ManagementulProiectelor_1

7/25/2019 ManagementulProiectelor_1

1/217

Managementul proiectelor

note de curs


2/217


3/217

Prof. univ. dr. MSc. ing.

Constantin OPRAN(coordonator)

Sergiu STAN Stelua NSTAS Bogdan ABAZA

Managementul proiectelor

note de curs

comunicare . ro

Bucureti 2003


4/217

Toate drepturile asupra acestei ediii aparin editurii

comunicare.ro

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 68, BucuretiTel./fax: (01) 313 5895

E-mail: [email protected]

www.comunicare.rowww.editura.comunicare.ro

Contribuia autorilor

Constantin Opran

Cap. 1 n colaborareCap. 2 n colaborareCap. 3 n colaborareCap. 4 n colaborareCap. 5 n colaborareCap. 6 n colaborare

Sergiu StanCap. 1 n colaborareCap. 3 n colaborareCap. 4 n colaborareCap. 5 n colaborare

Stelua NstasCap. 2 n colaborareCap. 5 n colaborareCap. 6 n colaborare

Bogdan AbazaCap. 2 n colaborare


5/217

Cuprins

Prefa / 13Preface / 17

1. Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale / 211.1. Cooperarea i parteneriatul internaional / 211.2. Proiectele internaionale, condiie de existen

n cadrul sistemului economic concurenial globalizat / 231.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale / 26

1.3.1. Condiionarea proiectelor / 261.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelor / 271.3.3. Importana managementului de proiect / 29

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? / 301.5. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului / 301.6. Identificarea proiectelor poteniale / 311.7. Analiza proiectelor / 321.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor / 321.9. Consultarea prilor interesate / 321.10. Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelor / 33

1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romnia / 351.12. Programe comunitare / 37

2. Managementul proiectului / 422.1. Proiectul / 42

2.1.1. Conceptul de proiect / 422.1.2. Ciclul de viaal unui proiect / 432.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului / 442.1.4. Studii de caz privind ciclul de via al proiectului / 462.1.5. Elaborarea propunerii de proiect / 46

2.2. Management / 572.2.1. Caracterizare management / 57

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management / 592.2.3. Relaiile de management / 602.2.4. Manager / 61

2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului / 632.3.1. Schimbarea managementului / 632.3.2. Modernizarea managementului / 652.3.3. Reproiectarea managementului / 66

2.4. Managementul proiectului / 682.4.1. Caracterizare / 682.4.2. Studiu de fezabilitate / 712.4.3. Planul de afaceri / 74

2.5. Managementul prin proiecte / 872.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte / 872.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte / 882.5.3. Etapele managementului prin proiecte / 902.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte / 912.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte / 91


6/217

2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului / 922.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect / 922.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte / 932.6.3. Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte / 95

2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului / 982.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului / 98

2.7.2. Finalizarea proiectului / 1052.7.3. Planul de implementare tehnologica rezultatelor proiectului de cercetare / 1072.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii / 1102.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului.

Impactul social i ecologic. / 1122.7.6. Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat / 113

3. Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect / 1163.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale / 1163.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale / 1193.3. Strategii manageriale utilizate

n administrarea resurselor materiale ale proiectului / 119

3.3.1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale / 1193.3. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor / 1243.4.1. Intervenia din partea managerului de proiect / 1243.4.2. Metode moderne de management al stocurilor de materiale n proiecte / 125

3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte / 127

4. Managementul riscului / 1304.1. Noiuni introductive n teoria riscurilor / 130

4.1.1. Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni / 1304.1.2. Clasificarea riscurilor / 131

4.2. Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor / 1324.2.1. Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor / 1324.2.2. Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor / 133

4.3. Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului / 1344.3.1. Planificarea unui proiect n condiii de risc / 134

4.4. Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc / 1464.5. Elemente de bazale psihologiei riscurilor / 1494.6. Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale / 151

4.6.1. Riscurile legate de structura comportamentala decidenilor / 1514.6.2. Riscurile legate de punerea n practica elementelor decizionale / 154

4.7. Diferenele culturale i managementul riscului / 1564.7.1. Ciocnirea culturilor. Aspecte generale / 1564.7.2. Ciocnirea culturilor perceputn cadrul proiectelor internaionale / 157

4.8. Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte / 1584.8.1. Prezentare general / 158

4.8.2. Managementul riscurilor i al conflictelorn cadrul consoriilor internaionale / 159

4.8.3. Evoluia riscurilor i conflictelor.Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectelor / 162

5. Managementul calitii proiectului / 1665.1. Elemente de principiu privind managementul calitii / 1665.2. Managementul calitii totale (TQM) / 1685.3. Procesul de management al caliti ca fractal / 1705.4. Legtura dintre managementul calitii totale

i standardele de calitate ISO 9000 / 1725.5. Modele de management al calitii / 175

5.6. Managementul calitii proiectului / 1785.6.1. Elemente de principiu / 1785.6.2. Planificarea calitii proiectului / 1815.6.3. Asigurarea calitii proiectului / 1835.6.4. Controlul calitii proiectului / 183


7/217

6. Managementul financiar al proiectului / 1866.1. Caracterizarea costurilor unui proiect / 1866.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului / 1876.3. Responsabilitile partenerilor proiectului / 1896.4. Managementul costului proiectului / 190

6.4.1. Estimarea costurilor proiectului / 193

6.5. Evaluarea financiar a proiectului / 1976.6. Finanarea proiectului / 199

6.6.1. Surse de finanare a proiectului / 1996.6.2. Documentele financiare ale proiectului / 2026.6.3. Decontarea cheltuielilor / 2086.6.4. Eligibilitatea costurilor / 2086.6.5. Auditul financiar / 209

Bibliografie / 212


8/217


9/217

Contents

Preface / 13

Preface / 17

1. Strategic environment of national and international projects / 211.1. International cooperation and partnership / 21

1.2. International projects as a surviving condition

in the economical competitive globalize system / 231.3. The start of the national and international projects / 26

1.3.1. Terms of a project / 26

1.3.2. The necessity of previsions and warnings in project environment / 271.3.3. Importance of the project management / 29

1.4. Little or large projects, we can choose, can't we? / 30

1.5. Examination of the necessities and setting of the project targets / 30

1.6. Discovering potential projects / 31

1.7. Analysis of projects / 32

1.8. Documentation for projects elaboration / 32

1.9. Scanning of the potential partners / 32

1.10. Signs of success or failure in international projects environment / 33

1.11. Programs of European Union in Romania / 351.12. Community programs / 37

2. Project management / 412.1. The project / 41

2.1.1. Project as a concept / 412.1.2. Life period of a project / 422.1.3. Constituent elements of a project life period / 432.1.4. Case studies regarding a project life period / 45

2.1.5. Elaboration of a project proposal / 45

2.2. The management / 562.2.1. Characterization of the management / 56

2.2.2. Characterization of the management system / 582.2.3. Management relations / 592.2.4. The manager / 60

2.3. Changing, modernization and over designed of the management / 622.3.1. Management changing / 622.3.2. Management modernization / 642.3.3. Management over designing / 65

2.4. Project management / 672.4.1. Management description / 67

2.4.2. Feasibility study / 702.4.3. Business plan / 73

2.5. Management through projects / 862.5.1. Characteristics of management through projects / 86

2.5.2. Organization variants of management through projects / 872.5.3. Stages management through projects / 892.5.4. Advantage of management through projects / 90

2.5.5. Disadvantages of management through projects / 90


10/217

2.6. Self evaluation and evaluation of the projects / 912.6.1. Principal elements regarding autoevaluation / 91

2.6.2. Principal elements regarding evaluation of the project proposals / 922.6.3. Criteria, evaluation and selection modes for project proposals / 94

2.7. Project achievement, control and monitoring / 972.7.1. Project control and monitoring / 97

2.7.2. Project accomplishment / 1042.7.3. Technological implementation plan of a research project / 1062.7.4. Benefits for the society and partners / 1092.7.5. Advantage of the product made in project environment.

Social and ecological impact / 1112.7.6. Proposal for new projects based on the finished project / 112

3. The management of the administration of the physical resources in project environment / 1153.1. Material resources in the project environment. General notions / 115

3.2. The importance of the management administration of the material resources / 118

3.3. Management strategy used in administration

of the material resources of the project / 118

3.3.1. Stage of the administration project of the material resources of the project / 1183.4. Stock management of the materials in the project environment / 123

3.4.1. Interference of the project manager / 1233.4.2. Modern methods of material stock management / 124

3.5. Supply proceedings for the projects / 126

4. Risk management of the projects / 1294.1. Introductory elements in risk theory / 129

4.1.1. Definition of the risk notion in different versions / 1294.1.2. Risks classification / 130

4.2. General notions about risk management in project environment / 1314.2.1. Risk management role in project environment / 131

4.2.2. The main categories of risks met in the project environment / 1324.3. Tackling of the project using risk management / 133

4.3.1. Planning of a project in risk conditions / 133

4.4. Risk managers. Managers attitude regarding risk / 145

4.5. Main elements of risk psychology / 148

4.6. Influence of the risk factors upon managerial decisions / 1504.6.1. Risk regarding comportment structure of those who decide / 1504.6.2. Risk regarding putting into practice of decisional elements / 153

4.7. Cultural difference and risks management / 1554.7.1. Misunderstandings between cultures. General aspects / 1554.7.2. Misunderstandings between cultures felt in international projects environment / 156

4.8. Risk and conflicts management in projects / 1574.8.1. General presentation / 1574.8.2. Risk and conflicts management in international consortium / 1584.8.3. Risk and conflicts evolution. Methods of solving it in project environment / 161

5. Quality project management / 1655.1. Principal elements of quality management / 165

5.2. Total Quality Management (TQM) / 167

5.3. Quality management process of a project as a fraction / 169

5.4. Connection between TQM and a variety of quality standards ISO / 171

5.5. Quality management models / 174

5.6. Project quality management / 1775.6.1. Principal elements / 177

5.6.2. Project quality system / 1805.6.3. Project quality guarantee / 1825.6.4. Project quality control / 182


11/217

6. Project financial management / 1856.1. Characterization of the projects costs / 185

6.2. Connection between management methods and global costs of the project / 186

6.3. Responsibility of the partners in a project / 188

6.4. Cost management of a project / 1896.4.1. Project cost estimation / 192

6.5. Financial estimation of the project / 196

6.6. Project financing / 1986.6.1. Project finance source / 1986.6.2. Project financial documents / 2016.6.3. Expenditures discounting / 2076.6.4. Cost eligibility / 2076.6.5. Financial audit / 208

Bibliography / 211


12/217


13/217

Prefa

Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i con-

trol al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne.Orice activitate moderneste privitca un proiect modern, cu un caracter complex, care impuneo viziune nouncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficientarezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumiiindustrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv

bunstarea celor care formeazfora de munca proiectului i implicit pentru costul acestei fore demuncau dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceeace clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia esterealizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.

O afacere performantnseamno investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile iplanificate. n acest caz, investiia trebuie fcutcu parteneri care au activiti previzibile pe o pia

previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.Principala caracteristicdefinitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necu-

noscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu existdouproiecte perfect identice i chiar un proiectcare se repetva fi de fiecare datdiferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, admi-nistrative, sociale, politice sau fizice.

n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprutnecesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba deconceperea sau dezvoltarea unui proiect.

Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care scorespundnecesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ceclientul / utilizatorul dorete. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi ne-lese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i deimpactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil

pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv,partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului /serviciului, trebuie sgestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de caredepinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupraaciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului.Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportulacestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra

produsului realizat n cadrul proiectului.

Pentru ca noiunea de calitate totaln cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuieavut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client-colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului.

Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care facparte partenerii proiectului.

Managerul de proiect trebuie s aibdrept caracterisitici definitorii competena profesionalimanagerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, res-

pectul fade client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de ceamai buninformaie i o utilizeazn cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului.

n scopul dominrii consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageriincompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis

direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc lastpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruosal acestei structuri.

Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt:


14/217

Managementul proiectelor14

denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens; supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt

direcionate i conduse din exteriorul structurii; instalarea n funcii de conducere a unor persoane frexperieni competenprofesionaln

detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite; antaul i corupia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavan-

tajul proiectului sau structurii organizatorice.nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia.

Nu existproiecte frobiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceastaeste definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul /serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizatede utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele

pe care produsul realizat trebuie sle satisfac. Specificaia arato solicitare actuala unui clientsau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni

ori o documentaie scriscare descrie obiectivul proiectului.

Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu.

1 = Calitate conform

2 = Necesitatea specificat, cerut,dar nerealizat, aratexistenaunor slbiciuniale proiectului(defecteale produsului).

3 = Ceea ce a fost specificat,realizat, dar utilizatorul nu arenevoie, reprezintsupra-calitate (calitate inutil).

4 = Ceea ce n-a fost specificat, darrealizat, i rspunde nevoilorutilizatorului, reprezintunplus de calitate (calitate nexces).

5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nicirealizat, dar specificat,reprezinto dubliluzie(calitate pretinsde proiectdar care nu este necesarutilizatorului).

6 = Necesitatea specificat, darnerealizat, provoacoinsatisfacie (cerinenesatisfcute) dacutilizatorulatepta mai mult de la cerereasa, sau reprezinto sursdeinovare, pentru satisfacereaunor cerine poteniale.

7 = Ceea ce este realizat, dar nueste nici specificat i nici cerut,

reprezintrisipde calitate.

76 4

32

1

5

Specificaii

RealizriNecesiti


15/217

Managementul proiectelor 15

Aceastconstatare antreneazdouobservaii: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adicceea ce ateaptel de la produsul realizat.

Aceastcerere este exprimatcu vocabularul su. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesaro specificaie de substituie, care acoper

cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea cva rspunde

la aceastcerere. Ea este exprimatcu vocabularul specialistului.Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, finan-ciare. Specificaia tehnicprecizeaztermenele, costurile i metodele de realizare a produsului.

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferisunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o formidealatunci cnd cele trei cercuri se suprapun.Zonele 1 i 2 caracterizeazcererea de produs / serviciu, adicnevoia explicit; zona 6, cea a insa-tisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestorzone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerineleclientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprindconformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fadespecificaii; zona 6 este zona de alunecare, adicproiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuiesdezvolte aceastintersecie a calitii reale i scontroleze ct mai bine zona de risippentru a otransforma n inovare.

Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utiliza-torului. Acest lucru implic:

ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificaiei clientului, care sse apropie ct mai mult de cererea formulat.Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client.Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia

se poate pune de acord. Se pun n evidenlucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte finan-ciare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.

Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice.Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie aunui client. Singura soluie care se promoveazeste cea aleasde client sau care se presupune cvasatisface un potenial client innd cont cangajamentul proiectului nu se limiteazdoar la detaliitehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comer-ciale specifice.

Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferireaunei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de

produsul proiectului trebuie saibncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i sfieconvins ccei care au realizat produsul de care beneficiazvor fi aproape de client, indiferent de

problemele pe care le are.O datnegociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Speci-ficaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminareadefectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.

Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare ifiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfacieiutilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodatse va facilita utilizarea unui produs /serviciu, care sconfere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce lautilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creterisemnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.

Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care

face parte furnizorul.Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu unmanagement de proiect performant.


16/217


Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniulmanagementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor spropunsau sdesfoare

proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei rimoderne, cu o economie i politiccapabile sfacfaconcurenei tot mai dure la nivel globalizat.

Cei care vor lua n considerare tematica abordati o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s

facparte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.


17/217

Preface

Project management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and

controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modernprojects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, whichdemands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficientcontinuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive systemof the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth andfor the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of thisworking force, led to the development of a new managerial technique of the projects.

The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitiveenvironment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer projectmanagement.

The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown,

surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects ofa project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical.

In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came intobeing the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think todesign and develop a project.

Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressednecessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants.

Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service tounderstand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of

projects, no matter what the target type of the project is.For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the

manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political,cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has

been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological andexploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customersrequests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more uponthe result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment.

In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you haveto take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator,supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment.

Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which theproject partners belong.

Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thingas projects without target.

The way to establish the target is its specification.Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the

product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitativenecessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technicalterms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of aclient, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions ora written documentation which describes project target.

From there facts appear two remarks: for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricated

product; this request is expressed through his vocabulary; for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover

not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guaranteethat it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary;


18/217


To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technicalspecifications show terms, costs and methods of fabrication of the product.

The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectivelyoffer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped.Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled

one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits betweenthese areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clientsrequirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 containcorresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity betweenachievements and specifications.

The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project.The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the areaof waste and transform it in innovation.

It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity.These facts involve: helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests;

set clients specification, which get as it is possible to the formulated request;It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client.When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can

make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects,technical, esthetical, social, political, economical characteristics.

Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.

76 4

32

1

5

Specifications

RealizationsNecessities

1 = Corresponding quality.2 = Necessity specified, asked, but

unachieved, shows existence ofsome weaknesses of the project(products-project defects/flaws).

3 = What has been specified, achieved,but the customer doesnt need,represents an over quality (uselessquality).

4 = What hasnt been specified, butachieved, and answers to the needof the customer, represents a plus ofquality (quality in excess).

5 = What has been neither asked, norrealized, but specified, represents adouble illusion (quality asked by

the project, but which isnt usefulfor the consumer).

6 = Necessity specificity, butunrealizable, provokes an insatisfaction (discomfort request) ifthe consumer expected somethingmore from its request, or representsan innovation source for thefulfillment of the potentialdemands.

7 = What is realized, but is neitherspecified nor asked, represents

quality waste.


19/217


The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions.Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications ofone client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposedto satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to thetechnical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and

commercial specific conditions.When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter withjuridical characteristics.

Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality andsuppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs.

Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and biggerreliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumersatisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consumingof one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, whichleads to the use of future products of this supplier.

In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of

the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will beincreased in the country where the supplier is.

Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed witha modern management project.

This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management ofthe national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsorydemands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to dealwith an even harder competition on the global level.

Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggestchances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.


20/217


21/217

CAPITOLUL 1

Mediul strategic al proiectelornaionale i internaionale

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional

Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii proble-melor globale cu care se confruntomenirea. Problemele la scarplanetarprecum datoriile externe,alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumbsoluii globale a cror transpuneren practicpresupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor nvederea unei aciuni eficiente.

Fade relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibi-liti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai multstabilitate n relaiile interstatale imai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.

Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice saudimpotriv, se condiioneazreciproc?

Practica de pnacum a relaiilor economice internaionale aratc rspunsul la aceast ntre-bare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respectprincipiile dreptului internaional.

Daceste bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei isuveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor,oferanse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate snsemne pierdereaidentitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genulcomunitii globale dupviziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfelconceput este chemat sasigure exercitarea deplina drepturilor suverane ale fiecrui stat printrecare i acela de a subscrie la relaiile bilaterale.

De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unorrelaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui

climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitatentre multilateralism i bilateralism, despre o interdependenprofitabilpentru toate statele lumiiatta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.

Cooperarea economicinternaionalreprezintcea mai moderni cea mai echitabil formaschimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n

perioada postbelicse explicprintr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii: Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaio-

nale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretereconsiderabila interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendinde apropiere a diver-ilor productori la scarinternaional.

Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economici politicinternaional. Se

creeazastfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale.Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint oserie de trsturi care o particularizeazn cadrul circuitului economic mondial i anume:

1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare,schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteazla sfera comer-


22/217


cial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice.Altfel spus, cooperarea economicinternaionalreprezintun complex de fluxuri (de investiii, decunotinte tehnice, de produse).

2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, uncaracter discriminatoriu, cooperarea economicinternaional, prin natura sa, exclude inechitatea n

relaiile dintre state.3. Dacinvestiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independeneii suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectareatuturor principiilor dreptului internaional.

4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, destabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influen-ei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient.

5. Bazatpe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indi-ferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaionalcontribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume.

6. Pe masurce se dezvolt, cooperarea economicinternaionalnu se substituie fluxurilor deja

existente, ci contribuie la dezvoltarea lor.Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeazpe urmtoarele principii:a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale;

b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mareimpact asupra economiei naionale;

c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil;d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional;e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor

naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare.Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor

de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneascn comunitatea internaionali n primul

rnd europeanprin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvol-tare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe planinternaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, pro-ducie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale.

Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea

eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute;b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii;c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politicspecific, n

anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe;d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare,

producie i servicii;e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional;f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale;Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt:a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la

nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani;b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul

drepturilor de proprietate intelectuali industrial;c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprin-

deri cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de niveltiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional;

d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,

cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.


23/217


1.2. Proiectele internaionale, condiie de existenn cadrul sistemului economic concurenial globalizat

Globalizarea economiceste rezultatul a doi factori diferii, dar complementari: reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca.La o limit, o economie globalva fi economia n care nu vor mai exista distan e. La cealalt

limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristicidemonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient deglobalizare.

Globalizarea economiceste privitde ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acestproces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economicreprezintpentru orice economie o forde neoprit.

Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni

capacitile de cercetare tiinifici dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacerei servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselorsocieti care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare,

producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care srezolve problematici caracteristicede interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilorcorespunztoare datoritcomplexitii tehnice i financiare nu poate fi realizatde fiecare companien parte. Numai aa se poate face faconcurenei n sistemul economic globalizat.

Beneficiile obinute contribuie la creterea economica societilor consoriului, rilor din carefac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodatare loc o cretere a

bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureazfaptulc nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii

contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile deintegrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum UniuneaEuropean, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc.Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificarei organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea deconsorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin

proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i deimportandeosebit: Managementul proiectelor internaionale.

Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va inecont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografica organizaiilor

partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura

companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut nvedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului ncondiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2)

Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinificutiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediueconomic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele detimp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doardupsoliditatea organizaiei, ci i dupgradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorulva aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compusdin departamente ce lucrez

pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face

printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiindperformantn realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemeleproprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrulconsoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea


24/217


companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrulconsoriului. Competitivitatea consoriului industrial este datde capacitatea acestuia de a acionarapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorarea timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fiatinse doar prin proiecte de cecetare tiinifici dezvoltare tehnologicinternaionale.

Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de piaal proiectului.

Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie deexistena unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceastparticiparetrebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul

programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvareaunor probleme naionale.

La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont demediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.

MEDIUL JURIDICTipul sistemului juridicCadrul legislativ al comeruluiexteriorRegimul de arbitrajProtecia dreptului de proprietateindustriali de autorAcorduri pentru evitarea dubleiimpuneri

MEDIUL ECONOMICSituaie economicde ansamblu (ratacreterii economice, inflaie, omaj)Tendina balanei de pliSituaia afacerilor economiceinternaionale (export/import, datorieextern, investiii directe)Participarea la angajamenteeconomice de cooperareBariere tarifare i netarifareRiscuri financiareTendine economice locale

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFICCondiiile geograficeCondiiile climaticeAccesibilitatea resurselor localeBariere fizice pentru transportInfrastructura rutier, feroviar,fluvialtelecomunicaii

MEDIUL TEHNIC I DEAFACERIGradul de nzestrare tehnologicNivelul folosirii tehnologiilorAbilitatea de a absorbischimbrile tehnologiceGradul de nzestrare cu bunuri(automobile, TV, telefoane etc.)Rolul afacerilor n societateTipul i mrimea afacerilor

MEDIULSOCIODEMOGRAFICEvoluia/trendul demograficStructura populaiei pe vrste, sexe,mediu de via, stare familial,proporia aduli/copii n familie,nivelul de venituri, nivel deinstruireClase i pturi socialeGrupuri de referin

MICROMEDIULDE PIAAL

PROIECTULUI


25/217

S

OFE

RT

CLIENT

Transformarea

resurselor

Obiective

Resurse

Oameni

Capital

Tehnologie

Studii si Cercetri

Produse

Distribuie Comunicare

Pre

SOCIETATE COMERCIALMARKETING STRATEGIC

CONCURENA

Studii de potenial

Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului

CONSTRNGERI OPMediul naional, internaional, regional, local

Substrat socio-economico-cultural

ELEMENTE VARIABILEEconomic, cultural, religios ELEMENTE NEGeografic, infr

MEDIU

Politic, juridic, demigrafic, climatic

Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internaionale.

LEGTURINAM

ONTECUMEDIUL


26/217


1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale

1.3.1. Condiionarea proiectelor

Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreazcde 20 de ani s-au redus la jumtatestructurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datoritstructurii lor avantajoase,majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele suntdeinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor facacelai lucru sau executceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina vafi n permanenla nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci i frnici unajutor. [13]

Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru csunt puternic influenatede mediul strategic internaional datoritsistemului economic globalizat concurenial.

Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i

concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte.Companiile trebuie sse adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cualte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor alian e prin crearea de noiconsorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilori corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai deschimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iarcunoaterea circulmai eficient dect banii. Pentru cnu toi pot fi nvingtori, viitorul va f foartecompetitiv. Angajaii care se bazeazpe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti,

profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela cproductivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajai vati ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin

abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale n contrast cu angajaii de tipvechi care vor sli se spunce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt startegia icompetena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie sse adapteze,iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea datoritnece-sitii de a lucra n echipn cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanenresponsabili de:

strngerea informaiilor necesare; diseminarea informaiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor

propuse.Daceti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i smprumui altele

noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile.

Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului.Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesuli accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt ntot mai multe sectoare industriale i de afaceri.

Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datoriteforturilor academicienilori a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empiriceale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfec-iona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole isutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte.

Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie sndeplineascpatru cerine:1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor;2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezulta-tele scontate;3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;


27/217


4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajuttoi participanii la proiect slucreze mpreunpentru finalizarea proiectului.

Deci, un proiect naional sau internaional reprezintvoina de a realiza o lucrare comunntretoi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termenicuantificai, aceasta implicnd:

1. obiective;2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare);3. competena ntreprinderii;4. metode de conducere;5. actiuni precise i coordonate;6. evaluarea rezultatelor.n concordancu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului:a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale;

b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice;c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul con-

cepiei, n general;

d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile,previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc;

e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilorumane;

f) obiectivul trebuie scorespundsatisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pre;acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata

proiectului, nct sasigure in permanenmeninerea direciei necesare de ctre echip.Satisfacia este datde ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici,

performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzatdeceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la for-marea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate,costul energiei, costurile de reparaie.

1.3.2. Necesitatea previziunilori a prevenirilorn cadrul proiectelor

Trebuie constatat cn orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, nsensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural,structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, careantreneazmodificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate.

ntotdeauna relaiile dintre componente formeaz structura, iar dinamismul structurilor este nprimul rnd temporal.

Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o datcurezervele precedente. Imediat dupobservare se adaugefectul timpului, care poate avea adesea oimportandeloc neglijabilla scaruman.

Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde.Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur; pentru a-l ocroti,omul ia o serie de msuri de precauie i aa se explicfaptul cTurnul Eiffel a fost vopsit de 16 oride la inaugurare (din 1889, o datla 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.

naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu

(utilizare i mediu nconjurtor) i de timp.Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor,lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile itehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii,


28/217


ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta esteasociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate sexiste sau snu existe. Dacdesemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile icele posibile. nseamncam inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile;

deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problema specialitilor, metodele iuneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili sfacpreviziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric.Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate nmemoria nonspecialitilor. [74] Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum sentmpladesea, s reamintim caceste douansambluri sunt utile i complementare, dup cumvom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele,efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitiimodelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, daceste necesar, i furnizarea datelornecesare acestor modele.

A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii

evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este opseudo-concluzie.

Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prindefiniie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele striviitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor:gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniuldeterminist, aleatoriu.

Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenireaprospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat nconsiderare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip

beneficiazde o experienbogati debordeazde idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etalabogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a prioriimprobabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celorcare sunt total sau parial imprevizibile. Pe de altparte, vom putea, mai degrab, sadaugm dects prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementeleidentificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au ncacest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse.

Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spunespecialistul; dar dacse va rupe, ce se va ntmpla?, replicnaivul. Stingtoarele de incendiu nu

sunt folosite: trebuie sle suprimm sau, dimpotriva, sle ntreinem?n faa unui proiect, niciodatsnu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, sbnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile iprevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.

Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este dince n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priorideficienele, cauzele lor, sanalizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plantehnic, economic i uman. Este mai bine sse inseama de prerea celor zece mii de beneficiaricare au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectulutilizrii lor.

Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui.

Obiectul su l reprezintprevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.


29/217


1.3.3. Importana managementului de proiect

Managementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor.Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul dela 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producereaimprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibilevitarea acestuineateptat economic, care a fcut ca o aciune bursierspiardun sfert din valoarea ei n cursulunei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a ac iunilor

bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict deamrtar fi ea, ntr-un timp att de scurt?

n domeniul energetic, marea pande curent din New York de acum civa ani.n domeniul medico-social: pnn prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresatde politica de

prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele maiperformante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bunmetodde a reduce cheltuielile nu ar fireducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep sfie tot

mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicaremetode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupraefectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nitecheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruricare pot deveni de netolerat pentru societate.

Prevenirea ar trebui s-i gseasclocul alturi de alte economii posibile. Accidentele de stradau costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile

publice reacioneazpentru a reduce aceastcheltuial. SIDA este implicati va fi implicatdin cen ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor sprevii dect svindeci, loculacordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singurasoluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al

securitii sociale, alimentaia i medicina naturistnu vor rezolva toate problemele, iar noi nu neputem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem cprevenirea trebuie sdeinprimul loc ntr-o perioadn care informaia circulatt de uor i dinabunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfec ionat de proteciesocial, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui sse ia urmtoarele msuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sse ntmple; preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru

acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n

egalmasuri avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asiguratepentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.

Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pottransforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect,clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliticlare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicareconstanti eficientntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.


30/217


1.4. Proiecte mari sau proiecte mici?Se poate alege?

Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute caatare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pede alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de clcat, o biciclet,amplasarea unui utilaj de producie etc.).

A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propriantreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar,

pentru cfuncioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel de proiecte sunt: o ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un obolan cu o

anumitereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit deorice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori,

pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un

proiect pe care-l administreaz; salvarea celor ase platforme petroliere ale Ekofiskului, n 1987; acestea erau scufundate 4 mn mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24 m nalime. O ntreprindere areuit sle nale cu 6m, fiecare platformavnd n total 40.000 de tone de oel.

noua numerotare telefonic din Frana; schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985, la ora23:00 i care privea 23 de milioane de abonai, nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic.Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele iteritoriile din Outre-Mer.

Existi cazuri contrare: punerea n circulaie, n 1986, a noii monede de 10 franci, btut n zeci de milioane de

exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel nct, n mai

puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-iconducproiectul. Costul acestui eec: 500 de milioane de franci. pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: n 1988, stocul european de

lapte praf a sczut de la 760.000 la 40.000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a progra-mului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991.

Pe de o parte, dupcum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n cadrul unei ntreprin-deri, al unei asociaii, al unei familii, remuneratsau benevol, trebuie sne gndim ntotdeauna cea trebuie desfuratutiliznd managementul de proiect.

Pe de altparte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acestava fi mulumit doar dacprodusul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.

1.5. Analiza necesitilor i stabilireaobiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, nprincipal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare existdiferite proceduri:

obiectivele sunt stabilite de factori externi;

adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degraboconstrngere dect un obiectiv (adicse pune problema sse realizeze ct mai multe cu un bugetdat, i nu sse realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).


31/217


De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii /celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile suntstipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizatetc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat latermenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sfie pus n funcie nainte de nceperea noului an

fiscal etc.), deci principala problemmanagerialeste administrarea bugetului, pentru a-l menine laun nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factoruluitimp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este oconstrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem deimportant, ntruct acestea sunt componenta flexibila sistemului. Dacobiectivele nu sunt binestabilite, eficiena va avea de suferit.

Pentru a identifica problemele trebuie sfie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului.Dacobiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuitunui consultantcolaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele suntdezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n

proiect de la nceput.

De regul, n aceastetap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele.

Este important sse cunoascurmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i docu-

mentele conexe; care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; care sunt obiectivele cheie n acest sector; care este politica guvernamentaldeclaratpentru acest sector i care sunt obiectivele declarate

ale guvernului.n cadrul acestei analize trebuie remarcat cexistdiferite tipuri de obiective, avnd n vedere

c: obiectivele cantitative diferde cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) diferde obiectivele pe termen scurt (imediate).De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sfie msurate

separat. Astfel: un obiectiv extins nseamnorientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie scontribuie

programul; un obiectiv imediat nseamnimpactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod

direct;

o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definitca fiind valoarea ce se urmrete sfierealizatntr-o anumitperioadde timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

1.6. Identificarea proiectelor poteniale

Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare deproiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se

cerceteze dactrebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilori selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv sfie considerate proiecte diferite: n aceastetapnu trebuie stabilitmetoda de implementare.

Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:


32/217


sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul saubeneficiarii finali?);

guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importanrealsau este doar o necesitate,pentru a crea impresia cse face ceva?);

experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine

sau numai n contextul altor ri?); analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntregproiect.

1.7. Analiza proiectelor

Dup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acestatrebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii

asupra modului n care se face aceastanaliz.ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate

problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesaro stabilire a prioritilor. Aceasta se vaface innd cont de urmtoarele criterii:

msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c

aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lsate la urm); mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor

Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-antreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora?

Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dacnu, ce aprecieriputei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelorbeneficiarilor finali. Informarea trebuie sclarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu estesuficient s se spunCompania X are probleme financiare, deci trebuie ssprijinim deschidereaunei linii de credit. Problema trebuie precizatmai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste

probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem srezolvm oproblem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct maiprecis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Ctedintre acestea ar apela la o schemsponsorizatde guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul

pozitiv ateptat (Dacse acordun mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conducela dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea prilor interesate

Dupce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalelepri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante problemei cele mai eficiente soluii.


33/217


Este vorba despre un proiect?

nainte de a trece la concepia detaliati asamblarea proiectelor, este important de lmurit dacceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nouorganizaie sau instituie.

De regul, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);

a promova ceva nou; a rezolva o problemconcret(instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restruc-turarea unei companii, construirea unui drum).

Pe de altparte, o instituie este necesarpentru: a oferi servicii regulate (a ntreine un drum); a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.).Sne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i sanalizm:

are o datclar definitde nceput i, respectiv, de sfrit? are un buget bine definit i suficient? aciunile se vor repeta n viitor? persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente?

proiectul are un ciclu de viapropriu-zis sau are o viaproprie?

1.10. Indicatorii de succes i insuccesn cadrul proiectelor

Este foarte important savem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cndun proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurileaplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insuccesasemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementuluide proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezulta-telor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuiasse potriveascmisiunii obiectivelor i scopurilor companiei.

Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezide-ratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nuau fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dacrezultatele proiectului sunt acceptate dectre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie sfie tolerabile.

Determinarea succesului sau a insuccesului este cerutde standardele de performancare suntdezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau

insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect: un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar oferbeneficiaruluirezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta;

un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poateconsidera cproiectul a fost cu succes;

un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera cproiectul a fost desucces;

un contractor care a nregistrat o anumitpierdere lucrnd n cadrul proiectului poate consideracacesta a fost un insucces;

datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fidificil de realizat;

determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva acesteia, poatedetermina apariia msurilor obiective de succes sau insucces; nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din

ciclul de viaal proiectului n care a fost realizatdeterminarea.


34/217


Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sauinsuccesul unui proiect:

Factori determinani ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului;

rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera fi apropiate de misi-unea, obiectivele i scopurile companiei; acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezul-

tatele obinute; membrii echipei de proiect considercparticiparea n echipa fost un ctig real de expe-

riena i o valoare adaugatn cariera lor viitoare; munca depusn cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeazbene-

ficiarului premiza competitivitii pe pian viitor;Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect:

supraveghere adecvatdin partea factorilor de decizie; o planificare riguroasa timpului;

proiectarea unei scheme organizaionale adecvate; delegarea de responsabiliti i autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea

resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din

cadrul proiectului; planificarea realista obiectivelor i costurilor; contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) conti-

nui adecvat; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performantehnic, buget,

planificare temporali, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese demanagement;

utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.Factori determinani ai insuccesului unui proiect:

proiectul a depit planificarea temporali costurile; proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii,

obiectivelor i scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre

beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoasa standardelor de performantehnic;

acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiec-tului sau de rezultatele obinute; managementul proiectului nu a reuit ssusinproiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolvnecesitatea de afacere a beneficiarului.Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect:

rapoarte de fazi de pachet de lucru neadecvate i nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficienti / sau neadecvat; incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor

administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitateade a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);

legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar; implicarea defectuoasa echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor; lipsa spiritului de echip; utilizarea de resurse neadecvate;


35/217


utilizarea ineficienta resurselor; planificare nerealist; opinie publicnefavorabil; depirea duratei planificate a proiectului; slaba susinere a factorilor de decizie;

imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect.n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori

indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie priviica fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i alifactori adiionali. Este foarte important de neles faptul cdeterminarea succesului sau insuccesuluidepinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect sfie de succes este mai maredect de a ajunge la concluzia insucces.

1.11. Programe ale Uniunii Europene n Romnia

Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n treicategorii:

A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai: Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n

cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoritilocale etc.); termen limiti locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare(formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele caresprijindezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)

Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o datcu lansarea apelurilorde propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului

pentru sectorul respectiv, analiza financiaretc.) Selecia celor mai bune proiecte Anunarea publica proiectelor selectate Semnarea contractelor de finanareB. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de

infrastructurpentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreuncu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale, regiile

autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n con-tractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implicurmtorii pai: anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/

tender_en.html) evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar semnarea contractului pentru lucrri publice / servicii cu ctigtorul licitaieiC. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de

negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul constde obicei n asistentehnici echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contrac-tarea acestor activiti urmeazaceiai pai menionai la punctul B.


36/217


Se pun n evidenurmtoarele programe:

I.PHAREPHARE (Polonia, Ungaria Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument

financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeanpentru a sprijini Europa Centrali de Est

n evoluia ctre o societate democratici o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989pentru Polonia i Ungaria (primele douri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist lademocraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri

partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderareala Uniunea European.

Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acestaadresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului deaderare. Programul se concentreazasupra a douaspecte:

Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarealegislaiei comunitare;

Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la

standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia abeneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 20002006,sumele alocate prin PHARE se ridicla aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiindcel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz nRomnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional isprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare.

II. ISPAISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar

nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la UniuneaEuropean. ISPA ofersprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al protecieimediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normeleeuropene n aceste dousectoare.

Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doileamare beneficiar, dupPolonia.

n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemuluiromnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. Deasemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate ndomeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminareastructurilor lips.

Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinireaRomniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special e

ManagementulProiectelor_1

Documents

Transcript of ManagementulProiectelor_1