produselor şi proceselor întreprinderii.

Punctul de plecare îl reprezintă, în acest sens, identificarea cerinţelor clienţilor, prin

studii de marketing, cerinţe care trebuie transpuse cât mai exact în caracteristici de calitate

a produselor, cuprinse în specificaţiile tehnice. Sunt relativ puţine metodele care pot fi

utilizate pentru definirea acestor caracteristici. Cea mai eficientă metodă este considerată,

în prezent, Quality Function Deployment (QFD).

O importanţă deosebită trebuie acordată prevenirii apariţiei erorilor în procesele de

realizare a produselor şi asigurării fiabilităţii şi siguranţei în funcţionare ale acestora.

Principalele metode care pot fi utilizate în acest scop, în procesul planificării calităţii, sunt

următoarele:

Preliminary Hazard Analysis (PHA);

Fault Hazard Analysis (FHA);

Operating Hazard Analysis (OHA);

Human Error Mode-and Effect Analysis (HMEA);

Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA Failure Mode-and Effects

Analysis (FMEA);).

Aceste metode sunt prezentate pe larg în literatura de specialitate. Dintre ele, în

practica economică se utilizează relativ frecvent Analiza modurilor de defectare şi a

efectlor acestora (FMEA), care este prezentată la punctul 4.3.2 al acestui capitol.

După stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, sunt elaborate planurile

operaţionale ale calităţii.

Acestea prevăd practicile, resursele, activităţile şi responsabilităţile stabilite pentru

realizarea obiectivelor calităţii. Pentru a veni în sprijinul agenţilor economici, Comitetul

tehnic ISO/TC 176/SC2 a elaborat un standard internaţional referitor la planurile calităţii.

Standardele ISO 9000 acordă o importanţă deosebită planificării, formulând o serie

de cerinţe care trebuie luate în considerare în cazul implementării unui model de asigurare

externă a calităţii. În procesul implementării planurilor calităţii trebuie evaluată în mod

continuu eficacitatea acestora în realizarea obiectivelor, luându-se măsurile corective sau

de îmbunătăţire necesare.

3.2 DIAGNOSTICUL CALITĂŢII

Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor

întreprinderii, cu implicaţii asupra calităţii produselor pe care le realizează. Această

examinare se face în scopul evaluării perfoemanţelor întreprinderii, în domeniul calităţii,

în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă anumită sau comparativ cu performanţele

concurenţilor.

Diagnosticul reprezintă pentru managementul calităţii ceea ce este auditul pentru

sistemul calităţii întreprinderii. Spre deosebire de audit, care se realizează în raport cu un

referenţial prestabilit (standardul aplicabil sistemului calităţii), în cazul unui diagnostic se

ia în considerare contextul economic, tehnic şi social al întreprinderii.

Eficacitatea diagnosticului calităţii depinde foarte mult de competenţa persoanelor

care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se recomandă, de aceea, ca întreprinderea să

apeleze la experţi cu o foarte bună pregătire şi experienţă în domeniu.

În general, un diagnostic al calităţii presupune parcurgerea a patru etape principale:

pre-diagnosticul, analiza situaţiei existente, evaluarea cerinţelor şi întocmirea raportului

de diagnostic (fig.3.1).

34

a) Pre-diagnosticul calităţii este etapa în care expertul ia primul contact cu

conducerea întreprinderii şi cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă

metodologia diagnosticului calităţii. După acest schimb de informaţii, expertul adună

datele şi documentele care-i sunt necesare:

statutul juridic al întreprinderii: activităţi principale, forma juridică, structura

capitalului, număr de salariaţi, linii de produse etc.

date financiare: evoluţia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul net

etc;

mijloace de producţie: suprafaţa ocupată, principalele echipamente şi materiale,

capacităţi de producţie, situaţia investiţiilor etc.;

resurse umane: efectivul total, efectivul din producţie, organigrama, repartizarea

personalului pe funcţii, vârsta medie a personalului, sistemul de salarizare, de

instruire, climatul social etc.;

comercial: documente comerciale, referinţe de la clienţi, cifra de afaceri realizată cu

cei mai importanţi clienţi etc.

Fig.3.1 Etapele diagnosticului calităţii

Definirea aşteptărilor

Pre-diagnosticul calităţii

Elaborarea chestionarelor

Diagnosticul calităţii

Analiza

situaţiei

existente

Costurile referi-

toare la calitate

Disfuncţionalităţi Evaluare

Studii de caz specifice

Recomandări

Analiza raportului preliminar

Elaborarea raportului final

35

Această informare este esenţială pentru buna desfăşurare a diagnosticului şi pentru

elaborarea unor propuneri pertinente de îmbunătăţire a calităţii, adaptate situaţiei

examinate. La sfârşitul acestei etape, se stabileşte programul concret al derulării

diagnostocului calităţii.

b) Analiza situaţiei existente. Ţinând seama de planul de diagnostic, expertul

stabileşte fişele-chestionar pe care le va folosi în analiză.

Aceste fişe pot fi structurate luând în considerare următoarele aspecte: implicarea

conducerii în problemele calităţii, proiectarea şi dezvoltarea, aprovizionarea, producţia,

depozitarea şi distribuţia, evaluarea calităţii, informare şi documentare, identificarea şi

trasabilitatea produsului, comercializarea produsului, formarea şi antrenarea

personalului.

Implicarea conducerii. Pentru poziţionarea funcţiunii calitate în întreprindere şi

stabilirea gradului de implicare a conducerii în problemele calităţii, expertul poate

folosi o fişă-diagnostic conţinând întrebări referitoare la:

- politica întreprinderii în domeniul calităţii;

- strategia calităţii;

- cunoaşterea pieţei şi a concurenţilor;

- informarea şi formarea personalului;

- stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrătorilor;

- metodele de evaluare a performanţelor întreprinderii în domeniul calităţii.

Aceste întrebări sunt adresate conducerii întreprinderii, iar răspunsurile

obţinute vor permite expertului să-şi orienteze, în continuare, întrebările, astfel încât

analiza să fie efectuată în mod corespunzător.

Proiectare şi dezvoltare. Expertul analizează interfeţele client/marketing, apoi

marketing/ proiectare, pentru a vedea în ce măsură cerinţele sunt transpuse în datele

tehnice, utilizate de compartimentele de aprovizionare şi producţie. El poate lua în

considerare, de exemplu, următoarele aspecte:

- identificarea cerinţelor clienţilor;

- analiza proiectului;

- elaborarea documentaţiei tehnice;

- studiile de fezabilitate;

- compatibilitatea produsului cu ambalajul său;

- normele şi reglementările aplicabile;

- concepţia sistemului calităţii;

- elaborarea planurilor de inspecţie;

- validarea proceselor de fabricaţie.

depinde în mare măsură de calitatea materiilor prime utilizate. Din acest motiv expertul

trebuie să facă o evaluare riguroasă a proceselor de aprovizionare, luând în considerare,

de exemplu, următoarele elemente:

- selecţia furnizorilor;

- relaţia întreprinderii cu furnizorii;

- planul de supraveghere a calităţii materialelor şi produselor aprovizionate;

- sistemul de evaluare a performanţelor furnizorilor;

- costul controlului de recepţie;

- traterea loturilor neconforme;

- implicaţiile deficienţelor asupra costului produsului;

- identificarea şi depozitarea materialelor şi produselor aprovizionate.

36

Producţia. În procesul fabricării produselor intervin foarte mulţi factori, care determină

calitatea acestora. Expertul trebuie, de aceea, să se informeze asupra unei multitudini

de aspecte, referitoare la desfăşurarea proceselor:

- starea spaţiilor şi a mediului de lucru;

- gradul de adecvare a echipamentelor la caracteristicile produsului realizat;

- stabilirea punctelor de inspecţie pe fluxul de fabricaţie;

- identificarea şi ţinerea sub control a neconformităţilor;

- acţiunile concrete întreprinse şi efectele acestora;

- programul de mentenanţă preventivă;

- cunoaşterea costului inspecţiilor şi a defectărilor;

- delegarea responsabilităţilor.

Depozitarea şi distribuţia. Expertul analizează modalitatea de verificare a conformităţii

produsului finit cu specificaţiile, precum şi ţinerea sub control a calităţii acestuia pe

durata transportului şi depozitării, până la comercializare. El are în vedere:

- cunoaşterea criteriilor de verificare a produsului;

- tratarea neconformităţilor;

- mijloacele de manipulare şi transport;

- depozitarea, marcarea, manipularea şi distribuţia produsului;

- ţinerea sub control a mişcării stocurilor;

- trasabilitatea produsului.

Prin această analiză se urmăreşte identificarea punctelor slabe ale sistemului, între

momentul depozitării produsului şi cel al preluării de către client.

Evaluarea calităţii. În procesul fabricaţiei sunt efectuate inspecţii şi încercări asupra

produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificaţiile.

Expertul verifică în ce măsură sunt asigurate:

- etalonarea instrumentelor de măsură;

- identificarea şi verificarea acestora în timpul utilizării;

- calificarea personalului care efectuează inspecţiile şi încercările;

- prelucrarea statistică a datelor;

- înregistrările referitoare la reclamaţii.

Deoarece fiecare sector al întreprinderii poate fi cauza unor erori sau

deficienţe, în cadrul diagnosticului calităţii, trebuie avute în vedere şi alte aspecte, nu

numai cele referitoare în mod direct la calitatea produsului, cum ar fi, de exemplu: erori în

elaborarea comenzii (aprovizionare), erori de facturare (contabilitate) etc.

Informarea şi documentarea. Informaţiile şi sistemul de documentare trebuie să

faciliteze desfăşurarea corespunzătoare a proceselor întreprinderii şi să fie adaptate

nevoilor clienţilor acesteia. În cazul unui diagnostic al calităţii, expertul poate formula

întrebări referitoare la:

- cunoaşterea politicii calităţii în întreprindere;

- difuzarea documentelor tehnice şi ţinerea lor sub control;

- disponibilitatea informaţiilor referitoare la produs, în diferitele etape de realizare a

acestuia;

- accesul la informaţii.

Identificarea şi trasabilitatea produsului. Pentru ţinerea sub control a calităţii

produsului, o importanţă deosebită are identificarea corespunzătoare şi asigurarea

trasabilităţii acestuia. Expertul trebuie, de aceea, să analizeze sistemul de marcare şi

codificare a produselor, sistemul de documentare, începând cu materiile prime utilizate

37

şi, în continuare, în fiecare dintre etapele fabricaţiei. Pe baza acestei analize există

posibilitatea localizării deficienţelor, stabilirii cauzelor, propunându-se măsurile

corective necesare.

Comercializarea produsului. Expertul analizează dosarul cu reclamaţiile clienţilor şi

chestionează compartimentele "comercial" şi "servicii post-vânzare", în legătură cu:

- numărul şi motivele reclamaţiilor;

- frecvenţa şi motivele investigaţiilor şi acţiunilor corective întreprinse;

- răspunsurile date clienţilor;

- valorificarea informaţiilor referitoare la comportarea în utilizare a produselor.

Formarea şi antrenarea personalului. Personalul reprezintă cea mai importantă resursă

a întreprinderii, principalul factor de care depinde obţinerea produselor cu nivelul

calitativ dorit. Expertul trebuie să ia în considerare cel puţin următoarele elemente:

- sistemul de formare şi perfecţionare a personalului, în corelaţie cu dezvoltarea

tehnologică a sectoarelor în care-şi desfăşoară activitatea;

- creşterea competenţei personalului, ţinând seama de nevoile întreprinderii, dar şi de

aspiraţiile personale ale angajaţilor.

c) Evaluarea costurilor referitoare la calitate se realizează ţinând seama de categoriile

de costuri delimitate (de regulă, costuri de prevenire, evaluare şi defectări) şi de sistemul

de evidenţă specific al întreprinderii. Costurile referitoare la calitate prezintă o importanţă

deosebită pentru evaluarea eficienţei sistemului calităţii întreprinderii în ansamblu.

d) Raportul diagnosticului calităţii trebuie să pună în evidenţă disfuncţionalităţile

constatate şi soluţiile preconizate pentru eliminarea lor. El poate fi structurat astfel:

prezentarea întreprinderii;

obiectivele urmărite prin diagnostic;

disfuncţionalităţile constatate;

observaţiile privind costurile referitoare la calitate;

concluziile şi recomandările expertului.

Raportul este analizat împreună cu conducerea întreprinderii şi coordonatorii

sectoarelor analizate. După operarea modificărilor asupra cărora se convine, expertul

prezintă conducerii întreprinderii raportul final.


1. Care sunt etapele procesului de planificare strategică a calităţii ?

2. Ce reprezintă diagnosticul calităţii ?

3. Care sunt etapele diagnosticului ?

38

4.SISTEMUL DE MANAGEMENT

AL CALITĂŢII POTRIVIT

STANDARDELOR ISO9000

4.1. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Managementul calităţii - obiectiv al familiei de standarde ISO 9000:2000 - se bazează pe

opt principii care stau la baza întregului sistem de management al calităţii (S.M.Q.),

(fig.4.1).

Fig. 4.1. Principiile managementului calităţii

Un principiu al managementului calităţii este o regulă sau o convingere

fundamentală, rezultat al experienţei colective, destinată pentru conducerea şi coordonarea

unei organizaţii orientată spre îmbunătăţirea continuă a performanţei, spre satisfacerea

cerinţelor clientului :i spre respectarea cerinţelor legale şi de reglementare.

Cel mai important concept al celor opt principii se bazează pe noţiunea de integrare

totală. Aplicate în mod conştient şi în întreaga organizaţie aceste principii vor genera

performanţe optime, superioare performanţelor rezultate dintr-o serie de activităţi

individuale optimizate şi care vor conduce organizaţia spre managementul de excelenţă.

S.M.Q.

Îmbunătăţire

continuă

Leadership

Abordare de

proces

Abordare de

sistem

Parteneriat

cu furnizorii

Implicarea

angajaţilor

Decizii bazate

pe fapte

Orientare

spre client

39

4.1.1. Orientarea organizaţiei către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile

curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se

preocupe să depăşească aşteptările clientului.

Aplicarea acestui principiu trebuie să conducă la următoarele acţiuni:

Înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor pentru produse, livrare, preţ, fiabilitate

etc.;

Asigurarea unui echilibru între necesităţile şi aşteptările clienţilor şi cele ale altor părţi

interesate;

Comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în cadrul organizaţiei;

Măsurarea satisfacţiei clienţilor şi iniţierea acţiunilor necesare în vederea corelării

obiectivelor organizaţiei cu nevoile şi aşteptările clienţilor;

Tinerea sub control a relaţiilor cu clienţii;

Rezultatele implementării acestui principiu sunt:

Controlul caracteristicilor de calitate ;

Înţelegerea tuturor necesităţilor clienţilor (inclusiv a celor implicite);

Luarea în considerare a cerinţele clienţilor interni din cadrul tuturor proceselor

organizaţiei;

Îmbunătăţirea performanţei organizaţiei de a satisface necesităţile clientului;

Creşterea cunoştinţelor şi abilităţii salariaţilor pentru satisfacerea întregii game de

nevoi şi aşteptări ale clientului.

4.1.2. Leadership

Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective şi direcţia organizaţiei. Aceştia ar

trebui să creeze şi să menţină mediul intern, al organizaţiei, în care personalul să poată

deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.


Abordarea activă a modului de conducere;

Coordonarea şi conducerea activităţilor prin exemplul personal;

Înţelegerea schimbărilor din mediului extern şi stabilirea acţiunilor de răspuns la aceste

schimbări;

Luarea în considerare a tuturor părţilor interesate;

Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;

Stabilirea valorilor şi rolul modelelor etice la toate nivelurile organizaţiei;

Construirea încrederii şi eliminarea fricii;

Dotarea personalului cu resursele şi libertatea de acţiune necesare pentru a acţiona cu

responsabilitate şi justeţe;

Inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei personalului;

Promovarea unei comunicări deschise şi cinstite;

Educarea, instruirea, antrenarea şi consilierea personalului;

40

Fixarea de obiective şi sarcini provocatoare;

Implementarea unor strategii adecvate pentru a atinge aceste ţinte şi atribuţii.


Stabilirea şi furnizarea unei viziuni şi direcţii strategice clare pentru toate aspectele

afacerii, inclusiv pentru S.M.Q.;

Transpunerea în practică a viziunii şi direcţiilor strategice, prin stabilirea unor obiective

măsurabile;

Împuternicirea şi implicarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei;

Forţă de muncă motivată, bine informată şi stabilă.

4.1.3. Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii şi cel mai

important capital al ei, iar implicarea lui totală permite ca abilităţile lor să fie utilizate în

beneficiul organizaţiei.


Acceptarea responsabililor/proprietarilor de procese şi responsabilităţii acestora pentru

rezolvarea problemelor;

Căutarea activă a oportunităţilor de creştere a competenţelor, a cunoştinţelor, a

experienţei şi a abilităţilor salariaţilor;

Distribuirea gratuită şi voluntară a cunoştinţelor şi experienţei în cadrul echipelor şi

grupurilor de lucru;

Orientarea spre crearea de valoare pentru client;

Promovarea inventivităţii şi creativităţii în promovarea obiectivelor organizaţiei;

Reprezentarea mai bună a organizaţiei în relaţiile cu clienţii, cu comunităţile locale şi

cu societatea în general;

Obţinerea satisfacţiei în muncă;

Entuziasm şi mândrie în calitate de membru a organizaţiei.


Angajaţii sunt implicaţi în luarea deciziilor şi la îmbunătăţirea proceselor;

Salariaţii contribuie la realizarea politicii organizaţiei şi sunt implicaţi efectiv la

îmbunătăţirea strategiei;

Indivizii implicaţi în diversele activităţi sunt total calificaţi şi capabili să execute

procesele care le-au fost repartizate;

Instruirea personalului şi procesele de calificare şi conştientizare pentru calitate sunt

stăpânite de organizaţie;

Salariaţii sunt mulţumiţi de munca lor şi sunt activ implicaţi în creşterea şi dezvoltarea

lor personală, pentru beneficiul organizaţiei;

Personalul este apreciat prin prisma abilităţii sale de a contribui la îmbunătăţire.

41

4.1.4. Abordarea proceselor

Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente

sunt conduse şi coordonate ca un proces.


Definirea proceselor necesare obţinerii rezultatelor dorite;

Identificarea clienţilor şi externi, a furnizorilor şi altor părţi interesate pentru fiecare

proces;

Identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor din procese;

Identificarea interfeţelor proceselor cu funcţiile organizatorice;

Evaluarea şi identificarea riscurilor posibile, a consecinţelor proceselor şi a impactului

asupra clienţilor, furnizorilor şi altor părţi interesate;

Stabilirea clară a responsabilităţilor, autorităţii şi a raportării/justificării pentru ţinerea

sub control a proceselor;


La proiectarea proceselor trebuie ţinut cont de:

paşii de parcurs, activităţile şi succesiunea lor, inspecţiile necesare, necesităţi de

instruire;

echipamente, metode, informaţii, materiale şi alte resurse necesare pentru obţinerea

rezultatelor dorite.

Utilizarea unor procese definite va conduce la o mai uşoară previzionare a rezultatelor,

la o mai bună utilizare a resurselor şi la o reducere a costurilor;

Noul model bazat pe abordarea proceselor (ca o serie de intrări şi ieşiri legate între ele),

împreună cu implicaţiile sale referitoare la cum să se efectueze o activitate în condiţii

controlate, este mai uşor de înţeles şi utilizat decât vechiul model (bazat pe 20 de

elemente cerute) care reprezenta calea unei mai bune organizări pentru o reală operare;

Într-un S.M.Q. organizaţia are:

definite clar procesele de proiectare, aprovizionare, producţie, livrare produse şi

prestarea serviciilor;

definite şi implementate procesele pentru asigurarea satisfacerii clienţilor;

controlul calităţii produselor şi serviciilor;

Organizaţia trebuie să stăpânească şi alte procese:

activităţile de acţiuni corective şi preventive;

audituri;

analiza efectuată de management;

mentenanţa utilajelor etc.

Cunoaşterea capabilităţii proceselor permite stabilirea unor politici şi obiective

provocatoare.

4.1.5 Abordarea sistemică a managementului

Identificarea¸ înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie

la eficacitatea si eficienta unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.

42


Definirea sistemului prin identificarea şi dezvoltarea proceselor care afectează

obiectivele fixate;

Structurarea sistemului pentru a realiza obiectivele în modul cel mai eficient;

Înţelegerea intercondiţionărilor şi interdependenţelor dintre procesele sistemului;

Îmbunătăţirea continuă a sistemului cu prin măsurare şi evaluare;

Stabilirea şi asigurarea resurselor înainte de a acţiona.


viziune mai largă asupra eficacităţii proceselor;

Înţelegerea cauzelor problemelor şi acţiuni prompte de îmbunătăţire;

Dezvoltarea unui S.M.Q. corespunzător specificului organizaţiei şi capabil să asigure

satisfacerea necesităţilor clienţilor.

Crearea unui sistem efectiv, cu procese integrate total, în acelaşi timp cu evitarea

documentaţiei inutile şi a birocraţiei.

mai bună înţelegere a rolurilor şi a responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor.

Reducerea barierelor şi îmbunătăţirea lucrului în echipă

4.1.6. Îmbunătăţire continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un

obiectiv permanent al organizaţiei.


Efectuarea de îmbunătăţiri continue a produselor, proceselor şi sistemului de

management - obiective ale fiecărui membru al organizaţiei.

Aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirilor la continua îmbunătăţire a eficienţei

şi eficacităţii tuturor proceselor.

Folosirea evaluărilor periodice la stabilirea criteriilor de excelenţă şi pentru

identificarea sectoarelor care necesită potenţiale îmbunătăţiri.

Promovarea acţiunilor de prevenire la activităţile de bază.

Asigurarea pentru toţi membrii organizaţiei a educaţiei şi instruirii adecvate în ceea ce

priveşte metodele şi instrumentele îmbunătăţirii continue ca:

ciclul PDCA (Planifică, Execută, Controlează, Acţionează);

rezolvarea problemelor;

reingineria proceselor;

procesul inovării.

Stabilirea măsurilor şi obiectivelor pentru îndrumare şi urmărirea îmbunătăţirilor;

Recunoaşterea şi acceptarea îmbunătăţirilor.


Stabilirea unor obiective de îmbunătăţire realiste şi provocatoare, precum şi asigurarea

resurselor necesare realizării lor;

43

Crearea unor planuri de afaceri mult mai competitive prin integrarea îmbunătăţirii

continue;

Promovarea în cadrul proceselor a acţiunilor corective şi preventive conduce la

implementarea unor procese mature şi robuste;

Îmbunătăţirea efectivă a proceselor şi a S.M.Q. trebuie să se bazeze pe măsurători

efectuate în interiorul proceselor;

Asigurarea pentru toţi salariaţii a instrumentelor, cunoştinţelor, oportunităţilor şi

sprijinul necesar pentru a îmbunătăţi produsele, procesele şi S.M.Q.

4.1.7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte

Deciziile eficiente şi eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.


Efectuarea de măsurători şi colectarea de date şi de informaţii legate de obiectivele

propuse;

Asigurarea că datele şi informaţiile sunt: suficiente, corecte, exacte şi accesibile;

Utilizarea de metode valabile pentru analiza şi prelucrarea datelor şi informaţiilor;

Înţelegerea valorii tehnicilor statistice adecvate;

Luarea deciziilor şi întreprinderea de acţiuni aând la bază rezultatele analizelor logice

combinate cu experienţa şi intuiţia.


Datele şi informaţiile culese trebuie să constituie baza pentru înţelegerea

performanţelor proceselor, pentru formularea îmbunătăţirilor şi pentru prevnirea unor

probleme în viitor;

Pentru luarea deciziilor referitoare la operarea S.M.Q. trebuie să fie utilizate faptele şi

datele;

Informaţiile trebuie culese din: rezultatele auditurilor, rezultatele acţiunilor corective,

caracteristicile şi performanţele proceselor, performanţele şi conformitatea produselor,

reclamaţiile clienţilor şi din alte surse.

Analizele trebuie să fie orientate spre datele care pot fi utilizate pentru îmbunătăţirea

satisfacţiei clienţilor şi a eficacităţii şi eficienţei SMQ;

Strategiile bazate pe date şi informaţii relevante sunt realiste şi au şanse mari de

realizare.

4.1.8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă

creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.


Identificarea şi selectarea principalilor furnizori;

Stabilirea cu furnizorii a unui sistem de comunicare clar şi deschis;

44

Stabilirea unor relaţiilor cu furnizorii care să permită împărtăşirea informaţiilor şi a

planurilor de viitor;

Iniţierea unor acţiuni comune de dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor şi proceselor;

Stabilirea împreună (client şi furnizor) a înţelegerii clare a nevoilor şi necesităţilor

clienţilor;

Recunoaşterea îmbunătăţirilor şi realizărilor furnizorilor.


Definite proceselor şi cerinţelor necesare a fi îndeplinite de către furnizor;

Implementarea unui proces de analiză şi evaluare a capabilităţii furnizorilor de a

îndeplini cerinţele şi de apreciere a îndeplinirii obiectivelor organizaţiei şi ale

furnizorilor;

Crearea şi coordonarea unor relaţii cu furnizorii care asigură livrări la timp şi fără

defecte şi neconformităţi;

Dezvoltarea capabilităţii furnizorilor prin instruire şi eforturi de îmbunătăţire comune.

4.2. CERINŢELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Cerinţele unui sistem de management al calităţii, pentru organizaţiile care doresc să

demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerinţele clienţilor

precum şi cerinţele de reglementare aplicabile şi având drept scop creşterea satisfacţiei

clienţilor, sunt specificate în standardul ISO 9000:2000.

Organizaţiile care pe lângă creşterea satisfacţiei clienţilor, precum şi a altor părţi

interesate, doresc îmbunătăţirea performanţei pot consulta standardul ISO 9004:2000, care

furnizează, pe baza celor opt principii de management al calităţii, îndrumări suplimentare.

4.2.1. Sistem de management al calităţii

Capitolul patru al standardului conţine cerinţe generale pentru:

a) Adoptarea unui sistem de management al calităţii. În acest scop o organizaţie trebuie

să:

1. Stabilească şi să documenteze sistemul de management al calităţii:

identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii;

determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese. În fig. 5.31. este prezentată o

schemă de principiu ce conţine corelaţiile existente între procesele unui sistem de

management al calităţii;

descrierea proceselor specifice sistemului de management al calităţii.

2. Implementeze şi să menţină un sistem de management al calităţii:

aplicarea proceselor specifice sistemului de management al calităţii, în întreaga

organizaţie;

asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea

acestor procese;

45

determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura operarea şi controlul

acestor procese sunt eficace.

3. Îmbunătăţească continuu eficacitatea un sistem de management al calităţii:

monitorizarea, măsurarea şi analiza proceselor specifice sistemului de management al

calităţii;

implementarea de acţiuni necesare pentru a se obţine rezultatele planificate;

implementarea de acţiuni necesare pentru a se realiza îmbunătăţirea continuă a acestor

procese.

b) Documentarea sistemului calităţii:

1. Realizarea documentelor sistemului calităţii:

stabilirea şi realizarea documentelor necesare implementării sistemului de

managementul calităţii (declaraţii ale politicii referitoare la calitate şi ale obiectivelor

calităţii; manualul calităţii; procedurile documentate cerute în standard; înregistrările

cerute de standard);

stabilirea şi realizarea documentelor care descriu activităţile specifice desfăşurate în

organizaţie pentru realizarea produsului (documente necesare organizaţiei pentru a se

asigura de eficacitatea planificării, operării şi controlului proceselor sale).

2. Realizarea manualului calităţii, care trebuie să includă:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii; detalieri şi justificări ale

excluderilor realizate din cerinţele standardului;

procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calităţii sau o

referire la acestea;

descriere a interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.

3. Ţinerea sub control a documentelor sistemului calităţii:

a aproba documentele, înainte de emitere;

a asigura versiunile corespunzătoare ale documentelor aplicabile la punctele de

utilizare;

a analiza, a actualiza şi a reaproba documentele ce suferă modificări;

a specifica revizuirile curente ale documentelor;

a identifica modificările curente ale documentelor;

a monitoriza documentele de provenienţă externă;

a preveni utilizarea neintenţionată a documentelor perimate;

a asigura lizibilitatea şi identificare cu uşurinţă a documentelor.

4. Ţinerea sub control a înregistrărilor sistemului calităţii:

utilizarea înregistrărilor calităţii pentru a furniza dovezi ale conformităţii cu cerinţele şi

ale funcţionării eficace a sistemului de management al calităţii;

realizarea unei proceduri documentate care să precizeze controlul înregistrărilor din

cadrul organizaţiei (identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare

şi eliminarea înregistrărilor);

asigurarea lizibilităţii înregistrărilor;

46

asigurarea unor condiţii de păstrare, a înregistrărilor, care să permită regăsirea lor cu

uşurinţă.

Fig. 4.2. Succesiunea şi interacţiunea proceselor

specifice unui sistem de management al calităţii

CL

IEN

T

Mediul

tehnologic:

angajaţi,

standardizare,

securitate;

Mediul

social:

angajaţi, societate;

Mediul

economic:

legislaţie, credite;

Acţionari,

proprietari:

aşteptări financiare;

Mediul

economic:

ecologie,

reglementări;

CL

IEN

T

Specificaţii

Cerinţe

Aşteptări

Controlul Documentelor

Controlul Înregistrărilor

Mentenanţa utilajelor

Procese auxiliare

Transport

Analiza ef. de

management

Politica &

obiectivele

Instruire personal

Infra- structura

Proiectare &

Dezvoltare

Aprovi-zionare

Livrare şi servicii

post-livrare

Satisfacţia clienţilor

Reclamaţiile clienţilor

Control D.M.M.

Pro

cese

de

ma

nag

emen

t

Pro

cese

de

alo

-

care

a r

esurs

elor

Măsurare, analiză şi

îmbunătăţire

Acţiuni corective

& preventive

Audit intern

Pro

cese

de

îmb

ună

tăţi

re

Determinare cerinţe

Procese de realizare

a produsului

Produs neconform

Realizare produs

47

4.2.2. Responsabilitatea managementului

Capitolul cinci al standardului conţine cerinţe privind:

a) Angajamentul managementului organizaţiei:

1. Promovarea importanţei calităţii:

comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor;

comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor legale;

comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor de reglementare.

2. Dezvoltarea unui sistem de management al calităţii:

sprijinirea dezvoltării sistemului de management al calităţii;

formularea politicii organizaţiei în domeniul calităţii;

stabilirea obiectivelor organizaţiei în domeniul calităţii;

asigurarea resurselor necesare.

3. Implementarea unui sistem de management al calităţii:

asigurarea resurselor necesare implementării sistemului de management al calităţii;

încurajarea personalului pentru respectarea cerinţelor sistemului calităţii.

4. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii:

efectuarea analizelor de management;

asigurarea resurselor necesare.

b) Satisfacerea clienţilor:

1. Identificarea cerinţelor clientului;

2. Satisfacerea cerinţelor clienţilor;

3. Îmbunătăţirea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor.

c) Stabilirea politicii în domeniul calităţii:

1. Definirea unei politicii în domeniul calităţii, care să:

servească scopurilor organizaţiei;

accentueze necesitatea satisfacerii cerinţelor;

faciliteze dezvoltarea şi evoluţia obiectivelor calităţii. Modalitatea de adecvare

continuă a obiectivelor calităţii este prezentată în fig. 4.3.;

conţină un angajament, al managementului, orientat spre îmbunătăţire continuă

2. Conducerea organizaţiei pe baza politicii în domeniul calităţii:

comunicarea politicii în întreaga organizaţie;

analiza periodică a politicii în vederea adecvării ei în funcţie de evoluţia organizaţiei.

48

d) Efectuarea planificării calităţii:

1. Formularea obiectivelor în domeniul calităţii. Aceste obiective trebuie să:

Facă referire şi să faciliteze îndeplinirea cerinţelor referitoare la produs;

Fie stabilite pentru funcţiile relevante şi la nivelurile relevante ale organizaţiei;

Fie în concordanţă cu politica în domeniul calităţii;

Fie măsurabile.

2. Planificarea sistemului de management al organizaţiei trebuie să conţină:

planificarea dezvoltării sistemului de management al calităţii;

planificarea implementării sistemului de management al calităţii;

planificarea îmbunătăţirii sistemului de management al calităţii;

planificarea modificărilor necesare în cadrul sistemului de management al calităţii;

e) Ţinerea sub control a sistemului calităţii:

1. Definirea responsabilităţilor şi autorităţilor:

clarificarea responsabilităţilor şi autorităţilor în domeniul calităţii;

comunicarea în cadrul organizaţiei a responsabilităţilor şi autorităţilor în domeniul

calităţii.

2. Numirea unui reprezentant al managementului pentru calitate. Acesta trebuie

investit cu responsabilitate şi autoritate pentru:

a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calităţii sunt stabilite,

implementate şi menţinute;

a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea sistemului de

management al calităţii;

Fig. 4.3. Adaptarea obiectivelor calităţii

Politica în domeniul

calităţii

Măsuri pentru

îmbunătăţire

Transpunerea obiectivelor

calităţii

Definirea/modificarea

obiectivelor calităţii

Evaluarea gradului de

realizare a obiectivelor

calităţii

49

a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre orice necesitate de

îmbunătăţire.

3. Susţinerea comunicării interne în domeniul problemelor legate de calitate:

stabilirea unor procese adecvate de comunicare în domeniul calităţii;

asigurarea faptului că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de

management al calităţii.

f) Analize efectuate de management:

1. Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al calităţii din

organizaţie, cu scopul de a:

evalua performanţa sistemului de management al calităţii;

evalua necesităţile de îmbunătăţire şi/sau de schimbare în cadrul sistemului de


2. Examinarea următoarelor date de intrare în cadrul procesului de analiză

efectuată de management:

rezultatele auditurilor;

feedback-ul de la client;

performanţa proceselor şi conformitatea produsului;

stadiul acţiunilor corective şi preventive;

acţiuni de urmărire de la analizele efectuate de management anterior;

schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii;

recomandări pentru îmbunătăţire.

3. Generarea următoarelor date de ieşire din procesul de analiză efectuată de

management:

îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale;

îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului;

necesitatea de resurse.

4.2.3. Managementul resurselor

Capitolul şase al standardului conţine cerinţe privind:

a) Asigurarea resurselor în vederea realizării calităţii necesare:

1. Identificarea cerinţelor privind calitatea resurselor:

identificarea resurselor necesare pentru a susţine sistemul calităţii;

identificarea resurselor pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor.

2. Asigurarea resurselor necesare pentru sistemul calităţii:

asigurarea resurselor necesare pentru a susţine sistemul calităţii;

asigurarea resurselor necesare îmbunătăţirii satisfacţiei clienţilor.

b) Asigurarea calităţii necesare a angajaţilor:

1. Utilizarea de personal competent:

asigurarea faptului că angajaţii au experienţa necesară;

50

asigurarea faptului că angajaţii au studiile şi pregătirea necesară;

asigurarea faptului că angajaţii au absolvit instruirile necesare;

asigurarea faptului că angajaţii posedă aptitudinile profesionale necesare.

2. Susţinerea şi dezvoltarea competenţei personalului:

definirea nivelului acceptabil de competenţă;

identificarea necesităţilor de instruire;

evaluarea eficacităţii acţiunilor de instruire întreprinse;

menţinerea înregistrărilor adecvate referitoare la studii, instruire, abilităţi şi experienţă.

c) Asigurarea calităţii infrastructurii necesare:

1. Identificarea necesităţilor de infrastructură. Această acţiune presupune:

identificarea necesităţilor referitoare la clădiri şi construcţii:

identificarea necesităţilor referitoare la spaţiilor de lucru;

identificarea necesităţilor referitoare la echipamente de tip hardware;

identificarea necesităţilor referitoare la echipamente de tip software;

identificarea necesităţilor referitoare la utilităţi asociate;

identificarea necesităţilor referitoare la echipamente de producţie;

identificarea necesităţilor referitoare la servicii suport necesare.

2. Furnizarea infrastructurii necesare:

asigurarea necesităţilor referitoare la clădiri şi construcţii;

asigurarea necesităţilor referitoare la spaţiilor de lucru;

asigurarea necesităţilor referitoare la echipamente de tip hardware;

asigurarea necesităţilor referitoare la echipamente de tip software;

asigurarea necesităţilor referitoare la utilităţi asociate;

asigurarea necesităţilor referitoare la echipamente de producţie;

asigurarea necesităţilor referitoare la servicii suport necesare.

3. Întreţinerea infrastructurii. Această acţiune presupune:

întreţinerea clădirilor şi construcţiilor;

întreţinerea spaţiilor de lucru;

întreţinerea echipamente de tip hardware;

întreţinerea echipamente de tip software;

întreţinerea utilităţi asociate;

întreţinerea echipamente de producţie;

d) Asigurarea calităţii mediului de lucru:

1. Identificarea factorilor de mediu necesari pentru îndeplinirea cerinţelor de

calitate a produselor;

2. Ţinerea sub control a factorilor de mediu necesari pentru îndeplinirea

cerinţelor de calitate a produselor.

4.2.4. Realizarea produsului

Organizaţia trebuie să dezvolte, pentru realizarea produsului, următoarele tipuri de

procese:

51

Planificarea realizării produsului/serviciului;

Procese referitoare la relaţia cu clientul;

Procese de proiectare şi dezvoltare;

Procese de aprovizionare;

Procese de producţie/furnizare de servicii;

Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.

Cel de-al şaptelea capitol al standardului conţine cerinţe privind:

a) Controlul proceselor de planificare a realizării produsului:

1. Planificarea proceselor de realizare a produsului:

definirea obiectivelor şi cerinţelor pentru realizarea produselor;

identificarea necesităţilor şi cerinţelor necesare pentru realizarea produselor.

Fig. 4.4. Succesiunea şi interacţiunea proceselor de realizare a produsului

2. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului:

realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor;

realizarea şi menţinerea de înregistrări privind realizarea produselor;

dezvoltarea metodelor de control necesare a fi aplicate în timpul realizării produselor.

b) Controlul proceselor referitoare la relaţia cu clientul:

1. Identificarea cerinţelor referitoare la produs. Aceste cerinţe trebuie să includă:

cerinţele specificate şi aşteptate de către client;

cerinţele necesare pentru utilizarea specificată sau intenţionată;

cerinţele referitoare la activităţile de livrare şi post-livrare;

Cerinţele clientului

Proiectare &

Dezvoltare

Specifi-caţii

Aprovi-zionare

Controlul D.M.M.

Realizarea produsului

Validare

Verificare

Produs

52

cerinţele suplimentare determinate de organizaţie.

2. Analiza cerinţelor referitoare la produs. Această activitate presupune:

analiza cerinţelor referitoare la produs înainte de angajamentul organizaţiei de a realiza

un produs clientului;

menţinerea de înregistrări corespunzătoare referitoare la analiza cerinţelor pentru

produs;

ţinerea sub control a modificărilor cerinţelor din contract sau comandă şi care diferă de

cele exprimate iniţial.

3. Comunicarea cu clientul:

dezvoltarea unor procese corespunzătoare de comunicare cu clientul în domeniul

calităţii produselor;

implementarea acestor procese corespunzătoare de comunicare cu clientul.

c) Controlul proceselor de proiectare şi dezvoltare:

1. Planificarea proiectării şi dezvoltării:

definirea etapelor procesului de proiectare şi dezvoltare;

clarificarea responsabilităţilor şi autorităţilor necesare în timpul procesului de

proiectare şi dezvoltare;

managementul interacţiunilor dintre diferitele grupe implicate în procesul de proiectare

şi dezvoltare;

planificarea modificărilor ce trebuie aduse proiectului în situaţiile în care acestea se

impun.

2. Definirea elementelor de intrare în procesul proiectării şi dezvoltării. Aceste

elemente de intrare trebuie să conţină:

cerinţe de funcţionare şi performanţă;

cerinţe legale şi ale reglementărilor aplicabile;

informaţii derivate din proiecte similare, dezvoltate anterior;

înregistrări ce conţin definirea cerinţelor pentru procesul de proiectare şi dezvoltare;

analiza modului de definire a cerinţelor pentru procesul de proiectare şi dezvoltare.

3. Generarea elementelor de ieşire din procesul proiectării şi dezvoltării. Aceste

elemente de ieşire trebuie să:

să satisfacă cerinţele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării;

să furnizeze informaţii corespunzătoare pentru aprovizionare, pentru producţie şi/sau

pentru prestarea serviciului;

să conţină criteriile de acceptare a produsului;

să specifice caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea sigură şi

corectă a acestuia;

aprobarea elementelor de ieşire ale proiectării şi dezvoltării înainte de lansarea în

fabricaţie;

să furnizeze criterii pentru controlul calităţii proceselor de producţie şi/sau pentru cele

de prestare a serviciului;

4. Efectuarea analizelor proiectării şi dezvoltării. Analizele proiectării şi dezvoltării

53

trebuie efectuate în diferite etape pentru:

a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele;

a identifica orice probleme şi a propune corecţii şi/sau acţiuni corecţive/preventive

necesare;

a menţine înregistrări ale rezultatelor analizelor şi ale oricăror acţiuni propuse.

5. Efectuarea verificărilor proiectării şi dezvoltării. Aceste verificări trebuie

efectuate pentru:

a se asigura că elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării satisfac cerinţele;

a menţine înregistrări a rezultatelor verificării şi ale oricăror acţiuni necesare propuse.

6. Validarea proiectării şi dezvoltării:

efectuarea validării proiectării şi dezvoltării pentru a se asigura că produsul proiectat

este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor;

menţinerea înregistrărilor rezultatelor validării şi ale oricăror acţiuni necesare propuse.

7. Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare:

identificarea modificărilor necesare în procesul de proiectare şi dezvoltare;

menţinerea înregistrărilor referitoare la modificările necesare în procesul de proiectare

şi dezvoltare;

analiza, verificarea, validarea şi aprobarea modificărilor necesare în procesul de

proiectare şi dezvoltare.

d) ) Ţinerea sub control a proceselor de aprovizionare;

1. Controlul procesului de aprovizionare. Pentru aceasta organizaţia trebuie să:

se asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionare

specificate;

să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităţii acestora de a furniza un

produs în concordanţă cu cerinţele organizaţiei;

să menţină înregistrări ale rezultatelor evaluărilor şi selecţiei furnizorilor.

2. Documentele pentru aprovizionare trebuie să conţină informaţii care să :

descrie complet produsul de aprovizionat;

specifice cerinţele esenţiale care trebuie să fie îndeplinite.

3. Verificarea produsului aprovizionat. Această activitate presupune:

verificarea pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerinţele de

aprovizionare specificate;

verificarea la furnizor, dacă este cazul.

e) Ţinerea sub control a proceselor operaţionale (procese de realizare a produselor/prestare

a serviciilor):

1. Controlul producţiei şi al furnizării serviciului:

Controlul proceselor de realizare a produsului/ prestare de servicii ;

Controlul informaţiilor care descriu caracteristicile produsului;

Controlul instrucţiunilor de lucru;

Controlul echipamentului de producţie;

54

Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;

Controlul măsurării şi monitorizării;

Controlul activităţilor de livrare şi/sau post-livrare.

2. Validarea proceselor de producţie/furnizare de servicii:

să demonstreze capabilitatea proceselor speciale (procesele la care deficienţele devin

evidente numai după ce produsul se află în utilizare sau după ce serviciul a fost

furnizat) de a obţine rezultatele planificate;

să demonstreze capabilitatea personalului, care lucrează în cadrul acestor procese

speciale, de a obţine rezultatele planificate;

să demonstreze capabilitatea utilajelor utilizate în procesele speciale de a obţine

rezultatele planificate.

3. Identificarea şi trasabilitatea produselor. Atunci când este cazul, organizaţia

trebuie să:

să stabilească modalităţi de identificare pe durata realizării produsului;

să menţină identificarea produselor;

să identifice stadiul produsului în raport cu cerinţele de măsurare şi monitorizare;

să furnizeze înregistrări privind identificarea produselor.

4. Protejarea produselor proprietate a clientului:

să identifice produsele furnizate de client;

să verifice produsele furnizate de client;

să protejeze şi să pună în siguranţă proprietatea clientului;

să menţină înregistrări privind produsele proprietate a clientului.

5. Păstrarea produsului:

să păstreze conformitatea produsului şi a componentelor pe parcursul procesării

interne, inclusiv în activităţi de manipulare, ambalare, depozitare şi protejare;

să păstreze conformitatea produsului şi a componentelor pe parcursul livrării la

destinaţie.

f) Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.

1. Identificarea necesităţilor de monitorizare şi măsurări;

2. Selectarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare necesare;

3. Calibrarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;

efectuarea calibrărilor necesare;

menţinerea de înregistrări referitoare la calibrările efectuare.

4. Protejarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;

protejarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare împotriva ajustărilor neautorizate;

protejarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare împotriva degradărilor şi

deteriorărilor

5. Confirmarea capabilităţii software-ului utilizat la măsurare şi monitorizare;

validarea software-ului utilizat la măsurare şi monitorizare;

55

revalidarea, dacă este cazul, a software-ului utilizat la măsurare şi monitorizare.

6. Utilizarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare care asigură satisfacerea

cerinţelor referitoare la calitate, a produselor.

4.2.5. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

Capitolul opt al standardului conţine cerinţe privind:

a) Dezvoltarea proceselor de măsurare şi analiză:

1. Planificarea proceselor de măsurare şi analiză. Această activitate presupune

specificarea modului în care procesele de măsurare şi analiză vor fi utilizate pentru:

asigurarea conformităţii;

îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii

2. Implementarea proceselor de măsurare şi analiză:

utilizarea tehnicilor statistice pentru prelucrarea datelor obţinute prin măsurare;

utilizarea proceselor de măsurare şi analiză pentru demonstrarea conformităţii;

utilizarea proceselor de măsurare şi analiză pentru îmbunătăţirea sistemului de


b) Monitorizarea şi măsurarea calităţii:

1. Monitorizarea şi măsurarea satisfacţiei clientului:

Identificarea căilor prin care se poate monitoriza şi măsura satisfacţia clienţilor;

Monitorizarea şi măsurarea propriu-zisă a satisfacţiei clientului;

Utilizarea informaţiilor privind satisfacţia clienţilor.

2. Planificarea şi efectuarea de audituri interne:

realizare unui program de audituri interne;

dezvoltarea unei proceduri pentru audit intern;

planificarea auditurilor interne;

efectuarea cu regularitate a auditurilor interne;

rezolvarea problemelor descoperite cu prilejul efectuării auditurilor interne;

verificarea modului în care problemele descoperite au fost rezolvate

3. Monitorizarea şi măsurarea calităţii proceselor:

utilizarea metodelor recomandate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor;

iniţierea de acţiuni în situaţiile în care procesele nu conduc spre rezultatele planificate.

4. Monitorizarea şi măsurarea caracteristicilor produsului:

verificarea modului în care sunt satisfăcute cerinţele referitoare la produs;

menţinerea de înregistrări referitoare la activităţile de monitorizare şi măsurare

efectuate asupra produsului;

c) Controlul produsului neconform:

1. Procedurarea activităţii de control a produselor neconforme. Această procedură

56

va descrie modalităţile de:

identificare a produselor neconforme;

tratare a produselor neconforme;

responsabilităţile şi autorităţile pentru tratarea produsului neconform.

2. Controlul produselor neconforme:

întreprinderea unor acţiuni de eliminare a neconformităţilor detectate;

autorizarea utilizării lui sau acceptării cu derogare;

iniţierea unor acţiuni care să împiedice utilizarea intenţionată iniţial.

3. Reverificarea produselor neconforme după efectuarea corecţiilor;

4. Controlul produselor neconforme după livrare;

5. Menţinerea înregistrărilor privind produsele neconforme. Aceste înregistrări

trebuie să conţină:

descrierea produsului neconform;

modalitatea de tratarea a produsului neconform.

d) Analiza informaţiilor referitoare la calitate:

1. Definirea informaţiilor necesare sistemului de management:

definirea informaţiilor necesare pentru evaluarea sistemului calităţii;

definirea informaţiilor necesare pentru îmbunătăţirea sistemului calităţii.

2. Colectarea şi analizarea informaţiilor necesare sistemului de management:

monitorizarea şi măsurarea adecvării sistemului de management al calităţii;

monitorizarea şi măsurarea eficacităţii sistemului de management al calităţii.

3. Furnizarea informaţiilor referitoare la:

satisfacţia clientului;

furnizori;

conformitatea produselor;

caracteristicile proceselor.

e) Efectuarea îmbunătăţirilor:

1. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii. Acest proces se bazează pe:

utilizarea rezultatelor auditurilor;

utilizarea informaţiilor privind calitatea;

utilizarea politicii referitoare la calitate;

utilizarea obiectivelor calităţii;

utilizarea datelor de ieşire din analiza efectuată de management;

determinarea şi implementarea acţiunii corective;

determinarea şi implementarea acţiunii preventive.

2. Iniţierea de acţiuni corective în cazul detectării neconformităţilor:

57

analiza neconformităţilor;

identificarea cauzelor neconformităţilor,

evaluarea necesităţii de acţiuni preventive;

determinarea şi implementarea acţiunii corective

înregistrarea rezultatelor acţiunii preventive;

analiza eficacităţii acţiunii corective întreprinse.

3. Iniţierea de acţiuni care să prevină neconformităţile potenţiale:

detectarea neconformităţilor potenţiale;

identificarea cauzelor pentru neconformităţile potenţiale;

studiul efectului acestor neconformităţi potenţiale;

evaluarea necesităţii de acţiuni preventive;

determinarea şi implementarea acţiunii preventive;

înregistrarea rezultatelor acţiunii preventive;

analiza eficacităţii acţiunii preventive.

4.3. DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI CALITĂŢII

4.3.1. Prevederile standardelor ISO 9000 referitoare la documentaţia sistemului

calităţii

Standardele din familia ISO 9000 acordă o importanţă deosebită elaborării unei

documentaţii corespunzătoare privind sistemul calităţii din organizaţie.

O asemenea documentaţie este esenţială pentru: realizarea unor produse de calitate

corespunzătoare cerinţelor, evaluarea sistemului calităţii, îmbunătăţirea proceselor

întreprinderii şi rezultatelor acestora.

Astfel, în cazul efectuării unor audituri ale sistemului calităţii, documentarea

procedurilor reprezintă o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost

aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control. Numai dacă există asemenea dovezi

poate fi corect evaluată conformitatea sistemului calităţii cu standardul de referinţă şi se

poate aprecia dacă acest sistem este efectiv implementat.

Documentaţia sistemului calităţii permite, deci:

evaluarea desfăşurării activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor

acestor activităţi;

identificarea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;

comunicarea intenţiei organizaţiei, coerenţa şi consecvenţa acţiunilor în domeniul

calităţii,

iar utilizarea acesteia contribuie la:

obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului şi îmbunătăţirea calităţii;

asigurarea unei instruiri adecvate;

58

repetabilitatea şi trasabilitatea;

furnizarea de dovezi obiective;

evaluarea eficacităţii şi a adecvării continue a sistemului de management al calităţii.

Se recomandă ca documentele sistemului calităţii să fie limitate la strictul necesar,

astfel încât acestea să poată fi utilizate efectiv şi ţinute la zi. Fiecare organizaţie îşi

stabileşte volumul documentaţiei cerute şi suportul care va fi utilizat. Aceasta depinde de

factori cum ar fi tipul şi mărimea organizaţiei, complexitatea şi interacţiunile proceselor,

complexitatea produselor, cerinţele clientului, cerinţele reglementărilor aplicabile,

abilităţile demonstrate ale personalului, şi măsura în care este necesar să se demonstreze

îndeplinirea cerinţelor sistemului de management al calităţii.

Documentaţiei sistemului calităţii, vezi fig.5.38, se recomandă a fi sub formă

piramidală, structurată pe mai multe niveluri, fiecare nivel conţinând documente care

detaliază diferite cerinţe ale sistemului de management şi având un grad diferit de

accesibilitate în exteriorul organizaţiei. Acest mod de organizare contribuie la reducerea

volumului de documentaţie şi permite o adaptate flexibilă a cerinţelor standardelor la

specificul activităţii din organizaţie şi la structura ei organizatorică.

Pentru definirea şi documentarea unui sistem de managementul calităţii într-o

organizaţie standardul ISO 9001:2000 impune utilizarea următoarelor tipuri de documente,

structurate pe patru niveluri distincte:

1. declaraţii documentate ale politicii în domeniul calităţii şi ale obiectivelor calităţii;

2. un manual al calităţii;

3. proceduri documentate/documentele necesare organizaţiei pentru a se asigura de

planificarea, operarea şi controlul eficace ale proceselor sale;

4. înregistrări cerute de standard.

Pe lângă aceste documente, standardul ISO 9000:2000 recomandă, în plus, utilizarea:

planurilor calităţii;

specificaţiilor;

ghidurilor;

Instrucţiunilor de lucru, standardelor; normelor interne, desenelor etc.;

Definiţiile, precum şi gradul de accesibilitate, din exteriorul organizaţiei, ale acestor

documente specifice pentru un sistem de management al calităţii, sunt prezentate în tabelul

4.1.

În scopul furnizării de documentaţie care să satisfacă necesităţile şi aşteptările

părţilor interesate ISO 9004:2000 recomandă, pe lângă cele patru niveluri impuse de ISO

9001:2000:

cerinţelele contractuale provenite de la clienţi şi alte părţi interesate;

acceptarea standardelor internaţionale, naţionale, regionale şi ale sectoarelor

industriale;

cerinţele relevante legale şi reglementate;

deciziile organizaţiei;

sursele de informare externă relevante pentru dezvoltarea competenţelor organizaţiei;

informaţiile referitoare la necesităţile şi aşteptările părţilor interesate.

Stabilirea necesarului de documentaţie trebuie efectuată în strictă concordanţă cu

cerinţele conţinute în standardul ISO 9001 evitându-se astfel generarea unui exces de

documente care nu fac altceva decât să transforme documentaţia sistemului de

management într-o lucrare de arhivă. De aceea în tabelul 5.4. este prezentat necesarul de

documentaţie, aşa cum reiese el din analiza standardului ISO 9001:2000.

Evaluarea şi utilizarea documentaţiei sistemului calităţii reprezintă activităţi care vor

fi abordate în dinamică, fiind necesară stabilirea unor dispoziţii adecvate privind

59

identificarea, difuzarea, modificarea, aprobarea şi ţinerea la zi a tuturor documentelor

referitoare la calitate.

Fig. 4.5. Piramida documentelor sistemului de management al calităţii

4.3.2 Manualul calităţii

Acest document prezintă politica în domeniul calităţii şi descrie sistemul calităţii

unei organizaţii, servind ca referinţă permanentă în implementarea şi menţinerea sistemului

respectiv.

El oferă următoarele avantaje:

facilitează înţelegerea unitară a politicii calităţii;

asigură coerenţa politicii calităţii şi a obiectivelor generale ale întreprinderii în

domeniul calităţii cu cele compartimentale;

facilitează realizarea obiectivelor calităţii, prin definirea structurii organizatorice şi a

responsabilităţii diferitelor entităţi funcţionale, privind realizarea şi îmbunătăţirea

calităţii;

Nivelul

Nivelul

Nivelul

Demonstrează

prin dovezi

obiective

Viziunea

strategică

Manualul

calităţii

Proceduri

Planuri ale calităţii

Documente pentru asigurarea

eficacităţii planificării, operării şi

controlului proceselor

Instrucţiuni de lucru; specificaţii; ghiduri;

standarde; norme de lucru interne etc.

Înregistrări ale calităţii

Politica referitoare la

calitate şi obiectivele

calităţii

Cum

Cine ?

Ce ?

Unde ?

Când ?

De ce ?

Proiect de

dezvoltare/ contract

specific

Practica;

Know how-ul

Cine?; Ce?; Când?; Cu ce?

Principiile, filozofia

obiectivele şi strategia

S.M.Q.

Descrierea

proceselor S.M.C.

Nivelul

60

îmbunătăţeşte comunicarea în interiorul organizaţiei, prin delimitarea canalelor

verticale şi orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calităţii;

Tabelul 4.1.

Documente necesare pentru un sistem de management

al calităţii şi definiţiile aferente

Nivel Denumire Definiţii conform standardului ISO

9000:2000 Acces

- Document informaţia împreună cu mediul său

suport. -

Politica

referitoare

la calitate

intenţii şi orientări generale ale unei

organizaţii referitoare la calitate aşa

cum sunt exprimate oficial de

managementul de la cel mai înalt

nivel.

Obiective ale

calităţii

ceea ce se urmăreşte sau este avut în

vedere referitor la calitate.

Disponibile

pentru clienţi şi

pentru alte părţi

interesate

Manualul

calităţii

document care descrie sistemul de

management al calităţii al unei

organizaţii.

Disponibil pentru

clienţi şi pentru

alte părţi

interesate

- Planul

calităţii

document care specifică ce proceduri

şi resurse asociate trebuie aplicate, de

cine şi când pentru un anumit proiect,

produs, proces sau contract.

Consultabil de

către client în

interiorul

organizaţiei

Procedură mod specificat de desfăşurare a unei

activităţi sau a unui proces.

Documente

pentru

planificarea,

operarea şi

controlul

proceselor

Descrierea proceselor S.M.C.*

* - nu există o definiţie oficială

a acestui tip de documente.

Consultabile de

către client în

interiorul

organizaţiei

- Instrucţiuni

de lucru

documente care furnizează informaţii

despre modul în care se realizează cu

consecvenţă activităţi şi procese -

ştiinţa de a face necesară;

- Specificaţii documente care stabilesc cerinţe.

- Ghiduri documente care stabilesc recomandări

sau sugestii.

Rezervate pentru

uz intern

Înregistrări

document prin care se declară

rezultatele obţinute sau furnizează

dovezi ale activităţilor realizate

Consultabile de

către client pentru

produsele sale.

61

îmbunătăţeşte comunicarea în relaţiile întreprinderii cu clienţii şi partenerii săi;

contribuie la crearea unei imagini favorabile în relaţiile cu clienţii, favorizând

câştigarea încrederii acestora că cerinţele specificate în contract vor fi satisfăcute;

asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii, privind elementele sistemului

calităţii şi facilitează conştientizarea acestuia în ceea ce priveşte impactul propriei

activităţi asupra calităţii produsului finit;

asigură accesul imediat la documentele sistemului calităţii şi facilitează gestionarea

acestora;

serveşte ca document principal pentru auditul sistemului calităţii (intern şi extern).

Manualul calităţii reprezintă deci, o carte de vizită a unei organizaţii, el contribuind

nu numai la formarea unei imagini de ansamblu asupra sistemului calităţii, ci caută să

descrie toate responsabilităţile şi procesele esenţiale. În plus, manualul calităţii poate fi

folosit şi ca instrument transparent de lucru şi conducere.

De aceea nu se recomandă ca în manual să se precizeze aspecte care nu reflectă

realitatea din organizaţie, doar pentru a face o impresie bună.

Obiectivele fundamentale ale unui manual al calităţii, [1], sunt:

I. Descrierea sistemului de management al calităţii aplicat în practica de zi cu zi;

II. Filozofia calităţii formulată în scris şi practicile pentru implementarea sistemului de

management;

III. Stabilirea unor reglementări clare între diferitele compartimente şi departamente

funcţionale (interfeţele) ale organizaţiei;

IV. Stabilirea univocă a competenţelor şi responsabilităţilor în domeniul calităţii;

V. Modul de documentare a sistemului de management al calităţii.

Manualul calităţii se poate referi la totalitatea activităţilor întreprinderii sau numai la

unele dintre aceste activităţi. În cazul întreprinderilor mari există mai multe manuale ale

calităţii, de exemplu: unul la nivelul întreprinderii, manuale ale calităţii pentru fiecare

unitate funcţională (marketing, producţie, comercial etc.) şi manuale ale calităţii

specializate (pentru un proiect-program etc.).

Întreprinderile mici pot renunţa la structurarea documentaţiei pe mai multe niveluri şi

să utilizeze doar manualul calităţii. În acest caz, manualul trebuie să conţină nu numai

structura de bază, ci întregul sistem.

4.3.2.1 Conţinutul şi forma de prezentare a manualului calităţii

Standardul ISO 9001:2000 impune organizaţiilor să stabilească şi să menţină un

manual al calităţii care să includă:

domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii;

detalieri şi justificări ale oricăror excluderi dintre cerinţele standardului; excluderile

sunt permise dosar la cerinţele specificate în capitolul şapte al standardului: realizarea

produsului.

procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calităţii sau o

referire la acestea;

descriere a interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.

De regulă, un manual al calităţii conţine sau se referă la următoarele elemente

suplimentare:

politica şi obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii;

responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele care coordonează,

analizează activităţile care au incidenţă asupra calităţii sau, iau decizii privind

calitatea;

62

dispoziţii referitoare la analiza, ţinerea la zi şi administrarea manualului calităţii.

4.3.2.2 Redactarea şi administrarea manualului calităţii Pentru ca manualul calităţii să devină un instrument eficient în implementarea şi

menţinerea sistemului calităţii întreprinderii, el trebuie să ţină seama de situaţia concretă a

acestuia, bazându-se pe practicile deja existente în domeniul calităţii. Este, de aceea,

preferabil ca manualul calităţii să fie elaborat de întreprindere, cu forţe proprii.

Responsabilitatea redactării şi administrării manualului calităţii este recomandat să

fie atribuită unei singure persoane (de regulă, reprezentantului managementului pentru

calitate). Aceasta trebuie să cunoască bine organizarea întreprinderii şi trebuie să participe

activ la elaborarea sistemului de management al calităţii.

În toate situaţiile, atât la elaborarea manualului calităţii, cât şi în cazul modificărilor

ulterioare ale acestuia vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate în

activităţile care au incidenţă asupra calităţii.

Copiile manualului calităţii sunt difuzate într-un număr de exemplare strict controlat,

compartimentelor (persoanelor) interesate. Fiecare dintre aceste copii este identificată

printr-un cod, stabilit pe compartimente. În anumite situaţii, pot fi difuzate şi copii

informative (identificate corespunzător), care nu sunt ţinute sub control.

Administrarea manualului calităţii se realizează prin revizii anuale şi/sau periodice.

Orice modificare, considerată necesară este cuprinsă într-un "document de modificare",

avizat de reprezentantul managementului pentru calitate şi, în final, aprobat de conducerea

de vârf a întreprinderii. Modificările rezultate în urma reviziilor periodice, avizate/aprobate

de funcţiile mai sus menţionate, vor fi încorporate în cadrul modificărilor stabilite cu

ocazia reviziei anuale a manualului calităţii.

Toate ediţiile paginilor/secţiunilor originale, înlocuite cu prilejul reviziilor efectuate,

sunt păstrate de compartimentul calitate, ca o evidenţă a trasabilităţii şi istoricului acestui

manual.

În fiecare dintre copiile difuzate ale manualului calităţii se introduc paginile

modificate, cele înlocuite distrugându-se după consemnarea acestei înlocuiri în fişa de

evidenţă a modificărilor.

4.3.3 Procedurile sistemului calităţii

Procedura este definită ca reprezentând modalitatea specifică de desfăşurare a unei

activităţi.

Procedurile pot fi prezentate în scris, în acest caz fiind denumite proceduri scrise sau

documentate ("documented procedure"). Ele se referă la procese individuale, la mai multe

activităţi/procese grupate pe domenii.

O procedură documentată conţine, de regulă, următoarele elemente:

scopul şi domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie făcut şi de către cine;

când, unde, cum trebuie procedat;

ce fel de materiale, echipamente şi documente trebuie utilizate;

cum trebuie ţinut sub control procesul specificat.

Procedurile sistemului calităţii ("documented quality sistem procedures") reprezintă

forma documentaţiei de bază, utilizate în cazul implementării unui sistem al calităţii,

potrivit standardelor din familia ISO 9000.

Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele şi modul de desfăşurare a

diferitelor procese generale ale managementului calităţii, precum şi responsabilităţile,

autoritatea şi relaţiile dintre persoanele care coordonează, efectuează, verifică sau

analizează activităţile respective.

63

Standardul ISO 9001 prevede obligaţia elaborării de proceduri documentate pentru:

controlul documentelor;

controlul înregistrărilor calităţii;

auditurile interne ale calităţii;

controlul produsului neconform

acţiuni corective

acţiuni preventive

Procedurile documentate ale sistemului calităţii pot fi anexate sau incluse în

manualul calităţii.

Ele trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguităţi. De asemenea se recomandă

utilizarea schemelor logice; logigramelor sau diagramelor matriceale pentru redactarea

conţinutului procedurilor. Această modalitate de redactare permite evidenţierea fluxului de

materiale şi/sau de informaţii referitoare la calitate, succesiunea şi coerenţa etapelor din

cadrul desfăşurării proceselor; conduc la obţinerea unor documente operaţionale simple

uşor de studiat şi de aplicat.

Prima pagină a procedurii conţine, de regulă, următoarele elemente: denumirea

procedurii, codul, numele şi semnătura celor care l-au întocmit, verificat şi aprobat,

numărul exemplarului, evidenţa ediţiei paginilor şi a datei ediţiei. Pe fiecare pagină a

procedurii se menţionează revizia şi data acesteia.

Procedurile sistemului calităţii pot fi detaliate prin documentele de tipul: instrucţiuni

de lucru şi de inspecţie, proceduri de încercare, fişe tehnologice, desene, specificaţii,

norme interne, ghiduri etc.

4.3.4. Documente pentru asigurarea eficacităţii planificării, operării şi

controlului proceselor

Acest tip de document, introdus cu prilejul reviziei familiei de standarde ISO 9000

din anul 2000, are drept scop documentarea proceselor unui sistem de management al

calităţii, altele decât cele şase procedurii obligatorii.

Motivele care au determinat apariţia acestui tip de document sunt:

Eliminarea constrângerilor determinate de proceduri în documentare proceselor;

Creşterea gradului de aplicabilitate al standardului ISO 9001, la întreprinderile mici şi

la prestatorii de servicii;

Reducerea substanţială a volumului de documentaţie necesară pentru realizarea şi

implementarea unui sistem de management al calităţii;

Asigurarea rapidă şi simplă a tranziţiei de la sistemul de asigurarea calităţii la sistemul

de management al calităţii.

Eliminarea cerinţelor care conduc în timp la uniformizarea sistemului de management

al calităţii şi a cerinţelor restrictive care îngrădesc iniţiativele organizaţiei.

4.3.5. Înregistrările referitoare la calitate

Pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi pentru

a verifica funcţionarea eficientă a sistemului calităţii întreprinderii este necesară ţinerea la

zi a unor înregistrări referitoare la calitate.

Prezentăm, pentru exemplificare, câteva dintre aceste înregistrări:

64

înregistrări referitoare la recepţie: note de recepţie şi constatare de diferenţe, registre

de intrări, rapoarte de respingere, buletine de analiză, fişe de urmărire a furnizorilor

etc.;

înregistrări referitoare la activităţile de inspecţie, încercări şi la activităţile de

metrologie: cerere pentru încercări de laborator, buletine de analize, registru pentru

evidenţa analizelor efectuate, registru de neconformităţi, buletin de verificare

metrologică etc.;

înregistrări din perioada de garanţie şi postgaranţie: registru de evidenţă a procedurilor

şi instrucţiunilor întocmite, registru de evidenţă a reclamaţiilor clienţilor, planificarea

şi evidenţa lucrărilor efectuate etc.

Înregistrările calităţii se pot prezenta pe suport de hârtie, pe suport informatic sau alte

tipuri. Ele trebuie identificate şi arhivate astfel încât să poată fi uşor de regăsit, în

conexiune cu produsele şi activităţile la care se referă.

În acest scop, în cazul implementării unui sistem de management al calităţii,

standardele ISO 9000 formulează cerinţa ca întreprinderea să stabilească şi să

implementeze proceduri documentate referitoare la identificarea, colectarea, indexarea,

accesul, arhivarea, depozitarea, conservarea şi distrugerea înregistrărilor referitoare la

calitate.

O modalitate practică, foarte simplă şi comodă, de a indica înregistrările necesare

pentru un anumit proces, este prin prezentarea lor sub formă tabelară (tabelul 4.2.), iar

modelele de formulare, ale înregistrărilor, se anexează procedurilor/documentelor pentru

asigurarea eficacităţii planificării, operării şi controlului proceselor.

Tabelul 4.2.

Prezentarea înregistrărilor

Păstrează Arhivează Înregistrarea Efectuează Valorifică

Respons. Durata Respons. Durata Distruge

Înregistrările referitoare la calitate se păstrează şi se arhivează o perioadă specificată,

pentru a demonstra conformitatea cu cerinţele şi faptul că sistemul calităţii este

operaţional. Durata păstrării şi arhivării înregistrărilor referitoare la calitate se stabileşte în

funcţie de durata de viaţă estimată a produsului şi de eventualele cerinţe prevăzute de

reglementările aplicabile. Pe durata păstrării şi arhivării, aceste înregistrări trebuie protejate

corespunzător împotriva deteriorării, pierderii sau distrugerii. Dacă se stabileşte prin

contract, trebuie asigurat accesul clienţilor la înregistrările calităţii, pentru perioada de timp

convenită.

65


1. Care sunt cele opt principii care stau la baza întregului sistem de management al calităţii

?

2.Care sunt rezultatele implementării principiului „implicarea personalului” ?

3. Care sunt consecinţele aplicării principiului „abordarea proceselor” ?

4. Enumeraţi rezultatele implementării principiului „îmbunătăţire continuă”.

5.Care sunt cerinţele sistemului de management al calităţii ?

6. Care este documentaţia impusă de standardul ISO 9001:2000 unui sistem de

management al calităţii ?

7. Definiţi manualul calităţii şi enumeraţi avantajele pe care le oferă acesta.

8. Care este conţinutul şi forma de prezentare a manualului calităţii ?

9. Definiţi procedurile sistemului calităţii.

10. Ce reprezintă înregistrările referitoare la calitate ?

66

5. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ALE

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

5.1 NOŢIUNI GENERALE

Investiţia în calitate este una din cele mai eficiente investiţii pe care o întreprindere o

poate face la ora actuală, constituind astfel un mijloc privilegiat de a reduce preţul de cost,

de a creşte valoarea adăugată, a conserva clienţii şi a câştiga noi segmente de piaţă.

Costurile noncalităţii reprezintă 5-40% din cifra de afaceri, în timp ce costurile de obţinere

a calităţii oscilează între 7 şi 20% din aceeaşi valoare.

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor 90 permite evidenţierea

unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de

mărfuri, sub impactul dezvoltării ştiinţei şi tehnicii, modernizarea pieţelor şi creşterea

exigenţelor clienţilor şi ale societăţii. În aceste condiţii, calitatea produselor şi serviciilor s-

a impus ca factor determinant al competitivităţii întreprinderilor. Astfel asigurarea calităţii

este privită, prin prisma corecţiilor necesare, ca hotărâtoare pentru aducerea activităţilor

manageriale la nivelul standardelor actuale şi al instrumentelor asociate acestui obiectiv.

5.1.1 Clasificarea instrumentelor calităţii

Tehnicile şi instrumentele clasice au fost preluate, în cea mai mare parte, din

statistică, fiind utilizate pentru:

a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;

a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eşantionului

prelevat;

a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de a

obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.

Preocupările pentru definirea şi utilizarea, într-o formă coerentă, a metodelor şi

instrumentelor calităţii datează din anii 50, ai secolului XX. În acea perioadă Kaoru

Ishikawa, specialist de renume mondial în problemele managementului calităţii, profesor la

Universitatea din Tokio, propunea utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control

a calităţii. Pe baza experienţei dobândite în aplicarea instrumentelor de bază ale

managementului calităţii, Ishikawa ajunge la concluzia că circa 95% din problemele care

se pot ivi în cadrul unei întreprinderi, în domeniul calităţii, pot fi soluţionate cu ajutorul

acestor instrumente.

Criteriile de clasificare a metodelor şi instrumentelor managementului calităţii sunt

multiple, dar sintetizând opiniile specialiştilor din domeniu, se propune ca variantă mai

generală de clasificare a acestor instrumente (figura 5.1.), în ceea ce priveşte clasificarea

tehnicilor şi instrumentelor de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii, criteriile şi gruparea

acestora sunt redate schematic în figura 5.2.

67

Fig.5.1. Clasificarea metodelor şi instrumentelor managementului calităţii

Instrumente ale

managementului

calităţii

Tehnici şi instrumente de

asigurare şi îmbunătăţire a

calităţii

Metode de analiză şi

evaluare a calităţii

CLASICE

MODERNE

Metoda demeritelor

Metoda

FMEA/AMDEC Analiza valorii

Metoda Taguchi

Fig.5.2. Tehnici şi instrumente de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii

TEHNICI ŞI

INSTRUMENTE DE

ASIGURARE ŞI

ÎMBUNĂTĂŢIRE A

CALITĂŢII

CLASICE

TEHNICI ŞI INSTRUMENTE

PENTRU DATE NUMERICE


PENTRU DATE

NENUMERICE

MODERNE


DE ANALIZĂ


DE STABILIREA SOLUŢIILOR

PENTRU REZOLVAREA

PROBLEMELOR


PENTRU DETERMINAREA

PROGRAMELOR DE

REZOLVARE A

PROBLEMELOR

Fişe pentru înregistrarea

datelor

Grafice pentru

reprezentarea datelor

Diagrame de corelaţie

Diagrama PARETO

Diagrame de control

Diagrama cauză-efect

Brainstorming

Formularea şi analiza

primară a problemei

Modelul procesului

Modelul WV

Metoda votului ponderat

Diagrama afinităţilor

Diagrama relaţiilor

Diagrama matriceală

Diagrama arbore

Diagrama săgeată

Diagrama deciziilor

Benchmarking

68

Metodologia de rezolvare a problemelor cuprinde cinci etape:

a. Caracterizarea situaţiei

Această primă etapă vizează identificarea neconformităţii şi implicaţiile acesteia

asupra clientului sau mediului. În această etapă este necesară definirea clară a faptelor, a

gravităţii implicaţiilor, a restricţiilor şi în mod necesar cuantificarea corectă, obiectivă a

situaţiei şi în special, asigurarea că sistemul de evaluare adoptat reflectă amploarea

neconformităţii, este esenţială în soluţionarea problemei.

b. Repararea

Odată constatată situaţia, prima acţiune ce trebuie întreprinsă este „repararea”,

respectiv, o depanare provizorie în favoarea clientului, după principiul „Clientul nu trebuie

să sufere”. Repararea înseamnă, în fapt, mascarea problemei în exterior şi nu soluţionarea

ei, şi se acţionează în primul rând asupra efectului şi nu a cauzei, pentru a reduce efectul

negativ asupra imaginii firmei, şi a nu agrava insatisfacţia clientului.

c. Identificarea cauzei de origine

Repararea înseamnă deopotrivă înlăturarea insatisfacţiei clientului, dar şi

angajamentul de a acţiona pentru corectarea şi prevenirea neconformităţii. Pentru găsirea

soluţiei corecte, este necesară identificarea adevăratei cauze, formularea adevăratei

probleme. Pentru aceasta este necesară evidenţierea tuturor cauzelor posibile, analiza şi

evaluarea acestora pentru a permite reţinerea celorlalte probleme, formularea de soluţii şi

măsuri corectiv posibile.

d. Materializarea acţiunilor corective.

Această etapă vizează experimentarea soluţiilor, formalizarea, planificarea,

explicarea, aplicarea, controlul şi gestiunea acţiunilor corective.

e. Evaluare, urmărire, standardizare

Evident, această etapă vizează evaluarea procesului realizat prin aplicarea măsurilor

corective, verificând dacă s-a obţinut conformitatea cu exigenţele şi situaţia este sub

control, iar pe de altă parte, asigurarea bunei funcţionări a procesului analizat.

Sensul standardizării este ca, odată găsită soluţia sau metodologia de soluţionare a

unei probleme, este de presupus că aceasta va fi aplicabilă şi eficientă ori de câte ori va

reapare problema respectivă, sau una similară.

5.2 TEHNICI ŞI INSTRUMENTE DE ASIGURARE ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE A

CALITĂŢII

Importanţa deosebită care se acordă acestor metode şi instrumente ale

managementului calităţii este confirmată de faptul că unele dintre acestea au făcut obiectul

standardelor internaţionale seria ISO 9000.

Aceste tehnici şi instrumente de asigurare şi îmbunătăţire a calităţii au fost clasificate

conform schemei din figura1 în:

tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii;

tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii;

5.2.1 Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Aceste tehnici au fost preluate, în cea mai mare parte din statistică, fiind utilizate

pentru:

a ordona şi sintetiza date referitoare la calitate;

a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza analizei eşantionului

prelevat;

69

a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării capacităţii acestuia de a

obţine în mod constant, nivelul de calitate solicitat.

Toate aceste tehnici şi instrumente sunt clasificate conform schemei din figura 5.2.

în:

tehnici şi instrumente pentru date numerice;

tehnici şi instrumente pentru date nenumerice;

5.2.1.1 Tehnici şi instrumente pentru date numerice

Aceste tehnici permit ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date referitoare la

calitate, într-o manieră sintetică şi uşor de perceput. Acestea facilitează analizele

comparative, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului

analizat, fiind considerate deosebit de utile în luarea deciziilor.

Aceste tehnici şi instrumente denumite generic, „tehnici şi instrumente pentru date

numerice” se subîmpart în: fişe pentru înregistrarea datelor; grafice pentru reprezentarea

datelor; diagrame de corelaţie; diagrame Pareto; diagrame de control.

A. Fişe pentru înregistrarea datelor

După funcţiunile pe care le îndeplinesc, fişele de înregistrare sunt de două tipuri:

fişa pentru înregistrare propriu–zisă;

fişa de inspecţie.

Fişa pentru înregistrare propriu-zisă

Întocmirea unei astfel de fişe presupune răspunsuri la următoarele probleme:

indicarea clară a scopului colectării datelor;

stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;

stabilirea modului de colectare a datelor;

estimarea cuantumului total al datelor;

stabilirea formei fişei de înregistrare astfel încât să răspundă cel mai bine scopului

urmărit;

întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezerva unui spaţiu pentru următoarele

informaţii: cine a colectat datele şi cum s-a realizat această colectare;

efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date;

analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi.

Fişa pentru înregistrare propriu-zisă poate fi întocmită în diferite variante, în funcţie

de obiectivul urmărit:

1.Fişa pentru înregistrarea frecvenţei defectelor;

2.Fişa pentru înregistrarea cauzelor defectelor;

3.Fişa pentru înregistrarea distribuţiei valorilor parametrilor analizaţi în procesul de

producţie.

Fişa pentru inspecţie

Pentru realizarea unei fişe de inspecţie operante trebuie să se răspundă la următoarele

probleme:

indicarea clară a scopului colectării datelor;

stabilirea punctelor de inspecţie;

70

stabilirea etapelor de inspecţie;

stabilirea ponderii problemei bazată pe gradul de importanţă;

stabilirea formatului fişei.

În funcţie de scopul colectării datelor fişa de inspecţie poate fi redată sub diferite

forme:

- fişa de verificare şi conformitate ;

- fişa de verificare a condiţiilor solicitate prin contract;

- fişa de evaluare / autoevaluare .

Obiectivul urmărit: fişele de înregistrare a datelor furnizează elemente pentru a

stabili care este tendinţa în evoluţia problemelor ce au făcut obiectul înregistrării. Prin

citirea fişelor se poate stabili dacă unele din problemele cercetate au caracter ciclic şi pot

sugera zonele unde trebuie intervenit.

Unde se aplică: fişele de înregistrare a datelor pot fi folosite în cele mai diferite

domenii de studiu şi pot constitui elemente primare pentru alte metode de cercetare.

B. Grafice pentru reprezentarea datelor

Graficele sunt instrumente care favorizează înţelegerea prin vizualizare rapidă a

rezultatelor unei analize. Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează, în

principal, următoarele tipuri de grafice: în coloane, liniar, circular, radar, graficul Gantt şi

histograma.

Grafice în coloane

Aceste grafice sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în

scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe abscisă sunt marcate elementele analizate, iar

pe ordonată mărimea lor.

Ele pot fi verticale sau orizontale. Cele verticale sunt redate în figura 5.3.

Graficul liniar

Acest tip de grafic este utilizat pentru evidenţierea în timp a elementelor analizate. Pe

abscisă se înscrie perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată mărimea

elementelor. Un exemplu de reprezentare a unui astfel de grafic este redat în figura 5.4.

Graficul circular Acest grafic permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului

analizat. Pentru o reprezentare corectă, unghiurile sectoarelor de cerc, (A,B,C,D,), trebuie

să fie corelate cu ponderile elementelor respective (figura 5.5.).

Graficul radar

O astfel de reprezentare este utilizată în cazul unor analize complexe, care presupune

luarea în considerare a unui număr mare de caracteristici. Graficul radar poate fi utilizat

pentru analiza comparativă a calităţii produselor, proceselor, luând în considerare mai

multe caracteristici. (figura 5.6.)

Graficul Gantt

Acest grafic este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în

scopul implementării unui proiect.

Pentru construirea diagramei Gantt (figura 5.7.) se recomandă parcurgerea

următoarelor etape:

definirea activităţilor necesare pentru implementare a proiectului;

71

Radar 1Radar 2Radar 3

estimarea duratei fiecărei activităţi;

ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;

marcarea pe grafic a succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii orizontale.

Fig.5.6. Graficul radar

Fig.5.3.Grafice în coloane

Fig5.4.Graficul liniar

Fig.5.5.Graficul circular

1234

72

Programarea activităţilor (pe luni) Nr.

crt.

Denumirea

activităţii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 Activitatea 1

2 Activitatea 2

3 Activitatea 3

…………………

n Activitatea „n”

Fig. 5.7. Graficul Gantt

Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.

Graficul permite vizualizarea dintre activităţile prevăzute pentru implementarea unui

proiect, indicând etapele care trebuie parcurse în acest scop.

De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate modificări în

desfăşurarea activităţilor, faţă de ce se prevăzuse iniţial.

Histograma

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu

de date, ce permite o comparare rapidă cu valorile de referinţă.

Pentru construirea unei histograme se impune parcurgerea următoarelor etape

importante:

achiziţia datelor de volum n;

stabilirea numărului de subintervale k în care va fi împărţit intervalul de valori

înregistrate k = 1 + 3,322 lg(n);

determinarea amplitudinii intervalului de valoare R = xmax –xmin;

determinarea mărimii subintervalului h = R / k;

stabilirea limitelor fiecărui interval;

trasarea pe abscisă a subintervalelor delimitate;

înscrierea pe ordonată a frecvenţei datelor observate pe intervale;

trasarea histogramei.

Reprezentarea unei histograme concludente necesită un volum de date „n” cuprins

între 50 – 250 valori.

Frecvenţa Frecvenţa

Intervale Intervale

a) b) Fig.5.8. Histograme: a) de frecvenţă, b) cumulată

73

Pentru reprezentarea facilă a unei histograme se recomandă ca datele să fie

centralizate într-un tabel (tabelul 5.1.).

Reprezentarea unei histograme se poate executa în două variante:

histograma de frecvenţă (fig.5.8.a)

histograma cumulată (fig.5.8.b.)

În funcţie de caracteristica cercetată, histogramele de frecvenţă pot fi de diferite

forme: normală, asimetrică, bimodală, dublă, deplasată, dispersată, etc.

Tabelul 5.1 Distribuţia frecvenţei datelor

Interval

e

Limite

interval

e

Medie

interval

e

Distribuţ

ia datelor

Frecvenţ

a

absolută

Frecvenţ

a relativă

Frecvenţ

a

absolută

cumulată

Frecvenţa

relativă

cumulată

1

2

:

Total 100 100

C. Diagrama de corelaţie

Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două

categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe

ordonată (figura 5.9.).

În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic (figura 5.9.), se

apreciază tipul de corelaţie existent între categoriile respective de date şi cât de puternică

este această corelaţie.

O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x

corespund valori crescânde ale lui y. Această corelaţie poate fi puternică, (fig.5.9.a), atunci

când punctele de coordonate (x,y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar

această corelaţie este slabă (figura 5.9, b.).

O corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x

corespund valori descrescânde ale lui y. Această corelaţie este considerată slabă, dacă

punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia

este puternică (figura 5.9 .c.,d.).

În cazul în care punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere,

între cele două categorii de date nu există corelaţie (figura 5.9.e.).

Dacă pentru o parte dintre valorile crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare

şi apoi descrescătoare ale lui y, atunci se consideră că există o corelaţie neliniară (figura

5.9. f.).

Diagrama de corelaţie urmăreşte să întocmească „o hartă” a apariţiei diferitelor

evenimente. Harta repartizării teritoriale a unităţilor de service aparţinând unei firme

constituie poate unul din exemplele cele mai cunoscute. Aceste reprezentări permit

obţinerea unei imagini globale cu reliefarea zonelor de interes, sau zonelor nevralgice, în

74

funcţie de scopul urmărit. Pe această bază se pot efectua analize utile, de exemplu, dacă

repartizarea teritorială a reclamaţiilor primite, a numărului de produse vândute, se

suprapune cu aceea a unităţilor de service.

D. Diagrama Pareto

Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei

probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.

Acest tip de diagramă a fost utilizat pentru prima dată, de M.D.Lorenz, pentru a

ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a observat că 80% din aceasta aparţine

unui număr restrâns de persoane, reprezentând circa 20% din totalul populaţiei. În mod

eronat diagrama utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuşi

denumirea eronată a rămas.

Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest principiu universal al

distribuţiei neuniforme acţionează astfel: „…pierderile nu sunt niciodată uniform

distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor

este de aşa natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de calitate

de importanţă vitală deţin o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la

calitate”.

Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza

cantitativă a defectelor, constatând că 80% din defecte provin din 20% acţiuni neconforme.

Construirea unei diagrame Pareto presupune parcurgerea următoarelor etape:

selectarea elementelor care vor fi analizate (ex. tipuri de defecte);

stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori absolute sau relative);

stabilirea perioadei pentru culegerea datelor;

culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă utilizarea unor table în

care datele vor fi trecute în ordine descrescătoare);

Fig.5.9. Tipuri de corelaţii: a) puternic pozitivă, b) pozitivă slabă,

c) puternic negativă, d) negativă slabă, e) nu există corelaţie, f) corelaţie neliniară.

75

construirea diagramei utilizând un grafic în coloane astfel:

- se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al

elementelor analizate;

- se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se trasează unitatea

de măsură, iar cea din dreapta serveşte pentru reprezentare procentuală;

- pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea

corespunzătoare valorii elementelor;

construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor

calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta.

În figura 5.10 este reprezentat un exemplu de utilizare a diagramei Pareto în analiza

defectelor, unde pe abscisă sunt menţionate tipurile de defecte (A,B,C,D), în ordine

crescândă a frecvenţei acestora. Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după

luarea unor măsuri corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul înregistrat în

rezolvarea problemei analizate.

E. Diagrama de control

Diagrama de control se poate folosi în următoarele scopuri: evaluarea stabilităţii

procesului, determinarea momentului în care trebuie ajustat, confirmarea îmbunătăţirii

acestuia. Prima diagramă de control a fost concepută de Walter A. Shewhart, de la

societatea de telefoane Bell din SUA, în anul 1924. Şi-a găsit aplicabilitate în cel de-al

doilea război mondial în producţia de armament.

Diagramele de control se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter repetitiv,

cum este cazul celor tehnologice şi al majorităţii proceselor administrative.

Există o mare varietate de diagrame de control care pot fi utilizate pentru

reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai

importante sunt următoarele:

diagrama de control Xm –R;

diagrama de control p;

diagrama de control np;

diagrama de control c;

diagrama de control u;

diagrama de control X –R;

Număr defecte Pondere defecte

%

250- -100

200- -80

150- -60

100- -40

50- -20

0- -0

A B C D

Tipuri

Fig.5.10. Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto

76

diagrama de control X.

Diagrama de control Xm – R – pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe

informaţii în legătură cu procesul analizat. Diagrama de control Xm serveşte pentru

evidenţierea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de

amplitudine R este utilizată pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii carcteristicii.

Diagrama de control p – se utilizează atunci când în controlul procesului se

urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte, apelându-se la controlul prin atribute.

Această diagramă permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele

corespunzătoare. Se poate aplica atunci când gradul de severitate al controlului nu trebuie

să fie foarte ridicat.

Diagrama de control np – se utilizează de asemenea, în cazul caracteristicilor

atributive. Deosebirea faţă de diagrama de control p constă în aceea că se urmăreşte

evidenţierea numărului de produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine

ponderea acestora.

Diagrama de control c – serveşte pentru controlul procesului, caracteristica urmărită

fiind numărul defectelor pe unitatea de produs (c).

Diagrama de control u – se utilizează în cadrul controlului prin atribute când se

urmăreşte evidenţierea numărului de defecte apărute (u), fără raportarea acestora la

unitatea de produs.

Diagrama de control X – R – se aplică în situaţia în care determinarea mediei

caracteristicii analizate este dificilă, fiind de aceea preferată determinarea medianei X.

Diagrama de control X – se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele

obţinute sunt foarte mari.

5.2.1.2. Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice

Diagrama cauză-efect

Diagrama „cauză efect” este o reprezentare grafică care prezintă o multitudine de

relaţii sistematice între un obiect fixat şi cauzele cu care se află în corelaţie. Mai este

cunoscută ca „schelet de peşte” sau diagrama ISHIKAWA. Această diagramă vizează

rezolvarea unor probleme foarte diverse:

identificarea cauzelor măririi numărului de defecte în cadrul procesului tehnologic;

identificarea cauzelor nerealizării calităţii de conformitate;

evidenţierea cauzelor creşterii numărului de defecţiuni ale utilajelor;

cauzele scăderii productivităţii;

cauzele scăderii volumului vânzărilor a ratelor de profit;

cauzele apariţiei stocurilor nevandabile;

cauzele creşterii numărului reclamaţiilor, cu efect negativ asupra imaginii

companiei, etc.

Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape:

definirea problemei ale cărei cauze vor fi analizate;

definirea categoriilor principale de cauze posibile;

identificarea tuturor cauzelor posibile, utilizând tehnica Brainstorming;

construirea şi dezvoltarea diagramei, care cuprinde trei faze:

- reprezentarea grafică a caracteristicii de calitate pentru care se trasează săgeata

principală, de la stânga la dreapta;

- reprezentarea grafică a caracteristicilor secundare, cu săgeţi înclinate de la

stânga la dreapta, de ambele părţi ale săgeţii;

- reprezentarea grafică a factorilor care determină caracteristicile secundare

(fig.5.11.).

77

După întocmirea diagramei „cauză-efect”, se identifică şi se marchează cauzele cele

mai importante. După stabilirea unei priorităţi în rezolvarea cauzelor, se stabilesc măsurile

ce se impun pentru înlăturarea acestora.

Brainstorming

Brainstormingul, este un instrument de creativitate, având ca scop obţinerea în grup a

unui maxim de idei asupra unei teme date, fără să fie impuse nici un fel de restricţii

membrilor grupului care-l aplică. Din grup este bine să facă parte persoane de ambele sexe.

Bărbaţii şi femeile adoptă perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie

întotdeauna un imperativ al şedinţelor de brainstorming. Cea mai indicată soluţie în acest

sens ar fi cooptarea unui număr aproximativ egal de reprezentanţi ai celor două sexe. Este

indicat să fie invitate persoane aparţinând diferitelor niveluri ierarhice şi persoane cu vârste

diferite.

Această tehnică de creativitate a fost elaborată de psihologul Alexander Osborn, în

anul 1953. Tehnica este aplicată pentru identificarea soluţiilor posibile ale problemelor şi a

oportunităţilor privind îmbunătăţirea calităţii produselor sau proceselor.

Aplicarea brainstorming-ului presupune parcurgerea mai multor etape.

Formularea problemei se realizează cu participarea unui număr restrâns de

persoane (cel mult cinci), coordonate de animatorul grupului.

Descoperirea ideilor are loc în etapa a doua, cu participarea a 10-20 persoane,

inclusiv cei care au formulat problema.

Un aspect important al şedinţei de brainstorming este atmosfera veselă şi

zgomotoasă, punctată de râsete. Pe un fond de seriozitate şi tăcere deplină imaginaţia se

inhibă şi dispare în scurt timp. Zarva şi râsul au capacitatea de a stârni fantezia, de a genera

mereu noi idei şi de aceea trebuie încurajate prin orice mijloace. Liderul are un rol

important în crearea acestei atmosfere.

Animatorul grupului enunţă problema, respectiv scopul urmărit, precizând regulile de

bază care trebuie respectate:

- formularea unui număr cât mai mare de idei, făcând abstracţie de calitatea

lor;

Fig.5.11. Schema de construire a diagramei cauză-efect

D. COMUNICARE C. METODE

B. COMPORTAMENT A. DECIZIE

78

- vor fi enunţate chiar şi ideile care par absurde; acestea conduc, adesea, la

identificarea unor soluţii de rezolvare a problemelor. Se vizează cantitatea

ideilor;

- vor fi evitate criticile de orice natură referitoare la propriile idei şi ale celorlalţi

membrii ai grupului;

- ideile trebuie ascultate cu atenţie, încercându-se asocieri cu acestea şi

dezvoltarea lor.

Toate ideile emise vor fi astfel înregistrate, încât membrii grupului să le vadă.

Ordonarea şi evaluarea ideilor este preferabil să se facă cu prilejul unei reuniuni

ulterioare. În felul acesta se evită realizarea unei selecţii pripite sau dimpotrivă,

prea severe. Se recomandă ca toate ideile să fie analizate în vederea clarificării

lor.

Pentru asigurarea unei evaluări cât mai eficiente a listei de idei, Osborn presupune

mai multe variante de ordonare a acestora: prin combinare; adaptare; substituire; susţinere

cu noi argumente.

Evaluarea are ca obiective importante:

să identifice puţinele idei cu adevărat interesante şi să le aplice în practică;

să demonstreze participanţilor că eforturile lor sunt urmate de acţiune.

La ora actuală sunt cunoscute şi practicate mai multe tehnici de brainstorming:

Brainstormingul „liber” – în care fiecare îşi exprimă ideea, fără a respecta o ordine

anume, notându-se centralizat toate ideile;

O altă variantă constă în notarea individuală a ideilor pe o foaie de hârtie, urmată

de colectarea şi afişarea acestora;

Varianta „post – it”, asemănătoare cu varianta precedentă cu deosebirea că fiecare

idee este notată pe o etichetă colantă (post-it) şi lipită pe un panou. Şedinţa se desfăşoară în

linişte, evitându-se din start orice tendinţă de critică;

Metaplanul, reprezintă o tehnică specială de brainstorming, în care pe lângă tehnica

standard, utilizează tehnici de grupare şi clasificare specifice. Etapele unei şedinţe de

metaplan sunt:

se scriu ideile pe etichete colante şi se afişează;

se suprapun etichetele care conţin idei asemănătoare;

se grupează şi se regrupează pe baza unei idei de similitudine. Pentru acţiunea de

grupare se constituie echipe. După câteva etape de grupare/regrupare (2-3 stagii

pentru fiecare echipă) se ajunge la un număr limitat de grupuri de idei;

se găseşte câte un titlu pentru fiecare clasă de idei, exprimând criteriile

de similitudine care au stat la baza constituirii unei clase.

Formularea concluziilor metaplanului se face astfel: probleme „X” au cauzele C1,

C2,….,Cn, sau pentru rezolvarea problemei „Y” se poate acţiona în domeniile D1,

D2,….,Dn.

Dacă în urma unei şedinţe nu se obţin rezultate concludente, acest lucru se datorează

unor frâne şi obstacole de genul:

ecrane psihologice: timiditate, subestimare, frica de ridicol;

ecrane ierarhice: prezenţa unui şef autoritar, frica de a nu se face de ruşine sau de a

nu-şi pierde locul de muncă;

ecrane structurale: sarcini rigide, absenţa condiţiilor care să faciliteze exprimarea

sau dezvoltarea ideilor.

Brainstorming-ul este una dintre numeroasele metode de rezolvare a problemelor,

metoda aparţinând ambelor tipuri creativ şi analitic. Fiecare manager îşi construieşte un set

de instrumente de soluţionare a problemelor, pe care-l îmbunătăţeşte continuu.

Brainstorming-ul face parte din „sectorul „ creativ al acestui set.

79

Deşi în cadrul unei şedinţe de brainstorming se obţine întotdeauna un număr mare de idei

şi soluţii - în majoritatea cazurilor – doar uneori se află printre acestea şi unele cu adevărat

interesante sau utile. La fel ca toate celelalte, nici acest instrument nu este infailibil, nu

oferă cu certitudine soluţii miraculoase.

Cheia succesului în orice activitate de brainstorming este separarea conştientă şi

voită a celor două procese: cel dintâi, creativ şi divergent, iar ultimul – analitic şi

convergent.

Diagrama procesului

Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativă a etapelor unui

proces, utilizată în investigarea posibilităţilor de îmbunătăţire a acestuia, sau în cazul

proiectării procesului.

Prin examinarea corelaţiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei

asemenea diagrame, există posibilitatea evidenţierii surselor abaterilor. Acest instrument

poate fi aplicat în domeniul producţiei, comercializării produselor, etc.

Diagrama procesului se construieşte utilizând simbolurile specifice început-sfârşit,

activitate, bloc, decizie, direcţie sau flux.

Reprezentarea unui proces presupune parcurgerea următoarelor etape:

identificarea începutului şi sfârşitului procesului;

observarea procesului, în ansamblul său;

stabilirea exactă a etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii);

construirea unui proces de diagramă a procesului;

analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat în proces;

îmbunătăţirea proiectului, pe baza analizei efectuate;

verificarea diagramei în raport cu procesul actual.

În concluzie se simulează un proces în mod interactiv.

Modelul procesului

Modelul procesului reprezintă un instrument de bază al managementului calităţii,

reprezentând un instrument practic de implementare, pe plan intern al relaţiei client-

furnizor. Obiectivele majore ale acestui instrument sunt:

definirea clară a caracteristicilor produsului care satisfac clientul;

identificarea domeniilor de acţiune, de natură să asigure conformitatea produselor.

Conceptul modelului procesului are la bază următoarele elemente:

orice activitate poate fi asimilată cu un proces, ca urmare, prin similitudine, raţiunea de

a exista a unei activităţi este produsul, a cărei menire este de a satisface necesităţile

unui client;

Început Activitate Bloc de decizie Direcţie

Sfârşit (Flux)

Fig.5.12. Simboluri utilizate pentru construirea unei diagrame de proces

80

în întreprindere, fiecare angajat are în activitatea sa o activitate – deci un proces,

respectiv se află într-un flux orizontal de relaţii de tip furnizor-client;

formalizarea unor exigenţe reciproce;

derularea relaţiei client furnizor, privită prin prisma modelului procesului implică, pe

de o parte, care reprezintă rezultatul procesului anterior, deci o relaţie cu furnizorul

procesului actual;

modelul procesului are la bază redefinirea conceptului de activitate; tradiţional, unei

activităţi îi era asociat verbul „ a face”; în acest sens, definirea modelului procesului

înseamnă o evoluţie faţă de concepţia tradiţională, o activitate însemnând „A adăuga

valoare” unui produs.

Se pune însă întrebarea „cum trebuie condus procesul pentru a asigura satisfacerea

exigenţelor de către produs?”. Soluţia constă în stabilirea unei strategii de prevenire şi în

acest sens, modelul procesului defineşte patru domenii ale prevenirii:

A. Modelul operatoriu – cuprinde înlănţuirea de sarcini presupuse în desfăşurarea

activităţii.

B. Mijloacele – resurse materiale şi logistice – toate intrările în proces la care nu se

adaugă valoare.

C. Resurse umane – cantitativ şi calitativ.

D. Indicatorii de pilotaj ai procesului – măsura, evaluare derivă.

Modelul WV de rezolvare a problemelor

În contextul satisfacerii nevoilor latente, metodologia clasică de rezolvare a

problemelor nu mai este suficientă. Metodologia modernă de rezolvare a problemelor

managementului calităţii, elaborată de Kawakita şi Shiba, este cunoscută sub numele de

WV.

Etapele de rezolvare a problemelor sunt: selectarea temei, analiza datelor, analiza

cauzelor, adaptarea soluţiei, punerea în practică a soluţiei, evaluarea efectelor,

standardizare, generalizare.

Descifrarea necesităţilor latente, presupune confruntare cu situaţii din ce în ce mai

ambigue, care nu pot fi caracterizate numeric, ci doar calitativ, verbal. În acest context,

prima problemă care se pune este tocmai definirea situaţiei.

În acest context, o primă fază o constituie perceperea problemei, respectiv

individualizarea unui efect într-un context cauzal slab definit, pentru care se impune o

explorare, respectiv culegerea unor date experimentale, care la început au un caracter

calitativ. Aceste date trebuie analizate în vederea formulării problemei; instrumentul

recomandat în cadrul unei situaţii complexe este diagrama K,J. Odată formulată problema,

se impune o analiză mai detaliată a simptomelor problemei, deci o nouă culegere de date

care să cuprindă şi aspecte cantitative. Pe baza acestor date se poate trece la analiza

contextului cauzal, instrumentele utilizate fiind: modelul procesului, diagrama Ishikawa,

sau diagrama de relaţii. Căutarea, adaptarea şi planificarea unei măsuri corective,

presupune aplicarea unor instrumente specifice: vot ponderat, diagrama Pareto, diagrama

arbore, diagrama matriceală, etc.

Evaluarea efectelor soluţiei aplicate are la bază colectarea şi analiza unor date

numerice; evaluarea acestor efecte se poate baza pe analiza factorială a datelor.

Etapa finală – standardizare/generalizare, semnifică validarea metodologiei de

rezolvare a problemei, în sensul că algoritmul de analiză şi soluţia găsită vor putea fi

aplicate ori de câte ori problema respectivă, sau una similară va apărea.

81

Metoda votului ponderat

Votul ponderat reprezintă un instrument de luare a deciziilor în consens, având ca

obiect alegerea, în grup, a celei mai bune opţiuni dintr-o listă de propuneri (idei, cauze,

soluţii). Votul ponderat se prezintă ca o tabelă simplă de decizie, având însă unele

particularităţi de aplicare şi interpretare, pentru a putea răspunde obiectivelor propuse.

Reguli şi principii de aplicare:

votul ponderat are la bază o tabelă de decizie (tabelul 5.2 cu două intrări – optimile

disponibile (A-D) şi participanţii;

fiecare participant are la dispoziţie un număr de puncte egal cu numărul de participanţi

plus unu, pentru a forţa ierarhizarea opţiunilor;

punctele sunt atribuite opţiunilor, de către fiecare participant conform opiniei sale, în

condiţii de confidenţialitate;

Tabelul 5.2 Tabelă de decizie a votului ponderat.

OPŢIUNI

PARTICIPANŢI A B C D TOTAL

P1

P2

P3

P4

3

1

2

2

1

2

0

2

1

2

1

1

0

0

2

0

5

5

5

5

TOTAL 8 5 5 2

se totalizează, pe coloane, punctajele redate de participanţi, urmând ca apoi să fie trase

concluziile privind ierarhizarea opţiunilor.

Particularitatea votului ponderat constă în faptul că procesul de decizie nu se opreşte,

ierarhizarea opţiunilor fiind rezultatul unui proces de negociere, ulterior, completării

tabelei de decizie.

Votul ponderat reprezintă un instrument mai puternic decât diagrama Pareto în

analiza calitativă a unei situaţii.

Alături de tehnicile şi instrumentele clasice menţionate, în prezent, o serie de tehnici

şi instrumente, preluate din domeniul creativităţii şi managementului sunt aplicate în trei

scopuri principale:

identificarea problemelor importante şi a cauzelor acestora: diagrama afinităţilor şi

diagrama relaţiilor;

stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama

arbore;

determinarea programului concrete pentru rezolvarea problemelor: diagrama PERT şi

diagrama deciziilor.

5.2.2. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii

Alături de tehnicile şi instrumentele clasice, menţionate mai înainte, în

managementul calităţii se utilizează, în prezent, o serie de tehnici şi instrumente, preluate

din domeniul creativităţii şi managementului. Ele sunt aplicate în trei scopuri principale:

identificarea problemelor importante care trebuie rezolvate şi a cauzelor acestora :

diagrama relaţiilor şi diagrama - arbore;

82

stabilirea soluţiilor pentru rezolvarea problemelor: diagrama matriceală şi diagrama -

arbore;

determinarea programului concret pentru rezolvarea problemelor: diagrama Pert şi

diagrama deciziilor

Aceste tehnici nu se substituie celor considerate clasice, ci dimpotrivă, pentru

obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă utilizarea ambelor categorii, chiar în cazul

unor probleme mai puţin complexe.

Pentru o eficienţă mai bună ele trebuie aplicate în mod sistematic, potrivit unui

program stabilit de conducerea companiei. Utilizarea lor de un număr restrâns de persoane

din companie nu permite obţinerea rezultatelor dorite.

5.2.2.1. Tehnici şi instrumente utilizate în analiza problemelor

Diagrama afinităţilor

Diagrama afinităţilor a fost elaborată de Kawakita Jiro, fiind, de aceea cunoscută şi

sub denumirea „diagrama KJ”.

Această tehnică se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei situaţii complexe,

de exemplu atunci când există un număr mare de idei, opinii referitoare la o anumită

problemă.

Ea facilitează trecerea de la percepţia individuală a problemei la exprimarea acesteia

în grup, printr-o reprezentare structurată, pe baza căreia vor fi determinate, apoi, cauzele

problemei.

Diagrama afinităţilor diferă de diagrama Ishikawa, pentru că nu se limitează la o

reprezentare arborescentă a faptelor (cauzelor). Eficienţa acestei tehnici este condiţionată

de existenţa unui moderator bine pregătit pentru aplicarea ei şi de coeziunea grupului.

Diagrama de relaţii permite identificarea cauzelor succesive ale unei probleme date.

Poate fi utilizată, de exemplu, în analiza reclamaţiilor clienţilor, a problemelor

apărute în implementarea sistemului calităţii etc. Se poate aplica individual sau în grup.

Pentru construirea diagramei se parcurg următoarele etape:

descrierea şi formalizarea problemei;

identificarea cauzelor care determină existenţa problemei; fiecare din acestea poate fi

efectul altor cauze; se stabilesc astfel legăturile „cauză-efect” principale;

evidenţierea legăturilor de acelaşi tip, în cazul fiecărui cuplu „cauză-efect”, identificat;

procedând după acelaşi raţionament, pot fi stabilite asemenea legături şi pentru

nivelurile următoare de detaliere;

identificarea circuitelor cauze-efecte, care determină cu cea mai mare probabilitate,

problema analizată

În cazul aplicării în grup a acestei tehnici, se recomandă ca participanţii să

înregistreze cuplurile cauză efect identificate.

Reprezentarea diagramei de relaţii poate fi unidirecţională, cu punct central sau cu

indicativ de legătură.

5.2.2.2. Tehnici şi instrumente utilizate în stabilirea soluţiilor de rezolvare a

problemelor

Diagrama matriceală

Diagrama matriceală permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre elemente (fapte)

şi a criteriilor luate în considerare pentru caracterizarea lor. Prin utilizarea acestui

instrument se urmăreşte definirea priorităţilor în selectarea elementelor (faptelor) care vor

fi analizate. Poate fi aplicată individual sau în grup.

83

În funcţie de multitudinea elementelor luate în considerare, pentru construirea

diagramei se utilizează mai multe tipuri de matrice:

matrice în L, pentru analiza relaţiilor dintre două categorii de elemente;

matrice în T, pentru analiza relaţiilor dintre o categorie de elemente şi alte două

categorii;

matrice în Y, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de elemente, luate două câte

două;

matrice în X, pentru analiza relaţiilor dintre patru categorii de elemente, fiecare

categorie fiind asociată cu alte două categorii;

matrice în C, pentru analiza relaţiilor dintre trei categorii de elemente, luate în

considerare în mod simultan.

Dintre aceste tipuri de matrice cea mai utilizată în practica economică este matricea în L.

Pentru asigurarea reuşitei în aplicarea acestui instrument se recomandă ca, pentru

început, să nu fie selecţionate prea multe variabile şi criterii. De asemenea, este necesară

diferenţierea puternică a corelaţiilor, atribuindu-le valori foarte diferite.

Diagrama arbore

Această diagramă permite evidenţierea relaţiilor dintre obiectivele de realizat şi

acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor. Se pot aplica individual sau în grup.

Această diagramă se construieşte parcurgând următoarele etape:

definirea temei de către participanţi sub forma „cum să îmbunătăţim….” . Propunerile

de acţiuni realizabile se înregistrează pe fişe, evitându-se orice abstractizare. Se

recomandă ca participanţii să se limiteze la maximum 20 de acţiuni;

gruparea soluţiilor propuse de către participanţi în funcţie de afinităţi şi definirea

obiectivului comun;

structurarea diagramei până la nivelul a două, trei obiective principale;

completarea diagramei, parcurgând schema de mai multe ori, în ambele sensuri, pentru

a adăuga noi acţiuni posibile pentru realizarea obiectivelor.

5.2.2.3. Tehnici şi instrumente utilizate pentru determinarea programului de

rezolvare a problemelor

Diagrama săgeată

Diagrama săgeată denumită şi diagrama PERT (Program Evolution and Review

Tehnic), este utilizată pentru optimizarea planificării unui proiect, asigurând continuitatea

prin detectarea rapidă a riscurilor de întârziere.

Pentru asigurarea utilizării eficiente a diagramei PERT se recomandă să fie luate în

considerare numai activităţile cele mai importante, iar relaţiile dintre ele trebuie clar

definite.

Metoda drumului critic

Metoda drumului critic – CPM – (Critical Path Method) este metoda de programare

şi control a proceselor complexe care reuneşte concepte moderne de conducere –

conducerea previzională şi conducerea prin obiective.

Metoda constă în identificarea activităţilor care influenţează în mod hotărâtor durata

procesului a căror desfăşurare trebuie controlată în mod deosebit de factorul de decizie.

Analiza desfăşurării în timp a procesului, în vederea programării şi conducerii prin

CPM comportă modelarea care se realizează printr-un graf.

84

Metoda PERT

Metodele PERT, se aplică în cazul proceselor cu un pronunţat caracter de noutate

(centrul proceselor unicat) care sunt realizate prin activităţi nerepetitive ale căror durate

sunt valabile variabile aleatorii mărginite.

Legătura dintre probabilitate şi variabila redusă se stabileşte grafic sau analitic,

calculându-se valorile probabile pentru diferite valori ale funcţiei factorului de

probabilitate.

Metoda se aplică în cazul proceselor complexe, în vederea reducerii costurilor.

Diagrama deciziilor de acţiune

Această diagramă este cunoscută şi sub denumirea de PDPC – Proces Decision

Program Chart – iniţiată de Jiro Kondo, în contextul preocupărilor sale de identificare a

unor modalităţi de prognoză a evoluţiei Universităţii din Tokio, unde a fost profesor, în

anii 60.

Diagrama deciziilor arată modul de desfăşurare al unui proces, într-o situaţie bine

definită, luând în considerare factorii aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare.

Ea este utilizată în scopul determinării etapelor care se parcurg pentru atingerea unui

obiectiv, anticipând acţiunile de întreprins în situaţii nedorite. Se asigură astfel

minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimente neprevăzute.

În managementul calităţii diagrama deciziilor se aplică în două variante:

pentru îmbunătăţirea planului calităţii, în faza elaborării lui, astfel încât să fie posibilă

realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop se simulează desfăşurarea activităţilor

pentru realizarea obiectivului, acestea fiind îmbunătăţite înainte de a fi întreprinse;

în scopul stabilirii măsurilor care trebuie luate pentru evitarea unor situaţii nedorite,

evaluându-se probabilitatea de apariţie a evenimentelor.

Benchmarking

Această metodă este utilizată pentru compararea procesului şi performanţelor

produselor şi serviciilor cu cele ale liderilor recunoscute ca atare, la un moment dat, pe

piaţă. Ea facilitează identificarea scopurilor şi stabilirea priorităţilor în elaborarea

planurilor, pentru creşterea avantajului competitiv pe piaţă. Deci BENCHMARKING-ul

constituie un revelator al imaginii întreprinderii, în sensul că permite cunoaşterea punctelor

„forte” şi a celor slabe în context concurenţial, permite măsurarea abaterilor, pe de o parte

şi a rezultatelor acţiunilor pe de altă parte.

Potrivit definiţiei formulate de D.T.Kearns, director general al firmei Xerox,

benchmarking-ul reprezintă ”procesul permanent de evaluare a produselor, serviciilor şi

practicilor noastre, comparativ cu cei mai puternici concurenţi ai noştri şi cu liderii

recunoscuţi la nivel mondial”.

Putem considera că următoarele elemente sunt relevante pentru definirea

benchmarking-ului:

reprezintă un proces permanent de evaluare a performanţelor întreprinderii, comparativ

cu cele ale liderilor recunoscuţi ca tare, la un moment dat pe piaţă;

reprezintă un proces de evaluare a eficacităţii liderilor ]n obţinerea rezultatelor, astfel

încât să se poată determina acele practici care asigură obţinerea eficacităţii respective;

poate fi aplicat, în egală măsură, proceselor, procedurilor, produselor şi serviciilor

întreprinderii;

are în vedere raportarea la liderii recunoscuţi ca atare în domeniul respectiv, aceştia

putând fi sau nu concurenţi direcţi ai întreprinderii;

85

se aplică în scopul identificării celor mai bune practici, cate să permită îmbunătăţirea

performanţelor întreprinderii, astfel încât să se asigure satisfacerea integrală a

cerinţelor clienţilor;

presupune operarea cu organizaţia stabilită ca referinţă.

Benchmarking-ul se deosebeşte de alte metode folosite în cercetările de piaţă, cum ar

fi analiza concurenţială şi analiza de produs, prin scopul în care se utilizează, printr-o

focalizare specifică, prin sfera de aplicabilitate şi sursele de informare utilizate (tabelul

5.3).

Tabelul 5.3

Caracteristici de diferenţiere a benchmarking-ului faţă de

analiza concurenţială şi analiza de produs

Nr.

crt

.

Criterii Analiza

concurenţială Analiza de produs Benchmarking

1 Scop Fundamentarea deciziilor

în afaceri

Comparare cu produse

asemănătoare

Schimbări pentru

îmbunătăţirea satisfacerii

cerinţelor clienţilor

2 Focalizare Strategii şi tactici

concurenţiale

Caracteristici ale

produsului

Cele mai bune practici şi

metode

3 Aplicare Pieţe, produse şi servicii

pentru clienţi

În principal produse

finite

Produse, procese, distribuţie,

servicii

4 Surse de

informaţii

Concurenţii şi studiile de

piaţă Concurenţii Liderul în domeniu

Ţinând seama de referenţialul ales pentru evaluare, distingem mai multe tipuri de

benchmarking:

Benchmarking-ul intern – implică analiza activităţilor, proceselor organizaţiei,

comparativ cu cele corespunzătoare unui anumit domeniu de activitate a aceleaşi

întreprinderi, ales ca referenţial. Avantajul este că datele se obţin mult mai uşor decât

în cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a

proceselor analizate, în raport cu domeniile performante ale propriei organizaţii.

Benchmarking-ul funcţional presupune compararea unui anumit tip de activitate a

organizaţiei cu cel al întreprinderii de referinţă, din acelaşi domeniu sau dintr-unul

asemănător.

Benchmarking-ul general (benchmarking-ul celei mai bune practici) are în vedere

compararea proceselor sau produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui lider,

recunoscut ca atare într-un anumit domeniu, acesta nefiind concurent direct al

organizaţiei în cauză. De exemplu, se compară procesul de aprovizionare al unei

întreprinderi producătoare de autoturisme, cu modul în care se desfăşoară această

activitate în cazul unei întreprinderi de produse electronice, aceasta din urmă fiind

recunoscută pentru performanţele sale în afaceri.

Benchmarking-ul comparativ presupune compararea proceselor sau

produselor/serviciilor organizaţiei cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider la un

moment dat, pe o anumită piaţă. În cazul acestui tip de benchmarking obţinerea de

informaţii este îngreunată de faptul că, de obicei, concurenţii nu sunt dispuşi să

coopereze.

86


1. Cum se clasifică instrumentele calităţii ?

2. Care sunt tehnicile şi instrumentele denumite generic „tehnice şi instrumente pentru date

numerice” ?

3. De câte feluri sunt graficele ?

4. Ce este diagrama de corelaţie ?

5. Care sunt etapele ce trebuie parcurse pentru construirea unei diagrame Pareto ?

6. Care sunt diagramele de control ?

7. Ce este diagrama Ishikawa ?

8. ce este brainstormingul ?

9. Care sunt obiectivele pentru „modelul procesului” ?

10. ce fel de instrument reprezintă „metoda votului ponderat” ?

11. Care sunt etapele necesare pentru construirea diagramei afinităţilor ?

12. Definiţi Diagrama săgeată (PERT).

13. Ce este benchmarking ?

87

6. AUDITUL CALITĂŢII

În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calităţii,

potrivit standardelor din familia ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial

pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în acest domeniu.

Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare

pentru eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii

întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Pe de altă parte, certificarea sistemelor calităţii, a cărei importanţă a crescut în ultimii

ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele

internaţionale şi europene, aplicabile în domeniu.

Termenul de audit provine de la verbul "audio", care în limba latină înseamnă "a

asculta". În evul mediu acest termen era utilizat în sensul de a asculta părţile implicate într-

un proces. Ulterior a căpătat o largă extindere, în ţările anglo-saxone şi în Franţa, în

domeniul reviziilor contabile, inclusiv al Curţii de Conturi. Astfel, în dicţionarul anglo-

francez Hachett, din anul 1934, auditul este definit ca reprezentând "verificarea conturilor

de către experţi".

Potrivit Websters Encyclopedic, prin audit se înţelege "examinarea oficială sau

verificarea conturilor şi înregistrărilor, în special a conturilor financiare". Aceeaşi

semnificaţie este dată termenului de audit în dicţionarele apărute în ţara noastră: "audit:

verificare, revizie a conturilor, bilanţ, a verifica conturi"; "audit: revizie (contabilă)".

Un sens mai larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin

audit se înţelege "o examinare" a unei situaţii, într-un anumit sector.

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului

calităţii în ansamblu.

Semnificaţia noţiunii de audit rezultă din următoarele definiţii:

O examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă

activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite,

dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea

obiectivelor." (definiţie conform ISO 8402:1994)

„Proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de

audit (înregistrări, declaraţii despre fapte sau alte informaţii care sunt relevante în raport

cu criteriile de audit şi verificabile) şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina

măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau

cerinţe).” (definiţie conform ISO 19011:2002)

În prezent, această ultimă definiţie este acceptată. Auditul calităţii reprezintă, în

concluzie, un proces care se caracterizează prin:

Caracterul sistematic – acesta este conferit de activităţile de programare, de planificare

şi de modul de organizare al activităţilor;

Caracterul de independenţă – asigurat prin desemnarea unei funcţii responsabile pentru

desfăşurarea auditurilor şi care nu are responsabilităţi în zona auditată;

Caracterul de proces documentat – conferit de faptul că se desfăşoară în conformitate

cu o procedură stabilită şi documentată, având la bază programe şi planuri de audit, iar

rezultatele obţinute se consemnează în înregistrări specifice.

88

6.1. OBIECTIVELE GENERALE ŞI IMPORTANŢA AUDITULUI

CALITĂŢII

Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:

evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese (produse, servicii)

cu un anumit standard sau un alt document normativ;

evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului calităţii sau a sistemului în

ansamblu cu cerinţele specificate;

evaluarea eficacităţii sistemului calităţii întreprinderii privind realizarea obiectivelor

stabilita;

identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în desfăşurarea activităţilor din

întreprindere;

iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi

rezultatele acestor procese (produse, servicii);

urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.

O întreprindere poate hotărî, prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a

stabili dacă produsele în curs de fabricaţie sau cele noi corespund cerinţelor specificate (în

standarde sau în alte documente normative) şi pentru a evalua în ce măsură procesele sunt

ţinute sub control.

Pe de altă parte, auditurile pot fi efectuate pentru evaluarea sistemului calităţii

întreprinderii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este

implementat şi satisface în mod constant cerinţele prestabilite. Prin auditul calităţii

întreprinderea urmăreşte, de asemenea, identificarea punctelor critice, în vederea reducerii

costurilor referitoare la calitate, ca şi supravegherea aplicării măsurilor corective stabilite.

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acţiunile de

îmbunătăţire a calităţii proceselor, produselor şi a sistemului calităţii întreprinderii. În

măsura în care aceste audituri sunt corect planificate şi programate, ţinând seama de natura

şi importanţa activităţilor şi sunt efectuate de auditori calificaţi, se poate ajunge la

micşorarea continuă a abaterilor şi implicit la creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor.

6.2. TIPURI DE AUDITURI ALE CALITĂŢII

Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii

unei întreprinderi. În funcţie de activităţi, auditurile calităţii sunt de trei tipuri (fig.6.1):

auditul calităţii produsului/serviciului;

auditul calităţii procesului;

auditul sistemului calităţii.

89

Părţile implicate în aceste trei tipuri de audit sunt prezentate în tabelul 6.1.

Tabelul 6.1.

Relaţiile implicate în principalele tipuri de audit

Tipul auditului Partea interesată Participantul

Clientul auditului :

Echipa de audit: Intern

Auditatul:

organizaţia însăşi sau o altă

organizaţie care acţionează în

numele său.

Clientul auditului:

Echipa de audit:

organizaţia însăşi sau o altă parte

care are un interes în raport cu

organizaţia, sau o organizaţie care

acţionează în numele acestora.

Extern de

secundă parte

Auditatul: Furnizorul;

Clientul auditului: organismul de certificare;

Echipa de audit: auditori certificaţi desemnaţi de

organismul de certificare ; Extern de terţă

parte

Auditatul: Organizaţia.

Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi clasificate în funcţie de părţile implicate în

diferite etape de desfăşurare a auditurilor. Se disting, audituri interne şi externe ale calităţii

(fig.6.2).

Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de

îmbunătăţire necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate {n cadrul unei

organizaţii de către propriul personal, fiind denumite audituri de "primă parte" (first part

audits).

De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între auditul calităţii

produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii întreprinderii.

Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind

capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în

vederea înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi.

Auditurile externe, efectuate de clienţi ai întreprinderii prin auditori proprii, în scopul

evaluării sistemului calităţii acestuia, sunt denumite audituri "secundă parte" (second part

audits).

Fig.6.1. Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de activităţi

Auditul calităţii

Auditul calităţii

produsului/serviciului

Auditul calităţii

procesului

Auditul sistemului

calităţii

90

Auditurile externe, efectuate de un organism neutru, la cererea întreprinderii care

doreşte auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al

întreprinderii sau un organism independent) sunt denumite audituri "terţă parte" (third-part

audits).

Un alt criteriu, după care pot fi clasificate auditurile, îl constituie modalitatea de

abordare a auditului. Rezultă:

Auditul în sensul fluxului – în care evaluarea începe de la comanda din compartimentul

de vânzări şi aceasta este urmărită până la livrarea la client, incluzând, după caz,

servicii suport.

Auditul inversat – în care produsele gata de vânzare sunt selectate şi sistemul este trasat

înapoi până la punctul de origine.

Auditul vertical – în care evaluarea se concentrează pe un produs şi sunt examinate

controalele care se aplică la acesta.

Auditul orizontal – în care procesele specifice sistemului calităţii sunt individualizate şi

examinate referitor la modul în care se aplică, pentru o gamă de produse.

Auditul mixt – în care se efectuează evaluări în sensul fluxului sau inversate, fără să fie

axate pe un produs specific.

Ţinând seama de scopul în care sunt efectuate, unele audituri au denumiri specifice:

Cvasiauditul (în general de secundă parte) – un audit care constă dintr-o vizită la

potenţialul auditat (de obicei, furnizor) în vederea evaluării capabilităţii acestuia de a

îndeplini cerinţele specificate, precum şi a necesarului de sprijin ce se poate dovedi

necesar din partea organizaţiei. În cazul auditului de terţă parte, cvasiauditul poate servi

la stabilirea fezabilităţii auditului.

Preauditul – un audit care are drept scop examinarea preliminară a sistemului de

management (uneori acest tip de audit se referă la examinarea documentelor de

management al calităţii, proprii auditatului). Preauditul precede auditul la faţa locului.

Auditul la faţa locului – auditul propriu zis, care se desfăşoară la sediul auditatului şi a

cărui scop principal constă în culegerea dovezilor de audit care servesc la stabilirea

concluziilor auditului.

Auditul de supraveghere (de urmărire) – auditul care are loc la date stabilite şi care

constă din examinarea în vederea actualizării statutului unui sistem de management sau

pentru a stabili dacă acţiunile corective recomandate şi convenite cu ocazia auditului

precedent au fost aplicate şi sunt eficiente.

Fig.6.2 Tipuri de audituri ale calităţii, în funcţie de scopul lor

Auditul calităţii

Audituri interne

("prima parte") Audituri externe

Audituri

"secundă parte"

Audituri

"terţă parte"

91

Auditul de prelungire (de înnoire) – auditul care constă din examinarea în vederea

prelungirii valabilităţii certificării unui sistem de management, după scurgerea

perioadei de valabilitate a certificatului acordat anterior.

Din punctul de vedere al momentului în care au loc, auditurile pot fi:

Auditul spontan (de problemă) – auditul declanşat în câteva ore de la identificarea

unei probleme semnificative.

Auditul suplimentar (extraplan, spre deosebire de auditul planificat) – audit special

declanşat de schimbări importante în sistemul de management, în organizare sau în

calitatea produselor, proceselor sau serviciilor.

Audit neanunţat – audit nedeclarat ca atare, executat fără asentimentul prealabil al

auditatului, pus în faţa unui fapt împlinit (formulare de cerere de acţiune corectivă).

Alte tipuri de audit:

Audit combinat reprezintă acea activitate prin care se auditează împreună sistemele

de management al calităţii şi cele ale mediului.

În cazul auditului combinat este important ca obiectivele, domeniul şi criteriile de

audit, precum şi componenţa echipei de audit şi competenţa auditorului şef să fie

corespunzătoare naturii auditului.

Audit comun are loc atunci când două sau mai multe organizaţii de audit cooperează

pentru a audita în comun un singur auditat.

În cazul auditului comun este important a obţine înainte de declanşarea auditului

acordul dintre organizaţiile de audit participante:

cu privire la responsabilităţile specifice ce revin fiecăreia dintre acestea şi în particular

cu privire la autoritatea auditorilor şefi;

referitor la modul de comunicare pe parcursul desfăşurării auditului;

asupra metodelor de operare;

cu privire la pregătirea şi difuzarea raportului de audit.

Audit integrate are loc atunci când sunt auditate simultan sistemul de management al

calităţii şi sistemul de management de mediu.

6.3. AUDITUL CALITĂŢII PRODUSULUI

6.3.1. Obiectivele auditului calităţii produsului

Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor

de calitate a unui produs finit sau semifinit (componente, părţi constructive) cu cerinţele

clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde, specificaţii

tehnice, documente de fabricaţie etc.). Cu acest prilej sunt verificate şi documentele de

referinţă, pentru a se stabili dacă sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor

preconizate în domeniul calităţii produselor.

Auditul nu se rezumă însă numai la o simplă examinare a calităţii produsului, ci are

în vedere evaluarea eficacităţii măsurilor de asigurare a calităţii, referitoare la produsul

respectiv. Pe baza rezultatului auditului calităţii pot fi stabilite măsurile corective sau de

îmbunătăţire necesare, privind produsul auditat.

Pentru efectuarea auditului calităţii produsului se iau în considerare procedurile

sistemului calităţii, specificaţia produsului, caietul de sarcini, documentele şi mijloacele de

fabricaţie şi inspecţie corespunzătoare.

92

6.3.2. Metodologia auditului calităţii produsului

Efectuarea unui audit al calităţii produsului presupune, de regulă, parcurgerea

următoarelor etape mai importante (fig.6.3):

examinarea produsului în raport cu documentele de referinţă, în relaţie cu procesele

implicate în realizarea produsului şi cu materiile prime, materialele care au fost

utilizate;

elaborarea "raportului de examinare", cu specificarea clară a neconformităţilor

constatate;

analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;

stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;

supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.

Fig.6.3. Metodologia generală a unui audit al calităţii produsului

Auditul calităţii produsului

Examinarea produ-

sului în raport cu:

Caietul de sarcini Specificaţia

produsului

Examinarea produsu-

lui în relaţie cu:

Mediul Materialele

prelucrate

Elaborare

Analiza

neconformităţilor

Raport de

examinare

Analiza cauzelor neconformităţilor

Stabilire

Măsuri corective

Supravegherea aplicării

măsurilor corective

93

Se recomandă ca necesitatea şi frecvenţa auditurilor calităţii produselor să fie

menţionate în planul calităţii, iar programarea lor efectivă pe tipuri de produse să fie făcută

de compartimentul calitate din întreprindere (serviciul de asigurare a calităţii). Independent

de această programare, trebuie asigurată posibilitatea efectuării unor audituri ori de câte ori

este necesar, de exemplu, în cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care prezintă

neconformităţi majore sau repetate.

Raportul întocmit la finalizarea auditului trebuie să conţină toate rezultatele

inspecţiilor şi încercărilor efectuate, identificându-se neconformităţile şi cauzele acestora,

pentru a se putea stabili cele mai potrivite măsuri corective sau de îmbunătăţire a calităţii

produsului.

6.4. AUDITUL CALITĂŢII PROCESULUI

6.4.1. Obiectivele auditului calităţii procesului

Auditul calităţii procesului serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces (de

proiectare, producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate

în documentele de referinţă (proceduri şi instrucţiuni de lucru, reţete, specificaţiile tehnice

ale produselor realizate prin procesul respectiv etc.). Ca şi în cazul auditului calităţii

produsului, sunt verificate şi documentele de referinţă, pentru a stabili dacă sunt

corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor preconizate, referitoare la procesul auditat.

Prin auditul calităţii procesului se urmăreşte, de asemenea, eficacitatea măsurilor de

asigurare a calităţii, referitoare la procesul respectiv, stabilindu-se măsurile corective sau

de îmbunătăţire necesare.

Auditul calităţii procesului se bazează pe procedurile corespunzătoare ale sistemului

calităţii, documentele referitoare la desfăşurarea, supravegherea şi inspecţia procesului

respectiv. Se iau în considerare şi cerinţele referitoare la calificarea personalului implicat

în procesul auditat.

6.4.2. Metodologia auditului calităţii procesului

Efectuarea unui audit al calităţii procesului presupune, de regulă, parcurgerea

următoarelor etape (fig.6.4):

examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat:

- valabilitatea documentelor referitoare la proces (instrucţiuni de lucru, de inspecţie,

desene etc.)

- capacitatea echipamentelor (maşini, instalaţii etc.) privind realizarea calităţii cerute;

94

- starea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora;

- analizele referitoare la materiile prime, materialele prelucrate prin procesul respectiv;

- rezultatele încercărilor efectuate în cazul pieselor (componentelor) la care se aplică

autocontrolul;

elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării

elementelor menţionate (liste de verificare, raport de examinare etc.);

elaborarea "raportului de audit", cu specificarea clară a neconformităţilor constatate;

analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;

Fig.6.4 Metodologia generală a auditului calităţii procesului

Auditul calităţii proceselor

Examinare Documente de referinţă

Echipamente (maşini, instalaţii)

Echipamente de inspecţie

Materii prime, materiale

Produse (componente)

Elaborare Date referitoare la calitate

Liste de verificare

Raport de examinare

Raport de audit

Analize

Stabilire măsuri corective pentru:

Dezvoltarea produsului

Echipamente

Planificarea fabricaţiei

Desfăşurarea procesului

Aprovizionare

Supraveghere Măsuri corective

95

stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare; pot fi făcute propuneri

privind:

- modificarea echipamentelor utilizate în cadrul procesului respectiv;

- perfecţionarea planificării fabricaţiei;

- modificarea structurii procesului de fabricaţie;

- perfecţionarea metodologiei de asigurare a calităţii materiilor prime, materialelor

prelucrate;

- corectarea desfăşurării anumitor faze ale procesului;

supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire stabilite.

Este recomandabil ca aceste audituri să fie programate şi efectuate în mod sistematic,

cel puţin o dată pe an, pentru toate procesele întreprinderii, acordându-se prioritate

proceselor complexe, celor cu număr mare de componente intermediare realizate sau având

anumite particularităţi tehnologice.

Concluziile raportului de audit trebuie aduse la cunoştinţă şefilor compartimentelor

ale căror procese au fost auditate, pentru a fi luate măsurile corective sau de îmbunătăţire

necesare.

6.5. AUDITUL SISTEMELOR CALITĂŢII

6.5.1. Obiectivele auditului sistemelor calităţii

Auditurile sistemelor calităţii sunt efectuate în următoarele scopuri principale:

determinarea conformităţii proceselor sistemului calităţii cu cerinţele specificate în

documentele de referinţă (standarde sau alte documente normative aplicabile);

determinarea eficacităţii sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în

domeniul calităţii;

îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii auditate;

satisfacerea unor cerinţe reglementare;

înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.

Auditurile sistemelor calităţii pot fi realizate în scopuri interne şi externe. Astfel, o

întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem al

calităţii, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica dacă acest sistem este

implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise.

Prin această evaluare se urmăreşte determinarea conformităţii elementelor sistemului

calităţii cu cerinţele specificate, în toate etapele realizării produselor, stabilindu-se acţiunile

corective necesare pentru eliminarea neconformităţilor.

Prin auditul sistemului calităţii întreprinderea îşi poate propune, de asemenea,

evaluarea eficacităţii acestui sistem, ca şi a documentaţiei aferente, privind realizarea

obiectivelor pe care şi le-a propus în domeniul calităţii.

Pot fi, astfel, mai bine fundamentate măsurile de îmbunătăţire a sistemului calităţii în

ansamblu, cu implicaţii favorabile asupra desfăşurării tuturor activităţilor de management

al calităţii. Pe de altă parte, beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului calităţii unui

furnizor, fie înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului.

Printr-o auditare precontractuală se verifică în ce măsură sistemul calităţii

furnizorului permite satisfacerea unor cerinţe privind calitatea produselor pe care le

realizează. Un asemenea audit prezintă şi avantajul că evidenţiază măsurile de îmbunătăţire

necesare pentru a asigura, de exemplu, stabilirea judicioasă a termenelor de livrare, astfel

încât acestea să poată fi respectate, elaborarea corespunzătoare a comenzilor etc.

96

Toate aceste aspecte, dacă nu sunt puse la punct înainte de încheierea contractului,

pot genera, ulterior, divergenţe.

Prin efectuarea unui audit al sistemului calităţii furnizorului, după încheierea

contractului, se verifică dacă acest sistem asigură, în mod constant, satisfacerea cerinţelor

contractuale, referitoare la calitate.

Independent de eventualele relaţii contractuale ale unei întreprinderi cu beneficiarii

săi, auditarea sistemului calităţii acesteia poate fi cerută de organisme independente, în

două scopuri principale: pentru a determina dacă acest sistem permite ţinerea sub control a

produselor furnizate de întreprindere, astfel încât să poată fi satisfăcute cerinţele

reglementare de exemplu, în cazul produselor alimentare, farmaceutice etc.) sau atunci

când se doreşte înregistrarea (certificarea) sistemului calităţii întreprinderii auditate.

Auditurile sistemului calităţii se realizează pe baza următoarelor documente:

standardele referitoare la sistemul calităţii,

manualul calităţii,

procedurile sistemului calităţii,

procedurile operaţionale,

instrucţiunile de lucru,

documentele de inspecţie,

specificaţii tehnice,

proceduri referitoare la costurile calităţii etc.

6.5.2. Metodologia auditului sistemelor calităţii

Standardul internaţional ISO 19011 stabileşte principiile, criteriile, practicile de bază

şi furnizează linii directoare pentru planificarea, efectuarea şi documentarea auditului

sistemelor calităţii.

El prevede, de asemenea, criteriile minime cerute pentru calificarea auditorilor şi

liniile directoare pentru managementul programelor de audit.

Acest standard a fost adoptat şi de ţara noastră ca standard naţional.

Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calităţii presupune

parcurgerea următoarelor etape: declanşarea, pregătirea şi realizarea auditului,

elaborarea documentelor acestuia, încheierea auditului şi urmărirea implementării

acţiunilor corective (fig.6.5.).

a) Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia

şi examinarea preliminară (prin auditul de preevaluare).

Obiectul auditului este stabilit de client. Se recomandă ca această decizie să fie luată

împreună cu auditorul şef, putând fi consultată şi întreprinderea auditată. Clientul

stabileşte, de asemenea, standardele sau documentele de referinţă pentru efectuarea

auditului sistemului calităţii.

Frecvenţa auditurilor este stabilită tot de către client, în funcţie de eventualele

modificări importante intervenite în managementul întreprinderii, care ar putea afecta

sistemul calităţii acestuia, de modificările aduse în mod direct sistemului etc. Pot fi

luate în considerare şi concluziile auditurilor anterioare.

Examinarea preliminară (auditul de preevaluare) constă în analiza documentaţiei

referitoare la metodele utilizate de cel auditat pentru satisfacerea cerinţelor sistemului

calităţii. Principalul document analizat este manualul calităţii sau un document

echivalent cu acesta.

Dacă, urmare a acestei examinări, rezultă că sistemul calităţii descris de cel auditat

nu este corespunzător pentru satisfacerea cerinţelor, se recomandă ca auditul propriu-zis să

fie efectuat după rezolvarea problemelor constatate.

97

b) Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei

de audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării

auditului.

Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. Se

recomandă ca acest plan să fie astfel conceput încât să aibă flexibilitatea necesară

pentru a putea fi adaptat unor situaţii concrete, pe baza informaţiilor obţinute în timpul

efectuării auditului.

Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calităţii poate fi efectuat de unul sau

mai mulţi auditori. Responsabilitatea generală a auditului revine auditorului şef ("lead

auditor"). El trebuie să aibă capacitatea, experienţa şi autoritatea necesară pentru a lua

deciziile referitoare la conducerea auditului, în toate fazele desfăşurării acestuia.

Auditorul şef stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit, pe

elemente ale sistemului calităţii sau pe compartimentele întreprinderii. Echipa de audit

poate cuprinde şi experţi, specialişti în domeniul respectiv, auditori în curs de formare

sau observatori, în condiţiile acceptării lor de către client, cel auditat şi de responsabilul

auditului.

Organizarea echipei de audit. Auditul sistemului calităţii poate fi efectuat de unul sau

mai mulţi auditori. Responsabilitatea generală a auditului revine auditorului şef ("lead

auditor"). El trebuie să aibă capacitatea, experienţa şi autoritatea necesară pentru a lua

deciziile referitoare la conducerea auditului, în toate fazele desfăşurării acestuia.

Auditorul şef stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul echipei de audit, pe

elemente ale sistemului calităţii sau pe compartimentele întreprinderii. Echipa de audit

poate cuprinde şi experţi, specialişti în domeniul respectiv, auditori în curs de formare

sau observatori, în condiţiile acceptării lor de către client, cel auditat şi de responsabilul

auditului.

c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,

examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a

auditului.

Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei

de audit conducerii întreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de

aplicare al auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi

utilizate pentru efectuarea auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare

între echipa de audit şi cel auditat, confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor

necesare efectuării auditului, confirmarea datei la care va avea loc reuniunea de

încheiere, precum şi reuniunile intermediare ale echipei de audit cu conducerea

întreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.

Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea

dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor.

Culegerea dovezilor se realizează prin analiza documentelor, chestionarea personalului

implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfăşurării activităţilor în

domeniul respectiv.

Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor, sunt analizate de

echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi.

Aceste neconformităţi trebuie să fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza

unor dovezi corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu

cerinţele specificate în standard sau în alte documente de referinţă ale auditului. Se

recomandă ca observaţiile să fie analizate de auditorul şef, împreună cu reprezentantul

conducerii întreprinderii auditate.

98

În mod obişnuit, neconformităţile constatate cu prilejul auditului se clasifică, în

funcţie de gravitatea lor, în două categorii: majore şi minore. Această delimitare este

importantă în luarea deciziei de aprobare/certificare a sistemului calităţii organizaţiei.

Neconformităţile majore se referă la nesatisfacerea cerinţelor standardului de

referinţă, care afectează într-o măsură importantă implementarea sau menţinerea sistemului

calităţii. Exemple tipice de asemenea neconformităţi sunt considerate următoarele:

definirea şi documentarea necorespunzătoare a politicii organizaţiei referitoare la

calitate sau a procedurilor sistemului calităţii;

cerinţele prevăzute în procedurile sistemului calităţii nu au fost documentate într-o

măsură semnificativă;

cerinţă specificată de standardul de referinţă, relevantă pentru o anumită activitate, nu

a fost menţionată;

înregistrările referitoare la calitate nu demonstrează funcţionarea eficientă a

sistemului calităţii.

În cazul constatării unor neconformităţi majore, echipa de audit nu recomandă

aprobarea/certificarea sistemului calităţii organizaţiei auditate.

Neconformităţile minore sunt neconformităţi izolate sau sporadice, care nu afectează

în mod semnificativ implementarea sau menţinerea sistemului calităţii. Exemple tipice de

asemenea neconformităţi sunt considerate următoarele:

existenţa unor abateri minore în implementarea procedurilor documentate ale

sistemului calităţii;

unele înregistrări referitoare la calitate sunt incomplete, astfel încât nu pot servi la

demonstrarea funcţionării corespunzătoare a sistemului;

stadiul confirmării metrologice a unor echipamente de încercări nu este identificat;

unele documente referitoare la sistemul calităţii nu sunt semnate sau nu există alte

dovezi privind aprobarea lor.

În cazul constatării unor neconformităţi minore, echipa de audit recomandă

aprobarea/certificarea sistemului calităţii organizaţiei auditate, urmând ca verificarea

implementării acţiunilor corective necesare să se facă, de regulă, cu prilejul auditului de

supraveghere. Pentru ca o neconformitate să poată fi considerată minoră, este important ca

aceasta să apară în mod izolat. În caz contrar, poate deveni o neconformitate majoră.

Reuniunea de încheiere cu conducerea întreprinderii are loc înainte de elaborarea

raportului de audit. La această reuniune participă şi responsabilii domeniilor auditate.

Auditorul şef prezintă constatările echipei de audit şi concluziile acesteia privind

eficacitatea sistemului calităţii în realizarea obiectivelor. Auditorii pot face

recomandări, dacă acest lucru este cerut de întreprinderea auditată, privind

îmbunătăţirea sistemului calităţii.

d) Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului. Principalul document cu care se

finalizează auditul sistemului calităţii este raportul de audit.

Elaborarea raportului de audit se realizează sub coordonarea auditorului şef.

Difuzarea raportului de audit. Raportul de audit este predat clientului, de către

auditorul şef. Clientul este cel care pune la dispoziţia conducerii întreprinderii auditate

un exemplar al acestui raport. Difuzarea raportului către terţi este posibilă numai cu

acordul celui auditat.

Păstrarea documentelor auditului se realizează potrivit celor stabilite de comun acord,

de către client, organismul auditor şi cel auditat.

e) Încheierea auditului. Auditul se consideră încheiat atunci când raportul de audit a

fost predat clientului.

99

f) Urmărirea acţiunilor corective. Responsabilitatea stabilirii acţiunilor corective

pentru eliminarea neconformităţilor identificate cu prilejul auditului, sau a cauzelor

acestora, revine întreprinderii auditate. Responsabilitatea auditorului se limitează la

identificarea neconformităţilor.

Clientul, împreună cu cel auditat, poate stabili, după consultarea organismului

auditor, data finalizării acţiunilor corective şi a auditurilor de urmărire ("follow-up

audits"). După verificarea implementării acţiunilor corective, organismul auditor poate

elabora un "raport de urmărire", pe care-l va difuza în acelaşi mod ca şi raportul de audit

iniţial.


1. Care este semnificaţia noţiunii de audit ?

2. În ce scopuri poate fi efectuat auditul calităţii ?

3. Cum se clasifică auditurile calităţii ?

4. Care este metodologia auditului calităţii produsului ?

5. Care sunt etapele pentru efectuarea unui audit al procesului ?

6. Pe baza căror documente se realizează auditurile sistemului calităţii ?

100

7.CERTIFICAREA ŞI ACREDITAREA

SISTEMELOR CALITĂŢII

În condiţiile diversificării şi înnoirii rapide a ofertei de mărfuri şi a mondializării

pieţelor, a apărut necesitatea introducerii unor practici noi. Care să asigure creşterea

încrederii între partenerii comerciali din diferite ţări şi, în special, a încrederii

consumatorului privind calitatea produselor pe care le achiziţionează.

Deoarece simpla afirmaţie a producătorului nu mai oferea garanţii obiective privind

calitatea produselor, într-o serie de ţări, în primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus

sistemul "certificării". Obiectivul său esenţial este de a garanta, prin intermediul unui

organism terţ, independent de producător şi de beneficiar, conformitatea unui produs,

serviciu, proces sau a sistemului calităţii întreprinderii cu un referenţial prestabilit.

Certificarea conformităţii a căpătat o largă extindere în comerţul mondial, mai ales

după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor europene

EN seria 45000.

În prezent, se pune problema găsirii celor mai potrivite soluţii pentru recunoaşterea la

nivel internaţional a certificării efectuate în diferite ţări, pe baza acestor standarde.

7.1 CADRUL CONCEPTUAL AL CERTIFICĂRII CONFORMITĂŢII ŞI AL

ACREDITĂRII

Prin certificare, potrivit definiţiei formulate de Ghidul ISO/CEI 2, definiţie preluată

şi în standardul SR 10000-1, se înţelege "procedura prin care o terţă parte dă o asigurare

scrisă că un produs, proces sau serviciu este conform cu cerinţele specificate".

O definiţie relativ asemănătoare este prevăzută şi în standardele europene EN 45000,

potrivit cărora certificarea conformităţii reprezintă "acţiunea unei terţe părţi care

dovedeşte existenţa încrederii adecvate că un produs, proces sau sarviciu, corespunzător

identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu alt document normativ".

Prin urmare, cretificarea reprezintă o modalitate de atestare a conformităţii

produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calităţii unei întreprinderi, cu un referenţial

prestabilit, atestare pe care o realizează un organism neutru, independent de producător şi

beneficiar, denumit organism de certificare.

Recunoaşterea oficială a competenţei unui organism de certificare se realizează prin

acreditare. Acreditarea reprezintă "procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate,

recunoaşte formal că un organism sau o persoană este competentă să îndeplinească

sarcini specifice".

Scopul principal al acreditării este de a ţine sub control organismele de certificare.

Acest control poate fi exercitat direct de către stat sau de un organism care se ocupă de

toate aspectele tehnice ale acreditării.

În scopul asigurării unei baze unitare pentru acreditare, organismele europene de

standardizare CEN (Comitetul European de Standardizare) şi CENELEC ( Comitetul

European de Standardizare în Electrotehnică) au elaborat standardele EN seria 45000.

Aplicarea acestor standarde este obligatorie în ţările Uniunii Europene şi ale Asociaţiei

Europene a Liberului Schimb. Ele au fost adoptate şi de România, ca standarde naţionale,

în anul 1993 (fig.7.1).

101

7.2 CERTIFICAREA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR

7.2.1 Conceptul de certificare a produselor şi serviciilor

Certificarea produselor şi serviciilor reprezintă atestarea, de către organismul de

certificare, a conformităţii acestora cu un anumit standard, sau cu un alt document

normativ. Acest tip de certificare prezintă mai multe avantaje.

În primul rând, certificarea oferă un avantaj comercial, contribuind la promovarea

produselor şi serviciilor. Ea reprezintă o dovadă obiectivă că sunt respectate caracteristicile

de calitate menţionate în standardul (documentul normativ) de referinţă, facilitând

orientarea consumatorilor în alegerea produselor şi serviciilor. Aceştia au mai multă

încredere în produsele/serviciile certificate.

Certificarea permite, în acelaşi timp, eliminarea încercărilor multiple şi costisitoare,

efectuate atât de producător/prestator de servicii, cât şi de diverşi beneficiari sau

intermediari. În condiţiile armonizării procedurilor de certificare şi utilizării unor

referenţiale identice sau comparabile, certificarea poate contribui la înlăturarea barierelor

tehnice din calea comercializării libere a produselor şi serviciilor.

Fig.7.1 Standardele europene referitoare la certificare şi acreditare,

adoptate ca standarde române.

SR EN

45001

SR EN

45002

SR EN

45003

SR EN

45004

SR EN

45011

SR EN

45012

SR EN

45013

SR EN

45014

EN 45020 (SR 10000-1)

Criterii generale pentru FUNCŢIONAREA

LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI

Criterii generale pentru EVALUAREA

LABORATOARELOR DE ÎNCERCĂRI

Sisteme de ACREDITARE A LABORATOARELOR DE

ETALONARE ŞI DE ÎNCERCĂRI - Condiţii generale pentru

funcţionare şi recunoaştere

Criterii generale pentru FUNCŢIONAREA DIFERITELOR

TIPURI DE ORGANISME CARE EFECTUEAZĂ INSPECŢII

Criterii generale pentru organismele de certificare ce

efectuează CERTIFICAREA PRODUSELOR


efectuează CERTIFICAREA SISTEMELOR CALITĂŢII


efectuează CERTIFICAREA PERSONALULUI

Criterii generale pentru DECLARAŢIA DE

CONFORMITATE A FURNIZORULUI

Termeni generale şi definiţiile lor privind standardizarea şi

activităţile conexe

102

Ţinând seama de toate aceste avantaje, furnizorii sunt interesaţi să-şi îmbunătăţească

continuu calitatea produselor şi serviciilor, pentru a putea asigura satisfacerea condiţiilor

certificării.

Dovada conformităţii produselor şi serviciilor poate fi sub forma unui certificat de

conformitate, a unei mărci de conformitate, sau a unei licenţe acordate furnizorului în

cauză.

Certificatul de conformitate reprezintă un document, emis pe baza regulilor unui

sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere, că un produs, proces

sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu un anumit standard sau cu

un alt document normativ. Certificatul de conformitate conţine, de regulă, o parte

informativă privind caracteristicile impuse, informaţii referitoare la organismul care a

efectuat verificările şi, eventual, marca de conformitate.

Marca de conformitate (pentru certificare) este o marcă protejată, aplicată sau emisă

pe baza regulilor unui sistem de certificare, care indică, cu un nivel suficient de încredere,

că produsul, procesul sau serviciul în cauză este în conformitate cu un anumit standard, sau

cu un alt document normativ.

Licenţa (pentru certificare) este un document prin care organismul de certificare

acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a utiliza certificate sau mărci de

conformitate pentru produsele, procesele sau serviciile sale, în conformitate cu regulile

schemei aferente de certificare.

În ţările Uniunii Europene şi ale Asociaţiei Europene a Liberului Schimb se practică

două tipuri de certificare a produselor şi serviciilor: obligatorie şi voluntară.

Certificarea obligatorie se referă la domeniul reglementat". Acest domeniu

defineşte produsele şi serviciile care cad sub incidenţa unor reglementări obligatorii:

reglementări naţionale referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii consumatorului, protecţia

muncii şi a mediului înconjurător, Directivele europene de armonizare privind "cerinţele

esenţiale".

Potrivit O.G. nr. 38/1998 domeniul reglementat reprezintă "domeniul în care

punerea în circulaţie, pe piaţă, a produselor şi serviciilor este reglementată prin legi şi

alte acte normative".

Certificarea voluntară se referă la "domeniul nereglementat", deci la produsele şi

serviciile pentru care nu există reglementări obligatorii. Acest tip de certificare este utilizat

de întreprindere ca instrument pentru păstrarea pieţelor de desfacere sau pentru cucerirea

unor noi segmente de piaţă.

Ordonanţa guvernamentală amintită defineşte domeniul nereglementat ca

reprezentând "domeniul în care punerea în circulaţie, pe piaţă, a produselor şi serviciilor

nu este reglementată prin legi şi alte acte normative.

7.2.2 Metodologia certificării produselor şi serviciilor

Certificarea produselor şi serviciilor presupune parcurgerea următoarelor etape

mai importante:

solicitarea certificării, pe baza unei cereri însoţite de dosarul tehnic şi de

angajamentul întreprinderii privind respectarea cerinţelor din reglementarea tehnică

de referinţă;

instrumentarea dosarului de către organismul de certificare şi efectuarea unor

încercări asupra produsului, într-un laborator acreditat;

efectuarea unui audit la întreprindere, de către organismul de certificare sau în

numele acestuia, pentru a verifica dacă procesul de fabricaţie sau de prestare a

103

serviciului este ţinut sub control, iar inspecţiile, încercările asupra produsului,

serviciului sunt executate în mod corespunzător;

acordarea certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a mărcii de

conformitate;

menţinerea dreptului de a deţine certificatul sau marca de conformitate, pe baza

autocontrolului furnizorului şi a verificărilor periodice efectuate de organismul de

certificare.

7.3 CERTIFICAREA SISTEMELOR CALITĂŢII

7.3.1 Conceptul de certificare a sistemelor calităţii şi importanţa acesteia

Certificarea sistemului calităţii reprezintă atestarea, de către organismul de

certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau

echivalentele acestora. Ea se poate realiza şi pe baza unui alt document normativ. În acest

caz organismul de certificare trebuie să demonstreze că documentele în cauză au în vedere

un sistem al calităţii de nivel şi conţinut comparabile cu standardele ISO menţionate.

Dovada conformităţii cu standardul (documentul normativ) stabilit o reprezintă

certificatul sistemului calităţii. Pentru evaluarea avantajelor pe care le prezintă certificarea sistemelor calităţii, pe

baza standardelor ISO 9000, au fost efectuate, în ultima perioadă, o serie de studii, în

diferite ţări şi la nivelul Uniunii Europene.

De cele mai multe ori implementarea unui sistem al calităţii pe baza standardelor ISO

9000, în scopul certificării, s-a făcut sub presiunea clienţilor sau a concurenţilor, punându-

se un accent prea mare pe reflectarea "ad literam" a prevederilor standardelor în

documentele sistemului calităţii, în detrimentul preocupării de îmbunătăţire continuă a

proceselor.

Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi se realizează atât în scopuri

externe (publicitar, aliniere la diferite reglementări, la directivele comunitare etc.), cât şi în

scopuri interne (realizarea obiectivelor stabilite, potrivit politicii întreprinderii în

domeniul calităţii, motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii, asigurarea

capabilităţii proceselor privind realizarea anumitor performanţe).

Astfel, certificarea sistemului calităţii de către organisme terţe, independente, având

un prestigiu recunoscut, poate să reprezinte o dovadă a superiorităţii întreprinderii faţă de

concurenţi, prin existenţa unui sistem al calităţii eficient, capabil să asigure, în mod

constant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Pe de altă parte, un sistem al calităţii certificat dă mai multă încredere conducerii

întreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, premiţând obţinerea

unor rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de

îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale

întreprinderii.

Deoarece pentru implementarea unui sistem al calităţii, conform standardelor ISO

9000, o condiţie importantă o reprezintă instruirea corespunzătoare a personalului, se

realizează implicit, perfecţionarea acestuia în domeniul asigurării calităţii, ceea ce are, de

asemenea, implicaţii favorabile asupra proceselor întreprinderii.

Certificarea sistemului calităţii unei întreprinderi nu înseamnă însă că, în mod

automat, toate produsele şi serviciile pe care le furnizează vor fi fără abateri faţă de

cerinţele stabilite.

Un asemenea certificat demonstrează că desfăşurarea proceselor din întreprindere,

începând cu cercetarea pieţei şi până la supravegherea produselor în utilizare, îndeplineşte

condiţiile certificării (cele prevăzute în standardul sau documentul normativ stabilit ca

referinţă).

104

După certificare, trebuie asigurată respectarea condiţiilor din referenţialul stabilit,

ceea ce presupune eforturi continue de perfecţionare a tuturor acestor procese, evitându-se

apariţia deficienţelor de orice natură, pe întreaga traiectorie a produsului.

Cheltuielile pentru certificarea şi menţinerea sistemului calităţii sunt relativ mari, de

aceea întreprinderile mici manifestă, de multe ori, reţinere faţă de acest tip de certificare.

7.3.2 Metodologia certificării sistemelor calităţii

Certificarea sistemelor calităţii presupune, de regulă, parcurgerea următoarelor

patru etape principale:

a) pregătirea auditului de certificare,

b) examinarea documentelor sistemului calităţii,

c) efectuarea auditului de certificare,

d) acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.

a) Pregătirea auditului de certificare

După discuţia de informare preliminară, organismul de certificare verifică dacă

întreprinderea solicitantă îndeplineşte condiţiile necesare efectuării auditului de certificare.

În acest scop îi transmite un chestionar de autoevaluare. Pe baza chestionarului completat

de întreprindere, organismul de certificare stabileşte dacă se poate trece sau nu la faza

următoare. În măsura în care se consideră necesar, poate fi efectuat un preaudit, de către

echipa desemnată de organismul de certificare.

b) Examinarea documentelor sistemului calităţii

Întreprinderea transmite organismului de certificare documentele sistemului calităţii

(manualul calităţii şi, după caz, procedurile, instrucţiunile de lucru sau alte documente

relevante), care sunt examinate de auditorul şef, de regulă pe baza unui chestionar tip. Se

pot întâlni următoarele situaţii:

auditorul şef nu poate răspunde la toate întrebările din chestionar, pentru că

documentele sistemului calităţii prezentate de întreprindere sunt incomplete sau

neclare; în acest caz se ia legătura cu întreprinderea pentru clarificarea aspectelor

respective;

sistemul calităţii prezentat în documentele examinate nu corespunde condiţiilor

certificării, situaţie în care se propune întreprinderii îmbunătăţirea sistemului calităţii;

sistemul calităţii prezentat în documentele examinate corespunde referenţialului

stabilit, situaţie în care se poate efectua auditul de certificare.

Concluziile analizei sunt cuprinse în "Raportul privind examinarea documentelor

sistemului calităţii", raport pe care organismul de certificare îl transmite întreprinderii. În

cazul în care a decis efectuarea auditului de certificare, odată cu raportul comunică

întreprinderii şi componenţa echipei de audit şi perioada de efectuare a acestuia.

c) Efectuarea auditului de certificare

Auditul de certificare se desfăşoară potrivit metodologiei auditului sistemelor

calităţii, prevăzute de standard ISO 19011:2000.

Responsabilul de audit întocmeşte un plan privind desfăşurarea auditului, care este

definitivat împreună cu reprezentantul conducerii întreprinderii.

105

După şedinţa de deschidere, la care participă alături de reprezentantul conducerii şi

coordonatorii compartimentelor care urmează să fie auditate, echipa de audit examinează

procesele sistemului de management al calităţii, potrivit planului stabilit. De regulă, pentru

chestionarea persoanelor din compartimentele respective se folosesc chestionare tip,

stabilite de organismul de certificare, existând însă şi posibilitatea formulării unor întrebări

suplimentare. Auditorii examinează apoi pe cont propriu procesele sistemului de

management al calităţii în cauză, pentru a se putea convinge că sunt respectate cerinţele

prevăzute în referenţialul stabilit pentru certificarea sistemului calităţii.

Pe baza constatărilor făcute de auditori se întocmesc "rapoarte de neconformităţi"

(dacă au fost identificate). Cu prilejul şedinţei de încheiere, auditorul şef prezintă

conducerii constatările echipei.

Potrivit practicii unor organisme de certificare a sistemelor calităţii (ca de exemplu

TUV-CERT din Germania), se întocmeşte un "raport preliminar", cuprinzând, în sinteză,

constatările echipei de audit. Ulterior, auditorul şef, de comun acord cu auditorii,

întocmeşte raportul final.

d) Acordarea certificatului şi supravegherea respectării condiţiilor certificării

În funcţie de conţinutul raportului de audit, organismul de certificare poate hotărî

acordarea certificatului, sau efectuarea, în prealabil, a încă unui audit al sistemului calităţii

întreprinderii. Astfel, dacă au rezultat abateri importante faţă de condiţiile din standardul

de referinţă, organismul de certificare cere efectuarea unui alt audit.

În cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acordă certificatul

întreprinderii în cauză şi încheie cu aceasta un contract în care sunt precizate condiţiile de

efectuare a auditurilor anuale de supraveghere şi a auditului de reînnoire. Acestea se

desfăşoară potrivit metodologiei auditului de certificare, prezentat anterior.

7.3.3 Relaţia dintre certificarea sistemelor calităţii şi certificarea produselor şi

serviciilor

Pe plan mondial se constată tendinţe diferite privind certificarea sistemelor calităţii şi

certificarea produselor. Astfel, în unele ţări ca, de exemplu, în Marea Britanie, predomină

certificarea sistemelor calităţii, iar în altele, cum ar fi Germania, predomină certificarea

produselor.

Pe de altă parte, în cazul relaţiilor contractuale dintre producători se preferă

certificarea sistemelor calităţii, cea de produs fiind mai puţin utilizată. În domeniul

serviciilor industriale, certificarea sistemelor calităţii se consideră, de asemenea, mai

indicată, în timp ce în cazul serviciilor pentru consumatori se preferă certificarea

serviciilor.

Potrivit unor opinii, în perspectivă, certificarea sistemelor calităţii va deveni

predominantă, certificarea produselor şi serviciilor, urmând să se facă numai în anumite

situaţii, expres menţionate.

Există însă şi aprecieri că cele două tipuri de certificări nu sunt substituibile, ele

având scopuri şi metodologii diferite (fig.7.2). Se recomandă ca ele să fie utilizate în

strânsă legătură. Astfel, dacă întreprinderea are sistemul calităţii certificat şi doreşte să-şi

certifice ulterior produsele/serviciile se consideră firesc ca ea să fie degrevată de auditul

106

sistemului calităţii, care este prevăzută ca o etapă în cazul certificării

produselor/serviciilor.

De fapt, standardul prevede că evaluarea sistemului calităţii unei întreprinderi în

raport cu standardele de referinţă constituie o categorie de certificare în sine, dar poate

reprezenta şi baza asigurării pentru certificarea produselor. Pe de altă parte, în cazul

certificării sistemului calităţii ar trebui luat în considerare auditul sistemului calităţii,

efectuat în vederea certificării produselor/serviciilor.

7.4. COORDONATELE POLITICII UNIUNII EUROPENE ÎN DOMENIUL

CERTIFICĂRII CONFORMITĂŢII

În scopul eliminării obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale de pe

piaţa comunitară, au fost iniţiate o serie de măsuri vizând perfecţionarea legislaţiei,

mecanismelor şi procedurilor în materie de standardizare şi de asigurare a calităţii.

În acest context a fost elaborată o nouă politică a Uniunii Europene privind

certificarea, al cărei obiect principal îl reprezintă asigurarea unei coerenţe generale în ceea

ce priveşte evaluarea conformităţii produselor şi serviciilor, atât în domeniul reglementat

cât şi în cel nereglementat.

7.4.1. Noua abordare privind armonizarea tehnică şi standardizarea

Consiliul Comunităţii Europene a adoptat, în anul 1985, o nouă concepţie privind

armonizarea tehnică şi standardizarea. Ideea de bază a "noii ordini" în plan legislativ

constă în aceea că producătorii, importatorii şi distribuitorii de produse pe piaţa comunitară

trebuie să facă dovada conformităţii cu cerinţele esenţiale privind sănătatea, securitatea

utilizatorilor şi protecţia mediului înconjurător, cerinţe definite în directivele de armonizare

tehnică "Noua abordare" (New approach).

Fig.7.2. Relaţia dintre certificarea sistemului calităţii şi certificarea produselor

Obiectivele calităţii

Proiectare/

dezvoltare

Proces de

realizare

Produs

(rezultat)

Cerinţele calităţii

Idee

(concept)

Sistemul calităţii

Calitatea

produsului

Certificatul sistemului

calităţii

Certificatul de

conformitate al

produsului

107

Prevederile acestor directive având caracter de lege, preluarea lor în legislaţia

naţională a ţărilor din Uniunea Europeană este obligatorie.

Noua abordare se bazează pe următoarele principii:

în directive sunt stabilite numai cerinţele esenţiale referitoare la protecţia sănătăţii,

securitatea utilizatorilor şi la protecţia mediului înconjurător;

organismele europene de standardizare asigură concretizarea cerinţelor esenţiale,

definite în directive prin standardele armonizate;

aplicarea acestor standarde este voluntară;

se introduce prezumţia de conformitate cu cerinţele esenţiale precizate de directive,

pentru produsele fabricate conform standardelor armonizate.

Prin promovarea acestor principii s-a avut în vedere simplificarea şi accelerarea

procesului legislativ comunitar, eliminarea sistemului greoi al armonizării detaliate, care

prevedea obligativitatea reglementării, prin directive, a multor detalii tehnice. De

asemenea, s-a urmărit creşterea eficienţei procedurilor naţionale de standardizare şi

certificare, prin acceptarea unor cerinţe esenţiale, formulate unitar, pentru produsele care se

comercializează în Uniunea Europeană.

Cerinţele esenţiale referitoare la securitatea utilizatorilor şi la protecţia sănătăţii şi a

mediului înconjurător sunt definite pentru categoriile de produse care fac obiectul

directivelor "Noua abordare".

Cerinţele esenţiale, precizate în directivele "Noua abordare" sunt concretizate prin

standardele europene armonizate.

Conform acestor directive, un standard armonizat este o specificaţie tehnică

(standard european sau document de armonizare), adoptată de către organismele

europene de standardizare CEN şi CENELEC, pe baza mandatului Comisiei de la

Bruxelles, conform directivei 83/189/CEE (care prevede o procedură de informare în

domeniul standardelor şi reglementărilor tehnice). Se apreciază că directivele "Noua

abordare" necesită elaborarea a circa 2900 de standarde armonizate.

Respectarea standardelor armonizate nu este obligatorie. În cazul aplicării lor,

producătorii beneficiază însă de o serie de avantaje:

în instanţă, pentru produsele care corespund standardelor armonizate, acţionează

prezumţia de conformitate cu cerinţele esenţiale, deci nu mai trebuie aduse alte dovezi

privind respectarea acestor cerinţe;

se simplifică procedura de evaluare a conformităţii produselor care fac obiectul

directivelor "Noua abordare";

standardele armonizate, referitoare la un anumit produs, pot acoperi cerinţele mai

multor directive, ceea ce reprezintă un avantaj în plus în procesul evaluării

conformităţii.

Invocarea unui standard armonizat nu atrage după sine, în mod automat,

recunoaşterea respectării cerinţelor esenţiale menţionate în directive. O asemenea

recunoaştere devine posibilă numai după ce se verifică dacă standardul armonizat respectă

cerinţele directivei, acestea din urmă având rol determinant.

Întreprinderile pot apela şi la alte soluţii decât standardele armonizate, pentru

concretizarea cerinţelor esenţiale din directive. Evident că, într-o asemenea situaţie, trebuie

să facă dovada îndeplinirii acestor cerinţe.

7.4.2. Abordarea globală a certificării şi încercărilor

În aplicarea principiilor Noii abordări s-a pus problema găsirii celor mai potrivite

soluţii practice pentru evaluarea şi certificarea conformităţii produselor cu cerinţele

esenţiale, respectiv cu standardele armonizate.

108

S-a convenit, de asemenea, asupra necesităţii de a elabora o concepţie unitară privind

încercările şi certificarea produselor şi serviciilor, care să faciliteze recunoaşterea reciprocă

a acestora, eliminându-se, astfel încercările multiple, datorate cerinţelor formulate în

statele membre ale Comunităţii.

Deoarece se referă atât la domeniul reglementat, cât şi la cel nereglementat, această

concepţie a fost denumită "Abordarea globală a certificării şi încercărilor". Ea s-a

concretizat în două hotărâri ale Consiliului Uniunii Europene, şi anume: Rezoluţia nr.

90/c10/01 din 21.12.1989 privind o abordare globală în domeniul evaluării conformităţii

şi Hotărârea nr. 90/683/CEE din 13.12.1990 referitoare la modulele utilizate pentru

evaluarea conformităţii produselor şi serviciilor cu directivele de armonizare tehnică.

Potrivit Rezoluţiei menţionate, Consiliul Uniunii Europene a adoptat următoarele

principii de bază ale noii politici în domeniul evaluării conformităţii:

promovarea unei concepţii modulare privind evaluarea conformităţii produselor şi

serviciilor;

generalizarea utilizării standardelor europene armonizate, în special a seriei EN

45000, referitoare la organismele de certificare şi la funcţionarea, evaluarea şi

acreditarea laboratoarelor de încercări şi a standardelor internaţionale ISO 9000,

referitoare la managementul calităţii;

realizarea unor acorduri de recunoaştere reciprocă în materie de certificare şi de

încercări, între organismele care operează în domeniul nereglementat; constituirea

unui organism european cu rol esenţial în promovarea unor asemenea acorduri;

promovarea unei politici unitare şi coerente faţă de partenerii din ţările terţe, prin

stabilirea condiţiilor de încheiere a unor acorduri de recunoaştere reciprocă a

rapoartelor de încercări, certificatelor şi mărcilor de conformitate.

Luând în considerare aceste principii, reprezentanţii Uniunii Europene şi ai

Asociaţiei Europene a Liberului Schimb au convenit, în anul 1990, printr-un

"Memorandum al înţelegerii", asupra necesităţii stabilirii unui punct de convergenţă în

Europa, pentru toate problemele referitoare la evaluarea conformităţii produselor şi

serviciilor.

În acest scop s-a hotărât înfiinţarea Organizaţiei Europene pentru Încercări şi

Certificare (European Organization for Testing and Certification - EOTC). Această

organizaţie s-a constituit în anul 1992, ca asociaţie non-profit, deschisă participării tuturor

ţărilor, având 23 de membri fondatori, printre care: reprezentanţi ai comunităţilor naţionale

pentru evaluarea conformităţii din Belgia, Danemarca, Finlanda, Franţa, Germania, Grecia,

Olanda, Norvegia, Portugalia, Spania, Suedia, Elveţia şi Marea Britanie; reprezentanţi ai

consumatorilor europeni; Confederaţia Europeană a Sindicatelor etc. În cadrul EOTC s-au

constituit o serie de "comitete sectoriale", pentru a răspunde diferitelor cerinţe de evaluare

a conformităţii.

EOTC are ca obiectiv principal facilitarea liberei circulaţii a produselor pe piaţa

Europeană, prin promovarea unor acorduri multilaterale de recunoaştere reciprocă în

materie de încercări şi de certificare, între organismele care operează în domenii

nereglementate prin directivele europene "Noua abordare":

Prin mecanismul oferit de EOTC se urmăreşte să se asigure acces egal la aceste

acorduri tuturor celor care pot demonstra că sunt capabili să îndeplinească criteriile

stabilite.

EOTC urmăreşte promovarea unor proceduri unitare de evaluare a conformităţii

produselor cu standardele, ceea ce permite eliminarea încercărilor şi certificării repetate,

asigurând premisele pentru creşterea încrederii între toate părţile implicate în acest proces.

109

7.4.3. Concepţia modulară de evaluare a conformităţii

Pentru demonstrarea conformităţii cu "cerinţele esenţiale", Consiliul U.E. a adoptat o

concepţie modulară, potrivit căreia procedurile de evaluare a conformităţii produselor şi

serviciilor sunt împărţite pe mai multe "module".

Aşa cum se precizează în Hotărârea Consiliului, obiectivul esenţial al unei proceduri

de evaluare a conformităţii constă în a permite puterii publice să se asigure că produsele

comercializate satisfac cerinţele prevăzute în directive, îndeosebi cele referitoare la

sănătatea şi securitatea consumatorilor.

Implementarea acestor proceduri presupune existenţa unor organisme independente,

de inspecţie/încercări şi de certificare, care să fie agreate, sau "notificate" ca organisme

oficiale, în cadrul statelor membre, prin supervizarea lor de către un organism naţional de

acreditare.

Organismul notificat este, prin urmare, o terţă parte competentă pentru a îndeplini

funcţiile de evaluare a conformităţii prevăzute în directivele de armonizare tehnică,

desemnat oficial de către un stat membru din cadrul organismelor care se află sub

jurisdicţia sa. Acest organism trebuie să îndeplinească criteriile de competenţă şi cerinţele

stabilite în directive.

Statele membre au libertatea de a notifica comisiei mai multe organisme, dar acestea

trebuie să respecte criteriile minimale, stabilite de directive, pentru a fi recunoscute.

S-a stabilit, de asemenea, utilizarea unei mărci distincte, marca de conformitate

"CE" (fig.7.3.). Prin această marcă se atestă conformitatea produselor cu cerinţele

esenţiale, prevăzute în directivele UE "Noua abordare".

Aplicarea mărcii este obligatorie pentru toate produsele care intră sub incidenţa

acestor directive, reprezentând un "tip de paşaport", care conferă produselor dreptul de

liberă circulaţie în ţările comunitare. Marca de conformitate CE serveşte autorităţilor de

control al pieţei ca dovadă că producătorul respectă prevederile directivelor cu privire la

produsele respective. De aceea este vizat produsul final, destinat comercializării pe piaţă.

Pentru eliminarea mărcilor de conformitate CE multiple, prevederile referitoare la

această marcă au fost unificate cu Directiva 93/68/CEE din 22.07.1993. Astfel încât, în

prezent, marca de conformitate CE are o semnificaţie unitară.

În acest sens, în Ghidul B al Hotărârii referitoare la modulele utilizate pentru

evaluarea conformităţii produselor, modificată în anul 1993, se precizează că: "persoana

fizică sau juridică, ce realizează sau dispune aplicarea mărcii, s-a asigurat că produsul

îndeplineşte toate cerinţele directivelor comunitare în vederea armonizării complete şi că

a fost supus tuturor procedurilor prescrise de evaluare a conformităţii".

Fig.7.3. Marca de conformitate cu cerinţele

esenţiale, prevăzute în directivele UE "Noua

abordare"

110

În cazul în care produsul cade sub incidenţa mai multor directive, dar nu respectă

decât unele dintre ele, va purta marca CE, dar în documentele tehnice care îl însoţesc vor fi

precizate clar directivele respective.

Fiind prevăzută pe toate produsele care se comercializează, marca de conformitate

CE nu poate fi utilizată de consumator pentru a-şi orienta alegerea.

Această marcă nu este proprietatea unui organism de certificare, aplicându-se de

fabricant sau un împuternicit al acestuia. Responsabilitatea pentru aplicarea mărcii CE

revine, însă, exclusiv furnizorului.

Marca de conformitate CE se aplică, de regulă, direct pe produs, dar există şi

posibilitatea aplicării pe ambalajul acestuia sau pe documentele însoţitoare. În cazul

produselor purtând marca CE pot fi utilizate şi alte mărci, de exemplu, mărci naţionale de

conformitate cu standardele europene sau cu cele naţionale.

Potrivit concepţiei modulare, pentru evaluarea conformităţii produselor se pot utiliza

mai multe module, codificate cu literele A …H. Aceste module diferă în funcţie de: stadiul

dezvoltării produsului, tipul de evaluare care trebuie efectuat, responsabilul evaluării.

Modulele prezintă obligaţiile ce revin producătorului şi organismelor abilitate în

domeniul încercărilor şi certificării, în procesul evaluării conformităţii produselor cu

cerinţele esenţiale din directivele "Noua abordare".

Modulele pot fi utilizate independent sau combinate, potrivit prevederilor directivei

aplicabile produsului în cauză. Astfel, modulele A,G şi H pot fi utilizate de sine stătător,

modulul C în combinaţie cu modulul B, iar modulele D, E şi F separat, sau împreună cu

modulul B.

Evaluarea sistemului calităţii producătorilor joacă un rol important în cadrul

procedurilor de evaluare a conformităţii produselor. Pentru unele module este prevăzută

obligaţia certificării sistemului calităţii întreprinderii, pe baza standardelor internaţionale

ISO 9000. Modulele iau în considerare o serie de alte elemente pentru evaluarea

conformităţii produselor, şi anume: declaraţia de conformitate a fabricantului, încercarea

CE de tip şi declaraţia de conformitate cu tipul, verificarea produselor sau a unităţii de

produs, asigurarea integrală a calităţii.

Modulul A (controlul intern al fabricaţiei) prevede că fabricantul asigură şi

declară conformitatea produselor în cauză cu cerinţele directivei aplicabile. El stabileşte

documentaţia de proiectare, fabricaţie şi funcţionare a produsului. Această documentaţie

este ţinută la dispoziţia autorităţilor publice pentru inspecţie, o perioadă de timp

specificată. Fabricantul aplică marca "CE" pe fiecare produs şi emite o declaraţie de

conformitate.

Modulul B (examinare CE de tip) se referă numai la etapa proiectării şi de aceea

trebuie utilizat în combinaţie cu un "modul producţie". Potrivit acestui modul, organismul

notificat constată şi atestă că un exemplar reprezentativ pentru producţia luată în

considerare satisface cerinţele directivelor care-i sunt aplicabile. Fabricantul prezintă

organismului notificat cererea de examinare CE de tip, însoţită de documentaţia tehnică şi

de produsul respectiv.

Organismul notificat examinează documentaţia tehnică şi efectuează încercările

necesare pentru a evalua conformitatea cu cerinţele esenţiale, stabilite prin directive.

Încercările vor fi limitate la cele strict necesare pentru demonstrarea conformităţii. Pe baza

acestor examinări, organismul notificat eliberează "certificatul de examinare CE de tip".

Modulul C (conformitatea cu tipul) se referă la etapa producţiei şi nu se poate

utiliza decât în combinaţie cu modulul B, şi anume, după obţinerea "certificatului de

examinare CE de tip".

Potrivit acestui modul, fabricantul asigură şi declară că produsele în cauză sunt

conforme cu tipul descris în "certificatul de examinare CE de tip" şi satisfac cerinţele

directivei de referinţă. El aplică marcajul "CE" pe fiecare produs şi emite o declaraţie de

conformitate.

111

Modulul D - declaraţia de conformitate CE cu tipul (asigurarea calităţii

producţiei) se referă la etapa producţiei şi poate fi utilizat numai în combinaţie cu modulul

B, deci după obţinerea "certificatului de examinare CE de tip".

Fabricantul implementează un sistem al calităţii, potrivit Standardului ISO 9002. De

asemenea, declară că produsele în cauză sunt conforme cu tipul descris în certificatul

menţionat şi satisfac cerinţele directivei de referinţă. El aplică marcajul "CE" pe fiecare

produs şi emite o declaraţie de conformitate.

Modulul E - declaraţia de conformitate CE (asigurarea calităţii produselor) se

referă numai la etapa producţiei. De regulă, acest modul este utilizat împreună cu o

examinare CE de tip (modulul B), dar în anumite cazuri speciale poate fi utilizat

independent.

Fabricantul asigură şi declară că produsele în cauză sunt conforme cu tipul descris în

"certificatul de examinare de tip", sau cu cerinţele esenţiale, prevăzute de directivele

aplicabile (dacă examinarea CE de tip nu este cerută de directive).

Modulul F (verificarea produselor) se referă numai la etapa producţiei şi este

utilizat, de regulă, împreună cu o examinare CE de tip (modulul B). În anumite situaţii,

poate fi utilizat şi independent.

Fabricantul verifică şi atestă că produsele sunt conforme cu tipul descris în

"certificatul de examinare de tip" şi îndeplinesc cerinţele din directiva aplicabilă.

El poate opta (în limitele stabilite prin directive) pentru o verificare statistică, cu

condiţia să ia toate măsurile necesare pentru ca procesul de fabricaţie să asigure

omogenitatea producţiei, ca şi conformitatea produselor cu cerinţele directivei. Aplică, de

asemenea, marca "CE" pe fiecare produs şi emite o declaraţie de conformitate.

Modulul G (verificarea unităţii de produs) se referă la etapele proiectării şi

producţiei, utilizându-se, de regulă, în cazul produselor unicat sau de serie mică.

Fabricantul asigură şi declară al însuşi că produsul în cauză, însoţit de certificat, este

conform cerinţelor directivei de referinţă. El aplică marca "CE" pe produs şi emite o

declaraţie de conformitate.

Modulul H - declaraţia de conformitate CE (asigurarea integrală a calităţii) se

referă atât la etapa proiectării, cât şi a producţiei.

Fabricantul asigură şi declară că produsele în cauză satisfac cerinţele directivei

aplicabile. El implementează un sistem al calităţii pentru proiectare, fabricaţie, inspecţii şi

încercări ale produselor finite, potrivit standardului ISO 9001. Sistemul calităţii, aprobat de

organismul notificat şi supravegheat de acesta, trebuie să asigure conformitatea produselor

cu cerinţele directivei de referinţă.

7.4.4. Perspective privind politica Uniunii Europene în domeniul calităţii

Uniunea Europeană se orientează, în prezent, spre promovarea unei politici

ambiţioase în domeniul calităţii, care să facă posibilă creşterea substanţială a

competitivităţii economiei europene.

Preocupările privind elaborarea unei asemenea politici au devenit vizibile cu un

deceniu în urmă, prin lansarea directivelor "Noua abordare" şi ulterior a "Abordării globale

a certificării şi încercărilor".

În anul 1994, în Carta Albă "Creştere, competitivitate, angajare - provocări şi căi

spre secolul 21" (Growth, competitiveness, employment - the challenges and ways forward

into the 21-st century), Comisia Europeană şi-a anunţat intenţia de a dezvolta o politică de

promovare a calităţii, fiind lansate în acest sens o serie de consultări cu organisme

europene şi naţionale implicate în problemele calităţii, precum şi cu cele mai importante

companii.

112

Demersurile s-au concretizat în elaborarea documentului "Politica europeană de

promovare a calităţii sau calea Europei spre excelenţă" (An European Quality

Promotion Policy or The Way of Europe towards Excellence), lansat în anul 1995.

Potrivit acestui document, politica europeană pentru promovarea calităţii include: "o

viziune strategică privind calitatea", care are ca scop să identifice "proiectele cheie" pentru

dezvoltarea unei culturi europene a calităţii şi "un program european pentru promovarea

calităţii", care va constitui materializarea acestei viziuni.

7.5. CERTIFICAREA CONFORMITĂŢII ŞI ACREDITAREA ÎN ROMÂNIA

7.5.1. Cadrul legal şi instituţional al certificării conformităţii şi al acreditării

Valorificându-se experienţa acumulată în ţările vest-europene în domeniul certificării

conformităţii şi al acreditării organismelor implicate, în România a fost definit, în anul

1992, cadrul legal al constituirii şi funcţionării "sistemului naţional de certificare". Acest

sistem cuprindea "ansamblul organismelor de certificare a produselor şi serviciilor,

organismelor de certificare a sistemelor calităţii, organismelor de certificare a

personalului, organismelor de acreditare a laboratoarelor de încercări, precum şi

ansamblul laboratoarelor acreditate".

În perioada 1992-1998, sistemul naţional de certificare a fost coordonat de Institutul

Român de Standardizare (I.R.S.), care a stabilit reglementările metodologica şi procedurile

de certificare, în colaborare cu organismele de certificare şi în concordanţă cu standardele

române referitoare la certificarea produselor, serviciilor şi sistemelor calităţii şi la

funcţionarea şi evaluarea laboratoarelor.

Recunoscându-se necesitatea unor mutaţii profunde în modul de abordare a

aspectelor referitoare la calitate, asistăm, în ultimii ani, în România, la intensificarea

preocupărilor în domeniul calităţii, atât la nivelul agenţilor economici, cât şi la nivelul unor

organisme guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţii, firme de consultanţă.

Multe întreprinderi manifestă un interes deosebit pentru modelele de asigurare a

calităţii, propuse de standardele ISO 9000, aflându-se în diferite faze de implementare a

unui asemenea model. Circa 200 de întreprinderi au un sistem al calităţii certificat pe baza

acestor standarde. Ele consideră că certificarea sistemului calităţii are un impact favorabil

asupra performanţelor în afaceri, recunoscând, în acelaşi timp, necesitatea îmbunătăţirii

continue a acestui sistem, pentru asigurarea succesului în competiţie.

Acest proces va fi facilitat de preocupările actuale din România privind

perfecţionarea cadrului legal şi instituţional al evaluării conformităţii şi a celui referitor la

standardizare.

De asemenea, se recunoaşte necesitatea elaborării unei politici naţionale coerente

referitoare la calitate, în programul guvernului elaborat pentru perioada 1998-2000, fiind

prevăzut că "guvernul va elabora o Strategie Naţională a Calităţii, prin care sunt stimulate

transferul tehnologic şi inovarea, ca bază a creşterii capacităţii concurenţiale pe pieţe

globale, în condiţiile corelării politicilor guvernamentale în domeniul protecţiei

consumatorului, cu cele din domeniul infrastructurilor calităţii şi armonizării acestora cu

politicile practicate de Piaţa Unică Europeană".

Un pas important în direcţia acestei armonizări s-a realizat prin adoptarea, în anul

1998, a unor noi reglementări referitoare la standardizarea naţională şi la acreditare şi

infrastructura pentru evaluarea conformităţii în România. Se apreciază că această

legislaţie contribuie la asigurarea premiselor necesare pentru acceptarea României ca

partener în vederea încheierii Acordului European de Evaluare a Conformităţii.

Organismele acreditate au dreptul de a utiliza "marca naţională de acreditare".

Această marcă constituie proprietatea exclusivă a organismului naţional de acreditare, fiind

113

înregistrată la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci. Ea nu se concesionează şi nu poate

face obiectul unei măsuri de executare silită.

Marca de acreditare poate fi aplicată pe certificatele emise, pe documente de lucru

sau pe produsele certificate, în cadrul unor reclame, fiind însoţită, în mod obligatoriu, de

numărul de înregistrare din lista organismelor acreditate.

Organismele care au în proprietatea lor o marcă de certificare o vor utiliza împreună

cu marca de acreditare.

7.5.2. Certificarea conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele române

Potrivit practicilor întâlnite în multe ţări, a fost instituit şi în România sistemul

certificării conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele naţionale de referinţă. În

acest scop s-a reglementat aplicarea "mărcilor de conformitate cu standardele române",

mărci gestionate de Asociaţia de Standardizare din România-ASRO.

În vederea certificării conformităţii, au fost înregistrate la Oficiul de Stat pentru

Invenţii şi Mărci, mărcile "SR" şi "SR - S". Marca "SR" este o marcă de certificare a

conformităţii produselor şi serviciilor cu standardele române de referinţă, iar marca "SR -

S" este o marcă de securitate, utilizată pentru certificarea conformităţii cu standardele

române de securitate (fig.7.4.).

Prin "Regulamentul general al mărcii SR de certificare a conformităţii produselor

şi/sau serviciilor cu standardele române" au fost stabilite condiţiile de organizare generală,

utilizare şi gestionare a celor două mărci, cerinţele generale pentru comitetele de marcă,

regimul financiar şi sancţiunile aplicabile în cazurile de nerespectare, de către titulari, a

regulilor specificate.

Potrivit acestui regulament, certificarea conformităţii produselor şi serviciilor cu

standardele române se realizează de către organisme de certificare acreditate. De asemenea,

încercările necesare certificării sunt efectuate numai în laboratoare acreditate.

Dreptul de utilizare a mărcilor "SR" şi "SR - S" este acordat de ASRO, pe baza

avizului Comitetului de marcă, corespunzător domeniului din care face parte produsul sau

serviciul în cauză.

Plecând de la principiile de bază stabilite prin Regulamentul general, au fost

elaborate două regulamente, care detaliază modalităţile de utilizare a mărcilor de

conformitate cu standardele române, respectiv activitatea comitetelor de marcă.

Certificarea conformităţii cu standardele române de referinţă presupune desfăşurarea

a trei categorii de activităţi:

efectuarea încercărilor de laborator asupra produsului;

auditul procesului de fabricaţie (limitat la procesul de realizare a produsului ce

urmează a fi certificat);

Fig.7.4. Mărcile de conformitate cu

standardele române

114

supravegherea menţinerii conformităţii cu standardele române.

Titularii dreptului de utilizare a mărcilor de conformitate cu standardele române pot

să aplice aceste mărci pe produse, pe ambalajele acestora, sau pe documentele referitoare

la produsele şi serviciile respective. De asemenea, au dreptul să facă referiri la mărcile de

conformitate în contracte sau alte documente privind produsele sau serviciile certificate.

Aceste mărci pot fi utilizate în cadrul unor acţiuni de publicitate sau de informare în

relaţiile comerciale.

Primele întreprinderi cărora li s-au acordat licenţe pentru marca "SR" sunt SC

Electromotor Timişoara pentru "motoare trifazate tip AT gabarit 71-250" (STAS 1893/1-

87) şi JUKI ROM SRL pentru "maşini de cusut industriale" (SR EN 292-1:1996).


1. Definiţi certificarea şi acreditarea.

2. Ce este certificatul de conformitate, marca de conformitate şi licenţa de certificare?

3. Ce fel de tip de certificare se practică în ţările Uniunii Europene şi ale Asociaţiei

Europene a Liberului Schimb ?

4. Care este metodologia certificării produselor şi serviciilor ?

5. Ce etape trebuie parcurse pentru certificarea sistemului calităţii ?

6. Care este relaţia dintre certificarea sistemului calităţii şi certificarea produselor ?

7. Care sunt cerinţele definite de directivele „Noua Abordare” ?

8. Care sunt principiile de bază adoptate de Consiliul Uniunii Europene, în domeniul

evaluării conformităţii ?

9. Ce este organismul notificat ?

10. De câte feluri sunt modulele ?

11. Unde se aplică marca de acreditare ?

12. Ce activităţi presupune certificarea conformităţii cu standardele române ?

115

CONŢINUTUL LUCRĂRILOR DE

LABORATOR

1. Principii fundamentale şi terminologia sistemelor de management al calităţii

2. Metode de control al calităţii

3. Metode de lucru în grup, auxiliare instrumentelor de control al calităţii

4. Cele 7 instrumente statistice ale calităţii totale

5. Cele 7 instrumente de management ale calităţii totale

Metode de Asigurare a Calitatii

Documents

Transcript of Metode de Asigurare a Calitatii