Manager Curs

7/26/2019 Manager Curs

1/26

Management/ Manager de proiect

Definii generaleManagementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importana sa a

cunoscut o cretere majora datorit faptului c, la scar european i internaional, tot mai multe

aciuni se desfoar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales celefinanciare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele P!R" sau#!P!R$) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplica%ilitate este n cretere.

Proiectul reprezint o sum de activiti care conduc la realizarea unui scop comun inecesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, ec&ipamente, informaiidocumentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment iniial i un momentfinal al proiectului, deci o duratde realizare. Momentul iniial este considerat cel n care se ia deciziade a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nc&ie ultima activitateprevzut de proiect.

Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)

sarcinilor'

i resurselor

ce urmrete atingerea unui anumit o%iectiv

,n condiiile e*istenei unorconstr+ngerireferitoare la timp, resurse i costuri.Proiecte i programe$in punct de vedere teoretic, e*ist o distincie ntre noiunile de proiect i program, dei

de cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri ec&ivalente. -n managementul proiectelorun program include mai multe proiecte un proiect se poate descompune mai departe nsu%proiecte, grupuri de activiti i aciuni/.Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit. "*ist mai nt+i un director0manager deprogram0proiect (Project $irector, Project Manager, Project 1oordinator, 2eam 3eader). Managerulde proiect coordoneaz o echip, comple*itatea proiectului impun+nd participarea a mai mult de osingur persoan. Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe iproiecte sunt nota%ile. 4at c+teva dintre acestea

1aracteristica Program Proiect!nvergura 1omponente de politic naional

sau regional4niiative locale sau su%programe

$urata 5edefinit0 de ordinul anilor 3uni sau ani6ugetul 6uget alocat glo%al, modifica%il 6uget fi* alocat cu detinaie

precisRolul ec&ipei Management7 planificare,

coordonare, control4mplementare

8rientarea evalurii !supra impactului i performanei !supra performanei

1 8 sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sf+rit. $e ndeplinirea fiecrei sarcini n parte depinde atingerea o%iectivelor

proiectului.2Resursele constau n oamenii, ec&ipamentele, materialele i %anii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului.

38%iectivele sunt acele scopuri cuantifica%ile ce tre%uie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. 8%iectivele tre%uie s fie,

minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.41onstr+ngerile sunt acei factori care limiteaz posi%ilitile de opiune ale ec&ipei.

5Pentru diferite su%diviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se nt+lnesc denumiri consacrate ale acestor noiuni9 tas: (sarcin), su%7tas:,

;or:7pac:age (grup de activiti omogene care pot fi conduse i e*ecutate n mod distinct).

Curs de formare- Tatiana Vntur 1


2/26

Tipuri de proiecte

"*ist o foarte mare varietate de proiecte. 8rice ncercare de epuizare a su%iectului vaavea totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de o%icei clasificate astfel9

1. Dup amploarea lor:< organizaional< local (localitate, jude, grup de judee)< naional< regional (mai multe judee din regiunea geografic respectiv)< internaional.

2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:< proiecte industriale< proiecte comerciale< proiecte culturale

< proiecte ecologice< proiecte tiinifice (de cercetare)< proiecte educaionale< proiecte de management.$in punctul de vedere al relaiei proiect 7 program, primul dintre aceste dou elemente

poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. !a cum e*ist programe care coninproiecte pot e*ista i proiecte al cror scop este definirea i crearea unui program.

Management de proiect i management de instiuieProiectele, ca i programele, au structuri de conducere i de e*ecuie, %ine definite i

separate. 1&iar dac, n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o ec&ip,

responsa%ilitatea pentru atingerea o%iectivelor i revine n totalitate. 8 institu ie este i ea o ec&ip,dar care particip la alte proiecte sau activiti antreneazfolosirea altor resurse. #uprapunereandatoririlor unui manager de program0proiect cu cele ale efului unei institui nu numai c nu estede dorit, ci c&iar de evitat. Respectarea principiilor managementului, at+t pentru instituiei c+t ipentru proiect, nu poate fi asigurat= n astfel de condiii i, mai devreme sau mai t+rziu, vor apreaefectele negative.

-n concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desfurriiproiectelor9

7 dificulti de comunicare > n cazul confuziilor ntre noiuni (program0proiect,monitorizare0evaluare0audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicareadintre mem%rii ec&ipei dificulti de managemental proiectului0instituiei > n cazul necunoaterii unor noiunide %az ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau confundriiconceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului strategic (alinstituiei)7 conflicte manageriale (de su%ordonare, de interese, de %uget, de resurse) sau c&iarilegaliti > n cazul nerespectrii principiilor manageriale ntr7o instituie n care sedesfoar i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii%ugetare



3/26

deci!ii eronate"cu consecine grave n planul material al resurselor i %ugetelor > ncazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci c+nd %ugetelesunt su%7evaluate.Pe scurt, este vor%a despre faptul c, mai devreme sau mai t+rziu (indiferent dac se

recunoate sau nu acest lucru), fie proiectul, fie instituia au de pierdut. #ingura soluie este

adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajailor, prin forme adecvate deinstruire, care s duc la evitarea pro%lemelor pe care le7am enumerat. 1u c+t cunotinele ideprinderile manageriale sunt mai %ine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu at+t mai uor vorputea fi evitate conflictele i pierderile.

Principiile managementului proiectelor4ndiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului su i de

metoda specific adoptat, managementul de proiect va respecta urmtoarele principii.

1. #nicitatea obiectivului: un proiect are un singur o%iectiv principal (general). !cesta estemotivul pentru care proiectul e*ist i este finanat. !tingerea o%iectivului nseamn rezolvarea

pro%lemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.2. Managerul de proiect (coordonatorul) 7 proiectul este condus de un singur manager (?teamleader@) care are, pe l+ng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsa%ilitaten ceea ce privete conducerea proiectului. -n funcie de capacitatea sa managerial, de talentul istilul su de lucru, managerul de proiect poate delega cola%oratorilor din ec&ipa sa (?project team@)luarea unor decizii. "ste important ca delegarea s se fac prin notificri scrise, pentru ca fiecares7i asume responsa%ilitatea, potrivit rolului su n proiect. Mem%rii ec&ipei rspund pentrupropriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) n faa managerului de proiect.$. Descompunerea structural% a proiectului:n funcie de comple*itatea proiectului, acesta semparte n su%uniti structurale (su%proiecte, sarcini, grupuri de activiti, activiti) pentru a utilizacompetena fiecrui mem%ru al ec&ipei. 5ici un manager de proiect nu ar putea conduce singur

proiecte cu sute, mii sau c&iar sute de mii de activiti care se desforar de cele mai multe orisimultan i n locaii diferite.&. 'bordarea pornind de la obiectiv ctre resurse: alocarea resurselor necesare realizriio%iectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare resurselese calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti. 5iciodat nu se vorela%ora proiecte al cror o%iectiv este numai consumarea unor fonduri.(. )valuarea*+eevaluarea:este recomanda%il ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etapsau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare care s permit deciziilor impusede practic. !ceasta deoarece pro%a%ilitatea sv+ririi unor erori este mai mare n faza deconcepie a proiectului, iar consecinele acestora se pot identifica relativ t+rziu, a%ia n faza deimplementare. 1ostul remedierii lor este cu at+t mai mare cu c+t sunt identificate mai t+rziu. Prinreevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de Aproiectare@, c+ndcosturile sunt minime.,. Monitori!area i evaluarea9 proiectele sunt o%ligatoriu permanent monitorizate intern (demanagementul proiectului) i pot fi monitorizate e*tern (de evaluatori din afara proiectului, definanator etc).



4/26

Triunghiul proiectuluiBradul de comple*itate a unui proiect este dat de numrul sarcinilor presupuse a fi

ndeplinite, de numrul i intensitatea constr+ngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.8rice proiect depinde de trei factori9

a-. Timp necesarul de timp aa cum este el reflectat de planificarea iniial a proiectului.b-. ani %ugetul proiectului, %azat pe costul resurselor necesarec-. /biective scopurile proiectului i activitile cerute de punerea lui n practic.

!ceti termeni definesc Atriung&iul@ proiectului. Modificarea oricruia dintre ei determinsc&im%area celorlali doi. $ei n general sunt la fel de importani, de o%icei numai unul dintre eieste predominant n cadrul unui proiect. $e altfel, relaiile dintre aceti trei termeni variaz de la unproiect la altul, ceea ce determin de fapt pro%lemele pe care le avem de rezolvat i soluionarealor.

0omponentele unui proiect:1. TT#* Tematica

2. REZUMAT3 0lar 4 0oncis3. 5T+/D#0)+) 3 )6perienta 4 0redibilitate4. 70/P5. D)5T80'+)' 5)9//+*P+/)M)/+ 3 0rei nevoi i se adresea! proiectul6. /)0T9) beneficiile proiectului in termeni msurabili7. '0T9T'T8. )9'#'+)* Monitori!are9. 0/5T5#T'T)'* 7#7T)5'T'T)'10. #)T

+#P ;5T de toi mem%rii ec&ipei.+ealiste > pentru a putea fi ndeplinite.Timp precizat > sta%ilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea o%iectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de Apuncte fi*e@ n care sevalum fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce coreciile necesare. !ceste Apunctefi*e@ tre%uie integrate unui plan de monitorizare intern, care s permit evaluri intermediare,fcute nainte de momentul de sf+rit al proiectului c+nd va fi prea t+rziu pentru a mai puteacorecta ceva. $e aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodicrapoarte de activitate. !cestea vor cuprinde nu numai realizrile, ci i eventualele pro%lement+mpinate de mem%rii ec&ipei n planul relaiilor orizontale sau verticale. 4mpunerea unuiasemenea plan de monitorizare nu este uoar, dar este a%solut necesar pentru pstrareacontrolului asupra desfurrii proiectului. Fn manager care nu asigur monitorizarea intern nu vaputea prevedea nici una dintre pro%lemele inerente oricrui proiect i nu i va putea e*ercita unadintre principalele atri%uii care i revin > evaluarea periodic i permanent. !ceasta i permite

revizuirea o%iectivelor i redefinirea sarcinilor. $e asemenea, el devine vulnera%il fa de orice tipde monitorizare e*tern. 2ocmai de aceea, proiectul va fi mprit n sarcini i etape %ine precizate,programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. #e o%ine astfel o diagram care poate fireprezentat grafic, pentru a permite o mai uoar urmrire a progresului proiectului (o diagramBantt).

-n permanen, managerul de proiect trece prin procesul A%uclei de control@ care const nplanificarea, monitorizarea, ela%orarea deciziilor, replanificarea activitilor etc. -n cazul n care unadintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la nt+rzieri i penalizri. -n concluzie, numaiasigur+nd ec&ili%rul peranent al Atriung&iului@ proiectului, sta%ilind o%iective ?#M!R2@,implement+nd un program de monitorizare i evaluare intern permanent, menin+nd desc&iscomunicarea cu mem%rii ec&ipei i n afara ei, o%inem premisele succesului proiectului propus.

0iclul de via al proiectelor

0oncepie* iniiali!are Planificare 0ontrol mplementare* )6ecuie ?ncheiere

1. 0oncepie: 4dentific i analizeaz pro%lema $etermina dac proiectul este necesar #ta%ilete scopul i o%iectivele proiectului "stimeaza resursele disponi%ile Pregatete propunerea de proiect pentru a fi naintata spre apro%area forului de decizie al

instituiei2. Planificare

$efinirea a%ordrii organizaionale a proiectului $efinirea sarcinilor proiectului programarea etapelor de e*ecuie



6/26

Programarea i alocarea resurselor Gormarea ec&ipei de proiect

$. mplementare Pregtirea activitilor 4dentificarea procedurilor nvec&ite

4nstruirea la locul de munc #upervizarea derulrii activitilor Monitorizarea performanei realizrii "valuare periodic i reconsiderarea restului proiectului prin prisma ndeplinirii celor

funciilor manageriale Cinerea unui ?jurnal@ al proiectului Realizarea de rapoarte periodice i pe faze de implementare, inclusiv rapoarte financiare,

at+t pentru uz intern c+t i pentru finanatori&. ncheiere

4nc&eierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect "valuarea finalD

Realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori Recompensarea celor implicai n proiect !precierea utilitii continuDrii proiectului i n ce mod

7tructurarea proiectului :$efinirea scopurilor io%iectivelor

1are este conte*tul n care se va derula proiectulE 1e transformri vaproduceE $e ce tre%uie realizatE 1are sunt rezultatele ateptateE1ine este %eneficiarul proiectului i grupul intE

1oninutul proiectului 1are este tema i coninutul proiectului E 1are este maniera de a%ordare(metodologia)E 1e activiti vor fi desfurateE 1e resurse sunt necesarepentru realizarea proiectuluiE

$elimitare i localizare aproiectului Fnde va fi implementat proiectulE 1+t va dura proiectulE 1+nd va ncepei se va finaliza proiectulE!specte practice 1are sunt elementele logistice necesareE 1are sunt aspectele practice,

concrete legate de realizarea proiectuluiEGinanarea proiectului 1are este costul total al proiectuluiE $e unde vor fi o%inute resursele

financiare necesareEParteneri 1ine sunt parteneriiE 1are este rolul lor n proiectE 1um se va realiza

coordonare activitii partenerilorEMijloace de aciune "ste proiectul califica%il pentru a o%ine susinere financiar din partea

diferitelor programe i0sau institutiiE1omunicare 1omunicarea intern (cum este diseminat informia ntre mem%rii i

partenerii n proiect E) i e*tern (cum este diseminat informaiareferitoare la proiect n e*teriorE cum vor fi diseminate rezultateleproiectuluiE)

"valuare i continuare(follo; up)

Periodicitatea evalurii proiectului (c+nd tre%uie evaluat proiectulE) ceaspecte tre%uie evaluate i monitorizateE 1e aciuni de continuare au fostplanificateE

ntrebri:



7/26

De ce@ 0e@ 0um@ 0ine@ 0u ce@ 0>nd@

Metode de anali!:

'nali!a 7A/T1. 7trengths(puncte tari) > punctul de vedere e*primat tre%uie s reflecte at+t prerea ec&ipeide analiz c+t i a factorilor interesai.2. AeaBnesses(puncte vulnera%ile) > punctul de vedere e*primat tre%uie s reflecte at+tprerea organizaiei c+t i modul n care sl%iciunile organizaiei sunt percepute n e*terior.$. /pportunities Coportuniti) > oportunitile pot avea diferite surse9 evoluia te&nologic,dinamica pieelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de via al populaiei etc.&. Threats(ameninri) > cu identificarea surselor posi%ile ale ameninrilor.

Diagrama shiBaa

$efiniie9 4nstrument grafic folosit pentru a e*plora i prezenta preri n legtur cu cauzelede variaie pentru un proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz7efect saudiagrama ?os de pete@).

#cop9 4dentificarea principalelor cauze care contri%uie la e*istena unei pro%lemeidentificate. !ceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. $e asemenea,diagrama ilustreaz relaiile care se sta%ilesc ntre cauzele determinante pentru un anumitefect.

'nali!a 7T)P( i se mai spune i analiza P"#2) se refer la organizaii i la conte*tul n careacestea acioneaz. Pro%lemele sunt identificate i grupate dup cum urmeaz9

7ocial:sistemele sociale interne i e*terne care au impact asupra organizaiei. !cesteapot fi oficiale i neoficiale. #istemele oficiale ale organizaiei ar fi structuri departamentale,organizaii de lucru i ierar&ie organizaional sistemele neoficiale sunt influena grupurilorde acelai rang i atitudinea angajailor. #istemele sociale e*terne sunt reprezentate derelaiile dintre organizaie i societate n funcie de cum sunt percepute produsele iserviciile oferite de aceasta i modul cum este acceptat n comunitate.

Tehnologic:te&nologia organizaiei, modul cum aceasta este utilizat n mod curent ipoteniala utilitate a acesteia n viitor. 2re%uie s se in cont i de inovaiile i dete&nologia disponi%il pentru organizaiile ce opereaz ntr7un anumit sector.

)conomic: intern7 structura financiar a organizaiei i sistemele %ugetare e*tern7 nivelulactivitii economice, factorii activi pe pia, potenialul produselor.

Politic:sistemele politice interne, sursele de putere i de influen oficiale i neoficiale,identificarea persoanelor c&eie7 manageri, directori (administratori) i muncitori. Halorile ietica organizaiei sunt de asemenea importante. 1onte*tul politic general tre%uie luat nconsiderare.

'nali!a P'+)T/

"ste denumit astfel dup Iifredo Pareto, un economist italian care a descoperit c JK Ldin %ogie este deinut de K L din populaie. !a a aprut Regula JK0 K.



8/26

!ceasta poate fi aplicat n mar:eting7 n general JK L din comer (afaceri) provine de laK L din clieni

analiza muncii > JK L din timp este alocat pentru K L din sarcini i JK L din defeciunisau accidente sunt produse de K L din cauze.

!stfel analiza Pareto este un instrument util pentru identificarea domeniilor care necesit

atenie deose%it. $ac sunt corect identificate cele K L din sarcinile care necesit JK L din timp se poturmri mai atent pro%lemele ce tre%uie investigate i rezolvate cu prioritate.

7crierea proiectelor

'pel de propuneri: "*emplu9 Programul de A-nvare pe tot parcursul vieii@ !pel pentrupropuneri KKJ

8%iectivele programului7 Prezentul apel pentru propuneri are ca %az deciziaParlamentului "uropean i a 1onsiliului de sta%ilire a unui program de aciune n domeniulnvrii pe tot parcursul vieii, din '/ noiem%rie KKN. $ecizia nr. 'OK0KKN01") (').

Programul se desfoar n perioada KKO7K'. 8%iectivele specifice ale programului denvare pe tot parcursul vieii sunt enumerate la articolul '() din decizie. 1andidai0 criterii de eligi%ilitate7 cele O state mem%re ale Fniunii "uropene (de la '

ianuarie KKO), rile mem%re "G2! i #""9 4slanda, 3iec&tenstein, 5orvegia, rilecandidate9 2urcia.

6ugetul i durata proiectelor7 K' mil."uro 2ermene limit

hidul solicitantuluihidul aplicantului8ormular de aplicaie0riterii de eligibilitate

'ne6eTermeni de scriere a proiectelor

4ndicatori acele elemente ale planului proiectului care traduc scopul i rezultateleproiectului n uniti msura%ile (cantitate sau calitate) i astfel ofer %aza pentrumsurarea impactului

4ntrri investiia de resurse (umane, materiale sau financiare) Produs rezultatele o%inute Planul de activitate o descriere a cursului proiectului, termenelor i responsa%ilitilor

pentru activitile proiectului Planul de resurse o descriere a modului n care vor fi utilizate resursele n raport cu

activitile Brafic un model specific pentru planurile de activitate ce ilustreaz cum seinterconecteaz activitile

6uget fondurile pentru implementarea proiectului

ndicatori

0'5TT'T9



9/26

Masoara cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) i sunt cei mai usor de masurat.$e e*emplu9 nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zipentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.

85'50'+ Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele

indirecte (c&irie, ntretinere, administrare). $e e*emplu9 costul pe unitate,0'T'T9 5u masoara cat de mult se face, ci cat de %ine sau cat e %un este produsul sau serviciul.

4ndicatorii de calitate pot fi interni sau e*terni.D) P+/0)7

#e concentrezaza pe cum se iau deciziile privind organizaia i serviciile sale (cine esteimplicat n luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu, etc.)

D) MP'0T 7e concentrea!a pe efectele produse prin activitatea organi!aiei i beneficiile

obtinute. )fectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.0/MP'+'T9

4mplica compararea a ceea ce face organizaia n termen de activiti, servicii, produse,rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte organizaii sau cu a nu face nimic.

Planul de activitate:

)tapa 'ctivitatea 0onsideraii

1 3ista tuturor activitilorproiectului

"la%orai o singur list pentru toate activitile planificate

2 -mprii activitile nsarcini realiza%ile i su%7activiti

-mprii activitile mai nt+i n su%7activiti i apoi n sarcini. Giecaresarcin este atri%uit unui individ care i7o asum ca un scop pe termenscurt. Principala consideraie este o%inerea unui nivel corect de detalii.1ea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii.1ei care planific tre%uie s mpart activitile doar p+n la un nivel lacare au destule informaii pentru a deduce resursele necesare.

$ 1larificai secvena idependena

3egai activitile unele de altele pentru a le determina secvena idependena. !ctivitatea depinde de nceperea sau nc&eierea alteiactivitiE $e e*emplu, construirea unei case const ntr7un numr deaciuni separate dar interrelaionate9 mai nt+i se sap i se face fundaia,apoi se ridic zidurile, etc.

& #ta%ilii termene pentrufiecare sarcin

Giecare sarcin tre%uie s ai% o dat de ncepere, o durat i o dat denc&eiere. !poi agenda tre%uie urmat c+t mai indeaproape.

( !lctuii agendaactivitilor principale

$up ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas estes planificai termenele pentru ntreaga activitate principal.

, Ftilizai repere Reperele sunt evenimente c&eie care ofer o msur a progresuluiproiectului i o%iective ctre care s se ndrepte ec&ipa proiectului.

E $efinii e*pertiza 5ivelul i tipul e*pertizei necesare tre%uie &otr+te separat pentru fiecaresarcin

F !locai sarcini n cadrulec&ipei

$istri%uii responsa%iliti n consultare cu mem%rii ec&ipei.



10/26

Matricea logica ve!i ghid

Matricea logic este un instrument care ajut la ntrirea capacitii de concepie, implementare ievaluare. !ceasta nseamn c este folosit pe tot ciclul proiectului. Matricea logic este un

instrument simplu care te ajut 9 s7i organizezi g+ndirea s legi activitile i investiia de rezultatele ateptate s fi*ezi indicatori de performan s aloci responsa%iliti s comunici informaii despre proiect concis i clar.

1adrul logic (matricea logic) al proiectului este un instrument de management al planificriidesign7ului, implementrii i evalurii proiectului, precum i o modalitate de prezentare analitic alacestuia. 1u alte cuvinte, este o sintez a proiectului ce reflect eficiena planificrii. Ftilizareacadrului logic al proiectului permite certificarea relevanei, feza%ilitii i dura%ilitii sale.

1adrul logic al proiectului este compus din patru coloane ce se adreseaz diferitelor nivele ale

proiectului9 o%iective generale, scopul proiectului, rezultate preconizate i activiti.1adrul logic nu tre%uie privit ca un simplu set de proceduri ce tre%uie aplicate mecanic, ci maidegra% ca un sistem de sprijin pentru modul cum se g+ndete un proiect. "l este un instrumentdinamic, ce tre%uie evaluat i revizuit periodic, pe msur ce proiectul evolueaz i mediul sesc&im%. 1adrul logic tre%uie utilizat ca o structur fireasc n procesul de planificare, fr a fiperceput drept o constr+ngere %irocratic.

1ele coloane ale cadrului logic cuprind urmtoarele elemente9 ntervenia logicreprezint descrierea narativ a proiectului n funcie de cerinele celor

patru nivele descrise mai sus. ndicatorii de performan verificabili Gn mod obiectiv sunt mijloacele prin care se

msoar aceast intervenie. "i reprezint criteriile care e*prim gradul de atingere al

celor patru nivele i faciliteaz evaluarea, furniz+nd %azele msurrii performanei. 8datce indicatorul este identificat, acesta tre%uie dezvoltat astfel nc+t s poat fi e*primat ncantitate, calitate sau durat. QHerifica%ili n mod o%iectiv indic faptul c mai multepersoane ce utilizeaz acelai indicator vor o%ine aceleai rezultate.

7ursele i miHloacele de verificaresunt documentele i sursele de informaii folositepentru a cuantifica indicatorii.

pote!elereprezint factorii e*terni0riscurile ce nu sunt direct controlate de proiect, dar decare tre%uie s se in cont pentru implementarea cu succes a proiectului (de e*emplu,fr implementarea preala%il a anumitor msuri de ctre autoriti, desfurareaproiectului poate fi pus su% semnul ntre%rii). 4at c+teva e*emple de factori e*terni9sprijin politic, nivel te&nologic, capacitate managerial0instituional, via%ilitate economico7financiar.

-n prima faz de ela%orare a Matricei 3ogice tre%uie pregtit un rezumat al proiectului. !ceastapresupune s 9

1 defineti Obieti!u" gener$" la care contribuie proiectul; 2 defineti Obieti!u" care trebuie ndeplinit de ctre proiect ; 3 defineti Re%u"t$te"epentru atinerea acestui obiectiv; ! definetiAti!iti"epentru obinerea fiecrui rezultat"



11/26

-ntruc+t aceste afirmaii sunt logic legate ntre ele, este necesar a se confirma c logica esteadevrat. Pentru a asigura acest lucru tre%uie s9

# verifici loica pe vertical cu te&tu" '$(Atuni"-ns nu vei fi capa%il s controlezi toi factorii legai de proiect i de aceea tre%uie s faci nitesupoziii. Frmtorul pas este s9

$ defineti )up*%iii"e pentru +ie$re ni!e"""ste necesar s defineti o %az pentru msurarea eficacitii proiectului. Pentru a face acest lucrutre%uie s9

% defineti ,ni$t*rii e eri+i$re $ Obieti!e"*r &'V() pentru (biectivuleneral* apoi pentru (biectivul proiectului* apoi pentru +ezultate* apoi pentrunivelul ,ctivitilor;

defineti Mi/"*$e"e e eri+i$re &.V)" ,stfel ai realizat o descriere a proiectului i poi s treci acum s / 0 aloci costuri pentru ,ctiviti/ preteti ugetu" r*ietu"ui. n final mai faci nc doi pai pentru a verifica dac .atricea oic a fost bine

conceput/ 1 verific .atricea oic folosind i&t$ e eri+i$re $ r*ietu"ui

*nepiei; 11 revizuiete concepia .atricei oice n lumina e4perienei precedente "

Matricea 3ogic prezint su%stana unui proiect sau program ce se gsete ntr7un formatcoerent i uor de neles. Matricea 3ogic este un instrument de lucru alctuit din patrucoloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte9

3ogica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarificrelaiile cauz7efect i su%liniaz supoziiile > aspecte e*terioare proiectului carenu pot fi controlate de ec&ipa de implementare

3ogica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizaten perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare ao%iectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

ugetul6ugetul este structurat pe patru mari capitole de c&eltuieli9' 3 cheltuieli directe C'1I'2-7 ! '7 c&eltuieli de personal7 ! 7 c&eltuieli materiale i servicii cheltuieli indirecte Cregie-J0 dotri independente i studii pentru obiective i investiii

0K)T#) D+)0T)-n categoria acestor c&eltuieli sunt cuprinse9A.1 Cheltuieli de personal

1&eltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigursuportul tiinific i te&nic pentru realizarea proiectului. 1ontractorul este dator s in o eviden



12/26


13/26

c&eltuieli sunt e*ecutate de persoane juridice. 3a cererea finanatorului, contractorul tre%uie sane*eze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare.$econtarea c&eltuielilor efectuate cu terii se face pe %az de facturi sau contracte economice,justific+nd necesitatea acestei forme de cola%orare (detalii cu privire la serviciul e*ecutat pentruproiect). 2erii (su%contractanii) sunt prestatorii e*terni de servicii sau fa%ricanii de produse

materiale a cror @ac&iziionare@ este necesar pentru a putea realiza produsul0serviciul planificat.Pentru a evita aparitia pro%lemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate decomponente sau servicii Ae*terne@, tre%uie selectai su%contractanii0prestatorii e*terni dupanumite criterii.

1riteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de partenerisunt diverse, i uneori, contradictorii. 4ntr7un fel este %ine c lucrurile stau aa deoarece este astfelposi%il, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural apieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s7i lrgeasc%aza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra c+t mai muli clieni. !adar, sta%ilirea furnizorului deproduse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Gactorii ce tre%uieavui n veder,e n alegerea furnizorului, sunt9

7 costul de cumprare al produsului sau al serviciului. $ac costul de cumparare are o ponderemic n c&eltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orient+ndu7iatenia asupra produselor cu pondere mare n c&eltuielile proiectului.7 pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dec+t diferena de pre). 4nacest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponi%ilitatea serviciului cumprat dec+t pepre.7 numele de marc al furnizorului.7 gradul de personalizare al serviciului (sporete c&eltuielile de livrare).7 costul de livrare97 mod de desfacere (direct > mai ieftin, printr7o reea de desfacere > mai scump)7 timpul necesar livrrii

7 costul de transport (dac este suportat de client)7 oferirea de asisten te&nic (service specializat).

0K)T#) 5D+)0T)Fn capitol important al %ugetului, at+t ca valoare c+t i ca indice al eficienei organizatorice

a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.$in punct devedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. "areprezint suma c&eltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfuratepentru realizarea proiectului. $econtarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare aproiectului i const n suma c&eltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care s7auefectuat n etapa respectiv.

1&eltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaieiacestor c&eltuieli astfel9 energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizarecldiri (ec&ipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, ta*e potale, instruire personal. 5u facparte din acestea c&eltuielile e*cepionale i financiare.

1ontractorul care utilizeaz full costs s5stemi poate calcula c&eltuielile generale astfel97 pe %az real, cu condiia ca sistemul conta%il s i permit. !ceste c&eltuieli generale pot includec&eltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i ec&ipamentelor, ap,electricitate, telecomunicaii, c&eltuieli potale, consuma%ile de



14/26

%irou, atunci c+nd nu sunt nregistrate drept c&eltuieli directe.7 Pe %az forfetar. -n acest caz se aplic un procent, de e*emplu JKL din c&eltuieliledirecte de personal. !cest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.

Pentru contractorul care utilizeaz additional costs s5stem c&eltuielile indirecte reprezint,de regul KL din totalul c&eltuielilor directe, din care se scad serviciile su%contractate. Metoda de

calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. 8%iectul evidenei i calculaiei costurilor efective lconstituie comanda lansat pe contract. !ceasta permite colectarea i repartizarea c&eltuielilor.

.0K)T#) 0# D/T


15/26

!5"V" (uzual)7 1uriculumHitae > pentru manager i principalele persoane implicate7 Planul te&nologic7 Planul privind piaa7 2a%ele de calcul

)ligibilitatea costurilor$oar Acosturile eligi%ile@ pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. -n consecin,

%ugetul reprezint at+t o estimare a costurilor c+t i un plafon ma*im al costurilor eligi%ile. 2re%uies se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligi%ile tre%uie s fie costuri reale i nu potlua forma unor sume glo%ale. Hor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare careprecede semnarea contractului nu apar pro%leme ce necesit sc&im%ri ale %ugetului. -n urmaacestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii%ugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligi%ile n conte*tul proiectului, costuriletre%uie97 # fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu

principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru %ani i eficienacosturilor7 # fie efectuate n timpul duratei e*ecutiei proiectului i dup semnarea contractului7 -n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul conta%il, s fie identifica%ile iverifica%ile i s poat fi susinute cu documente originale7 1osturile indirecte sunt eligi%ile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de %ugetprevzute n contract.7 1osturile de personal angajat pentru proiect tre%uie s corespund salariilor actuale plus ta*elepentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii salariile i costurile nu tre%uie sdepeasc pe cele practicate n mod o%inuit de contractant, iar ta*ele pe cele acceptate n ar.7 2ransportul i c&eltuielile de su%zisten pentru personalul implicat n proiect tre%uie s

corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv %iletelede avion la clasa economic).7 1osturile pentru ac&iziiile de ec&ipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, c&irie etc)tre%uie s corespund preurilor pieei.#rmtoarele costuri nu sunt eligibile:7 Rezerve pentru posi%ile pierderi sau datorii viiitoare7 $o%+nzi datorate7 1umprarea de terenuri sau cldiri, cu e*ceptia cazului n care acestea sunt necesare pentruimplementarea direct a proiectului7 Pierderi datorate ratei de sc&im% valutar.

'uditul financiar!uditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrumentmanagerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i o%iectiv a modului ncare se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), nscopul de a ajuta evoluia acestuia. Herificarea activitilor desfurate n cadrul proiectuluireprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vedereadecontrii pariale.



16/26

Prin verificare tre%uie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul sta%iliriidac acestea corespund cerinelor formulate. -n plus, tre%uie gsite soluii alternative.

Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se sta%ilete dac in ce msur e*igenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (o%iectivele pariale suntsatisfcute. !cum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat,

Aadecvarea@ produsului0serviciului realizat. !ceste avizri tre%uie efectuate pentru asigurarea crezultatele proiectului sunt realiza%ile n condiii reale. Wi aceste rezultate tre%uie documentate.$ac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului0serviciului realizat dupavizare, demersurile de modificare tre%uie fcute av+nd la %az un proces reglementat. !naliza icontrolul respectrii o%iectivelor i termenelor prevzute se face av+nd cadocumente de referin contractul de finanare, protocolul de cola%orare a proiectului i ealonareaplilor.!uditul financiar presupune97 realizarea comparaiei ntre rezultatele o%inute i cele prevzute7 analiza stadiului de realizare a o%iectivelor7 analiza eficienei utilizrii fondurilor.

Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n %une condiiinecesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsa%iliti %ine sta%ilite9Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit97 verific e*istena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontareaetapelor7 verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai micsau cel mult egal cu suma planificat)7 certific prin semntur toate documentele7 n cazul apro%rii decontrii, transmite i direciei financiar7conta%ile o copie dup devizulpostcalcul pentru ntocmirea formelor de plat.64pertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de

conductorul de proiect, efectu+nd urmtoarele operaii97 verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate7 verific concordana dintre suma solicitat i suma c&eltuit, determinat pe %aza documentelorprezentate i celor din documentaia de contractare.Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor,documente i nregistrri conta%ile ale contractorului cu privire la c&eltuielile de personal efectuaten cadrul proiectului, a ec&ipamenteleor ac&iziionate, n vederea verificrii eligi%ilitii costurilor.

-n evidena conta%il, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nc+ts se poat ti nivelul resurselor n orice moment. !ceasta este o condiie de %az pentru luareaunor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modificanivelul diverselor componente ale %ugetului. -n %aza constatrilor auditului se ntocmete, ntermen de ma*. o lun, un raport de evaluare. $ac e*ist a%ateri n ceea ce privete realizareaproiectului, e*pertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a %ugetului alocatpe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor.

-n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posi%ilitile de finalizare atemei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractordocumentele financiar7conta%ile. 1omisia d rezoluia privind acceptarea 0 neacceptarea decontriietapei sau c&iar de reziliere a contractului.



17/26

'chi!iia i prelucrarea datelor$atele i sursele de %az care pregtesc i fundamenteaz studiul de feza%ilitate0planul

de afaceri pot fi considerate urmtoarele97factor de actualizare, inflaie, preuri > pu%licaiile de statistic, pres, pu%licaii de specialitate7capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena > pu%licaiile de statistic,

pres, pu%licaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii%ursiere, materiale promoionale de societate firm, etc.7 programe de producie, capacitatea productorului7 diagrame i planuri ale proiectului > funcie de comple*itate > din proiecte de specialitate (plangeneral, diagrame de flu*uri, planuri te&nologice, diagrame transport, consumuri te&nologice,organigrame, desene, mac&ete)7 costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri decomercializare, costuri de administrare7 costuri de investiie (oferte furnizori, comparaii, asimilri, devize)7 durata de via a proiectului > estimri, diagrame, etc.7 %ilanul, situaia veniturilor i c&eltuielilor, flu*ul de venituri nete (n forme diferite de cele din

3egea conta%ilitii n vigoare).$eose%it de important pentru realizarea unui studiu de feza%ilitate0plan de afaceri de %uncalitate este e*istena unor studii preliminare cum ar fi9 studiul de pia, studii de impact, studiu demediu, evaluri ale activelor e*istente, altele.

8%inerea finanrii depinde ntr7o mare msur i de asigurarea unor elemente deprotejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imo%iliare, sigurana contractelor comerciale.!ceste elemente, c&iar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului definanare. -n cazul finanrii pu%lice neram%ursa%ile, msurile de preluare a riscului sunt specificeca de e*emplu9 cofinanarea, competiie pu%lic desc&is, o monitorizare mai str+ns, controalepost7finanare.

Management caracteri!areManagementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau

organizaii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansam%lul unor activiti depreviziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime nproiectarea i reglarea proceselor economice i politico7sociale.

#copul managementului este realizarea planului i o%iectivelor de eficien pentru proiectulpropus. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vedereadescoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale cares permit realizarea o%iectivelor n condiii de eficien.

8unciile managementului!ctivitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate0organizatie) i

are urmatoarele funcii0caracteristici9') Previ!iune determin starea viitoare a sistemului

a) prognoz 7 studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului%) strategie 7 ansam%lu de reguli care determin drumul ce va fi urmatc) planificare 7 ela%orarea unui plan de aciune

2- /rgani!are 7 conduce la crearea unei ar&itecturi a sistemului



18/26

a) structur 7 un sistem de elemente%) proces 7 succesiune de activiti

$- Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarepersonalului

a) antrenarea 7 nsuirea unor operaii specifice

%) motivare 7 crearea dorinei de aciunec) comand 7 ordinul ce declaneaz aciunea&- 0oordonare 7 reprezint introducerea unor comenzi suplimentare

a) armonizare 7 eliminarea contradiciilor%) sincronizare 7 pstrarea ritmuluic) ec&ili%rare 7 gsirea unor noi proporii

(-0ontrol 7 reprezint stadiul realizrii o%iectivelora) preventiv 7 identificarea unor simptome n cadrul procesului%) operativ 7 realizarea o%iectivelorc) audit 7 un control indirect asupra o%iectivelor societii

0omponentele sistemului de management

#istemul de management cuprinde patru su%sisteme principale denumite componentemanageriale9a) su%sistemul metodologic%) su%sistemul decizionalc) su%sistemul informaionald) su%sistemul organizatoric

!%ordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu maimulte elemente i relaii specifice ntre ele.a- 7ubsistemul metodologic

#oluioneaz pro%lemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizatn e*ercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz

pentru funcionarea i modernizarea celorlalte su%sisteme manageriale.b- 7ubsistemul deci!ional1uprinde ansam%lul deciziilor micro7economice i mecanismelor de fundamentare i

adaptare ale acestora. !cestea asigur orientarea dezvoltrii de ansam%lu a societii i asu%sistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea o%iectivelor.c- 7ubsistemul informaional

!sigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii deaciuni pentru operaionalizarea acestora. 1oncomitent, su%sistemul informaional contri%uiedecisiv la m%ogirea i mprosptarea continu a %azei de date i informaii e*istent la nivelulsocietii.d- 7ubsistemul organi!atoric

1onstituie suportul funcionrii celorlalte su%sisteme manageriale. 1uprinde organizareaformal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, sta%ilite prin intermediulregulamentului de organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional,regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientatespre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.

+elaiile de management



19/26


20/26


21/26

. $ovedete stim partenerilor0su%alternilor'K. !locarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor0su%alternilor''. !ctivitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei ec&ipe cu distri%uia corespunztoare asarcinilor pentru fiecare partener0su%altern'. 4nformeaz structura intern i e*tern a proiectului de activitile desfurate n cadrul

proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual

Rolul managerului n cadrul unui consoriu0ec&ipa de proiect poate fi caracterizat conform sc&emei9

!ctivitile managerului n cadrul proiectului

'Managementul proiectelor implic9 Planificarea



22/26


23/26


24/26

eneficiul abordrii planificate:-ntruc+t toate proiectele au caracteristici similare i necesit acest ec&ili%ru ntre timp,

resurse i rezultate, pentru ndeplinirea lor tre%uie utilizate te&nici de management similare.Managementul proiectelor reprezint o com%inaie de pai i te&nici pentru ncadrarea n timp i%uget a lucrrii respective.

K Prin definirea clar a responsa%ilitilor fiecrei activiti, prin concetrarea resurselor peo%iective clare i prin furnizarea unei structuri de comunicare n cadrul i n afara limitelororganizaiei, procesul de management al proiectului poate ajuta PM s7i ating mai %ine scopurilei cu mai puine frustrri.

Pentru majoritatea tipurilor de proiecte, inclusiv cele de mediu, succesul se definete prinatingerea scopurilor proiectului ntr7un anumit timp i %uget care au fost sta%ilite de ctre ec&ipaproiectului i de ctre deintorii de interese (sta&e&olders). !stfel se pot enumera patru motivepentru care un proiect poate suferi un eec9

4nsuficiena resurselor disponi%ile pentru terminarea proiectului. 4nsuficiena timpului apro%at pentru terminarea proiectului. 5eclaritatea ateptrilor0anticiprilor proiectului, care duce la o%inerea de rezultate

incomplete sau nepotrivite. 5enelegeri ntre deintorii de interese (sta:e&olders) privind ateptrile0anticiprile

proiectului, care conduc la insatisfacii referitor rezultatele proiectului.Monitori!are prin monitorizare, managerul de proiect colecteaz, nregistreaz i raporteazinformaii referitoare la toate aspectele legate de evoluia proiectului.1ontrolul este activitatea prin care se reduce diferena dintre plan i realitate.

-n faza de e*ecuie a programului pot apare numeroase pro%leme9- pro%leme legate de respectarea specificaiilor de calitate- ec&ipamentele pot costa mai mult dec+t s7a estimat- activitile dureaz mai mult dec+t s7a ateptat- anumite persoane c&eie prsesc proiectul

- modificrile produse sporesc volumul de munc- furnizorii livreaz ec&ipamentele cu nt+rziere- un su%contractor e*ecut o lucrare de proast calitate, etc.

Rezolvarea acestor pro%leme este sarcina de rutin pentru manager."ste posi%il ca acesta s fi anticipat multe din aceste pro%leme c+nd a evaluat riscurile i

s ai% planuri de rezerv, alternative.Pentru realizarea controlului, managerul tre%uie s adune informaiile necesare prin

edine de lucru, rapoarte periodice, miniedine pe anumite su%iecte i discuii ocazionale.4nformaiile tre%uie s fie o%inute la timp, s fie clare, relevante, e*acte.4nstrumentul tradiional folosit n management pentru monitorizare i control este raportul

periodic scris, care se alctuiete lunar sau sptm+nal.

"ste %ine s se recomande un formular tip de raport, cu spaii pentru informaiile pe caremanagerul le dorete, care s scoat n eviden elementele care se a%at semnificativ de la plan(raportare prin e*cepie).

$in aceste rapoarte este %ine s rezulte i estimri privind pro%leme viitoare.Managerul de proiect tre%uie s convoace edine de analiz a stadiului n care se afl

proiectul, care au ca rezultat mo%ilizarea ec&ipei n vederea conlucrrii la realizarea cu succes aproiectului.

Fnele activiti tre%uie convenite de comun acord cu ntreaga ec&ip.



25/26

!ngajamentul pu%lic privind aceste activiti este un element important, acesta tre%uieconsemnat n procesul ver%al i adus la cunotina tuturor dup edin.

$iscuiile li%ere sunt o surs de informaie important. Fn manager uor a%orda%ilcunoate mult mai %ine starea proiectului dec+t unul care adun informaiile doar pe cale oficial.

Monitorizarea i controlul sunt adresate urmtoarelor pro%leme importante9

'. timpul pe care l consum livrarea proiectului > se msoar su% formaprogreselor realizate n comparaie cu planul. resursele folosite > msurarea se face su% forma consumului de resurse (ore >

om, %ani, etc.) n comparaie cu planificarea iniial. calitatea lucrrilor e*ecutate > se determin dac lucrrile realizate permit

e*ecutarea adecvat a sarcinilor urmtoare. o%iectul proiectului > ne ncadrm n sfera de activitate a proiectului i aceasta

continu s fi relevantE/. clientul > i satisfacem n continuare ateptrileE!ciunea este motorul central al gestionrii unui proiect, managerul are urmtoarele p+rg&ii

de a aciona, pentru rezolvarea pro%lemelor9-

s sc&im%e felul n care lucreaz ec&ipa > ncurajm oamenii s lucreze mai mult,modificm ordinea de prioritate, e*aminm modul n care lucreaz efectiv oamenii- s sc&im%m distri%uia resurselor din cadrul proiectului > dac apar nt+rzieri sau

progresul este mai rapid dec+t cel planificat, modificm nivelul resurselor- modificm o%iectul proiectului > pentru un proiect @ intrat n suferin@ sporim ansele de

materializare a rezultatelor dorite, prin reducerea o%iectului i concentrarea eforturilorasupra unui numr mai mic de rezultate sau cerine importante

- sc&im%m planul sau modalitatea de a%ordare > un plan e o propunere de intenie, dacnu este %un poate fi sc&im%at

- s sc&im%m calitatea numai dup o analiz foarte serioas.$in cauza concentrrii asupra limitelor de timp i financiare, modificrile de calitate se petrec

pe neo%servate p+n se ajunge la un rezultat final su% opiuni.- s luai decizii i s transferai decizia mai sus > sc&im%rile fcute n urma unui procesdecizional se pot lua, dac sunt suficient de semnificative, numai cu aviz e*tern

- s nc&idei proiectul.$erularea programului monitorizarea progreselor

Monitorizare 7 colectare, nregistrare, raportare de informaii legate de progresul proiectului1ontrol > activitate de reducere a diferenei dintre plan i realitate.

1olectarea informaiilor- rapoarte periodice- edine de lucru- miniedine pe anumite su%iecte- discuii ocazionale.

Rapoartele- sptm+nal sau lunar- formular tip cu spaii pentru anumite informaii



26/26

Manager Curs

Documents

Transcript of Manager Curs