Mediul extern al organizaţiei

7/28/2019 Mediul extern al organizaiei

1/13

1. Mediul extern al organiza iei Prin mediul extern al unei organizaii se nelege totalitatea elementelor din afara

organizaiei care o afecteaz ntr-un fel sau altul. Problema fundamental a analizei mediuluinconjur tor este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i modul n care o vaface n viitor.

Analiza mediului nconjur tor se va axa pe trei direcii principale:- analiza mediului nconjur tor general;- analiza mediului nconjur tor competiional;- analiza contextului de dezvoltare a strategiei.

Analiza mediului nconjur tor generalCuprinde elementele externe (tendine i condiionri) care afecteaz n mod relativ

uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect asupra organizaiei dereferin, n timp ce influena invers este nesemnificativ. Factorii cauzali care influeneazasupra organizaiei sunt clasificai n urmtoarele categorii fiind constitui ca medii specifice:

- factori politico legali, ce formeaz mediul politico legal;- factorii economici, ce formeaz mediul economic;- factorii socio culturali, ce formeaz mediul socio cultural;- factorii tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic.Mediul politico legal este constituit din elementele cadrului legali politic n care

lucreaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, cai dinelementele sistemului de generarei aplicare a acestora. Componenta politic este format desistemul relaional creat de puterea politic personalizat, n special de guvern. Cei mai uzualifactorni ai mediului politico legal:

a. legislaia comercial; b. regimul taxelor i impozitelor;c. reglementrile de import export;d. legislaia muncii;e. legislaia antimonopolist;f. politica monetar i valutar ;

g. politica bugetar i fiscal.Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care operez oorganizaie.Determinarea corect a etapei din ciclul economic n care se afl la un moment dat

economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unor organizaii,cunoscndu-se relaia care exist n aceast eta p ntre elemente ca utilizare a for ei de munc,nivelul dobnzilor, veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic.

Factorii economici :a. rata dobnzii; b. rata inflaiei;c. cursurile de schimb valutar;d. deficitul bugetar;e. PNBi ali indicatori macroeconomici;f. rataomajului;g. venitul disponibil al familiei.Mediul socio cultural este constituit din modelele comportamentului individuali de grup ce

reflect atitudini, valori, obiceiuri.Factorii socio culturali :

a. atitudinea populaiei fa de afaceri; b. atitudinea fa de munc;c. nivelul educaional;d. migrarea intern;e. problemele sociale;f. atitudinea fa de religie;g. probleme etnice.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologiamomentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurseoarecere de intrare sunt transformate n produse.

Factorii tehnologici:


2/13

a. cheltuieli guvernamentale pentru cercetare; b. numrul de patentei natura acestora;c. rate de nnoire a produselor;d. calitatea infrastructurii;e. dotarea tehnic a produciei.

Analiza influenei acestor categorii de factori asupra organizaiei este denumit Analiza PEST , dup iniialele principalelor categorii de factori menionate (politico legali, economici,

socio cultirali, tehnologici).Duparia geografic a efectelor, factorii pot fi grupai pe mai multe niveluri:- local;

- regional la nivelul unui stat;- naional;- regional la nivelul unui continent;

- internaional. Suprapunerea celor dou criterii de divizare analitic, categorii defactori i niveluri ale efectelor, creaz o matrice dup cum se fixeaz aria de interes cetrebuie analizat pentru o anumit perioad. Analiza PEST consist n cutarea legilor devariaie ale factorilor de influen, a corelaiilor tip cauz efect ntre aceti factori i parametrii organizaiei ca i mourilor de intercorelare a factorilor.

Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmtoarelor etape:1. Se definete aria de interes (cmpul strategic) a organizaiei, n scopul stabilirii

nivelului geografic maximali de analiz aefectelor. Aria de interes poate s apar sub formediferite , fiind asociat zonelor de desfacere a produselor unei firme.

2. Se difereniaz un numr de niveluri de analiz local, regional etc. Exagerareanumrului de niveluri va complica sinteza final i va crea discontinuiti numeroase la trecereade la un nivel la altul.

3. Se listeaz pentru diferite medii (categorii de factori) factorii de influen posibil grupai pe niveluri de analiz. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obinuite. Alegereafactorilor se pote face pe baza unor liste existente.

4. Se selectez un numr de factori cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt

suficieni 4-7 factori care au influenele cele mai importante. Se selecteaz acei factori care:- introduc restricii importante ale activitii organizaiei;- pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra

organizaiei;- au o dinamic ce provoac modificri notabile ale parametrilor

organizaiei.5. Se analizeaz legtura ntre factorii selectai i parametrii organizaiei, urmrindu-

se stabilirea unor corelaii calitative sau a unor legturi de tip determinist.6. Se analizaz posibilele aciuni corelate ale diferiilor factori, evalundu-se sensul

i modul de variaie a parametrilor organizaiei.7. Se completeaz spaiile matricei cu categorii de factori niveluri ale efectelor,

pentru a avea o imagine a influenelor mediului nconjur tor general. Aceastimagine poate sugera c o anumit difereniere a nivelelor de analiz sau asubsistemelor este irelevant (care nu se deosebete) pentru cazul respectiv. nconsecin, se restructureaz n mod convenabil matricea(vezi figura 3).

Categorii factori Politico- legali Economici Socio-culturali Tehnologici

Niveluri ale efectelor Local

Regional (stat)

Naional Regional (continent) Internaional

Fig. 3 Matricea Analizei PEST


3/13


4/13

producie i a capitalului circulant.4. Costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei. Firmele care operez

deja ntr- o industrie beneficiaz de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru ceice vor s intre.

5. Accesul la canalele de distribuie. Uneori lanul de distribuie mpiedic noii intrai sajung la consumator, for ndu- i s aplice programe promoionale costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie.

6. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia prinacordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate.

Amenin area produselor de substitu ie. Produsele de substituie sunt acele bunuri sauservicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Din punct de vedere strategic, Porterconsider c sunt importante produsele de substituie generate de industriile cu profituri nalteicele ce mbuntesc raportul pre performan.

Puterea de negociere a furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor procurate. Puterea depinde de oserie de caracteristici ale pieei. Putere crete dac resursa este important pentru firma beneficiar , dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul (monopol, profiturisczute etc.), dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante sau dacexist pericolul ca furnizorul s achiziioneze afacerea beneficiarului su.

Puterea de negociere a consumatorilor este mai mare dac achiziioneaz un produs ncantiti mai mari. Alte motive ar putea fi: profitul sczut n cazul cumpr torului, lipsa unuiimpact serios asupra strii financiare a cumpr torului

Nivelul rivalit ii este dat de intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie. Forma demanifestare a rivalitii este lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru ocupareaunui segment.

Noi intrai

ameninarea

de noi intrai puterea de negociere puterea de negociere

a furnizorului Competitori ai industriei a consumatorului Furnizori Intensitate a rivalitii Consumatori

ameninarea de produsede substituie

Produse de substituie

Fig. 4 Modelul lui M. Porter

O analiz mai profund a structurii industriei necesit determinarea particularitilor modelului pentru fiecare caz studiat. Modelul cu 5 for e poate fi utilizat simplu pentrudeterminarea tr sturilor unei industrii date, rezultatele vor fi sub form de liste:

- determinarea for elor eseniale pentru industria analizat importana celor 5for e este diferit ntr-un caz dat, datorit condiiilor specifice;

- determinarea modificrii for elor dac intensitatea for elor se modific, estenecesar determinarea tendinei modificrii, eventual al modelului de variaie,

numai a posibilitilor de schimbare;- determinarea posibilitilor de a influena for ele n direcia dorit va implicaapariia unei aciuni cu aceast finalitate.


5/13

Modelului Porter i se poate ataa o a asea for : For a conduc toare pentruindustria analizat acest concept sugereaz acele elemente care creaz motivaii sau presiunin favoarea modificrii caracteristicilor industriei inclusiv ale structurii concureniale.

Analiza contextului de dezvoltare a strategiein managementul strategic contemporan cnd se abordeaz problema contextului se face

referire att la specificitatea organizaiei, cti la specificitatea industriei n care operez aceasta.Pentru a ordona domeniul contextelor se vor folosi urmtoarele criterii:

1. Relaia produs profit unde se difereniaz trei contexte:- contextul societii comerciale este deterrminat de caracteristicile elementelor de ieire, bunuri fizicei susinerea unor strategii ce vizeaz maximizarea profitului;

- contextul organizaiilor publice este similar cu cel societilor comerciale.Aceste organizaii prezint diferenieri de natur conjunctural. Regiile autonomeopereaz n cele mai multe cazuri n regim de monopol, profitul fiind o preocupare secundar ;

- Contextul organizaiilor non profit.2. Stadiul de dzvoltare a industriei n care operez ofirm va condiiona acesteia anumite

caracteristici strategice. Industriile pot fi clasificate din punct de vedere al indicatorilor n

cretere, prin asociere cu conceptulciclul de via.3. Structurile concureniale speciale.4. Dimensiunea organizaiei.

3. Metodologia diagnostic rii mediului. Metoda SWOT i alteinstrumente analitice.

Cel mai cunoscut instrument de analiz l reprezint aa-numita Analiza SWOT.Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses,Oportunitiesi Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care sse analizeze nu s se potriveasc aspectelor eseniale ale mediului interni mediul

nconjur tor. De aceea, modelul este cunoscut n literatura american i sub denumirea dealigment mode modelul alinierii (Thompsoni Stricklend) saufit mode modelul potrivirii (Summer i alii).

Strengths for e, putere reprezint acele competene care i ofer organizaieiavantaje concureniale n faa unor organizaii similare. Poate fi vorba de o capabilitatestrategic, o poziie geografic, caracteristici ale personalului sau un sistem relaional cu alteorganizaii.

Weaknesses sl biciuni reprezint acele caracteristici ce genereazdezavantajele competiionale. Fiecare organizaie prezint o combinaie specific defor e i sl biciuni. Condiia pentru valorificarea for elor i evitarea sl biciunilor n procesulstrategic este ca acestea s fie identificate n mod corect.

Opportunities ocazii, situa ii favorabile, oportunit i reprezint o combinaiea elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizaiei, n condiiile unuianumit curs al aciunii acesteia.

Threats amenin ri reprezint o combinare a elementelor externe, care provoac organizaiei o pagub semnificativ n condiiile pstr rii cursului aciunii acesteia, cursexistent la apariia respectivelor elemente.

n general oportunitile sunt asociate cu apariia unor noi piee sau noitehnologii, ameninrile cu modificri ale mediului nconjur tor concurenial n sensulcreterii uneia dinfor ele modelului lui Porter. Ceea ce este o oprtunitate pentru o organizaie, pote s nsemneo ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor(ex:

apariiacomputatoarelor personale a fost o ameninare pentru firma IBM, specializat nrealizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie pentru firmele nou aparente Apple sauCompaq).

O combinaie de factori internii factori externi se pote face n patru moduri,generndu- se 4 categorii de strategii(vezi figura 8).


6/13

OX OY

SList for e1...2...

WList sl biciuni1...2...

OLista oportunitilor

1...2...

Strategii SOTip max-max

Strategii WOTip min-max

TLista ameninrilor 1...

Strategii STTip max-min

Strategii WTTip min-min

Fig. 8 Matricea calitat iv a AnalizeiSWOT

Strategiile SO utilizeaz for ele organizaiei pentru a profita de oportunitateamediului. Strategiile sunt agresivei urmresc crearea unui avantaj fa de concureni.Uneori sunt necesare transfer ri sau transformri de resusre pentru a se crea capabilitatea

strategic dorit (ex: firma BMW apreciat pentru calitatea produselor sale dispunnd deresurse financiare considerabile, a exploatat tendina de concentrare n industriaautomobilelor i gustul publicului pentru maini scumpe achiziionnd firma britanic Rover).

Strategiile ST utilizeaz for ele organizaiei pentru a reduce ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt evitate sau efectele sunt diminuate pristrategi de diversificare.

Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile internesau

pentru a evita sl biciunile. Aceste strategii sunt de reorientarei se caracterizeaz printr-o redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabil.

Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului nconjur tor n condiiilen care punctele slabe ale organizaiei sunt preponderente. Poziia este defavorabil,strategiadefensiv ce se adopt urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire. Acesttip de strategie, n situaii nefavorabile extreme, vizeaz recuperarea capitalului sauresurselor iniiale ale organizaiei.

Abordarea calitativpresupune urmtoarele etape:1. Listarea factorilor interni principali ce constituie for ele organizaiei;2. Listarea factorilor interni principali ce constituie sl biciunile organizaiei;3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru organizaie;4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru

organizaie;a. combinarea for elor cu ocaziile mediului externi generarea unor strategii SO; b. combinarea for elor cu ameninrile mediului externi generarea unor strategii ST; c. combinarea sl biciunilor cu oportunitile mediului externi generarea unor strategii

WO;d. combinarea sl biciunilor cu ameninrile mediului externi generarea unor strategii WT.

Abordarea cantitativ presupune urmtoarele etape:a. listarea factorilor interni principali; b. acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie egal cu unu;c. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus

semnific faptul c factorul intern considerat reprezint o sl biciune a organizaiei,iar cele cu plus au semnificaia contrar ;d. calcularea unui scor total se obine ca suma produciilor dintre punctajele acordate

i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultantacoordonatelor peaxa SW (OX);

e. listarea factorilor externi principali;


7/13

f. acordarea unor ponderi acestor factori;g. acordarea unor punctaje pe o scar ce are zero ca punct median. Punctajele cu minus

semnific faptul c factorul respectiv este considerat o ameninare, iar cu plusau semnificaia contrar ;

h. calcularea unui scor total pentru axa OT (OY) se efectuiaz n modsimilar cai axa SW (OX).

Aplicarea metodei SWOT este considerabil facilitat, dac se folosete o listde probleme, care trebuie urmrit n cadrul analizeii a cror r spunsuri sunt relevante pentruevaluarea situaiei de fapt a mediuluii a firmei. Este recomandabil ca problemele urmriten ceea ce privete punctele forte, slabe, oportunitile i ameninrile s ai b oreprezentareadevrat, necesar , pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s ai b legtur cu planurile strategicei s ofere indicii semnificativi pentru evaluarea acestorai lanevoie pentrureconsiderarea lor.

Matriceaameninrilor

n sus pe orizontal se plaseaz urmrile posibile ale organizaiei la care poate s aduc relizarea ameninrilor.n partea stng pe vertical se plaseaz probabilitatea c ameninrile vor fi realizate(vezi figura 9).

Probabilitatea realizriiameninrilor

Ruinare Situaie critic Stare grav Plituri mici

Mare MR MSC MSG MPMedie MedR MedSC MedSG MedPmic MiR MiSC MiSG MiP

Fig. 9 Matriceaamenin rilor

Acele ameninri, care revincmpurilor MR, MSC, MedR, reprezint un pericol foarte mare pentru organizaie i trebuie numaidect de le nlturat. Ameninrile, ce revin cmpurilor MSG,MedSC, MiR, deasemenea trebuie s fie nlturate n primul rnd. n ceea ce priveteameninrile ce se afl pe cmpurile MiSC, MedSG, MP se cere o abordare atent i responsa bil pentru nlturarea lor. Celelalte ameninri deasemenea trebuie s fie n atenia conduceriii estenecesar urmrirea ateMatricea posibilitilor (oportunitilor)

Pentru evaluarea posibilitilor se folosete metoda plasrii fiecrei posibiliti pematricea posibilitilor(vezi figura 10).

Probabilitatea folosirii posibilitilor Puternic Moderat Mic Mare MP MM MMiMedie MeP MeM MeMiMic MiP MiM MiMi

Fig. 10 Matricea posibilit ilor

Matricea se construiete n felul urmtor: n sus pe orizontal se nregistreaz gradulde influen a posibilitilor n privina activitii organizaiei, n stnga pe vertical senregistreaz probabilitatea c organizaia se va putea folosi de posibilate. Cele 9 cmpuri primite au o importan diferit pentru organizaie. Posibilitile de pe cmpurile MP, MMi MeP au o importan mare pentru organizaie i trebuie neaprat de le folosit.Posibilitile ce apar in cmpurilor MeMi, MiMi MiMi practic nu merit atenia

organizaiei. Folosirea posibilitilor, nimerite pe celelalte cmpuri este posibil dac organizaiadispune de resurse financiare mari.

6. Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston Consulting Group (BCG)


8/13

Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile :1. Rata creterii segmentului de activitate analizat;2. Partea de pia a ntreprinderii pe acest segment.Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz pe teoria efectului experienei. Partea de

pia se determin cu relaia:Pp = partea de pia a ntreprinderii / partea de pia a concurentului principalEa constituie, dup BCG, indicatorul instantaneu al poziiei firmei pe scara costurilor i a

situaiei sale concureniale. Rata creterii pentru BCG este factorul esenial al dinamiciisegmentului activitii. BCG pleac de la principiul c unul din obiectivele eseniale alestrategiei este de a permite alocarea optim a resurselor de care dispune firma ntre diferitelesegmente strategice pentru a ctiga o poziie concurenial global mai bun. El msoar :

- pe seama creterii, nevoia lichiditilor (investiii, creterea fondului de rulment) caresunt generate de diferite segmente;

- pe seama pr ii de pia, rentabilitateai nivelul marjelor degajate de fiecaresegment.

CadranulVaci de lapte cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau ndeclin, care necesit investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea de fonduri derulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocupo poziie dominant.

CadranulPietre de moar reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin consumator de capitaluri, el nu mai elibereaz fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slab, chiar negativ, firma fiind slab situat pe curba experienei n raport cu principalul su concurent.Aceste activiti prezint un interes redusi constituie un pericol pentru firm.

CadranulDileme conine activiti puin rentabile, n cretere puternic, ce necesit investiii importante (industriale,comercialei financiare) pentru a urma traiectoria pieei, maiales dac firma dorete s-i amelioreze poziia.

CadranulVedetele sunt n cretere rapid. Dar, firma fiind dominant i avnd cea mai bun rentabilitate, ele reuesc s asigure autofinanarea.

Principalele prescripii strategice sunt urmtoarele:1. Rentabilizareavacilor de lapte;

2. Abandonarea sau meninerea f r investiii a pietrelor de moar ;3. Meninerea poziiei dominante pentruvedete, ateptnd ca acestea s devin vaci delapte prin mbtrnirea activitii;

4. n cazul dilemelor se pune problema dublrii mizei, a resegmentrii lor sau ant a dezvoltrii lor.

abandonrii lor n funcie urmtoarele criterii: dimensiunea viitoare a pieei, importanainvestiiilor de realizat, sinergia, dificultile firmei, existena sau nu a nielor,competenele firmeii capacitatea sa financiar .


9/13

+ +Rentabilitatea resurselor financiare- -

20%Vedete

+

Dileme

Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare mariFlux de fonduri = 0

Rentabilitatea slab Nevoi financiare mari

Vaci de lapte

Rentabilitatea ridicat Nevoi financiare slabeFlux de fonduri +

Flux de fonduri-

Pietre de moar

Rentabilitate sla b Nevoi financiare slabe

Flux de fonduri = 0

Nevoifinanciare


10/13

Demarare Cretere Maturitate Declin

Rentabilitate bun

FFN = 0

Rentabilitate bun

FFN + +

Risc mediu

Nevoi mari ncash-flow

Risc slab

Nevoi reduse ncash-flow

Nevoi mari ncash-flow

Nevoi reduse ncash-flow

FFN - -Risc mare

FFN = 0Risc mediu

Rentabilitate

redus

Rentabilitate

redus

Matricea Arthur D. Little (ADL) Cabinetul de consultan strategic ADL i structureaz tabloul de analiz strategic pe

baza urmtoarelor variabile:1. Gradul de maturitate a activitii;2. Poziia concurenial a firmei n domeniul de activitate.

Primul criteriu are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demarajul, creterea,maturitateai declinul. Integrnd rata creterii a activitii, ADL msoar nevoile financiare aleactivitilor, care sunt importante n primele dou faze ale ciclului.

Poziia concurenial msoar for a relativ (n raport cu concurenii) a ntreprinderii cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii analizate. Exist o legtur strns ntre poziia concurenial a firmeii rentabilitatea sa pe segment. Cu ct poziia concurenial a firmeieste mai puternic, cu att riscul este mai slabi invers.

Matricea strategic ADL se identific patru cadrane ce constituie entiti omogene din punct de vedere al cuplului maturitate-poziia concurenial. Ele pot fi caracterizate prin situaialor financiar i prin nivelul riscului lor. ntr-o activitate n demaraj sau n cretere sunt necesareinvestiii importante. Numai poziia dominant sau forte permite autofinanarea lor. Cu ct poziia este mai marginal, cu att sunt mai mari riscurilei deficitul lichiditilor. Activitilemature sau n declin creaz puine nevoi.

dominant

puternic

Maturitatea activit ii - +

Nevoifinanciare

favor abil

slab

mar ginal

+

Riscsectorial

+ Nevoi financiareRisc sectorial -


11/13

Avantaj competitiv diamant n viziunea lui M. PorterMichael Porter propune un model care s explice rolul rilor n identificarea si meninereaavantajelor competitive ale firmelor pe pieele internaionale. n Avantajul competitiv al naiunilor" , M. Porter stabileste factorii determinani ai competitivitii, pornind de la existena a patru categorii de elemente:

Dotarea cu factori de producie : resurse umane,resurse naturale, cunostine tehnice, de pia, capital si infrastructur.

Condiiile cererii , respectiv, nivelul si structura acesteia, gradul su de sofisticare,capacitatea de a Industriile furnizoare si celeadiacente , prin nivelul lor de dezvoltare si de competitivitate.

Strategiile si structurile organizaionale ale firmelor, climatul concurenial (rivalitateadintre acestea). Aceasta este asa numituldiamant al lui Porter . Elementele fundamentale ale diamantului sunt influenate decisiv uneori si de:

climatul internaional aciunea guvernamental

Se observ, deci, c n afara factorilor indicai deja, politica guvernamental contribuie la crearea susinerea avantajelor competitive prin influenarea categoriilor mai sus amintite. Influene exercide asemeneasi: pregtirea forei de munc, crearea infrastructurii, influenarea ofertei si a cererii d

capital, dezvoltarea ramurilor adiacente, reglementarea cadrului concurenial etc. Componentele acestui sistem sunt intercondiionate, dup cum se poate observa si din figurde mai jos. Tratarea distinct a fiecrui factor d posibilitatea adoptrii unei politici naionageneratoare de crestere economic.

Determinanii competitivitii globale definesc contextul n care firmele apar si concureazatt separat, ct mai ales ntr-o manier sinergic. M. Porter afirma c firmele reusescacolo undediamantul naional este cel mai favorabil.18

Diamantul este un sistem matriceal compozit. La cele patru coluri ale sistemului se adaug, ncircumstane specifice, sansa si aciunile autoritilor

publice.

Astfel, putem constata c: Determinanii factoriali arat poziia unei ri din punctul de vedere al factorilor de producie

de care are nevoie pentru a concura ntr-ocompetitive demonstreaz c elementul determinant pentruca o ar s fie competitiv nu este doar dotarea natural cu factori de producie (asa cum susineau teoriiclasice si neoclasice), ci si crearea si apariia de noi factori sau mbuntirea celor existeni.

Cererea intern : n pofida globalizrii, piaa intern joac n continuare un rol important nformarea avantajelor competitive. Exigena si structura pieei interne determin nivelul calitativ produselor (exemplu: cazul industriei germane constructoare de autoturisme, unde cteva firme renume mondial, au beneficiat din plin de pe urma exigenei cererii de pe piaa intern). Efect pozitive pentru competitivitate rezult din concurena inovatoare din interiorul bransei indigene, prcile relativ scurte de comunicare si similitudinea cultural n ara de origine a ntreprinderii, cnd se ajunge la un schimb curent de idei si concepii. Dac se adaug la concurena mare din interiorul nc o concentrare spaial si mpletituri pe partea de schimbare a ntreprinderilor si industriilor strnsunite, atunci se formeaz, dup Porter, mnunchiuri de

ntreprinderi , care au influen favorabil asupra celorlalte elemente ale diamantului.


12/13

Industriile din amonte si aval: O ar devine cu att mai competitiv cu ct areo industrie peorizontal si pe vertical mai concentrat si mai specializat.

Strategia, structura firmelor si promovarea concurenei determin competitivitateainternaional a unei ri prin modul n care acestea sunt organizate si conduse, prin obiectivele propuse si strategiile aplicate. Diferenele ntre ri sunt prezente la nivelul pregtirii, obiectivelostilului de lucru si abordrilor managerilor. Pentru avantajele competitive naionale este eseniacoordonarea obiectivelor firmei cu cele ale proprietarilor, acionarilor si managerilor. Concurenaintern este cel puin la fel de important ca si concurena internaional, existena mai multor firmconcurente fiind benefic tuturor cu condiia ca ntre acestea s existe o concuren real sinu oatitudine de cooperare. Adoptarea de ctre stat a unor reglementri care ncurajeaz apariia de nfirme determin cresterea competiiei si contribuie la meninerea avantajelor competitive.

Cadrul natural siclimatul internaional pot influena obinerea de avantaje competitive.Acestea se refer nu numai la dotarea natural cu factori de producie si poziia geografic pe care ar le are sau nu, dar si la evoluia climatului internaional pe care nu poate s-l influeneze(modificrile la nivelul preurilor internaionale, evoluia pieelor internaionale, evenimente politice, inveniile, etc.).

Aciunea guvernamental poate influena starea factorilor de producie prin investiii publicesau prin subvenii, iar piaa intern prin norme si standarde ale consumului sau prin achiziguvernamentale. Important este abordarea global a sistemului de condiii de competitivitate printr-oaciune guvernamental coerent n scopul mbuntirii avantajelor competitive ale rii.

Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern

competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de

interes competiional, cum sunt:

- tehnologii de fabricaie a produselor, - ingineria calitii produselor,- politici de preuri,- realizarea canalelor de distribuie, etc. Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza

competitivitatea ntr- un anumit tip de industrie. Este important s subliniem faptul c

n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la

altul.

Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele

elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup

strategi c. De aceea, intensitatea competiiei ntr -un grup strategic este mai mare

dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional.

n teoria economic, de regul,analiza concurenial pe baza grupurilor strategice se realizeaz utiliznd modelul lui Porter care alege drept criterii de analizgradul de specializare i nivelul de integrare vertical. Acest lucru nu limiteaz ns posibilitatea de a grupa i alte criterii dou cte dou, n funcie de direciile de inter

ale firmei, n scopul identificrii vectorilor tactici ai concurenilor. Astfel, dac nintereseaz raportul calitate pre putem reprezenta din acest punct de vedere hartagrupurilor strategice. Analiza hrii grupurilor strategice permite firmei s-idefineasc poziia sa n cadrul pieei i s estimeze direciile proprii posibile ddezvoltare, precum i cele ale concurenilor.


13/13

Superioar

Inferioar

Sczut Pre Ridicat

Harta grupurilor strategice n funcie de pre i calitate

C a

l i t a t e

Grup A Calitate superi-oar, pre sczut, imagi-ne demarc superioar, servicii decalitate dar puine, adaosredus.

Grup B Calitateridicat, pre mare,imagine de marcsuperioar, servicii de

Grup C Calitate medie, preacceptabil, imagine de marccomun, serviciistandard, adaosrezonabil.

Grup D Calitatesczut, pre mic,imagine de marc

Grup E Calitate ndo-ielnic, pre ridicat,imagine de marc

-

Mediul extern al organizaţiei

Documents

Transcript of Mediul extern al organizaţiei