MANAGERUL DE PROIECTn Romnia, necesitatea formrii de specialiti n managementul proiectelor a aprut nu de mult, fiind determinat de doi factori. Pe de o parte ptrunderea programelor Uniunii Europene, Bancii Mondiale si a altor organisme internationale care sprijin integrarea trii noastre n structurile internationale. Pe de alt parte, dezvoltarea companiilor multinationale, care promoveaz organizarea flexibil, prin intermediul proiectelor. n opinia unor specialiti n domeniu, la baza formrii profesionale a unui manager de proiect trebuie s se afle trei elemente, i anume: specializare intr-o anumita industrie, urmarea unor cursuri de profil, post-universitare, si experienta. Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui s fie uor de descris. Dar provocarea n ntelegerea rolurilor i responsabilittilor legate de managementul de proiect este c acestea sunt diferite de la o companie la alta. Managerul de proiect este cel care gndete proiectul din faza sa incipient, l formuleaz atunci cnd necesitatea acestuia i apare ca fiind evident, i stabilete obiectivele i apoi asigur implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determin ns crearea aptitudinilor manageriale necesare, iar experienta tiintific sau o functie administrativ nu sunt neaprat garantii n aceast directie. Atunci cnd managerul nu este capabil a ntelege modul de operare al diverilor participanti, deci nu poate aprecia corect calitatea i metodele de lucru ale celor angajati n proiect, este mai bine s-l ncredinteze altcuiva. De cele mai multe ori, managerul de proiect se confund cu liderul proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dac n plan motivational i personal aceast confuzie poate fi benefic, nu trebuie uitat c managerul este n primul rnd responsabilul principal al asigurrii comunicrii membrilor echipei, att pe orizontal ct i pe vertical. Asumarea rolului de lider este limitativ din punctul de vedere al comunicrii i poate provoca cele mai grave disfunctii. Pe de alt parte, lipsa delegrii competentelor, din dorinta asigurrii imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseal i la aparitia tot mai frecvent a erorilor manageriale. n general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. n unele companii, pozitia se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echip; aspectul cheie este c acesta reprezint persoana responsabil pentru asigurarea succesului proiectului. Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfoar i care privesc bunul mers al activittilor legate de proiect. Daca proiectul ncepe i descoperi mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este rspunztor. Daca proiectul pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este rspunztor. Definirea proiectului nseamn ntelegerea i obtinerea acordului asupra obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordrii, bugetului etc. Include de asemenea i definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate n managementul proiectului. Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activitti, el trebuie s nteleag obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experienta arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate conduce n cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neaparat indeplinesc strategia de afaceri a organizatiei. Asa numitul business awareness tinde s devin un criteriu de selectie foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordarile moderne subliniaz necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotinte i abilitti n managementul general al afacerilor. Tot n aceast etap managerul de proiect trebuie s identifice participantii la proiect i ateptrile acestora. Exist numeroase opinii n ceea ce privete rolul managerilor.Cu toate acestea, marea majoritate a specialitilor au identificat cteva roluri de baz: exercitarea leadershipului i a autorittii; monitorizarea i diseminarea informatiilor; adoptarea deciziilor i solutionarea conflictelor. Conducerea unui proiect solicit un ansamblu de calitti i competente, si anume: managerul de proiect trebuie s fie familiarizat cu tehnicile i metodele de management al proiectelor; fondurile destinate proiectului vor fi utilizate ntr-o manier care maximizeaz beneficiile proiectului; stimuleaz relatiile de cooperare ntre membrii echipei i ntre stakeholderi; identific riscurile i actioneaz ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupra proiectelor. Sarcina managerului de proiect este una foarte dificil i stresant. Se spune c managerii de proiect sunt relaxati fie cnd sunt n ateptarea unui nou proiect, fie cnd proiectul actual se ndreapt fr cale de ntoarcere ctre reuit. Fr ndoial, ei exercit o influent puternic att asupra orientrii, ct i asupra succesului proiectului.Pentru a-i putea exercita rolul, managerii trebuie s aib capacitatea de a: conduce- o echip de persoane deosebit de competente; comunica- cu orice persoan implicat n realizarea proiectului; motiva- echipa de proiect, furnizorii i subcontractantii; negocia- solutii eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradictia dintre cerintele proiectului i dorintele stake-holderilor. Aceste calitti sunt necesare conductorului de proiect, indiferent dac proiectul are o mare amploare sau nu, dac se refer la o sarcin de serviciu sau casnic, dac costurile implicate sunt mari sau mici. n unele organizatii, managerul de proiect este rspunztor pentru succesul proiectului dar nu are nivelul potrivit de responsabilitate. Managementul unei echipe intr-o organizatie matricial este un astfel de exemplu. Astfel, managerul trebuie s fac managementul unui proiect utiliznd oameni asupra crora nu are responsabilitate managerial. De asemenea, poate descoperi c abilitatea sa de a rezolva problemele este diminuat pentru c nu are o pozitie suficient de nalt n ierarhia organizatiei i trebuie s se bazeze de cele mai multe ori pe ajutorul managementului. n alte cazuri, capacitatea sa de a fi inovativ si flexibil este restrns de politici organizationale i inertie. Toate aceste situatii pot fi cauze ale frustrrii. O cale de a le gestiona este definirea rolurilor i responsabilittilor ca parte a Definitiei Proiectului. Aceasta ajut la definirea i gestionarea ateptrilor. De exemplu, daca managerul nu are autoritatea de aprobare a cheltuielilor sau bugetului, acest lucru trebuie specificat de la nceput, mpreun cu procesul necesar al aprobrii. In acest fel, daca problema apare, toata lumea va ti cine are autoritatea pentru a o rezolva. Pentru cei mai multi manageri de proiect, nivelul de frustrare nu este cauzat att de mult de lipsa de putere ct de ambiguitate. Dac managerul de proiect nu are autoritate, este important s tie cine o are i ce procese sunt necesare pentru a a demara actiunile. Fiecare proiect genereaz o transformare, care n mod cert va fi perceput n mod diferit de diferiti participanti la proiect (stakeholders). Nu de putine ori, exist persoane sau grupuri care sunt afectate negativ de succesul proiectului i n consecint, acetia vor opune rezistent. Managerul de proiect trebuie s fie capabil s aplaneze toate divergentele existente, prin ratiuni i argumente pertinente i justificate. Un portret schitat al managerului de proiect ar putea fi alctuit din urmtoarele: competente ,,clasice, competente noi, calitti i abilitti. Competente"clasice" managementul termenelor (multa lume numeste asta, cu un zambet, "arta de a impiedica cat mai mult decalarea termenelor"). Este o competent care mbin capacitatea de previziune cu spiritul practic i abilittile interpersonale. competentele de management al resurselor umane. Pentru proiecte de amploare, se poate ajunge la efective nsemnate, de nivelul unei firme mari. Managerul de proiect trebuie s fie atunci mai mult decat un administrator, ci i un adevrat lider. o competent obligatorie este managementul costurilor. Managerul de proiect este responsabil pentru un buget, la fel ca orice manager al unei firme. expertiza n domeniul de referint al proiectului. Aceasta competenta nu trebuie ins s fie dezvoltat la nivel de expert. n majoritatea cazurilor, competentele enumerate, dublate de notiuni de baz n domeniul de referint al proiectului pot fi suficiente. Competente noi Printre acestea se afla la loc de cinste stpanirea de instrumente informatice de management de proiect. Urmeaza abilittile de comunicare, necesare n special n proiectele de interes public (de exemplu, proiectele din domeniul turismului anuntate recent n Romania). Lista continu cu managementul riscului, al calittii i cu abilitatea de urmrire i control al returului pe investitie. Calitti Rezistent la stres, putere mare de munc, capacitatea de a motiva i conduce oameni, capacitate de control i corectie a planului de executie, educatie solid n cunoaterea mecanismelor financiar - contabile, diplomatie, putere de convingere, fermitate i flexibilitate. AbilttiAbilitatea de avea o viziune de ansamblu asupra proiectului, de a corobora si intercala informatii care vin din domenii de activitate principial diferite i nu n ultimul rand de a mentine cursul proiectului permanent ctre obiectivul final. n concluzie, se poate afirma fr a grei c reuita conceperii , derulrii i finalizrii unui proiect depinde n cea mai mare parte de abilittile managerului de proiect de a organiza ct mai atent i adecvat activittile corespunztoare fiecrei etape .