Masurarea performantelor intreprinderii

8/10/2019 Masurarea performantelor intreprinderii

1/14

MSURAREA PERFORMANEI NTREPRINDERILORLECT.UNIV.DR. GUINEA FLAVIUS-ANDREI

1

INDICATORI FINANCIARI AI PERFORMANEI

n majoritatea centrelor de profit descentralizate, numite i uniti strategice, managerul general are

autoritatea nu numai sadopte decizii operaionale privind ansamblul de produse, preurile, relaiile cu

clienii, metodele de produc

ie. De asemenea, acesta determin

nivelul

i tipul activelor utilizate n

unitate. Pentru asemenea uniti, msura financiarutilizatpentru evaluarea performanei manageriale i

a unitii ar trebui reprezentatde profitul obinut la nivelul activelor utilizate. Prin punerea n relaie a

profitului unitii cu activele utilizate, managerii companiei pot aprecia dac profiturile genereaz o

rentabilitate adecvata capitalului investit n unitate1.

De regul, capitalul poate avea ntrebuinri alternative astfel nct managerii trebuie sse preocupe dac

rentabilitatea capitalului investit excede costul acestui capital, care poate fi msurat prin rentabilitatea

generat de o alt alternativ de utilizare. Al doilea motiv de msurare a rentabilitii capitalului estereprezentat de promovarea unui control i analize n procesul de organizare a bugetrii capitalului.

Numeroase companii au sisteme elaborate pentru autorizarea cheltuielilor de capital. Franumite forme

de msurare a rentabilitii efective a capitalului, n cadrul procesului de bugetare a investiiilor, poate

exista o stimulare redus pentru manageri de a estima cu acuratee fluxurile viitoare de trezorerie.

Msurarea randamentului capitalului investit ndreaptatenia managerilor asupra modalitii de reducere

a nivelurilor necesarului n fond de rulment, n special a creanelor i stocurilor (Kaplan i Atkinson,

1998)2.

n pofida avantajelor intuitive ale relaiei profit active utilizate, abia n prima parte a secolului al XX-lea

s-a dezvoltat criteriul rentabilitii investiiei. Dei societile utilizau profitul net pentru msurarea

performanei cu mult nainte de 1900, profiturile erau analizate relativ fie la veniturile din vnzri, fie la

costul operaiilor. Nu se avea n vedere relaia cu investiia organizaiei n active productive.

1Paragrafele urmtoare au fost publicate parial n: Paul Diaconu, Nadia Albu, Stere Mihai, Ctlin Albu, Flavius Guinea,

Contabilitate managerialaprofundat, Editura Economic, Bucureti, anul 2003, pp. 251-258; Flavius Guinea Andrei, PaulDiaconu, Pericolul utilizrii indicatorilor financiari ai performanei, Revista Contabilitatea, expertiza i auditul afacerilor, nr.5mai/2006, Editura CECCAR, pp. 53-58; Flavius Andrei Guinea, Cristina Maria Stanciu, Financial Performance IndicatorsBetween Utility, Selfshiness and Manipulation Tehnique, AMIS 2007; Guinea Flavius Andrei,Pericolul utilizrii indicatorilorfinanciari ai performanei, Simpozion Contabilitate i Informaticde Gestiune, Bucureti, 18-19 noiembrie 2005, EdituraASE, Bucureti, 2006, pp. 404-410; Guinea Flavius,Indicatori financiari ai performanei: rentabilitatea investiiilor ivaloarea economicadugat, Simpozion Contabilitate i Informaticde Gestiune, Bucureti, 19-20 noiembrie 2004, EdituraASE, Bucureti, 2006, pp. 392-3982Ideile acestui paragraf au fost dezvoltate de Kaplan i Atkinson n lucrareaAdvanced Management Accounting, third edition,Prentice Hall International, 1998


2/14


2

ntreprinztorii tipici secolului al XX-lea, indiferent de ramura industrial(textil, ci ferate, oel, vnzare

cu amnuntul), au trebuit s se concentreze asupra exercitrii eficiente numai a unui singur tip de

activitate economic. Pe termen scurt, proprietarul a ncercat s controleze costurile exploatrii acestei

singure activiti. Acesta nu a fost nevoit s aleag ntre tipuri alternative de activiti n care s

investeasc. El trebuia numai sse compare cu activitile din domeniul su principal. n acest scop rata

costuri de exploatare/venituri sau profit/vnzri oferea, aparent, un ghid adecvat n ceea ce privete

rentabilitatea investiiei.

Compania DuPont Powder, format n 1903 prin gruparea unor ntreprinderi anterior independent

conduse, a constituit o provocare ce nu a putut fi nfruntatde organizaiile specifice secolului al XIX-lea:

coordonarea i alocarea resurselor pentru activiti de producie, aprovizionare, distribuie ale diferitelor

uniti componente, cu alte cuvinte desfurarea unor activiti destul de eterogene. n procesul de

elaborare a deciziilor privind alocarea fondurilor pentru investiii, fondatorii companiei DuPont au

declarat cnu vor fi efectuate cheltuieli adiionale pentru obinerea de echipamente dacaceeai sumar

putea fi utilizatpentru un scop mai bun, n alt domeniu de activitate al companiei. Acetia au neles c

un produs ce necesitfabricarea cu investiii reduse i care este vndut numai cu 10% peste costurile sale

poate genera o ratde rentabilitate a investiiei mai mare dect n situaia n care un alt produs este vndut

dublu fade costuri, dar fabricat de o maniercostisitoare. Testul relevant privind faptul dacprofitul

este prea mare sau prea mic este reprezentat de rata rentabilitii banilor investii n afacere i nu de

procentul profitului din cost.

1. RENTABILITATEA INVESTIIEI

Pentru orientarea deciziilor investiionale, compania DuPont a dezvoltat criteriul rentabilitatea investiiei

(ROI)3, adic raportul dintre profiturile nete (dup amortizri, dar nainte de deducerea dobnzilor

aferente datoriilor pe termen lung) i active nete (total active minus fondul comercial i alte active

necorporale, datoriile curente i provizioanele pentru riscuri i cheltuieli).

Conducerea financiara companiei DuPont a extins valoarea criteriului ROI prin reprezentarea sa ca un

produs de dourate utilizate frecvent n organizaiile secolului al XIX-lea: rata rentabilitii comerciale sau rata profitabilitii:

VANZARIDINVENITURI

PROFITA =

Observaie: profitul poate fi fie un rezultat din exploatare, fie un rezultat al exerciiului.

3ROI = return on invesment.


3/14


3

rata de rotaie (de eficien) a activului (n numr de rotaii):

ACTIVE

VANZARIDINVENITURIB =

n aceste condiii: ROI = A B sau ROI=REZULTAT/INVESTIII

Cele dourate pot fi descompuse n componente preluate din situa iile financiare ale companiei,

astfel nct managerii pot nelege n ce msur performanele activitilor individuale contribuie laeficiena generala organizaiei.

Pericolul utilizrii indicatorului ROI. Utilizarea iniial a ratei ROI n cadrul companiei DuPont i,

ulterior, la General Motors a avut ca scop accentuarea intuiiei i abilitii managerilor care erau destul de

familiarizai cu tehnologia i condiiile concureniale. Unitile operaionale lucrau cu produse, procese,

segmente de pia care erau foarte bine nelese de managerii acestor uniti. Dup al doilea rzboi

mondial, companiile au nceput s-i diversifice obiectul de activitate, n special prin achiziionarea de

societi din alte industrii. Masiva diversificare a sugerat faptul cmanagerii aveau cunotine specifice

reduse privind tehnologia i piaa numeroaselor societi achiziionate. De asemenea, numrul mare al

diferitelor ntreprinderi achiziionate a creat solicitri importante privind procesul decizional, proces ce nu

mai putea fi realizat de managerul corporaiei.

Datele statistice ale ratei rentabilitii investiiilor privind performana, profitul, planurile pe termen lung

nu mai puteau constitui baza discuiilor dintre managerii corporaiei i cei ai diviziilor. n schimb, ROI a

devenit o realitate n sine, un obiectiv stabilit de managerii corporaiei pentru managerii diferitelor divizii.

Din momentul n care recompensarea managerilor a depins de abilitatea de ndeplinire a obiectivelor,

acetia au fost puternic stimulai s,,ajusteze informaiile n consecin.

Oportunitatea manipulrii ROI poate fi ilustratprin urmtorul exemplu4. Se considerperformana unei

filiale pe perioada a trei trimestre consecutive:

Descompunerea indicatorului ROI

TRIMESTRU ROIRATA

PROFITABILITIIRATA EFICIENEI

ACTIVULUI

1 12,6% 17,1% 0,7362 13,4% 20,2% 0,6643 15,4% 22,7% 0,679

4Robert S. Kaplan, Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, third edition, Prentice Hall International, 1998:pp. 507-511


4/14


4

La o analizrapid, performana pare excelent, cu o cretere uoara ROI n fiecare trimestru. Cu toate

acestea, descompunerea n cele dou rate relevo cretere brusca profitabilitii, care compenseazo

reducere a ratei de rotaie a activului. Dup investigarea cauzelor care au generat aceste modificri,

managerii de la nivelurile ierarhice superioare au constatat cmanagerii unitilor au avut o producie

crescut n trimestrele 2 i 3, cu un exces de stocuri de produse finite. Ratele mai mari de produc ie au

permis costurilor perioadei s fie absorbite de stocuri mai mari, rezultnd o profitabilitate mai mare a

bunurilor vndute. Creterea treptata stocurilor comparativ cu vnzrile a fost semnalatde reducerea

ratei de rotaie a activelor. Astfel, prin analiza acestor trenduri contrare, managerii ierarhic superiori au

fost capabili s descopere modalitile n care managerii diferitelor divizii au ncercat s manipuleze

evaluarea performanei lor.

n numeroase companii cu activiti eterogene, indicatorul ROI a furnizat o iluzie a nelegerii

fenomenelor i a controlului n momentul n care managerii adoptau decizii care generau o cretere a ROI,

dar, de fapt, afectau valoarea pe termen lung a unitilor lor. Acesta este dezavantajul concentrrii

excesive asupra unui singur indicator, care vizeaztermenul scurt (cum ar fi profitul) i care motiveaz

aciuni indezirabile. Astfel de dezavantaje au determinat dezvoltarea conceptului de balanced scorecard,

n care analizele financiare pe termen scurt pot fi suplimentate cu indicatori care sugereazperformana

financiarviitoare.

Dezavantajele ROI. n completarea problemelor generate de utilizarea profitului pentru aprecierea crerii

de valoare economic pe termen lung, se mai pot analiza o serie de dezavantaje generate chiar de

evaluarea performanei pe termen scurt prin intermediul ROI. Deciziile ce au ca rezultat cre terea ROI la

nivelul unitii pot avea drept consecine desfurarea unei activiti nesatisfctoare. Prin opoziie, acele

aciuni care reduc valoarea ROI pot mbunti sntatea economic a companiei. Aceste efecte

,,perverse pot aprea chiar dacperformana este msuratca procentaj sau ca rat, cum ar fi ROI.


5/14


5

Exemplul 1. Grupul X deine i exploateaz3 hoteluri.--

ELEMENTE HOTEL A HOTEL B HOTEL C TOTALVenituri din vnzriCheltuieli variabileCheltuieli fixe

1.200.000(310.000)(650.000)

1.400.000(375.000)(725.000)

3.185.000(995.000)

(1.680.000)

5.785.000(1.680.000)(3.055.000)

REZULTAT DIN EXPLOATARE 240.000 300.000 510.000 1.050.000

Cheltuieli cu dobnda (10%) aferentecreditelor bancare pe termen lung (450.000)

Rezultatul brut 600.000Cheltuieli cu impozitul pe profit (30%) (180.000)REZULTATUL NET 420.000Active curenteActive imobilizate

400.000600.000

500.0001.500.000

600.0002.400.000

1.500.0004.500.000

TOTAL ACTIVE 1.000.000 2.000.000 3.000.000 6.000.000Datorii curente 50.000 150.000 300.000 500.000Credite bancare pe termen lung 4.500.000Capitaluri proprii 1.000.000

Presupunem cactivele imobilizate ale grupului X au o duratde utilitate de 14 ani.

Elemente A B CDurata de utilitate consumatla 31.12.N 8 4 2Valoare brut 1.400.000 2.100.000 2.800.000Amortizare cumulat (800.000) (600.000) (400.000)Valoare netla 31.12.N 600.000 1.500.000 2.400.000Amortizarea exerciiului N 100.000 150.000 200.000

Indici de pre:31.12.N-8 100%

31.12.N-7 110%31.12.N-6 122%31.12.N-5 136%31.12.N-4 144%31.12.N-3 152%31.12.N-2 160%31.12.N-1 174%31.12.N 180%


6/14


6

Exemplul 2.Sconsiderm o filialcu active de 90.000 um i profit brut de 20.000 um. Presupunem uncost al capitalului pentru aceastfilialde 15%. Apare o oportunitate, care necesito investiie de 15.000um i care genereazo cretere a profitului anual de 3.000 um.

Exemplul 3.Filiala n discuie are un activ estimat la un cost de 20.000 um i care genereazprofiturianuale de 3.600 um (deci o rata rentabilitii de 18%). Se pune problema cesiunii activului.

Exemplul 4.O a doua filialare active de 50.000 um i profit de 12.500 um. Care din cele doufilialeeste mai performant?

Eventualele denaturri sunt cauzate de evaluarea performanei prin intermediul ratei ROI. Managerii caredoresc smaximizeze aceast ratpot fie smajoreze numrtorul (mai mult profit obinut cu activeleexistente), fie s reducnumitorul (prin diminuarea investiiilor). Baza investiionaleste redusatuncicnd managerii refuznoile oportuniti profitabile, care depesc costul capitalului, dar care conduc la oratde rentabilitate inferioarcelei curente. n general, orice proiect sau activ cu o ratde rentabilitatesub ROI-ul mediu al diviziei va constitui un candidat pentru cesiune sau nu va fi recomandat, deoareceincluderea n baza investiionalva reduce ROI la nivel de divizie. Ducnd acest ra ionament la limita salogic, dar absurd, managerul diviziei reduce investiiile la un singur proiect, care genereaz cel mairidicat ROI; baza de capital este, ns, extrem de redus.

2. REZULTATUL REZIDUAL

Relaia de determinare a rezultatului rezidual este urmtoarea:RR = REZULTAT - (RATA RENTABILITII CERUTE x INVESTIIE)

Costul investiiei (produsul dintre rata rentabilitii solicitate i valoarea investiiei) reprezintrentabilitatea la care renuno companie prin investirea n active cu risc similar.

Anumite firme favorizeaz utilizarea indicatorului RR deoarece managerii se concentreaz asupramaximizrii valorii absolute mai degrab dect a procentajului (ROI). Obiectivul maximizrii RRpresupune catta timp ct o filialobine o ratpeste cea solicitat, acea filialtrebuie sse dezvolte.

Reconcilierea sau congruena obiectivelor filialelor i grupului pare a fi mai bine realizatprin utilizareaRR mai degrabdect ROI ca msura performanei managerului. Att ROI ct i RR reprezintrezultateaferente unei singure perioade de timp (de exemplu, 1 an). Managerii pot adopta ac iuni care generezcreteri pe termen scurt ale ROI sau RR, dar care sunt n conflict cu interesele pe termen lung aleorganizaiei. De exemplu, managerii pot reduce cheltuielile de cercetare i dezvoltare, cheltuielile de

ntreinere a echipamentelor n ultimul trimestru al exerciiului financiar pentru a atinge un anumit nivel alrezultatului din exploatare anual.

3. VALOAREA ECONOMICADUGATLimitele i disfuncionalitile asociate utilizrii ROI pentru evaluarea performanei au fost analizatedecenii de-a rndul. Corporaiile, cum ar fi General Electric n anii 50, i universitarii au demonstrat cumpot fi depite aceste limite, prin folosirea unui indicator alternativ al performan ei, numit iniial rezultatrezidual. n scopul implementrii acestei msuri a performanei, managerii trebuie s specifice unparametru adiional. Este vorba de costul capitalului ajustat n funcie de gradul de risc; acesta estemultiplicat cu baza net de investiii, obinndu-se cheltuielile de capital (sau costul capitalului).


7/14


7

Cheltuielile de capital sunt deduse din profitul naintea impozitrii, ceea ce rmne reprezentnd acestprofit rezidual sau valoarea economicadugat(EVA).

EVA reprezintun tip specific de RR, determinndu-se pe baza relaiei:

EVA= RNE-CMPCx(TA-DC), n care:RNE=rezultat net din exploatare

CMPC=costul mediu ponderat al capitaluluiTA=total activDC=datorii curente

Elementul esenial al relaiei de calcul este reprezentat de costul mediu net al capitalurilor permanenteutilizate de societate.

Indicatorul EVA va crete ntotdeauna atunci cnd se realizeaz investiii a cror rentabilitate depete

costul capitalului sau atunci cnd se elimin acele investiii care genereaz o rat de rentabilitate sub

costul capitalului. Din aceste considerente, vom avea o congruenntre evaluarea filialei i aciunile care

maximizeazbunstarea economic. O corporaie va preferca diviziile sale saibun profit rezidual ctmai ridicat. Conform acestei viziuni, EVA oferavantaje semnificative comparativ cu ROI; s-au prezentat

deja exemple n care decizii ce mreau valoarea ROI au fcut ca filiala respectiv s fie nerentabil.

Indicatorul EVA este mai flexibil, deoarece procente diferite pot fi aplicate investiiilor cu diferite grade

de risc. Costul capitalului poate fi diferit pentru diversele activiti ale unitilor. Chiar activele din cadrul

aceleiai uniti pot fi n diferite clase de risc (de exemplu, contrastul dintre riscul disponibilitilor sau

creanelor clieni i riscul activelor fixe, foarte specializate i cu duratde viafoarte mare).

n pofida puterii de atracie a calculului EVA i a aparentei superioriti teoretice comparativ cu ROI, nicio companie nu a fcut un abuz din utilizarea sa ca indicator al msurrii performanei unitii. Aceast

revoluie n gndirea economica debutat spre sfritul anilor 80, cnd cteva societi de consultan

financiar au publicat studii ce evideniaz o corelaie puternic ntre modificrile EVA i variaiile

valorii aciunilor. Aceste corelaii erau semnificativ mai importante dect cele dintre modificrile ROI i

preurile aciunilor. ndreptarea ateniei spre conceptul de profit rezidual a fost accentuat i de o

puternic mediatizare n momentul n care acest indicator a fost redenumit printr-un termen mult mai

accesibil i acceptabil (valoarea economic adugat) de ctre societatea de consultan Stern Stewart.

Toate studiile ulterioare au descris aparentul succes pe care numeroase companii l-au avut prin utilizareaEVA n motivarea i evaluarea managerilor de la toate nivelurile ierarhice.


8/14


8

4. RATA RENTABILITII COMERCIALE

Rata rentabilitii comerciale reprezinto componenta indicatorului ROI:ROS=REZULTAT/VENITURI DIN VNZRINiciunul dintre dintre indicatori nu este superioar celorlali deoarece fiecare evalueaz un aspect puindiferit al performanei. De exemplu, pe pieele unde creterea veniturilor este limitat, ROS este cel maireprezentativ indicator al performanei filialei sau diviziei. Pentru a evalua performana general, ROI sau

RR sunt mai adecvai dac se au n vedere rezultatul obinut i investiia efectuat. RR i EVA relevanumite divergene de obiective pe care ROI le poate genera. Anumii manageri favorizeaz EVAdeoarece se ine cont i de efectele fiscale. Ali manageri preferRR pentru c este uor de calculat iconduce, de regul, la aceleai concluzii ca i EVA.

Statisticile din SUA i Japonia indico utilizare extensiva profitului net ca msura performanei. Dupprofitul net, companiile americane prefer indicatorul ROI naintea ROS, n timp ce companiile niponeutilizeazROS mai mult ca ROI. Mai recent, numeroase companii americane au nceput utilizarea EVA.Aceste diferene sunt generate de diferenele n practicile de stabilire a preurilor n cele dou ri.Japonezii pun accent pe marja brut, n timp ce americanii preferROI. Anumite studii au speculat c

japonezii preferROS pentru ceste mai uor de calculat i pentru catingerea unei marje suficiente vafi, probabil, beneficROI, mai devreme sau mai trziu. Renunarea la ROI are avantajele sale. Managerii

nu vor fi determinai s ntrzie investiiile n diferite echipamente datorit efectului negativ pe care lpoate avea asupra ROI pe termen scurt.

5. CHELTUIALVERSUS CAPITALIZARE

Pentru anumite cheltuieli, n special cele care se refer la elemente intangibile, se pune problema dac

acestea ar trebui nregistrate n contul de profit i pierdere n perioada cnd acestea sunt angajate sau ar

trebui capitalizate i amortizate pe perioada n care sunt ateptate s fie realizate avantajele economice

corespunztoare. De obicei, capitalizarea majoritii acestor cheltuieli este nerecomandat, dar evaluarea

performanei interne nu trebuie sfie limitatde regulile stabilite pentru raportarea extern.

n condiiile n care se va lua n considerare o stare de stabilitate sau constan, n cadrul creia cheltuieli

cu elemente intangibile sunt angajate, n general, n mod egal n fiecare an, profitul net nu va fi afectat;

suma cheltuielilor cu amortizarea aferent perioadelor curent i anterioare va fi egal cu cheltuiala

curenta anului. n schimb, eecul capitalizrii sau activrii cheltuielilor aferente avantajelor economice

viitoare va ,,ataca profiturile pe termen scurt, pn n momentul n care acea stare de stabilitate va fi

atins. De asemenea, ROI i EVA vor fi distorsionai n condiiile constante, deoarece cheltuielile cu

elementele necorporale nu vor fi incluse n baza investiional.

Aceste distorsiuni se vor exemplifica considernd o unitate cu cinci active identice, dar cu diferite

perioade de utilizare atinse. Fiecare activ are un cost de 30.000 um i genereazun cash-flow net (venituri

minus costurile variabile i costurile fixe repartizate) de 10.000 um anual timp de 5 ani. Dup5 ani de


9/14


9

exploatare, activul este complet amortizat si are o valoare contabilnetnul. Unitatea atinge starea de

constan; fiecare an din cei cinci de via ai activului este amortizat i un activ nou este achiziionat.

Pentru simplificarea analizei, se vor ignora efectele fiscale i se va considera ctoate cash-flow-urile i

investiiile se produc la un anumit moment, n ultima zi a anului. Metoda de amortizare utilizateste cea

linear(30.000 um/5 ani = 6.000 um anual).

Cheltuiala total cu amortizarea va fi de 6.000 um 5 active = 30.000 um anual. Profitul net este

determinat prin deducerea deprecierii din cash-flow-ul net anual de 10.000 um 5 active = 50.000 um,

adic20.000 um.

Valoarea netcontabila activului este urmtoarea:

Cheltuieli versus capitalizare i incidena ROI, EVA (I)DURATA DE UTILIZARE ACTIV

(ANI)VALOARE NETCONTABIL

0 30 0001 24 0002 18 0003 12 0004 6 000

TOTAL VALOARE NETCONTABIL 90 000

%2,2290000

20000ROI ==

n continuare, spresupunem ccele 5 active sunt angajate n activiti de cercetare n fiecare an. Aceast

activitate genereaz costuri de 3.000 um, dar produce o cretere anual a cash-flow-ului de 1.000 um,

pentru fiecare din urmtorii 5 ani. Dacaceste cheltuieli de cercetare sunt nregistrate n contul de profit

i pierdere, se va observa urmtoarea distribuie de profituri nete:

Cheltuieli versus capitalizare i incidena ROI, EVA (II)AN

ELEMENTE0 1 2 3 4 5

CASH FLOW 47 000 48 000 49 000 50 000 51 000 52 000AMORTIZARE 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000PROFIT NET 17 000 18 000 19 000 20 000 21 000 22 000

Iniial, cheltuiala de 3.000 um reduce profitul net, necompensndu-se cu nici un beneficiu. n anul 5,cheltuiala anualde 3.000 um este mai mult dect compensatde 5 creteri a cte 1.000 um n cash-flow-

urile provenite din cercetrile celor 5 ani anteriori; la nivel general, profitul net a fost majorat cu 2.000

um din aceste investiii cumulate n noi produse i procese.


10/14


10

n situaia n care cheltuiala anualde 3.000 um ar fi fost capitalizati amortizatpe 5 ani:

Cheltuieli versus capitalizare i incidena ROI, EVA (III)AN

ELEMENTE0 1 2 3 4 5

CASH FLOW 50 000 51 000 52 000 53 000 54 000 55 000AMORTIZARE 30 000 30 600 31 200 31 800 32 400 33 000

PROFIT NET 20 000 20 400 20 800 21 200 21 600 22 000

Cele doumetode conduc la acelai profit net n momentul atingerii situaiei constante (anul 5). Cu toate

acestea, cnd este necesar evaluarea performanei unui centru de investiii, cele dou alternative

genereazdiferite valori ale indicatorilor ROI i EVA.

Determinarea ROI, EVA varianta necapitalizrii cheltuielilor de cercetareAN

INDICATOR0 1 2 3 4 5

ROI 18,9% 20% 21,1% 22,2% 23,3% 24,4%EVA 3500 4500 5500 6500 7500 8500

AN CALCUL ROI CALCUL EVA0 17000/90000 17000-15%900001 18000/90000 18000-15%900002 19000/90000 19000-15%900003 20000/90000 20000-15%900004 21000/90000 21000-15%900005 22000/90000 22000-15%90000

Determinarea ROI, EVA varianta capitalizrii cheltuielilor de cercetareAN

INDICATOR 0 1 2 3 4 5ROI 21,5% 21,3% 21,4% 21,5% 21,8% 22,2%EVA 6050 6090 6220 6440 6750 7150

AN CALCUL ROI CALCUL EVA0 20000/(90000+3000) 20000-15%930001 20400/(90000+3000+2400) 20400-15%954002 20800/(90000+3000+2400+1800) 20800-15%972003 21200/(90000+3000+2400+1800+1200) 21200-15%984004 21600/(90000+3000+2400+1800+1200+600) 21600-15%990005 22000/99000 22000-15%99000

Concluzia este cacele uniti care vor nregistra aceste cheltuieli direct n contul de profit i pierdere: vor evidenia profituri mai reduse pn cnd este atins nivelul constant sau oricnd este efectuat o

cheltuialmai mare ntr-un an;

vor prezenta indicatori ROI i EVA calculai n cadrul strii de constan mai mari, din cauza

neclasificrii acestor cheltuieli ca investiii.


11/14


11

Unitile cu o mare pondere a cheltuielilor cu elemente intangibile, cum ar fi cercetarea i dezvoltarea,

mbuntirea relaiilor cu clienii, a cunotinelor angajailor vor tinde s evidenieze indicatori ROI i

EVA mai mari n situaia constant dect acele uniti n care majoritatea cheltuielilor sunt tangibile.

Unitile cu o activitate specificde marketing, deci cu mari cheltuieli promoionale i de publicitate sau

cu un numr mare de angajai bine specializai vor calcula indicatori de msurare a performanei

neobinuit de mari. Aceste uniti nu sunt aa de profitabile precum par. Profitabilitatea curentmare,

msurat fie prin EVA, fie prin ROI, apare deoarece profitabilitatea n anii precedeni a fost diminuat

prin nregistrarea tuturor cheltuielilor aferente elementelor intangibile n contul de profit i pierdere. n

perioadele curente, companiile se bucur de beneficiile generate de investiiile imateriale dezvoltate n

anii precedeni. Astfel, indicatorii apar ca fiind mai mari din cauza faptului csunt deinute active care nu

sunt considerate ca parte a bazei investiionale.

O altversiune a problemei cheltuialversus capitalizare apare atunci cnd managerii, care tiu cum vor

calcula ROI i EVA, iau active n locaie n loc sle achiziioneze. Capitalizarea limitata locaiei, care

exista nainte de norma americanFAS 135, a constituit un stimulent pentru manageri de a achiziiona

active prin contracte de locaie, deoarece aceste active nu ar fi aprut n baza investiional a unitii.

Condiiile flexibile ale normei FAS 13, la care se adaugo serie de modificri i interpretri, permite nc

managerilor sadopte aceastmodalitate de finanare a investiiilor, ntruct aceste active nu trebuie s

fie capitalizate pentru raportarea financiar; din acest motiv, ele vor fi excluse din baza investiional.

Motivaia pentru locaie n detrimentul achiziiei activelor poate fi ilustrat n contextul exemplului

unitii cu cele 5 active. S presupunem c la sfritul anului, n loc s se achiziioneze un nou activ

pentru a nlocui pe cel care tocmai a fost scos din uz, managerul gsete o ntreprindere specializatcare

s-i ofere activul n locaie pe 5 ani. ntreprinderea respectiv are acelai 15% cost al capitalului ca i

unitatea. Plata anualse determinn urmtorul mod:

= +

=

5

1ii0,15)(1

p30000

Rezultplata anualaferentcontractului de locaie:

um89503,3522

30000P ==

5Financial Accounting Standards Board, FASB Statement No. 13, Accounting for Leases.


12/14


12

Dupun an de exploatare, unitatea are acelai activ fizic i aceleai venituri, cash-flow-ul este afectat de o

plat de 8.950 um; se mai nregistreaz o diminuare a investiiilor cu 30.000 um i o reducere a

amortizrii de 6.000 um. Valorile indicatorilor ROI i EVA pentru primele perioade se determindup

cum urmeaz:

Contractele de locaie i indicatorii ROI, EVAAN

ELEMENTE0 1 2 3

INVESTIIE 90 000 60 000 36 000 18 000CASH FLOW 50 000 41 050 32 100 23 150AMORTIZARE 30 000 24 000 18 000 12 000PROFIT NET 20 000 17 050 14 100 11 150COSTUL CAPITALULUI 13 500 9 000 5 400 2 700EVA 6 500 8 050 8 700 8 450ROI 22,2% 28,4% 39,2% 61,9%

Explicaii:

An 1: Cash-flow=50000-8950=41050

Amortizare=4 active 6000=24000

Cost capital=15% 60000=9000

An 2: Investiie: 18000+12000+6000=36000

Cash-flow=50000-2 active n locaie 8950=32100

Amortizare=3 active 6000=18000

An 3: Investiie: 12000+6000=18000

Cash-flow=50000-38950=23150

Valoarea indicatorului ROI va crete n mod spectaculos pe msurce activele luate n locaie substituie

pe cele achiziionate. n cele din urm, cnd toate activele vor fi obinute pe baza unor contracte de

locaie, unitatea va avea un ROI infinit, deoarece se va obine un profit net de 5.250 um, care va trebui

raportat la o sum de investiii nul. Valoarea profitului rezidual va crete iniial, dar, n final, se va

reduce, deoarece plile pentru activele n locaie vor fi corelate cu cel mai sczut cost al capitalului

aferent activelor deinute i nregistrate. Aceste fluctuaii ale indicatorilor ROI i EVA sunt provocate

intenionat, prin excluderea activelor n locaie din baza investiional. De fapt, ,,bogia unitii i

profitabilitatea sa sunt identice cu situaia n care toate cele 5 active sunt achiziionate i evideniate nbilan.

Indiferent de ceea ce face unitatea n scopuri de raportare financiar, cele prezentate anterior nu trebuie s

constituie un motiv de excludere a activelor luate n locaie din masa investiiilor. Aceast excludere


13/14


13

furnizeazun stimulent pentru unitate de a substitui activele achiziionate cu cele finanate prin contracte

de locaie, chiar i atunci cnd nu existnici un avantaj economic evident.

Problemele pot fi remediate prin includerea activelor luate n locaie n baza investiional la valoarea

realde pia. Dacaceste valori nu sunt disponibile, atunci activele respective pot fi evaluate la valoarea

actualizat a plilor care trebuie efectuate. Oricum, exist controverse semnificative privind cea mai

adecvatratde actualizare. Consecinele fiscale pe care le-am ignorat sunt, n mod evident, importante.

n momentul n care plata anualeste nregistrat, unitatea are douopiuni de tratare a acesteia. Ar fi

incorect sse considere suma totalde 8.950 um ca o cheltuiala perioadei, deoarece o parte din aceast

platreprezintcosturi financiare cu dobnzi; aceste cheltuieli cu dobnzi nu afecteazvaloarea activelor

incluse n calculul ROI i EVA. Apar dou elemente legate de aceste cheltuieli cu dobnzile: primul

afecteaz deprecierea, care acioneaz n sens substractiv din cash-flow, iar al doilea privete costul

capitalului, necesar pentru calculul EVA. Este de preferat s se ntocmeasc un tablou al fluxurilor

implicate de contractul de locaie:

Fluxurile de cash-flow generate de contractul de locaieAN(0)

DATORIE LA 01.01.(1)=(1)-(4)

PLI(2)

DOBNZI(3)=(1)15%

RAMBURSRI(4)=(2)-(3)

1 30 000 8 950 4 500 4 4502 25 550 8 950 3 833 5 1173 20 433 8 950 3 065 5 8854 14 548 8 950 2 182 6 7685 7 780 8 950 1 167 7 783

Cu toate acestea, numeroase companii amortizeaz activele obinute prin contracte de locaie-finanare

utiliznd metoda linear. n aceast situaie, amortizarea anual va fi de 6.000 um (la fel ca pentru

activele achiziionate de la furnizori), iar cheltuiala anualcorespunztoare nu va avea nici o legturcu

plata de 8.950 um.

Concluzionnd, compania va trebui s-i modifice practicile utilizate pentru raportarea financiarexternpentru a putea obine indicatori ROI i EVA mai pertineni din punct de vedere economic. Ajustrileprivind investiiile imateriale, care genereaz avantaje economice viitoare, precum i cele privindcontractele de locaie sunt doar douexemple de tipuri de ajustri pe care managerii vor trebui sle facatunci cnd i evalueazperformana.


14/14


14

6. MSURAREA PERFORMANEI N SOCIETILE MULTINAIONALE

Compararea performanelor filialelor unei societi multinaionale care opereaz n diferite ri creeazdificulti suplimentare:- mediul economic, politic, social, juridic, cultural difersemnificativ;- n anumite ri se impun limite privind preurile de vnzare. De exemplu, n rile n curs de dezvoltaredin Asia, America Latin, Europa de Est s eimpun tarife i taxe vamale pentru a restriciona importul d

ebunuri;- disponibilitatea materiilor prime, calitatea personalului, infrastructura pot diferi semnificativ;- filialele care opereazn diferite ri nregistreazperformana n diferite valute. Problemele inflaiei ifluctuaiile cursului de schimb devin deosebit de importante.

7. ALEGEREA BAZEI DE EVALUARE

n evaluarea activelor se poate alege una din cele patru baze: costul istoric, valoarea actual, costul curent,valoarea realizabil.

O altproblema utilizrii ROI este considerarea investiiilor la valoarea lor brutsau net:

-

valoarea net are ca avantaj coerena cu contabilitatea financiar (n bilan este prezentat

valoarea net, iar n calculul rezultatului de exploatare naintea dobnzilor i a impozitului s-a inut cont

de amortizri). Principalele limite sunt legate de distorsiunile indicatorului, ROI majorndu-se artificial

atunci cnd imobilizrile se nvechesc i ncurajnd nenlocuirea acestora.

-

valoarea brut are ca avantaje eliminarea incidenei duratei i a metodei de amortizare i

permite nlocuirea echipamentelor cu un impact minim asupra ROI. Dezavantajele se refer la

inconsecvenele cu situaiile financiare.

Masurarea performantelor intreprinderii

Documents

Transcript of Masurarea performantelor intreprinderii