1

MARKETING ÎNSERVICII

Tema 11:

Politica de personal în serviciiAnul universitar 2013 - 2014

2

11.1. Particularităţile personalului în servicii

Instituţiile şi companiile care activează în zona serviciilor sunt dependente, în ceea ce priveşte supravieţuirea şi dezvoltarea, de modul în care clientul percepe calitatea serviciului prestat şi/sau realizat, calitatea informaţiilor, modul de comunicare al angajatului care se ocupă de vânzarea lui.

În acest sens organizaţiile, fie ele companii private sau instituţii publice, pot dezvolta strategii care vizează „orientarea spre client”.

3

Orientarea spre clienţi Se consideră că o companie şi/sau

organizaţie au o bună orientare spre clienţi dacă: realizează şi desfac pe piaţă produse şi

servicii de o calitate ridicată; urmăresc rezolvarea rapidă a reclamaţiilor

clienţilor prin aplicarea unui management activ al reclamaţiilor;

aplică o politică de resurse umane adecvată, coerentă şi eficientă.

4

Orientarea spre clienţi

Orientarea spre client urmăreşte de fapt: identificarea şi satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor în termeni care să asigure şi fidelizarea acestora prin oferirea de servicii de calitate.

Calitatea trebuie privită atât din punct de vedere al producătorului, dar mai ales din punct de vedere al clientului.

O condiţie importantă pentru realizarea serviciilor de calitate este reprezentată de resursa umană.

5

Importanţa resurselor umane in servicii

Elemente de ordin cantitativ: contribuţia sectorului de servicii la realizarea PIB dar şi respectiv gradul de ocupare al forţei de muncă în sectorul serviciilor.

Elemente de ordin calitativ care vizează îndeosebi orientarea spre client a companiilor din acest sector de activitate şi nu numai.

6

Trăsăturile resurselor umane din servicii (1)

capitalul uman deţine o pondere mai ridicată decât în celelalte sectoare de activitate

răspunderea morală şi materială a angajatului – răspunderea materială constă în obligaţia oricărui salariat de a repara, în limitele prevăzute de lege, prejudiciul pe care l-a cauzat unităţii din vina sa şi în legătură cu munca sa.

7

Trăsăturile resurselor umane din servicii (2)

adaptarea resurselor umane la cerinţelor clienţilor – adaptare care vizează modalitatea de adresare, de informare a potenţialilor clienţi, de rezolvare a eventualelor nemulţumiri.

eterogenitatea ocupaţiilor şi a modalităţilor de ocupare utilizate în servicii, eterogenitate determinată de natura activităţii desfăşurate (transporturi, turism, comunicaţii, comerţ, servicii de intermediere financiară, etc), de forma de proprietate a capitalului (servicii publice, servicii private), de dimensiunea entităţii care desfăşoară activităţile respective.

8

Trăsăturile resurselor umane din servicii (3)

ponderea mai mare în sectorul terţiar a serviciilor publice –apărarea şi siguranţa naţională, justiţia, ordinea publică, administraţia publică, protecţia mediului, asistenţa socială, etc.

feminizarea sectorului terţiar ca urmare a naturii activităţilor prestate, a calităţilor pe care le deţin femeile, calităţi care vizează amabilitatea, serviabilitatea dar şi capacitatea de a lucra cu norme reduse sau sezonier.

9

Trăsăturile resurselor umane din servicii (4)

activitatea diversă desfăşurată în sectorul terţiar face necesară instruirea permanentă a angajaţilor.

utilizarea angajărilor cu timp redus de muncă sau a angajărilor sezoniere – există servicii în care pe anumite perioade apare o diferenţă între cerere şi ofertă fiind necesară suplimentarea personalului.

10

Complexitatea relaţiei dintre clienţi şi resursele umane care activează în acest sector scoate în evidenţă rolul de cauză şi efect pe care îl au cele două elemente. De fapt, pentru ca serviciile să fie prestate este necesar a fi îndeplinite două condiţii: realizarea unui contact direct între client

(cumpărător) şi prestator;

participarea activă a cumpărătorului în timpul utilizării serviciilor. De exemplu, în timpul unei consultaţii este necesar ca pacientul să se implice activ astfel încât calitatea actului medical să fie superioară.

11

Politici de personal in servicii (1)

Pentru ca politicile de personal să poate să fie aplicate şi să-şi atingă scopurile, este necesar să îndeplinească o serie de cerinţe:

să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi orientările generale ale organizaţiei;

să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal;

să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii;

12

Politici de personal in servicii (2)

să conţină prevederi, precizări care să asigure transmiterea şi înţelegerea lor în cadrul organizaţiei;

să aibă o bază reală şi legală, să fie în concordanţă cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice, să participe activ şi la procesul elaborării lor;

13

Politici de personal in servicii (3)

toate politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc;

politicile de personal trebuie să fie redactate şi comunicate de preferinţă în scris pentru ca anumite elemente să nu scape memoriei;

politicile de personal trebuie să fie cât mai transparente şi să atragă cât mai mulţi manageri şi angajaţi la conceperea elaborării şi transpunerea lor în practică.

14

11.2. Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

Gestionarea eficientă a resurselor umane nu poate fi realizată fără să existe o persoană sau un departament de resurse umane.

Existenţa departamentului de resurse umane este condiţionată, în general, de dimensiunea organizaţiei, respectiv în organizaţiile de dimensiuni mari şi medii vom identifica astfel de structuri spre deosebire de organizaţiile de mici dimensiuni unde de aceste probleme se ocupă de obicei o singură persoană arondată compartimentului de contabilitate.

15

Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

A) Activitatea de asigurare cu personal în sectorul serviciilor

Asigurarea cu personal în cadrul organizaţiilor ce-şi desfăşoară activitatea în sectorul serviciilor trebuie să pornească de la următoarele constrângeri – sezonalitatea activităţii şi timpul de muncă – uneori parţial.

16

Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

1. Identificarea numărului şi tipurilor de angajaţi necesari prin activităţi de planificare şi analiză a postului.

Pentru aceasta se propune un „Plan de acţiune” care include următoarele etape: Analiza impactului obiectivelor şi planurilor organizaţiei

asupra nevoilor de personal; Definirea cererii de personal, respectiv stabilirea numărului de

angajaţi şi a abilităţilor necesare atingerii obiectivelor; Analiza ofertei de personal existente în organizaţie şi

schimbările pe care aceasta le poate suferi; Echilibrarea reportului între cererea şi oferta de personal prin

eliminarea surplusului şi a deficitului de personal.

17

Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

2. după ce a fost identifica nevoia de angajaţi care se va manifesta pe o perioadă mai mare de timp se trece la realizarea activităţii de recrutare şi selecţie.

Recrutarea, privită ca proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi în vederea participării lor în procesul ulterior de selecţie, se va realiza atât din surse interne cât şi din surse externe.

18

Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

Întrucât serviciile presupun menţinerea unei relaţii permanente cu clienţii, pe lângă criteriile profesionale trebuie avute în vedere:

abilităţile de comunicare; adaptabilitatea candidatului la situaţii stresante temperamentul candidatului – se recomandă ca în sectorul

terţiar să activeze persoane care au o personalitate extravertită. Extravertiţii sunt persoane expansive, sociabile, cu o gândire concretă şi realistă. De asemenea, sunt optimişti, veseli, caută emoţiile tari şi îşi asumă cu uşurinţă responsabilităţi sociale;

capacitatea de comunicare în cel puţin o limbă de circulaţie internaţională;

abilităţi tehnice – îndeosebi legate de utilizarea tehnicii moderne de calcul.

19

Gestionarea resurselor umane din sectorul serviciilor

B) Evaluarea performanţelor angajaţilor Evaluarea performanţelor reprezintă activităţile de

comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat. Scopul evaluării este:

recompensarea echitabilă a salariaţilor; dezvoltarea de programe de formare profesională; identificarea angajaţilor cu potenţial de

promovare

20

Clientul misterios sau Mystery shopping Concret, metoda presupune că o persoană joacă rolul de

client – cumpărător de produse sau servicii, şi prin interacţiune directă cu angajaţii acesteia, realizează o evaluare a competenţelor lor profesionale.

Avantaje ale utilizării metodei: se reduce stresul asociat, în principal, evaluării; se permite evaluarea competenţelor profesionale ale angajaţilor; se pot identifica progresele realizate de angajaţi la anumite

intervale de timp; se pot stabili corect necesităţile de formare ale angajaţilor; se poate realiza o motivare corespunzătoare a angajaţilor;

21

C) Activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente. Dezvoltarea profesională este mai complexă, urmărind însuşirea de cunoştinţe utile atât în prezent cât şi în viitor.

22

Obiectivele prioritare în domeniul formării profesionale pot fi considerate:

creşterea gradului de conştientizare a „actorilor din servicii”, cu privire la importanţa învăţării pe parcursul vieţii;

susţinerea şi monitorizarea activităţilor formative care se află în directa coordonare a autorităţilor guvernamentale;

susţinerea învăţământului de specialitate, pre-universitar şi superior pentru o formare profesională eficace, receptivă la nevoile pieţei forţei de muncă;

abordarea performantă a tuturor verigilor constitutive ale politicii de pregătire a resurselor umane, susţinerea „calităţii actului de pregătire”;

instituirea unui dialog între instituţiile de pregătire, organizaţiile din sectorul serviciilor şi autorităţile publice pentru realizarea unor programe de formare profesională adaptate cerinţelor pieţei.

23

Cerinţe în dezvoltarea abilităţilor specifice angajaţilor:

Dezvoltarea abilităţilor managerilor în domeniul resurselor umane îndeosebi în înţelegerea şi utilizarea celor mai importante strategii de motivare;

Dezvoltarea unor programe de formare şi perfecţionare adaptate mediilor internaţionale, multiculturale.

Extinderea francizei printre companiile transnaţionale vor grăbi nevoia pentru standarde internaţionale în calitatea serviciilor şi în final în rândul abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor.

Supraveghetorii vor trebui să deprindă mai multe abilităţi de management de înalt nivel, cum ar fi previziunile de marketing şi planificarea strategică.

24

D) Recompensarea angajaţilor

Recompensarea după performanţă urmăreşte realizările angajatului reflectate într-un spor la salariu. Aplicarea sistemului face necesară existenţa unui sistem de evaluare obiectivă a performanţelor, formarea unor persoane care să deruleze activitatea de evaluare pentru eliminarea conflictelor şi conceperea unui sistem de comunicare transparent şi foarte eficient.

Remunerarea incitativă constă acordarea de prime peste salariul de bază în anumite condiţii prestabilite. Sistemul permite angajaţilor să câştige mai mult şi să îşi îmbunătăţească rezultatele, fără să schimbe postul sau poziţia. În planurile de remunerare incitativă o parte din plată este supusă riscului, generat de posibilitatea angajatului de a nu atinge rezultatele cuvenite. Salariul efectiv se compune din două părţi: salariul de bază – acordat în raport de timpul de lucru; şi remunerare variabilă (prime de calitate, prime pentru creşterea productivităţii, prime pentru depăşirea valorii normate a vânzărilor, prime pentru inovaţii).

25

E) Motivarea resurselor umane din sectorul terţiar

Motivarea reprezintă procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman.

Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg să se comporte într-un anumit fel şi de ce menţin acel comportament uneori pe o perioadă îndelungată chiar în condiţii nefavorabile.

Motivaţia angajatului în obţinerea performanţelor poate fi determinatã de două tipuri de factori: Factori interni sau individuali (percepţia sarcinilor, atitudini,

nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori); Factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare,

precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control–supraveghere, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber);

26

MOTIVAREA: Motivarea angajaţilor nu vizează numai latura

financiară, întrucât nici un angajator nu îşi permite să majoreze în fiecare lună salariile sau să acorde salarii competitive cu alte sectoare dacă este la începutul activităţii, ci şi elemente nonfinanciare.

Un indicator clar al motivării nonfinanciare poate fi observat atunci când unui angajat, o companie concurentă îi face o ofertă salarială mai bună şi cu toate acestea angajatul refuză întrucât spune el: „mă simt bine la actualul loc de muncă”.

27

Motivarea nonfinanciară presupune de fapt implementarea unui sistem de Recompensă şi Recunoaştere (Rewards and Recognition), scopul fiind acela de a creşte productivitatea de a îmbunătăţi calitatea, de a avea angajaţi mulţumiţi, lucru care duce direct la creşterea performanţei angajaţilor.

Posibile forme de manifestare a motivaţiei nonfinanciare ar fi: o zi liberă, organizarea de festivităţi în cadrul companiei, acordarea de mese cu preţ redus, program cu orar flexibil care să vină în întâmpinarea problemelor angajaţilor, abonament gratuit (la Internet, activităţi sportive, coafor, cosmetică, etc), materiale promoţionale cu logo-ul firmei, programe de team building, etc.

MOTIVAREA

28

Bibliografie selectivă Asandei Mihaela, Ciochină Iuliana, Iordache Carmen, Gangone

Andreea, Pănoiu Laura, Marketingul serviciilor, Ed. Independenţa economică Piteşti, 2009,

Hanciuc Nina, Iordache Carmen, Simionescu A., Economia şi managementul serviciilor, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2006

Ioncică Maria, Economia serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus, Bucureşti, 2003

Olteanu V., Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Editura Ecomar, Bucureşti, 2005