MANAGEMNETUL CALITATII

38Managementul calitii n Sectorul Public

Managementului calitii

MANAGEMENTUL CALITII

prof. univ. dr. DOBRIN Cosmin

1. Contextul prezent

n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate total, managementul calitii etc.

Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiv, aplicat n mod original proceselor industriale i, mai recent, serviciilor. n orice caz, Administraia i Serviciile Publice au rmas n afara acestor concepte, pn cnd s-a ajuns la o criz n domeniul public i n domeniul serviciilor publice. Aceast situaie a dus la regndirea rolului lor i, bineneles, a mecanismelor de management. Astfel, se observ din ce n ce mai mult ncercarea adaptrii i introducerii mijloacelor i instrumentelor managementului calitii n sectorul serviciilor i al administraiei publice prin simpla copiere sau prin ajustri oportune, pe baza caracteristicilor i particularitilor identificate pentru aceste sectoare.

2. Conceptul de calitate

Un produs poate fi tehnic perfect, poate s fie fabricat din materiale adecvate i s dispun de un proces eficientizat, dar, cu toate acestea, s nu fie acceptat de clienii crora le este destinat, s nu aib succes pe pia.

Aceasta nseamn c prerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate i prerea consumatorului nu coincid ntotdeauna. Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaprat succes comercial. Atunci, la ce servete calitatea, dac, dei se situeaz n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera profitul de care organizaia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de calitate i apoi redefinit?

Ideea de calitate conceput doar ca adaptare la standarde era util ntr-un cadru n care relaia cerere/capacitate era superioar unitii, adic era asigurat vnzarea produsului. Aceast situaie era cea din anii 50 i 60.

Pe msur ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre aceti doi termeni, vnzarea a devenit mai dificil, fiind necesare alte strategii. De aceea, funcia de marketing a cunoscut o important dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o concuren mai mare (anii 70).

n prezent, se pot ntlni piee saturate i consumatori din ce n ce mai exigeni. Deja nu mai este suficient s se produc bine, ci s se faciliteze ceea ce consumatorii ateapt, s se adapteze produsele la necesitile i ateptrile lor.

Din acest motiv, este necesar elaborarea unei noi concepii privind calitatea, care s in cont de clientul cruia i este destinat produsul sau serviciul, i, mai mult dect s in cont, s-l situeze pe client pe axa central a activitilor de organizare. Pentru a contura ct mai bine conceptul de calitate, n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva definiii care depesc sensul clasic al calitii.

Tabelul 1.1 Definiii ale calitii

Grad previzibil de uniformitate la cost sczut i adecvat necesitilor pieei (Deming).

Ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific (Drucker).

Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitii diferitelor grupuri ale unei uniti pentru a fabrica produse i servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului (Feigenbaum).

Proiectarea, producia sau servirea unui bun sau serviciu care s fie util ct mai economic posibil i satisfctor pentru beneficiar (Ishikawa).

Satisfacerea cererii clientului, bazndu-se pe prevenirea caracteristicilor non-calitii (Rosander).

Ansamblu de standarde i caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitile care se cunosc sau se presupun (Norma I. S. O. 9004-2).

Costul minim pe care un produs l impune societii, de la momentul conceperii sale (Taguchi).

Unele definiii ale calitii n administraia public:

Calitatea nseamn prestarea de servicii conform cerinelor ceteanului (Ernst Maragall, Primria din Barcelona: Calitate total n serviciile publice. INAP i Fundaia pentru Formare i Tehnologie, 1992).

Extinderea prin care un produs sau un serviciu realizeaz specificrile clientului i este conform cu ntrebuinarea sa. (Biroul Gestiunii i Bugetelor Statelor Unite, 1988).

n definiiile anterioare, se poate observa c raportarea la client i satisfacerea necesitilor sale este un element comun.Dac ar fi s facem o alegere, am opta pentru definiia pe care o d Juran (1993):

Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitile clienilor i, n consecin, fac ca produsul s fie satisfctor.

3. Calitatea total

Calitatea total este o noiune dificil de definit. Exist diverse perspective din care se poate aborda, dar n aceast lucrare se va ncerca gsirea unei noi viziuni, ncercnd s trasm o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.

Calitatea const n crearea de produse sau servicii satisfctoare pentru client; deci, va trebui s concentrm n ea toate activitile prin care se dobndete aceast satisfacie, independent de locul i tipul unitii n care se desfoar procesul.

Aceasta presupune obinerea:

calitii produselor/serviciilor;

calitii resurselor;

calitii proceselor;

calitii resurselor att tehnice, ct i umane;

calitii activitilor de gestiune.

Aceast concepie, care dorete s cuprind toat organizaia i toate activitile, se numete calitate total. Dar calitatea total nu este doar o modalitate de a gndi; este, mai ales, un ansamblu de principii i metode care urmresc scopul de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost. Pentru a nelege calitatea total n toat amplitudinea sa, trebuie s amintim un ansamblu de concepte fundamentale.

Calitatea total implic:

Orientarea organizaiei ctre necesitile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie s se concentreze asupra proceselor importante pentru a atinge acest scop i care aduc valoare adugat.

Aceasta implic depirea viziunii clasice conform creia responsabilitatea pentru calitate aparine exclusiv departamentelor pentru calitate, departamentelor care se ocup de produsul sau serviciul respectiv. i aciunea celorlalte departamente are efect n mai mare sau mai mic msur asupra rezultatului final.

Lrgirea conceptului de client. Putem concepe organizaia ca pe un sistem, integrnd furnizorii i clienii. Aplicarea calitii nseamn i satisfacerea necesitilor clientului intern.

Deinerea poziiei de lider n privina preurilor. Calitatea cost, dar non-calitatea este i mai scump. Dac atenia trebuie s fie centrat asupra necesitilor i expectativelor clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite dac costurile transferate clientului vor fi mai mici.

Aceast reducere a costurilor permite concurarea pe pia cu anse reale de succes. Este, deci, necesar cuantificarea costurilor non-calitii.

n cazul Administraiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finanare sczute i a crizei bugetare.

Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriv este aceea de a face bine lucrurile de prima dat. Este mai bine dect n cazul aciunilor clasice de detectare i corecie. Se reduce necesitatea aplicrii aciunilor de control minimiznd costurile. Acesta este sensul pe care Crosby l-a dat expresiei zero-defecte.

mbuntirea factorului uman. Calitatea nu se controleaz, ci se realizeaz; i ea este realizat de persoanele care fac parte din organizaia n cauz, toate fr nici o excepie. De aceea este necesar stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivaia pentru calitate i participare.

mbuntirea permanent. Calitatea trebuie s fie conceput ca fiind un orizont i nu un scop. Nu se ajunge la calitatea total, ci se urmrete un orizont care se lrgete pe msur ce se nainteaz. Aici este implicat ideea mbuntirii continue a calitii. ntotdeauna este posibil ca serviciile s fie fcute mai bine i s fie adaptate mai bine la necesitile i ateptrile clientului care, pe de alt parte, sunt dinamice.

Calitatea este o filosofie, implic un profund schimb cultural ce determin participarea i implicarea tuturor, ca i implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc clientul. Trebuie s fie impulsionat de ctre management, care trebuie s fie primul convins c este necesar calitatea pentru succesul organizaiei i c trebuie s parieze pentru o concepie a resurselor umane n care munca n echip, comunicarea i motivaia de a face bine lucrurile constituie elementele indispensabile.

Calitatea nu este o mod, nici un program nou; este o necesitate i un proiect pe termen lung. Calitatea nu nseamn s urmezi neaprat drumul cunoscut; chiar dac l mbunteti. Ea presupune o schimbare profund n mintea i comportamentul oamenilor i n natura propriei organizaii.

Principalele diferene ntre conceptul clasic al calitii i noua concepie bazat pe Managementul Total al Calitii sunt sintetizate n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2Principalele diferene ntre conceptul clasic i managementul caliti

CONCEPTUL CLASICMANAGEMENTUL CALITII

Obiectivul este atingerea conformitii cu standardele.Obiectivul este dobndirea satisfacerii clientului.

Calitatea este definit de specialiti.Calitatea este definit de client.

Afecteaz doar produsele i serviciile.Afecteaz toate activitile organizaiei, indiferent dac au sau nu legtur direct cu serviciul sau produsul.

Consider drept clieni pe cei externi ntreprinderii.Clienii sunt externi.

Se bazeaz pe activitile proprii controlului calitii.nchide activitile de control, dar implic n primul rnd gestionarea ntregii uniti.

Aplicarea sa este impus de ctre management.Toi particip la aplicarea sa. Aceast participare se stabilete din convingere.

Se bazeaz pe oprirea i corecia erorilor.Metodologia se ndreapt mai ales spre prevenire. Se urmrete ca lucrurile s se fac bine din prima.

Departamentul calitii este responsabil.Responsabilitatea i implicarea tuturor celor din unitate.

a. Managementul Total al Calitii: mbuntirea continu

Calitatea nu se controleaz, ci se face. Dar n prezent este mai corect s afirmm c ea se gestioneaz. Funcia calitii trebuie s includ toate activitile care intervin n activitatea respectiv i aceasta nseamn c include toate procesele n unitatea respectiv.

Managementul total al calitii reprezint ansamblul de metode prin intermediul crora se obine calitatea total.

Deming i Juran au ilustrat pe larg acest proces de management ntr-o form foarte asemntoare.

Deming explic acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care cuprinde patru procese secveniale (P.D.C.A.) ce se nlnuie la infinit.

Figura 1.4 Procesele secveniale ale calitii (Deming)

Cuvntul aciune are sensul de a aciona asupra cauzelor non-conformitii detectate i este sinonim cu mbuntire. Odat localizate erorile, acestea se analizeaz pentru a-i determina originea i pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel nct s nu se permit apariia unor incorectitudini. Aceast faz a mbuntirii este legat de prima, i anume de planificare. Planificarea se efectueaz n urma analizei anterior prezentate i trebuie s continue aciunile de mbuntire observate ca i standardizarea lor. Trilogia lui Juran expune practic acelai lucru prin intermediul a trei procese.

Figura 1.5 Procesele secveniale ale calitii (Juran)

n orice caz, putem prezenta managementul calitii ca pe un avans continuu spre calitate, de care s-ar prea c ne apropiem treptat, prin intermediul schimburilor care i mbuntesc standardele, dar fr a o dobndi n ntregime. Mai mult despre fiecare dintre aspectele care conin aceste rupturi de activiti orientate spre mbuntirea calitii vom vorbi n capitolele urmtoare. Acum vom prezenta o sintez a caracteristicilor relevante ale fiecruia dintre ele.

Figura 1.6 Roata lui Deming

Planificarea

ntr-un sens larg, planificarea calitii reprezint etapa n timpul creia se stabilesc obiectivele i se dezvolt mijloacele pentru a le ndeplini.

n linii mari, aceast planificare va trebui s cuprind etapele urmtoare:

1. stabilirea clienilor;

2. determinarea necesitilor clienilor;

3. desfurarea caracteristicilor produsului care s satisfac necesitile i expectativele detectate;

4. proiectarea i desfurarea proceselor capabile s produc aceste caracteristici;

5. transferul planurilor rezultate la departamente i la personalul operativ.

Controlul

Etapele sale sunt:

1. evaluarea rezultatelor reale;

2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite n planificarea precedent;

3. acionarea n funcie de consecinele acestei comparaii.

Cheia (punctul forte) controlului const n a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de msurare. Indicatorii informeaz unitatea n legtur cu evoluia (comportamentul) calitii, adic n legtur cu gradul n care obiectivele i rezultatele se interfereaz. Stabilirea indicatorilor de calitate n procesele productive este un lucru simplu. n schimb, n cazul Administraiei Publice pot aprea unele dificulti. ntotdeauna este ns posibil s se construiasc un sistem de indicatori folosind creativitatea i timpul comun. Practic, totul poate fi msurat i estimat, iar calitatea nu constituie o excepie n acest sens.

mbuntirea

O putem defini ca fiind obinerea unui randament superior celui precedent. Odat comparate obiectivele prevzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviaiilor i se vor iniia aciunile prin care s se elimine cauzele-surs ale acestor erori. Aceste aciuni vor fi sintetizate ntr-o nou faz de planificare i standardizare pentru a preveni apariia non-conformitilor. Aceast scurt expunere se refer la mbuntire, ca fiind o metod aplicat generic n unitate, lsnd probabil s se neleag c reperul este clientul extern. Aceast ipotez este corect; i totui amintim c, pentru a-l satisface pe client, este necesar aplicarea conceptului de calitate tuturor activitilor.

b. Obinerea calitii

Pentru a obine calitatea, trebuie aadar s se plece de la cunoaterea nevoilor clienilor.

Pe baza acestei cunoateri, se va realiza o planificare a activitilor orientat ctre satisfacerea necesitilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, s se realizeze programarea.

O excelent imagine a acestei idei este cea prezentat de Asociaia Spaniol pentru Calitate (Programul Calitii Totale. Fundamentul i Ghidul de Implementare, 1987), bazat pe trei cercuri concentrice care reprezint trei tipuri de calitate.

1. CALITATE NECESAR cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind cerut i ateptat de acesta ntr-un mod mai mult sau mai puin explicit. Acest concept constituie Calitatea Real i obiectivul este de a o realiza.

2. CALITATEA PROGRAMAT cea care se dorete a fi obinut i care a fost deci obiectul planificrii.

3. CALITATEA REALIZAT calitatea obinuit, fiind de fapt (n realitate) produsul activitii unitii.

Figura 1.7 Obinerea calitii

Obinerea calitii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct:

Totui, aceast coinciden dezirabil nu este uor de obinut, putndu-se stabili urmtoarea analiz:

Figura 1.8 Zona calitii totale

4. Planificarea calitatii

n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn stabilirea politicilor, a procedeelor, a aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s permit satisfacerea necesitilor i expectativelor cetenilor.

Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentat pe cererile i necesitile clienilor, innd cont i de percepia pe care ceteanul o are despre serviciile n cauz, atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia asupra serviciului egaleaz sau depete ateptrile se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de ceteni cruia i se adreseaz serviciul public nu este unica variabil care intervine n acest proces. Societatea, ca entitate, interacioneaz cu Administraia Public i organismele sale producnd anumite cerine fundamentale, n cadrul crora vor trebui s fie analizate necesitile colectivelor.

Proiectarea serviciului poate fi condiionat aadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestrii serviciului.

Avnd n vedere cele prezentate, se poate schia ceea ce se numete bucla calitii serviciului (figura 2.1). n ea se ilustreaz relaia cu societatea sub a crei influen sunt identificate necesitile i cerinele cetenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul i se proiecteaz, artndu-se elementele ce vor fi supuse controlului calitii.

Figura 2.1 Bucla calitii serviciului [9]

Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.

n primul rnd, evaluarea de ctre clientul serviciului; acesta este aspectul principal, innd cont c ceteanul este cel care hotrte pn la ce punct s-a reuit obinerea calitii reale: satisfacerea necesitilor i expectativelor sale.

n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va estima att eficacitatea procesului de prestare a serviciului, ct i eficiena sa, adic relaia dintre rezultate i resursele folosite pentru obinerea lor.

n al treilea rnd, evaluarea de ctre ali factori critici care se pot gsi chiar n snul organismului public sau n afara sa. Acetia pot fi autoritile politice i centre ale puterii, alte organizaii publice sau private i membrii organizaiei.

n momentul planificrii politicilor, inclusiv cele ale calitii, trebuie s se in seama de strategie. Strategia se proiecteaz asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referin. Aceast situaie este aplicabil ansamblului administraiilor publice.

Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaii locale fa de cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influenat de ideea dezvoltrii i prezervrii calitii ambientale a oraului ca valoare strategic a viitorului, ceea ce ar implica restricii n calificarea terenului diferitelor zone.

Politicile trebuie s ia n considerare mai nti de toate necesitile i cerinele cetenilor, ns innd cont c i unele i celelalte exist prin raportare la problemele actuale. Totui, administraiile publice, trebuie s mearg mai departe, anticipnd situaiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de aciune care vor condiiona proiectarea politicilor ca form de dominare a viitorului.

4.1. Procesul planificrii calitii

Planul trebuie s conin, n mod fundamental, unele obiective, ca i descrierea mijloacelor materiale i umane i a aciunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus c cei care redacteaz planul i cei care l execut sunt persoane diferite. n zilele noastre, se consider c planul trebuie s fie redactat de acei care sunt nsrcinai cu executarea lui.

Dwight Eisenhower, comandantul ef al Forelor Aliate n timpul celui de al 2-lea Rzboi Mondial i, mai apoi, preedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmnd: Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul de planificare.

Primul i principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaii nu este s realizeze planul acesteia, ci s nvee toate departamentele sale s-i planifice, s redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu, permanent, care ncorporeaz cunotinele tuturor celor care lucreaz n organizaie i care ine cont de posibilele schimbri de circumstan sau scenariu. Aa-numitele ipoteze ale planificrii prezint modul n care se presupune c va evolua scenariul de la nceput. Produsul planificrii nu este planul, ci procesul de planificare.

Planificarea este un proces, un ansamblu de aciuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie s participe toi membrii organizaiei.

n timpul procesului de planificare, trebuie s se in cont de urmtoarele caracteristici:

Participare. O planificare corect se poate obine doar atunci cnd n ea intervin att cei crora le este destinat planul ct i cei care trebuie s-l execute. Acest lucru este susinut de cteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu, faptul c elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfoar zilnic aceast munc. Cellalt aspect const n faptul c practica participrii d natere unei nelegeri mai mari ntre cei care trebuie s execute sarcinile de serviciu i unei acceptri mai mari din partea celor care le primesc. n acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. n cadrul planificrii publice, un interes crescnd l are participarea cetenilor prin intermediul asociaiilor lor. n prezent, se ajunge s se vorbeasc de aa-numita Administraie relaional. Aceste practici sunt consecina orientrii spre client n Administraia Public.

Continuitate. Planificarea nu este o sarcin de o zi sau pentru un an. Din contr, este ceva care trebuie s se realizeze permanent. Un plan trebuie s se modifice, mbuntindu-se continuu. Un plan nu se modific doar n condiiile unui mediu care nu se transform. Cu ct mediul este mai stabil, cu att va fi mai uoar realizarea planurilor pe fiecare perioad. Cnd variabilele mediului se schimb brusc, planificarea se transform ntr-un proces complicat.

Globalitate. Planificarea trebuie s se refere la ntreaga organizaie. Nu este coerent s se planifice unele departamente sau aciuni i altele nu. Este necesar ca planul s coordoneze i s integreze toate departamentele, oricare ar fi poziia lor n organizaie.

Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura 2.2. Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resurs pentru subprocesul sau faza urmtoare.

Figura 2.2 Procesul de planificare

4.1.1. Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de ceteni care vor primi serviciul. n cadrul Administraiei Publice clasificarea clienilor poate fi foarte divers.

n principiu, toi cetenii primesc servicii de la administraiile publice, dar, n momente diferite i n funcie de necesitile i cererile lor, vor fi clieni ai uneia sau alteia dintre administraii i organisme. Unele organisme publice i vor dirija serviciile spre segmente de ceteni foarte bine delimitate, n timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectiviti.

O corporaie local, de exemplu, are n principiu drept clieni pe toi cetenii municipiului, dar acetia vor avea necesiti distincte. Rezult c organizaia municipal va trebui s proiecteze i dispozitive distincte.

n multe alte ocazii, cetenii, n ansamblul lor, vor fi clieni ai corporaiei, cum se poate ntmpla n urmtoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuia apei, colectarea gunoiului, controlul polurii mediului i al polurii acustice etc..

La rndul lor, unele servicii pot avea drept client potenial pe oricare cetean ca n cazul serviciilor de statistic ale unei primrii.

Se poate observa complexitatea activitii administraiilor publice n privina diversificrii serviciilor. Totui, mecanismele de planificare nu trebuie s fie diferite n mod substanial de cele propuse pentru organizaii de alt natur.

- Metode de cunoatere a necesitilor i expectativelor clienilor

Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

chestionare i anchete;

analiza plngerilor i reclamaiilor;

sugestii;

tehnici de grup i reuniuni.

4.1.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei

Ceteanul i exprim necesitile n propriul su limbaj ce nu trebuie s coincid neaprat cu cel al organizaiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului s fie traduse n termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi mai uor calitatea necesar.

Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac mijloacele sunt sczute, se pare c o politic bazat pe managementul calitii ar ajuta la echilibrarea finanelor administraiilor publice. Un efect al mbuntirii ar fi reducerea costurilor totale ale calitii.

Aadar, putem spune despre calitate c este un instrument valoros pentru organizaiile noastre, att din punct de vedere al satisfacerii necesitilor cetenilor, ct i n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.

n general, ceteanul se va exprima ntr-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se poate cere s realizeze serviciul cu rapiditate.

Dar ce nseamn acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicai? Organizaia respectiv trebuie s rspund acestei ntrebri pentru a adopta aciuni oportune i a stabili indicatorii dup care se vor determina standardele de calitate.

Astfel, se poate ajunge la concluzia c ceteanul dorete:

s atepte puin timp la coad. De aceea, unitatea administrativ i va stabili ca indicator timpul de ateptare;

ca timpul necesar pentru a realiza un demers s fie scurt. Aadar, indicatorul de calitate va fi timpul de operare.

s gseasc cu rapiditate locul n care se soluioneaz respectivul demers, atunci cnd ajunge la Administraie. Un factor aflat aici n discuie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un informator competent cu rapiditate.

De asemenea, ntr-un serviciu de orientare pentru crearea de firme, beneficiarul poate cere s fie bine primit, ceea ce ar putea nsemna:

funcionarul care l ntmpin s neleag bine situaia sa n particular;

funcionarul s demonstreze competen tehnic i cunoatere suficient;

informaia obinut s fie corect.

Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabil pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate.

Aceast proiectare este de obicei primul pas, dup care urmeaz culegerea de informaii bazat pe chestionare i anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienilor asupra capacitii serviciului i determinarea standardelor de calitate.

De rezultatul proiectrii va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de msurtori pentru a controla calitatea.

4.1..3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare

Msurarea este prezent pe tot parcursul procesului de planificare a calitii. De fapt, fr msurtori nu este posibil stabilirea unor obiective privind calitatea i nici evaluarea ulterioar a acesteia. Verificarea continu a realizrii obiectivelor i reconsiderarea lor este o parte esenial a procesului de mbuntire continu. Verificrile realizrii unui obiectiv au loc atunci cnd obiectivul:

a) se exprim prin intermediul unei scri cantitative i calitative;

b) s-a stabilit o valoare numeric pentru acesta sau un punct pe o scar calitativ;

c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit msurarea rezultatului;

d) exist posibilitatea de comparaie a rezultatului obinut cu cel care se propusese ca fiind optim.

Odat stabilite necesitile clienilor i traduse n limbajul specific al organizaiei, trebuie determinate uniti de msur, ca i un sistem de msurare a efectului. Aceste uniti de msur constituie indicatori de calitate i informeaz organizaia n legtur cu comportamentul sau cu privire la necesitile i expectativele care au fost detectate anterior.

Indicatorii pot fi pui n relaie cu operaiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot programa obiectivele calitii n termeni inechivoci.

n casetele 2.4 i 2.5 sunt prezentai spre exemplificare civa indicatori.

Figura 2.3Figura 2.4

4.1.4 Proiectarea serviciului i desfurarea procesului

Atunci cnd exigenele clientului sunt deja cunoscute, este momentul proiectrii serviciului i al procesului necesar pentru producerea lui.

Proiectarea serviciului nseamn determinarea caracteristicilor de care trebuie s se in cont pentru a satisface necesitile i expectativele clientului, astfel nct s se poat defini serviciul n mod detaliat.

Aceasta relaie ntre caracteristici i necesiti se poate ilustra prin figura 2.7.

Matricea dublei intrri permite stabilirea interaciunilor dintre caracteristici i necesiti. Fiecare linie orizontal descrie o necesitate a clienilor, n timp ce coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaii despre caracteristicile serviciului.

n acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintii anterior, pentru c ei fac referin la caracteristicile serviciului i permit cuantificarea lui.

Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizeaz serviciul. n cadrul proiectrii procesului se vor defini mijloacele, metodele i sistemele care trebuie folosite.

De asemenea, n timpul proiectrii serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menine la nivelul stabilit, adic aciunile de control al procesului.

NECESITILE CLIENTULUICARACTERISTICILE

SERVICIULUI

Caracteristica ACaracteristica BTimpul mediu de stat la coad

.Caracteristica N

Necesitile A

Realizarea solicitrii cu rapiditateX

Necesitile C

Necesitile N

Figura 2.5 Relaia dintre caracteristici i necesiti

4.2. Obiectivele calitii

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt toate eforturile i mijloacele. Obiectivul nu este acelai lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu numr de materii. Perspectiva sa temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli ani. Obiectivele, dimpotriv, sunt exprimate ntr-un mod foarte concret (n general n cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaionale i durata lor este considerabil mai limitat. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor n care sunt ncadrate.

Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia, amplitudinea lor variind n funcie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mic la baza operativ i crescnd pe msur ce se urc piramida ierarhic.

Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:

s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre, astfel nct s nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor. Aceasta ar permite, n plus, ca obiectivele s fie comunicate cu precizie. n arhiva municipal, de exemplu, declaraia: reducerea timpului de soluionare a unei solicitri nu este un obiectiv n sine, ci mai degrab o declaraie de intenie. Totui, formularea reducerea timpului de soluionare a unei solicitri la 15 minute, fr a depi n nici un caz 20 minute n timpul anului 2003 constituie un obiectiv;

s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea obiectivului;

s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti i departamente aflate n legtur;

s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii lor;

s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a eua i de a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;

s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;

s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie nelese fr echivocuri;

s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor de obinut i va crete motivaia.

4.3. Funcia calitii QFD

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un pre mic i totui s eum, acesta nefiind cotat pe pia.

Aceast situaie ne-ar indica faptul c proiectarea s-a fcut n spatele clientului potenial; sau chiar ncercnd s cunoatem expectativele acestui potenial, am euat n momentul traducerii acestora n caracteristicile produsului / serviciului nostru.

Importana proiectrii este, aadar, fundamental pentru obinerea succesului. Proiectarea trebuie s reflecte cererile exprimate i pe cele latente ale clientului cu specificrile produsului / serviciului.

Cum s-a vzut anterior, sursele de informaii care se pot utiliza sunt variate.

ntrebarea este ce metod trebuie folosit pentru ca reflectarea mediului clientului n lumea organizaiei s fie ct mai corect posibil. n acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus n Japonia de ctre Yoji Akao n 1966. Totui, prima carte (n japonez) despre aceast metod nu se public dect n 1978 i abia ncepnd din 1990 apare bibliografia n englez i apoi n alte limbi. Q.F.D. are dou scopuri:

dezvoltarea, lrgirea calitii produsului sau serviciului, adic proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitilor i cererilor clienilor;

dezvoltarea funciei calitii n toate activitile i funciile organizaiei.

Funcia Q.F.D. implic anumite ntrebri:

CE anume ateapt clienii de la serviciul respectiv?

CUM se reuete satisfacerea expectativelor i necesitilor?

i n acest caz ne aflm n faa unei ntrebri ce ridic problema proiectrii serviciului pentru a rspunde calitii ateptate. Se pleac de la obinerea informaiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfurarea / dezvoltarea unui cadru al calitii solicitate, adic ceea ce dorete clientul i care, n ultim instan, va presupune obinerea calitii adevrate.

CALITATEA SOLICITAT

(CERINE)

IMPORTANA PENTRU CLIENTEVALUAREA

ORGANIZAIEIEVALUAREA CONCURENTULUI AEVALUAREA CONCURENTULUI BCALITATEA PLANIFICAT

~ VARIETATEA44324

~ RAPIDITATEA CUMPRRII53435

~ ORDINEA 34344

~ ATENIA PRIMIT42213

~ INSTALAII44324

Figura 2.6 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii private)

Figura 2.14 ilustreaz aceast idee aplicat unui lan de supermagazine. ntr-un mare numr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil s fie interesant comparaia cu alt organizaie care presteaz servicii similare. Astfel:

calitatea solicitat cerinele clientului care au fost detectate;

importana pentru client evaluarea pe care clientul o d fiecruia dintre aceste aspecte pe o scar de la 1 (minima importan) la 5 (maxima importan);

evaluarea din partea concurenilor au fost ntrebai clienii despre nivelul pe care l ating concurenii organizaiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;

calitatea planificat este nivelul la care ntreprinderea vrea s se gseasc n viitor;

evaluarea din partea organizaiei - importana pe care o d organizaia fiecrui aspect al serviciului.

Un tabel similar (figura 2.15), n care s-a omis referina la concuren, poate fi obinut pentru un serviciu de informaii i lucru cu publicul. Vom arta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv i cu date imaginare privind calitatea solicitat, fr s avem pretenia de a ilustra suficient procedeul.

Desfurarea altui tablou, care pune n relaie solicitrile clientului cu caracteristicile calitii (elementele i ), va pune n contact mediul clientului cu mediul organizaiei, adic, mai exact, cu elementele cu care lucreaz organizaia (de exemplu personalul specializat n tehnica relaiilor cu publicul).

CALITATEA SOLICITAT

(CERINE)

IMPORTANA PENTRU CLIENTEVALUAREA SERVICIULUICALITATEA PLANIFICAT

~ OPERAIILE S FIE UOR DE REALIZAT 5 4 5

~ OBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISE 4 4 4

~ CLIENTUL S FIE BINE TRATAT 4 2 4

~ INSTALAII ADECVATE 4 4 4

Figura 2.7 Dezvoltarea calitii solicitate (organizaii publice)

n final, vom obine o idee precis n legtur: cu elementele specifice ale serviciului, elementele n care trebuie s se investeasc, n ce mod, pentru a reui s ne apropiem expectativele ceteanului i s adaptm astfel serviciul nct s se obin beneficiari satisfcui.

Q.F.D. permite obinerea de informaii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie s se centreze atenia. De aceea, se ine cont de evalurile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (i la concuren, dac se consider necesar). Obiectivul este obinerea calitii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformrii necesitilor clienilor n caracteristici ale calitii adecvate, fr omisiuni sau elemente superflue.

4.3.1 Fazele funciei QFD

1. Identificarea i ierarhizarea clienilor

Acest element este indispensabil pentru a-i nelege pe clieni i a aborda corect expectativele lor. Pe de alt parte, va permite selecionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potrivii pentru a culege date i informaii necesare i pentru a realiza desfurarea calitii solicitate i planificate. n organizaiile private, ierarhizarea clienilor este esenial, considerndu-i pe unii mai importani dect pe ceilali din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totui, nu este adecvat pentru serviciile publice i, n cazul n care un segment de beneficiari ar avea mai mult importan, ar fi din cauza numrului acestora. Aceast variabil se ia n calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitrile privind calitatea.

2. Identificarea expectativelor clientului

Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n funcie de client, este esenial cunoaterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi lumea clientului. Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmtoarele:

tehnici de grup;

plngeri i reclamaii ;

studii existente privind anchetele realizate;

publicaii i articole.

3. Transformarea informaiei n descrieri verbale specifice

Datele anterioare trebuie s fie folosite pentru a se forma o prim orientare privind preferinele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaie de baz care va fi reelaborat n aceasta faz, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de ceteni. Aceast reelaborare este necesar dac inem seama c, n mod curent, cererile nu sunt formulate ntr-o manier foarte concis.

Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil s se deduc altele mai detaliate, putnd aprea diferite niveluri, de la cel mai general pn la cel mai particular. Numrul de niveluri nu este limitat. Unele studii au artat pn la opt niveluri. De exemplu, grupul de clieni poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate s fie simple. Aceast afirmaie poate fi tradus prin indicaii verbale mai precise.

Demersurile i problemele uor de rezolvat- Nu trebuie s se realizeze multe demersuri pentru a realiza o afacere.

- Formularele trebuie s fie uor de completat.

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va fi supus eantionului de clieni. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concrei, msurabili i care s ating direct necesitile i expectativele clienilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informaiei n descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afiniti. Diagrama de afinitate este utilizat n clarificarea problemelor, precum informaia verbal dezordonat sau confuz, prin cutarea datelor care se nrudesc. Figura 2.16 arat un model de aplicare a acestei metode.

Figura 2.8 Transformarea informaiei n limbajul organizaiei

4.Elaborarea i administrarea anchetei clienilor

Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienilor crora li se adreseaz serviciul. n acest chestionar li se cere s evalueze pe o scar de la 1 la 5 importana pe care o are fiecare dintre cerinele luate n discuie pentru evaluarea serviciului.

5.Dezvoltarea calitii solicitate

Odat definite datele ce se dorete a fi obinute, se trece la construirea tabloului calitii solicitate i al calitii planificate. n funcie de importana acordat de ctre beneficiar unui factor concret, n funcie de evaluarea primit pentru serviciul respectiv i pentru cel al concurenei, n funcie de caz, se stabilete calitatea planificat, cea care se dorete a fi obinut pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectiv, n raport cu situaia actual. Pentru aceasta, se va atribui un factor de cretere al calitii. Cu aceste date, vom obine importana absolut a diferitelor cerine ale calitii. Urmtorul pas este detectarea importanei relative a fiecreia dintre variabilele de mbuntire a serviciului. Astfel, putem determina n ce puncte trebuie s se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n funcie de cerinele clientului, CE trebuie s fie mbuntit n funcie de situaia actual (tabel 2.5 n care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).

Figura 2.9 Dezvoltarea calitii solicitateCALITATEA SOLICITAT

(cerine)

IMPORTANA PENTRU CLIENTEVALUAREA SERVICIULUI

CALITATEA PLANIFICATFACTORUL DE CRETEREIMPORTANA ABSOLUTIMPORTANA

RELATIV

REZOLVAREA SOLICITRILOR CU UURINNu trebuie s fie fcute multe solicitri pentru a rezolva o problem. 5 3 41,336,6511,98

Formulare uor de completat 5 3 41,336,6511,98

Administraia trebuie s rspund sau s rezolve n scurt timp 5 4 51,256,2511,25

Realizarea solicitrilor cu rapiditate 4 3 41,335,329,58

OBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISEInformaie corect i fr erori 5 4 4 1 5 9

Informaie inteligibil 4 3 41,335,329,58

S FIE TRATAT CORESPUNZTORAtitudine amabil i politicoas 4 2 4 2 814,41

Fr ntreruperi n timpul ntrevederilor 3 4 4 1 3 5,4

INSTALAII CORESPUNZTOARECondiii civilizate n timpul ntrevederilor 4 4 4 1 4 7,2

Comode i funcionale 4 3 41,335,329,58

Factorul de cretere = Calitatea Planificat / Evaluarea Serviciului

Importana absolut = Importana pentru Client * Factorul de Cretere

6. Dezvoltarea caracteristicilor calitii

Tabelul anterior ne indica CE necesiti i expectative trebuie satisfcute i n ce msur trebuie fcut mbuntirea. Aceasta presupune un avans n privina proiectrii serviciului, ns exist aici o alt ntrebare: CUM se proiecteaz serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesar realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice n care se intersecteaz factorii evaluai cu caracteristicile calitii. Caracteristicile calitii se refer la elementele aparinnd mediului organizaiei, adic acelea asupra crora organizaia poate s acioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibil satisfacerea beneficiarului.

Avem aadar, pe de o parte, cerinele (coloana din stnga) clientului care se vor intersecta ntr-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaia privitoare la , i . Obiectivul este s se afle ce caracteristici proeminente trebuie s cuprind serviciul pentru a satisface necesitile i expectativele.

n figura 2.11 este descris tabloul desfurrii caracteristicilor calitii folosind date din exemplul anterior. Amintim c exemplul nu este exhaustiv, pentru c se puteau gsi un numr mai mare de cerine i pe mai multe niveluri.

Paii care trebuie urmai sunt:

1. Stabilirea unui nivel de relaie ntre fiecare caracteristic i cerinele clientului. Dup gradul acestei relaii se va nota: Nimic dac nu exist relaie; - relaie slab; - relaie medie; - relaia puternic;

2. Gsirea importanelor absolute (P1) i relative pentru fiecare caracteristic. Pentru aceasta, se calculeaz suma produs a matricei cu matricea valorilor caracteristicii corespunztoare.

3. Se aplic acelai procedeu pentru a gsi importanele absolute (P2), dar lucrnd acum cu matricea .

4. Se realizeaz selecia caracteristicilor critice pentru a obine calitatea serviciului. Aceasta se face n funcie de importanele P1 i P2 pe care le-au dobndit diferitele caracteristici.

5. Evaluarea calitatii

Sistemul de msurare pentru calitate trebuie s in cont de dou aspecte:

cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite msuri de satisfacere a doleanelor acestui client i de ndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru controlul i analiza plngerilor i reclamaiilor;

cel referitor la organizaie cuprinde acele msuri privind eficiena (relaia cost / beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajailor etc.. Aceast categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfoar n interiorul organizaiei.

Sistemul de msurare referitor la client permite estimarea eficacitii, adic de la ce punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe dou feluri de indicatori: subiectivi i obiectivi.

Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clienilor i sunt menii s determine percepia pe care o au acetia despre calitatea serviciului. Aceti indicatori se pot raporta la factori precum satisfacia general fa de serviciu, disponibilitatea, ncrederea, amabilitatea.

Indicatorii obiectivi se centreaz pe msuri privind aspecte cuantificabile, precum timpul de realizare, numrul de erori sau timpul de rspuns.

- Evaluarea satisfaciei clienilor privit prin prisma caracteristicilor serviciului

Pentru a exemplifica evaluarea satisfaciei clienilor unui serviciu, putem folosi de asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman i Berry: SERVQUAL (prezentat i n capitolul precedent).

SERVQUAL este construit pe o scar de rspuns proiectat s cuprind att expectativele ct i percepiile clienilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, n acelai timp, este i un instrument de mbuntire i de comparaie cu alte organizaii ale sectorului respectiv.

Autorii citai au obinut, n cercetarea lor privind calitatea n serviciu, cinci grupe de factori care determin satisfacia clienilor: fiabilitate, capacitate de rspuns, siguran, empatie, elemente tangibile.

Instrumentul opereaz n modul urmtor:

1. Se determin intensitatea expectativelor clienilor privind diferite componente ale serviciului. n acest sens, pot servi drept referin, cele cinci criterii menionate dar fiecare organizaie va trebui s adapteze coninutul chestionarului la propriile caracteristici.

n tabelul 3.1 se arat cinci declaraii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele referitoare la un criteriu distinct.

SELECIIIMPORTANA RELATIV A FACTORILOR (%)IMPORTANA ABSOLUT A FACTORILOR (P2)IMPORTANA RELATIV A FACTORILOR (%)IMPORTANA ABSOLUT A FACTORILOR (P1)INSTALAII CORESPUNZTOARESA FIE TRATAT CORESPUNZATOROBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISEREZOLVAREA SOLICITRILOR

CU UURIN Caracteristici de tip

Cerine

Comode i funcionaleCondiii ambientale agreabileS nu pun intreruperi n timpul intrevederiiAmabilitate i politeeInformaie inteligibilInformaie corect i fr eroriRealizarea solicitrilor cu rapiditateRaspunsul rapid al administratieiFormulare usor de completatPuine solicitri pentru a rezolva o probem

X13.214113.715333999Nr. redus de formaliti

3.4363.2369Formulare disponibile n cantitate suficient

X7.9848.696399Formulare cu coninut simplu

X9.0969.71089339Limbaj inteligibil n formulare i mesaje

X8.7939.1102399Proceduri administrative rapide i eficiente

1.1121.1123Semnalizri exterioare i interioare

6.8126.47299Timpul de ateptare la cozi

X9.3999.71089933Personal bine pregtit

X11.312011.51299993Personal cu abiliti

de comunicare

6.8725.66399Primire amiabil

4.5484.04539Timpul de lucru

cu beneficiarul

6.8726.47299Temperatura nconjurtoare

3.4363.2369Luminozitate

3.4363.2369Servicii i elemente accesorii (scaune, telefoane)

4.5484.65193Acces extern

(telefon ,fax)

100.01065100.011194434454555IMPORTAN PENTRU CLIENT

3442343433EVALUAREA SERVICIULUI(P1)

4444444544CALITATEA PLANIFICAT (P2)

Figura 2.11

Indicai pn la ce punct o ntreprindere de ar trebui s aib caracteristicile descrise n fiecare declaraie.

ntreprinderile de .. au echipamente cu aspect modern?( ( ( ( ( ( (

Cnd ntreprinderile de se angajeaz s fac ceva ntr-un anumit timp, fac acel lucru?

( ( ( ( ( ( (

ntr-o ntreprindere de angajaii le comunic clienilor cnd vor finaliza serviciul?

( ( ( ( ( ( (

Comportamentul angajailor din ntreprinderile de transmite ncredere clienilor?

( ( ( ( ( ( (

ntreprinderile de le acord clienilor lor o atenie individualizat?

( ( ( ( ( ( (

Termenul ntreprindere poate fi nlocuit cu organism, administraie, serviciu etc.

2. Se pun ntrebri n legtur cu recepia diferitelor elemente ale serviciului care se dorete a fi evaluate prin intermediul declaraiilor paralele celor anterioare, tabelul 3.2.

Figura 2.12

Indicai n ce msur ntreprinderea X posed caracteristicile descrise n fiecare declaraie

Echipamentele de la X au un aspect modern?

( ( ( ( ( ( (

Cnd X promite ceva, acest lucru se realizeaz ntr-un anumit interval de timp. :

( ( ( ( ( ( (

Angajaii de la X servesc cu rapiditate:

( ( ( ( ( ( (

Comportamentul angajailor de la X transmite ncredere.

( ( ( ( ( ( (

Angajaii de la X faciliteaz o atenie personalizat (special).

( ( ( ( ( ( (

3. Se evalueaz calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaz diferena existent ntre punctajele pe care le calculeaz clienii diferitelor perechi de declaraii. Calitatea va fi diferena ntre percepie i expectative.

Aceast evaluare a calitii va permite definirea punctelor de mbuntire a serviciului. De asemenea, metoda permite obinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.

Odat cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluri succesive ale percepiei serviciului, fr a uita c expectativele sunt fluctuante i, deci, este necesar ca acestea s se actualizeze n mod periodic. O abordare similar este cea utilizat deja n cadrul Administraiei Publice de ctre Comunitatea din Madrid n evaluarea calitii Birourilor de Relaii cu Publicul. n acest caz, cetenii sunt chestionai despre elementele serviciului, prin nite ntrebri perechi. n tabelele 3.3 i 3.4 se prezint un exemplu.

Figura 2.13

V rugm s indicai nivelul pe care l considerai corespunztor n serviciul de relaii cu publicul, privind urmtoarele aspecte..

S se afle ntr-un birou bine determinat. ( ( ( ( ( ( (

S aib un orar amplu de primire a

publicului. ( ( ( ( ( ( (

S neleag necesitile ceteanului i

s demonstreze dorina de a-l ajuta. ( ( ( ( ( ( (

Figura 2.14

V rugm s evaluai serviciul prestat de acest birou

Acest birou vi se pare deschis spre comunicare? : ( ( ( ( ( ( (

Are un orar amplu de primire a publicului? : ( ( ( ( ( ( (

Au fost nelese necesitile dumneavoastr

v au demonstrat dorina de a v ajuta? : ( ( ( ( ( ( (

Aceast tehnic permite obinerea de date privind diferena ntre percepii i expectative .

Plecnd de aici se poate obine Indicele de Percepie a Calitii Serviciului (I.P.C.S)

Evaluarea general a serviciului

Concomitent cu realizarea estimrii satisfaciei cu ajutorul factorilor serviciului, este necesar s se cear beneficiarilor o evaluare global a serviciului. Aceasta se poate face n acelai chestionar folosit pentru evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scar numeric similar.

De asemenea, se poate efectua o evaluare imediat a prestrii serviciului printr-un format de anchet scurt i atractiv. Singura condiie este ca timpul care i se solicit clientului pentru ndeplinirea anchetei s fie scurt. Aceast anchet poate s conin informaii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2). Evaluarea general a unui serviciu aduce informaii despre cum este acesta perceput, n ansamblu, de ctre beneficiari. Totui, nu este posibil s se cunoasc modul n care funcioneaz diferitele elemente care l compun. Nu se poate, aadar, s se tie msura n care aceste elemente influeneaz rezultatul evalurii globale realizat de beneficiari.

Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitii

Atunci cnd se proiecta serviciul, se investigau nainte necesitile i expectativele beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia s le aib serviciul pentru a face posibil mulumirea clienilor. Odat definite caracteristicile, li se atribuie indicatori. Acestora li se asociaz uniti de msur care permit cunoaterea desfurrii serviciului.

Evaluarea calitii se va baza, aadar, pe msurarea conformitii existente ntre prestarea serviciului i aceste norme i specificaii(tabelul 3.5).

Tabelul 3.5

CARACTERISTICAINDICATORUNITATE DE MSURSTANDARD

ACCESIBILITATE LA TELEFONTimpul de ateptare pentru a rspunde la telefonNumrul de apeluri nainte de a rspunde 2

ATEPTRI SCURTE LA COADTimpul de ateptare la coadMinute scurse din momentul n care clientul ateapt s fie primit i pn cnd este primit3

AMABILITATEEvaluarea clienilor privind amabilitatea cu care au fost trataiScara subiectiva de la 1 (cel mai puin) la 7 (cel mai mult)Cel puin 95% dintre clieni vor nota cu cel puin 6.

Figura 3.2 Chestionar de evaluare general a serviciului

6. mbuntirea calitii

Prin mbuntire se nelege dobndirea unui nivel de randament superior celui existent anterior. mbuntirea poate fi aplicata caracteristicilor unui produs sau serviciu, pentru reducerea erorilor i defectelor. De asemenea aciunile de mbuntire pot fi ndreptate ctre mbuntirea proceselor.

Pentru a asigura succesul unui program de mbuntire a calitii va fi necesar s distingem intre problemele cronice i problemele sporadice.

Problemele sporadice sunt cele care afecteaz negativ rezultatele uneori mai mult dect defecte, nempliniri, erori, costuri, nonconformiti n general, ns ele nu sunt inerente sistemului sau procesului n sine.

Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficient calitate.

Aceasta distincie este important pentru c programele de mbuntire a calitii trebuie s se axeze pe problemele critice pentru ca abordndu-le va fi posibil stabilizarea rezultatelor intr-un nou nivel mai satisfctor.

Problemele sporadice la rndul lor vor constitui obiectivul aciunilor punctuale. O dat rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie s fie neaparat afectat.

6.1. Instrumente de baza ale managementului calitii

Aceste instrumente pot fi descrise n mod generic ca fiind metode pentru mbuntirea continu i soluionarea problemelor. Constau n tehnici grafice care ajut la nelegerea proceselor muncii n organizaii. O sintez a acestor instrumente este prezentat n tabelul 4.1.

Tabelul 4.1.

INSTRUMENTULAPLICATII

Liste de control Strngere de date pentru a obine o imagine clara asupra problemei.

HistogramePrezint tiparul variaiei datelor;

Demonstreaz vizual comportamentul unui proces;

Indic rezultatul unui proces n raport cu cerinele fixate;

Diagrama ParetoSemnaleaz contribuia diferit asupra rezultatului total a unui ansamblu de factori;

Acord prioritate oportunitilor de mbuntire;

Diagrama cauza-efectAjut la determinarea relaiilor ntre problema i posibilele sale cauze;

Permite soluionarea unei probleme plecnd de la simptome;

StratificareaClasific datele disponibile pe grupe avnd caracteristici similare;

Izoleaz cauza unei probleme identificnd gradul de influen a anumitor factori;

Diagramele de dispersieStudiaz relaia ntre 2 ansambluri de date;

Grafice de ControlExamineaz stabilitatea unui proces;

Indic cnd un proces trebuie s fie ajustat;

Evalueaz mbuntirile unui proces;

Alte graficeEvalueaz mbuntirile unui proces;

6.1.1. Lista de control

Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagram, destinat nregistrrii datelor pentru a obine o imagine clar asupra problemei. Conine ansamblul de caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc o instalaie, o echip, o persoan, pentru a se lua n consideraie faptul c se poate realiza sarcina atribuit. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficien n etapa controlului calitii.

Aceast tehnic de culegere de date se pregtete astfel nct utilizarea s s fie uoara i s se interfereze ct mai puin posibil cu activitatea celui care realizeaz registrul. mbuntirea calitii se folosete att n studiul simptomelor unei probleme, ct i n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza.

Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmresc urmtorii pai:

1) Determinarea obiectivului, prezentndu-l n mod clar i inechivoc: se verific distribuia unui proces, defecte i/sau erori, se estimeaz cauze.

2) Definirea modului n care se va realiza nregistrarea : Cine o va face, cum i unde, dac se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstraie.

3) Proiectarea Listei de control, se face astfel nct aplicarea s s fie simpl i situaia nregistrat s se poat nelege imediat. De asemenea este necesar s se includ date ca: Titlul; Ce se verific; Cine face verificarea; Unde se realizeaz; Metoda folosit; Periodicitatea; i n general orice altceva se consider necesar. Figura 4.1. arat o Lista de control proiectat pentru a investiga tipul de greeli n facturile primite ntr-o mica organizaie regional.

Figura 4.1. Lista de control proiectat pentru a investiga tipul

de greeli n facturile primite

ZONETotal

A BCD

ERORINu apar datele tranzaciei//////////10

Denumirea furnizorului ilizibil sau inexistent/////////9

S-a omis numrul de nregistrare fiscal al

Furnizorului/////5

Datele firmei eronate sau omise////4

Nu figureaz semntura celui care a fcut

Cumprarea////////////12

Lipsete data facturii//////6

Lipsete numrul facturii/////////////13

Total29216359

Perioada nregistrat : 1-3-2002/ 31-3-2002

Verificator:

Metoda: analiza facturilor primite

Periodicitate: 1/luna

6.1.2. Histogramele

O histogram este un grafic coninnd linii verticale care reprezint distribuia unor date. Construcia s ajut la nelegerea tendinei generale, a dispersiei i a frecvenelor relative ale diferitelor valori.

Histograma este foarte util mai ales cnd este vorba despre un numr mare de date ce trebuie organizate, pentru o analiz mai detaliat i pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informaii despre un proces ntr-o form precis i inteligibil.

Alt aplicaie foarte interesant este compararea rezultatelor unui proces cu cerinele stabilite anterior pentru aceasta. n acest caz prin intermediul histogramei se poate vedea n ce msur procesul produce rezultate bune i pn n ce punct exist deviaii n privina limitelor fixate n cerine. n acest sens, studiul distribuiei datelor poate fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o funcionare nesatisfctoare. Pentru elaborarea unei histograme de frecvente, trebuie s se realizeze urmtorii pai:

1) Strngerea i nregistrarea datelor. Odat selecionat variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se culeg datele corespunztoare, fiind preferabil s se dispun de un numr mai mare de 50 de observaii. n exemplul pe care l vom folosi, variabila de studiat este timpul (n zile) necesar pentru a rspunde solicitrii unui cetean de a participa la un program de servicii sociale comunitare. Au fost fcute 84 de observaii pe o perioada de 6 luni. (tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Timpul (n zile) necesar pentru a rspunde solicitrii unui cetean

41435650465083 252730

53513567395019404519

41724143466351483739

30177844413247458248

80617031733546544730

21523931364167295355

22373044424762355757

44384558587355383260

58614746

2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obine prin realizarea diferenei ntre valoarea maxim i valoarea minim. Rangul trebuie s fie un numr pozitiv.

Exemplu: Valoarea maxim L = 83

Valoarea minim S = 17

3) Precizarea numrului de intervale i amplitudinea lor. Tabelul 4.3. ne ajut s precizm numrul de intervale (k) n funcie de numrul de date disponibile. Este frecvent folosirea a 10 intervale. Pentru a calcula amplitudinea intervalelor (h) trebuie s mprim rangul (L S) la numrul de intervale selecionat, rotunjind rezultatul la ntregul mai mare.

Exemplu: Selecionat un numr de intervale k = 10

Amplitudinea intervalului (h) = (L S )/K = 66/10 =6,6 = 7

Tabelul 4.3. Numrul de intervale in funcie de numrul de date

Numr de date (N)Numr de intervale (k)

50 996 10

100 2507 12

> 25010 - 20

4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiv a datelor. Trebuie s inem seama c valorile extreme ale fiecrui interval pot creea confuzie n privina intervalului cruia i aparin. De aceea este necesar s se precizeze foarte bine limitele.

n primul rnd, se calculeaz punctul de nceput al primului interval. Pentru a concretiza bine limitele se aplic formula:

Punctul de nceput = Valoarea minima - Unitatea/2

Exemplu: 17 (1/2) = 16,5

innd cont c unitatea de msura folosit este 1 [ zi ]. Plecnd de aici, se nsumeaz valoarea de amplitudine a intervalului ( h ) pentru a obine limitele intervalelor urmtoare. Exemplul artat n acest sens folosete doar numere ntregi, de aceea s-ar putea stabili un criteriu pentru a fixa intervalele astfel: aparin unui criteriu determinnd datele cu o valoare egal sau mai mare dect limita inferioara a intervalului i mai mic dect limita superioar.

5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:

Limita inferioar + Limita superioar 2

Aceast valoare va putea fi utilizat pentru a calcula dispersia i tendina central a seriei de date.

6) Construirea tabelului de frecvene. Se obine nregistrnd valorile limita ale intervalelor, calculnd elementele ce aparin fiecrei clase i notndu-le n coloana verificare i contabiliznd totalul observaiilor pentru fiecare interval n coloana de frecvene .

7) Trasarea histogramei care va concentra toata informaia acumulat pn atunci (figura 4.2.).de aceea:

axa abscisei conine: intervalele anterior calculate;

scara vertical reprezint frecvenele;

se traseaz bare verticale, plecnd de la fiecare interval, cu o nlime echivalent cu cea a frecvenei sale.

Tabelul 4.4. Tabelul de frecvene

NumrulIntervaleMrci de clasaVerificareFrecvena

117 2421/////5

224 3129///// //7

331 3837///// /////10

438 4545//// ///// ///// //17

545 5253///// ///// ///// /// 18

652 5961///// ///// // 12

759 6669///// 5

866 7377//// 4

973 8085/// 3

1080 - 8793/// 3

N = 84

8) Interpretarea. O histograma faciliteaz o reprezentare vizuala n care se poate aprecia dac msurile tind s fie centrate sau s se disperseze. De asemenea rspunde i la ntrebarea dac procesul produce rezultate bune i dac acestea aparin sau nu cerinelor.

n exemplul (fig. 4.2.) de referin se poate observa c s-a trasat o linie adiionala: limita cerinelor. n acest caz, cerina programat a fost c rspunsul ceteanului s i se dea ntr-un timp nu mai mare de 60 de zile. Observnd histograma se vede c un anumit numr de observaii, la dreapta liniei, nu au ndeplinit acest obiectiv. O analiz mai detaliat ne-ar conduce la ideea c procesul nu posed stabilitatea dorit. Histogramele care reflect procese stabile sunt mai ridicate n centru i coboar simetric spre ambele laturi. Aici nu pare a fi ndeplinit aceast condiie, existnd o anumit asimetrie provocat de datele din afara limitei. Dar chiar dac datele ar fi mai stabile, putem deduce c o parte dintre ele ar cobor cerina.

6.1.3. Diagrama Pareto

Vilfredo Pareto, economist, i sociolog nscut n 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea bogiei, observnd c 80% din aceasta se afl concentrat la 20% din populaie. Aceast relaie a fost gsit i n alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizaii se datoreaz 20% din cauzele posibile. Bineneles c relaia nu este mereu exact 80/20, ns se poate afirma cu certitudine c un numr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a problemelor. Experiena a demonstrat c cea mai mare parte a efectelor sunt consecina unui numr foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor n trafic se datoreaz unui numr foarte redus de tipuri de infraciuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci cnd vorbete de cauze ca despre ceva de importan redus. ntr-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90% din cereri. Graficul lui Pareto prezint un interes deosebit n circumstanele urmtoare: identificarea cauzelor principale care provoac o situaie; stabilirea importanei unei aciuni care acioneaz asupra uneia din cauzele identificate; evaluarea evoluiei n timp a unui atribut determinat.

Aceast abordare ne conduce la fenomenul puin i vital i mult i trivial, constatat de ctre J.M. Juran care, cutnd o definiie a acestui fenomen, a gsit lucrrile lui Pareto, dndu-i denumirea de Principiul lui Pareto. Din acest principiu deriv diagrama lui Pareto. Ce constituie o metod grafica simpl de analiz ce permite discriminarea ntre cauzele cele mai importante ale unei probleme (puine i vitale) i cele care sunt mai puin importante (multe i triviale). Paii care trebuie urmai pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezint n continuare, utiliznd ca exemplu analiza plngerilor i reclamaiilor primite ntr-o unitate administrativ.

1.Stabilirea datelor ce se vor analiza i perioada de timp la care se refer datele respective. Este necesar s se precizeze de unde provin i cum se vor clasifica.

2.Gruparea pe categorii. n cazul nostru se consider 845 de reclamaii efectuate, plecnd de la fisele de reclamaii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat n categoriile urmtoare (Tabelul 4.5.).

Tabelul 4.5. Repartizarea reclamaiilor pe categorii

CATEGORIANumr de reclamaii

Informaia transmis210

Orar60

Tratamentul primit92

Absena formularelor13

Timpul de soluionare320

Prea multe formalitai75

Pregtirea personalului18

Ateptarea la coad53

Altele4

3.Tabularea datelor. Se realizeaz ncepnd cu categoria ce conine mai multe elemente i continund n ordine descresctoare. Astfel se calculeaz:

frecvena absolut;

frecvena absolut acumulat;

frecvena relativ unitar;

frecvena relativ acumulat;

Tabelul 4.6.

Nr.

Crt.CATEGORIAFrecvena

absolutFrecvena absolut

cumulatFrecvena

absolut unitarFrecvena relativ cumulat

1Timpul necesar administraiei pentru a rspunde32032037,937,9

2Informaia transmis21053024,962,8

3Tratamentul primit9262210,973,7

4Prea multe formaliti756978,982,6

5Orarul607577,189,7

6Ateptarea la coad538106,396

7Pregtirea personalului188282,198,1

8Absena formularelor138411,599,6

9Altele48450,4100

4. Trasarea diagramei:(fig.3.3.)

a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.

b) n axa ordonatelor, se delimiteaz o scar ncepnd cu zero i ajungnd pn la valoarea total a frecvenei acumulate.

c) n axa orizontal (a abscisei) se eticheteaz categoriile n care s-au grupat elementele innd cont c pe o diagram Pareto nu exist spaiu ntre bare.

d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeai lungime ca i axa din stnga, numerotnd de la 0 la 100, n care se vor reprezenta frecvenele relative.

5. Reprezentarea graficului de bare corespunztor, n care, pe axa orizontal, va aprea tot n ordine

descresctoare (figura 4.4..).

6. Desenarea curbei acumulative. Se deseneaz un

punct care reprezint totalul fiecrei categorii.

Dup unirea acestor puncte se va forma o linie poligonal.

(figura 4.5.).

7. Identificarea diagramei, etichetnd-o cu date ca:

Titlu;

Data realizrii;

Perioada considerat;

Procedura;

Unitatea sau serviciul administrativ;

Etc

8. Analizarea diagramei. Cu o prim aproximare nu este greu s se ajung la concluzii valide despre cauzele principale ale reclamaiilor. n exemplu, putem observa c aproape 2/3 dintre acestea (68%) se datoreaz la 2 categorii: timpul necesar Administraiei pentru a rspunde i informaia transmis , fiind prima dintre acestea cea care a acumulat cele mai multe plngeri. innd cont c este mai uor s reduci o frecven ridicat dect una joas, se pare c va fi mai util ca mbuntirea s se centreze pe primele 2 cauze (puine i vitale) dect pe cele care au inciden mai mic (multe i triviale). Odat ndeplinite aciunile oportune pentru reducerea acestor 2 motive, se poate elabora alt diagrama i verifica reducerea reclamaiilor la fiecare dintre categorii. Pe de alt parte, diagrama Pareto poate fi aplicat pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate.

De exemplu s-ar putea elabora o diagram de nivelul 2 pentru a determina n ce aspecte se produce ntrzierea unitii administrative n a rspunde cererilor. Am fi atunci n faa unei faze de analiz mai concrete.

Diagrama Pareto poate avea diferite utilizri:

S afle care este cauza principal a unei probleme, separnd-o de altele prezente, ns mai puin importante.

S decid care va fi obiectivul aciunilor de mbuntire optimiznd eficiena eforturilor realizate pentru aceasta.

Evaluarea mbuntirilor obinute, comparnd diagrame succesive obinute n momente diferite.

Pot de asemenea s fie utilizate pentru a investiga efecte i cauze.

S comunice uor altor membri ai organizaiei concluziile privind cauzele, efectele i costurile erorilor.

n sfrit este necesar s menionm c este de mare utilitate n funcie de caz s se construiasc diagrame folosindu-se uniti financiare. Atunci rezultatul i semnificaia analizei e posibil s fie diferite.

6.1.4. Diagrama cauz - efect

Kaoru Ishikawa a gndit acest tip de diagrama n anii 40 (cunoscut i ca Diagrama lui Ishikawa) sau os de pete, diagrama lui Ishikawa este o tehnic ce ajut la identificarea, clasificarea i reliefarea posibilelor cauze, att ale unor probleme specifice ct i ale unor caracteristici ale calitii. Ilustreaz grafic relaiile existente ntre un rezultat dat (efectele) i factorii (cauzele) care influeneaz acest rezultat.

Elaborarea unei diagrame cauz efect trebuie s se ia n discuie atunci cnd se dorete:

identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;

clasificarea i relaionarea interaciunilor ntre factorii care afecteaz rezultatul unui proces;

analiza problemelor care au nevoie de soluionare;

centrarea, ntr-un grup de lucru, a discuiei orientnd-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.

Paii care trebuie urmai pentru construcia unei diagrame cauz efect sunt:

1)Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat.

Aceast definiie trebuie s fie fcut n termeni operativi, suficient de concrei pentru a nu exista ndoieli cu privire la ceea ce se dorete, astfel nct efectul studiat s fie neles satisfctor de ctre membrii echipei.

Efectul care trebuie studiat poate fi pozitiv (un obiectiv) sau negativ (o problema).Uneori, a propune un studiu despre un efect pozitiv (un obiectiv de atins) poate nlesni existena unui climat care s stimuleze participarea. Alteori, va fi mai util exprimarea unui efect n termenii unei probleme, permind axarea asupra cauzelor acesteia. Pentru a ilustra aceast metod vom analiza apelurile telefonice fr rspuns din partea ariilor i serviciilor unei uniti administrative. n acest caz, avem de-a face cu perspectiva unei probleme (efect negativ), dei ar putea fi vorba despre termeni pozitivi. (s se rspund la toate apelurile).

2)Situarea efectului sau caracteristicii de examinat. Aceasta se va poziiona n partea dreapt a diagramei, nconjurat de un contur. n acesta trebuie s apar, cel puin o scurt descriere a efectului.

3)Trasarea unei linii spre stnga , plecnd de la ptrat.

4)Identificarea cauzelor principale care au legtur cu efectul.

Acestea vor fi ramurile principale ale diagramei i vor constitui categoriile sub care se vor specifica alte posibile cauze.

Categoriile folosite n general sunt:

3M:1P: Maini, Materiale, Metode i Personal;

4P: Persoane , Politici, Procedee i Bani (plata~ al patrulea P).

Totui nu este obligatoriu s se foloseasc aceste grupuri de categorii. Pentru fiecare problem sau obiectiv se vor defini cele care se consider mai relevante n fiecare caz. ns este convenabil ca acestea s nu fie mai puin de 2 i mai multe dect 6. n exemplul nostru se vor folosi : Maini, Metode, Materiale i Personal.

5) Situarea fiecreia dintre categoriile principale ale cauzelor n ptrate separate legate de linia centrala, prin intermediul unor linii nclinate (figura 4.6.).

6)Identificarea pentru fiecare ramur principal a altor factori specifici care pot fi cauza efectului. Aceti factori vor deservi ramurile de la nivelul al doilea. La rndul lor, acestea se vor putea extinde la altele de nivelul al treilea i aa mai departe. (figura 4.7.). Pentru aceast expansiune recurent, va fi necesar folosirea unor ntrebri care s nceap cu DE CE ..?. De asemenea, pentru a desprinde ramurile i diferitele niveluri, se poate folosi metoda (Brainstorming) sau Diagrama Afinitilor.n tabelul 4.7. se expune clasificarea factorilor cauzali prin metoda brainstorming a problemei de a nu rspunde la telefon. n coloana din stnga (cauze) ar fi situate ideile aa cum au fost exprimate i care servesc drept baz pentru gruparea n factori cauzali de nivelul 3, 2 i 1. Numrul de niveluri nu este nelimitat, astfel nct se poate ntmpla ca diagrama s fie secionata n altele mai mici, dac apare un numr mare de niveluri pe una dintre ramuri.

Tabelul 4.7.

CAUZENIVEL 3NIVEL 2FACTORI

PRINCIPALI

Persoana de contact ia masaMnncn afara birouluiPERSONALUL

Persoana de contact este n alt cldiren alt cldire

Persoana de contact este ntr-o edin de lucruedina de lucru

Persoana de contact are o conversaie profesionalConvorbire de serviciuLinia ocupat

Persoana de contact are o conversaie personalConvorbire personal

Persoana de contact este la post realiznd munc individualMunc individualRealiznd o alt activitate

Persoana de contact vorbete personal cu un beneficiarVorbete cu un beneficiar

Persoana de contact vorbete cu ali membri ai organizaieiVorbete cu un alt membru

Nu exist un protocol care s arate cum trebuiesc tratate apelurile telefoniceNu exist protocolProtocolMETODE

Exist un protocol, ns nu se verific respectarea luiNu se ndeplinete protocolul

Apelul ajunge la central, ns rmne n ateptare, beneficiarul ntrerupnd legturaPrea mult timp de ateptareDirecionarea apelului

Nu se primete telefonul n centralTelefon fr rspuns

La central nu se precizeaz ntinderea posibil a apeluluiNecunoaterea extinderii

Apelul are loc n afara programului cu publiculn afara programului

Dac linia intern este ocupat, nu se privete semnal de apelLinia intern ocupatInfrastructur telefonic MAINI

Nu exist trecere automat de la o linie telefonic la alta apelat > este ocupat din exteriorLinia extern ocupat

Nu toate birourile dispun de telefonDistribuie inadecvat

n unele servicii exist puine aparate telefoniceTelefoane insuficiente

7) Verificarea includerii factorilor. Va fi necesar s se revad diagrama pentru a se asigura c au fost inclui n ea toi factorii cauzali posibili.

8) Analiza diagramei. Analiza trebuie s ajute la identificarea cauzelor reale. O diagram cauz efect identifica doar cauzele poteniale. De aceea va fi necesar analiza lor pertinent pentru a ajunge la concluzii solide privind cauzele principale ale efectului. n aceast faz poate fi folosit diagram Pareto.

Anumite aspecte ale diagramei elaborate pot sugera anumite idei:

O ramur cu un numr mare de ramuri secundare i factori poate indica necesitatea de a realiza o analiz cu mai mare profunzime.

Dac anumite ramuri au puini subfactori este posibil s se fac un efort mai mare n identificarea cauzelor.

Dac aceeai cauza apare n mod repetat n diferite categorii, aceasta poate fi cauza principala.

Avantajele folosirii Diagramei Cauz - Efect sunt numeroase:

Ajut la determinarea cauzelor principale ale unei probleme, sau a cauzelor caracteristicilor calitii, utiliznd pentru aceasta o abordare organizat.

Stimuleaz participarea membrilor grupului de munc, permind astfel s se profite mai bine de cunotinele pe care fiecare dintre ei le are despre proces.

Stimuleaz imaginaia, determinnd formarea unor idei noi.

Crete gradul de cunoatere asupra unui proces.

Identific arii care cer un studiu mai detaliat.

Permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeai situaie.

6.1.5 Stratificarea

Este o metod constnd n clasificarea datelor cu caracteristici similare pe grupe. Fiecrui grup i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme identificnd gradul de influen al anumitor factori. Stratificarea se poate stabili n funcie de: personal; materiale; maini i utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografic; etc;

Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitii, iar histograma este modul cel mai frecvent de a o prezenta:

Exemplu:

S-au observat ntrzieri la termenul de elaborare a rezoluiilor unui serviciu administrativ. Serviciul respectiv are dou birouri i se dorete s se determine dac noiunea de birouri poate explica ntrzierile emiterii de rezoluii. n principiu se elaboreaz o histogram combinat a celor doua birouri (figura 4.9) pentru c, ulterior, s se realizeze histograme pentru fiecare secie n parte (figura 4.10.).

Se poate observa modul cum Secia b se ncadreaz aproape complet n limita cerut , n timp ce secia A demonstreaz a fi responsabil pentru deviaiile limitei fixate.

Fig 4.9. a

Fig 4.9. b

6.1.6. Diagrama de dispersie

Diagrama de dispersie se utilizeaz pentru a determina dac exist vreo relaie ntre dou variabile. De exemplu, se poate ntmpla ca dou variabile s fie n relaie astfel nct mrind valoarea uneia, s creasc i cealalt. n acest caz avem o corelare pozitiv. Aceast corelaie poate fi puternic, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar aceast corelaie este slab (fig. 4.10.a,b). De asemenea, s-ar putea ntmpla ca atunci cnd o variabil evolueaz ntr-un sens, cealalt s derive n sens contrar; de exemplu, mrind valoarea variabilei x, s se reduc cea a variabilei y.

n acest caz avem o corelare negativ. Aceast corelaie este slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic (fig. 4.10. c,d). n cazul n care puncte de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaie. (fig. 4.10., e)

Dac pentru o parte dintre valorile cresctoare ale lui y atunci se consider c exist o corelaie neliniar (fig. 4.10. f.)

Paii care trebuie parcuri pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urmtorii:

1.Culegerea a mai mult de 30 de perechi de date.

2. Realizarea unui sistem de axe astfel nct ambele axe s aib o lungime similar

3. Reprezentarea perechilor de date

a).

b).

c).

d).

e).

f).

Fig. 4.10. Tipuri de corelaii: a). puternic pozitiv; b) pozitiv slab; c) puternic negativ; d) negativ slab; e) nu exist corelaie; f) corelaie neliniar.

Exemplu:

Se dorete mbuntirea proceselor de selecie realizate de o organizaie. De aceea se consider necesar a se evalua validitatea probelor de selecie folosite. Pentru aceasta se dorete determinarea relaiei existent ntre punctajele obinute de ctre un grup de candidai ntr-o prob selectiv cu cea pe care toi aceti oameni au obinut-o n evaluarea randamentului realizat un an mai trziu de la intrarea n organizaie. Perechile de date obinute se reflect n tabelul 4.8. diagrama dispersiei corespunztoare se arat n figura 11 n care se poate observa o corelare pozitiv ntre cele dou variabile. Gradul acestei corelri este artat printr-un coeficient de corelare. n prezent exist programe informatice (precum foile de calcul) ce permit realizarea acestui lucru foarte uor prin introducerea seriilor de valori. n exemplul nostru, coeficientul de corelare pentru datele n cauz este: r = 0.71 , ceea ce nseamn o corelare puternic. Coeficientul de corelare poate avea o valoare cuprinsa ntre 1 i 1. Maxima corelare pozitiv ar fi 1, maxima corelare negativ 1; o valoare 0 ar nsemna o corelare nul ntre variabile.

Tabelul 4.8.

NrXYNrXY

14245169875

24251177667

35146186666

44752199075

55360205970

66245219579

77471228180

85646239285

98065248380

106759257580

116572266450

127554277163

137359286046

145575295962

155064308592

Figura11.

Figura 4.11

6.1.7. Grafice de control

Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea permit s se disting cauzele variaiei. Orice proces poateavea variaii, acestea putndu-se grupa n :

cauze aleatorii ale variaiei. Sunt cauze necunoscute i cu puin importan, datorate ntmplrii i prezente n orice proces;

cauze specifice(imputabile sau atribuibile). n mod normal nu trebuie s fie prezente n proces. Provoac variaii importante.

Cauzele aleatorii sunt greu de identificat i eliminat. Cauzele specifice n schimb pot fi descoperite i eliminate pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.

n afar de capacitatea de a distinge ntre cauze aleatorii i specifice, graficele de control sunt utile pentru a supraveghea variaia unui proces n timp, pentru a proba eficiena aciunilor de mbuntire realizate, ca i pentru a estima capacitatea unui proces.

Graficele de control au fost concepute de Shewhart n timpul desfurrii controlului statistic al calitii.

Au avut o mare rspndire fiind foarte folosite n controlul proceselor industriale. Totui, odat cu reformularea conceptului de calitate i extinderea s la ntreprinderi de servicii i la unitile administrative i auxiliare, s-au transformat n metode de control aplicabile proceselor realizate n aceste organizaii.

Exista diferite grafice de control:

Grafice de variabile, care la rndul lor pot fi:

- grafice de control Xm-R(Medie i rang). Reflect grafic dimensiuni, greutate, timp.

- grafice de control X-R(Mediana i rang). Este similar celui anterior dar are o precizie mai mic.

Grafice de date prin atribute. Cer recalcularea msurtorilor discrete de genul ceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip d mai puin informaie dect cele anterioare, de aceea folosirea s este mai puin frecvent.

Metodologia determinrii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentat n standardele ISO 7870 i ISO 8258.

Graficele de control au la baz ideea c variaia unei caracteristici a calitii poate fi cuantificat obinnd monstre ale ieirilor dintr-un proces i estimnd parametrii distribuiei sale statistice. Reprezentarea acestor parametri ntr-un grafic n funcie de timp va permite constatarea schimbrilor n distribuie.

Graficul are o linie centrala i dou limite de control : una superioar (LCS) i alta inferioar (LCI) care se stabilesc la 3 deviaii tipice (sigma) ale mediei (linia central). Spaiul dintre ambele limite definete variaia aleatorie a procesului. Punctele care trec de aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variaiei.

n acest paragraf se va prezenta desfurarea graficului prin variabile de medie i rang ((x R), aducnd destule informaii i fiind probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmtorul:

1.Determinarea datelor ce vor trebui s se refere la o variabil a procesului considerat relevant. n exemplul nostru, datele vor corespunde timpului de a rspunde solicitrilor de includere n programul A, de servicii sociale comunitare.

2. Strngerea de date. Mostra trebuie s fie constituit dintr-un nr. suficient de date. Este frecvent ca acest numr s fie peste 100, dei se poate culege un numr mai mic. Datele strnse se grupeaz pe subgrupe ale cror dimensiuni oscileaz ntre 4 i 10 observaii. Cu ct dimensiunea subgrupurilor este mai mare, cu att va fi mai sensibil graficul de control. Ct despre numr, n procesele industriale se obinuiete a reuni 20 sau 25, dei este admisibil i un numr mai mic n funcie de caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este ns fundamental este c datele subgrupurilor s se ia secvenial, n diferite momente ale procesului. n exemplul urmtor au fost luate 12 subgrupuri, care corespund rspunsurilor emise fa de solicitrile efectuate de ctre ceteni n perioade de 15 zile. Se poate considera fiecare perioad ca fiind un lot i cele 6 observaii ale fiecruia dintre ele corespund solicitrilor efectuate consecutiv.

3.Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date.

4.calcularea rangurilor, sau a traseelor pentru fiecare subgrup:

R = (valoarea maxim a lui x valoarea minim a lui x);

5.Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor.

(X = (x1 + (x 2 + (x3 + + (xn ,

k

k fiind numrul subgrupurilor;

6.Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor.

(R = R1 + R2 + R3 + ..+ Rn k

7. Calcularea limitelor de control pentru medii i ranguri, att cele superioare (LCS) ct i cele inferioare (LCI).

Pentru graficul de control al mediilor:

LCS = (x + A2(R

LCI = (x + A2

Pentru graficul de control al traseului fiecruia:

LCS = D4

LCI = D 3

Valorile A2, D3 i D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului ( n ) i apar diferit de rubrica N n tabelul 4.9..

Se observa c pentru n

4.5.2.4 Diagrama matriceal

Acest tip de diagram faciliteaz identificarea relaiilor care pot exista ntre doi sau mai muli factori, fie c sunt probleme, cauze, procese, metode i obiective sau orice alt ansamblu de variabile.

O aplicaie frecvent a acestei diagrame este stabilirea de legturi ntre solicitrile clientului i caracteristicile calitii produsului sau serviciului.

n figura 4.23 este vorba despre o matrice de tip L, un tabel cu dou dimensiuni. Totui, diagrama matriceal poate avea diferite configuraii. Astfel se poate vorbi de cele de tip T, care combin dou matrici de tip L, cele de tip Y i de tip X, care combin trei i, respectiv, patru matrici de tip L.

Mecanismele ce se urmresc pentru construirea unei diagrame matriceale tip L, care s se centreze pe probleme, cauze i procese, este urmtorul:

1. Construirea matricei, desennd liniile verticale i orizontale, ca n figura 4.22.

CARACTERISTICILE

CALITII

CERINELE

CLIENTULUICaracteristica ACaracteristica BCaracteristica C..Caracteristica M

Cerina A ((

Cerina B(((

Cerina C((

(

Cerina N((

Figura 4.22 Diagram matriceal (tip L)

2. Selecionarea problemelor, aezndu-le n rndurile corespunztoare.

3. Identificarea cauzelor despre care se crede c sunt relaionate cu problema.

4. Enumerarea proceselor care sunt relaionate cu problema. Aceasta se face n mod secvenial, n ordinea n care procesele se realizeaz.

5. Relaionarea problemei i a cauzelor sale, marcnd fora relaiei cu:

( - legtura puternic; ( - legtura medie; ( - legtura slab;

6. Relaionarea cauzelor i proceselor folosind aceleai mrci.

7. Evaluarea relaiilor considernd:

( - 3 puncte; ( - 2 puncte; ( -1 punct;

n figura 4.23 se prezint diagrama matricial (Figura tip T).

Diagrama permite, n plus, stabilirea relaiei ntre variabile, mai buna cunoatere a intensitii i a direcionrii acesteia, ca i analizarea simultan a multitudinii factorilor.

Este recomandabil s se foloseasc aceast diagram n urmtoarele cazuri:

( cnd este nevoie s se cunoasc relaiile ntre diferii factori i intensitatea acestora;

( fixarea factorilor cheie care vor fi pui n legtur i aspectele asociate;

( determinarea formatului adecvat matricii;

(