Manualul National al Operatorilor de Apa si Canalizare

Guvernul RomanieiGuvernul RomanieiGuvernul RomanieiGuvernul Romaniei

Ministerul Mediului si Gospodaririi ApelorMinisterul Mediului si Gospodaririi ApelorMinisterul Mediului si Gospodaririi ApelorMinisterul Mediului si Gospodaririi Apelor

Ministerul AdminiMinisterul AdminiMinisterul AdminiMinisterul Administratiei si Internelorstratiei si Internelorstratiei si Internelorstratiei si Internelor

Proiect finantat de

Uniunea EuropeanaUniunea EuropeanaUniunea EuropeanaUniunea Europeana

Manual

Externalizare

(proiect versiunea 1)

Decembrie 2007

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii i

CUPRINS

Pagina

1 INTRODUCERE ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. 1.1 Istoric Error! Bookmark not defined. 1.2 Scopul manualului 1 1.3 Structura manualului 1

2 PARTICIPAREA SECTORULUI PRIVAT 2

3 CONSIDERAII PENTRU EXTERNALIZARE 3 3.1 Aspecte legate de performan, rezultate 3 3.2 Costurile de externalizare 6 3.3 Criterii juridice 7

4 CE POATE FI EXTERNALIZAT? 8 4.1 Generaliti Error! Bookmark not defined.

5 GESTIONAREA EXTERNALIZRII I A ACTVITILOR EXTERNALIZATE 10

6 CUM S LUM DECIZII CU PRIVIRE LA EXTERNALIZARE? 10

7 IMPLEMENTARE 10

Training needs analyses & training planning 1

1 INTRODUCERE

1.1 Istoric

Acest ghid a fost elaborat n cadrul proiectului Asisten tehnic pentru consolidarea instituional a beneficiarilor finali ISPA din sectorul apelor i apelor uzate (msura ISPA 2003 RO 16 P PA012). Acest proiect sprijin n special 12 companii de ap, cunoscute sub numele de beneficiarii FOPIP (Proiectul de mbuntire a Performanei Financiare i Operaionale).

Obiectivul proiectului este acela de a ajuta companiile de ap s devin organizaii mai eficiente i mai eficace i de a le oferi platforma care s le transforme n entiti atractive din punct de vedere comercial. mbuntirea serviciilor este unul dintre aspectele mbuntirii performanei. Pentru a cunoate aprecierea serviciilor i posibilitile de perfecionare, reclamaiile de la clieni i de la publicul larg se pot dovedi informaii foarte utile, ns ele au nevoie de o analiz foarte atent i detaliat.

1.2 Scopul manualului

Externalizarea activitilor este adesea privit ca o cale de a mbunti eficiena unei companii. n acest fel, compania se poate concentra mai bine pe activitile principale i eseniale, mai ales cnd se externalizeaz activiti care nu sunt eseniale. Companiile de ap poate externaliza activiti ctre unul sau mai muli antreprenori. Ceea ce pentru companiile de ap reprezint doar activiti conexe, pentru antreprenor este activitatea principal. Acesta, la rndul lui, se poate concentra numai asupra acelei activiti. De asemenea, lund n calcul mecanismele solide de pia i competiia dintre antreprenori, compania de ap poate contracta servicii mai eficiente, obinnd un serviciu mai rentabil dect n propria organizaie.

n sectorul public se folosete adesea termenul de participarea sectorului privat (prescurtat: PSP) cnd se face referire la externalizare. ntr-adevr, agenia public poate externaliza activitile, de obicei ctre o organizaie privat. ns PSP este mai mult de att: PSP poate include i participarea financiar din partea unei pri private, n special prin investiii sau prin deinerea unui rol antreprenorial n administrarea serviciilor publice. Un contract de management, concesiune sau nchiriere sunt formele mai elaborate ale participrii sectorului privat. n contextul acestui document/manual, accentul se pune pe faptul de a lsa sectorul privat s efectueze anumite activiti operaionale i de sprijin. Pentru aceasta, termenul cel mai bun este externalizare.

Acest manual dorete s ajute companiile de ap s aib o perspectiv mai bun asupra posibilitilor de externalizare, lund decizii cu privire la aceasta i implementndu-le.

1.3 Structura manualului

Acest document descrie urmtoarele aspecte ale externalizrii: De ce s externalizm, care sunt beneficiile Ce se poate externaliza Cum s facem un studiu de fezabilitate i o alegere corect

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii 2

Cum s gestionm externalizarea Implementare.

2 PARTICIPAREA SECTORULUI PRIVAT

Acestea sunt cele mai ntlnite tipuri de participare a sectorului privat n domeniul serviciilor publice: Contract de servicii Contract de management nchiriere Concesiune Privatizare complet Cteva caracteristici tipice ale acestor metode de privatizare/implicare a sectorului privat pentru serviciile de infrastructur public sunt prezentate n tabelul de mai jos.

Tipul aranjamentului

Caracteristici tipice Cadrul temporal

Responsabilitatea de profit/pierdere n cadrul companiei

Responsabil cu investiiile n companie

Proprietatea activelor companiei

Contract de servicii

1 2 ani Nu (numai pentru activitile care fac obiectul contractului de servicii)

Nu Nu

Contract de management

2 5 ani Da, parial Nu (numai nlocuiri)

Nu

Contract de nchiriere

2 10 ani Integral Parial Nu

Contract de concesiune

5 25 ani Integral Da De obicei da

Privatizare complet

Nedeterminat Integral Da, integral Da

Tabelul a fost prezentat doar pentru a sublinia cteva caracteristici tipice, pentru a oferi o imagine de ansamblu i a facilita continuarea discuiilor. n practic, un caz particular poate prezenta caracteristici combinate. De asemenea, ceea ce se numete uneori contract de management, poate fi mai degrab un contract de servicii. (Contractele de delegare din sectorul apelor romne au acest caracter predominant)

n ceea ce privete externalizarea discutat aici, ea se limiteaz la primele dou tipuri: contract de servicii i contract de management.


3 CONSIDERAII PENTRU EXTERNALIZARE

n acest capitol vom schia principalele consideraii referitoare la externalizare. Acestea pot servi ca obiective ale externalizrii, precum i pe post de criterii pe baza crora se poate evalua externalizarea.

n acest capitol, termenul de antreprenor se va folosi pentru a desemna agenia care presteaz serviciile. Termenul de companie se va folosi pentru a indica organizaia care ia n calcul posibilitatea de externalizare a anumitor servicii. n cazul nostru, acea companie este compania de ap.

3.1 Motivele care stau la baza externalizrii

Economii de costuri.

Motivul este acela de a reduce costul total al serviciului. Acest lucru va implica evaluarea amplorii serviciului, definirea nivelurilor calitative, recalcularea preului i renegocierea, plus restructurarea costurilor. Restructurarea costurilor este o msur care compar costurile fixe cu cele variabile. Externalizarea modific echilibrul acestui raport, oferind o deplasare de la cost fix la cost variabil i fcnd costurile variabile mai previzibile.

Nivelul calitativ

Externalizarea se poate efectua pentru c se dorete o calitate mai bun. Cel mai probabil, antreprenorul este specializat n aceste servicii. Prin urmare, el poate oferi : Cunotine i know-how mai detaliate i mai actualizate Abiliti mai bune Echipament mai bun (modern, eficient) i mai adaptat nevoilor/mai flexibil Experien n lucrul cu alte organizaii i sectoare diferite, care se adaug la

abilitatea general.

Flexibilitate Antreprenorul i serviciile sale se pot desfura cu mai mult flexibilitate, n conformitate cu nevoile efective i volumul de lucru al organizaiei. Cnd e nevoie, antreprenorul poate aloca mai mult personal i echipament. Economiile de scar ajut antreprenorul dup cum urmeaz: unii dintre clieni pot avea un volum de lucru mai mic, ceea ce nseamn c i poate aloca resursele clienilor care au n acel moment un volum de lucru imens. n special cnd vorbim de activiti cu un caracter fluctuant sau ocazional, nu este eficient pentru companie s pstreze numrul angajailor la un nivel care s poat oricnd face fa uni volum mare de lucru.

Fiabilitate Antreprenorul are mn de lucru specializat i opereaz la o scar mai mare. Prin urmare, el poate oferi servicii mai fiabile dect o agenie mic sau dect ar putea compania singur. Dac apar probleme (defeciuni, mbolnviri), procesul desfurat n companie se poate bloca rapid. ns antreprenorul va mobiliza resurse suplimentare pentru a continua activitatea. Aceasta e activitatea sa principal i, prin urmare, are tot interesul s fie de ncredere.


Activitate permanent sau temporar Activitile temporare ale companiei nu necesit angajarea de personal permanent. De asemenea, nu este de dorim s angajai personal i apoi s-l concediai sau s nu mai avei ce sarcini s-i dai. Aadar, acest gen de activiti sunt adesea externalizate. n principiu, pregtirea unui master plan pentru companie necesit eforturi substaniale pe o perioad de unu sau doi ani, s zicem. Prin urmare, planificarea, proiectarea i capacitatea economic nu mai sunt necesare sau nu la acelai nivel. Externalizarea sau atribuirea sarcinilor unor consultani este un mijloc comun de a rspunde acestor cerine temporare, fr a mai vorbi de experiena pe care o aduc aceti consultani.

Baza de cunotine i cultura companiei Compania are, de obicei, o baz de cunotine i o cultur bine stabilite. Se poate ca antreprenorul s nu ating nivelul la care se afl compania n acest domeniu. Uneori, acest lucru reprezint un dezavantaj: de ex. imaginai-v personalul unui

call-centre pentru companie, operat de antreprenor. Se poate ca acesta s nu fie att de bine informat cu privire la compania de ap i la activitile sale n soluionarea neregularitilor, reclamaiilor i cererilor. De asemenea, se poate s i lipseasc istoricul cu privire la cum ar trebui s se petreac lucrurile, cum ar trebui s fie ele comunicate i tratat.

Pe de alt parte, uneori este de dorit o baz de cunotine i o cultur diferit i poate fi chiar mai avantajoas. De ex. distribuirea facturilor nu necesit prea multe cunotine despre companie. Un antreprenor contractat n special pentru distribuirea facturilor va ncerc s i fac treaba n modul cel mai eficient cu putin. Nu va vedea acest lucru ca pe o activitate conex, care poate fi lsat la o parte cnd apar alte prioriti (cum se poate ntmpla cu compania).

Dac baza de cunotine i cultura companiei sunt eseniale n cadrul serviciilor i activitilor externalizate, se poate face n aa fel nct informaia i valorile despre care vorbim s ajung la personalul antreprenorului.

Imaginea companiei Personalul companiei face parte din imaginea companiei n faa lumii exterioare, inclusiv a clienilor. Acest lucru se aplic mai ales la o organizaie de servicii publice: interaciunile cu personalul fac parte din performana companiei. (de ex. un apometru reprezint una din imaginile companiei). Externalizarea poate nsemna ca aceast imagine se schimb: n bine sau n ru. Exemple: Plata externalizat i efectuat prin intermediul unor bnci de ncredere i bine

poziionate, poate fi perceput de public ca o alegere mai bun dect plata efectuat direct la angajaii companiei, prin sistemul din u n u.

Paza externalizat ctre o companie de paz privat, la care angajaii poart uniforme, poate da impresia de profesionalism, dar este i mai rece.

Se poate ca oamenii s fie confuzi i s nu tie cu cine vorbesc, de fapt , cine e eful .

n cele din urm, se pot adopta i msuri suplimentare pentru a aduce imaginea companiei la nivelul dorit.

Independen i riscuri


Unele dintre activitile companiei necesit s fie efectuate de cineva din afar . Contabilul independent extern este un binecunoscut exemplu n acest sens De asemenea, alte activiti pot fi externalizate din motive de control intern sau riscuri. Exemple: Managementul informaiilor (baze de date) cu date vulnerabile poate fi

externalizat ctre organizaii n care propriul personal are acces foarte limitat i bine gestionat la aceste informaii.

Chestiunile foarte delicate (de ex. studii pentru achiziia de companii, investiiile strategice, restructurarea resurselor umane) pot fi externalizate pentru a reduce riscul scurgerii de informaii.

Sigurana, sntatea i rspunderea angajatului Cnd se externalizeaz activiti i servicii, personalul antreprenorului poate fi expus, ntr-o oarecare msur, la aspecte de siguran la locul de munc i riscuri pentru sntate. Aceste riscuri, mpreun cu rspunderea companiei i a antreprenorului trebuie analizate. E vorba n special de a stabili care sunt aceste riscuri, dac pot fi evitate sau controlate, care e nevoia de msuri de precauie i cum trebuie rezolvat problema responsabilitii. Exemplu: ntreinerea canalelor este o activitate care poate fi externalizat. Muncitorii

trebuie s lucreze pe drumuri publice circulate i s intre n gurile de vizitare. Cum sunt rezolvate chestiunile de sntate i siguran? Este vorba de aspecte i condiii care se pot gestiona? Cum se stabilete responsabilitatea ?

Riscuri strategice: tehnice, comerciale, de imagine Externalizarea nseamn c o anumit activitate va fi efectuat de altcineva. ns efectuarea necorespunztoare a respectivei activiti poate cauza pagube tehnice sau comerciale, prejudiciu de imagine sau efecte asupra ntregii companii. Dei responsabilitatea formal poate fi foarte clar, consecinele tehnice, comerciale i de imagine pot avea efecte care depesc cu mult nivelul responsabilitii formale. Exemplu: n timpul lucrrilor de ntreinere la tabloul de distribuie al staiei de pompare,

antreprenorul declaneaz un scurtcircuit i un incendiu. Dei antreprenorul este responsabil de incident, pagubele efective sunt suferite de compania de ap: lips ap, lips venituri i deteriorarea ncrederii.

Acordurile de externalizare trebuie s analizeze riscurile i msurile luate vizavi de acestea, precum i n ce msur pot fi gestionate aranjamentele i condiiile.

Catalizator pentru schimbare.

O organizaie poate folosi un acord de externalizare pe post de catalizator pentru o schimbare major, pe care nu o poate realiza singur. Antreprenorul devine un agent de schimbare n cadrul procesului.

Fusul orar. O sarcin secvenial se poate efectua n timpul programului normal de zi, pe diverse fusuri orare pentru ca serviciul s fie disponibil 24 x 7. Acelai lucru / un lucru similar se poate realiza la un alt nivel, ntre emisferele pmntului.


Presiunea din partea clienilor. Clienii pot vedea avantajele lucrului cu compania dumneavoastr, dar nu sunt mulumii de rezultatele anumitor elemente ale afacerii, la care singura soluie pe care o pot gsi este externalizarea.

3.2 Costul externalizrii

Costul sau, n strns legtur, eficiena reprezint un aspect major al externalizrii. Trebuie avute n vedere dou tipuri de costuri: A. Costul activitilor B. Costul de management C. Costul de implementare

A. Costul activitilor Trebuie avut n vedere o imagine corect a costului activitilor companiei sau, alternative, al externalizrii. Aceast imagine a costurilor trebuie s includ, n funcie de situaie: Costuri cu personalul (salarii, indemnizaii, pensii, asigurri etc.) Costuri cu locuinele (la locul de munc) Echipamente (maini, unelte, vehicule) Efecte personale i mbrcminte (elemente de siguran, uniforme) Consumabile (electricitate, hrtie, combustibil) Comunicare (telefon, pot) Deplasri Cheltuieli generale Este de preferat ca aceste costuri s fie legate de unitile de producie sau convertite, dup indicatorii aplicabili i logici. De ex. numr de clieni, citirea apometrelor, facturi distribuite, reparaii, zile de lucru, producia de metri cubi.

B. Costul de management Externalizarea necesit activiti de management care s studieze, planifice, implementeze i supravegheze activitile externalizate. Calcularea acestui cost de management (uneori i cost de tranzacie) trebuie s fac parte integrant din exerciiul de externalizare. Costurile de management sunt asociate n mod normal cu: Studiul de fezabilitate pentru externalizare Ofertare (pregtirea ofertei, seciune, contractare) Supravegherea i coordonarea zilnic Monitorizarea i evaluarea performanelor

Eforturile i costul de management pot avea magnitudini i niveluri foarte diferite: Externalizarea integral a activitilor companiei de ap de ncasare a banilor, de

la citirea apometrelor pn la facturare i ncasarea facturilor este un exerciiu foarte amplu.

Externalizarea activitilor micii cantine cu o doamn care pregtete cafea, ceai, buturi rcoritoare i nite gustri este unul minor.

C. Costurile de implementare


Implementarea activitilor de externalizare necesit, de obicei, schimbri n propria companie. Personalul companiei poate s trebuiasc re-distribuit sau concediat; unele echipamente pot s nu mai fie necesare. Costurile de implementare sunt, n principiu, doar costuri ocazionale. Gndii-v, de exemplu, la urmtoarele aspecte: Costul concedierilor i al pensionrilor timpurii Costul reciclrii i re-angajrii personalului pentru alte posturi din companie Costul spaiului de lucru (nu este folosit, dar tot cost) Echipamente (nu pot fi folosite n alte scopuri ; trebuie casate ; pot fi vndute ?

pot fi transferate antreprenorului? Rezilierea acordurilor (de ex. cu furnizorii, acordurile de nchiriere etc.)

3.3 Criterii juridice Pot exista o serie de aspecte i criterii juridice referitoare la externalizare:

Dac este permis externalizarea

Dac exist reglementri i prevederi legale privind procesul de externalizare

- licitaie public


4 PROCESUL DE EXTERNALIZARE

Decizia de a externaliza

Decizia de a externaliza se ia la nivel strategic i necesit, n mod normal, aprobarea consiliului. Externalizarea este renunarea la o funcie care presupune transferul de activitate ctre furnizor. Procesul ncepe cu identificarea a ceea ce urmeaz a fi externalizat i cu o analiz cost-beneficii a motivelor care stau la baza deciziei. Numai cnd sunt stabilite toate costurile i beneficiile ncepe cutarea unui partener de externalizare.

Propuneri furnizor

Furnizorilor selecionai li se trimite o Cerere de Ofert (CO), prin care se solicit o propunere i un pre Cererea de ofert este o invitaie lansat furnizorilor, printr-o licitaie, s depun o ofert pentru un anumit serviciu. Licitaia este una dintre cele mai bune metode de a exercita o influen asupra capacitii de negociere i puterii de cumprare a unei companii. Procesul de cerere d deciziei de achiziie o structur i permite identificarea clar a riscurilor i beneficiilor.

Concuren furnizor

Are loc o competiie n cadrul creia clientul marcheaz i noteaz propunerile furnizorilor. Pot fi necesare o serie de ntlniri fa-n-fa pentru a clarifica cerinele clientului i rspunsul furnizorului. Furnizorii vor fi eliminai pe rnd, pn vor mai rmne numai civa. Este normal ca n faza de analiz legal s se intre cu doi furnizori, pentru a pstra caracterul de competiie. Dup aceast faz, furnizorii depun o ofert optim i final (BAFO) n baza creia clientul s ia decizia final de selectare a unui furnizor. Nu este deloc neobinuit ca doi furnizori s intre n negocieri concurente.


Negocieri

Negocierile iau cererea de ofert iniial, propunerile furnizorilor, ofertele BAFO i le transform n acordul contractual dintre client i furnizor. Cu aceast faz se ncheie documentaia i structura final a preului.

Finalizarea contractului

Acordul contractual definete modul n care vor colabora clientul i furnizorul. Acesta e un document cu valoare juridic, nucleul autoritii relaiei. Exist trei date semnificative la care semneaz fiecare parte: data semnrii contractului, data efectiv de la care termenii contractului ncep s produc efecte i o dat de ncepere a serviciului, cnd furnizorul va prelua serviciile.

Tranziie

Tranziia va ncepe de la data efectiv i va continua timp de patru luni dup data nceperii serviciului. Acesta este procesul pentru transferul de personal i preluarea serviciilor.

Transformare

Transformarea este executarea unui set de proiecte pentru a implementa Acordul privind nivelul serviciilor (SLA), pentru a reduce Costul Total de Deinere (TCO) sau pentru a implementa noile servicii. Accentul se pune pe standardizare i centralizare.

Prestarea continu a serviciilor

Reprezint executarea acordului i dureaz atta ct dureaz i contractul

ncetare sau rennoire

Cnd se apropie expirarea termenului contractual se va lua decizia de a rezilia sau de a rennoi contractul. Rezilierea poate implica reluarea serviciilor (internalizare) sau transferul serviciilor ctre un alt furnizor.


5 CE SE POATE EXTERNALIZA?

5.1 Generaliti

De obicei, se au n vedere:

6 GESTIONAREA EXTERNALIZRII I ACTIVITILOR EXTERNALIZATE

Contracte: Sum forfetar Pe baz de tax Sistem bonus/malus Cum s tratm meerwerk/minder werk

Monitorizarea performanei Cine se ocup Criterii de folosit

7 CUM S LUM DECIZII CU PRIVIRE LA EXTERNALIZARE?

Stabilii obiectivele i motivele pentru care dorii externalizarea

Stabilii criteriile pe care le vei folosi pentru a evalua opiunile

Definii opiunile de baz (ce dorii s luai n calcul)

Implementai un studiu de fezabilitate privind opiunile

Luai decizia

Organizai implementarea

8 IMPLEMENTARE

Introducere i ndrumare corect

Procesul de schimb


Cum s facem fa rezistenei

Fiier: Manual Outsourcing - Ver2.doc Autor: MP,JB Data: 18 Ian 2008

Manualul National al Operatorilor de Apa si Canalizare

Documents

Transcript of Manualul National al Operatorilor de Apa si Canalizare