Marriott Bucharest Grand Hotel

7/30/2019 Marriott Bucharest Grand Hotel

1/48

INTRODUCERE

Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o

activitate economic din sfera serviciilor i, ca orice domeniu economic, este reglementat

printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigurun cadru unitar de desfaurare a

activitilor, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor i comportamentul

adecvat n relaiile cu clienii. Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile

principale: cazarea i restauraia. Aceste servicii satisfac necesitile vitale ale turitilor dar

industria hotelier trebuie s raspund i altor nevoi sau cerine, cum ar fi recunoaterea

statutului social, dorina de cunoatere a unei alte culturi sau tradiii, petrecerea agreabil a

timpului liber, etc.

Oferta industriei hoteliere prezint anumite particulariti:

1 produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un ansamblu de bunurimateriale i servicii menite s satisfac nevoile clientilor;

2 produsul hotelier are n componenta elemente tangibile, materiale i elementeintangibile, nemateriale;

3 clientul nu poate ti dinainte ce cumpar, deci el investete bani i ateptri ntr-unprodus ale crui caracteristici le cunoaste ulterior;

4 clientul este nevoit s se deplaseze la locul de producie a serviciilor pentru abeneficia de ele;

5 clientul vine n contact direct i permanent cu prestatorul de servicii.Fiecare structur de primire turistic are anumite particulariti care se rsfrng

asupra naturii i caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite. ntre serviciile prestate de

diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de vedere structural, dar ntotdeauna vor

exista i elemenete de difereniere, cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului.

Tema proiectului de fa a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltrii pieei turismului

n Romania. Unitatea aleas pentru studierea strategiei de pia este

J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Lucrarea ipropune s acorde atenia cuvenita aspectelor practice privind desfasurarea n

conditii profitabile a activitii economitilor n cadrul unitii hoteliere. Abordarea aspectelor


2/48

analizate are un puternic caracter practic, urmrind evoluia pe pia a hotelului.

, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea i funcionarea acestuia, analiza

pieei pe care Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel i desfoar activitatea, analiza

principalilor indicatori economico-financiari.

n ceea ce privete capitolul II am prezentat analiza mediului de marketing a JW Marriott

Bucharest Grand Hotel analiznd mai nti macromediul de marketing i micromediul de

marketing: este prezentat nti produsul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel, apoi clientii

hotelului, pentru ca, la sfritul, capitolului s se realizeze o analiz a principlilor concureni ai

hotelului din punct de vedere al notorietii, calitii serviciilor, rezultatelor financiare i

evenimentelor.

n capitolul III am avut n vedere analiza SWOT , analiznd i sintetiznd punctele forte i

slabe ale acestora, precum i oportunitile i ameninrile hotelului,pentru ca n final s abordamactivitile de marketing din cadrul departametului de marketing al Hotelului Marriott.

n finalul lucrrii, adic n capitolul IV, am ncercat s evideniez elemetele cheie ale

mixului de marketing i s formulez unele propuneri pentru strategia de pia a hotelului iar pe

baza informaiilor prezentate pe parcursul lucrrii n cele patru capitole, sunt formulate

concluziile referitoare la evoluia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

CAPITOLUL 1

COORDONATE ALE ACTIVITII DE PIA LA JW MARRIOTT


3/48

BUCHAREST GRAND HOTEL

1.1. Locul i rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaa serviciilor hoteliere

Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai dotate din acest punct

de vedere, care pot fi puse n valoare datorit acumulrilor din ultimul timp n procesul de

reform, ce vizeaz descentralizarea i privatizarea acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare i modernizare, astfel,

reunind tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu restriciile unei gestiuni performante,

activitatea din Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel se desfsoar astfel nct s menin o

poziie bun pe pia i n faa concurenilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar;

obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea

celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului.

1.1.1. Istoric i actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis american devenit

realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a nceput cu deschiderea unei berrii de numainou locuri, care a ajuns la nivelul unei corporaii valornd mai multe miliarde de dolari, fiind

astzi unul dintre liderii mondiali n domeniul serviciilor hoteliere i de alimentaie.

Copilul srac al unei familii de fermieri din Utah, J. Willard Marriott a absolvit

Universitatea din Utah n 1926. Cu o mie de dolari economisii i restul mprumutai de la un

prieten, Dl. Marriott a plecat n Est pentru a-i ncepe propria afacere. n aceeai zi n care

Charles Lindberg zbura pentru prima oar peste Atlantic, 20 mai 1927, Dl. Marriott deschidea

prima sa berrie. Aici, el le oferea locuitorilor Washington-ului berea A&W, o butur nou,

pentru care achiziionase drepturile exclusive de comercializare n zona. La numai 27 de ani

vindea prima halb de bere, care costa pe atunci 5 ceni.

La scurt timp dup aceea, s-a ntors n Utah pentru a se cstori cu Alice Sheets, mpreun

cu care a plecat napoi spre Washington, ntr-un Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot

pentru a ine afacerea pe picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece nsemna


4/48

scderea vnzrilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbini de mlai cu carne) i

sandviurile cu friptur de vit au fost rapid introduse n meniu, i astfel s-a nscut numele de

Hot Shope.

Afacerea a prosperat, astfel nct pn n anul 1932 soii Marriott aveau deja apte localuri

deschise n capitala american. n ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de

restaurante de familie, cu preuri accesibile, se pstra.

n urmtorii civa ani, Dl. Marriott i-a concentrat eforturile pentru a extinde lanul de

localuri Hot Shoppe i a introdus printre operaiunile companiei servicii de catering pentru liniile

aeriene i management al serviciilor de alimentaie. n 1953, aciunile Hot Shoppes au fost cotate

pentru prima oar la burs.

Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai trziu, lng

Aeroportul Naional din Washington. Destinat s gzduiasc familii, persoane cltorind cuautomobilul, precum i oameni de afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes

extraordinar. Au urmat apoi cele din Dallas i Philadelphia.

n 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul su cel mai mare, J. W. Marriott Jr., Preedinte al

companiei, reinnd titlul de Preedinte al Consiliului Director i Director Executiv pentru el

nsui. Dei fiul su avea responsabilitate deplin n ceea ceprivete operaiunile companiei, Dl.

Marriott a rmas activ ca Preedinte al Consiliului Director. J. W. Marriott Jr. i-a urmat tatlui

su n funcia de Director Executiv, n 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat i el n

cadrul companiei, fiind acum Vice-Preedinte al Consiliului Director.

n 1985 J. Willard Marriott a murit la vrsta de 84 de ani. Asociaii Marriott au deplns

atunci pierdrea unui om care ntotdeauna a recunoscut aportul lor la remarcabila dezvoltare i

reputaie a companiei, un om care a trit n conformitate cu valorile i tradiiile pe care a

ntemeiat compania.

Cnd a devenit Preedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32 de ani i era

Vice-Preedinte Executiv i Preedinte al Diviziei Hoteliere. La acea data, corporaia se mrise cu

nc 45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene.

Numai n anul acela, vnzrile au fost de 85 de milioane de dolari, iar personalul activ numra

9600 de asociai.

n 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de ctre J. W. Marriott Jr.,

dezvoltarea companiei reflecta abilitile acestuia de lider i calitile sale manageriale. Vnzrile


5/48

companiei atinseser cifra de 7,4 miliarde de dolari, reprezentnd o cretere de aproape 100% n

ultimii 25 de ani, iar numrul asociailor depise 200000.

Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se numar:

Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong

Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai

America Latin - J. W. Marriott Hotel Mexico City

Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Marriott, n prezent, nseamn peste 2000 de proprieti hoteliere, situate n 60 de ri.

Compania opereaz direct sau n franciz cel mai larg portofoliu de mrci hoteliere din ntreaga

lume.

Spiritul inovator i energia care au caracterizat nceputurile modeste ale companiei lui JW

Marriott n urma cu 70 de ani continu i astzi s domine compania Marriott. Cu calitatile delider ale lui JW Marriott jr. si cu o echip devotata de asociai, Marriott este o companie bine

pregtita pentru a continua, an dup an, s satisfac cerinele a tot mai muli oameni din toat

lumea.

Experiena romneasc a corporaiei este i ea de succes. Hotelul este considerat unul

dintre cele mai frumoase proprieti europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind

foarte apreciat i ca nivel al serviciilor.

Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost nfiinat n 1991, dar renovarea cldirii care

gzduiete astzi complexul a nceput de-abia n 1998, au fost investii peste 150 de milioane de

dolari, sum considerat cea mai mare investiie n turism de dup 1990, finanarea fiind

asigurat de un consoriu internaional de bnci, al crui agent a fost Erste Bank din Viena.

Impresionanta cldire din faa Palatului Parlamentului a fost doar un semn de

ntrebare n peisajul bucuretiului, proiectat iniial pentru a fi folosit de nalii deminitari

comuniti.

Interioarele sunt realizate dup modelul castelelor vieneze Schonburn i Hofburg,

mbinnd astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elementele tipice ale lanului Marriott: unloc spectaculosprin excelen, nconjurat de lux i elegan, de asemenea confortul definete

stilul JW Marriott, prin camerele i apartamentelespaioase oferite oaspeilor, un adevrat ora

ntr-un ora

Complexul gzduiete The Grand Avenue, hotelul Marriott, World Class Health Academy


6/48

centru de fitness i relaxare, un cazino i spatii pentru birouri.

Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n luna noiembrie 2000 i reprezint a

2050-a proprietate a concernului Marriott.

Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care opereaz sub marca J. W.

Marriott, o clasificare superioar celei clasice de 5 stele, caracterizat prin aa-numitul lux

abordabil. Aceast marc este plasat n cadrul grupului ntre brand-urile Marriott i

Ritz-Carlton, oferind clienilor servicii de lux personalizate.

Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluripremiate cu diferite distincii, localizate

astfel: 21 n Statele Unite, 9 n Asia, 6 n America Latin, 3 n Orientul Apropiat i unul n

Europa, la Bucureti.

Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenei a gzduit, printre

alii, pe regele Spaniei, preedintele Italiei, actria Nicole Kidman, cntareul Julio Iglesias, nbrand-ul J. W. Marriott a fost decis de ctre conducerea Marriott Internaional n urma

rezultatelor pozitive obinute de unitatea din Bucureti. Acestea au fost demonstrate i de un

sondaj efectuat printre clienii hotelului bucuretean, care a indicat o rat a satisfaciei acestora de

98%.

Criteriul care a cntrit cel mai mult n aceast decizie a fost arhitectura interioar

deosebit a hotelului, dimensiunea camerelor i elegana holului principal Kurt Strohmayer,

director general al J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

1.1.2. Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel i desfoar activitatea n Calea 13

Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureti 050726, Romnia.

Obiectul su de activitate const n operaii hoteliereprecum activiti de contact nemijlocit cu

clientela (front-office n sens larg), activiti cu caracter birocratic,recepie, serviciul de etaj i

serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug

departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; activiti operaionale, reprezentate

de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); activiti funcionale,

activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de administraie, control,

comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai costuri), i nchirieri de spaii


7/48

comerciale.

Este cel mai mare complex de tipul acesta din Romnia cu o suprafa desfurat de peste de

80.000 m2 accesibil pe13 nivele .

1.1.3. Acionarii i structura organizatoric

Acionarii Societii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deine hotelul JW

Marriott, sunt, conform ultimelor informaii disponibile, compania austriac din domeniul

construciilor Bauholding Strabag (care deine 51% dintre aciuni n mod direct i 4% n mod

indirect), ONT Carpai (cu 30%) i Alliance Overseas Import-Export, companie controlat de

omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcioneaz n contract de

management cu o valabilitate de 30 de ani.

Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numar peste 500 de angajai care i

desfoar activitatea n urmtoarele departamente:

1 Camere i servicii conexe;2 Restaurante;3 Vnzari i Marketing;4 Contabilitate;5 Tehnic;6 Resurse Umane.

fiecare dintre ele fiind condus de ctre un manager subordonat direct managerului general.

Personalul executiv senior al hotelului alctuiete Comitetul Executiv. Acesta este

responsabil pentru strategia i problemele generale de management ale hotelului. Ei acioneaz ca

echip ai carei membrii se ntrunesc o dat pe sptmn, pentru a discuta problemele care

privesc activitatea de ansamblu a hotelului.

Directorul Generaleste responsabil pentru managementul general al hotelului.

1) Directorul Adjunct este responsabil pentru camere i servicii conexe carecuprind: Front Office (Recepia, La dispoziia dvs., Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de

transport aerian), Servicii (Menaj, Curtorie, Paza).

2) Directorul de Restauranteeste responsabil pentru restaurante, servicii de buturi,catering, buctrie, deservire, aprovizionare.


8/48

3) Directorul de Vnzri i Marketingeste responsabil pentru acest departament carestabilete i execut strategia de marketing i vnzri. Acestui departament i revin i

responsabilitile legate de relaii publice i activitii publicitare.

4) Directorul Financiareste responsabil pentru ntregul departament de contabilitate:aprobarea creditelor, colectarea plilor, inerea evidenelor financiare, contabilitate i audit.

5) Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrrilor de reparaie intreinere a cldirii i a anexelor hotelului.

Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociailor,

incluznd administrarea personalului (selecia candidailor, recrutarea de noi angajai, condiii de

ncheiere a contractelor de munc, orientare n cadrul companiei), training i planificarea carierei,

precum i pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului de Resurse Umane i

revin, de asemenea, ndatorirea de a ntocmi tatele de salarii, administrarea i planificareaconcediilor pentru personal. Echipa Managerial este format din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron

Director de Vnzri i Marketing: Meda Vasiliu

Director Revenue Management: Melania Kantor

Director Financiar: Catalina Susan

Ingineref: Cristian Sorin Badea

Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director Food and Beverage: Oana Popa

IT Administrator: George David

1.1.4. Personalul

n cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaional este legat deCompania Marriott i reprezint elementul principal al relaiei dintre companie i angajai. Din

acest motiv, eforturile de a o induce angajailor apare nc din momentul primelor contacte ale

acestora cu viitorul loc de munc i se amplific pe masura parcurgerii etapelor carierei.

Odat cu selecia i integrarea, viitorii lucrtori afl despre istoria Companiei Marriott

International, despre cei care asigur conducerea, obiectivelelor, modalitile n care se formeaz


9/48

personalul etc., urmnd apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi i cu

materiale de prezentare tiprite prin care este facilitat nelegerea funcionrii organizaiei i

rolul fiecruia n cadrul ei.

Astfel, angajailor la Marriott, cei care i reprezint n industria hotelier i care se

ocup de oaspeii lor sunt numii asociai li se ofer un manual prin intermediul cruia li se

exlic n termeni clari i concii regulile interne i poli ticile din cadrul Bucharest Marriott Grand

Hotel.

La Marriott, se selecteaz pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul

c oamenii sunt cel mai de pre capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfer

prietenoas, cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc dintre Marriott i angajaii

si. Este un sentiment plcut s tii c te numeri printre cei mai buni, angajaii avnd

responsabilitatea de a contribui la renumele companiei .

Angajatul va trebui s duc mai departe tradiia de a merge mereu mai sus i chiar dincolo

de obinuit, pentru a le oferi clienilor nivelul serviciilor Marriott cu care s-au obinuit.

Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajailor Bucharest Marriott

Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspei s se simt ca acas pe perioada n care stau n hotel.

Locurile de munc depind de ei i de msura n care ei sunt multumii. Atmosfera cordial nu este

creat de crmizile i cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul n care este tratat

fiecare oaspete n parte, de fiecare dat cnd se intra n contact cu el.

Cldura cu care este primit, sinceritatea zambetului i felul plcut n care i se ureaz bun

venit sunt apreciate i sunt cele care ctig loialitatea clienilor. Eforturile fcute de

departamentul de marketing pot aduce oaspeii n hotel pentru prima dat, dar angajatul ca

reprezentant zilnic de vnzri trebuie s le ofere acestora o experien ce ii va determina s

revin. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajailor.

Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii excelente, anticipnd dorinele

oaspeilor, fiind ateni la detalii i depind ateptrile acestora referitoare la serviciile de prima

calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaii nu vor avea niciodat a doua ans

de a crea o prim bun impresie.

1.1.5. Serviciile oferite


10/48

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plcerea s ofere 402 camere DeLuxe, Grand,

Executive i Apartamente, astfel:

253 Camere King Size:

Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60

118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand Double

Double:13, Camere Executive Double Double: 27

23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente Business 7

, Apartamente Prezideniale 2

8 Camere Accessible pentru persoane cu disabiliti

1 Etaj Executiv i Executive Lounge

Camerele sunt cele mai ncptoare din ora, n mare parte cu vedere ctre Palatul

Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automat a mesajelor i 2 linii de

telefon, priz pentru computer, seifuri n fiecare camer, mini-bar, detector de fum, sistem de

stingere a incendiilor, aer condiionat, anten satelit, pay TV i HBO.

Majoritatea camerelor au bi cu cabin de du, prevzut cu sistem pentru masaj i cad

de baie separat, usctor de pr, telefon.

Camerele Deluxe sunt camere spaiose, de fapt cele mai spaioase din ora cu o suprafa

medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cad si du separat n baie.

Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea ntr-o camerExecutive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, buturi

rcoritoare, cafea, ceai, fursecuri i fructe pe durata ntregii zile, urmate de gustri seara. Oaspeii

etajului executiv beneficiaz de check-out expres i serviciu de turn down.

Camerele Grand Executiveau o suprafa mai mare, n care spaiul pentu birou, incluznd

i o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabin de du separat de cad, iar

oaspeilor li se ofer pachete VIP n camer; i includ accesul la Executive Lounge

Exista etaje separatepentru fumtori i nefumtori. Etajul 4 este pentru nefumtori.

Hotelul pune la dispoziia clienilor urmtoarele restaurante i baruri:

CupolaThe Fusion Experience

Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigeni, toate felurile de mncare

trebuie s fie gustoase i estetice, ncntnd toate simurile. Meniul este o fuziune spectaculoas

de influene culinare mediteraneene i asiatice, cu accent pe fructe de mare i pete. La Cupola


11/48

sunt numai artiti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m.

CucinaThe Italian Kitchen

Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic i buctrie deschis, Cucina servete

mncare italian ntr-o atmosfera ce amintete de o ferm din Toscana. Mancarea italian

excepional este nsoit de o bogat list de vinuri fine i servit de osptari care fredoneaz

cantonete. Program: 1100

a.m. - 1200

p.m.

ChampionsThe American Sports Bar & Restaurant

Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru nvingtori, pentru persoane tinere la

suflet i genul activ, care pot veni la Champions pentru prnz, cin, happy hour, petreceri, un joc

de darts sau biliard, sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toat

lumea. Champions este unicul restaurant care deine o colecie impresionant de articole i

fotografii autografiate de mari sportivi romni i strini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m.Vienna Caf The Austrian Coffee House

Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambiana elegant amintindu-ne de tradiia unei cafenele

austriece, o impresionant varietate de sortimente de cafea, prjituri i produse de patiserie. n

fiecare zi se poate asculta la Vienna Caf muzic clasic live. Program: 9 00 a.m. - 1100 p.m.

Pavilion LoungeThe International Bar

Situat n holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poi ntlni cu partenerii de afaceri

sau cu prietenii dup o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktail-urile favorite nsoite de

selecia zilnic de canape-uri ale bucatarului ef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m.

Beer Garden

Are 130 locuri i este deschis din mai pn n septembrie. J. W. Marriott Beer Garden

este locul unde se pot petrece serile relaxante n aer liber cu mici, grtar, salate i bere.

Facilitatile pentru organizare de ntlniri i conferine, i pentru dineuri oferite de J. W.

Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:

12 sli de conferin i spaii de expoziie cu echipament tehnic de ultim or, cu o

suprafa flexibil de peste 2000 m2, care poate gzdui pn la 1500 de persoane;

Grand Ballroom 633 m2divizibili n 4 seciuni, cu un spaiu pentru maximum 650 de


12/48

persoane;

Constana Ballroom 350 m2;

Foyer500 m2;

10 sli adiionale cu dimensiuni cuprinse ntre 16,7 i 92 m2 cu vedere ctre Palatul

Parlamentului;

Centru de Afaceri hotelul se poate mndri cu centrul de afaceri dotat cu tehnic

performant, servicii de secretariat, spaiu de ntlniri i un departament tehnic pentru

echipamentul necesar clienilor (presupune oferirea serviciilor de comunicaii i

fotocopiere, secretariat i traduceri, echipamente pentru prezentri audiovizuale i

traducere simultan).

Hotelul dispune i de urmtoarelefaciliti:

Limuzin cu/fr ofer, Room Service 24 de ore, Safecu nchidere electronic n fiecarecamer, Cabin de du i cad separate n 80% din camere, Oglind de machiaj n fiecare baie,

Main de gheaa pe fiecare etaj, Serviciu de Concierge/birou de rezervri aeriene, At Your

Service, Salon de frumusee, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru nchiriere

automobile, Cinci lifturi pentru clieni, Detectoare de fum i sistem de prevenire a incendiilor n

toate zonele publice i n camere, Serviciu de lustruit pantofii n lobby, World Class Health

Academycel mai modern centru de fitness din Bucureti, Serviciu de Valet Parking la cerere,

Acces la Internet de mare vitez n toate camerele i slile de conferin, Produse cosmetice de

baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott, Cadou de bun venit n fiecare

camer Executiva i apartament, Serviciu de spltorie i curtorie disponibil 24 de ore,

Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere

pentru toi oaspeii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima or (contra cost),

Plante naturale n toate camerele, Umbrele n toate camerele, Co pentru pantofi n toate

camerele, Muzica live n toate restaurantele i barurile Halate de baie i papuci n toate camerele,

2 telefoane cu 2 linii internaionale, Grand Avenue, galerie luxoas de magazine, Grand Offices,

spaii de birouri de prim clas,si nu n ultimul rnd Cazino.

1.2. Misiunea i obiectivele n cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Vom deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, n Bucureti. Vom deveni lider


13/48

de pia i ne vom atinge obiectivele financiare, furniznd n mod constant servicii excepionale,

valoare i calitate. (Misiunea Declarat a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).

n calitate de lider de piaa ospitalitii Marriott se angajeaz n politici globale

responsabile de componente majore legate de conservarea i protecia mediului. Alte principii

fundamentale incluse n conduita de afaceri i care se nscriu n direciile dezvoltrii durabile

sunt:

1 protecia drepturilor omului n cadrul sferei de influen a companiei i asigurarea coperaiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri n acest domeniu,

2 eliminarea practicilor discriminatorii n special de angajare i a tuturor formelor de munca,3 respectarea dreptului de asociere.

Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate n conformitate cu legislaiile rilor

gazd includ prognoze cu privire la creterea veniturilor pe camer, a profitului rezultat din toateaciunile, a numrului de proprieti.

Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare i a adoptat o nou

abordare de marketing care domnin campaniile vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi

din lume.

Obiectivele companiei includ:

1 Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres economic2 Inovaia permanent n metodele de lucru i de management3 Preocuparea pentru angajai4 Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii5 Viziune permanent de dezvoltare durabil6 Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltare i valorificarea comunitilor locale.

1.3. Evoluia principalilor indicatori economici la JW Marriott Bucharest Grand Hotel

n perioada 2004-2006

Se analizeaz urmtorii indicatori economico-financiari:

1. Veniturile

Tabelul nr. 1.1. Analiza veniturilor n perioada 2004 - 2006 (lei )


14/48

Anii Venituri totale Venituri cazareVenituri

alimentaieVenituri din

prestri servicii2004

146897486 73344873 52974136 20578477

2005

178150697 79875699 45677782 525972162006

183426069 89978659 52437588 41009822

Tabelul nr. 1.2. Analiza veniturilor (%)

Anii Venituri cazare Venituri AlimentaieVenituri din prestri

servicii

2004 74,46 15,24 10,3

2005 76,82 11.97 12.212006 79,65 10,19 10,16

Sursa: Ministerul Finanelor www.mfinante.ro

0

10

20

30

40

5060

70

80

Venituri cazare (%) Venituri

alimentatie (%)

Venituri din

prestari servicii

(%)

2004

2005

2006

Figura 1.1.Structura veniturilor n periada 2004 - 2006

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din cazare (mult peste normele

internaionale n domeniu), mult mai mare dect veniturile din alimentaie i prestri servicii i o

scdere veniturilor din prestri servicii n perioada 2004/2006, venitul total vnd o cretere

constant .


15/48

146897486

178150697

183426069

20042005

2006

Figura 1.2. Venituri totale in perioada 2004-2006

Se observ c din 2004 pn n 2006 veniturile totale au crescut continuu. Ritmul

mediu al veniturilor a crescut n 2006 cu 10% fa de anul 2004.

2. Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Marriott

Tabelul nr. 1.3. Analiza cheltuielilor n perioada 2004 2005 (lei)

Anii Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli AlimentaieCheltuieli din

prestri servicii2004 132755887 28082661 79455549 25217677

2005 126928133 26734881 56778988 43414264

2006 131656531 37677563 78995677 14983291Sursa: Ministerul de Finane www.mfinante.ro


16/48

132755887

126928133

131656531

124000000

126000000

128000000

130000000

132000000

134000000

Cheltuieli totale

2004

2005

2006

Fig.1.3. Structura cheltuielilor totale la Marriott

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale cacestea au avut o scadere inanul 2005 de la 132755887 n anul 2004 la 126928133 n anul 2005 pentru a se ajunge n anul

2006 la valoare apropiata anului 2004 la 131656531. Acelai lucru se poate spune i despre

cheltuielile din alimentaie, cazare i prestri servicii, chiar dac ponderea cheltuielilor din cazare

i prestri servicii este mai mic dect cea a cheltuielilor din alimentaie .

2. Cifra de afaceriTabelul nr. 1.4. Evoluia cifrei de afaceri in preioada 2004 2006 (lei)

2004 118460101

2005 123612937

2006 130194048Sursa: www.mfinante.ro

Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2006 cu 4,1% fa de anul 2004.

118460101

123612937

130194048

2004

2005

2006

Figura 1.4. Cifra de afaceri pentru perioada 2004-2006


17/48

Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia continu n

perioada 2004 crescnd la 118460101 n anul 2005 i ajungnd la 130194048 n anul 2006. La

creterea continu a cifrei de afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din

cazare.

4. Rata rentabilitii

Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:

1 Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri x100;2 Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu x 100;

Tabelul nr. 1.5. Analiza ratei rentabilitii n perioada 2004 - 2006 (lei)

Anii Profit brut Cifra de afaceri Profit net Capital propriu RRC RRF

2004 14141599 118460101 14141599 406538425 11,93 3,47

2005 51222564 123612937 51222564 355315861 41,43 14,41

2006 51769538 130194048 51769538 303546321 39,76 17,05

Sursa: www.mfinante.ro

11.93

3.4

41.43

14.41

39.76

17.05

0

10

20

30

40

50

2004 2005 2006

RRC

RRF

Figura 1.5. Rata rentabilitii n perioada 2004 - 2006

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea continu a acesteia, n anul

2006 avnd o scdere datorit creterii cheltuielilor n activitatea hotelului, a scderii numrului

de turiti i a gradului de ocupare.

Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a acesteia n anul 2005, fade anul 2004, cu aproximativ 10%, fapt datorat creterii capitalului propriu i a numrului de

servicii prestate, dup care aceasta a nregistrat o creteredatorita cresterii profitului net.


18/48

CAPITOLUL 2

ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND HOTEL

2.1. Macromediul de marketing

Philip Kotler remarc faptul c o firm de nalt performan este o firm al crei


19/48

model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele i organizaia1. Aceti

factori sunt punctele nodale ale interaciunii mediului intern cu cel extern.

Activitatea oricrei ntreprinderi se afl sub influena factorilor de mediu care

acioneaz pe o arie larg ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt mediul

demografic, economic, tehnologic, socio-cultural, politic i nconjurtor.(principiile

marketingului ,Kotler, p.105-107)

Mediul politico-legislativ

Influena mediului politic asupra deciziilor n domeniul economic este covritoare

iar interesele politice primeaz n fata celor economicede cele mai multe ori. Aceast tendin va

fi accentuat n urmtorii ani. Acorduri internaionale la care Romnia este membru: NaiunileUnite, Banca Mondiala, Fondul Monetar Internaional,Organizaia Mondial a Comerului, Banca

European pentru Reconstrucie i Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaia pentru Securitate i

Cooperare n Europa,Uniunea European.

Cadrul legislativ:

1 Eficiena cadrului juridic pentru efectuarea unor activiti n baza conveniilor de prestri deservicii(2001)

2 Codul muncii: aplicarea noilor prevederi i identificarea soluiilor la problemele aprute npractic(2005)

3 Dup 30 octombrie 2007 toate instalaiile IPPC trebuie s dein autorizaii integrate demediu.

4 LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea i combaterea efectelor consumuluiproduselor din tutun

5 Ordonana Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea i desfurarea activitii de turism nRomnia

6 Hotrre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice7 Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice

privind criteriile i metodologia pentru eliberarea licenelori brevetelor de turism, aprobate


20/48

prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

2.1.2. Mediul economic

Cum trim ntr-o societate n continu dezvoltare, acum chiar i din punct de vedere

economic, putem afirma c exist destule persoane la ora actual care au un nivel de trai

superior datorit unui loc de munc stabil i foarte bine pltit, putndu -i oferii astfel excursii

peste hotare, o cas , o main.

Pregtirea i intrarea n Uniunea Europeana au pus amprenta semnificativ pe domeniul

economic.n aceti ani s-au nregistrat creteri PIB(+4.9%), creteri la producia industrial, s-a

observat de asemenea o cretere la exporturi i importuri, o cretere a depozitelor i a creditelor

neguvernamentale.De curnd se observ o depreciere a leului n faa monezii europene, datorit

creterii accentuate a acesteia.

2.1.3 Mediul socio-cultural

n Romnia costurile salariale sunt relativ sczute cu toate c impozitele i

contribuiile sociale sunt destul de ridicate. Romnia dispune de o fora de munc nalt calificat.

Fora de munc calificat este disponibil n special n sectorul industrial. Majoritatea romnilor

vorbesc o limb strin. Aceasta este limba francez la generaiile mai vechi i limba englez,

german sau rus,spaniol pentru generaiile mai tinere.

O problem serioas n Romnia este pierderea de creiere : romni bine-educai pleac

n strintate pentru salarii mai mari, astfel nct numrul oamenilor nalt calificai este minoritar.

2.1.4 Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importan deosebit datorit gradului de tehnologizarecontinuu, iar n hotelul Marriott se respect acest ritm al dezvoltrii, al schimbrilor,

implementnd mereu noile tehnologii necesare pentru bun desfurare a activitilor din cadrul

hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine implementat, toate regulile i

normele de igien, tehnologizarea sunt strict respectate.Pentru a facilita o mai bun i rapid


21/48

monitorizare a camerelor,clienilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va nlocuii

Fidelio, cu o interfa mai accesibil.

Pentru a ine pasul cu tendinele continue de noire a tehnologiei, hotelul a adus recent

televizoare cu plasm Philips, o nou main industriala de splat vesela, sisteme de refrigerarenoi, aparatur electronic nou pentru slile de conferin. Infrastructura este n general de o

calitate precar i prost ntreinut. Romnia are cte un aeroport internaional n Bucureti,

Constana i Timioara i mai multe aeroporturi naionale n Arad, Cluj Napoca, Iai, Oradea,

Satu Mare, Sibiu, Suceava i Targu Mure. Calea ferat este n bun stare iar costul serviciilor de

transport este destul de ieftin n comparaie cu standardele vesteuropene.

2.1.5 Mediul demografic

Factorii demografici evideniaz structura pe vrste a clienilor ct i a angajailor,

reprezentnd un punct important pentru determinarea calitii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajailor este de pn n 30 de ani pentru serviciile realizate n faa

casei i pn la 60 de ani pentru serviciile practicate n spatele casei.

Clienii sunt i ei difereniati observndu-se c majoritatea oaspeilor care utilizeaz hotelul

acesta ca post de cas au vrsta cuprins ntre 40-60 de ani reprezentnd un procentaj de 65%

din clienii hotelului. Restul de 35% se mpart n doua categorii, clieni cu vrste cuprinse ntre20-30 de ani, acetia ocupnd un procentaj de 20% i clieni cu vrste cuprinse ntre 30-40 de ani

cu un procentaj de 15%.

2.1.6 Mediul natural

Romnia se numr printre rile cu poluare accentuat din Europa. Foarte puin

atenie se acord detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumin sau cldur n hoteluri,

numai hotelurile de lan se ridic la nivelul standardelor.

Hotelul Marriott are implementate nite standarde de protecie a mediului i utilizarea optim a

resurselor.De aceea hrtia folosit se toac, aparatura electoronic scoas din uz este trimis c tre

centrale speciale de reciclare, n camere este implementat acel sistem pe baz de cartel

electronic, pentru a diminua consumul de energie electric, deoarece dac oaspetele va las

lumina aprins n camer, aceasta se va stinge automat n trei minute de la scoaterea cartelei la


22/48

ieirea din camer.

2.2. Micromediul de marketing

2.2.1 Mediul intern de marketing(compania/hotelul)

Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclus n

reeaua JW Marriott din Europa, care reunete hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectur,

design interior i calitatea serviciilor. Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n

Europa Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primii cinci contribuitori

la afacerile grupului, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului

Aa cum am mentionat i n subcapitolul 1.5. al lucrrii, J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel pune la dispoziia clienilor un total de 402 camere i apartamente, cinci restaurante i

baruri, sli de conferin, i ofer urmtoarele servicii: piscin, saun, jaccuzzi, echipamente

performante de ntreinere.

Obiectul de activitate al Hotelului Marriott l reprezint practicarea turismului, fiind o

unitate hotelier care ncearc s se menin lider pe piaa ospitalitii i n faa concurenilor i

s-i perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei

poteniali.Date de contact:

Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5

Bucuresti 050726, Romania

E-mail: [email protected]

Internet: marriott.com/BUHRO;

jwmarriott.ro

Telefon: +40 21 403 0000

Fax: +40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarc prin urmatoarele caracteristici:

1 Arhitectur distinct, spectaculoas i interioare elegante;2 Camere cu spaii generoase, cu decoraiuni i faciliti de lux;


23/48

3 Restaurante i baruri care ofer experiene culinare unice i imaginative;4 Facilitai astfel gndite, nct oaspeii s fie permanent n form: centre de fitness i de

refacere, cu echipamente de ultim or, amenajate ntr-un ambient relaxant;

5 Executive Business Centers, la dispoziia clientului 24 de ore, cu un spectru complet deservicii, oferind un mediu favorabil ntalnirilor de afaceri i rezolvrii problemelor de

serviciu, pentru vizitatorii care sunt departe de cas i de birou;

6 Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate ntr-un stil rezidenial, cudecoraiuni elegante, relaxante, cu bufet i buturi de calitate superioar;

7 Un numr important de angajai, permanent n serviciul oaspeilor;8 Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel nct oaspeii s-i poat continua programul

normal de via i de lucru.

Principiul de baz al lanului Marriott este acela c are grij de angajai si, mai precis deasociaii lor, care au, la rndul lor, grij de oaspei. Doreste s se asigure c personalului ii place

s lucreze n cadrul lanului, este fericit i bine pregtit pentru a servi clienii.

n continuare este prezentat schema organigramei hotelului(fig.2.1):

Fig.2.1 Organigrama hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel

2.2.2 Furnizorii i intermediarii

De la deschidere i pn n prezent hotelul a ncheiat o serie de contracte cu firme

specializate n promovarea i comercializarea produselor i serviciilor oferite. Spre exemplu

interioarele hotelului au fost gndite cu mult timp nainte i s-au folosit numai materiale de


24/48

calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnic, toate au fost aduse din afara rii, majoritatea din

America.Bucuretiul putem spune c a participat doar cu cldirea i fora de munc, cu toate c la

reconstrucie au lucrat i muncitori strini. Hotelul are ncheiate contract pentru

curierat cu DHL , liderul pieei mondiale de curierat, numrul 1 mondial n transport cargo

naval i logistic contractual, i FedEx. Pentru servicii alimentare i non alimentare

hotelul a ncheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mrgritar, Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW

Marriott), vinuri de prim clas(cu emblema JW Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian,

Bridge Advertising. Prezentarea serviciilor hotelului pe internet (website) ntr-un mod transparent

i interactiv care s-i converteasc pe potenialii clieni n cumprtori a fost posibila cu ajutorul

IPIX.

"Utilizm imaginile IPIX n lanul Marriott nc de acum 3 ani. Iar rezultatele sunt excelente.

Deschiderea reprezentanei IPIX Romnia la Bucureti a fcut posibil crearea acestor imagini

i pentru locaia noastr din capital -JW Grand Hotel Bucharest. Kurt Strohmayer- General

Manager

2.2.3 Clienii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Cererea turistic reprezint ansamblul persoanelor care-i manifest dorina de a se

deplasa periodic i temporar n afara reedinei proprii, pentru alte motive dect prestarea unei

activiti remunerate la locul de destinaien ansamblul relaiilor sale cu piaa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adreseaz unui

anumit segment al populaiei, respectiv turitii. La rndul lor, turitii pot fi mprii n mai multe

categorii, dup anumite criterii.

Motivaia cltoriei genereaz doua segmente majore de clientel: de afaceri i de agrement.

Industria ospitalitii din Romnia este n plin expansiune, Bucuretiul fiind vizat n acest sens.

Aici are loc o mare fluctuaie de persoane care sosesc n capital n scop de afaceri sau leisure.

n Bucureti, participanii la ntlniri de afaceri, delegaii, parlamentarii si delegaiile

oficiale reprezint, n cazul hotelurilor de 4 i 5 stele, aproximativ 80%, iar n cazul hotelurilor de

3 stele nsemnnd aproximativ 64%.

Hotelul J W Marriott vine s completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii,

axndu-se n principal pe o excelena n servicii, deoarece majoritatea oaspeilor cazai sunt n

interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfurarea unor conferine,


25/48

seminarii, simpozioane.Pe de alt parte n hotel mai vin i persoane care doar tranziteaz

Bucuretiul, alegnd astfel un loc de cazare placut i de 5 stele, persoane care sosesc n grupuri ce

viziteaz capitala i atraciile turistice din mprejurimi.

n cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopile de cazare

sunt rezervate de ctre segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mic,

deoarece Bucuretiul nu este o destinaie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigent

fa de calitatea serviciilor prestate.

Clienii hotelului sunt reprezentani ai unor corporaii, att internaionale, ct i din

Romnia. Au o clientel consolidat de incentive i conferine. n timpul sptmnii gzduiesc

multe simpozioane i conferine.

Clientela de afaceri este atras de hotelurile de lan, al cror produs standard ii este

cunoscut i manifest receptivitate la formulele de fidelizare ale lanurilor hoteliere. Din acestmotiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate n alegerea, de ctre un client

potenial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaa hotelier bucuretean.

Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel l

constituie prezena i disponibilitatea hotelului, precum i dotrile specifice care sunt necesare

pentru organizarea de congrese, conferine i alte manifestri.

Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizat n toate brandurile lanului.

Aceasta fiind calculat dup numrul de nnoptri n oricare dintre hotelurile lanului.

Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate n a cumpra nopi de

cazare la hotel. Tot ce trebuie s fac clientul este sa fie nrolat n aceast campanie de

fidelizare, s aiba cel puin o noapte de cazare pentru a-i fi activat programul. Dac clientul va

avea pe perioada unui an de zile 15 nopi de cazare ntr-unul din hotelurile Marriott va deveni

automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.

Dac va depii 50 de nopi de cazare va deveni membru Gold i dac va avea peste 75 de nopi

de cazare va deveni membru Platinum.

Pentru cei care i petrec majoritatea timpului n hotel i consider hotelul cas acetia vor

deveni membri Platinum Premiere.

Tarifele valabile pentru zilele sptmnii (luni, mari, miercuri, joi) includ accesul la

World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului

i n funcie de disponibiliti), exclud micul dejun i TVA.


26/48

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, smbt, duminic, dar nu i pentru sosirile de

duminic) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul

aeroport-hotel-aeroport (conform orarului i n funcie de disponibiliti), micul dejun pentru

doua persoane servit n restaurantul Cupola, exclud TVA.

Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu

microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului i n funcie de disponibiliti), i exclud

micul dejun i TVA. Camerele Grand pot fi rezervate (n funcie de disponibilitate) la tariful de

corporaie plus 20 de euro.

Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental Breakfast,

evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful

de corporie plus 40 de euro/camer. Facilitile emunerate sunt valabile pentru maxim dou

persoane n camer. Ceilali oaspei din camer (pn la patru persoane n camerele DeLuxeDouble Double) trebuie s plteasc extra 20 euro/noapte.

Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului

Tarife practicate Tarife pentru week-end

Single 225 Single 145

Double 245 Double 175

Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate n euro, i nu includ: mic-dejun, TVA, taxa municipalitii.

Din punct de vedere al naionalitii, pe primul loc se afl cetenii americani, urmai de

germani, austrieci, elveieni, britanici, francezi, italieni i romni.

2.2.4 Concurenii

Concurena este o confruntare deschis, loial, n cadrul creia vnztorii i

cumprtorii nva, printr-un proces continuu de tatonri i erori s-i amelioreze situaia pe

pia i prin pia. De aceea, adesea, concurena este considerat calea de satisfacere a

intereselor tuturor participanilor la viaa economica. (Braudel F., Pieele naionale n timpul

lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureti, 1989, p. 362)


27/48

Piaa hotelier bucuretean pune la dispoziia turitilor un numr de 5 hoteluri de 5 ste le,

10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele i 6 hoteluri de o stea.

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concureni directi, pe aceast pia,

hotelurile destinate oamenilor de afaceri, n principal cele integrate altor lanuri hoteliere.

Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea serviciilor,

rezultatele financiare i evenimentele gzduite), topul hotelurilor romneti este urmtorul:

1. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel2. Hilton Athne Palace Bucureti3. Intercontinental Bucureti4. Howard Johnson Grand Plaz5. Crowne Plaza6. Hotel Sofitel BucuretiAstfel se constat faptul c, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca i competitorii

direci importani urmtoarele hoteluri (n ordine descrescatoare):Hilton Athne Palace

Bucureti, Intercontinental Bucureti, Howard Johnson Grand Plaz i Sofitel Bucureti. Pentru o

analiz concret i eficient, n continuare sunt prezentate hotelurile menionate, cu categoria de

ncadrare i oferta lor.

Hilton Athne Palace Bucuresti

Construit n 1914, hotelulHilton Athne Palace are o tradiie ndelungat n ceea ce

privete ospitalitatea. Muli ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai nalt nivel, confort i

gastronomie. Recent renovat i redeschis, hotelul ofer o gam larg de servicii pentru oamenii ce

cltoresc n interes de afaceri sau cei care se afl n cautare de relaxare. Hotelul este situat n

inima centrului de afaceri i cumprturi al Bucuretiului, n apropierea centrelor de interes

istoric i cultural, i la distana mic de ambasade, bnci i birouri guvernamentale. Aeroportul

este la o distan de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.

Hotelul Hilton Athne Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinaie

executiva, 45 Junior Suites i 15 camere single. Camerele au vedere spre Piaa Revoluiei, Calea

Victoriei sau curtea hotelului. Toate camerele sunt dotate cu aer condiionat i nclzire

individual reglabile, sistem de nchidere electronic, seifuri, TV cu programe locale i

internaionale prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar i usctor de pr.


28/48

Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor i cinci camere sunt accesibile persoanelor cu

handicap. Restaurante i Baruri: La Pergola, Cafe Royal Brasserie, English Bar.

Hotelul include 10 sli cu capaciti pn la 300 de persoane i ofer faciliti pentru

coferine i banchete, incluznd impresionanta sal de bal Le Diplomat i Hilton Meetings

Service.

Salonul multi-funcional Regina Maria (191mp 200 locuri n stil teatru) mpreuna cu

foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepii. Centrul de Afaceri pune la

dispoziie computere, imprimante i scannere, precum i servicii de secretariat. Accesul la

internet este posibil din orice camer i n cadrul centrului de afaceri.

Clubul de sntate include: piscin, saun, hidromasaj, centru de fitness, masaj,

tratamente cu parafin i poate fi accesat cu un lift privat de pe fiecare nivel.

n apropierea hotelului se afl terenuri de tenis i jogging, parcuri ideale pentru plimbri.Parcare gratuit pentru oaspeii hotelului.

Gradul de ocupare al hotelului depete 60% n fiecare an. Venitul mediu pe camere este 85

Euro. Hotelul practic o politic de preuri flexibile ce face ca veniturile hotelului s creasc.

Intercontinental Bucuresti

Primul hotel internaional din Bucureti ofer oaspeilor si servicii i confort la un

nivel ce vine odat cu numele Inter-Continental. Este un hotel de 5 stele ce aparine lanului de

hoteluri Intercontinental, fiind, mai bine de treizeci de ani, cea mai nalt cldire din Romnia

(circa 80 de metri). Cele trei restaurante ofer produse tradiionale romneti i internaionale la

alegere. Recent renovatul centru de ntlniri de afaceri i centru fitness (piscin nclzit, saun,

centru de frumusee) adaug o not de lux nu aa usor de gsit n aceast parte a lumii.

Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspei, 21 apartamente, 193 de camere cu un singur pat,

70 de camere duble, 144 de camere pentru nefumtori, restaurant cu specific internaional i

romnesc, sal de fitness, servicii de internet, spltorie, solar, piscin acoperit, saun.

Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in centrul

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat n centrul oraului, dominnd ntreaga capital i

oferind oaspeilor o panoram uluitoare.

Se afl n imediata vecintate a celor mai apreciate magazine, restaurante i cluburi i a celor mai

importante obiective turistice ale capitalei.


29/48

Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare

complet a fostului hotel Dorobani. Hotelul a fost ntotdeauna un loc de ntalnire pentru cltorii

n interes de afaceri romni i strini, care au gsit n aceast locaie un beneficiu major, ce le

permite sa fie aproape de toate informatiile si facilitatile necesare.

Hotelul are 18 etaje i 285 de camere i apartamente, cu mobil proiectat i realizat n Frana,

special pentru acest hotel. Cele 9 sli de conferin sunt dotate la cele mai nalte standarde

tehnice.

Crowne Plaza

Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior i 33 de

Club Room, divizate n mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center,

sli de conferina (8), parcare, transfer aeroport hotel gratuit, transfer hotel- centrul orauluigratuit, birou de schimb, serviciu concierge, centru de sntate ( fitness, piscin, saun, jacuzzi,

teren de tenis. Crowne Ballroom este o sal de conferine cu o capacitate de 500 persoane.

Hotelul dispune de asemenea, de restaurante i un bar.

Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitu l mediu pe camer a

fost n 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte slile care dau spre gardini. Hotelul

beneficiaz de mult spaiu verde. Astfel, n ceea ce privete evenimentele, Crowne Plaza este un

concurent puternic.

Hotel Sofitel Bucuresti

Sofitel ofer clienilor si 202 camere, cu 14 apartamente incluse i doua etaje

Privilege. Hotelul propune diferite servicii ntlnite i la competitori: Business Center, serviciul

concierge, transfer gratuit hotel aeroport i hotel clubul de sntate ( Le Club). Hotelul

funcioneaz n cadrul unui complex care include birouri de nchiriat, o galerie pentru

cumprturi i un centru de conferine. World Trade Center este alctuit din galeria comercial,

birouri de nchiriat i un centru de congrese ( 6 saloane de recepie din care 2 modulabile i un

amfiteatru de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vnzare restaurant.

Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% i un venit pe camer de 59 USD. Este

un hotel cu o imagine bun n rndul clientelei i a publicului larg, este recunoscut ca un hotel

modern.

Dac JW Marriott a putut detrona concureni puternici precum cei enumerai mai


30/48

sus, n viitorul apropiat hotelul va trebui s se confrunte cu un concurent puternic pe plan

regional, fiind vorba aici despre noul hotel intrat pe piaa din Romnia, Radisson SAS

hotel&resorts. Acest lan hotelier nou venit pe piaa romneasc promite multe, deci toate

hotelurile de 5stele din Bucureti ar trebuii s i reorganizeze strategiile de management i

marketing.

Vorbind despre un viitor nu foarte ndeprtat, undeva pn n 2010 n Bucureti i va deschide

porile un hotel din clasa Luxury, vorbim aici despre hotelul Le Meridien. Momentan doar se

zvonete despre acest lucru, dar niciodata nu iese fum fr foc

Poziia pe care hotelul Marriott dorete s o menin este aceea de poziie meninut -dominant

n prezent, pentru c n viitorul apropiat nici nu se mai pune problema unei poziii dominate

deoarece concurena este foarte puternic.

Aceste complexe i deservesc propria pia, dar nu au o abordare similar cu ceaa Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel i dorete ceva mai mult: s ofere

clienilor cel mai nalt nivel al serviciilor, o experien de neuitat. Dei nu este localizat att de

central ca alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are atuurile lui.

2.3. Relaiile de pia ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Filozofia firmei valabil nc de la nfiinarea acesteia se poate rezuma n dictonul:

The spirit to serve adic spiritual de a fi util, ceea ce sintetizeaz o dorin sincer de a

schimba ceva n viaa celorlai.

Spiritul de a fi util este dirijat n trei direcii : A) asociaii; B) clienii C) comnuniatea local.

A) n ceea ce-i privete pe asociaii aceasta nseamn urmtoarele:

- convingerea c oamenii reprezint cea mai important valoare a firmei

- o atmosfer familiala i relaii distinse la locul de munc

- un sistem adecvat de recompense a performanelor

- concentrarea spre investiii pentru creterea numrului de propieti conduse prin

contract de management, francizate sau proprietate proprie.

B) Reputaia legat de servirea superioar a clienilor are o lung tradiie care ncepe odat cu


31/48

dezideratul simplu a lui J Willard Marriott de a oferi: preparate gustoase i servicii bune la un

pre avantajos .De-a lungul timpului aceast concepie s+a cristalizat i poate fi rezumat astfel:

-inovaie i creativitate pentru a gsi noi modaliti de a satisface nevoile clienilor

-a fi mndru de a se afla n apropierea clienilor

-respectarea dictonului :Clientul are ntotdeauna dreptate

C) Spriritul de a deservi comunitatea local este demonstrat zilnic de sprijinul activ acordat

acesteia i ncurajarea aciunilor de voluntarism printr-o varietate de organizaii i programe.

Reprezint o parte component a stilului propriu de a face afaceri.

Pe piaa pe care Hotel Marriott i desfoaractivitatea sunt concureni puternici crora

trebuie s le faca fa pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorit faptului c Hotel Marriott este considerat hotelul oamenilor de afaceri

principalii concureni ai acestuia sunt hotelurile care vizeaz aceleai categorii de clieni.

n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd atuuri importante de care

anumii clieni in cont, i anume: distana mai mic fa de aeroport, posibilitatea de a face

transferuri spre sau la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face parte, pentru c unii

clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dac nu cunosc lanul din

care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel.


32/48

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND

HOTEL

Dup ncheierea analizei mediului intern i a mediului extern, este posibil observarea potrivirii

sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i

extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente

sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiective apar nepotriviri,

conducerea firmei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.

Analiza punctelor forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei analiza

SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott

JW MARRIOTT

BUCHAREST GRAND

HOTEL

PUNCTE FORTE

Infrastructura de

comunicatii buna ;

Personal bine

pregatit ;

Existenta programului

de asigurare a

calitatii ;

Programe de

dezvoltare strategica ;

Deschidere fata de

comunitatea de

afaceri locala sinationala si

internationala ;

Experienta

profesionala;

PUNCTE SLABE

Perceptia ca fiind

un hotel scump

Nu are o locatiebuna (lipsa spatiilor

verzi)

Nu este un hotelintim

Distanta mare fatade aeroport


33/48

Cunostinte solide in

domeniul in care

activeaza;

Asa-numitele abilitati

transferabile

(comunicare, lucrul

in echipa, leadership

etc.)

Caracteristici

personale (etica

profesionala,

auto-disciplina,

rezistenta la stres,

lucrul in conditii de

presiune, creativitate,

optimism, energie);

Implicarea sau

interactiunea cu

diverse grupuri sau

asociatii

profesionale.

MEDIUL EXTERN

OPORTUNITATI

Brand american Scaderea preturilor

pentru a asigura

volumul

NotorietateaMarriott in Europa

Centrala si de Est

AMENTINTARI

Legislatia si politicile

centraliste si

nestimulative ;

Concurenta altor

hoteluri

Scaderea interesului

populatiei pentru


34/48

Sediul centralMarriott in

Washington

Societatea

romaneasca in

tranzitie ;

Imaginea hotelului

pe plan intern ;

Contextul

geo-politic in care se

afla Romania ;

Summitul Nato

Promovarea

programelor privind

serviciile oferite, cu

ajutorul mass-media

Extinderea pe

teritoriul Romaniei

turismul urban ;

Mare presiune finaciara

Competitia practicatarife mai reduse

3.1. Punctele forte i slbiciunile ntreprinderii

Compania care asigura managementul hotelului este Marriott Internaional prin contract de

management .

Distante: 40 minute ( pana la aeroport ), 0 minute (pana la un centru comercial important)

Descriere locaie i mprejurimi: hotelul este situat vis-a-vis de Palatul Parlamentului i alte

cldiri importante aflate n zona ; spaiu predominant deschis dar tern, cu construcii n stil

comunist;


35/48

Plusuri i minusuri a locaiei: departe de centrul oraului, dar aproape de cel mai important

obiectiv turistic din Bucureti ( Palatul Parlamentului ). Greu accesibil daca nu dispui de

mijloacele de transport necesare. Izolat de tot ceea ce nseamn zona turistica, cel mai des

frecventata a oraului.

Impresia iniiala

Exterior:

- semnalizare hotel: brand luminat seara pe hotel

- vizibilitate: ridicata ( datorita dimensiunilor gigantice ale cldirii )

- cldire construita n stil Stalinist, somptuoasa dar greoaie i masiva n acelai timp;

- gradul de conservare al faadei i zonei de intrare n hotel: normal;- gradul de iluminare: destul de redus comparativ cu dimensiunile cldirii;

- nivel de sigurana al zonei: normal;

- parcare disponibila.

Interior:

- Descriere lobby: supra dimensionat, luxos, maiestuos, somptuos, stil clasic, conservator cu

tendine baroce, varietate de culori, atmosfera calda, luminoasa, deschisa i tot timpul dinamica.

Poate deveni obositoare intr-o oarecare msura.

- Personalul din recepie plcut, atent, discret. Puternic orientai ctre customer care i sales

process.

Hotel clasat la 5 stele, deschis n noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402 camere,

divizate n mai multe categorii:

King de Luxe, Dubla,Apartamente, Apartamente prezideniale, 2 etaje executive

Hotelul este situat n apropierea Palatului Parlamentului i nu prea departe de Palatul

Prezidenial, intr-o zona relativ noua a oraului, cu bune perspective de dezvoltare. In imediata

vecintate a hotelului exista 6 centre de afaceri, numeroase bnci i sedii de societi. Companii


36/48

ca Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma sunt situate n zona primara a hotelului Marriott.

Servicii : serviciile propuse de hotel sunt similare celor de la Sofitel, Hilton i Crowne Plaza:

Business Center, centru de sli de conferina, parcare, transfer aeroport hotel , birou de schimb,

serviciu Concierge i At Your Service .In aceeai cldire funcioneaz un cazinou, o galerie

comerciala, un cinema multiscreen, birouri de nchiriat i 553 locuri de parcare pzita.

Hotelul propune clienilor si un Centru de sntate administrat de World Class Heath Academy,

cu piscina i terenuri de squash, sauna, jacuzzi, hammam i sala de fitness. Acest serviciu este

gratuit pentru clienii hotelului i taxabil pentru clienii ce vin din exterior.

Hotelul dispune de 2 etaje executive, checkn i check-aut private, concierge. Etajele cuprindde asemeneaun salon special pentru servirea micului dejun i a altor mese din timpul zilei, nsoit

de sli de conferina de dimensiuni reduse.

Comparativ cu alte hoteluri, Marriott dispune de camere i sli de conferina mai spaioase.

Restaurante:

Cupolasituat la etajul 1, capacitate 210 locuri, utilizat i pentru servirea micului dejun. Pun la

dispoziia clienilor trei opiuni pentru micul dejun.

Cucinasituat la etajul 1, restaurant cu specific italian, 115 locuri.

Champions situat la primul etaj, American Sports Bar and Restaurant, 149 locuri, transmisii

live a celor mai importante evenimente sportive.

Vienna Cafe situat la primul etaj, bar austriac cu 75 de locuri o mare varietate de cafea i

patiserii, piano live.

Pavilion Loungesituat la parter, bar internaional, 83 de locuri.


37/48

Sli de conferina: suprafaa totala 2500 m2, 17 sli de conferina modulabile, cu lumina

naturala. Capacitate maxima: 1500 de persoane. Printre singurele locaii din Bucureti unde se

pot organiza evenimente cu 500600 participani sau chiar mai mult.

Clientela hotel: se poate spune ca Marriott propune clienilor si produsul cel mai luxos intre

hotelurile de aceeai categorie prezente pe piaa.

Se pot identifica urmtoarele tipuri de clieni ce frecventeaz hotelul n mod obinuit:

- reprezentanii companiilor situate n imediata vecintate a Palatului Parlamentului;

- reprezentanii companiilor ce au birouri nchiriate n hotel;

- reprezentanii organismelor guvernamentale internaionale ce ntrein relaii cu Parlamentul

Roman;

- grupuri de israelieni ce frecventeaz casino-ul din incinta cldirii.

innd cont de localizarea i facilitile de care dispune, cat i de structura acionariatului, care

menine legaturi puternice cu lumea politica, Marriott are anse mari de a monopoliza

manifestaiile politice din Bucureti.

3.2. Oportunitile i ameninrile mediului extern

Cifra de afaceri a crescut n ultimii trei ani continuu datorit creterii preurilor i a

gamei de servicii folosite de clieni ceea ce a dus la creterea eficienei activitii hotelului.

Concurenii, n condiiile economiei de pia, este obligatorie lupta corect cu concurena

pentru meninerea poziiei pe pia i pentru atragerea de noi clieni. n aceste condiii,

conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoatere a concurenilor, prin efectuarea de analize

pentru aflarea punctelor forte i slabe ale acestora i ce strategii folosesc.

Grupurile sociale de presiune, joac un rol foarte important att n ceea ce prive te controlul

asupra calitii serviciilor, ct i pe linia pregtirii i tratrii corespunztoare a personalului.

Mediul politic, care se refer la politica guvernului i a partidului, incluznd atitudinea


38/48

guvernului fa de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile

hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor n vigoare care vizeaz domeniul de activitate.

Mediul legislativ, const n normele i legile care trebuiesc respectate i care urmaresc

eliminarea monopolului,protecia consumatorilor (clienilor) i ncadrarea angajailor n munc

conform Codului Muncii.

Mediul economic care include:

1 salarizarea forei de munc;2 impozitele pltite de salariai i firme;3 inflaia;4 costul materiilor prime folosite;5 preurile la produsele i serviciile oferite de ctre firmele productoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influeneaz relaiile hotelului cu mediul imsura n care reuete s-i realizeze obiectivele.

3.3. Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

n economia de pia, orice organizaie, firma sau companie, i n mod

deosebit o organizaie cu scop lucrativ, i concepe o politic proprie, prin care i

desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a

acesteia, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de

ansamblu.

Component de baz a politicii hotelului este politica de marketing care-i

ofer posibilitatea receptrii promte i reale a semnalelor pieii i-i permite adaptarea rapid la

modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, conducerea hotelului poate s

evalueze corect parametrii pieii i s aloce resursele de care dispune corespunztor cererii

reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de pe pia i avantajele comparative fa de

concureni.

Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o firma, dac nu se


39/48

aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare,

scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea o foarte mare importan n activitatea de

marketing o are elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de

informare, analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru

rezolvarea unor probleme clar definite.Cu totii ne dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti

care sa fie adevarati apostoli ai produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea

acesti clienti loiali? Este oare suficient sa le oferim un discount oarecare?

Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie sa

ne preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat de

consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri. Probabil ca

urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem nevoie. Raspunsul poate

varia in functie de ceea ce compania noastra vinde.

Ce ar fi ca in momentele importante din viata clientului nostru sa-i fim

aproape? Ce ar fi sa il felicitam cu ocazia zilei de nastere sau a zilei onomastice, ce ar fi sa ii

uram sarbatori fericite atunci cand bat la use sarbatorile religioase, ce ar fi sa ii fim alaturi cu

un mic cadou atunci cand s-a mutat intr-o casa noua sau atunci cand clientul nostru are un

copil?

Pentru ce toate acestea, probabil o sa intrebe unii, nu este prea scump??

Poate ca da, poate ca nu ... dar daca luam in considerare ca serviciile noastre se pot extinde

la nivelul intregii familii ,mai greu de crezut ca acest client va renunta foarte usor la firma

noastra iar in al doilea rand exista mari sanse ca cel care este clientul nostru sa devina un

apostol al serviciilor noastre, al marcii noastre.

Pare un model simplu, dar elementul cheie este cum obtinem si gestionam acele informatii

legate de ciclul de viata al clientului nostru si de nevoile lui reale. Probabil ca veti spune ca

nu merita costurile necesare culegerii, prelucrarii si comunicarii one-to-one, deoarece este

mult mai simplu sa ne axam pe volum.

Aceasta este insa o abordare foarte pragmatica pentru o firma nou intrata pe piata, dar pentru

un hotel cu o cota de piata buna, ca al nostru, trebuie sa se ia in calcul in special aspectele


40/48

legate de retentia clientilor actuali si transformarea acestora in instrumente de promovare.

Cheltuielile sunt proportionale cu beneficiile scontate, dar ar trebui sa stim

ca o strategie de loializare are ca prim obiectiv prevenirea scaderilor de vanzari si doar pe

termen mediu si lung aceasta isi va arata cu adevarat rezultatele.

Industria hoteliera se pare ca s-a adaptat cel mai bine si cel mai repede la

noile concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense,

cu informatii despre clienti. Astfel daca la ultimul sejur la unul de din hotelurile de top ai

comandat sampanie verde si caviar si ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la

urmatorul sejur in acelasi hotel sa primesti cadou din partea hotelului o sticla de sampanie

verde si/sau caviar si sa gasesti in camera cel mai nou numar al Financial Times. Este un

mod de a stabilii o altfel de conexiune intre hotel si noi ca si clienti.

abordare profesionista a conceptelor de loializare se bazeaza exclusiv pe interesele declarate

si/sau manifestate (in functie de situatie) si pe nevoile reale a clientului nostru si mai putin

sau chiar deloc pe ceea ce inseamna promotii uniforme, care nu fac nici o distinctie intre noi

ca si indivizi cu nevoi, interese si personalitate total diferite.

Sa nu uitam insa ca cel mai important in momentul propunerii unei

strategii de loializare este ca atunci cand facem calculele privind eficienta programului

nostru sa luam in calcul si influenta inflatiei fara de care s-ar putea ca programul propus sa

ni se para total ineficient.

Ce este fidelizarea?

este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare:

dezvoltarea unei relatii puternice intre companie si client si generarea de venituri

suplimentare;

personalizarea ofertei conform necesitatilor fiecarui client si imbunatatirea serviciilor

oferite clientilor;

incurajarea vanzarilor prin recompensarea clientilor loiali;

- simplificarea relatiei si a contactului cu compania.


41/48

n condiiile actuale, nici o firma nu-i permite s activeze fr a avea o

perspectiv clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung, care si asigure subzistena,

dar i raionalitatea, eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex imai dinamic.

Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n

macromediul n care activeaz, firma trebuie s manifeste un anumit comportament, o

anumit atitudine, ce se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor

practice de nfptuire a acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a

hotelului. n fond, activitatea de marketing presupune un rzboi continuu cu concurenii, pe

care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i care implementeaz pe rmanent programeleadecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung.


42/48

CAP. 4 STRATEGIA DE PIATA LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND

HOTEL

4.1. Obiective de marketing

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte i

slabe ale acestuia, oportunitile i ameninrile n dezvoltarea activitii hotelului. Obiectivele

strategice ale Hotelului Marriott vizeaz:

Legtura cu piaa:-poziia hotelului n raport cu competiia;- cresterea cotei de pia;

- ce clieni vizeaz;

-cresterea notorietatii

Legtura cu inventivitatea, creativitatea i angajarea personalului n diversificareaserviciilor;

Eficiena, atingerea anumitor standarde ; Resursele materiale i financiare de care dispune; Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres economic Nivelul profitului i al cifrei de afaceri; Performana managerial i de dezvoltare i atitudinea angajailor; Inovaia permanent n metodele de lucru i de management Preocuparea pentru angajai Motivarea personalului. Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii Viziune permanent de dezvoltare durabil Reea ampl de parteneriate pentru dezvoltarea i valorificarea comunitilor

locale.

Responsabilitatea fa de clieni i de stat;


43/48

4.2. Mixul de marketing parte componenta a strategiei de piata (Elemente

cheie ale mixului de marketing n perioada 2007-2008)

4.2.1. Politica de produs

In cadrul Hotelului JW Marriott Bucharest este clar ca trebuie sa vorbim despre produsul

de 5 stele, tot ceea ce ofera hotelul se ridica la standarde de 5 stele,chiar daca ne referim la

camere,restaurant,sali de conferinta,clubul de sanatate,salonul de infrumusetare,gradina de vara,

chiar si comportamentul personalului il putem cataloga de cinci stele.

Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre hotel sunt stabilite de catre clienti.Acestia

sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal care este promnt de

fiecare data la orice cerinta a lor.La un sondaj de opinie facut de catre o revista prin interogarea

clientilor diferitelor hoteluri in legatura cu comportamentul personalului,hotelul Marriott a iesit

ca avand cel mai bun personal.

Nemultumiri sunt si ele dar foarte rare si de cele mai multe ori pot sa apara din cauza

neglijentei companiei care face cazarea pentru un angajat si nu ii explica acestuia ce anume are

achitat si ca alte servicii suplimentare nu-i vor fii decontate.

Alte nemultumiri pot sa apara la organizarea unor evenimente,nu tot timpul se poate prevenii un

eveniment neplacut,unii clienti sunt nemultumiti de modul cum sunt cazati desii de cele mai

multe ori nu cei de la departamentul de rezervari sunt vinovati deoarece acesta la cererea pentru

cazare nu a specificat cum doreste sa fie cazat,nemultumiri mai sunt si la folosirea cardului de

fidelitate chiar daca li s-a explicat ca acele camere gratuite se ofera in limita disponibilului sau

ca nu se pot folosii doua vaucere in acelas timp doar separat.

Deja de piata autohtona si cea internationala Marriott este un brand.De ciclul sau de viata

se ocupa Societatea Companiei Hoteliere Grand (GHES), din care face parte hotelul.Mai mult

decat atat la brandul Acestia se ocupa de realizarea brosurilor, la targurile internationale au

standul lor prin care fac reclama hotelului si prezinta diferite pachete atractive.

In Bucuresti departamentul de marketing avand-o ca si manager general pe D-na Meda Vasiliu se

ocupa de imaginea hotelului si il promoveaza prin diferite programe pe care le au organizate in

fiecare luna, prin pachete de zile speciale( Craciun,Paste,Ziua indragostitilor,Ziua

Recunostintei),prin incheierea de noi contracte cu diferite firme, prin cazarea unei vedete de talie


44/48

internationala in hotel .

Hotelul nu prea lanseaza noi produse,ar fii pachetul de weekend deoarece in aceasta perioada rata

medie a cazarilor scade la 50%, si atuci ofera pachete atractive turistilor si familiilor sa vina in

hotel.

Inca din 1998 acest produs de 5 stele sa instalat pe piata capitalei si gratie calitatii sale a reusit sa

se mentina pe piata ba mai mult sa prospere de la an la an devenind cunoscut pe arii tot mai largi

in tara si strainatate.

Ca o analiza scurta la cele spuse produsele oferite de hotel sunt de cea mai buna calitate acest

lucru este confirmat de cota de piata care a ajuns la 35% ,cea ce este foarte bine pentru un hotel.

4.2.2. Politica de pret

Preturile si tarifele in hotel se calculeaza in functie de piata si fata de competitie, pe langa

acestea se mai urmareste oscilatiile monedei euro dar si inflatia care la noi este intr-o continua

instabilitate.

Elasticitate exista deoarece se tine seama de legatura cu firma cu care se incheie un contract, cu

cat aceasta organiziaza mai multe evenimente pe an si cazeaza persoane in hotel cu atat tariful

negociat in contract va fii mai bun.Daca este vorba despre un client nou atunci se tine seama depotentialul business al acestuia si se analiziaza ce beneficii poate aduce hotelului atat pe partea de

cazare cat si pe partea de FMB,dupa analizarea acestora vor semna un contract in care va fii

stabilit un tarif. Astfel ca preturile si tarifele pot sa oscileze de la client la client si de la companie

la companie.

De exemplu cand exista un eveniment mare in Bucuresti ,targuri internationale la

Romexpo,expozitii, intalniri internationale, preturile sunt mai mari deoarece unul din avantajele

cele mai mari ale hotelului este acela ca se situeaza foarte aproape de complexul Romexpo.

In weekend tarifele sunt de 145 de euro pe noapte tocmai pentru a atrage clientii si pentru a-si

acoperii locurile ramase libere, in aceasta perioada rata medie a locurilor ocupate este de 50-60%.

De tarife speciale si servicii suplimentare se bucura doar cei fideli hotelului .De exemplu au mic

dejun sau o masa gratuita in brasserie,tratament special la clubul de sanatate,nopti gratuite in

hotel.


45/48

Tarife mai mici pot obtine si grupurile de turisti care pot negocia cu departamentul de vanzari, in

functie de numarul de camere ocupate tarifele vor fii acceptabile.

4.2.3. Politica de promovare

De promovare imaginii hotelului se ocupa tot departamentul de marketing si anume prin

diferite actiuni promotionale cumar fii:

- petreceri pentru clienti

- mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori

- programe de loialitate pentru clienti

- ziua portilor deschise

Promovare fac si revistele, ziarele si canalele de stiri care preiau informatii cu privire la

evenimentele ce au avut loc in hotel(expozitii,receptii importante,conferinte. Departamentul de

marketing practica si promovarea prin direct marketing-mail, trimitind invitatii clientilor cu

ajutorul internetului,prin posta trimitand brosuri cu evenimentul.

Se adopta ca si strategie si seels-blitz atunci cand se doreste a vinde un pachet unei firme noi, si

atunci se aduce o mica atentie din partea hotelului pentru a reusii sa convinga mai usor noul

client.

Dupa ce palnul de marketing este bine stabilit se vorbeste din timp cu acea firma care face

brosurile pentru a fii gata pana la data cand trebue sa aibe loc evenimentul.Aceste brosuri sunt

distribuite doar la companii si ambasade,deoarece hotelul se adreseaza doar unei categorii de

oameni si nu are ca si metoda de promovare fluturasii sau afisurile prin oras.

Actiunile de piar sunt folosite si ele pentru a crea hotelului o reputatie,un renume,o imagine buna

in tara si strainatate.

Astfel de actiuni sunt:

- cazarea unor vedete internationale:Chippendales, fotbalistii de la Dinamo Kiev,

Kylie Minogue, Pet Shop Boys,

- organizarea unor receptii importante cum a fost anul acesta a D-lui Presedinte

Basescu, Kevin Lane Keller

- cazarea unor oameni importanti din politica: cancelarul Germaniei


46/48

- Morten Olsen, selectionerul Danemarcei impreuna cu echipa, deleatia germaniei ,

Presedintele american Geoge W. Bush cu cei aproape 1.500 de membri ai

delegatiei americane la Summit-ul.

Un alt tip de promovare sunt si sponsorizarile,hotelul sponsoriziaza prin mancare,cazare gratuita

pe cei din organizatia UNICEF.

Expozitiile importante fac o promovare buna si aduc lume buna in hotel. De promovarea la nivel

international se ocupa compania multinationala din care face parte si anume Compania Marriott

International.

4.2.4. Politica de distributie

Distribuia este un element important al mixului de marketing i este definit ca fiind totalitatea

activitilor prin care bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator sau, cu alte

cuvinte, cuprinde totalitatea activitilor care au loc n spaiul i timpul care separ prestatorul de

servicii de consumator.

n turism, distribuia constituie o prghie important a actului de vnzare a produsului turistic, de

stimulare i atragere a consumatorilor poteniali.

Politica de distribuie cuprinde totalitatea deciziilor care se refer la o asigurare a treptelor de

desfacere coordonate cu performanele ntreprinderii, iar obiectul acesteia l constituie

finalitatea actelor de vnzare-cumprare n ceea ce privete alegerea celor mai indicate canale de

distribuie, ct i opiunea pentru ruta optim a micrii produselor.

Spre deosebire de bunurile de consum, care sunt transportate la consumator, n

turism consumatorul trebuie s se deplaseze la produs. Aceast diferen este foarte important i

are implicaii n tipul de distribuie, n care informaia are un rol vital (deoarece consumatorii nu

pot verifica produsul din punct de vedere fizic nainte de consum, fiind for

Marriott Bucharest Grand Hotel

Documents

Transcript of Marriott Bucharest Grand Hotel