Manager Express nr 2 - Greșeala - manual de utilizare

PIAŢA DE DEZVOLTARE PENTRU MANAGERI ÎN 2013

Trainingul personalizat, trainingul „on the job”, cursurile de strategie şi cursurile de certificare... pe cheltuiala angajatului sunt câteva dintre cele mai căutate forme de dezvoltare anul acesta.

POZIŢIE ŞI INTERES

Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, puţin probabil că vei şti să te opreşti odată ce ai ajuns acolo. Aceasta este una dintre primele lecţii pe care le învăţăm ca manageri.

anu

l I

| nr.

2 |

mar

tie

2013

| 10

lei

Greşeala – manual de utilizare

Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Manager Express / Martie 2013 / 3

EDITORIAL

Să greşeşti e cu atât mai dureros cu cât ai conştiinţa şi simţul responsabilităţii mai dezvoltate. Şi să fi i victimă sau partener într-o echipă care eşuează în urma unei erori doare la fel de tare. Prin urmare, e fi resc să ne fi e teamă de greşeală şi să fugim cât mai departe de ea.

Sunt însă mari şanse ca, după ce veţi fi citit această ediţie, să păţiţi ceea ce mi s-a întâmplat şi mie: am început să apreciez greşeala în alt fel decât până acum, reconsiderându-i virtuţile.

În primul rând, în jurul ei s-a creat un întreg folclor. De la Seneca şi până la vestitul Murphy, o listă lungă de oameni cu minte şi-au pus-o la contribuţie pentru a concentra în câteva cuvinte rolul şi atributele erorii. Semn al rolului său însemnat în evoluţia civilizaţiei.

În al doilea rând, s-a dovedit că, odată comisă, greşeala e plină de învăţăminte pentru urmaşi şi pentru contemporani, dacă nu şi pentru făptuitor. Devine sursă de înţelepciune, studiu de caz, reper în categoria „aşa nu”. Dar şi izvor de inspiraţie pentru cărţile-manual ale scriitorilor de business şi pentru moralişti.

Apoi, dacă a fost sufi cient de mare încât să genereze un tsunami în compania respectivă şi în jur, greşeala poate fi considerată punctul providenţial de infl exiune, de la care lucrurile se schimbă, de ce nu, în bine. Devine momentul zero de evaluare şi reconstrucţie.

Pe de altă parte, nu puţine au fost situaţiile din istoria omenirii în care accidentele de parcurs au dus la mari revelaţii, care i-au deturnat sensul şi evoluţia. Vezi descoperirea Americii sau a penicilinei. Laboratoarele din lumea întreagă, poligoanele de test, incubatoarele de afaceri nu fac decât să confi rme zi de zi că doar experimentând progresăm. Iar experimentul, prin defi niţie, presupune greşeala.

Şi, nu în ultimul rând, la nivel meschin şi personal, greşeala altuia poate fi un prilej pentru cel care n-a făcut-o să pară mai bun. E discutabil, fi reşte, pentru că ştiţi cum se spune: „Cine nu munceşte nu greşeşte”, dar n-am vrea să se creadă asta despre noi...

Inventariindu-i încă o dată virtuţile, nu pot decât să mă întreb din nou de ce nu suntem mai des şi mai sincer dispuşi să ne-o asumăm şi s-o facem publică? Ar fi un semn de maturitate şi altruism. E adevărat că mulţi se vor bucura să ne vadă punându-ne cenuşă în cap, dar poate că merită. Şi poate că are dreptate Oscar Wilde când spune că „Experience is merely the name men gave to their mistakes”.

Şi încă ceva la care ar fi bine să refl ectaţi: o fi bună greşeala, dacă învăţăm din ea, dar ea ne spune doar ce ar fi bine să nu mai facem. De unde, însă, afl ăm ce ar trebui să facem?

De la păcat la virtute

Rodica [email protected]

4 / Martie 2013 / Manager Express

3 EDITORIAL

BUSINESS

6 UPDATE

8 STORYGreşim, deci muncim

14 SERVICII Valoarea creată trebuie să fie bine definită şi măsurată (II)

16 INTERVIUCreativitatea va fi moneda de schimb

22 RESEARCHCât de mult e prea mult? Eşti workaholic?

24 DOSARGreşelile, portaluri pentru descoperire

COMPANIE

30 STRATEGIE Cum să alegem CEO-ul care ne trebuie

32 LEGALIntroducerea Declaraţiei 205

33 STUDIU DE CAZCreşterea profitabilităţii unei com-panii din industria de climatizare

36 HRCultura – sprijin al schimbărilor strategice şi organizaţionale

38 WELLNESSCalitatea vieţii în organizaţii

16

În funcţie de propriile valori sau de protocoalele stabilite la nivel organizaţional, eroarea se taxează mai blând ori mai aspru.

MARTIE

GREŞEALA –MANUAL DE UTILIZARE

SUMAR

8


40 VÂNZĂRIPoziţie şi interes

KNOWLEDGE

LEARNING42 Să faci greşeli nu greşit44 Piaţa de dezvoltare

pentru manageri în 201346 Ce am face altfel?

50 COACHINGDoar o vorbă să-ţi mai spun

52 NEUROLEADERSHIPPentru 2013, setează-ţi obiecti-vele pe care le poţi atinge

54 ENGLISH CORNERSet goals for 2013 you can achive

56 AGENDĂ

60 INSPIRATIONPilula roşie sau pilula albastră?

62 WEBSOURCE

64 BOOKSHELF

66 FEEDBACK + PREVIEW

46

36

50

54


UPDATE

„Caravana medierii” în LondraÎn data de 18 martie 2013, se va desfăşura work-shopul „Caravana Medierii – Medierea aproape de tine!”, în 1 Belgrave Square, SW1X 8PH, Londra, Marea Britanie.Evenimentul este organizat de Uniunea Centre-lor de Mediere din România, în parteneriat cu Fundaţia Slynn Londra, şi se bucură de sprijinul Ambasadei României la Londra şi al Camerei de Comerţ Româno-Britanice. În contextul în care agenda curentă a Parlamentului European şi a Comisiei Europene prevede adoptarea mai multor instrumente legislative privind alternativele de soluţionare a disputelor business-to-business şi business-to-consummer, workshopul va fi de un interes special pentru comunitatea de business, consilierii interni şi reprezentanţii managemen-

tului companiilor. Aceştia pot afl a în mod direct informaţii despre cum se pot soluţiona confl ictele în România şi în Marea Britanie, în afara sălii de judecată, reducând cheltuielile de bani, timp şi stres, într-un cadru confi denţial şi profesionist. Vor ajunge să înţeleagă cum poate fi utilizată cu succes medierea în rezolvarea disputelor şi, de asemenea, vor cunoaşte mediatori specializaţi în litigii transfrontaliere şi experţi în limba lor. Work-shopul va include prezentări susţinute de speakeri cu o vastă experienţă, precum şi discuţii de grup şi schimburi directe cu toţi participanţii. Proiectul „Caravana Medierii” a debutat în luna iunie 2011 în Bucureşti şi constă într-o serie de evenimente lunare de informare a publicului despre mediere şi avantajele ei.

Experienţe marca pastelPentru crearea experienţelor şi îmbunătăţirea per-formanţei interne, pastel a creat două posturi fără precedent în istoria agenţiei: Experience Designer şi Performance Manager. Anamaria Neagu ocupă funcţia de Performance Manager. Postul a apărut ca urmare a creşterii volumului de muncă şi a diversifi -

cării proiectelor. Anamaria are o experienţă de zece ani ca jurnalist. A lucrat la Realitatea TV, Prima TV şi Gazeta Sporturilor şi a evoluat de-a lungul timpului de la funcția de reporter, reporter special, editor, până la cea de Editor of the Day. În comunicare şi PR, a gestionat proiecte internaţionale la IN Media Production, unde, pentru aproximativ patru ani, a

ocupat funcţia de Account Manager. Pentru a doua axă de dezvoltare, cea a experienţe-lor, a fost promovat un om deja existent în echipa pastel. Oana Cristea, până acum Communication

Specialist, va ocupa de anul acesta funcţia de Expe-rience Designer. Ea va dezvolta strategic experienţe care să comunice efi cient valorile clienţilor. În interiorul echipei, Oana a realizat mai multe proiecte bazate pe experienţe personale, printre care Happy Friday, un eveniment construit în jurul conceptului de joc şi joacă. Echipa pastel continuă să crească şi în 2013. În această primăvară, alte două persoane i se vor alătura, după un atent proces de selecţie.

Carmen Bokor este noul HR Director la Profi Carmen Bokor a devenit Directorul de resurse umane al companiei Profi Rom Food. Ea are o bogată experienţă în domeniul resurselor umane şi al retailului. Este absolventă a Şcolii Superioare de Comerţ Exterior din Budapesta şi a lucrat atât în România, cât şi în Ungaria, în calitate de responsabil pentru recrutare, responsabil de resurse umane şi apoi director de hipermarket.

Numire la Teraplast

Consiliul de Adminis-traţie al S.C. Teraplast S.A. informează acţionarii şi potenţialii investitori despre deci-zia sa de a o mandata pe Edit-Eniko Orban în funcţia de Director Financiar al Teraplast. Mandatul ei de Direc-tor Financiar a început cu data de 1 februarie 2013 şi se va încheia pe 31 ianuarie 2014. În urma deciziei Consi-liului de Administraţie, conducerea executivă a companiei Teraplast va fi asigurată de către un Director General, un Director General Adjunct şi un Director Financiar.Edit-Eniko Orban s-a alăturat echipei Tera-plast în 2008, ca mana-ger al departamentului de controlling, iar din 2012, deţine funcţia de Director Financiar Adjunct al companiei. A absolvit Universita-tea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca în anul 1995, având specializarea economist. Din 2007, este expert contabil autorizat, iar din 2009 – auditor fi nanciar.


Criza fi nanciară globală a accelerat procesul de modifi care a centrului de gravitaţie economică al lumii, China, SUA şi India urmând să devină cele mai mari economii la orizontul anului 2050, urmate la mare distanţă de Brazilia, pe locul patru, înaintea Japoniei; dar economiile emergente se confruntă cu provocări majore în încercarea de a susţine actualul ritm ridicat de creştere economică. Acestea sunt doar două dintre concluziile raportului World în 2050, publicat de echipa de macroeconomie a PwC. Raportul acoperă grupul G7 (Franţa, Germania, Italia, Japonia, Marea Britanie, SUA şi Canada), plus Spania, Australia şi Coreea de Sud, grupul E7 (Brazilia, Rusia, India, China, Indonezia, Mexic şi Turcia) precum şi Vietnamul, Nigeria, Africa de Sud, Malaezia, Polonia, Arabia Saudită şi Argentina.Raportul arată că economiile emergente vor creşte într-un ritm mult mai

rapid decât cel al statelor G7 în următoarele patru decenii. „Criza fi nanciară globală a lovit mult mai puternic statele G7 decât pe cele din grupul E7, cel puţin pe termen scurt, iar acest lucru a determinat o revizuire a prognozei de creştere pe termen lung pentru statele dezvoltate din G7 – îndeosebi pentru economiile europene şi pentru SUA, care s-au bazat în trecut pe rate mari de îndatorare, atât în sectorul public, cât şi în cel privat, pentru a alimenta creşterea economică”, a declarat Vasile Iuga, Country Managing Partner, PwC România. În orizontul prognozat, Rusia, Mexic şi Indonezia vor avea economii mai mari decât cele ale Germaniei

şi Marii Britanii; Turcia ar putea depăşi economia Italiei, iar Nigeria, Viet-namul şi Africa de Sud vor pătrunde şi ele în grupul celor mai mari 20 de economii ale lumii.

Mercury Research a lansat rezultatele celei de-a doua ediţii a studiului „Cei mai iubiţi angajatori din România”, realizat împreună cu Danone şi Inspire Business.Studiul refl ectă o piaţă matură, în care, în majoritatea domeniilor, experienţa an-gajaţilor este de peste trei ani. Sunt totuşi câteva domenii în care predomină an-gajaţii cu experienţă sub trei ani, printre acestea numărându-se şi marketingul, unde 6 din 10 specialişti nu au depăşit încă acest prag. Aceeaşi tendinţă se întâlneşte şi în domeniul colectării de creanţe, trade marketing sau consultanţă. Dacă, în 2011, două treimi dintre angajaţi doreau să îşi schimbe locul de muncă, în 2012, situaţia a fost uşor diferită, numărul acestora scăzând la 57%. De ase-menea, în 2012, un număr mai mare dintre cei care îşi căutau un loc de muncă a optat pentru contactarea directă a companiei, pentru a verifi ca oportunitatea unui loc de muncă (39% faţă de 29% în 2011). Călătoriile în interes de serviciu încep să devină o barieră în alegerea locului de muncă, în 2012, mai mult de un sfert dintre respondenţi (27%) nefi ind dispuşi să-şi asume astfel de atribuţii, procent în creştere faţă de 2011 (17%). O condiţie importantă pentru angajaţi, care a reieşit din discuţiile de tip focus grup în prima parte a studiului şi validată cantitativ de etapa a doua, este res-pectarea termenilor contractuali de către angajatori. De altfel, aceasta se afl ă în topul condiţiilor pe care potenţialii angajaţi le aşteaptă de la angajator, întrunind un scor de 7.3 puncte, după salariu (15 puncte) şi siguranţa locului de muncă (8.5 puncte). Studiul a constat în evaluarea cantitativă a 4.162 de respondenţi din mediul urban şi a acoperit o plajă largă de poziţii din diverse arii profesionale şi sectoare economice. Studiul a fost elaborat împreună cu 18 manageri de HR din companiide top din România şi au fost evaluate 138 de companii.

Sergiu NeguțTransformation Partner,Wanted Transformation Consultancy

Am greșit? Ce bine!

Micile greșeli au parcă așa, o savoare, un nu-știu-ce. Și nu știu nici de unde: o fi de fruct oprit, de boacănă amuzantă, de stângăcie pasionată. Ca pereții tencuiți manual, ca săpunul hand made, ca ceramica artizanală sau ca ciocolata de casă. Se zice că a greși e omeneşte și, de multe ori, de ome-nescul acesta avem nevoie. Pentru că îl înțelegem și îl iubim. Iar neomenescul perfecțiunii pedante ne cam calcă pe nervi.

Nu știu dacă vi s-a întâmplat să vă doriți tare de tot să nu aveți dreptate. Să greșiți, măcar un pic. Să vă dau un exemplu: lucrați cu un partener mai puternic decât dumneavoastră: un șef, un client sau un furnizor critic. Să-i zicem Big Brother. Și aveți o mică divergență de opinii. Dacă vă înșelați, dar dialogul a fost constructiv, e ok. Dar dacă aveți dreptate și se dovedește că Big Brother a greșit, există o mică, mică șansă să nu-i convină foarte tare că i-ați dat vestea cea proastă. Ca să reformu-lez, „I told you so!”, de jos în sus, chiar nerostit, nu-i place întotdeauna lui Big Brother. Și nu vă ajută.

La naiba! Chiar sper să mă înșel. Măcar de data asta. Măcar pentru „Big Brothers”.

Board of advisorsCum va arăta lumea în 2050

„Cei mai iubiţi angajatori din România” – ediţia a 2-a


STORY

Greşim, deci muncim

Când vom fi terminat de urmat şcoala de business şi cursurile avansate de management, când vom fi sfârşit de citit toată literatura şi presa de specialitate şi o să ni se pară că am dat gata tot ce se putea consuma în materie, tot nu vom fi epuizat complet resursele de învăţătură. Urmează inestimabila colecţie de erori, rateuri sau decizii nefericite, pe care le-am semnat noi înşine ori alţii la fel de neinspiraţi.

de Rodica Nicolae, redactor-şef

Fraza cu care am început articolul de fond al acestei ediţii rezumă întreaga dezbatere despre rolul greşelii în viaţa profesională şi nu numai. E consens: din aproape orice demers personal sau al altcuiva, de aici sau de aiurea, de ieri sau de acum o sută de ani, se pot trage învăţăminte. Ceea ce rămâne de lămurit este reacţia la consecinţele imedi-ate şi pe termen lung. Pentru că, veţi vedea citind în continuare, nu e deloc unanimitate

în privinţa aceasta. În funcţie de propriile valori sau de protocoalele stabilite la nivel organizaţional, eroarea se taxează mai blând ori mai aspru. Contează, fireşte, şi datele temperamentale ale decidentului.

Plaja reacţiilor este foarte largă. Ea vari-ază de la penalizările punctuale (nemen-ţionate, din păcate, dar existente) până la acceptarea sub forma ironiei dulce-amară.Greşeala costă. Mai mult sau mai puţin,


Florin BarabaşManaging Director, Kludi România

Teama de eşec este în sine o greşealăEsenţial este, în primul rând, să îţi dai seama când greşeşti. Problema este că, de cele mai multe ori, managerii nu reali-zează greşelile pe care le fac atunci când le fac. Pentru asta, e nevoie de un sistem de analiză și evaluare a deciziilor pe care trebuie le ia în mod obişnuit un mana-ger. Acest sistem are un rol preventiv.

Pasul următor ar fi, într-adevăr, re-cunoaşterea greşelii faţă de cei care sunt afectaţi de efectele ei greşeli.

Pe de o parte, recunoaşterea greşe-lii te face ca pe viitor să fii mult mai atent şi mai precaut atunci când e nevoie să conştientizezi gradul de res-ponsabilitate al acţiunilor tale.

Pe de altă parte, însă, e vorba despre probitatea ta morală, ca manager. Faptul că eşti corect şi că accepţi că ai greşit e o dovadă de integritate, iar acest aspect e important astăzi în mediul de business.

Evident că învăţarea din greşeli îţi conferă experienţă, însă cel mai bine este să previi, adică să găseşti acel sistem prin care posibilitatea de a greşi să fie considerabil redusă.

Faptul că în trecut ai mai făcut greşeli, nu neapărat puţine sau de o anumită gravitate, poate induce teama de eşec. Trebuie înţelese şi cauzele care determi-nă apariţia greşelilor. Este vorba despre atitudinea nepotrivită, de un stil mana-gerial inadecvat factorilor de mediu, de lipsa de experienţă, de lacune în pregătirea profesională sau de un mediu impropriu de lucru. Identificând cauzele şi adoptând

măsurile corective necesare, se poate obţine o minimizare a riscului de eşec.

Dacă ne comparăm cu alte state din vest, la noi, greşeala este tratată/sancţionată mai lejer, cu precădere în companiile de stat. Atenţie însă! Atunci când greşeala are un caracter repetitiv, consider că efectele ei sunt extrem de nocive, iar fără un cadru in-tern solid, care să reglementeze astfel de si-tuaţii, lucrurile nu se vor schimba de la sine.

Doar abordarea sistemică a acestui fenomen va duce, în genere, la un pro-gres semnificativ. Din păcate, cred că în companiile din România încă nu se investeşte suficient în această direcţie.

În ceea ce privește Kludi, fiind o afacere de familie, face parte din cultura companiei ca greşelile să fie tratate cu umanitate, şi nu stricto senso cadrului intern de procedură.

În locul pedepsei exemplare imediate, preferăm o abordare constructivă, în care membrul echipei să înveţe din greşeală prin înţelegere, asumarea responsabi-lităţii şi şansa de a îndrepta lucrurile. Inducerea şi exacerbarea temerii de a greşi nu fac parte din abordarea Kludi.

Lipsa de comunicare este una dintre cele mai importante greşeli pe care le poate face un manager. Dacă vorbim despre comunica-rea cu echipa pe care o conduce, un element esenţial este acordarea feedbackului. Am pierdut un om bun din echipă pentru că nu se simţea apreciat şi încurajat pentru ceea ce făcea. Pentru el, nu erau importan-te doar elementele din pachetul salarial, care, de altfel, s-au respectat întocmai, ci recunoaşterea şi punerea în evidenţă a rezultatelor sale, mai ales în cadrul echipei.

În momentul în care abilităţile şi com-petenţa unei persoane sunt deja probate, acelei persoane îi vine mult mai uşor să recunoască faptul că, din când în când, mai şi greşeşte. Pe de altă parte, toleranţa faţă de greşelile sale e mai mare, tocmai pentru că e deja recunoscut ca un bun manager.

„ The greatest mistake you can make in life is to be continually fearing you will make one.” Elbert Hubbard

după dimensiunile şi anvergura ei. Unii au resurse să-şi permită sponsorizarea ei, cu speranţa că îşi vor recupera „in-vestiţia” mai devreme sau mai târziu, în timp ce alţii devin nervoşi şi apasă imediat pe butonul de „execuţie”.

Rămâne însă o aşteptare: când vom deveni şi noi, românii, atât de relaxaţi şi stăpâni pe situaţie încât să putem vorbi pe şleau şi pu-blic despre propriile erori? Pentru că, dacă-l parafrazăm pe Oscar Wilde, greşelile pe care le facem sunt chiar experienţa noastră...


STORY

Am greşit făcând-o pe şefulPrimul pas în a învăţa din greşeli este acela de a le recunoaşte. În primul rând, faţă de noi înşine, apoi, faţă de alţii. Prin asta tre-cem de la simpla dorinţă de a nu le repeta la un manifest. În plus, povestind despre ele, le aprofundăm şi le înţelegem mai bine.

Teama de eşec vine dintr-o insuficientă încredere în sine. Trebuie să ai încredere în tine pentru a accepta că nu eşti perfect şi, mai ales, că alţii ştiu asta. Dacă ajută, aş mai adăuga ceva, şi anume că alţii ştiu asta cu siguranţă, pentru că nimeni nu este perfect. Tocmai de aceea, cei care îşi recunosc greşelile tind să fie percepuţi ca oameni curajoşi. În România, tindem să fim obsedaţi de părerea celorlalţi despre noi, de nevoia de a fi plăcuţi şi apreciaţi. Asta, în combinaţie cu neîncrederea în noi, care ne-a fost picurată în caracter de istorie, şcoală, serviciu militar şi managerii lipsiţi de încre-dere în sine pe care i-am avut cu toţii, face recunoaşterea greşelilor o opţiune dificilă pentru mulţi. E nevoie de un efort conştient.

Greşeala este tolerată sau penalizată de manageri. Cei lipsiţi de încredere în sine, temători şi perfecţionişti vor avea o tendin-ţă mai mare de a penaliza (adesea brutal) greşelile şi de a le uita cu mare greutate. Managerii maturi vor accepta că greşelile sunt, prin definiţie, în trecut. Rezultatul nu se poate schimba. Singurul lucru util este ca greşelile să fie discutate, anali-zate şi să se agreeze un mod de operare care, în viitor, să evite astfel de greşeli.

Gradul de toleranţă la noi în companie faţă de erori este foarte mare, iar acesta reprezintă unul dintre lucrurile care mă atrag la Microsoft. Nu se caută ca oamenii

să fie surprinşi făcând greşeli, ci făcând lucruri bune. Greşeala este omenească şi, de aceea, nimeni nu este perfect. Impor-tant este să învăţăm din ele şi să nu le repetăm. Concentrarea pe greşeli parali-zează oamenii, deciziile şi organizaţiile.

Îmi aduc aminte de povestea unui COO care, printr-o greşeală, a cauzat firmei o pierdere de 100 de milioane de dolari. Un jurnalist l-a întrebat pe şeful acestuia, pe CEO, dacă urmează să îl concedieze. CEO-ul a răspuns şocat: „Cum aş putea să îl dau afară după ce de-abia i-am plătit medi-taţii de 100 de milioane de dolari?!”.

Greşeala pe care am făcut-o la un moment dat în carieră a fost că, având un manager pentru care management însemna un control strict al echipei şi care avea convin-gerea că angajaţii trebuie să ştie cine este şeful, am încercat acel mod de lucru. Eram, probabil, prea tânăr şi mă cunoşteam insufi-cient pentru a trage concluzia care ar fi fost corectă, şi anume că nu am ce căuta acolo şi că trebuie să plec fără întârziere. Acum ştiu. Pentru a fi un lider adevărat, este important să te cunoşti şi să fii autentic. Pentru mine, leadership înseamnă să mă asigur că am în echipă oameni care lucrează de plăcere şi din pasiune, să le dau tot suportul meu, dar să îi las să meargă pe căile pe care le descoperă singuri. Dacă într-o organizaţie mi se cere altceva, înseamnă că nu mă aflu în organizaţia potrivită pentru mine.

Nu cred că relaţia cu greşelile depinde de succes, realizare sau nivel profesional, ci de ce fel de manager ai. Dacă nu este unul care să accepte greşeala, probabil că momentul recunoaşterii este acela de după plata integrală a creditelor.

Lipsa fricii de eşec se poate compara cu prostia sau cu bucuria nebunuluiCu cât o persoană îşi cristalizează mai bine personalitatea, devine mai sigur pe ea, are o inteligenţă intrapersonală mai bună, cu atât îi este mai uşor să vorbească în public despre propriile greşeli. A recunoaşte gafele proprii este o dovadă de maturitate şi de înţelepciune. Bineînţeles că depinde foarte mult şi

dacă nu există anumite interese obiective ale persoanei respective, de care trebuie să ţină cont când îşi recunoaşte public greşelile. De exemplu, politicienii nu pot să îşi recunoască public greşelile pentru că ar da apă la moară adversarilor şi presei. În cazul lor, după părerea mea, recunoaşterea greşelii este o greşeală. Cred că doar cei siguri pe ei şi care nu depind de cei din jurul lor în mod deosebit pot să îşi permită să îşi recunoască greşelile în public.

Vlad BogHuman Resources Director, Microsoft România

Florentin BanuGeneral Manager, Interpart Production


Greșeala ca o oportunitate Greșelile sunt parte integrantă din pro-cesul nostru de dezvoltare și învățare. Este omenește să greșim, însă este mai important să învățăm aceste lecții de viață și să le transmitem și celor din jur experiența noastră.

În momentul în care recunoști și îți asumi greșeala, ai făcut deja un pas uriaș către gestionarea ei, privești lu-crurile din altă perspectivă, începi să te gândești la soluții, la felul în care poți evita această situație pe viitor. Un vechi proverb spune că greşeala recu-noscută este pe jumătate iertată.

Din păcate, în societatea noastră, foarte puțini reușesc să fie sinceri și să-și asume greșeala. Din punctul meu de vedere, cele mai mari obstacole în recunoașterea greșelilor sunt: teama de consecințe, rușinea și orgoliul. De cele mai multe ori, oamenii asociază greșelile cu eșecul, iar acest lucru se transpune automat într-o scădere a respectului de sine. A recunoaște public că ai greșit, mai ales atunci când ești într-o poziție de conducere, îți poate

aduce un plus de credibilitate în fața semenilor tăi. Consider că este important să privești greșeala ca pe o oportunitate, iar în acel moment lucrurile se schimbă.

Teama de eșec provine din frica de ne-cunoscut, dintr-o încredere scăzută în noi și din teama de a nu fi respinși. Pentru orice manager, este important să facă și greșeli, pentru a descoperi noi abordări, oportunități sau modele de afaceri. Princi-pala cauză pentru care echipele de mana-gement din companii nu își asumă riscuri, mai ales în perioade de criză financiară, este tocmai această frică de a nu greși. Iar soluția pentru a înfrânge acest sentiment este să te confrunți cu el și să încerci să îți îndeplinești cât mai bine obiectivul.

Nu cred că putem corecta greșelile prin acțiuni punitive, ci mai degra-bă prin comunicare și încercarea de a găsi soluții. În orice acțiune pe care o întreprindem trebuie să ne asumăm de la început și posibilitatea ca aceas-ta să nu funcționeze. Este o abordare realistă, în care eșecul este posibil.Nu pot vorbi în numele altor companii

Cornelia Gheorghe Director de Achiziții, Praktiker România

După părerea mea, teama de eşec este una dintre cele mai bune stări de pre-venire a eşecului. Cui nu-i este frică de eşec are toate şansele să îl întâlnească. Aş compara lipsa fricii de eşec cu pros-tia, cu bucuria nebunului sau cu o stare de inconştienţă. Teama de eşec vine din raţiune, iar de rațiune trebuie să dea dovadă fiecare om care îşi propune ceva riscant, cum ar fi propria afacere.

Având în vedere penuria de personal bun de la ora actuală, apar situaţii când managerii se „prostituează” în faţa greşelilor angajaţilor. Mulţi angajaţi slabi sunt cotaţi în România ca fiind buni pentru că nu există foarte mulţi oameni buni cu adevărat. Există o toleranţă forţată pentru că mulţi manageri sau angajatori nu au încotro şi trebuie să „înghită” greşelile angajaţilor dacă nu vor să rămână singuri sau să aibă parte de alţii şi mai slabi. Greşeala este omniprezentă în economia din România şi face parte din societatea noastră, care are un nivel

din ce în ce mai scăzut de pregătire profesională și de cultură generală.

Şi în compania mea se practică un grad foarte mare de toleranţă. Mai mult nu comentez. Îmi asum acest lucru şi încerc să duc compania mai departe, în ciuda acestui fapt.

În România, eşecul într-un proiect este mai degrabă ascuns, considerat ruşinos, din prostie, din lipsă de cultură economică, din cauza caracterului negativ, din cauză că, din păcate, poporul nostru este caracterizat corect de versurile cântecului „ce bine îmi pare că ai luat ţeapă!”.

În cariera mea, am făcut nenumărate greşeli, şi mici, şi mari. Pot scrie o carte doar despre ele. Şi acum fac.

Dacă ştie să îşi evalueze greşelile, să le facă o analiză, să îşi explice cum a ajuns să le facă, să fie în stare să înveţe din ele şi să nu le mai repete, indiferent la ce nivel de succes sau de realizare se află, orice om îşi poate permite să-şi recunoască erorile făcute în viaţă.


STORY

Asumarea – o expresie a maturităţii şi a capacităţii de învăţare Cred că este important să învăţăm din greşeli, indiferent dacă sunt ale noastre sau ale altora. Asumarea publică a unei greşeli cere o doză de curaj, dar poate avea efecte pozitive asupra capitalului de imagine. Nu poţi ști care este varianta cea mai potrivită businessului tău dacă nu faci greşeli, dacă nu încerci şi dacă nu-ţi asumi riscuri care, de multe ori, se pot transforma în ratări. Asumarea lor este, din punctul meu de vedere, o expresie a maturităţii şi a capacităţii de învăţare continuă.

După părerea mea, teama de eşec vine din ruşinea că ai putea greşi şi din lispa de încredere. Nu contează dacă eşti CEO sau doar un junior. Decizii greşite putem lua cu toţii. Dar trebuie să înţelegem că singura cale de dezvoltare profesională atât la nivel individual, cât şi la nivel de business este în-cercarea, curajul de a face lucruri noi sau di-ferite, ce pot fi sau nu cele mai bune alegeri.

Nu mă pot pronunţa în legătură cu situaţia din alte companii, dar în ceea ce priveşte compania Franke, încercăm să

definim ce anume este considerat greşea-lă, să determinăm tipurile de greşeli şi să luăm măsurile potrivite pentru fiecare.

Situaţiile în care se comit greşeli sunt eva-luate din perspectiva schimbărilor pe care le putem face pentru a evolua. Dacă însă greşelile sunt repetate sau dacă evoluţia lucrurilor arată că lecţiile experienţelor anterioare nu au fost luate în considerare, atunci intervine penalizarea greşelii.

În cadrul Franke, am creat o cultură organizaţională care încurajează participa-rea tuturor angajaţilor cu soluţii, o cultură deschisă, în care nu ne temem de greşeli.

De-a lungul anilor, am reuşit să stabilim diferite categorii de greşeli, dar mai ales să înţelegem efectul lor asupra companiei. Sun-tem o echipă unită şi ne mândrim cu faptul că avem o viziune comună asupra evoluţiei companiei, astfel încât putem evalua greşe-lile din puncte de vedere similare, rapor-tându-ne la aceleaşi valori organizaţionale.

Nu cred că este o ruşine să greşeşti. Important este să înveţi din greşeli-le făcute şi să nu le repeţi pe viitor. Faptul că, în România, greşeala, eşecul

Florin PorojanDirector General, Franke România

din România, însă vă pot spune că la Praktiker avem o politică și o filozofie deschise, de gestionare a greșelilor.

Managerii trebuie să le permită subordonaților să experimenteze și să fie inovatori, ceea ce uneori poate însemna să le permită să facă și greșeli. Dacă impui teamă față de greșeli și de sancțiuni, nu faci decât să diminuezi inițiativa, să reduci posibilitatea de a dezvolta și de a experimenta noi oportunități. Un manager bun știe să gestioneze greșelile angajaților și să găsească cele mai bune metode pentru a-i ajuta să învețe din ele.

Compania noastră a dezvoltat un set de reguli și proceduri pentru manage-mentul greșelii, prin care încearcă să încurajeze onestitatea și capacitatea de recunoaștere a greșelilor, astfel în-cât angajații să nu le mai perceapă ca pe un eșec, ci ca pe o modalitate de a învăța cum să facă lucrurile mai bine.

Există foarte multe companii care au depășit această mentalitate, iar cele care încă o tolerează vor trebui să se

maturizeze și să vadă beneficiile. Cred că este doar o chestiune de timp până când vom depăși această barieră.

Sunt foarte multe exemple în literatura de specialitate, însă m-aș opri asupra a două idei pe care le-am învățat de la Tony Hsieh, un tânăr ambițios, care a ajutat compania zappos.com să atingă o cifră de afaceri de peste 1 miliard de dolari: să faci din customer service responsa-bilitatea întregii companii, nu doar a unui singur departament, iar din cultura organizaţională, prioritatea numărul unu a companiei. Sunt lecții pe care cei de la Zappos le-au învățat de-a lungul timpului și care le-au adus succesul binemeritat.

Una dintre greșelile pe care le-am făcut la începutul carierei a fost să pun presiu-ne pe angajați mai mult decât era necesar, să încerc să-i determin să lucreze mai intens.

Am învățat că, pentru a fi produc-tivi, angajații trebuie să nu fie încărcați cu prea multe sarcini și să existe o prioritizare a taskurilor.


într-un proiect sunt mai degrabă ascun-se, considerate ruşinoase, cred că ţine de cultura organizaţională, de stilul de lucru din companiile de aici. Ne este greu să recunoaştem că am greşit, poate dintr-o oarecare vanitate, dar mai ales din ruşine. De ce ruşine? Pentru că mulţi dintre noi nu avem încredere în propriile abilităţi. Cred că această mentalitate vine şi din stilul în care suntem educaţi în familie, la şcoală şi chiar la locul de muncă. De multe ori, ducem lipsă de încurajare şi în-credere din partea celor ce ne înconjoară.

Putem învăţa multe din stilul occidental de evaluare, iar acest lucru va ajuta în timp tânăra generaţie să aibă mai mul-tă încredere şi să accepte greşelile ca pe cea mai eficientă metodă de învăţare.

Din literatura de business, am reţinut un exemplu de eşec cauzat de vanitate.

Este vorba despre magnatul japonez al cuprului, Yasuo Hamanaka. În 1996, el deţinea 5% din rezervele de cupru ale lumii, motiv pentru care a decis să încerce o „schemă” prin care să mo-nopolizeze întreaga piaţă a cuprului. Preţurile au scăzut însă şi schema lui a eşuat. Imperiul pe care deja îl clădise s-a prăbuşit. Este un exemplu extrem, dar care demonstrează importanţa unui cod etic în lumea afacerilor.

Nu dau un exemplu anume de greşea-lă personală, dar pot recunoaşte că s-a întâmplat să judec greşit oamenii, să acţionez din impuls uneori, iar urmările nu au fost pozitive. Lucrul bun din toate aceste experienţe este că am învăţat care sunt limitele când conduci un business, ce trebuie să primeze şi, mai ales, cât de important este să accepţi sfatul angajaţi-lor, indiferent de nivelul lor de carieră.

Nu cred că trebuie să ajungem la un anumit nivel de succes pentru a ne recunoaşte erorile, ci că ar trebui să fim învăţaţi de mici să acceptăm ce am făcut greşit şi să nu mai repetăm acel lucru.

„Experienţă este denumirea pe care o dăm greşelilor noastre.” Oscar Wilde

SERVICII

Valoarea creată trebuie să fi e bine defi nită şi măsurată (II)

În ediţia din luna februarie a revistei, vă promiteam că vă vom dezvălui care este cheia principală care deosebeşte sistemul educaţional din Singapore de cel din România.

de Elena Călin, Consultant şi Director General, Costumer Focus

Poate că nu sunt eu cea mai în mă-sură să judec competenţa aleşilor şi specialiştilor aflaţi la conducerea sis-temului nostru de învăţământ, dar le pot face sugestia să admită că au şi ei de învăţat şi că le-ar prinde bine să arunce o privire către cei mai buni. Aş vrea să vă stimulez cumva aten-ţia cu câteva elemente singaporeze:• Singapore cheltuieşte 20% din bugetul

naţional în educaţie;• Elevii au voie să înveţe şi de acasă, dar

trebuie să dea examene la şcoală;• 5,2 miliarde de dolari se investesc în

educaţie anual, la o populaţie de 5 mili-oane de locuitori;

• Părinţii au o secţiune specială de infor-mare pe pagina ministerului Educaţiei – „Customer Service Center”;

• Academia profesorilor: profesorii din Singapore sunt înrolaţi într-un pro-gram de formare continuă;

• Singapore îşi recrutează profesorii încă din liceu şi îi îndrumă către cariera de pedagog. Doar unul din opt aplicanţi este acceptat. În interviul de selecţie, care este organizat sub forma unui panel foarte provocator, se pune accent pe calităţile personale pe care le în-

truneşte persoana respectivă pentru a deveni profesor;

• Profesorii sunt foarte respectaţi în Singapore, nu neapărat datorită culturii lui Confucius care valorizează învăţarea continuă, ci pentru că toţi ştiu cât de greu este să devii profesor în această ţară;

• Profesorii au trepte de carieră şi bo-nusuri. Şi noi avem trepte de carieră (aşa-zisele grade), dar mai bine nu ne gândim ce înseamnă ele şi ce presu-pun;

• Salariul brut al unui învăţător în Singa-pore este de 2.880 de dolari lunar;

• În învăţământ, salariul maxim anual în 2009 a fost de 77.000 de dolari, iar cel mediu, de 43.000 de dolari;

• Un profesor universitar cu 10 ani de experienţă poate câştiga 100.000 de dolari/an;

• Profesorii au un sistem de bonusare co-rect şi transparent, care face ca salariile lor să devină mari pe baza unei evalu-ări de 16 competenţe. Bonusul poate fi de până la 30% din salariu.

Dar ceea ce m-a uimit şi m-a făcut să înţeleg de ce ei pot livra o educaţie de valoare a fost definirea rezultatu-

Elena Călin este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii.Pasionată de „Serviciile superioare”, alături de omul de afaceri Orlando Szasz, l-a adus anul trecut în România pe Ron Kaufman – un guru în servicii superioare. Elena îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara țării. Din 2012, co-laborează ca leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance − Summer Academy.

Rubrică susținută de


lui: Desired Outcomes of Education. Pe site-ul Ministerului Educației, din care vom reda în continuare, se poate găsi şi definirea rezultatului, acel ceva care îmi dă satisfacţia că am primit ceea ce am plătit, dacă nu mai mult. „The Desired Outcomes of Education (DOE) – Efectele/rezultatele dorite ale educaţiei – sunt atributele pe care pedago-gii doresc ca fi ecare singaporez să le aibă la sfârşitul educării sale formale. Aceste efecte stabilesc un scop comun pentru profesori, ghidează politicile şi progra-mele noastre, ne permit să stabilim cât de bine funcţionează sistemul nostru.Persoana care învaţă în sistemul singaporez întrupează „Efectele dorite ale educaţiei”. Are conştiinţă de sine, un moral sănătos şi abilităţile necesare pentru a face faţă provocărilor din viitor. Este responsabilă faţă de familie, comunitate şi naţiune. Apreciază frumuseţile lumii înconjură-toare, are o minte şi un corp sănătoase şi are poftă de viaţă. Pe scurt, este: O persoană încrezătoare, care pose-dă conştiinţa binelui şi a răului, este adaptabilă şi energică, se cunoaşte pe sine, are discernământ, gândeşte inde-pendent şi critic, comunică efi cient;O persoană care învaţă singură şi îşi asumă răspunderea pentru ceea ce învaţă, pune în-trebări, refl ectează şi perseverează în învăţare;O persoană proactivă, capabilă să lu-creze efi cient în echipă, exersează ini-ţiativa, îşi asumă riscuri calculate, este

inovatoare şi aspiră la excelenţă;Un cetăţean preocupat, ce are conştiinţă civică puternică, este informat, are un rol activ în îmbunătăţirea vieţii celorlalţi.

Rezultatele dorite pe etapele-cheieDOE se traduc printr-un set de rezultate ale dezvoltării pentru fi ecare etapă a sistemului nostru educaţional. Rezultatele etapelor-cheie dezvăluie ce vrea Sistemul Educaţional să dez-volte în studenţii noştri prin educaţia primară, liceală, post-liceală. Fiecare nivel educaţional se bazează pe cele dinainte şi pune bazele celor care vor urma. De exemplu, elevii şcolii primare învaţă să cunoască şi să iubească Singapore. Prin asta, încrederea lor în Singapo-re va fi întărită şi vor înţelege până la liceu ce este important pentru Singapore. Vor ajunge să fi e mândri de Singapore şi să o înţeleagă în context global, până la nivelul post-liceal.Sunt opt efecte pentru fi ecare eta-pă. Împreună, ele explică ce ne dorim să transmitem tinerilor noştri pentru a construi o fundaţie puternică. Surse de informare: www.ncee.org, www.moe.gov.sg, www.timssandpirls.bc.edu

Ştim că sunteţi interesaţi de educaţie şi că aveţi idei de îmbunătăţire. Dacă este aşa, nu vă pierdeţi vremea postând critici la adresa sistemului educaţional din România, ci veniţi cu idei de îmbu-nătăţire constructive, care să îi ajute pe cei în măsură să aducă rezultate în sistemul educaţional din ţara noastră.

La sfârşitul şcolii primare, elevii ar trebui să:

La sfârşitul studiilor liceale, elevii ar trebui să:

La sfârşitul studiilor post-liceale, elevii ar trebui să:

Fie capabili să distingă binele de rău Aibă integritate morală Aibă curajul să apere ce este corect

Îşi cunoască punctele forte şi pe cele care trebuie dezvoltate

Creadă în abilităţile lor şi să fi e adaptabili la schimbări

Fie optimişti în faţa problemelor

Fie capabili să coopereze, împartă, să le pese de ceilalţi

Fie capabili să lucreze în echipă şi să empati-zeze cu ceilalţi

Fie capabili să colaboreze intercultural şi să fi e responsabili social

Aibă curiozităţi Fie creativi şi iscoditori Fie inovatori şi întreprinzători

Fie capabili să gândească şi să se exprime singuri cu încredere

Recunoască păreri diferite şi să comunice efi cient

Fie capabili să gândească critic şi să fi e convingători

Fie mândri de munca lor Îşi asume responsabilitatea pentru ce au învăţat

Îşi dorească atingerea excelenţei

Aibă obiceiuri sănătoase şi conştiinţa artei Se bucure de activităţile fi zice şi să aprecieze arta

Aibă un stil de viaţă sănătos şi să aprecieze estetica

Cunoască şi să iubească Singapore Aibă încredere şi să înţeleagă ce este impor-tant pentru Singapore

Fie mândri de singaporezi şi să înţeleagă Singapore în relaţie cu lumea

Our focus is supporting our customers succeed with their customers.


INTERVIU

Creativitatea va fi moneda de schimb

Unele companii alunecă pe coaja de banană şi se duc de-a rostogolul, mai ales atunci când vremea e vitregă şi bate vânt de criză. Altele însă, inspirate de viziunea creativă a liderilor lor, pun la lucru concepte precum Brave Banana şi investesc în creativitate.

de Rodica Nicolae, redactor-şef

Şerban Toader, Senior Partner KPMG România, vede Academia de Studii Eco-nomice din Bucureşti în topul celor mai valoroase 500 de instituţii educaţionale, creativitatea ca fiind baza economiei viitorului, iar investiţia – drept cea mai bună oportunitate a momentului.

Cu câţiva ani în urmă, spuneaţi că economia bazată pe cunoaştere constituie vârful de lan-ce al dezvoltării unei ţări, al unei industrii. Ce s-a schimbat între timp? Unde ne afl ăm acum?Astăzi, se vorbeşte despre economia bazată pe creativitate. Mi-ar plăcea să pot spu-ne că în România ţinem pasul cu marile puteri economice ale lumii. În SUA, deja am văzut cărţi scrise de profesori de prestigiu care vorbesc despre acest nou nivel. Este un curent de la Vest către Est, chiar şi în America, unde totul iradiază dinspre Silicon Valley. Apple, de exemplu, este o companie bazată pe creativitate. În KPMG, îmi doresc să trecem de la modelul bazat pe cunoaş-tere (informaţie) la acela bazat pe creativi-tate. Acum, informaţiile există, nu mai are nimeni monopolul cunoaşterii. În trecut, pentru a obţine o informaţie, trebuia să te duci la o bibliotecă şi să stai o jumătate de zi-o zi ca să studiezi ceva, indiferent de domeniu. Acum, este diferit. Nu spun nici mai greu, nici mai uşor. Diferit. Acum, ai un gadget cu tine tot timpul, poate chiar în buzunar, conectat la internet, şi văd că

lucrurile devin din ce în ce mai performan-te. Se discută despre tehnologia 4G, care-ţi dă acces aproape instant la informaţii.

Dar ce înseamnă economie bazată pe creativitate?Lumea are acces la informaţie prelucrată. Pentru a te diferenţia, trebuie să te aşezi într-o altă paradigmă. Contează cum valori-fici, cum gândeşti, ce legături faci, ce cone-xiuni. Foarte la modă este acum conceptul Data Analytics. De exemplu, am făcut anul trecut o analiză din care reieşea că numai departamentul nostru de audit produce, în şase ani, un volum de informaţii apropiat de mărimea conţinutului volumelor din Biblioteca Naţională a României şi că ţi-ar trebui aproximativ zece ani ca să poţi citi ce au realizat auditorii KPMG într-un an.

E copleşitor! Un asemenea volum de informaţie te poate dezarma înainte să începi să citeşti...Da, tocmai de aceea ne uităm către ni-velul următor, acela al creativităţii.

A ajuns acest curent şi în România?Cred că în România sunt foarte multe locuri, pe care acum nu le vedem, dar unde există astfel de idei. Am să vă dau exem-ple din industria IT, a aplicaţiilor social media. Există studenţi sau elevi de liceu care stau toată ziua în reţelele sociale.


Experienţăoctombrie 2007 –până în prezent: Senior Partner KPMG, Bucureşti, România;2003 – septembrie 2007: Partner KPMG, Bucureşti, România;iunie 1996 – septembrie 2003: Auditor to Senior Manager KPMG, Bucureşti, România;Fellow al Association of Chartered Certifi ed Accountants, Marea BritanieMembru Directorat al Consiliului Investitorilor StrăiniMembru în Consiliul de Administrație al Fundației Uniter Way

Educaţie2009 – 2009: Harvard Business School, Professional Services;2008 – 2008: London Business School, Organizational Leadership;2003 – 2004: Ecole nationale des Ponts et Chaussées, EMBA, Business;2003 – 2003: The University of Edinburgh, International Business;1990 – 1995: Academia de Studii Economice din București, Marketing.

Şerban ToaderSenior Partner KPMG


INTERVIU

La un moment dat, ei văd că ceva lipseş-te de acolo şi, pentru plăcerea lor şi uzul personal, se gândesc cum ar putea rezol-va problema. Scriu un program, pe care, eventual, îl împart cu o sută de prieteni, dar acolo rămâne. Problema este cum să facem ca aceste idei să nu se piardă. Dar au înce-put să apară şi la noi instituţii precum în America, alcătuite din persoane dispuse să

investească în astfel de idei. Nu mult, poate câteva mii de euro pentru început. Şi noi mergem în întâmpinarea unor astfel de idei.

Un alt loc unde există creativitate îl reprezintă companiile multinaţionale, unde un angajat poate întrezări o oportunita-te care este cumva legată de businessul respectiv, fără să fie vorba despre activitatea principală a companiei. Din cauza aceasta, compania poate considera că nu merită să investească, iar omul are două variante: ori renunţă, iar ideea se pierde, ori pleacă în altă parte, unde obţine sprijin pentru ea.

Cum valorifi caţi asemenea idei în KPMG?De exemplu, ne-am implicat activ într-un proiect lansat pe platforma de la Măgurele, unde se intenţionează crearea celui mai per-formant laser din lume. Este vorba despre un proiect finanţat din fonduri europene, în valoare de câteva sute de milioane de euro. În condiţiile în care ideea părea science fiction, noi am avut încredere în cercetarea românească şi am susţinut organizarea

unor conferinţe unde am invitat jurnalişti, profesori universitari, diplomaţi, oameni de afaceri şi unde am făcut lobby pentru susţinerea acestei iniţiative. Concluzionând, creativitatea va fi moneda de schimb. Cei care n-o vor pune la lucru nu vor supravie-ţui. Oricum, într-o economie foarte com-petitivă, nu ai prea mult spaţiu şi timp la dispoziţie. Trebuie să te gândeşti tot timpul, ca la şah, să fii cu câţiva paşi înainte. Dacă tu nu faci asta, competitorii o vor face.

De aceea aţi avut iniţiativa KPMG Professor?Proiectul cu ASE-ul s-a născut dintr-o frus-trare pe care o acumulasem în timp şi pe care am întâlnit-o la multe companii din România. Noi eram un angajator consecvent de zeci sau sute de absolvenţi de ASE anual, pe poziţii de junior. Dar mereu ne plângeam de calitatea celor pe care-i recrutam şi de câţi bani trebuia să cheltuim pentru a-i aduce pe aceşti studenţi la nivelul la care aveam noi nevoie. Multă vreme, am crezut că noi nu putem schimba acest lucru. Până într-o zi, când am decis că e cazul să facem ceva. Mai întâi, am vrut să vedem de ce ca-litatea celor pe care-i recrutăm din facultăţi nu mai este cea de pe vremuri. Am descope-rit trei cauze. Prima era legată de motivarea profesorilor. Având un nivel al veniturilor scăzut, ei sunt nevoiţi să plece din sistemul universitar sau să-şi ia trei-patru catedre (învăţământ la distanţă) şi nu mai au timp să facă cercetare, mentoring, coaching sau ce ar mai trebui să facă, în mod normal, pentru a-i dezvolta pe studenţi. Al doilea motiv descoperit a fost „hăul” care ne des-părţea pe noi, cei din viaţa de afaceri, de cei din mediul academic. Ei făceau nişte lucruri fără legătură cu realitatea. De aici ne-am dat seama că ar trebui să construim un pod între cele două lumi, trimiţând colegi care să predea la ASE, prin participarea la colegiul consultativ al facultăţii, prin furni-zarea de comentarii legate de programa de studiu, astfel încât, la terminarea studiilor, tinerii să fie mai bine pregătiţi. În al treilea rând, am decis că trebuie să le oferim şi profesorilor şansa de a vedea ce se întâmplă într-o organizaţie. Avem acum un Professor KPMG şi un Fellow KPMG, pe care îi invităm la întâlnirile noastre, la diverse evenimente pe care le organizăm. Astfel, ei pot vedea ce ne preocupă, le furnizăm date pentru


studiile de caz pe care trebuie să le scrie, merg în SUA, în cadrul unui program KPMG la nivel mondial. Este un proiect frumos, dar foarte greu. Iar în privinţa finalităţii lui, trebuie să lăsăm să treacă nişte ani. Noi ne-am dorit să dăm un exemplu, pentru că, după noi, şi alte companii au iniţiat astfel de programe de colaborare cu ASE-ul: bănci, firme de IT etc. Rezultatul imediat este că, acum, mediul de business este consultat la nivel înalt şi poate face propuneri pentru programa şcolară. La prima întâlnire pe care am avut-o în cadrul colegiului con-sultativ, s-a pus întrebarea „Ce vă doriţi de la acest proiect?”. Iar eu am răspuns că aş vrea să aducem ASE-ul în prima ligă de universităţi importante ale lumii.

La nivelul KPMG, cum se transpune dezide-ratul gândirii laterale, al interactivităţii?În ultimii patru-cinci ani, am schimbat semnificativ ADN-ul organizaţiei. El era al unei organizaţii tehnice, formată din specialişti, experţi, guru în anumite dome-nii. În ultimii ani, am atras în organizaţie oameni din afară, cu experienţă diferită, din alte industrii, de la alte companii. Criza a avut un efect benefic în această privinţă. Am combinat spiritul original al KPMG, integritatea, cunoştinţele tehnice existente, un anumit mod de abordare etc. cu abilităţi noi. Am învăţat reciproc. De exemplu, la această masă au loc întâlniri, pe o anumită industrie, la care vin colegi din audit, taxe, legal, contabilitate, consultanţă de mana-gement, restructurare etc., iar discuţia este condusă în funcţie de agenda clientului. Ca organizaţie, noi ne-am schimbat structural: jumătate din venituri are ca sursă auditul, jumătate – consultanţa. În consultanţă tre-buie să fii creativ. De aceea, avem nevoie de altfel de oameni. A fost interesant, pentru că ambele părţi au fost forţate să se schimbe şi să iasă din zona lor de confort. Mă refer la colegii din KPMG şi la cei atraşi din afară. De exemplu, o colegă de-a noastră auditor a fost în secondment (detaşare), pentru o perioadă, într-o companie de publicita-te, pe principiul schimbului reciproc de experienţă. A fost o „polenizare” eficientă.

O altă platformă pe care o folosim este construită pe principiul „Brave Banana”. Am preluat conceptul de la colegii noş-tri din Marea Britanie, care trebuiau să-i

răspundă unui client procesator de fructe (banane) cum se poate decoji banana mai repede. Această platformă este folosită cu succes şi în România: o problemă este „aruncată” către un grup mare de oameni pentru a găsi soluţii multiple şi inedite. De pildă, un client de-al nostru, o bancă, ne-a întrebat ce ar trebui să facă în su-cursalele sale pentru a atrage mai mulţi clienţi. Am trimis această provocare spre cei 650 de angajaţi KPMG, cu vârste între 23 şi 60 de ani, din diverse departamente. Am primit răspunsuri de toate felurile. De la unele care par naive până la altele profunde, bazate pe multă documentare. Unui alt client de-al nostru o să-i putem livra curând, prin aceeaşi metodă, nu soluţii, ci sute de idei despre ce ar putea face.

Vă pot da şi un alt exemplu de cre-ativitate: un coleg de-al nostru din departamentul de consultanţă în secu-ritatea informaţiei a inventat un robot care verifică vulnerabilităţile specifice din sistemul de internet banking.

Am vrea să avem chiar mai multe astfel de iniţiative, dar ne împiedică „inamicii” noştri principali: timpul, rutina zilnică şi zona de confort. Însă nu renunţăm. De pildă, avem de mai mulţi ani o sală de gimnastică, precum şi o zonă de biliard şi fussball. Nu de mult, am deschis şi o sală de recreere, unde angajaţii pot avea acces la Play Stations, Nintendo, Wii, şi toate acestea într-o atmosferă neconvenţională.

Pe lângă schimbarea de paradigmă, criza a jucat vreun rol în managementul oamenilor?Oamenii sunt diferiţi acum. Vreau să ne aducem aminte de perioada 2006-2007, când era foarte stresant să gestionezi pro-blemele legate de oameni. Erau multe oferte din piaţă, era greu să-i reţinem, greu să-i atragem. Ajunseserăm la situaţii aberante, de genul: după şase luni de KPMG, care nici nu înseamnă mare lucru, oamenii primeau oferte de salariu dublu de la câte o bancă sau o altă companie multinaţională şi ple-cau. Rata de fluctuaţie de personal crescuse la un nivel de 30%. Acum, oamenii sunt mai atenţi la investiţia lor în carieră, avem mai mult timp să ne gândim pe termen lung. Şi aici am pus la lucru un demers creativ. Aveam aroganţa, şi noi, şi alte companii, să credem că ştim cel mai bine ce le trebuie


INTERVIU

oamenilor, aşa că decideam pentru ei la ce training şi când să se ducă. Dar nu este aşa. Ei ştiu cel mai bine ce le trebuie. Noi putem şti doar ce gen de cursuri tehnice le sunt necesare. De aceea, am introdus anul acesta un nou sistem de recunoaştere, menit să îi recompenseze pe acei angajaţi interesaţi să îşi continue investiţia în dezvoltarea lor personală şi profesională. Astfel, oamenii pot decide singuri în privința zonelor de dezvoltare personală şi profesională ideale pentru ei. Până acum, avem „înrolaţi” în acest program 10% dintre angajaţi, care au ales cursuri variate: limbi străine, teatru, dicţie, vestimentaţie sau machiaj. Efectul pe care ni-l dorim şi ale cărui semne se văd deja este acela de a-i provoca pe cei care au ales să cheltuiască altfel banii să simtă că rămân în urmă dacă nu se dezvoltă. Ne-am dat un termen de patru-cinci ani pentru a resimţi efectele acestei politici.

Criza a devoalat o mulţime de erori făcute în perioada de boom economic. Cu toate acestea, suntem foarte reţinuţi în a discuta despre ele, în a le face publice, în a le stu-dia. De ce credeţi că se întâmplă asta?Vă propun să căutaţi răspunsul în perioa-da copilăriei sau a şcolii, când eram taxaţi pentru fiecare greşeală. Dacă venim dintr-o cultură în care eroarea era penalizată, nu ne putem aştepta ca acum să fie expusă. Lucrurile acestea pot fi mai bine explica-te de către psihologi sau sociologi. Dar, dacă avem în spate o astfel de educaţie, e firesc să o aducem cu noi şi în organizaţii. Copiii noştri sunt altfel educaţi astăzi.

Cum trataţi greşeala în KPMG?Cred că am putea fi mai toleranţi cu ea. Noi am învăţat foarte mult de la expa-triaţi, din spiritul şi din atitudinea lor, din focalizarea pe soluţii, nu pe vino-vaţi. Toţi greşim. Şi eu am greşit...

Daţi-mi un exemplu de greşeală din care aţi învăţat!În KPMG, avem o politică a uşilor deschise, conform căreia, în mod constant, cerem şi dăm feedback. De multe ori, colegii mi-au spus că nu par niciodată mulţumit şi că întotdeauna îmi doresc mai mult. Deşi este un aspect care cu siguranţă conduce către o dezvoltare permanentă, mi-am

dat seama totuşi că poate să fie şi demo-tivant pentru unii colegi. De aceea, am făcut un pas înapoi şi am acceptat această provocare, învăţând să acord oamenilor mai multă răbdare şi recunoaştere.

Ce putem învăţa din greşelile făcute în perioada de boom economic?N-aş insista pe ele. S-a spus şi s-a scris destul despre ele. Mai importante mi se par erorile pe care le facem acum. Țineţi minte perioada de boom în care toată lumea investea în imobiliare? Dacă am fi ştiut că urmează criza, am mai fi făcut noi acea investiţie? Deci, greşeala pe care o facem acum este aceea că nu investim. Poate peste doi ani o să ne pară rău că n-am făcut-o acum, în 2012, 2013, când n-o face nimeni. Acum trebuie făcute investiţiile pe termen lung, acum trebuie investit în dezvoltare. Este o perioadă unică pentru a deprinde noi abilităţi. Totul, inclusiv cursurile, este mai ieftin acum. Acum este momentul cel mai bun pentru a investi în dezvoltarea personală şi profesională. Dar mă refer şi la companii. Trebuie să investească. Cu prudenţă, cu grijă, dar să investească.

Spuneţi că este vremea să ne diferen-ţiem. Dvs., personal, cum faceţi asta, cum lucraţi la propria diferenţiere?Nu cred că fac prea mult şi nu sunt mulţu-mit. Încerc, dar cred că aş putea face mai mult. Citesc, ascult, observ, învăţ, inclusiv de la cei pe care am convenit să-i sprijin în cali-tate de coach, din rândul colegilor mei. Este vorba despre un grup de oameni (SP 15) care au fost identificaţi ca potenţiali viitori lideri în KPMG. Avem întâlniri de business lunare, sesiuni de coaching şi mentoring individuale, întâlniri individuale sau chiar împreună cu partenerii lor de viaţă – toate acestea pentru a-i putea cunoaşte şi ajuta mai bine în dezvoltarea lor profesională şi personală. Îmi place să ajut oamenii pentru că, de la un anumit nivel în sus, perfor-manţa companiei nu vine neapărat numai din acţiunile individuale, ci şi din cele de echipă. Pe de altă parte, sunt mult mai interesat acum de problematica socială şi mă implic activ în demersuri utile la nivel de societate, în ansamblu. Este fantastic să ajungi la nivelul de a putea da înapoi comunităţii o parte din ceea ce ai primit.

Acum este momentul cel mai bun pentru a investi în dezvoltarea personală şi profesională. Dar mă refer şi la companii. Trebuie să investească. Cu prudenţă, cu grijă, dar să investească.

Joi, 21 martie 2013, ora 9:00, București, Hotel InterContinental

0372 12 52 39 [email protected]_____________________www.mhconferences.ro

Strategia recompensării

Parteneri media

www.mhconferences.ro

Sponsori


RESEARCH

Pornind de la această premisă, HART Consulting a realizat studiul „Cât de mult e prea mult? Eşti workaholic?”.

Iată în continuare ce rezultate s-au obţinut:

1. Engagement

Aştept cu nerăbdare să merg la muncă în fiecare zi – 42%Mă simt plin de energie cu privi-re la locul de muncă – 57%Munca mea mă inspiră – 70% Munca mea este semnificativă pentru mine – 85% Îmi place provocarea pe care mi-o dă munca mea – 76%Sunt cel mai fericit atunci când muncesc din greu – 28%Echilibrul dintre muncă şi viaţa privată este important pentru mine – 85% Sunt foarte mulţumit de echili-brul dintre muncă şi viaţa privată – 33%

Sunt complet implicat în munca mea – 88% Atunci când nu lucrez, mă gândesc tot la munca mea – 52% Sunt foarte mulţumit de slujba mea actuală – 40% Sunt foarte mulţumit de colegii mei – 50% Sunt foarte mulţumit de managerul meu actual – 49% Sunt foarte mulţumit de organiza-ţia pentru care lucrez acum – 52%

„Engagementul se referă la modul în care angajaţii percep locurile lor de muncă, dar şi pe angajatori”, a declarat dr. Robert Hogan, preşedintele Hogan Assessment Systems. „Este opusul a ceea ce înţelegem prin alie-nare. Atunci când angajaţii sunt implicaţi, le place locul lor de muncă, muncesc din greu, au iniţiative şi dovedesc loialitate", a explicat în continuare Robert Hogan.Respondenţii cu un nivel de en-gagement ridicat:• Discută cu prietenii şi familia cu privire la

locul de muncă mai mult de o dată pe zi;

• Cred că se bucură de locul lor de muncă

mai mult decât prietenii lor;

• Lucrează mai mult de 50 de ore pe săptă-

mână;

• Muncesc în afara orelor de program, deoa-

rece îşi doresc asta.

„Cum se raportează oamenii la disponibili-tatea constantă depinde de măsura în care sunt implicaţi în locul lor de muncă", a spus Hogan. „Cu cât un angajat este mai implicat,

Cât de mult e prea mult? Eşti workaholic?

Recentele progrese înregistrate în tehnologie, starea economiei mondi-ale şi, implicit, cea a economiilor naţionale, cerinţele locului de muncă modern, toate au contribuit la prelungirea numărului mediu de ore de muncă pe zi în mai toate domeniile de activitate. Studiul, ale cărui rezul-tate le prezentăm în continuare, s-a desfăşurat de curând şi în SUA.

de Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting

Date demograficeRespondenţi peste 100 de persoane

Structura pe genuri 24,30% - bărbaţi75,70% - femei

Media de vârstă 35 ani

Grupe de vârstă 45% între 30 şi 40 ani38% între 20 şi 30 ani14% între 40 şi 50 ani3% peste 50 ani

Structura pe funcţii 38% middle manager37% entry-level manager12% executive/director8% C-level5% VP

Structura pe industrii 16% marketing/media13% consultanţă9% retail7% IT6% healthcare


cu atât va fi dispus să aducă activitatea de la locul de muncă în viaţa sa privată şi de familie”, conchide Robert Hogan.

2. Conexiuni între numărul de ore şi nivelul în carierăCine lucrează 50-60 de ore/săptămână:• 55,60 din angajaţii de C-Level • 53,80% din angajaţii cu funcţii de Exe-

cutive/Director • 60% din angajaţii cu funcţii de

VP/Senior Executive

Cine lucrează 40-50 de ore/săptămână:• 53,80% din managerii de

Entry-Level • 51,20% din angajaţii cu funcţii de

Middle Manager

Engagement mediuManagerii de Entry-Level, precum şi Middle Manager au un nivel de engagement mediu faţă de companie şi job.

Engagement scăzutEngagementul cel mai scăzut se regăseşte printre angajaţii de nivel Middle Manager.

Engagement ridicatEngagementul cel mai ridicat se regăseşte la managerii de Entry-Level, precum şi Middle Manager.

Alte concluzii:• Şi femeile, şi bărbaţii lucrează peste

program în aceeaşi proporţie;• 92% dintre angajaţii care au răspuns

la chestionar lucrează peste 40 de ore/săptămână;

• 37% dintre angajaţi declară că lucrează în weekenduri;

• 60% dintre respondenţi îşi verifică cel puţin o dată pe zi emailul de serviciu în afara orelor de program;

• 40% dintre angajaţi declară că nu lu-crează niciodată în timpul concediilor.

Săptămâna de 40 de ore de lucru este istorie. Cu cât urci mai mult pe scara profesională, pare că această ascensiune trebuie susţinută cu mult mai multe ore de lucru. Totuşi, 40% dintre români nu sunt dispuşi să îşi sacrifice weekendurile şi concediile, preferând să îşi petreacă orele libere cu familia şi prietenii. O practică din ce în ce mai frecventă este utilizarea telefonului pentru verificarea emailului de serviciu. Aşadar, progresele tehnologice au facilitat şi încurajat acest comportament.

3. Comportamente contraproductive la job: prezenteismulCâte ore pe zi, din timpul orelor de lucru, alocă românii activităţilor care nu sunt legate de cele de serviciu?

Workaholici• 8% dintre respondenţi lucrează 40 de ore

pe săptămână sau mai puţin, iar 25% dintre aceştia dedică activităţilor perso-nale în timpul programului de lucru o medie de 2-3 ore;

• 45% dintre respondenţi lucrează între 40-50 de ore/săptămână. Dintre aceştia, 30% dedică 1-2 ore activităţilor perso-nale în timpul programului de lucru, în vreme ce 57% dintre ei dedică sub o oră activităţilor personale. Altfel spus, 57% lucrează până la 10 ore/zi;

• 34% dintre angajaţi lucrează între 50-60 de ore/săptămână. Dintre aceştia, 29% dedică 1-2 ore activităţilor personale în timpul programului de lucru, în vreme ce 54% dintre ei alocă sub o oră activită-ţilor personale. Altfel spus, 54% lucrează până la 12 ore/zi.


DOSAR

Celebrul proverb latinesc Errare humanum est, sed perseverare diabolicum (a greşi e omeneşte, dar a persevera în greşeli este diabolic) concentrează un adevăr care, deşi nu ne face cinste, reprezintă de cele mai multe ori o condiţie a evoluţiei noastre.

Greşelile, portaluri pentru descoperirede Lucia Lazăr, redactor

Înzestraţi cu darul de mare preţ al li-berului arbitru, ne aflăm permanent în situaţia de a face alegeri. Alegeri pe care, atunci când nu se dovedesc a fi dintre cele mai bune sau inspirate, le numim gre-şeli, erori, căderi, semne ale slăbiciunilor noastre... Asumate, recunoscute şi corecta-te însă, greşelile devin trepte în procesul de cunoaştere, creştere şi maturizare.

Un lucru este cert: nu există om care să nu greşească sau care să nu fi greşit măcar o dată. E adevărat, unii dintre noi o facem mai des, alţii mai rar, unii mai mult, alţii mai puţin. Unii repetăm aceeaşi greşeală până ne plictisim de ea, fără să pricepem ceva, alţii ne învă-ţăm lecţia de la prima abatere, iar alţii, mai puţini şi mai înţelepţi, învăţăm din greşelile celorlalţi. Greşim în relaţia cu cei dragi, dar şi cu noi înşine, greşim la şcoală, la serviciu, în societate… Greşim

din necunoaştere, uitare sau neatenţie… Problema cea mare nu este însă aceea

că facem greşeli, ci că nu ni le asumăm. Chiar mai mult, de cele mai multe ori, fugim de ele. Nici măcar nu vrem să ni le amintim, pentru că sunt experien-ţe neplăcute, pe care, dacă am putea, le-am şterge definitiv cu buretele.

Dar cum să învăţăm din greşeli de vreme ce refuzăm să ne gândim la ele?

În ţara noastră, mai abitir decât în altă parte, oamenii manifestă o adevărată idi-osincrazie faţă de greşeală. În mod reflex, asociem eroarea umană cu urmarea ei punitivă. Încă de mici, aflăm că, dacă nu mâncăm tot din farfurie, vine un perso-naj negativ şi ne ia cu el, că, dacă vorbim neîntrebaţi la ore, suntem daţi afară din clasă şi ne e scăzută nota la purtare sau că, dacă nu luăm note mari la examene, ni se taie stipendiul. „Greşeala se plăteşte”


Georgeta Dendrino Managing Director, Interact Business Communications

Realitatea aşa cum e

Dacă ţi se întâmplă adeseori să reiei în minte acţiuni pe care le-ai făcut, ce semnifi caţie au ele, cum te defi nesc sau nu, ce ar trebui să faci data viitoare, înseamnă că ai obiceiul, ca mulţi dintre noi, de a te explica pe tine ţie însuţi.Ceea ce nu e rău, dar…Am văzut oameni atât de preocupatţi de gândurile lor, de simbolistica diversele lor acţiuni, încât nu mai văd nimic din ceea ce se întâmplă în jur, se de-conectează complet, trăiesc în lumea lor. Atenţia le este concentrată doar pe ”vocile interioare” care nu fac decât să analizeze, să descopere imperfec-ţiunile şi drumul care mai trebuie parcurs până la ”modelul” din închipuirea lor. Este destul de consu-mator de timp şi de energie să demontezi ”sce-nariile” pe care astfel de oameni şi le fac, scenarii care sunt, de multe ori, de nivelul telenovelelor.Kant spunea ca omul care are bogaţie interioară nu doreşte nimic din exterior, cu exceptia raga-zului netulburat, care îi permite să se bucure de bogaţia sa şi de facultăţile sale intelectuale. Eu nu susţin să abandonăm această fi lozofi e, fără ea am fi mult mai saraci. Mi-ar placea doar sa o facem cu măsură, astfel incat sa dăm şanse şi existenţei noastre materiale. La job, ne-am putea face mai uşoară viata noastră şi pe a altora, iar în viata personală, am avea nişte benefi cii şi mai mari.Recunosc, şi eu am traversat o lungă perioadă de refl ecţie. E normal, am o formaţie umanistă, îmi place să meditez, să analizez, să citesc şi recitesc. La începutul acestui an, am decis însă să reduc din analize, să las altora ”plăcerea” de a despica fi rul în patru, să întorc radarul şi către lumea exterioară; să mă opresc, să privesc, să ascult… realitatea. Cred că dacă îi voi asculta mai mult pe cei din jur, voi descoperi poate că lucrurile nu stau aşa cum le văd eu.Vă invit şi pe voi ca, din când în când, să puneţi refl ectorul pe realitate aşa cum e ea, nu aşa cum o creează închipuirea noastră.

Board of advisorsa fost şi, din păcate, continuă să fie cel mai utilizat instrument de motivare. Astfel „vaccinaţi”, intrăm în activitate, unde responsabilităţile mai mari atrag corecţii pe măsură. Cu toate acestea, haideţi să recunoaştem că cele mai bune lecţii de viaţă le-am primit atunci când am ratat ceva. De aceea, ne-am propus să dăm greşelii şansa să se reabiliteze.

A nu face greşeli poate fi cea mai mare greşeală În cartea sa, „Brilliant Mistakes: Finding Success on the Far Side of Failure”, Paul J. H. Schoemaker vorbeşte pe larg despre aşa-numitele greşeli geniale, productive, din lumea businessului, care ascund adevărate comori de învăţăminte, esenţiale în devenirea noastră profesională, dar şi personală. El porneşte de la a descrie o lungă listă de invenţii dintre cele mai variate (copiatoare, ATM-uri, mâncare organică, ţigări fără tutun etc.), care, deşi la vremea lor au fost etichetate drept erori, ulterior s-au dovedit a fi găselniţe de succes. „După cum aceste greşeli au fost ridiculizate în momentul descoperirii lor, tot astfel în lumea businessului există multe idei stupide, care mai târziu se vor dovedi productive. Pentru manageri, provocarea cea mai mare e să le recunoască. Acest lucru se poate întâmpla însă doar dacă ei vor permite apariţia unor astfel de greşeli”, afirmă autorul. Tot el identifică două modalităţi de a profita de oportunităţile care pot decurge din greşeli: prima ar fi aceea de a fi deschişi să învăţăm din greşelile personale sau profesionale, identificând în ele noi modalităţi de a evolua, iar a doua constă în a face în mod deliberat greşeli, cu scopul de a accelera procesul de învăţare în cadrul organizaţiei.

Dar cum ne dăm seama că o greşeală este genială şi cum o definim? Ei bine, răspunsurile le primim tot de la Paul J. H. Schoemaker, care este de părere că, dacă am învăţat mai mult dintr-o greşeală decât ne-a costat ea, înseamnă că îndeplineşte toate condiţiile să devină genială. O greşeală genială este o acţiune sau o predicţie pe care o facem şi care se dovedeşte a fi greşită. La început, ne doare,


DOSAR

însă apoi ne deschide noi perspective spre inovaţie şi descoperire. Cu alte cuvinte, ne face să vedem lumea şi pe noi într-un mod diferit. Iată un exemplu obişnuit de greşeală genială: după ce terminăm şcoala, începem să lucrăm. La un moment dat, considerând că ne descurcăm foarte bine, ne gândim să mergem la şeful nostru şi să-i cerem să ne promoveze. Ei bine, rezultatul este că unii dintre noi vom fi concediaţi pe loc. Drept urmare, plecăm acasă şi ne dăm seama că a fost o prostie să procedăm astfel. După ce ne mai liniştim, ne punem întrebarea de ce am avut o astfel de viziune distorsionată asupra modului în care ne percep oamenii şi care a fost, de fapt, contribuţia noastră în compania în care am lucrat.

De asemenea, nu trebuie să uităm că există mulţi oameni de ştiinţă care au făcut greşeli... utile. Cine nu a auzit, de exemplu, de Sir Alexander Fleming, cel care a descoperit penicilina ca urmare a unei mici neglijenţe petrecute în laboratorul său? Foarte interesant este faptul că Paul J.H. Schoemaker încurajează ideea de a face în mod voit şi asumat anumite greşeli, întrucât ele pot ascunde adevărate comori de învăţăminte. Acestea trebuie însă deosebite de erorile catastrofale, care pot, de pildă, falimenta o companie. Iată cum putem deosebi cele două tipuri de greşeli: „Trebuie să facem o analiză cost-beneficiu a greşelii şi să ne punem întrebări de genul: m-a costat mult? am avut un beneficiu mare? am avut un cost scăzut şi un beneficiu scăzut?. De aici rezultă patru combinaţii diferite.”

Opt dintre cele mai frecvente greşeli în leadershipDupă cum spuneam, greşeli întâlnim

pretutindeni, în orice domeniu de activi-tate, inclusiv în marile companii. Fiecare lider, fiecare antreprenor, fiecare angajat greşeşte. Toţi facem greşeli, dar puţini ajungem să le valorificăm şi să le trans-formăm în succese remarcabile. Trucul este să ştim când şi cum să le facem, astfel încât să ne aducă succesul. De altfel, marca unei companii mari nu este să evite greşelile – ceea ce e imposibil –, ci să aibă înţelepciunea să profite de ele din plin. Liderii adevăraţi nu fug de greşeli, ci şi le asumă şi, mai mult, le împărtăşesc şi celorlalţi în scop pedagogic. Acest fapt îi ajută să fie percepuţi ca autentici de către angajaţii pe care îi conduc. Iată care sunt câteva dintre cele mai frecvente greşeli în-tâlnite la nivel înalt şi cum pot fi evitate:1 Lipsa de feedback

Când un lider nu le oferă angajaţilor feedback, îi privează pe aceştia de şansa de a-şi îmbunătăţi performanţa. Cum se poate evita această greşeală? Răspunsul: liderul trebuie să înveţe să dea feedback în mod constant oame-nilor din echipă.

2 Nu îşi face timp pentru echipă O funcţie de conducere atrage după sine un volum enorm de muncă şi responsabilităţi, astfel că, de multe ori, se scurtcircuitează comunicarea cu echipa. Managerul aflat într-o ast-fel de situaţie nu trebuie să uite însă că oamenii sunt cei mai importanţi şi că, dacă nu va fi lângă ei atunci când vor avea nevoie de el, aceştia nu vor şti cum să acţioneze pentru a-şi îndeplini eficient obiectivele. Mai concret, ar trebui să-şi stabilească o perioadă din zi (un anumit interval orar) în care să discute cu angajaţii chestiunile stringente. Şi mai eficient ar fi să petreacă timp printre ei. Fiind permanent în legătură cu echipa, va evita şi alte probleme, de tipul micromanagementului, adică proiecte greşite şi clienţi furioşi.

3 Este exagerat de prietenos Chiar dacă orice şef îşi doreşte să fie perceput de angajaţi ca o persoană prietenoasă (ceea ce nu este rău în sine), în timp, acest lucru se poate do-vedi o greşeală. De ce? La un moment dat, când va trebui să ia şi decizii mai

1. Nu dă feedback 2. Nu îşi face timp pentru echipă 3. Este exagerat de prietenos4. Nu ştie ce anume îi motivează echipa5. Recrutează pe fugă6. Nu reprezintă un model pentru echipă7. Nu deleagă8. Nu îşi înţelege funcţia

Opt dintre cele mai frecvente greşeli ale unui lider:

dure pentru oamenii săi, unii dintre aceştia ar putea fi tentaţi să profi-te de relaţia de prietenie. Asta nu înseamnă că managerul nu trebuie să socializeze cu ei, ci că ar fi bine să păstreze un echilibru între a le fi prieten şi a le fi şef.

4 Nu ştie ce anume îi motivează echipa Câţi lideri ştiu ce îi motivează cu adevărat pe oamenii din echipele lor? Mulţi dintre ei fac adesea greşeala de a presupune că angajaţii lor lucrează doar pentru bani. Ei bine, lucrurile sunt parţial adevărate. Dacă s-ar in-teresa, ar afla că pe unii îi motivează un program de lucru flexibil sau un pic de timp liber din când în când, pe alţii, responsabilităţile suplimentare, recunoaşterea valorii lor, anumite cursuri de perfecţionare sau chiar o relaţie de prietenie.

5 Recrutează pe fugă O altă greşeală des întâlnită în rândul conducătorilor de companii este recrutarea pe fugă, care are drept consecinţă angajarea unor persoane

nepotrivite (necooperante şi nepro-ductive) pentru echipă. Adesea, aces-tea au nevoie de instruire suplimenta-ră şi, mai grav, îi încetinesc pe ceilalţi. Mai mult decât atât, dacă nu vor reuşi să se adapteze şi vor pleca, timpul şi resursele investite în cursurile de trai-ning se vor fi consumat degeaba. Un lider poate evita uşor această greşeală învăţând cum să recruteze în mod eficient şi fiind exigent cu oamenii pe care îi angajează.

6 Nu reprezintă un model pentru echipă. Orice lider trebuie să fie un model pentru oamenii lui. Asta înseamnă că, dacă aceştia stau peste program, este firesc ca şi el să rămână cu ei. Sau că, dacă organizaţia are anu-mite reguli interne (cum ar fi aceea de a nu mânca la birou), trebuie să se subordoneze şi el acestora. Acelaşi lucru este valabil şi atunci când vine vorba despre atitudine. De pildă, dacă şeful este o persoană negativistă, ar trebui să se aştepte ca şi oamenii lui să fie la fel. Concluzia: pentru ca

Marca unei companii mari nu este să evite greşelile – ceea ce e imposibil –, ci să aibă înţelepciunea să profi te de ele din plin.


DOSAR

un manager să modeleze cu uşurinţă comportamentul echipei, e nevoie să înceapă, obligatoriu, cu al lui.

7 Nu deleagă Există o categorie de manageri care nu vor să delege pentru că simt că nimeni în afară de ei nu poate face treaba ca la carte. Ei bine, un astfel de comporta-ment nu va face decât să declanşeze în

timp tot felul de blocaje. E ca un cerc vicios! Dacă nu au încredere în compe-tenţele oamenilor din echipă, automat nu vor avea timp să se concentreze pe responsabilităţile specifice. Însă mai grav este că îi vor împiedica pe angajaţi să se dezvolte, să crească.

8 Nu îşi înţelege funcţia Unii lideri nu se obişnuiesc cu faptul că, din momentul în care au avansat în funcţie, responsabilităţile lor sunt altele decât cele pe care le aveau înainte. Cu alte cuvinte, uită sau nu înţeleg că acum au un alt job şi că, deci, va trebui să apeleze la un set diferit de abilităţi pentru a creşte şi a deveni cu adevărat eficienţi.

Nu e nevoie decât de un exerciţiu de sin-ceritate pentru a ne da seama de un lucru simplu: datorită (şi nu din cauza) greşelilor devenim mai umani, mai înţelegători cu noi înşine şi cu cei din jur, ajungem să ne cunoaştem mai bine propriile limite şi să le depăşim. Cu alte cuvinte, greşeli-le au o mare virtute: aceea că ne lărgesc experienţele şi ne micşorează egoul.

BRILLIANT MISTAKES: FINDING SUCCESS ON THE FAR SIDE OF FAILURE, PAUL J. H. SCHOEMAKERed. Wharton Digital Press, 2011www.amazon.com

THE TOP TEN MISTAKES LEADERS MAKE, HANS FINZEL, ed. David C. Cook, 2007, www.amazon.com

MANAGEMENT MISTAKES AND SUCCESSES, ROBERT F. HARTLEY, ed. Wiley, 2010, www.amazon.com

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU GREŞEALĂ


STRATEGIE

Cum să alegem CEO-ul care ne trebuie

Ne place să credem că noi, oamenii, suntem speciali pentru că avem rațiune și o folosim în cele mai multe cazuri. Asta nu înseamnă că tot ce facem are sens, este logic, bine gândit sau efi cient, pentru că, dacă ar fi așa, nu am greși de două sau de mai multe ori în același fel.

de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Din păcate, furați de peisaj sau influențați de emoțiile momentului, alegem frec-vent comparând doar variantele cele mai evidente, în loc să păstrăm ca fir călăuzi-tor scopul pe care urmărim să-l atingem atunci când analizăm soluția optimă.

Unicul criteriu: altfel!Un exemplu de greșeală repetată pe care îl văd peste tot de câțiva ani încoace este felul în care board-urile compani-ilor își aleg noul CEO atunci când fie a expirat mandatul celui în funcție, fie performanțele obținute au arătat că este nevoie de o schimbare. Ținând parcă să ne demonstreze că și directorii, cei care formează board-ul, sunt oameni și, ca atare, sunt şi ei supuși greșelii, singurul criteriu pe care îl folosesc când se uită după un nou manager general este să fie diametral opus celui care a plecat.

Dacă până acum am avut în fruntea com-paniei un haiduc, este timpul să aducem un milițian. Să înlocuim independentul care făcea lucrurile să se întâmple fără să ne explice nimic cu birocratul care o să ne

spună tot, eventual fără să facă nimic de capul lui. A plecat energicul plin de caris-mă? Să vină executantul perfect și invizi-bil! Nu mai este agitatul cu o sută de idei pe zi din care nu se finaliza nici una? S-a făcut loc pentru „șoarecele de bibliotecă”, relaxat, care ne lasă să respirăm.

Numai că nu este atât de simplu. Un CEO care raportează prea rar poate să fie la fel de periculos ca și unul care raportează tot timpul, iar diferența dintre prea multe inițiative începute și lăsate baltă și prea puține nu acoperă distanța dintre medio-critate și succes. Altfel spus, o să-ți omori la fel de eficient florile și dacă le uzi prea mult, și dacă nu le uzi deloc.

Deci antiteza între fostul și viitorul deținător de mandat nu este suficientă când iei în calcul cine ar putea să condu-că firma pentru următoarea perioadă de timp. Câteva criterii de alegere a noului lider, care nu pot să lipsească dacă nu faci doar o schimbare de amorul artei, ci vrei ca lucrurile să meargă din ce în ce mai bine sunt următoarele:Să aibă o viziune proprie despre direcția,


scopul și identitatea organizației pe care s-o implementeze sau să poată să-și însușească în foarte mare măsură viziunea board-ului când acesta dorește să și-o im-pună. Diferențele de viziune între cei doi poli de putere sunt cel mai adesea motivele reale ale insuccesului și totodată rațiunea pentru care directorii vor căuta un ma-nager complet diferit de cel care pleacă.

Să pună pasiune în tot ceea ce face și astfel să-i facă pe toți membrii organizației să-l urmeze, indiferent de greutăți, ris-curi sau schimbări. Un lider pasionat demonstrează permanent un optimism contagios, are mereu o poveste relevantă la îndemână, implică oamenii necesari în parcurgerea drumului către succes și este capabil să-și comunice strategia simplu și pe înțelesul tuturor.

Să te poți baza pe el indiferent de circumstanțe, ceea ce înseamnă să nu se ferească de discuțiile tăioase. Principii-le fundamentale îi rămân neschimbate indiferent de poziția ierarhică a interlo-cutorului, are așteptări realiste pe care reușește să le comunice clar și obligă fiecare subordonat să răspundă cu adevărat pentru temele sau proiectele pe care și le-a asumat.

Să știe să motiveze oamenii implicându-i în rezolvarea problemelor și luarea decizi-ilor astfel încât să-i păstreze conectați la ce se întâmplă și să le clădească și susțină încrederea în judecata și forțele proprii. Poate că nu este simplu ca lider să te abții să oferi soluții sau păreri. E bine însă să ai în vedere că angajații tăi au nevoie de au-tonomie și încredere ca să obțină rezultate peste așteptări.

Să poată construi echipe și să respecte disciplina lucrului în echipă. Asta înseam-nă, în primul rând, să accepte că părerea sau ideea lui nu este mereu cea mai potri-vită și că există căi alternative de atingere a obiectivelor. De asemenea, înseamnă că managerul va modera conflictele inerente cu înțelepciune și în scopul optimiză-rii performanței, și nu pentru atingerea intereselor personale.

Să fie empatic și inteligent emoțional, adică să conștientizeze că succesul unei companii vine de la oamenii pe care reușește să-i aducă și să-i păstreze în echi-pă, oameni pe care se străduiește să-i cu-

noască și să-i înțeleagă cât mai bine. Să nu creadă că soft skill-urile sunt doar un moft de la un anumit nivel ierarhic în sus, să fie campionul integrării culturii cu strategia și să nu tolereze comportamentele toxice sau neproductive.

Să dovedească etică și moralitate, să fie primul care să respecte cu religiozitate va-lorile și principiile organizației, să explice tuturor ce semnificație și ce importanță au reperele morale. Să judece mereu cu aceeași măsură, să nu încurajeze favoritis-mul și să rezolve cu integritate conflictele și discuțiile în contradictoriu.

Să-și poată controla ego-ul. Nu se așteaptă nimeni să le știe pe toate, nu e nevoie să aibă toate răspunsurile. Oamenii nu vor și nici nu apreciază ca mișcările să le fie dirijate în detaliu. Conducătorul trebuie să asculte, nu numai să audă și să le ofere celor responsabili oportunitatea să facă lucruri așa cum cred ei de cuviință atâta timp cât obțin rezultate bune și foarte bune.

Să-l preocupe dezvoltarea profesională proprie și a membrilor organizației, adică să nu se oprească niciodată din învățare și să folosească orice ocazie ca să-și transmită cunoștințele către cei care au nevoie de ele. Să investească în oameni fără să aștepte recunoștință sau recompense și să-și măsoare succesul în numărul celor care au devenit mai eficienți, mai productivi, mai buni sau mai capabili să se descurce independent.

Scopul executivului de top ar trebui să fie să obțină rezultatele dorite, să dezvol-te cultura optimă, să crească oameni cu capabilitățile-cheie necesare punerii în practică a strategiei. Dacă cel care poate face asta are și un set de comportamente diferit de cele ale predecesorului său, care se potrivesc cu preferințele board-ului, cu atât mai bine.

Când însă te gândești doar la ce te-a deranjat la fostul CEO și cauți opusul lui cu orice preț, te trezești în situația de a vrea să-ți dezvolți agresiv piața și să câștigi clienți noi în ritm accelerat, având în frun-tea oștirii un birocrat care poate în cel mai bun caz să inventeze reguli și proceduri, să mențină o atmosferă călduță, să viseze la o performanță mediocră și să respingă inovația și schimbarea.

Un CEO care raportează prea rar poate să fi e la fel de periculos ca unul care raportează tot timpul.


LEGAL

Ce cuprinde: Prin Declaraţia 205, denumită oficial „Declaraţie informativă privind impozitul pe venit, cu reţinere la sursă, pe beneficiari de venit”, se declară impozitul anual aferent anului 2012 pe venitul din salarii ori din alte venituri impozitate prin stopaj. Ca element de noutate, în Declaraţia 205 se vor raporta veniturile plătite de angajator şi impozitul pe venitul din salarii reţinut de la persoanele fizice salariate.Ce înlocuieşte: Declaraţia 205 preia rolul fişelor fiscale FF1 şi FF2 (formular 210). Începând cu anul 2013, agenţii economici nu vor mai depune fişele fiscale amintite, care cuprindeau veniturile nete şi impozitele pe salarii aferente obţinute în anul 2012. Eliminarea fişelor fiscale a fost prevăzută în O.G. 30/2011, act normativ care a modificat Codul Fiscal.Cine are obligaţia depunerii: Toţi operatorii economici plătitori de venituri către persoanele fizice la care s-a efectuat reţinerea impozitului pe venitul realizat de acestea.Termen de depunere: Declaraţia trebuia depusă cel mai târziu la data de 28 februarie 2013. Data depunerii declaraţiei este data înregistrării la organul fiscal competent sau data depunerii la poştă, după caz. În situaţia în care se constată erori în declaraţia depusă anterior, se poate completa şi depune o declaraţie rectificativă.Cum se depune: Declaraţia se depune direct la registratura organului fiscal, în

format electronic, pe suport magnetic sau optic (document PDF, cu fişier XML ataşat), sau la oficiul poştal, prin scrisoare recomandată, în ambele situaţii însoţit de exemplarul în format tipărit, semnat şi ştampilat, potrivit legii (în două exemplare). Declaraţia poate fi depusă şi prin mijloace electronice de transmitere la distanţă, prin utilizarea serviciului de depunere a declaraţiilor online, existent pe portalul e-guvernare.ro.Declaraţia 205 se poate completa utilizând programul de asistenţă pus la dispoziţie gratuit de ANAF la adresa: http://static.anaf.ro/static/10/Anaf/AsitentaContribuabili_r/programeutile/DF/205.html.Unde se depune: Declaraţia 205 se depune la organul fiscal la care plătitorii de venituri sunt înregistraţi în evidenţa fiscală. În cazul sediilor secundare înregistrate ca plătitoare de impozit pe veniturile din salarii, declaraţia corespunzătoare activităţii acestor sedii secundare se depune de către contribuabilul care a înfiinţat sediile secundare, pe codul de înregistrare fiscală al acestuia, la organul fiscal în a cărui evidenţă fiscală este înregistrat contribuabilul.Sancţiunea nedepunerii: Nedepunerea Declaraţiei 205 în interiorul termenului legal duce la aplicarea unor amenzi cuprinse între 12.000 şi 14.000 lei.Formular standardizat: http://static.anaf.ro/static/10/Anaf/formulare/dec_205_2012.pdf

Introducerea Declaraţiei 205

Procedura de depunere a Declaraţiei 205 privind impozitul pe venitul realizat de persoanele fi zice pentru anul 2012 este reglementată prin Ordinul ANAF nr. 1913, publicat în Monitorul Ofi cial nr. 0850, din data de 17.12.2012.

de Ovidiu Pop, Managing Partner Bădiţă şi Pop SCA


România, ca ţară membră a UE, nu a putut evita efectele crizei, înregistrând o evoluţie negativă a PIB-ului de la + 8% în 2007 la +7 % în 2008. Unele dintre cele mai afectate industrii au fost domeniul construcţiilor şi industriile conexe, care au scăzut de la +33.9% în 2007 la -13.7% în 2009. Practic, valoarea adăugată în construcţii s-a redus de la 39, 3 miliarde lei în 2008 la 31 miliarde lei în 2010. Ca

un efect de domino, piaţa de echipamente de climatizare a marcat o scădere de la o valoare estimată la cca. 200 milioane euro în 2008 la 120 milioane euro în 2010.

Analiză de piaţăPiaţa de echipamente profesionale de climatizare este destul de consolidată, cei mai importanţi producători fiind prezenţi în România fie prin distribuitori locali,

Creşterea profi tabilităţii unei companii din industria de climatizare

În ultimii cinci ani, economia mondială a traversat o profundă criză economică, denumită generic „criza creditelor subprime”. Iniţial, această criză s-a manifestat în SUA, începând cu vara anului 2007, când bănci de renume au fost afectate puternic de scăderea dramatică a acţiunilor ce aveau ca principal instrument de garantare creditele ipotecare.

de Cristian Iordan, Director general Altimex Pro International

STUDIU DE CAZ


STUDIU DE CAZ

fie direct prin filiala locală. Rivalitatea dintre competitori este mare: cei mai importanţi producători asiatici (japonezi, coreeni şi chinezi) îşi dispută cotele de piaţă împreună cu producătorii europeni, fiecare încercând să se diferenţieze prin tehnologii şi eficienţă energetică. Tendin-ţa producătorilor, pe fondul diminuării dimensiunii pieţei şi creşterii puterii de negociere a dezvoltatorilor, este să integre-ze vertical operaţiunile prin deschiderea de reprezentanţe comerciale locale în detri-mentul companiilor locale importatoare.

Ca membră a Uniunii Europene, Româ-nia va armoniza legislaţia în două direcţii majore: interzicerea refrigeranţilor cu risc ridicat în producerea efectului de seră (Acordul de la Kyoto) şi noua clasificare energetică (Lot 10; Lot 11), acest lucru sporind şi mai mult competitivitatea dintre producători şi ridicând tot mai sus barierele de intrare pentru noii sosiţi.

Cererea de echipamente de climatizare a scăzut în anii de criză economică cu cca. 40 % faţă de anul 2008 când a fost înregistrat un maximum al cererii în acest domeniu. În acest context, a cres-cut totuşi cererea pentru echipamente cu eficienţă energetică ridicată. Cere-rea a fost stimulată de câţiva factori: • Programul guvernamental „Casa verde”,

ce acorda subvenţii pentru instalarea de echipamente de încălzire/răcire eficien-te energetic (pompe de căldură, panouri solare);

• Cerinţele pentru clasificarea energetică a clădirilor (programe gen LEED);

• Scumpirea energiei electrice prin introducerea schemei de compensare

a certificatelor verzi (urmând liberali-zarea pieţei de energie, ce va aduce noi scumpiri).

Prezentare companieAltimex a debutat ca o companie privată, în anul 2001, funcţionând ca importator şi distribuitor de echipamente de climati-zare, pe canale profesionale. De-a lungul celor 12 ani de activitate, a încheiat par-teneriate de distribuţie cu cei mai impor-tanţi producători din industrie: Carrier, Toshiba, Stulz, Camfil Dantherm, Condair, Johnson Controls, Scheneider Electric.

Încă de la începuturi, activitatea a fost structurată ca cea a unei companii de vânzări indirecte, principalii clienţi fiind companiile de instalaţii şi de construc-ţii. Factorii critici de succes au fost: • Nivelul ridicat de expertiză tehnică şi

perfecţionarea continuă în colaborare cu producătorii de echipamente;

• Crearea unei reţele naţionale de distribu-ţie formată din companii de instalaţii şi distribuitori regionali. Inginerii de vân-zări folosesc CRM (SalesForce). În acest fel, procesul de vânzare devine transpa-rent şi permite o vizibilitate de 360 de grade a întregii activităţi cu clientul.

• Brandurile comercializate sunt din prima ligă a producătorilor de echipamente: Toshiba, Carrier, Stulz, Camfil etc. Aceste produse au o reputație foarte bună şi sunt cunoscute ca inovatoare şi eficiente energetic (Carrier este inventatorul sis-temelor moderne de aer condiţionat, iar Toshiba a patentat tehnologii moderne în acest domeniu).

• Calitatea managementului: perfecţiona-


rea continuă şi îmbunătăţirea mana-gementului sunt obiective permanente în strategia Altimex. Iordan Cristian, acţionar şi director general al Altimex, a absolvit programul Executive MBA ASEBUSS-Kennesaw State University.

• Calitatea serviciilor post-vânzare, garan-ţie, service.

DilemaÎn 2008, Altimex realiza o cifră de cca. 12,5 milioane lei, dar, pe fondul declinu-lui industriei de construcţii din perioada 2008-2010, ce a produs şi un efect de recul în industriile conexe, compania a fost pusă în faţa unei situaţii noi, de adaptare la condiţiile de piaţă, şi a trebu-it să dezvolte un plan de afaceri pentru perioada de criză care să îi permită să îşi mărească nivelul de profitabilitate, în condiţiile diminuării cifrei de afaceri.

Cu datele disponibile la acel moment, au fost prelucrate câteva modele de analiză:• Modelul Porter de analiză a celor cinci

forţe ale industriei (puterea de negoci-ere a furnizorilor, ameninţarea produ-selor substituente, nivelul de rivalitate între companii, puterea de negociere a dezvoltatorilor, ameninţarea noilor sosiţi în industrie). În urma acestei ana-lize, s-a desprins următoarea concluzie: potenţialul de profit în această industrie pe termen scurt este moderat, dar în creştere – pe termen mediu şi lung.

• Analiza determinanţilor competitivită-ţii naţionale, ce a produs următoarele concluzii:1 Companiile din domeniu îşi pot

structura deciziile strategice bazate pe constrângeri instituţionale (regle-mentări în domeniu) şi pe trenduri;

2 Din cauza rivalităţii ridicate din industrie, sunt încurajate inovaţia şi creaţia de valoare;

3 Cererea poate fi stimulată cu ajuto-rul politicilor guvernamentale.

• Analiza internă SWOT a avut următoare-le concluzii:1 Pregătirea tehnică excelentă şi repu-

taţia bună a companiei şi a bran-durilor comercializate sunt un activ important în strategia de dezvoltare;

2 Nivelul redus al bugetelor de mar-keting este un minus, dar poate fi

compensat prin concentrarea pe un număr redus de clienţi şi prin creşterea nivelului serviciilor oferite;

3 Concentrarea pe tehnologii noi şi eficienţa energetică trebuie să fie o directivă importantă în elaborarea planului de afaceri.

SoluţiaEvaluând poziţia curentă a compa-niei, analiza industriei şi mediul de afaceri, cea mai bună strategie gene-rică ce se putea implementa în aceas-tă perioadă au fost diferenţierea şi schimbarea modelului de vânzări.

Diferenţierea se face mărind costul total al proprietăţii echipamentelor şi propunând întotdeauna oferte bazate pe analiza tehnică a aplicaţiei şi solu-ţii moderne de automatizare (controlul online, monitorizarea consumului de energie, inteligenţa interactivă etc.).

Modelul de vânzări se modifică prin selectarea unui număr limitat de clienţi activi, cu potenţial ridicat de creştere în această perioadă.

Pentru a atrage clienţi dispuşi să plăteas-că un preţ adecvat pentru echipamente premium, este nevoie de un nivel diferit de expertiză tehnică. Pentru aceasta, au fost propuse şi implementate următoarele:• Traininguri interne cu inginerii de

vânzări în domenii avansate, cum ar fi simulări energetice; ei au dobândit astfel abilitatea de a consulta clientul în ela-borarea şi optimizarea ofertelor pentru sistemele de climatizare;

• Traininguri externe pentru inginerii de vânzări, pentru simulări energetice şi optimizări de soluţii;

• Construirea unor oferte personalizate, cu calcul de „cost total pe durata de viaţă” a echipamentului;

• Ofertarea unor sisteme de integrare cu sistemele de management ale clădirii;

• Implementarea unor tehnologii noi: acces online, monitorizarea şi raportarea de la distanţă a consumului de energie.

ConcluziaImplementarea acestor măsuri a avut loc în perioada 2009-2010, când, în ciuda scăde-rii cu 20% a cifrei de afaceri, s-a înregis-trat o creştere a profitului de 500%.


HR

Oamenii sunt cei care construiesc cul-tura organizaţională, iar fiecare com-portament al lor sau acţiune individu-ală are efect asupra performanţei.

Pentru a merge în direcţia bună, a trebuit să parcurgem etapele unei tranziţii deloc uşoare, de la cultura unei companii de monopol la cea a unei organizaţii adap-tată mediului concurenţial, dinamică, agilă, capabilă să reacţioneze rapid la stimuli din exterior, să susţină schimbă-rile şi să se reinventeze la fel de rapid.

Simultan, ne-am confruntat cu o proble-mă suplimentară: trecerea graduală de la o companie puternic centrată pe furnizarea de servicii individuale la una care s-a rede-finit prin diversitate şi şi-a schimbat radical strategia comercială, orientându-se către pachete de servicii având în centru conţi-nutul TV (televiziune, internet, telefonie).

Dimensiunile organizaţiei, diversitatea şi complexitatea sa au făcut ca obiectivul nos-tru să devină din ce în ce mai provocator.

Cum a început schimbareaPrimul pas în schimbarea culturii or-ganizaţionale, în anul 2009, a fost să identificăm caracteristicile culturii orga-nizaţionale curente. Au urmat conceptua-lizarea „culturii ideale”, stabilirea ţintelor şi a pârghiilor principale de schimbare. Am realizat că trebuia să facem schimbări fundamentale ca să trecem de la o organiza-

ţie mai puţin flexibilă, care, în multe cazuri, descuraja iniţiativa, cu un grad foarte mare de competiţie internă, eforturi mari, dar foarte des nealiniate, individualism şi rezis-tenţă la idei noi, la o organizaţie bazată pe valori menite să încurajeze oamenii să aibă iniţiativă şi să ia decizii, bazată pe autono-mia rolului, recunoaşterea rezultatelor pozi-tive, interdependenţa responsabilităţilor etc.

Pentru a atinge ţintele cultura-le dorite, aveam nevoie de cel puţin două lucruri foarte importante: • un cadru conceptual de valori-referinţă

care să susţină aceste ţinte; • un set de programe şi iniţiative culturale

care să traducă valorile în comportamen-te individuale.

Drumul schimbăriiPrimii paşi au urmărit conştientizarea şi înţelegerea noului sistem de valori şi a ţintelor culturale către care ar trebui să ne îndreptăm. De-a lungul anului 2010, angaja-ţii companiei au participat la workshopuri prin intermediul cărora au putut afla ce înseamnă schimbarea de cultură organiza-ţională şi de ce este ea necesară pentru a merge mai departe. Workshopurile au fost facilitate de către angajaţi interni, veniţi din toate structurile companiei şi care au deve-nit „ambasadori” ai culturii organizaţionale. Misiunea acestora nu s-a oprit aici. Ei au for-mat o „reţea” de promotori şi „catalizatori”

Cultura – sprijin al schimbărilor strategice şi organizaţionale

Într-o eră marcată de inovaţie şi permanente progrese tehnologice, de concurenţă acerbă, de viteză şi de opţiuni multiple pentru clienţi, Romtelecom a înţeles că trebuie să alinieze comportamentele organizaţionale la obiectivele strategice, pentru a putea răspunde mai bine la cerinţele consumatorilor.

Luciana Diaconu, Organizational Development General Manager, Romtelecom

Aveam nevoie să construim o cultură nouă, care să susţină schimbările de strate-gie şi orga-nizaţionale.


ai schimbării organizaţionale în propri-ile echipe şi în companie, în general.În 2010, am lansat campania „Bravo!”. Prin aceasta, am dorit să încurajăm şi să recu-noaştem comportamente pozitive în cadrul organizaţiei, care să poată fi conectate cu

valorile companiei. Mecanismul a fost rela-tiv simplu: fiecare angajat a putut oferi car-tolina „Bravo!” unui coleg pe care îl aprecia ca fiind un exemplu de comportament alini-at valorilor Romtelecom. În mai puţin de un an, am numărat aproape 7.000 de cartoline distribuite între colegi, online şi off-line.

Odată cu anul 2011, compania trebuia pregătită să treacă la următorul nivel, la cel de implicare treptată a sistemului de valori în acţiunile de zi cu zi. Am gândit astfel o serie de iniţiative care să ne ajute să integrăm modele de cooperare interdeparta-mentală, transparenţă în luarea deciziilor şi captarea feedbackului în munca de zi cu zi. Am organizat schimburi de experienţă între cei care interacţionează direct cu clientul şi cei din structuri de suport, am creat con-textul pentru a asculta şi a înţelege cât mai bine clientul, indiferent de funcţiune sau ni-vel managerial. Şi ne-am făcut o tradiţie din a sărbători o zi a valorilor în Romtelecom.

Pe parcursul anului 2012, toate iniţi-ativele culturale s-au concentrat pe asu-marea şi interiorizarea valorilor culturale. „Clientul pe primul loc” este cadrul valoric care a generat programul de consolidare a culturii excelenţei în oferirea de servicii. Această direcţie în cultura companiei a

fost dată şi de schimbările strategice ale organizaţiei, care se axau din ce în ce mai mult pe experienţa clientului. Vorbim despre redefinirea celor mai importante procese „end-to-end”, despre reîmpacheta-rea ofertelor comerciale şi despre poziţi-onarea ca furnizor de servicii integrate.

De-a lungul anului, fiecare dintre noi a putut avea un rol în iniţiativele cul-turale care vizau o mai bună înţelegere şi cunoaştere a strategiei, a clientului, a produselor companiei şi a tehnologiei care le susţine. Toate aceste dimensiuni interconectate sunt pârghii care asigu-ră o mai bună experienţă a clienţilor.

„Zilele valorilor Romtelecom 2012” repre-zintă un alt program despre care îmi face plăcere să vorbesc, pentru că a fost o ocazie excelentă de a ne demonstra angajamen-tul şi mândria de a face parte din echipa Romtelecom. Fie că ne-am „antrenat” în cea mai provocatoare competiţie de promova-re a serviciilor noastre, fără ca acest lucru să facă parte din fişa postului pe care îl ocupam, fie că ne-am împărtăşit gânduri şi întâmplări petrecute în companie, toate acestea au conectat şi au energizat timp de câteva zile aproape 6.000 de oameni.

RezultateÎn privinţa rezultatelor măsurabile ale schimbării culturale din ultimii trei ani, conform sondajelor de opinie ale angajaţilor, îmbunătăţirile sunt importante. Aş aminti, în primul rând, gradul de mulţumire al angajaţilor în ceea ce priveşte locul de mun-că, reflectat într-o creştere a indicelui gene-ral de satisfacţie. De asemenea, putem vorbi despre o mai bună înţelegere a strategiei şi a schimbărilor din companie şi despre un comportament orientat către oferirea de servicii. La fel de important este că angajaţii simt din ce în ce mai mult că sunt parte-neri în atingerea obiectivelor companiei.

Procesul de schimbare a culturii organiza-ţionale în Romtelecom nu este finalizat, dar avem încredere că am făcut paşi importanţi în direcţia dorită. Provocarea este cu atât mai mare, cu cât suntem conştienţi că, în drumul către viziune, organizaţia însăşi parcurge diverse alte schimbări, iar noi, ca echipă de Resurse Umane, trebuie să adap-tăm şi să armonizăm fiecare efort de schim-bare culturală la strategia de business.


WELLNESS

Acest articol va fi „altfel” pentru că îmi las mintea să se joace cu tiparele. Voi vorbi despre wellbeing în organiza-ţii dintr-o perspectivă un pic diferită; diferită cel puţin de ceea ce presupun eu că oamenii s-ar aştepta să citească. De asemenea, nu voi da ca referinţă nici

un studiu de la Harvard, Stanford, Ox-ford etc., pentru a întări ceea ce spun.

Din experienţa mea, de cel puţin 30 de ani, în ceea ce priveşte lucrul cu oamenii, pot să văd că cei mai mulţi dintre cei mai faimoşi, mai deosebiţi, mai citaţi din orice domeniu au spus cele mai simple lucruri – pentru care sunt şi citaţi. Cred că acest lucru se datorează faptului că „nu mai aveau nevoie să impresioneze pe nimeni” cu cuvinte studiate şi sforăitoare.

Citând un astfel de om – Steve Jobs –, imboldul lui, invitaţia lui, a fost: „gândiţi altfel!”.

Subiectul acesta este foarte incitant şi mi-a fost sugerat de redactorul-şef. Nu am întrebat, însă, ce doreşte oare să obţină dintr-un articol referitor la acest subiect. Ar fi trebuit să întreb măcar: „De când sunt organizaţiile interesate de wellbe-ing?”, „Ce înseamnă wellbeing pentru o organizaţie?”, „Al cui wellbeing?”.

O să presupun că wellbeing, în acest context, înseamnă starea de bine a oa-menilor care lucrează într-o organizaţie.

Din perspectiva mea, de femeie de afaceri de succes, care a lucrat şi a antrenat poate câteva mii de per-soane, organizaţia şi oamenii care o alcătuiesc sunt fiecare 100% respon-sabili, în acelaşi timp, de wellbeing.

Al treilea nivel de expresieAm avut privilegiul să aflu, cu ceva timp în urmă, că orice individ se exprimă în patru dinamici, în patru niveluri de existenţă:

Calitatea vieţii în organizaţii

Ca să gândeşti altfel, trebuie să fi i conştient de următorul fapt: creierul tău poate să facă acest lucru (ceea ce este real, chiar poate). Apoi, trebuie să faci efortul. De asemenea, se spune despre creier că este leneş şi că, odată conexiunile neuronale realizate, nu „are chef” de altele. De aceea, oamenii „se învârt în jurul cozii”, neieşind din tipare.

de Connie Larkin, Transformational Leader & Executive Coach


1 la nivel de sine2 familie3 organizaţie/colectivitate4 la nivel global (unii vrem să ne

exprimăm şi să avem impact până la nivel global/planetar).

Organizaţia este al treilea nivel în care un individ se poate exprima.

Ca individ, wellbeing-ul la nivel organizaţional vine din partici-parea activă în această dinamică. Din această perspectivă, el este o consecinţă a participării active.

Când participi la viaţă, orica-re ar fi dinamica, eşti viu, să-nătos, înfloreşti, te bucuri, eşti creativ, îţi aduci contribuţia.

Din perspectiva organizaţiei, pentru wellbeing, ajută dacă există leadership şi respect din partea oamenilor pentru acesta.

Un leadership perceput ca inte-gru duce la motivare, inspiraţie, dăruire, senzaţia de apartenenţă cu mândrie. Lucrurile prind aripi, oamenii pun suflet, trăiesc.

Cine stinge lumina?În 1983, mă aflam într-un kibbutz; era vreo 2 dimineaţa când mă întorceam cu prietenul meu de la o petrecere. Mergeam alături de el, când, dintr-odată, şi-a luat braţul de pe umărul meu şi s-a îndepărtat cu paşi repezi către o clădire la vreo sută, o sută cinci-zeci de metri distanţă. Am fost aşa de surprinsă că nu am apucat să spun un cuvânt; doar m-am uitat să văd ce se întâmplă.

Când a ajuns la clădire… a stins lumina uitată aprinsă de cineva. S-a întors fără un cuvânt; eu nu am spus nimic. A fost cea mai mare lecţie din viaţa mea. Clădirea era clinica kibbutz-ului. M-am simţit ca şi cum inima era să îmi sară din piept de mare ce se făcuse. Mă bu-curam că am asistat la un act atât de natural şi de firesc, de pasăre.

Am învăţat că, atunci când îţi pasă, când îţi asumi respon-sabilitatea ca şi cum slujba, locul de muncă, compania sunt

şi ale tale şi te dăruieşti fără rezerve, ai cea mai puternic stare de wellbeing şi fericire.

Nimeni nu se uită peste umărul tău, lumea te respectă şi te admiră, lucrul este făcut complet şi până la capăt, din ce în ce mai bine... eşti fericit, eşti promovat, ai wellbeing.

Am citit o poveste a unui artizan de mobilă. Se spune că, dacă luai o mobilă de la el şi scoteai vreun sertar, pe spatele lui, acolo unde nu se vedea şi nu avea cum să se vadă în mod normal, sculp-tura era la fel de impecabilă.

După ani mulţi, când am avut propriul meu business în România, le-am spus oamenilor pe care i-am angajat că vreau să se raporteze la firmă ca şi când ar fi fost a lor. Când am văzut că pun suflet şi le pasă, le-am oferit multe benefi-cii, de parcă ar fi fost familie. Nu m-a preocupat wellbeing-ul, ci să îi respect pe ei şi ei pe mine.

Cei care au lucrat cu mine ca şi când firma ar fi fost a lor, ca atitudine, au stat în firmă ani mulţi, până au ajuns la rândul lor să aibă companii, joburi extra-ordinare, să fie lideri. Alţii, nu.

Wellbeing-ul este ceva pe care fiecare dintre noi îl ge-nerează pentru el însuşi.

Dacă ar fi să sumarizez în câteva rânduri cele de mai sus, acestea ar fi:1 Doar tu eşti responsabil de sta-

rea ta de bine.2 Nimeni nu te poate face să te

simţi bine, doar tu poţi să o faci.3 Participă cu tot sufletul, cu tot

ce ai, dă totul la locul de muncă: acolo trăieşti o treime din viaţă. Dacă nu poţi, nu-ţi place jobul, pleacă! Dacă alegi să stai, dă totul!

4 Singura diferenţă dintre tine şi CEO-ul companiei sau ceilalţi lideri este volumul de responsa-bilităţi pe care le aveţi şi pentru care sunteţi plătiţi; în rest, sun-teţi parteneri, colegi, în slujba unui scop comun.


VÂNZĂRI

Poziţie şi interes

Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, este puţin probabil că vei şti să te opreşti odată ce ai ajuns acolo. Aceasta este una dintre primele lecţii pe care le învăţăm ca manageri.

de Sabin Gîlceavă, Senior Partner TREND Consult – Consultant în negociere


Cam acelaşi lucru se întâmplă şi în negociere. Este obligatoriu să ştii în permanenţă care îţi este poziţia pen-tru a evalua dacă ai reuşit să obţii ceea ce îţi doreşti. Mai mult, este im-portant să cunoşti poziţia celuilalt într-o negociere pentru a înţelege ce vă aduce împreună şi ce vă desparte.

Însă nu definirea propriei poziţii este crucială pentru succesul unei negocieri. Nici măcar înţelegerea poziţiei celuilalt.

Dincolo de înţelegerea poziţiilor, există ceva mult mai important: interesul. Pentru ce intru într-o negociere? Pentru a-mi apăra o poziţie? Pentru a înţelege poziţia celuilalt? Sau pentru a construi plecând de la cele două poziţii exprimate? Probabil că nu. Negociez pentru un singur lucru: pentru că am un interes. Dacă interesul ambelor părţi este acoperit, negocierea devine caducă.

Imaginează-ţi o negociere de salariu. Dacă angajatul şi angajatorul cer, respectiv oferă un pachet similar, negocierea nu îşi are sensul. Negocierea pleacă de la un interes comun (acela de a lucra împreună) şi de la divergenţele existente între părţi. De câte ori însă negocierile nu se învârt decât în jurul salariului? Ca angajat, dincolo de a negocia însă un salariu, negociez ce avantaje am folosind acel salariu. Degeaba am un salariu mare, dacă trebuie să-mi plătesc telefonul, maşina, laptopul, sala, prânzul, cheltuielile de transport sau relocare. Lucruri fără de care nu pot să-mi desfăşor corespunzător activitatea. Trăgând linie la sfârşitul lunii, s-ar putea să observ că, de fapt, îmi rămân mai puţini bani în buzunar decât dacă aş fi avut un salariu mai mic, însă cu toate beneficiile enumerate anterior incluse.

La fel se întâmplă şi în business. Când vorbim despre fuziuni, achiziţii şi ali-anţe, indiscutabil, sunt importanţi banii. Dincolo de asta însă, interesul pentru agrearea unui acord poate fi generat de know-how, tehnologie per-formantă, imagine, finanţare, siguranță, acapararea sau blocarea pieţei etc.

Negociatorul fără experienţă încearcă să găsească motive prin care să-şi justifice poziţia sau să înţeleagă poziţia celuilalt. Apoi, încearcă să găsească modalităţi prin care poate apropia poziţia partenerului de negociere de poziţia sa.

Negociatorul abil se îndepărtează de poziţii. Se orientează spre interese. Înţelege că acest lucru poate însemna o flexibilitate mai mare în negociere. Îndepărtarea de poziţii poate determina o „ascuţire a simţurilor” pe parcursul discuţiilor. Poate genera şi accepta

mai uşor condiţii într-o negociere.Ce se întâmplă însă de multe ori

în negociere este să intru cu un interes şi să încep prin a-mi exprima o poziţie. Confrunt poziţia mea cu a celuilalt. Încerc să înţeleg poziţia celuilalt. Mă concentrez pe a construi ceva aplicabil, plecând de la cele două poziţii şi... uit de interes.

Negociatorul abil înţelege poziţia celuilalt. Dincolo de asta însă, caută să înţeleagă ce se află în spatele acestei poziţii. De ce susţine această poziţie? Ce are de câştigat sau de pierdut, cu adevărat, pentru a susţine această poziţie? Ştie că acesta este lucrul la care trebuie cu adevărat să răspundă pentru a ajunge la un acord implementabil.

Şi mai ştie un lucru, dincolo de interesul celuilalt: care este adevăratul lui interes.

Dincolo de înţelegerea poziţiilor, există ceva mult mai important: interesul.


LEARNING

Admiterea greşelii este dificilă din multe motive. Trebuie să fii pregătit pentru asta. Dacă nu eşti pregătit pentru greşeli, primul impuls este să renunţi, pentru a nu fi expus

şi a ajunge într-o situaţie jenantă. Nu le doreşti, nu ştii să trăieşti cu ele şi nici să le depăşeşti. Vrei să fii eligibil, să fii fără pată.

Educaţi să ascundem sub preşAceastă atitudine este produsul sistemului educaţional în care am fost crescuţi. Am fost judecaţi după notă. Nu am fost încurajaţi să explorăm, să greşim şi nici nu ne-a fost recunoscut formal progresul făcut după fiecare insucces. Dimpotrivă: greşeala ne-a calificat pentru sancţiune. Este o vorbă populară care exprimă foarte bine această mentalitate: „Cine nu munceşte nu greşeş-te. Cine nu greşeşte trebuie promovat”.

Perfecţionismul şi spiritul de conservare nu fac casă bună. Am fost victima acestui fel de a gândi şi am înţeles asta pe propria piele. Văd, în rândul managerilor pe care îi întâlnesc, cum această atitudine creea-ză drame, scade performanţa şi distruge branduri şi organizaţii. În loc să recunoască, oamenii adună gunoiul sub preş, fug de ei înşişi, nu au curajul să se întrebe, le este frică de răspunsul care le arată că nu sunt perfecţi. În goana după o viaţă fără greşeală, copiii se depărtează de părinţi şi ajung să sară în râu cu ghiozdanul plin de pietre în

spate; e trist. Cineva spunea: „Suntem făcuţi să greşim, nu să mimăm perfecţiunea”.

Insuccesul – accelerator al progresuluiPrivind retrospectiv, pot spune că progresul meu a fost accelerat de greşeli şi insuccese. Mi-au activat ambiţia şi mi-au accelerat efortul. Cum zicea şi Noica: „În fizică nu contează mişcarea, nici viteza, ci (ca la Ga-lilei) acceleraţia. La fel şi dincoace: contează dacă poţi accelera destinul cuiva”. Greşelile îţi pot accelera destinul în bine. Cred că la nivel personal poţi să înveţi din greşeli doar dacă îţi pasă. Evident, primul pas este să le recunoşti şi să ai curajul să schimbi ce nu a mers. Dacă dintr-un motiv sau altul nu recunoşti că faci greşeli, refuzi practic să re-cunoşti realitatea. Realitatea ta nu mai este şi realitatea celorlalţi. Prin urmare, îţi asumi deliberat distanţa şi, într-un final, izolarea.

Asumarea responsabilităţii pentru greşeala făcută face de multe ori diferen-ţa şi condiţionează comportamentul de după greşeală. Asumarea este primul pas spre schimbare, dar poate fi şi primul pas către un sentiment de autocondamnare, cu tendinţa de permanentizare. Pentru a putea învăţa din greşeli, asumarea trebu-ie completată cu analiza şi cu înţelegerea greşelii, cu preocuparea pentru mai bine.

Sunt domenii în care impactul greşelilor costă vieţi: medicină, construcţia de avioane, politică, producţia de medicamente sau alimente etc. Prin ce diferă abordarea acestor greşeli de cele fără impact asupra vieţii oamenilor? Prin grija cu care sunt tratate şi felul în care se încearcă minimizarea lor. Aceste domenii au proceduri de analiză com-

Să faci greşeli nu e greşit!

În cultura noastră, este implicit faptul că rezultatele muncii ne reprezintă: dacă ratezi o căsnicie sau un test, eşti un ratat; dacă faci o greşeală la un moment dat, mai devreme sau mai târziu, şi tu eşti greşit. Nu toţi simţim asta, dar, din păcate, pentru foarte mulţi aşa stau lucru-rile: greşelile şi insuccesele sunt lucruri de care trebuie să ne fi e ruşine. Ei bine, vă dau o veste: să faci greşeli nu este greşit.

de Decebal Leonard Marin, Senior Consultant, Corporate Dynamics

„Suntem făcuţi să greşim, nu să mimăm perfecţiunea.”


plexe: medicul observă şi intervievează paci-entul, solicită analize şi apelează la diverse instrumente medicale. În producţie, se folo-sesc cercuri de calitate cu rol de depistare şi corecţie a cauzelor care conduc la greşeli.

Schimbarea implică acceptareChiar dacă înţelegi ce greşeşti, de multe ori, este greu să ieşi din zona ta de confort şi să te schimbi. Depinde foarte mult de auto-cunoaştere şi de încrederea în tine. Adesea, nu reuşim singuri să ne protejăm, avem nevoie de ajutor extern. Un prieten, un coleg de birou în care avem încredere, cineva din familie sau un coach pot fi soluţia. Să recu-noşti că ai nevoie de ajutorul cuiva nu este nici asta la îndemână. Cred că motivul este din nou de natură culturală: noi, românii, avem o părere mai bună despre noi decât o au cei din jurul nostru despre noi. Schimba-rea implică acceptarea şi, de cele mai multe

ori, recunoaşterea publică a faptului că ceva e în neregulă cu tine. Suntem prea mândri să facem asta, ne este teamă de gura lumii.

Timpul – un fals prietenÎn analiza greşelilor, timpul poate fi un fals prieten. Sunt decizii care pe termen scurt se dovedesc a fi bune, dar care la scară istorică ajung să fie judecate drept greşeli. Suntem destul de slabi în a pre-zice viitoarele noastre stări mentale.

De cele mai multe ori, între „acum” şi „mai târziu” alegem „acum”. Asta se întâm-plă deoarece avem mai multă încredere în noi cei de astăzi decât în noi cei de mâine şi considerăm „mâine” ca fiind locul în care orice poate fi greşit. Dacă ţi se oferă un milion de lei astăzi sau două milioane peste un an, ce vei alege? Cu siguranţă că majoritatea alege un milion astăzi, deoarece nu ştim ce se poate întâmpla peste un an.

Când eşti pus în faţa a două posibili-tăţi de a fi recompensat, eşti mult mai înclinat să o alegi pe cea de care te poţi bucura acum, chiar dacă cea de mai târziu are valoare mai mare. Practic, încerci întotdeauna să alegi pariul sigur. Cu alte cuvinte, instinctul de maimuţă ne face să ne îndopăm acum cu prăjitură şi să intrăm în datorii pe viaţă. Sunt acestea decizii greşite? Le judecăm astăzi la fel ca ieri?

Ce faci însă dacă în loc să ţi se ofere un milion peste şase ani ţi se oferă două milioane peste şapte ani? Nu s-a schimbat nimic, suma este aceeaşi, există doar o mică întârziere. Acum parcă ţi se pare natural să mai aştepţi pentru cele două milioane. Lo-gica îţi spune să alegi suma cea mai mare.

Putem face o clasificare a greşelilor? Eu am descoperit cinci categorii:

1. Greşeli involuntare, ce apar din cauza neatenţiei – vărs cafea-ua pe tastatură, mă împiedic etc.

2. Greşeli simple şi repetitive, genera-te de lipsa de consecinţe semnificative pentru tine – întârzierea la şedinţe.

3. Greşeli ce decurg din asumarea unui comportament greşit – traversez mereu prin locuri nepermise cu gân-dul că nu o să mi se întâmple nimic.

4. Greşeli complexe – cauzate de o mulţi-me de factori, unii vizibili şi direcţi, alţii mai puţin vizibili: relaţii destrămate, investiţii fără informaţii complete, asocieri nefericite.

5. Greşeli inevitabile – rezulta-tul unor factori uneori necunoscuţi sau care nu se află în controlul ori în puterea noastră de influenţă.

Putem să ne ferim de greşeli? Cu si-guranţă că nu, dar putem alege cum să răspundem când se întâmplă. Stephen Covey a enunţat Principiul 90/10: „10% din viaţă este făcută din ceea ce ţi se întâmplă, iar 90% – din felul în care reacţionezi la ceea ce ţi se întâmplă”.

Dacă vrem să învăţăm din greşeli, trebuie să înţelegem ce a contribuit la apariţia lor şi, mai ales, să înţelegem ce trebuie să schim-băm pentru a nu face de două ori aceeaşi greşeală. Înverşunarea poate fi o barieră importantă. Oamenii învaţă şi îşi schimbă comportamentele mult mai uşor de plăcere decât sub tensiune. Învaţă să îţi înţelegi atât de bine propriile greşeli, încât să poţi discuta despre ele cu zâmbetul pe buze.


LEARNING

Training personalizatO tendinţă tot mai accentuată, în cazul companiilor care continuă să investească, chiar şi sporadic, în dezvoltarea anga-jaţilor, este preferinţa acestora pentru programele personalizate, în detrimen-tul cursurilor open. Din ultimul studiu Exec-Edu, reiese că aproape 70% dintre organizaţii apelează la cursuri personali-zate şi doar 30% finanţează participarea angajaţilor la cele open, la care pot veni cursanţi din mai multe organizaţii.

Evident, acest lucru se întâmplă din dorinţa de a obţine cât mai rapid „Return Of Investment”. Atunci când bugetul este limitat, se pune în balanţă interesul de a dezvolta un singur individ, în cazul cursurilor open complexe, de tip MBA sau de certificare într-un anumit dome-niu, versus o investiţie similară într-un program personalizat, de una-două zile, la care participă întreaga echipă.

După contractarea trainingului, compa-nia angrenează toată echipa în persona-lizarea acestuia: oamenii de la HR, exper-ţii, managerul direct al participanţilor, participanţii înşişi. De multe ori, în funcţie de complexitatea şi miza programului, trainerul construieşte suportul de curs împreună cu reprezentanţii clientului,

după ce studiază îndeaproape obiectivele acestora şi se familiarizează cu procesele interne ale companiei. De aceea, clientul preferă să construiască o relaţie pe termen lung cu compania de training, care ajunge să îl cunoască în detaliu, ceea ce face ca întregul proces, de la diagnoză la livrare şi follow-up, să fie mult mai performant.

Cursuri ample de certifi care… pe cheltuiala angajatului Pe de altă parte, tot mai mulţi ma-nageri decid să investească pe cont propriu în programe open. Procentul celor care se autofinanţează la cursu-rile de certificare Exec-Edu a crescut de la 20% în 2011 la 35% în prezent.

În vreme ce trainingul dedicat oferă posibilitatea discuţiilor deschise şi iden-tificării rapide de soluţii în cadrul com-paniei, în cazul programelor open mai ample, ai avantajul construirii şi exersării în timp a unor competenţe solide. Nici interacţiunea cu alţi participanţi nu este de neglijat. Din discuţiile cu absolvenţii programelor noastre, aceştia aprecia-ză schimbul de opinii cu alţi manageri cu experienţă şi networkingul care, de multe ori, creează relaţii de busine-ss şi parteneriate pe termen lung.

Piaţa de dezvoltare pentru manageri în 2013

După un 2012 temperat şi precaut din punctul de vedere al investiţiilor în training, în care recrutarea furnizorului a devenit din ce în ce mai dură, ce anunţă anul 2013? Pe baza experienţei dobândite în piaţa de dezvoltare pentru manageri, compania Exec-Edu a identifi cat cele mai importante tendinţe care se prefi gurează în acest an.

de Prof. Dr. Lavinia Raşcă, Profesor de strategie şi antreprenoriat EMBA – ASEBUSS, Director General – EXEC-EDU


Training intern sau training „on the job” – alternative mai puţin costisitoare de învăţarePentru dezvoltarea abilităţilor angajaţilor, companiile folosesc în principal activităţile experienţiale „on the job” (rotaţia postu-rilor şi învăţarea prin activitatea practică desfăşurată la birou). Astfel, conform unui studiu realizat de Exec-Edu, angajaţii companiilor intervievate lucrează în medie până la 17 zile pe an în alte departamen-te sau pe alte posturi, pentru a acumula experienţă şi noi cunoştinţe. Totodată, din ce în ce mai mult în această perioadă,

companiile apelează la training intern (13,4%), în procent aproape egal cu trai-ningul oferit de furnizori externi (12,7%).

Programe complexe, unitare, care dezvoltă o paletă largă de abilităţi De multe ori, investiţiile sunt mici, frag-mentate, iar proiectele de amploare sunt amânate. Atunci când se decide, totuşi,

organizarea unui program complex pen-tru manageri, se caută furnizori capabili să livreze atât teme „soft” de leadership şi dezvoltare a abilităţilor de management, cât şi „hard”, de strategie, marketing sau finanţe. De cele mai multe ori, se folosesc instrumente de evaluare care permit o diagnoză corectă a individului sau a echipei, atât înaintea programului, cât şi ulterior, pentru a verifica eficienţa sa.

Din experienţa noastră în astfel de proiecte, succesul depinde de o identificare corectă a nevoilor şi aş-teptărilor, dar şi de capacitatea trai-nerilor implicaţi de a colabora pentru a aborda unitar întregul program.

Cursurile de strategie – la mare preţFoarte des sunt solicitate cursurile de strategie, în care se pune accentul pe ex-primarea şi comunicarea valorii, misiunii şi viziunii companiei şi pe dezvoltarea unei culturi organizaţionale puternice. Preocuparea angajatorilor pentru ast-fel de programe are în vedere creşterea abilităţii managerilor de mijloc şi de top de a dezvolta strategii viabile şi de a gândi creativ pentru menţinerea avantajului competitiv, în condiţiile unei competiţii din ce în ce mai dure şi a unui mediu economic nefavorabil.

Experienţe inedite de dezvoltareSe caută programele creative care antre-nează participanţii în adevărate expe-rienţe de dezvoltare. Cursurile clasice nu mai sunt apreciate. La mare căutare este orice e nou şi inedit, indiferent dacă vorbim despre o abordare diferită, un instrument nou de evaluare sau despre un trainer carismatic. Este clar pentru consumatorii de training că un compor-tament nu se poate schimba decât dacă participanţii îşi asumă schimbarea cu entuziasm. De aceea, valoarea experi-enţei şi atmosfera din timpul cursului sunt la fel de importante ca transmi-terea conceptelor şi utilitatea lor.

Compania Exec-Edu – creată de şcoala de afaceri ASEBUSS – oferă peste 40 de cursuri de management şi lea-dership standard şi adaptate, de la module intensive la programe complexe, de 4-9 luni, şi soluţii dedicate pentru companii. Peste 8000 de manageri şi antreprenori au ales cursurile sale de dezvoltare managerială.Exec-Edu, un important jucător pe piaţa programelor complexe de instruire managerială şi consultanţă din Româ-nia, a fost desemnată compania de training şi consultanţă a anului 2011 în ţara noastră.


LEARNING

Când se termina ora de franceză, rămâneam marcată de acel sunet sau cuvânt şi obişnu-iam să-l mai repet de 10 ori, ca să mă asigur că nu-l voi mai spune greşit vreodată. Eram convinsă pe atunci că a fi adult înseam-nă şi să nu mai faci greşeli la franceză...

Probabil că vă amintiţi şi voi de greşelile din copilărie, făcute fie la locul de joacă, fie la şcoală. Nu era ceva plăcut şi peste care se putea trece uşor, mai ales dacă un profesor sau cineva din familie vă punea în dificulta-te, scoţând în evidenţă „pozna”. În general, noi, românii, nu suntem prea toleranţi la greşeli: aud şi acum despre părinţi cărora le este atât de frică de eroare, încât preferă să facă ei lecţiile în locul celor mici, pentru ca aceştia să nu comită vreo greşeală.

La nivel general umanŞi totuşi, de-a lungul timpului, cred că toţi am făcut greşeli, unele mai grave care şi-au pus cumva amprenta pe via-ţa noastră, altele mai nesemnificative,

uitate repede. Nu e cazul să vă mai aduc aminte de unul dintre proverbele foar-te cunoscute: „a greşi e omeneşte...”

Am asistat de curând la o dezbatere a unor prieteni despre acest proverb şi despre care sunt acele greşeli din care înveţi şi pe care nu le mai repeţi. Una dintre părţi milita pentru ideea că doar din greşelile

notabile poţi învăţa şi, astfel, le poţi evita pe viitor. Cealaltă parte susţinea că pro-verbul este doar o modalitate de a accepta şi scuza greşelile umane şi nicidecum că ar fi un atribut definitoriu uman.

Am stat deoparte şi m-am gândit dacă vreuna dintre cele două părţi are dreptate. Am fost de acord cu cel care declara că doar greşelile marcante pot fi evitate pe viitor, tocmai pentru că ne influenţează într-un fel anume. De aceea, ele ar trebui tolerate. Dar ce faci atunci când greşeala ta produ-ce o pierdere – de clienţi, de imagine şi reputaţie –, atrage un cost pentru compa-nie sau împiedică buna funcţionare a unei echipe? Cât de grave sunt acestea? Ar mai trebui ele tolerate, pentru că, după cum spuneam mai devreme, a greşi e omeneş-te? Nu am putut evita să nu mă uit şi la ceea ce fac eu în fiecare zi şi la cum orice greşeală are efect nu numai asupra mea, ci şi asupra colegilor şi întregii organizaţii.

Citeam undeva că evoluţie înseamnă şi să faci greşeli până le perfecţionezi, aducându-le la stadiul de reuşită. Se mai spunea acolo şi că, de fapt, oamenii stag-nează pentru că ori nu-şi dau seama de motivul pentru care cad în eroare, ori se descurajează şi nu mai fac nici o încer-care, chiar dacă următoarea ar putea fi cea finală. Mă întreb câţi dintre noi învă-ţăm din propriile greşeli şi câţi le găsim justificări, mai ales în factorii externi.

La nivel organizaţionalLa acest nivel, lucrurile sunt chiar mult mai grave. Greşelile de planificare, de recrutare, de expansiune, de poziţionare

Ce am face altfel?

Îmi aduc aminte, cu amuzament acum, că, atunci când eram mică şi în-cepusem deja să învăţ franceza, profesoara cu care făceam meditaţii mă obliga să repet de 15 ori sunetul sau cuvântul pe care îl pronunţam greşit.

de Laura Solomonescu, Business Development Manager Interact

Mă întreb câţi dintre noi învăţăm din propriile greşeli şi câţi le găsim justificări, mai ales în factorii externi.


LEARNING

pe piaţă pot avea urmări dramatice, din cauza cărora multe părţi pot suferi. Mi-ar plăcea să cred că ultimii ani ne-au învăţat multe despre precauţie, despre toleranţa sau intoleranţa la greşeli şi despre res-ponsabilitatea fiecăruia. Mi-ar plăcea să cred că ultimii ani ne-au deschis mai mult ochii şi ne-au făcut mai flexibili la schimbările vieţii. Şi ajung din nou la întrebarea iniţială: ce am face diferit dacă am retrăi primele luni din 2009?

Ştiu companii care au început de-abia în ultimul an să simtă în vânzări instabi-litatea ce caracteriza lumea încă de acum cinci ani, organizaţii care au crezut că nu este despre ei, despre produsele lor şi că pe ei nu-i va atinge incertitudinea. Aceste or-ganizaţii au ignorat semnalele şi şi-au con-tinuat implementarea strategiei ca şi cum piaţa nu ar fi supusă nici unei schimbări, ca şi cum nimic nu i-ar putea scoate de pe şinele lor. Mă întreb dacă ei ar face altfel şi dacă, într-adevăr, au învăţat din greşeli.

La nivel personal Mă opresc aici şi revin la perspectiva asu-pra propriei relaţii cu greşeala. Ştim cu to-ţii că schimbarea începe cu fiecare dintre noi şi că doar uitându-ne la cum facem noi lucrurile şi la ce ar trebui să facem diferit vom putea influenţa echipa din care fa-cem parte, organizaţia unde aducem valoa-re şi, de ce nu, industria în care activăm.

Aşa că am făcut un exerciţiu discret, dar intens, de a mă uita la ce am greşit eu în ultimii ani, la ce am învăţat din

asta şi la ce aş face diferit dacă m-aş trezi mâine dimineaţă în ianuarie 2009.

Este un exerciţiu revelator şi vi-l reco-mand cu căldură. Cred că ne ajută pe toţi să păstrăm proaspete în minte acele limi-tări de care am dat dovadă şi care, în timp, ne pot lărgi orizontul. Cred că privim acum flexibilitatea cu alţi ochi, tocmai pentru că greşeala de a fi inflexibili ne-a costat foar-te mult. De asemenea, sunt de părere că am devenit mai deschişi la noi moduri de a face lucrurile tocmai pentru că vechile moduri nu mai au efect. Cred că suntem mai eficienţi tocmai pentru că nu mai avem luxul de a tărăgăna activităţile, sun-tem mai interesaţi de cei din jur pentru că a colabora acum are mai multă rezonanţă şi forţă. M-aş hazarda să spun că suntem mai creativi căutând să ajungem la nişte rezultate mai bune cu resurse mai puţine.

Dacă la început de an nou obişnuim să ne facem obiective, unele mai îndrăz-neţe ca altele, iar unii dintre noi chiar şi un bilanţ al anului care s-a încheiat, precum şi un top cu ce am învăţat în acel an, poate ar trebui să facem şi un top al lucrurilor pe care le-am face diferit.

Şi cum la topuri şi obiective îndrăzneţe suntem foarte buni, poate ar fi util ca, în anul ce vine, să ne uităm trimestrial şi la ce am reuşit să evităm, corectăm sau îmbunătăţim din greşelile trecutului. E greu pentru că presupune disciplină şi consecvenţă, dar nu sunt acestea două ingrediente care ne ajută oricum la înde-plinerea acelor obiective îndrăzneţe?


COACHING

Sigur, pare mai simplu să iei ceva „de-a gata” și să-ți găsești o scuză decât să scormonești în miezul acțiunilor tale, în contextul care te-a dus la eroare și în numărul de opțiuni pe care le aveai atunci când ai greșit.

Greșeală sau învățătură?Atunci când mă încăpățânez să nu dau soluții, consider că sunt mult mai folosi-toare celor pe care îi însoțesc în procesul de dezvoltare prin executive coaching. Nu acesta este rolul pe care am ales să-l joc în viața profesională. Cred cu tărie că oamenii sunt o resursă insuficient exploatată și că potențialul lor meri-tă tot efortul ca sa-l pun în lumină.

Așa că, în loc să încalț papucii sfătu-itorului înțelept, pentru că nu sunt(?!), continui să-i pun coachee-ul meu în-trebări până cand experiența neplăcu-tă se transformă într-o învățătură. Contextul în care întâlnesc frecvent

„greșeala” ca sursă a nemulțumirii clienților mei este interacțiunea. Modul în care răspundem celor din jur, în viața personală, dar și la job, ne aduce satisfacție („am fost foarte mândru de mine că nu am reacționat la provocarea ei/lui”), dar și frustrare atunci când unele nevoi personale trec în prim-plan, iar situația scapă de sub control. Remarcile făcute la nervi („nici măcar atâta lucru nu ești în stare”), critica de față cu alte persoane și multe alte situații neplăcute ne amintesc cât de ușor este să greșești.

Cine greșește?Numai „cine nu muncește, nu greșește!” este o veche zicală românească. Așa că nu scapă nimeni, șef sau nu. Rolul ma-nagerial, atât de dorit de mulți angajați sârguincioși, te face implicit răspunzător de rezultatele unei echipe. Chiar dacă este o formă de recunoaștere profesio-nală, a gestiona reacțiile și rezultatele celorlalți este un exercițiu aparte. Șefii, de la orice nivel ar conduce, sunt cei mai expuși la greșeli. Modul în care comunică sau nu ceea ce gândesc despre membrii echipei pe care o conduc este unul din-tre aspectele cel mai des judecate. Nu vă sună cunoscută mirarea „Nu putea să-mi spună mai demult că așteaptă altceva?”.

În esență, toți oamenii se simt ușurați atunci când reușesc să puncteze pe loc aspectele care pot fi îmbunătățite. Dar nu e deloc ușor să faci asta. Consolarea că „nu e chiar atât de grav”, făcută din comoditate sau ca să nu strici atmosfera din echipă, se adaugă la încă o mică eroare sau ati-tudine dezamăgitoare anterioară, până când persoana din fața ta ajunge să pară un balaur cu șapte capete care devorează

Doar o vorbă să-ţi mai spun...M-am întâlnit, nu o dată, cu persoane care căutau cu încăpățânare răspunsuri la greșelile pe care le făcuseră. Au venit către mine sperând, poate, că o să le dau eu explicația corectă.

de Mihaela Feodorof, Executive Coach si Owner al Yourway Counseling


munca întregii echipe. În această situa-ţie, nu mai vezi nici o altă soluție decât să-l scoți pe respectivul din povestea ta.

Şi până când?Uitându-te în urmă, poate că-ți dai seama ce simplu ar fi fost să nu lași „nimicurile” să se adune, să ai răbdarea și cuvintele potrivite ca să reglezi ceea ce nu cores-pundea aşteptărilor tale. Sau, de ce nu, să încerci să afli și din postura angaja-tului de ce a ajuns să comită erori.

Pentru că, de cealaltă parte, omul cu care lucrezi, în locul căruia până nu demult ai fost, se complace în a nu transmite așteptările pe care le are de la organizație, modul în care își desfășoară activitatea și, implicit, performanța individuală. Simte că ar putea face mai bine lucrurile, dar dacă șeful nu i-a zis nimic, înseamnă că poate nu are rost să deschidă discuția...

Una dintre concluziile imediate ale unei prime sesiuni de coaching pe tema greșelii este aceea că putem comunica mai bine, mai mult, mai explicit, la momentul oportun etc. Iar cea mai gravă greșeală pe care o facem este să amânăm această acțiune pentru că e prea de la sine înţe-leasă ca să ne poată aduce prejudicii.

Dacă însă te hotărăști că e suficient de important să comunici, o să vezi că în afara satisfacției că ai spus ceea ce gândeai, o să vină la pachet și deschiderea interlocuto-rului. O să privești cu alți ochi persoana din fața ta căreia te jenai să-i spui ceea ce crezi. S-ar putea chiar, ca în loc să se supere, să-ți mulțumească pentru ajuto-rul oferit. Astfel o să descoperi în acel om calități pe care le poți lua în considerare pentru un rol diferit într-un nou proiect.

În caz contrar, soluția de urgență pe care, din păcate, am probat-o de-a lungul anilor atât în calitate de HR, cât și din postura de consultant, este aceea că te desparți de angajatul sau șeful în cauză. Pentru că relația cu acesta a devenit atât de încărcată de toate trăirile neexprima-te în timp, încât s-a cangrenat. E o rană care nu mai poate fi bandajată, cuvintele au căpătat o greutate aparte și da, acum, chiar simți că nu-și mai au rostul.

Altfel, cum?Cred însă că niciodată nu e prea târziu să

recunoști că ai greșit. Şi ce anume ai greșit. Măcar singur, tu cu tine, în oglindă, și tot merită trăit momentul acesta. Măcar în al doisprezecelea ceas să pui pe masă toate lucrurile care păreau prea puțin importante atunci când era vremea să fie discutate. Să ai puterea să vorbești fără patimă care sunt motivele pentru care doar drumu-rile separate vă pot salva ca indivizi.

În astfel de cazuri, de fiecare dată când un coleg mă ruga să-i comunic eu angaja-tului decizia de a se despărți, mă întrebam dacă nu i-aş face cel mai mare bine refuzân-du-l amabil și ajutându-l să comunice ce avea de spus, de atâta timp. Desigur, erau și cazuri în care îmi asumam acest exercițiu de comunicare în locul lor. Cu cât mai tranșant, cu atât mai bine! Brusc, lucrurile se luminau, acțiunile întreprinse aveau logi-că și rămânea învățătura greșelilor făcute.

Greșeala în managementul românesc În privinţa profilului managerului autoh-ton, școlit sau nu în tainele leadership-ului (total diferit de management, din punctul meu de vedere), nu cred în diferențe de cultură, ci mai degrabă în educarea unor comportamente. Ieșirile șefilor care fac deliciul discuțiilor dintre angajați sunt la fel de nocive în orice limbă. Pentru că tonul, tensiunea și frustrările generate rămân în sânul echipei sau în relația cu acesta. În oglindă, un salariat căruia i se pare un capăt de lume orice detaliu solici-tat rămâne un ghimpe pentru șef, oricât de competent ar fi în plan profesional.

Eu prefer să-mi amintesc zâmbetul per-soanelor cu care am lucrat pe componenta comunicare atunci când îmi povestesc cât de bine le-a fost atunci când au ales să spu-nă, la timp, ceea ce gândeau, cum a evoluat relația cu interlocutorul, câte oportunități au identificat pentru o mai largă colabo-rare. Uneori, chiar aspectele dezvăluite din viața personală au dat culoare ima-ginii business în care se cunoscuseră.

Despre greșeli se pot scrie tratate întregi, dar despre cum pot fi ele evitate, am o singură recomandare: vorbește despre greseală, fie ea mică sau mare, că nu degeaba se spune din bătrâni „Greșeala recunoscută este pe jumătate iertată”. Asumați-o și caută să nu o repeți.


NEUROLEADERSHIP

Pentru 2013, setează-ţi obiective pe care le poţi atinge

Ai planuri mari pentru anul acesta. Asigură-te că ţi le trasezi într-un mod care să funcţioneze din punctul de vedere al creierului tău.

de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Dacă ai predominantă emisfera stângă şi eşti genul de persoană care gândeş-te la rece, calm şi planificat, citeşte te rog un alt articol decât acesta. Deja eşti genul raţional, care planifică cu scru-pulozitate, îşi notează obiectivele con-ştiincios şi le bifează unul câte unul.

Aşa că te poţi opri acum din citit.Pentru voi ceilalţi, cu dominantă emi-

sferă dreaptă sau multimodali, cei care sunteţi cunoscuţi pentru expresivitatea voastră manifestă şi pentru gândirea voastră abstractă, puţină atenţie, vă rog!Trebuie să vă stabiliţi obiective îndrăzneţe


în 2013. Ştiţi deja asta. Provocarea pentru voi este să le transformaţi în acţiune, să vă menţineţi simţul responsabilităţii şi să faceţi ceea ce aţi spus că o să faceţi.

Aveţi capacitatea să faceţi asta dar, ca să fim sinceri, când vine vorba des-pre obiective, mai ales cele de business, avem de-a face cu o lume structurată, logică, raţională, orientată spre pro-cese, pe scurt de emisferă stângă.

Provocarea pentru voi constă în fap-tul că procesul de stabilire şi atingere a obiectivelor nu este adaptat modului în care funcţionează creierul vostru.

În privinţa obiectivelor, aţi fost in-struiţi după metoda tradiţională:

1. Scrie-ţi obiectivele.Statisticile nu fac altceva decât să sublinieze cât de important este acest lucru. Cei care îşi scriu obiectivele au cu 33% mai multe şanse să le atingă!

2. Creează-ţi o listă detaliată şi organizată.Leagă fiecare obiectiv de date specifi-ce, cu livrabile mici pe tot parcursul.

3. Transformă-le în obiective SMART.Obiectivele SMART sunt specifice, măsura-bile, abordabile, relevante şi încadrate în timp.

Toţi aceşti paşi sunt folositori – pentru cei cu dominantă de emisferă stângă. Nu vor funcţiona însă şi în cazul vos-tru. Probabil v-aţi scris deja o listă de obiective SMART, dar cât de des v-aţi uitat la ea? Apropos de asta, lucraţi la aceleaşi obiective pe care le-aţi scris la începutul anului? Mă îndoiesc.

Cheia pentru voi – cei expresivi cu dominantă de emisferă dreaptă – este să vă uitaţi în profunzime la ceea ce înseamnă, de fapt, obiectivele acestea. Se-taţi-vă livrabile pe care le puteţi gestiona şi asupra cărora puteţi acţiona pentru a fi productivi. Şi folosiţi-vă creierul.Iată cum:

Dacă aveţi preferinţă socială, scri-eţi-vă obiectivele pe hârtie, dar înre-gistraţi-le şi în conversaţiile voastre cu alţii. Rugaţi-i pe cei din jur să vă ajute să vă menţineţi direcţia. Este

incredibil cât de bine funcţionează şi, în plus, o să vă facă şi plăcere!

Dacă sunteţi conceptual este posibil să vi se pară inutil să scrieţi. În schimb, lăsaţi frâu liber imaginaţiei şi conce-peţi obiectivele ca o viziune a viitorului. Creaţi o metaforă a acestora şi revizitaţi imaginile respective cu regularitate.

Dacă aveţi tendinţa să gândiţi me-reu din mai multe perspective, veţi găsi mai multe modele de a seta obiectivele care să funcţioneze. Nu vă limitaţi la unul singur; puteţi experi-menta cu mai multe până îl găsiţi pe cel mai bun (sau câteva puternice).

În afară de a fi conştient ce preferinţe de gândire aveţi, e bine să vă cunoaşteţi şi preferinţele naturale de comporta-ment şi să vă setaţi obiectivele ţinând cont şi de asta, pentru a avea succes.

Dacă sunteţi genul rezervat, probabil că vă este foarte uşor să vă scrieţi lista de obiective şi să o verificaţi singur. Dar dacă sunteţi la polul opus, ar trebui să folosiţi acest lucru în propriul avantaj – implicaţi-i pe ceilalţi şi cereţi-le ajutorul. Spuneţi sus şi tare ce vă doriţi să realizaţi.

Dacă, în schimb, vă place competiţia şi aveţi o personalitate puternică, în-cercaţi să nu forţaţi obiectivele doar de dragul de a le avea. Sau, dacă sunteţi genul mai pacifist, stabiliţi-vă obiec-tive care să facă diferenţa şi luaţi-vă un angajament faţă de ele, chiar dacă va trebui uneori să tulburaţi apele.

Când vine vorba despre flexibilitate, dacă preferaţi situaţiile bine definite, ştiţi deja că stabilirea obiectivelor este o chestiune naturală – trebuie doar să le revizuiţi cu regularitate pentru a şti dacă şi când trebuie să schimbaţi ceva pentru a le atinge. Pe de altă parte, dacă vă simţiţi bine în situaţii ambigue şi îmbrăţişaţi schimbarea, setarea obiec-tivelor probabil pare o chestiune destul de dificilă. Transformaţi-vă adaptabi-litatea într-un punct forte – dacă tot sunteţi deschis faţă de nou, încercaţi diverse moduri de a stabili obiective pentru a găsi calea care vi se potriveşte.

Obiectivele sunt menite să vă propulseze spre succes. Folosiţi-vă puterea creierului pentru a realiza lucruri mari în 2013!


ENGLISH CORNER

Set goals for 2013 you can achieve

You have big goals next year. Make sure you set out to achieve them in a way that works for your brain.

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

If you're a left-brained thinker who behaves in a calm, focused manner, read another article. You already think rationally, schedule fastidiously, document your objectives clearly, and check them off your list. So stop reading this already.

For the rest of you - the right-brainers, the multi-modal people, who are known to be gregarious and abstract thinkers - pay attention.

You need to set big goals in 2013. You already know that. The challenge for you is to turn those big goals into action, keep yourself accountable, and do what you say you're going to do.

You have the ability to do this, but, the truth is, when it comes to setting goals, especially in business, it's a left-brained and logical, process-oriented, structured world.

Your challenge is that you're not going about goal setting and goal attainment in a way that aligns with the way your brain works.

You've been coached on goals the old way:

1. Write down your goals.The stats even back up how important

this is. People who write down goals are 33% more likely to achieve them!

2. Cull a detailed, organized list.Tie your goals to specific dates with smaller deliverables every step along the way.

3. Make each goal SMART.SMART goals are specific, meaningful, achievable, relevant, and timely.

These steps are useful for left-brainers. They won't work for you. You probably wrote down a careful list of SMART goals, but how many times did you look at it? Are you still even working on the same goals you wrote at the beginning of the year (or even the day)? I doubt it.

The key for you - an outgoing right-brainer - is to look deeper at what your goals are about. Give yourself manageable and actionable deliverables that will result in productivity. And tap into your brain.

Here's how:If you're a social thinker, record

your goals on paper, but also in conversations and interactions with other people. Have others keep you on task. It's amazing how well this


Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development fi rm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She co-created the Emergenetics Profi le, a psychometric thinking and behavioral workplace assessment. @Emergenetics_

works and you'll actually enjoy it!If you're conceptual, writing down

goals probably seems pointless. Instead, dream big and trick your brain by thinking of your goals as a vision for the future. Draw a metaphor of your goals and revisit those images frequently.

If you tend to think in a multi-faceted way, you'll find many different goal-setting models helpful. Don't be constrained to one; instead experiment with many to find the best (or a few strong) fits.

In addition to how you think, know your natural behavior propensity, and set goals that match it, to help you succeed at your goals.

If you're quiet, you're probably perfectly comfortable writing down your list and personally checking it. But if you're more on the gregarious end of the spectrum, you should use that fact to your advantage - get others involved with your goals, and ask for their help. Be loud about what you want to achieve.

If, however, you have a competitive and driving personality, try not to push objectives purely for the sake of it. Or if you're more of an amiable person, create goals that will make a difference, and commit to doing them even if you rock the boat.

When it comes to flexibility, if you prefer clearly-defined situations, you probably already know that goal setting comes naturally - just make sure you revisit goals frequently to know if and when you need to change something to achieve them. If, on the other hand, you're comfortable with flux and welcome change, goal-setting probably seems tough. Use your adaptability as a strength; since you're open to new things, try out different goal-setting styles to hone in on the right path.

Goals are made to propel you to be successful. Use your brain to achieve big things in 2013!


Understanding Romanian Mentality (6 meetings)organizer: Paleologu. Studii umaniste şi diplomaticeBucharest, March 16

th

300 lei

Course designed for foreigners residing in Romania and for whom understanding Romanian mentality is either a profes-sional need or a “matter of survival”.The reflection on the so-called “specific naţional” has a long tradition in Romani-an intellectual history (Rădulescu-Motru, Drăghicescu, Blaga) and the works of the great classics of Romanian culture are often interpreted as expression of a national pattern (for example Ca-ragiale and Romanian politics).This course focuses on some motives of surprise, wonder or puzzlement in

daily Romanian life (traffic, urbanism, bureaucracy, hospitality, corruption, etc.) and tries to put them in a broader context.Several recent publications (Vasile Dem. Zamfirescu, Nevroză balcanică; Lucian Boia, De ce este România altfel?; Theodor Paleo-logu, „Metehne româneşti”; Dorin Bodea, Românii, un viitor previzibil?) contribute to understanding Romanian mentality from the point of view of psychoanalysis, history, political philosophy, and sociology. Please be advised that we will not hold the March 30th meeting for Easter ho-liday. We will resume on April 6th.

Horaţiu Mălăele – „În stare de dialog”seminar organizat de Business-Edu şi În Vestiar, Bucureşti, 14 martie180 lei

O experienţă reală de comunicare, sus-ţinută inevitabil şi prin umor, de către Horaţiu Mălăele, în cadrul căreia vei descoperi că dialogul este o stradă cu dublu sens: un act de a gândi împreună.Esenţa conferinţei:• dialogul este un act rar de colaborare în

lumea adulţilor;• interacţiunea cu oamenii este singura

ipostază reală de comunicare şi singurul cadru eficient pentru a construi relaţii autentice între oameni.

Descoperă tehnici prin care conturezi un dialog şi moduri prin care faci o con-versaţie universal plăcută şi eficientă.Află ce înseamnă să ai un rol de par-tener receptiv într-un dialog.Prin participare:• îţi vei descoperi disponibilitatea şi vei

dezvolta abilitatea de a dialoga;

• vei afla care sunt mecanismele dialogului: cum să stabileşti şi să construieşti legături cu cei din jurul tău;

• vei vedea care este atitudine corectă şi postura câştigătoare în faţa interlocutorului;

• vei avea oportunitatea de a intra în dialog atât cu Horaţiu Mălăele, cât şi cu tine din perspectiva evaluării disponibilităţii personale spre a dialoga în mod autentic.

Conferinţa se adresează tuturor celor care conduc echipe, interacţionează în cadrul unei echipe, celor care au de vândut idei şi tuturor celor care vor să devină buni comunicatori sau mai buni decât sunt deja.

AGENDĂ

Business Presentationsseminar organizat TMI Bucureşti, 26 aprilie369 euro (-TVA)

Una dintre cele mai mari temeri ale oamenilor, chiar mai puternică decât frica de cutremure sau de accidente, este aceea de a vorbi în public. Iar domeniul afacerilor presupune relaţionare perma-nentă, care să stabilească parteneriate favorabile. Pentru aceasta, este nevoie de o bună comunicare şi de un control relaxat al conversaţiilor, idee cu care doar puţini oameni se simt confortabil. În România, TMI a susţinut acest curs de abilităţi de prezentare atât pentru manageri din companii, cât şi pentru secretari de stat, ambasadori ai României şi membri ai Guvernului, programul fiind una dintre cele mai cerute şi mai practicate sesiuni.

Strategii pentru prezentări de succescurs organizat de AchieveGlobal Bucureşti, 25-26 martie400 euro (+ TVA)/participant. 10% discount pentru mai mult de 2 participanţi din aceeaşi organizaţie

Indiferent dacă obiectivul dvs. este acela de a prezenta idei noi ori de a vinde concepte, produse sau servicii, Strategii pentru prezen-tări de succes le oferă oamenilor dvs. un pro-ces detaliat pas cu pas pentru construirea unei prezentări axate pe nevoile audienţei. Participanţii:• îşi vor îmbunătăţi abilităţile pentru a avan-

sa în procesul de vânzare;

• îşi vor consolida relaţiile cu clienţii prin

crearea unor prezentări pornind de la nevoi-

le lor organizaţionale şi individuale, într-un

mod mai eficient şi mai creativ;

Cursul se adresează oricui doreşte să-şi optimizeze abilităţile de susţinere a unei prezentări.


AGENDĂ


Forumul „Strategie şi Balanced Scorecard în România 2013”seminar organizat de Acumen Integrat Bucureşti, 11-13 apriliePreţurile, până în 22 martie, sunt în regim early bird, astfel:• pentru workshopul din 11 aprilie: 80 euro (+ TVA)• pentru conferinţa din 12 aprilie: 120 euro (+ TVA)• pentru simularea Friday Night at the ER©: 40 euro (+ TVA)

Anul acesta, Forumul îşi propune să reu-nească profesionişti, manageri, antrepre-nori, specialişti, practicieni cu interes în strategie, planificare strategică şi Balan-ced Scorecard pentru a dezbate teme de interes comun pentru companii. În cadrul evenimentului, se vor prezenta cele mai recente iniţiative, studii de caz şi bune practici locale şi internaţionale.

În prima zi a evenimentului, 11 apri-lie, se vor desfăşura în paralel două workshopuri: primul abordează tema „Dez-voltarea şi implementarea unui sistem de management al performanţei bazat pe ar-hitectura Balanced Scorecard”, iar cel de-al

doilea propune „Formularea şi implemen-tarea strategiei la nivel departamental”.Pe 12 aprilie, se va desfăşura conferinţa structurată pe două module: „Strategie şi planificare strategică” şi „Sisteme de management al performanţei bazate pe Balanced Scorecard”. Fiecare modul se va încheia cu câte un panel de discuţii.

A treia zi a Forumului aduce în prim-plan workshopul de jumătate de zi Friday Night at the ER©, apreciat de participanţii ediţiilor trecute pentru capacitatea de a dezvolta aptitudini precum: gândire siste-mică, munca în echipă, leadership, mana-gementul schimbării şi al performanţei.


INSPIRAŢIE

Pilula roşie sau pilula albastră?

M-am tăiat la deget destul de serios. O bucăţică semnifi cativă din vâr-ful arătătorului de la mâna stângă atârna doar de un pic de piele. M-am pansat rapid şi bine, astfel încât s-a lipit la loc şi pare ok, doar că nu mai simt nimic cu partea respectivă şi se vede că lipseşte material. O greşeală de începător. Un preţ mic totuşi plătit îngâmfării.

de Răzvan Antonescu Head of Commercial Management and Development, UniCredit Consumer Financing

Găteam o ciorbă de pui. Eram exact la sfârşit. Mai aveam de stins focul şi de pus verdeaţa. Verdeaţă pe care a trebuit să o toc. Atât la mama acasă, cât şi în şcoala de bucătari, am învăţat cum să ţin degetele când toc ceva. Legumele le tăiasem cu doar o jumătate de oră înainte, în mod corect.

Ciorbă cu carne şi infatuareCa regulă, degetele care stau în drumul lamei de cuţit trebuie să fie uşor flexate spre interiorul palmei, iar lama cuţi-tului, înclinată cu partea care nu taie către mâna care ţine legumele, astfel încât, oricât de neîndemânatic eşti, să nu adaugi involuntar carne în ciorbă, la sfârşit. Nu are timp să se înmoaie.Gătesc de foarte mulţi ani, aşa că am

exersat îndelung tăierea legumelor. Odată cu exerciţiul au crescut proporţional viteza de execuţie, siguranţa şi încrede-rea. Dar şi infatuarea. Era o operaţie mult prea simplă, pe care puteam să o fac cu ochii închişi (literalmente). Şi m-a costat un vârf de deget. Sunt posesorul unei frumoase adâncituri în indexul mâinii stângi, care o să îmi amintească mereu că, indiferent cât de bine pregătit sunt, greşeala mă aşteaptă după colţ cu un zâmbet carnivor pe faţă. Şi sunt destul de sigur că nu îmi voi mai tăia curând nici o parte anatomică în timp ce toc legume.

A fost o greşeală dureroasă. Cam patru zile de durere. Din fericire, minoră prin consecinţe. Am făcut însă altele mai mari şi mai dureroase şi nu mă


mândresc cu nici una dintre ele. Cu ce mă mândresc însă este ceea ce s-a întâmplat după, ceea ce am luat cu mine şi cum am folosit greşelile respective.

Un Team Leader blazatUn moment foarte important în evoluţia mea profesională de până acum l-a avut o greşeală mare, pe care am făcut-o cam la doi ani (sau timp de doi ani) după ce fuse-sem avansat pentru prima oară. O greşeală care m-ar fi putut costa locul de muncă, dacă nu aş fi avut nişte prieteni în jur.Lucram într-o companie multinaţională, probabil cea mai bună din piaţă la momen-tul respectiv din punctul de vedere al me-diului de lucru şi al culturii organizaţionale. Aveam doi ani de când fusesem avansat în poziţia de Team Leader şi conduceam două echipe de circa 20 de oameni. După acest timp, din statutul de „shooting” star din care îmi începusem „mandatul”, mă transformasem încet într-o persoană un pic blazată, atât de obişnuită cu ceea ce presu-punea jobul respectiv, încât nu mai eram în stare să văd că nu îl făceam bine. Nu îmi organizam bine timpul, nu îmi rezolvam lucrurile la timp, nu prioritizam şi nu îmi atingeam termenele de livrare. Mai rău de-cât atât, mi se părea că totul era ok. Că erau mici scăpări care nu îmi puteau influenţa prea mult viaţa pentru că, nu-i aşa, eram cel mai bun, fusesem ales din atâţia candidaţi.

În aceeaşi perioadă mi s-a schimbat managerul. Cel nou venit era o fostă colegă, Team Leader în aceeaşi echipă cu mine. Ea a fost cea care a discutat cu mine, mai

degrabă ca prieten decât ca nou manager, şi care m-a făcut să văd ceea ce era evident pentru toţi ceilalţi în afară de mine. Şi tot ea a avut încredere că am înţeles şi că voi face ceva în acest sens. A fost un risc pe care şi l-a asumat, pentru că rezultatele obţinute de mine erau, implicit, rezultatele ei, într-un moment în care la un nivel ierarhic superior ei deja se luase hotărârea să fiu retrogradat.Un an mai târziu, cu multă muncă din

partea mea şi cu ghidare şi susţinere din partea ei, reuşeam să revin de la o evaluare mult sub standard la una sem-nificativ peste standard. Zonă în care am rămas de atunci pe oriunde am fost. Nu de dragul calificativelor, ci pentru că am avut puterea să accept greşeala pe care o făcusem, pentru că am vrut să învăţ cum să nu o mai repet vreodată şi, foarte important, pentru că cineva cu care lucrasem a avut încredere în mine.

La fiecare interviu pe care l-am avut de atunci încolo, am povestit acest episod din viaţa mea profesională şi l-am trecut la puncte forte. Pentru că asta este ceea ce caut şi eu de fiecare dată când vreau să angajez pe cineva: greşelile pe care le-a făcut şi cum a folosit mai departe ceea ce a învăţat. Cineva care nu a greşit încă sau care nu îţi povesteşte ce a greşit este impredictibil, este o variabilă cu un risc prea mare. Indiferent unde eşti şi ce faci, întotdeauna vei greşi ceva din neatenţie, din nepăsare, din neştiinţă. Dar dacă ai capacitatea să iei fiecare astfel de experientă (de cele mai multe ori, neplăcută) ca pe o oportunitate de a învăţa ceva, eşti pe drumul cel bun.

Sunt domenii de activitate sau situaţii în care anumite greşeli nu sunt permise. Un electrician care lucrează pe linii de înaltă tensiune nu poate greşi. Doar o dată, dar atunci nu învaţă nimic. Poate doar colegii lui, filozofând la un pahar cu vin şi o bucată de colivă, vor învăţa să nu repete greşeala. Mai sunt exemple de genul acesta, dar, din fericire, relativ puţine. Majoritatea activităţilor pe care le facem cei mai mulţi dintre noi au o marjă în care se pot face greşeli. Este un lux pe care ni-l permitem şi este păcat să îi dăm cu piciorul.

Fiecare situaţie în care greşim este o alegere. Avem de ales, ca în scena emblematică din Matrix, între pilula albastră şi pilula roşie. Cea albastră reprezintă dulcea ignoranţă, iluzia că totul este aşa cum ar trebui să fie, iar cea roşie – realitatea, adevărul dureros, dar cu accente de panaceu.

Iar dacă ai ales pilula roşie şi ai învăţat ce ai greşit, este la fel de important să nu uiţi şi să nu crezi vreodată că ai devenit atât de bun încât nu vei mai greşi vreodată. Rişti să rămâi fără un deget.

Mă mândresc cu ceea ce s-a întâmplat după, cu ceea ce am luat cu mine şi cum am folosit greşelile respective.


GHID DE REINVENTARE PERSONALĂhttp://pickthebrain.com

Cu toţii ştim că procesul decizional este unul dintre cele mai dificile pentru un manager. A spune ce e bine şi ce nu pentru viaţa ta profesională, într-o situaţie dată, este rezultatul unui lung exerciţiu de documentare şi analiză. Spaţiul virtual şi dimensiunile pe care acesta le-a atins în ultimii ani vin în ajutorul oricui cu un volum imens de resurse de informaţie,

publicate la nivel global, singura condi-ţie fiind cunoaşterea limbii engleze. Un prim exemplu de website suport pentru dezvoltarea personală şi reinventare este pickthebrain.com. „Picking your brains” trebuie să fie un proces de redes-coperire şi reinventare plin de satisfac-ţii şi, de ce nu, aducător de beneficii.

Portalul pickthebrain.com este o adevărată resursă de sfaturi şi de „how to” ce poate veni în ajutorul oricărui manager aflat la răscrucea drumurilor decizionale. Secţiunea cea mai inte-resantă este „90 days”, un program de tip „rehab”, prin care, la sfârşit, vei fi cu siguranţă alt om. Nu este de igno-rat nici secţiunea „suggested reading”, care completează lista obligatorie cu materiale de citit până data viitoare, oferită de noi în secţiunea Bookshelf.

CUM ÎNVAŢĂ PROFESORII CÂT DE IMPORTANT ESTE SĂ FACI GREŞELIhttp://www.tinyurl.com/greseala2

„Dacă nu greşeşti, înseamnă că nu ai în-cercat niciodată ceva nou.” Nu spunem noi asta, ci Isaac Newton. Documentându-ne pentru tema numărului curent, curiozita-tea ne-a împins către sistemul occidental de învăţământ. Este extrem de interesant de observat de aici, din spaţiul nostru socio-cultural, modul în care este cultivată de către profesorii occidentali „tehnica greşelii”. La baza întregului set de reguli ce formează „Ghidul profesorului pentru im-portanţa învăţatului din greşeli şi eşecuri” se află următoarea frază: „A greşi repre-zintă un simptom sănătos al procesului de învăţare, fără de care nu se poate evalua şi localiza zona cu deficienţe din drumul educaţional al unei persoane”. Pentru arti-colul complet şi o întreagă resursă multi-media, vizitaţi www.tinyurl.com/greseala2.

COPIII ŞTIU MEREU MAI BINE

http://www.tinyurl.com/greseala

Copiii sunt, probabil, cel mai elocvent exemplu pentru întregul proces de învăţare din greşeli. Te-ai lovit? Acum ştii cu siguranţă că în faţa ta este un obstacol prin care nu poţi trece şi că e mai bine să-l ocoleşti.Articolul găsit la adresa www.tinyurl.com/greseala se bazează pe o sumedenie de studii ştiinţifice şi afirmă, printre altele, că „prin provocarea noastră continuă de a rememora acţiunile şi rezultatele, ne îmbunătăţim întregul proces cognitiv”. Altfel spus, rememorarea acţiunilor, cu decizii ce se dovedesc a fi bune sau greşite pe parcurs, reprezintă cel mai important instrument de autoeducare. Introspecţia este la îndemâna tuturor şi nu necesită resurse externe.

WEBSOURCE


BOOKSHELF

Eşecurile pot conduce la succesJohn C. Maxwell

John C. Maxwell răspunde celei mai mari nevoi a oame-nilor, arătându-ne că eşecurile pot conduce la succes: diferen-ţa dintre oamenii mediocri şi cei de succes o constituie modul în care percep eşecul şi reacţionea-ză în faţa acestuia. Maxwell recunoaşte că, asemenea nouă, nici el nu a fost pregătit să facă faţă eşecului. Spune-ne pe facebook.com/managerexpress ce ai învăţat din eşecu-rile tale personale sau profesionale şi poţi fi unul dintre cei cinci câştigători ai acestei cărţi.

Amaltea / 2004română11 lei

www.librarie.net

Mari eşecuri ale unor branduri renumiteMatt Haig

„Mari eşecuri ale unor branduri renumite” constituie o surprinză-toare trecere în revistă a evenimentelor care survin în momen-tul în care coloşi de renume mondial, precum McDonald's şi Coca-Cola, lansează branduri semnificative care eşuează spectacu-los şi cu pierderi con-siderabile. Matt Haig ne dezvăluie aspectele ascunse publicului ce au determinat greşeli ale unor branduri celebre şi ne pune în alertă cu privire la potenţialele pericole care le ameninţă.

328 de paginiMeteor Press / 2008română22,5 lei

www.meteorpress.ro

De ce este România altfel?Lucian Boia

România de astăzi. O ţară care se încăpăţânează să fie altfel.Înclinăm mereu să credem că suntem un rezultat drama-tic şi necontrolabil al unui lung şi încrâncenat şir de greşeli făcute fie de părinţii noştri, fie de cei ce au trecut pe aici, în goana lor de a crea imperii. „De ce este România altfel?” nu este doar o carte de istorie. Este un instrument care ne face să ne gândim la greşeli şi ne îndrumă spre a găsi soluţii.

228 de paginiHumanitas / 2012română14,30 lei

www.librarie.net

Mess: The manual of accidents and mistakesKeri Smith

Better by Mistake: The unexpected Benefits of being WrongAlina Tugend

Întreaga viaţă am fost educaţi să evităm greşeala. Accentul nu se pune pe negarea unei gre-şeli comise, ci mai mult pe „accepta-rea/recunoaşterea” ei. Suntem educaţi să creăm iluzia deţinerii controlu-lui – să colorăm între linii fără a le depăşi, să fie perfect, să fie fără reproş, să fie impecabil. Prin această carte, autorul ne provoacă să facem exact con-trariul a tot ceea ce am învăţat. Rezulta-tul ne va surprinde în repetate rânduri.

Alina Tugend, editorialist la New York Times, vine cu o idee ce scoate pe oricine din zona sa de confort: accepta-rea greşelii ne poate face mai deştepţi, mai sănătoşi şi mai fericiţi. Într-un limbaj convingător, plin de exemple per-sonale, Alina Tugend supune unei analize atente legăturile dintre „ce ni se spu-ne” – că trebuie să facem greşeli pentru a învăţa – şi „realita-te” – că, de cele mai multe ori, ne este frică să greşim din cauza pedepselor ce ar putea urma.

304 paginiRiverhead Trade / 2012engleză17,83 dolari

224 de paginiPerigee Trade / 2008engleză8,96 dolari

www.amazon.com www.amazon.com


TALON DE ABONAMENT PE 1 AN(10 ediții)

PrintOnlinePrint şi online

80 lei 48 lei 96 lei

Datele mele sunt:NUME ŞI PRENUME _________________________________________DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul) ___________________________________________________________FUNCŢIE ___________________________________________________TELEFON ___________________________________________________E-MAIL ____________________________________________________STRADĂ ___________________________________________________NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

DATA________________________

SEMNĂTURA________________________

Plata se va face către SC MEDIA GAMMA PUBLISHERS SRL, CIF RO 22254549, cont RO12RZBR0000060009757116, Raiff eisen Bank, Sucursala Unirii.

În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale. Modifi cările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă.

Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fi e utilizate și stocate într-o bază de date, care poate fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu res pectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Redactor-șef Rodica [email protected]

Layout Alice StoicescuArt Director Toni Kiss

Redactor Lucia Lazăr

Redactor online Olivia Vereha

ColaboratoriCălin Cavaleru, Cătălin Bindea, Connie Larkin, Cristian Iordan, Decebal Leonard Marin, Elena Călin, Geil Browning, Laura Solomonescu, Lavinia Rașcă, Mădălina Bălan, Răzvan Antonescu, Sabin Gîlceavă, Sergiu Neguț

Fotografi i www.shutterstock.com

Prelucrare imagine Toni Kiss

Manager Express este o publicaţie lunară a

Director general Adrian RusDirector vânzări Radu GăvrușDirector producţie Mihai VoivodMarketing Manager Cătălin Bindea

AbonamenteTel.: 021-202.82.06Fax: 021-202.81.68E-mail: [email protected]

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colourswww.4colours.ro

Distribuţie LS Travel RetailPress Point DistributionTutun și ziare

Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246

Reproducerea integrală sau parţială a textelor sau ilustraţiilor din revista Manager Express este posibilă numai cu acor-dul prealabil al media gamma publishers. Întreaga responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie și acțiune

Abonează-te în luna martie la ediţia printată a revistei Manager Express şi primeşti unul dintre premiile în valoare de peste 100 lei de la:

Mai multe detalii pe www.managerexpress.ro, secţiunea abonamente

- E usor sa ai un corp frumos! -,

,

- E usor sa ai un corp frumos! -,

,

Bifați tipul de abonament dorit, completați spațiile și trimiteți talonul împreună cu copia documentului care certifi că plata abonamentului la fax: 021-202.81.68 sau pe e-mail: [email protected].


PREVIEW Delegare şi controlDelegarea este una dintre cele mai importante abilităţi manageriale. Îţi salvează timpul, scăpându-te de presi-unea multiplelor taskuri pe care le ai de îndeplinit. Timpul câştigat astfel poate fi folosit în alte zone strategice.Cei către care delegi se dezvoltă şi îşi măresc încrederea în tine şi în pro-priile forţe. Îţi pregăteşti în acest fel o echipă de succesori deja antrenaţi.Dar a delega eficient nu e o sarcină uşoa-ră. Presupune o descompunere a proiec-telor în acţiuni componente, o evaluare justă a potenţialului şi a competenţelor celor către care delegi şi o alocare co-rectă a taskurilor. Poate de aceea, mulţi

dintre manageri preferă să-şi asume în continuare rolul de execuţie, în loc să facă efortul de a da altora însărcinări.Şi mai e ceva: delegarea nu-şi atinge scopul dacă nu e îndeaproape urmări-tă. Fără un control riguros şi evaluări intermediare, obiectivul poate fi ratat. Dar şi această verificare permanen-tă cere efort şi consum de energie. Şi atunci, din nou, de ce s-o mai facem?Dacă acestor întrebări şi rezerve le adăugăm teama multor manageri că prin prea multă delegare pot pierde controlul situaţiei, obţinem o reală problemă, căreia îi vom dedica pagi-nile viitorului număr al revistei.

Când am răsfoit pentru prima oară AIDA, mă întrebam de unde vine numele (mă gândeam la Verdi, dar…). Când am aflat despre „rebotezarea” în Manager Express, m-am bucurat, pentru că, aşa cum spune şi echipa, am ştiut clar cui se adresează şi la ce conţinut să

mă aştept. Îmi plac interviurile şi, mai ales, English Corner. Manager Express va fi, fără îndoială, una dintre (puţinele) publicaţii nelipsite de pe biroul meu pentru că mă inspiră şi mă motivează.

—Paula Popa, Project Director Brand Academy

Vrei să faci parte din redacția Manager Express într-una din edițiile viitoare?

Vei lua parte la deciziile privind alegerea articolelor, vei contribui cu materiale și, nu în ultimul rând, vei participa la întâlnirile cu membrii Board of Advisors.

Dacă îți dorești să fi i alături de noi, scrie-ne [email protected]

Vă mulțumim pentru felul în care ați întâmpinat proiectul nostru editorial.

Ne bucurăm că am primit feedback-ul vostru și că am avut astfel ocazia să înțelegem mai bine ce așteptări aveți de la Manager Expess în numerele următoare.

Ce alte subiecte te-ar interesa?Așteptăm sugestiile tale la:[email protected]

Apreciem că sunteţi alături de noi în noul proiect Manager Express, că aveţi încredere şi că ne citiţi cu interes.

Echipa Manager Express

FEEDBACK


Abonează-te

Manager Express despre oameni dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ Abonament exclusiv print – 80 lei; primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specifi cată de dumneavoastră.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

PERSOANELE DINAMICE

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate benefi ciile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Manager Express nr 2 - Greșeala - manual de utilizare

Documents

Transcript of Manager Express nr 2 - Greșeala - manual de utilizare