Managementul+productiei+industriale
258
Dr. Ioan Marian Miclaus MANAGEMENTUL PRODUCTIEI INDUSTRIALE 2005
-
Upload
dragulanescu -
Category
Documents
-
view
42 -
download
1
Transcript of Managementul+productiei+industriale
Dr. Ioan Marian Miclaus
MANAGEMENTUL PRODUCTIEI INDUSTRIALE
2005
1
CUPRINS
SECTIUNEA I. Intreprinderea – concepte de baza ... 6 1. Intreprinderea ca sistem ........................................................... 6
1.1 Conceptul de sistem ................................................................. 6
1.2 Intreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic .... 8
1.3 Mecanismul funcţionarii întreprinderii ................................... 8
1.4 Caracteristicile si componentele sistemului întreprindere. .... 11
1.5 Trasaturi de baza ale unei intreprinderi de productie ............. 12
2. Intreprinderea – agent economic ........................................... 15
2.1 Rolul si funcţiile întreprinderii in sistemul economiei naţionale.... 15
2.2 Tipuri de întreprinderi ............................................................ 16
2.2.1. Întreprinderile private .......................................................... 16
2.2.2.Întreprinderile de stat si mixte .............................................. 17
2.3. Forme de organizare si funcţionare a întreprinderilor ............ 22
3. Funcţiunile întreprinderii ....................................................... 24
3.1 Conceptul de funcţiune a întreprinderii ................................... 24
3.1.1 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare ...................................... 24
3.1.2 Funcţiunea comerciala .......................................................... 25
3.1.3 Funcţiunea de producte ........................................................ 26
3.1.4 Funcţiunea financiar-contabilă ............................................. 27
3.1.5 Funcţiunea de personal ......................................................... 29
3.2 Interdependentele dintre funcţiunile întreprinderii ................. 29
3.2.1 Structura organizatorica ....................................................... 29
3.2.2 Organigrama întreprinderii ................................................... 31
4. Intreprinderea – centru decizional ........................................ 33
4.1 Crearea deciziei ....................................................................... 34
4.1.1 Ce este decizia? .................................................................... 34
4.1.2 Fazele creării deciziei ........................................................... 35
4.2 Sistemul decizional ................................................................. 40
4.2.1 Componentele sistemului decizional .................................... 40
4.2.2 Eficienta sistemului decizional ............................................. 43
4.3 Modele, modelare si optimizare .............................................. 45
4.3.1 Modelele ............................................................................... 46
4.3.2 Modelarea ............................................................................. 47
4.3.3 Optimizarea si suboptimizarea ............................................. 50
4.4 Structurat – nestructurat in procesul de luare a deciziilor ....... 52
4.5 Prescriptiv si descriptiv in modelele decizionale .................... 54
4.6 Certitudine, risc şi incertitudine .............................................. 55
2
4.7 Elaborarea deciziilor multiatribut ............................................ 56
4.7.1 Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut ......... 57
4.7.2 Optimizarea deciziei în condiţii de certitudine .................... 59
4.7.3 Optimizarea deciziilor in condiţii de risc ............................. 63
4.7.4 Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine ............... 64
5. Strategii economice ale întreprinderii ................................... 67
5.1 Conceptele de strategie economica şi politica economica ...... 67
5.1.1 Strategii economice ale întreprinderilor ............................... 68
5.1.2 Strategia de dezvoltare ......................................................... 69
5.1.3 Etapele elaborării unei strategii economice ........................ 72
5.2 Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei
economice ...................................................................................... 73
5.2.1 Conceptele de planificare şi plan. Tipuri de planificare ....... 73
5.2.2 Planul economic al întreprinderii ......................................... 77
SECTIUNEA II. Producţia industriala ..................................... 79 6. Procesul de productie şi organizarea lui ............................... 79
6.1 Definirea conceptului de proces de productie ......................... 79
6.2 Tipuri de producţie .................................................................. 80
6.2.1 Tipuri de producţie: concepte si clasificare .......................... 80
6.2.2 Trasaturile caracteristice ale tipurilor de producţie .............. 81
6.3 Metode de organizare a producţiei de bază ............................. 83
6.3.1. Organizarea producţiei în flux…………….. ....................... 84
6.3.1.1. Definirea noţiunii; trăsături caracteristice de bază………84
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producţie în flux…………………...86
6.3.1.3. Proiectarea liniilor de producţie în flux………………….90
6.3.1.4. Parametrii de funcţionare ai liniilor de producţie în flux..91
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de muncă în cadrul liniilor de
producţie în flux………………………………………………….94
6.3.1.6. Dimensionarea suprafeţelor de producţie pentru liniile
de producţie în flux………………………………………………95.
6.3.1.7. Echilibrarea liniilor de producţie în flux………………..96
6.3.1.8. Variante de organizare a liniilor de producţie în flux în
diferite ramuri de producţie…………………………………...…98
6.3.1.9. Eficienţa economica a liniilor de producţie în flux…….101
6.3.2. Organizarea producţiei de serie mica şi individuală……...102
6.3.2.1. Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de muncă.103
6.3.2.2. Sistemul flexibil de fabricaţie - modalitate specifică
de reprezentare a producţiei de serie mică şi unicate…………...106
6.3.2.3. Avantajele şi rolul sistemelor flexibile de fabricaţie…...109
3
6.3.3. Metoda tehnologiei de grup pentru mărirea loturilor de
fabricaţie………………………………………………………...109
6.4 Programarea şi urmărirea producţiei .................................... 110
6.4.1 Programarea producţiei ...................................................... 110
6.4.1.1 Programarea propriu-zisa ................................................ 112
6.4.1.2 Lansarea in fabricate ....................................................... 113
6.4.1.3 Urmărirea realizării programelor de producte ................. 115
6.5 Ciclul de producţie ................................................................ 116
6.5.1 Ciclul de producţie-concept si factori de influenta ............ 116
6.5.2 Structura ciclului de producte ............................................ 117
6.5.3 Metode de îmbinare în timp a execuţiei operaţiilor
tehnologice .................................................................................. 118
6.6 Lotul de fabricate: definire; determinarea lotului optim ....... 126
6.7 Capacitatea de producte ........................................................ 130
6.7.1 Conceptul de capacitate de producte. Mod de exprimare .. 130
6.7.2 Factori care influenteaza capacitatea de producte .............. 131
6.7.3 Determinarea capacitatii de producte ................................. 133
6.7.4 Gradul de utilizare a capacitatii de producte ...................... 134
6.7.5. Balanţele capacităţii de producţie………………………..135
6.7.6. Posibilităţi de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de
Producţie………………………………………………………..138
6.8 Flexibilitatea productiei.........................................................139
6.9. Managementul proceselor auxiliare si de servire ................. 143
6.9.1. Producţia si gestiunea SDV-urilor ..................................... 143
6.9.2.Gestiunea reparaţiilor asinilor si instalaţiilor ..................... 146
6.9.3. Gestiunea transportului intern ........................................... 148
6.9.4. Asigurarea cu energie a întreprinderii. .............................. 150
7. Gestiunea resurselor materiale ............................................ 154
7.1 Materii prime si materiale ..................................................... 154
7.2 Aprovizionarea tehnico materială ......................................... 155 7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala ....... 155
7.2.2 Asigurarea depozitării materialelor ................................... 158
7.3 Determinarea suprafeţelor de depozitare ............................... 160
8.Gestiunea activităţii de cercetare – dezvoltare .................... 163
8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare ....................................... 163
8.2 Strategia dezvoltării şi înnoirii produselor ............................ 164
8.2.1 Pregătirea constructiva a fabricatei .................................... 166
8.2.2 Pregătirea tehnologica a fabricatei ..................................... 167
8.2.3 Introducerea in fabricata propriu-zisa ................................ 167
4
8.2.4. Planificarea pregătirii fabricaţiei noilor produse…………168
8.2.5. Posibilităţi de reducere a duratei de pregătire a fabricaţiei
noilor produse …………………………………………………..170
8.3 Durata de viata economica a produsului ............................... 170
9. Gestiunea resurselor umane ................................................. 173
9.1 Structura personalului unei întreprinderi ............................... 173
9.2 Recrutarea , selecta şi angajarea ........................................... 174
9.3 Formarea , evaluarea şi promovarea .................................... 176
9.4 Sistemul de salarizare ............................................................ 178
9.4.1 Salariul ............................................................................... 178
9.4.2 Forme de salarizare ............................................................ 181
9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane ................................ 182
9.5.1 Indicatori de evidenta a personalului ................................. 182
9.5.2 Indicatori ai salariului..........................................................183
9.5.3 Indicatori de eficienta a muncii...........................................184
9.6 Conflictele sociale în întreprinderi şi rezolvarea lor ............. 184
10. Producţia, competitivitatea si strategia ............................. 187
10.1.Productia .............................................................................. 187
10.1.1. Producţia – un proces de transformare ............................ 187
10.1.2. Functia de productie ........................................................ 188
10.1.3.Productia, “inima” tehnica (a organizatiei) ...................... 189
10.2. Evolutia managementului productiei ................................. 190
10.3. Competitivitatea ................................................................. 193
10.4. Strategia .............................................................................. 201
10.5. Problemele si tendintele în productie ................................. 203
10.5.1. Lupta producaorilor cu trecutul ...................................... 205
10.5.2. Perseverenta în urmarirea obiectivelor ............................ 207
11. Controllingul – suport de decizie pentru managementul
producţiei industriale ............................................................... 211
11.1. Definirea si finalitatea controllingului ............................... 211
11.1.1. Definirea Controllingului ............................................... 211
11.1.2. Finalitatea controllingului ............................................... 213
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului ............ 220
11.3. Atributele controllingului ca support de decizie ................ 222
11.4. Definirea costurilor unei intreprinderi. ............................... 223
11.5. Previzionarea si planificarea costurilor .............................. 226
11.6. Analiza abaterilor ............................................................... 227
11.6.1. Abaterile de preţ .............................................................. 228
11.6.2. Abateri de eficienta (cantităţi utilizate) ........................... 230
5
11.6.3. Abaterile de manoperă directă ......................................... 230
11.6.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie) ..... 232
11.7. Avantajele şi dezavantajele implementării standardelor .... 234
11.8. Managementul prin excepţie .............................................. 236
11.9. Urmarirea realizarii costurilor. ........................................... 237
11.10. Analiza costurilor de fabricatie, controlul si informarea
factorilor de decizie ..................................................................... 238
12. Indicatorii producţiei industriale…………………………242 12.1. Unităţile de măsură pentru dimensionarea volumului
producţiei industriale…………………………………………....242
12.2. Indicatorii valorici ai producţiei industriale……………...243
12.2.1. Indicatorii valorici – importanţă………………………...243
12.3. Producţia marfă fabricată; noţiune, cuprins,
mod de calcul…………………………………………………....244
12.4. Producţia globală (producţia exerciţiului); noţiune…….....245
12.5. Valoarea adăugată; noţiune, cuprins, mod de calcul……...250
12.6. Ce este gestiunea economica a întreprinderii ?...................252
Bibliografie ................................................................................ 254
6
SECTIUNEA I
INTREPRINDEREA – CONCEPTE DE BAZA
1. INTREPRINDEREA CA SISTEM
1.1. Conceptul de sistem
Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt foarte vechi,
conceptul fiind utilizat mai întâi în tehnică şi biologie. In confruntarea
diferitelor stiinte cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a
apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri
compuse din subansambluri aflate în stransă interconditionare. A fost
definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente,
legate între ele prin relaţii de interacţiune şi interconditionare,
acţionând ca un întreg, capabil să ating o anumită finalitate”. Un
sistem are, în general, următoarele componente:
a) Mulţimea elementelor sistemului
Sistemul poate fi definit de elemente, concrete sau abstracte,
ce contribuie la realizarea acţiunii sistemului. Elementele pot fi:
omogene – atunci cand acţiunea sistemului este aproximativ
egala cu suma actinii elementelor sale;
complementare – elementele sunt specializate dar nu pot
acţiona in afara sistemului.
Elementele pot aparţine mai mult sau mai puţin sistemului. Fie
f(a), funcţia de apartenenţa a unui element la sistem. Distingem doua
cazuri de multimi ale elementelor sistemului:
multimi determinate, unde :
f(a) = 0 – dacă elementele nu aparţin sistemului;
f(a) = 1 – dacă elementele aparţin sistemului.
multimi fuzzi, unde f(a) ia valori in intervalul (0,1) adia
elementele aparţin într-o oarecare masura sistemului.
b) Structura sistemului – este totalitatea relaţiilor ce se
stabilesc între elementele unui sistem.
Relaţiile dintre elemente sunt de:
interdependentă – adiaca acţiunea elementului ”a” depinde de
acţiunea elementului “b” şi invers;
7
interacţiune – adiaca are loc transferul de energie, substanţa
sau informatie de la un element la altul
c) Finalitatea sistemului – reprezintă totalitatea funcţiilor pe
care trebuie să le realizeze sistemul sau obiectivele de atins. Cu cat
gradul de complexitate este mai mare cu atât mai mult acţiunea
componentelor este subordonata finalităţii ansamblului. Finalitatea
este descrisă printr-o funcţie ce determina traiectoria dorită (modelul
optim de dezvoltare a sistemului).
d) Mariile caracteristice de stare – sunt definite de:
mărimi de intrare – reprezentând totalitatea acţiunilor
mediului asupra sistemului,
marii de ieşire – reprezentând totalitatea actinii sistemului
asupra mediului.
Funcţionalitatea sistemului poate fi definita prin mulţimea perechilor
intrări – ieşiri:
A = ( Xi,Yi)
Caracteristica internă a sistemului de care depinde modul în
care acesta transformă intrările în ieşiri se numeşte mărime de stare.
Mărimea de ieşire aşteptată se numeşte norma sistemului. Sistemul îşi
atinge finalitatea dacă mărimea de ieşire este egală cu norma
sistemului.
e) Acţiunea sistemului. Transformarea intrărilor în ieşiri are
loc în urma acţiunii sistemului. Aceasta depinde de natura materiala,
structura sistemului, starea sistemului şi intrai.
f) Eficienta sistemului - este capacitatea sistemului de a
transforma intrările în ieşiri la nivelul aşteptat.
Considerând sistemul ca o cutie neagră putem exprima
eficienţa prin următorii indicatori:
Transmitanţă, ca fiind raportul dintre intrări şi ieşiri: T = I / E
Puterea de transformare, ca fiind supremul în timp a valorii
absolute a transmitanţei.
g) Flexibilitatea sistemului – este capacitatea sistemului de a-
si adapta mărimile caracteristice de stare, acţiunea si structura
sistemului la cerintele mediului, pentru a-si atinge finalitatea.
h) Nivelele sau ierarhia sistemelor reflecta faptul că toate
sistemele sunt de fapt subsisteme din moment ce toate pot fi incluse în
alte sisteme mai mari.
8
1.2 Intreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-
economic
Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse,
mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele
mărimi – materie, energie, informaţii – le transformă în altele, de
regulă diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de
produse, lucrări sau servicii.
Această definite ne redă întreprinderea ca sistem cu
următoarele caracteristici:
este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele
de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora
realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor
sociale;
este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul
sistemului, în relaţia acestuia cu mediul, îi determină o
anumită traiectorie de evoluţie care îi asigură viabilitatea;
este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată
prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni,
utilaje, materie, energie, informaţii – care acţionează în
interelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii
întregului sistem;
este un sistem probabilistic întrucât acţiunea ansamblului
este supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice
starea de echilibru;
este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor
sisteme mai mari, economia naţională, regională, mondială,
locul ei este în continuă mişcare în funcţie de posibilităţile de
adaptare la mediu;
este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faţă
diferitelor influenţe din interior şi exterior prin intermediul
conducerii.
1.3 Mecanismul funcţionării întreprinderii ca sistem
Schema globală de funcţionare a întreprinderii ca sistem evidenţiază
componentele de bază cu legaturile dintre ele ( vezi figura de mai jos)
9
Intrări Ieşiri
Fig 1.1. Functionarea intreprinderii ca sistem
O posibila structurare a sistemului intreprindere in subsiteme poate fi
urmatoarea:
Fig. 1.2. Subsisteme ale sistemului intreprindere
Subsistemul de fabricaţie constituie locul de desfăşurare al
unui process parţial al producţiei de bunuri prin care se realizează
Concepte
Materiale
Energie
Resurse
umane
Informaţii
Factori
perturbatorii Produse
Lucrari
Servicii
Informa-
ţii
TRANSFORMARI
Reglaj
10
configuraţia şi proprietăţile finale ale produsului. Considerând
subsistemul de fabricaţie ca fiind el însuşi un sistem, se poate
evidenţia pentru acesta o structură minimă formata din patru variante
de subsisteme de rang imediat inferior:
a) Subsistemul efector are funcţia de a realiza modificarea
proprietăţilor obiectului muncii prin combinarea nemijlocită a
fluxurilor de materiale şi a celui de informaţie prin intermediul
fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit şi de prelucrare, are
caracteristici specifice fiecărui proces tehnologic în parte şi constituie
elementul determinant al sistemului de fabricaţie.
b) Subsistemul logistic realizează operaţii de transfer
poziţional (transport) şi de transfer în timp (depozitare). Importanţa
deosebită a acestui subsistem rezida din faptul ca 65-85% din durata
totala a unui ciclu de fabricaţie se consumă cu operaţii de tip logistic
(manipulare, transport, depozitare).
c) Subsistemul de comandă realizează funcţia de transformare
şi distribuţie a fluxurilor informaţionale astfel încât prin realizarea
unei interacţiuni coordonate a tuturor subsistemelor să se
îndeplinească funcţia generală a subsistemului.
d) Subsistemul de control are funcţia de a determina valorile
realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le
compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile şi de a comunica
informaţiile rezultate, sistemului efector.
Constituirea sistemelor avansate de producţie caracteristice
mileniului trei, presupune modificări profunde, care vor afecta atât
baza tehnică cât şi metodele şi tehnicile de conducere, organizare şi
asigurare a calităţii. Astfel o firmă va avea nevoie de o capacitate
inovaţională proprie ridicată, deoarece fără acest element chiar dacă
va face eforturi mari pentru a-şi valorifica resursele materiale de care
dispune, ea va rămâne în urmă din punct de vedere calitativ. Din
această cauză va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la
toate nivelele, va avea de făcut faţă unor probleme complet noi de
perfecţionare continuă a procesului de producţie şi a produselor
fabricate.
11
1.4 Caracteristicile întreprinderii ca sistem
Componente Forme concrete Trăsături specifice
Obiective Realizarea unui anumit volum
de producte cu o anumită
profitabilitate
Dat de nivelul cererii şi
nivelul concurenţei pe piaţă
Elemente Materiale: mijloace de muncă
Obiecte ale muncii
Umane : persoane
reprezentând forţa de
Munca;
Financiare: disponibilităţii
băneşti
Date de profilul întreprinderii;
Diversitate mare
Variabile ale
elementelor
Pentru elemente materiale:
- capacităţi
- parametri de
funcţionare
- potenţial
- randament, etc.
Pentru oameni:
- specialitate
- nivel de pregătire
- motivare, etc.
Pentru mijloace financiare:
- convertibilitate,
inflaţie
Diversitate foarte mare;
Definesc profilul societăţii
Relaţii Relaţia om – maşină,
Relaţii interpersonale,
Relaţii intercolective.
Precizate prin instrucţiuni
Calitatea lor condiţionează
calitatea sistemului
Structura Structura de producţie
Structura organizatorică
Date de obiectul de activitate
al întreprinderii;
Date de mărimea şi tipul
producţiei
Starea Potenţialul de dezvoltare, de
producţie, comercial,
economico-financiar şi social
Determină performanţa
sistemului;
Este dată de calitatea
elementelor şi relaţiilor;
Condiţionează ritmul 100
dezvoltare a întreprinderii şi
locul ei în sistemul economiei
naţionale şi mondiale.
12
Intrări Materii prime, materiale,
componente;
Utilaje, dispozitive, etc.;
Energie;
Forţă de muncă;
Informaţii
Determinate de volumul
producţiei, de calitatea lor şi a
relaţiilor ce se stabilesc;
Calitatea informaţiilor
determină calitatea actelor
decizionale
Ieşiri Produse, lucrări, servicii Condiţionate de cererea pieţei
interne şi internaţionale
Acţiunea Transformarea intrărilor în
ieşiri
Dată de calitatea elementelor,
stării şi relaţiilor.
Transformare Profilarea – specializarea
Integrarea producţiei;
Creşterea capacităţii;
Modificarea structurii;
Restructurarea
Frecvenţa transformărilor este
în creştere în funcţie de :
- influenţele mediului
;
- modificarea cererii;
- concurenţă;
- legislaţie;
Finalitate Realizarea unui profit în urma
acţiunii sistemului
Motivează raţiunea de a fi a
întreprinderii
1.5. Trăsăturile de bază ale unei întreprinderi de
producţie
Prin obiectul sau de activitate o întreprindere are rolul de a-şi
folosi cu eficienţa mijloacele de producţie pe care le deţine în
condiţiile folosirii cât mai complete a capacităţilor de producţie, a unei
calităţi ridicate a produselor şi a obţinerii de profit.
O întreprindere de producţie industrială se caracterizează prin
trei trăsături de bază:
unitatea tehnico-productivă;
unitatea organizatorico-administrativă;
unitatea economico-socială.
Unitatea tehnico-productivă este determinată de faptul că
întreprinderea de producţie industrială dispune de un complex de
factori de producţie, în anumite raporturi cantitative şi calitative astfel
13
încât să fie realizat în condiţii de eficientă obiectivul stabilit de către
aceasta.
În cadrul acestei trăsături de bază se evidenţiază două aspecte
principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic în toate subunităţile de
producţie de bază specializate în executarea anumitor produse sau
componente ale acestora;
b) unitatea producţiei fabricate în întreprindere.
Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul
că la înfiinţarea întreprinderii se stabileşte pentru aceasta un sediu, un
obiect al activităţii, o denumire, un complex de mijloace de producţie,
un personal şi o conducere proprie.
Prezenţa acestor elemente face ca întreprinderea sa aibă din punct de
vedere organizatorico-administrativ următoarele caracteristici:
poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi
oferite pe piaţă;
poate decide asupra activităţilor de management care vor fi
utilizate;
poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare
şi a modului de împărţire a profitului.
Unitatea economico - socială este dată de faptul că
întreprinderea este organizată şi funcţionează pe baza principiilor de
rentabilitate şi de eficienţă economică. Din acest motiv, o astfel de
întreprindere se caracterizează din punct de vedere economico-social
prin următoarele:
indiferent de forma de proprietate orice întreprindere are în
dotare mijloace de producţie proprii;
funcţionează pe baza strategiei şi tacticii stabilite de
conducerea acesteia în vederea realizării obiectivului propus;
poate fi desfiinţată, reorganizată sau poate să-şi modifice
obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor
hotărâri ale organelor care au constituit-o;
îşi desfăşoară activitatea pe bază de autofinanţare;
trebuie să asigure cunoaştere temeinică a pieţelor de
desfacere, în vederea realizării integrale a producţiei.
Aceste trăsături de bază ale unei întreprinderi de producţie
industriale pot avea o serie de particularităţi distincte în funcţie de
14
condiţiile specifice în care o întreprindere sau alta îşi desfăşoară
activitatea.
Întrebări – subiecte:
1. Definiţi conceptul de sistem.
2. Care sunt componentele unui sistem ?
3. Ce este eficienta unui sistem si cum se exprima ea?
4. Care sunt caracteristicile întreprinderii ca sistem ?
5. Prezentaţi schematic mecanismul funcţionarii întreprinderii ca
sistem.
6. Prezentati subsistemele sitemului intreprindere.
7. Prezentati trasaturile de baza ale unei intreprinderi industriale.
15
2. INTREPRINDEREA – AGENT
ECONOMIC
2.1. Rolul şi funcţiile întrprinderii în sistemul
economiei naţionale
Caracteristic economiei de piaţă este situarea întreprinderilor,
a firmelor, în prim planul activităţii economice, pornind de la premisa
că, dacă acestea sunt rentabile, toţi cei implicaţi sunt afectaţi pozitiv,
inclusiv economia naţională. Această abordare, tipica pentru societatea
capitalistă , şi-a dovedit eficienţa.
O a doua concepţie economică are drept idee centrală situarea
pe primul plan a economiei naţionale în ansamblul său substituind
importanţa întreprinderilor componente. In consecinţă judecăţile,
deciziile şi acţiunile majore se concep şi se aplică la scara întregii ţări
pornind de la premisa că primordială este eficienţa macrosistemului
(economiei naţionale) şi nu a întreprinderilor componente.
Această concepţie intră în contradicţie cu următoarele
caracteristici ale sistemului întreprindere:
pentru a fi eficient un sistem trebuie să se bazeze pe subsisteme
eficiente;
participarea subsistemului întreprindere la schimbul de valori
mondiale în acest caz este improprie necunoscandu-se
adevărata valoare a produsului, lucrării sau serviciului;
subsistemul întreprindere nu-şi atinge finalitatea – obţinerea de
profit.
Din cele prezentate se desprinde rolul major , decisiv pe care îl
au firmele, întreprinderile în activitatea economică din orice ţară. De
aici necesitatea de a centra dezvoltarea economică pe asigurarea unor
firme puternice. Concomitent trebuie luate în considerare multiplele
interdependenţe, interacţiunile dintre ele. Prin prisma acestor
consideraţii rezultă că potenţialul şi calitatea rezultatelor unei
economii naţionale depinde în măsură decisivă de crearea şi
funcţionarea unui număr cat mai mare de întreprinderi care să
furnizeze produse şi servicii de bună calitate la costuri şi preţuri
reduse şi cantităţi concordate cu cerinţele pieţii.
16
Firmele se organizează în toate domeniile de activitate:
industrie, agricultură, transporturi, comerţ telecomunicaţii, cercetare
ştiinţifică, proiectare, învăţămant, cultură, sănătate, etc. Ele au , deci, o
sferă largă de acţiune, obiectul de activitate putand fi din orice
domeniu cu condiţiaca să aibă in vedere obţinerea de profit.
O categorie aparte o constitue, în cadrul oricărei ţări, unele
institute culturale, de învăţămant, sanitare destinate să satisfacă nevoi
sociale finanţate de stat sau alte organizaţii publice.
2.2. Tipuri de întreprinderi (firme)
După natura proprietăţii distingem două tipuri de întreprinderi:
întreprinderi private si întreprinderi de stat.
2.2.1. Intreprinderile private
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că
patrimoniul lor aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. Este
primul tip de întreprindere care a apărut încă în sclavagism,
ajungăndu-se astăzi la multe milioane de întreprinderi.
Principalele trăsături ale întreprinderilor private se pot sintetiza astfel :
iniţiativa constituirii şi funcţionării aparţine întreprinzătorului;
posedarea unui capital minim obligatoriu;
independenţa deplină privind domeniul de activitate
asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale.
Intreprinderile private , în funcţie de numărul posesorilor de
capital, pot fi: întreprinderi individuale şi întreprinderi de grup.
Intrepriderea individuală (firmă individuală) aparţine, din
punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane . Aceasta este
forma cea mai larg utilizată, mai ales pentru întreprinderile de
dimensiuni mici şi mijlocii.
Intreprinderea sau firma de grup, are drept caracteristică
definitorie dreptul de posesie asupra patrimoniului său a două sau mai
multe persoane. Intreprinderile sau firmele de grup îmbracă forme
diverse.
17
a) Intreprinderi familiale – cu originea în tradiţia familiei din
evul mediu, caracterizate prin :
- dimensiunile mici;
- patrimoniul aparţine familiei;
- salariaţi sunt familia şi / sau rudele.
- solidaritate şi colaborare a persoanelor înrudite.
b) Intreprinderi cooperatiste – constituite din colaborarea liberă
a diferitelor persoane şi caracterizate prin :
- participarea în condiţii egale;
- dreptul de proprietate asupra patrimoniului ;
- dreptul la o parte din venitul final corespunzător cotei sale
de capital şi muncii depuse.
c) Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea
mai larg utilizată în epoca contemporană. Definitorie pentru ea este
împărţirea patrimoniului într-un număr mare de părti cu o anumită
valoare nominală, denumite acţiuni. Posedarea uneia sau a mai multor
acţiuni reprezintă temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra
unei cote-părţi corespunzătoare din patrimoniul firmei respective.
Principalele caracteristici:
- acţionarii (posesorii de acţiuni) participa la managementul
întreprinderii prin adunarea generala a acţionarilor,
proporţional cu numărul acţiunilor;
- baza de repartizare a profitului este numărul acţiunilor;
- dreptul de proprietate este foarte uşor transmisibil.
2.2.2. Intreprinderile sau firmele de stat şi mixte.
Intreprinderile sau firmele de stat reprezintă o categorie
importantă de unităţi economice care au cunoscut o mare dezvoltare in
secolul XX. Trăsătura definitorie este aceea că statul pe teritoriul
caruia se află întreprinderea este proprietarul întregului patrimoniu.
Infiinţarea şi funcţionarea firmelor de stat depinde de legile şi
reglementările fiecărei ţări, de voinţa factorilor de decizie şi de
politica economică a fiecărei ţări. In funcţie de natura factorilor
politici , de ideologia predominantă în diferitele state , se înregistrează
două tipuri de intreprinderi de stat:
18
Intreprinderi de stat de tip socialist existente, în general, în
ţarile conduse de partide comuniste , dar şi în unele ţări cu regimuri
fundamentaliste.Principalele caracteristici sunt: -
- o puternică centralizare a deciziilor în afara lor , la nivelul
conducerii statului;
- fundamentarea activităţii pe baza planificării macro
economice;
- folosirea insuficientă şi nesatisfăcătoare a parghiilor
economice ;
- flexibilitate redusă şi neadaptare la cerinţele economiei de
piaţă;
- puternice fenomene de birocraţie;
- lipsa de cointeresare, de motivaţie;
- productivitate a muncii redusă , eficienţa si dinamica vieţii
întreprinderii reduse.
Intreprinderi de stat de tip capitalist sau firme publice sunt
intreprinderile de stat din ţările puternic dezvoltate economic şi tările
nesocialiste. Principalele caracteristici ale acestora sunt: -
- o pronunţată autonomie decizională cu toate că statul este
proprietarul lor;
- centralizarea activităţilor şi dimensiunile întreprinderipor sunt
mai mari decat cele private;
- ponderea criteriilor cu caracter social este mai mare;
- da o mai mare siguranţă funcţionarii întreprinderi şi locului de
muncă;
- depind şi acestea de voinţa şi politica economică a diferitelor
ţari.
Intreprinderi mixte atat cu capital de stat cat şi cu capital privat .
In general statul este acţionarul proncipal, dar atrage de partea sa şi
investitori privaţi care să imprime întreprinderilor o dinamica mai
accentuată. Firmele mixte se apropie foarte mult de caracteristicile
celor private fiind axate exclusiv pe obţinerea de profit.
Alte clasificari:
În funcţie de modul de constituire şi utilizare a
patrimoniului întreprinderile pot fi:
19
a) Întreprinderi particulare individuale, care se
caracterizează prin:
sunt proprietatea unei persoane fizice, dar care poate utiliza
unul sau mai mulţi salariaţi;
proprietarul este responsabil de patrimoniul întreprinderii;
Astfel de întreprinderi sunt aşa zisele întreprinderi artizanale
din agricultură, pescuit sau servicii, unde numărul de salariaţi
este mai mic de 10.
b) Întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată se
caracterizează prin aceea că:
patrimoniul întreprinderii este separat de cel al proprietarului;
responsabilitatea proprietarului este limitată numai la
patrimoniul întreprinderii.
c) Întreprinderi societare, care se caracterizează prin
următoarele:
capitalul societăţii este repartizat între două sau mai multe
persoane,
fiind divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale;
au personalitate juridică;
asociaţii primesc dividende.
d) Întreprinderi cooperatiste, se caracterizează prin aceea că:
se creează pe baza participării mai multor persoane ce au
desfăşurat anterior apariţiei cooperativei, activităţi similare în
calitate de mici producători;
fiecare membru cooperator participă în mod egal la
managementul cooperativei;
membrii cooperatori au dreptul în afara salariului la o parte din
venitul final în funcţie de partea de capital cu care a venit în
cooperativă sau a unor prevederi de la constituirea acesteia.
e) Întreprinderi familiale al căror specific este dat de faptul
că patrimoniul se află în proprietatea membrilor unei familii, care de
cele mai multe ori sunt şi lucrători în cadrul întreprinderii lor.
În funcţie de apartenenţa naţională pot exista:
a) Întreprinderi naţionale în care patrimoniul se află integral
în proprietatea unei ţări;
b) Întreprinderi multinaţionale ale căror subunităţi
componente îşi desfăşoară activitatea în două sau mai multe ţări;
20
aceste întreprinderi sunt de regulă proprietatea unui grup economic
internaţional;
c) Întreprinderi joint-venture care se caracterizează prin
participarea cu capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau
juridice din două sau mai multe ţări.
În funcţie de gradul de mărime (stabilit în funcţie de
numărul de salariaţi, cifra de afaceri, mărimea capitalului sau a
profitului) pot exista:
a) Întreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de
diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un număr
mare de niveluri ierarhice, etc. şi care reacţionează mai greu la
schimbările din mediul înconjurător;
b) Întreprinderi mici şi mijlocii caracterizate prin aceea că
proprietarul se confundă cel mai adesea cu managerul; sunt
întreprinderi dinamice dar şi foarte vulnerabile datorită dependenţei de
acelaşi client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei
prea accentuate specializări.
Specialiştii apreciază că întreprinderile mici (cu un număr de
salariaţi între 1 şi 75) şi mijlocii (cu un număr de salariaţi între 76 şi
200) nu sunt o reproducere a marilor întreprinderi întrucât au un
anumit specific privind poziţia lor pe piaţă, capacitatea lor de a atrage
personalul, modul de organizare şi gestiune. Între avantajele
întreprinderilor mici şi mijlocii pot fi menţionate:
au o capacitate mare de inovare manifestată nu numai în
lansarea noilor produse dar şi în strategia pe care o adoptă;
posibilităţi mari de reducere a costurilor, din cauza
cheltuielilor convenţional-constante reduse ca mărime;
ocuparea unor segmente de piaţă specifice, neaccesibile
marilor întreprinderi.
Întreprinderile mici şi mijlocii au însă şi unele dezavantaje din
care mai importante sunt:
deficienţe în domeniul gestiunii , datorită lipsei de pregătire a
celui care o creează;
lipsa unor surse de finanţare necesare pentru depăşirea unor
perioade dificile care pot apare în timpul funcţionării acestora;
dificultăţi generate de lipsa unor reglementări guvernamentale
în acest domeniu.
21
În funcţie de gradul de continuitate a procesului de
producţie întreprinderile pot fi:
a) cu funcţionare continuă pe tot parcursul anului;
b) cu funcţionare sezonieră.
Întreprinderile cu funcţionare sezonieră ridică probleme
deosebite din punctul de vedere al managementului, cum ar fi:
folosirea capacităţii de producţie pe o perioadă cât mai mare de
timp;
permanentizarea pe o perioadă cât mai mare de timp a
numărului de muncitori;
asigurarea aprovizionării cu materii prime şi materiale pentru o
perioadă cât mai mare de timp, în condiţii de conservare a
calităţii acestora cât mai bune.
În funcţie de gradul de specializare întreprinderile pot fi:
a) Întreprinderi specializate sunt acele întreprinderi în cadrul
cărora produsele finite sau componente ale acestora se obţin în
cantităţi mari, în urma unor procese tehnologice omogene. Aceste
întreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate în executarea
operaţiilor componente ale procesului tehnologic şi cu personal cu
calificarea corespunzătoare.
b) Întreprinderi universale execută o varietate mare de
produse în cantităţi mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor
întreprinderi este faptul că sunt înzestrate cu utilaje universale pentru
executarea unei game cât mei largi de operaţii tehnologice şi cu forţa
de muncă policalificată conform cu tipul operaţiilor tehnologice
realizate de către utilaje.
c) Întreprinderi mixte în cadrul cărora se execută produse în
serie sau unicate şi care îmbină caracteristicilor primelor două tipuri
de întreprinderi.
Încadrarea întreprinderilor într-o clasă sau alta conform acestor
criterii de clasificare este importantă din punctul de vedere al
managementului; astfel pe baza asemănărilor existente între diferite
întreprinderi din aceiaşi clasă pot fi adoptate măsuri care să fie
valabile unui număr cât mai mare de astfel de întreprinderi.
22
2.3. Forme de organizare şi funcţionare a
întreprinderilor
In Romania, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în
două categorii principale: regii autonome şi socoetăţi comerciale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în principal în
ramurile strategice ale economiei naţionale: industria de armament,
energetică, exploatarea resurselor subterane ; poştă si telecomunicaţii,
transporturi feroviare. Infiinţarea regiilor autonome este decisă de
Guvernul Romaniei pentru întreprinderile de interes naţional , şi de
Consiliile Judeţene sau Primării pentru cele de interes local în
ramurile şi domeniile expres prevăzute de lege.
Regia autonomă este proprietara bunurilor din patrimoniul său
trebuind ca prin buna gestiune economică şi autonomie financiară sa
desfăşoare o activitate eficientă, sa-şi acopere toate cheltuielile şi să
obţină profit. Acoperirea eventualelor pierderi, în cazuri bine
justificate, este de competenţa Ministerului de Finanţe
Prin actul de înfiinţare al regiei autonome se stabilesc obiectul de
activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal . Prin
Regulamentul de organizare şi funcţionare al regiei autonome se
stabilesc modalităţile principale de organizare şi strucrtura
organizatorică. Managementul este asigurat de un consiliu de
administraţie compus din 7 – 15 persoane dintre care unul este
directorul general al Regiei autonome numit prin ordin de către
ministrul de resort sau prin decizia organelor locale.
Regia autonomă are o sferă largă de atribuţiuni privitoare la
efectuarea de investiţii, contractarea de credite , constituire de fonduri
de rezervă, a fondurilor de dezvoltare , perfecţionarea personalului,
acţiuni social-culturale, etc.
Societăţi comerciale reprezintă cea mai mare parte a
întreprinderilor înfiinţate în vederea efectuării de acte economice.
Acestea sunt persoane juridice şi îmbracă următoarele forme:
Societate în nume colectiv (SNC), ale carei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspundere nelimitată şi
solidară a tuturor asociaţilor.
23
Societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu raspunderea nelimitată şi
solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
pană la concurenţa aportului lor;
Societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împărţit în acţiuni , iar obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
Societate pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt garantate
cu patrimonuil social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
Societate cu răspundere limitată (SRL) ale cărei obligaţii sunt
garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la
plata părţilor sociale.
Modalităţile de constituire sunt specifice fiecărui tip de societate
comercială, toate avand însă la bază Contractul de societatecare
prevede: numele si prenumele sau denumirea asociaţilor, forma
societăţii comerciale, sediul şi obiectul de activitate, capitalul
social subscris şi vărsat. De asemenea societăţile pe acţiuni se
întocmeşte şi Statutul soocietăţii comerciale care prevede obiectul
de activitate , organele de conducere şi activitatea acestora,
atribuţiile şi modul de desfăşurare a Adunării Generale a
Actionarilor.
Intrebari – subiecte: 1. Care sunt formele sub care pot functiona societatile comerciale ?
2. Care sunt caracteristicile principale ale intreprinderilor private ?
3. Care sunt caracteristicile intreprinderilor de stat ?
4. Sub ce forma juridica se pot regasi intreprinderile ?
24
3. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII
3.1. Conceptul de funcţiune a întreprinderii
Noţiunea de funcţiune a întreprinderii s-a conturat în urma
unor studii efectuate în legătură cu organizarea şi diviziunea muncii.
Adoptarea acestei denumiri a fost determinată de ideea că unitatea
economică este un sistem complex in continuă transformare şi
evoluţie, asemănător unui organism a cărui existenţă este asigurată de
îndeplinirea unor funcţii biologice.
In viziunea modernă, conceptul de funcţiune este definit
printr-o grupare concretă a tuturor activităţilor omogene,
specializate, asupra cărora se exercită o autoritate.
In cadrul abordării sistemice, întreprinderea se înfăţişează ca
un ansamblu de activităţi dinamice ce se intercondiţionează reciproc şi
a căror integrare armonioasă permite menţinerea echilibrului acesteia
în raport cu perturbaţiile şi solicitările mediului. Aceasta face ca
pătrunderea în mecanismul de funcţionare a întreprinderii să fie o
problemă relativ dificilă dacă aceaste activităţi nu se sistematizează,
nu se identifică, nu se delimitează şi nu se ierarhizează.
Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza criteriilor de
- identitate – se grupează activităţi identice din acelaşi domeniu
(desfacere, proiectare)
- complementare – se grupează activităţi ce se completează
reciproc (producţia cu programarea producţiei)
- convergenţă – se grupează activităţi care asigură atingerea
aceloraşi scopuri.
In Romănia, specialiştii au ajuns la un consens cu privire la
gruparea activităţilor în urmatoarele funcţiuni: cercetare-dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal.
3.1.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare cuprinde ansamblul
activităţilor prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se
realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric şi de
management al întreprinderii. In această viziune, funcţiunea de
25
cercetare-dezvoltare integrează activităţile cu un accentuat caracter
intelectual care se grupează în activităţi de concepţie şi activităţi de
organizare a conducerii, a producţiei şi a muncii.
Activitatea de concepţie tehnică – se realizează în principal prin:
conceperea şi asimilarea de produse noi şi moderne;
conceperea şi fabricarea de noi echipamente de producţie;
conceperea, încercarea şi aplicarea de noi tehnologii.
Activitatea de organizare – reuneşte ansamblul proceselor de
elaborare, adoptarea şi introducerea de noi concepte şi tehnici cu
caracter organizatoric:
organizarea locului de muncă,
organizarea procesului de producţie,
structura optimă de relaţii între compartimente.
Activitatea de dezvoltare – cuprinzand activitatile de dezvoltare
acpacitatilor de prductie, investitii conform cu strategia de
dzvoltare a societatii.
3.1.2 Funcţiunea comerciala
Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de
cunoaştere a pieţei, procurarea obiectelor muncii, a mijloacelor de
muncă necesare desfăşurării producţiei şi a vanzării produselor,
lucrărilor sau serviciilor rezultate.
In cadrul acestei funcţiuni deosebim trei activităţi principale:
Marketing – cuprinde ansamblul atributiilor prin care se
asigură studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea
ancesităţilor şi comportamentului consumatorilor în vederea
stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a
producţiei şi de creştere a vanzărilor. Principalele activităţi
sunt:
- prospectarea pietei interne şi externe prin cercetări statistice,
chestionare, sondaje, etc.
- promovarea produselor prin cataloage, prospecte, publicitate,
participare la targuri si expoziţii.
Aprovizionarea – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibililor, a mijloacelor de muncă necesare desfăsurării
26
procesului de producţie precum şi depozitarea lor. Principalele
atribuţii sunt
- încheierea contractelor cu furnizorii,
- dimensionarea judicioasă a stocurilor,
- asigurarea transportului şi depozitrea în magazii.
Desfacerea sau vanzarea – reuneşte ansamblul atribuţiilor
prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor din sfera
producţiei în sfera circulaţiei. Desfacerea producţiei se
desfăşoară în condiţiile unei pieţe mai mult sau mai puţin
concurenţiale şi se realizează prin următoarele atribuţiuni:
- asigurarea portofoliului de comenzi şi încheierea contractelor
cu beneficiarii;
- asigurarea ritmicităţii livrărilor şi corelarea cu termenele
contractuale;
- asigurarea depozitării produselor finite şi lotizării lor pentru
expediere
- asigurarea pieselor de schimb pentru beneficiari;
- asigurarea service-ului;
- asigurarea legăturilor de cooperare cu partenerii.
In general aceste activităţi sunt compartimentate separat pentru
vanzări la intern şi separat pentru vanzări la export.
3.1.3. Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie cuprinde ansamblul proceselor de
muncă prin care obiectele muncii se transformă în produse finite,
semifabricate, lucrări sau servicii, precum şi activităţi auxiliare cere
asigură desfăşurarea normala a activităţilor de bază.
Activităţile funcţiunii de producţie pot fi grupate în :
a) activităţi de pregătire organizatorică a producţiei
b) activităţi de producţie propriu-zise;
c) activităţi de deservire;
d) activităţi de întreţinere şi reparaţii.
a) Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei este
activitatea prin care se determină cantităţile de produse ce
trebuie realizate pe perioade reduse, pe locuri de muncă,
consumul de muncă vie şi materială şi transmiterea
27
informaţiilor necesare. Această activitate urmăreşte
creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie
şi a forţei de muncă.
b) Fabricaţia propriu-zisă reprezintă procesul efectiv de
transformare a obiectelor muncii în produse finite, lucrări
sau servicii. Această activitate implică cele mai mari
consumuri de forţă de muncă, energie, materii prime şi
materiale, mijloace de muncă.
c) Producţia auxiliară asigură energia, apa, aburul, SDV-uri
necesare desfăşurării fabricaţiei propriu-zise.
d) Intreţinerea şi repararea utilajelor asigură menţinerea
echipamentelor de producţie în stare normală de
funcţionare, prin realizarea programelor de reparaţii.
Acestea cuprind: revizii tehnice, reparaţii curente şi
reparaţii capitale. Activitatea de întreţinere asigură şi
intervenţiile în caz de opriri accidentale ale funcţionării
utilajelor.
3.1.4. Funcţiunea financiar contabilă
Functiunea financiar – contabilă cuprinde ansamblul
activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare
atingeerii obiectivelor unitătii precum si evidenţa valorică a mişcării
întregului său patrimoniu şi urmarirea realizării finalităţii
întreprinderii. Prin natura ei, funcţiunea financiar – contabilă este în
strînsă interdependenţă cu toate celelalte funcţiuni fiind
complementară cu acestea reflectăndu-le sub aspect valoric.
In cadrul acestei funcţiuni deosebim următoarele activităţi:
activitatea financiară, contabilitatea, analiza economico-fonanciară,
controlul financiar.
Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care
se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor întreprinderii:
- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
- determină şi solicită necesarul de credite;
28
- urmăreşte şi asigură capacitatea de plată ;
- asigură efectuarea la timp a obligaţiilor de plată către bugetul
de stat.
Contabilitatea reuneşte ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi evidenţiază valoric miscările şi consumurile de
materiale, forţa de muncă şi mijloace de muncă. Calitatea evidenţei
contabile care conţine un important volum de informaţii constituie
unul din elementele cheie ce condiţionează eficacitatea procesului de
analiză şi decizie şi cuprinde următoarele activitătii
- asigurarea evidenţei tuturor cheltuielilor;
- organizarea lucrărilor de inventariere;
- întocmirea bilanţurilor contabile şi a contului de profit şi
pierderi.
Analiza economică este ansamblul analizelor rezultatelor
evidenţiate în scopul informarii conducerii şi administraţiei pentru
luarea celor mai eficiente decizii şi stabilirea obiectivelor strategice
ale societătii. Analiza economică a unei întreprinderi este structurartă
pe urmatoarele capitole;
- analiza eficienţei utilizării obiectelor muncii;
- analiza eficienţei utilizării mijloacelor de muncă;
- analiza eficienţei utilizării fortei de muncă;
- analiza utilizarii resurselor financiare.
Analizele trebuie făcute în dinamică cu evidenţierea influenţelor
perturbatorii pentru a putea trage concluzii asupra traiectoriei funcţiei
obiectiv (finalităţii).
Controlul financiar reprezintă ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa,
integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti ale
societăţii, si cuprinde:
- controlul financiar preventiv, cu rol de preîntîmpinare a
abaterilor de la legislaţia financiar contabilă si de la
procedurile interne stabilite;
- controlul financiar de fond, cu rol de verificare a respectării
normelor legale.
29
3.1.5. Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personsl reprezintă ansamblul proceselor din cadrul
societătii prin care se asigură resursele umane necesare precum şi
utilizarea dezvoltarea şi motivarea acestora. In principal, această
funcţiune cuprinde următoarele activităţi:
- selecţionarea salariaţilor;
- încadrarea salariaţilor;
- evaluarea salariaţilor;
- motivarea şi promovarea;
- perfecţionarea salariaţilor;
- protecţia muncii.
Intr-o întreprindere activitatea de personal este guvernată de
contractul colectiv de muncă ce se stabileşte între Sindicat şi Consiliul
de administraţie sau patronat.
3.2. Interdependenţa dintre funcţiunile întreprinderii
3.2.1. Structura organizatorică a întreprinderii
Tratarea separată a funcţiunilor societăţilor comerciale s-a făcut
din raţionamente pedagogice. Intre ele insă există o foarte strînsă
interdependenţă formănd împreună sistemul organizării procesuale
sau stuctura organizatorică a societăţii.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel încat să se asigure premisele
organizatorice în vederea realizării obiectivelor programate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale
întreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile
organizaţionale.
Postul reprezintă cea mai mica subdiviziune organizatorică,
definit ca totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i
revin unei persoane.
Compartimentul reprezintă ansamblul posturilor omogene sau
complementare reunite pentru a contribui la realizarea aceloraşi
obiective şi subordonate unui conducător.
30
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor
organizatorice între care se stabilesc relaţii de cooperare şi sunt situate
la aceeaşi distanţă de conducătorul societăţii.
Relaţiile organizatorice reprezintă raporturile ce se stabilesc
între posturi şi compartimente. In funcţie de caracteristicile lor , de
natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor,
relaţiile organizatorice din cadrul firmei se împart în trei categorii:
relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor şi
regulamentelor instituite de conducerile întreprinderilor: regulament
de organizare şi funcţionare, regulament de ordine interioare , decizii
scrise, contractul colectiv de muncă, etc . Se pot deosebi trei tipuri de
relaţii de autoritate:
- relaţii ierarhice – se stabilesc între titularii posturilor
manageriale şi cei ai posturilor de execuţie sau raporturile
dintre şef si subaltern;
- relaţii funcţionale – se stabilesc între două compartimente
funcţionale dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea
funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente,
decizii, proceduri, indicaţii, etc.
- relaţii de stat major – se stabilesc atunci cand se deleagă
unor specialişti, sau colective de specialişti, de către
managementul întreprinderii sarcina soluţionării unei
probleme majore ( un proiect de produs sau de procese
noi)caz în care aceste persoane sunt reprezentanţii conducerii.
Aceste relaţii cunosc, în ultima perioadă o extindere tot mai
mare.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi
nivel ierarhic, aparţinand însă unor compartimente diferite. Relaţiile
de cooperare se nasc de obicei spontan,pe baza relaţiilor personale
dintre titularii de posturi , din necesitatea de a colabora în comun la
elaborarea diverselor lucrări , dar mai ales prin natura sarcinilor ce se
stabilesc prin regulamente şi proceduri elaborate şi aprobate.
Relaţii de control apar între organismele specializate de control
şi celelalte subdibviziuni organizatorice. In acest caz , competenţa de a
controla nu presupune şi competenţa managerială.
31
3.2.2. Organigrama întreprinderii
Organigrama constitue mijlocul de reprezentare grafică a
structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor
reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele
ierarhice şi legăturile existente intre acestea, în cadrul întreprinderii.
Organigramele nu sunt aceleaşi pentru orice întreprindere, in
general, ele diferind în funcţie de: tipul întrprinderii şi a producţiei,
mărimea întreprinderii, obiectivele strategice. Organigrama
întreprinderii este aprobată de forul suprem de conducere a acesteia.
Cea mai cunoscută formă de prezentare a organigramei este
organigrama piramidală in care oranul suprem de conducere a
întreprinderii se află în varful piramidei urmand ca dimensiunile
competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice să se
diminueze pe măsură ce se apropie de baza piramidei.
Sunt cunocsute şi reprezentările grafice ale treptelor ierarhice de
la stanga spre dreapta respectănd sensul normal de citire de la stanga
spre dreapta şi de sus în jos.
Alături de acestea se mai utilizează şi organigramele circulare în
care organul suprem de conducere se plasează în centrul cercului
urmănd ca nivelele ierarhice să se plaseze în ordinea descrescătoare a
competenţei şi responsabilităţii.
Cu toate avantajele lor certe, prezentarea sugestivă şi sintetică ,
sistematizarea structurii organizatorice, organigramele prezintă
dezavantajul că nu exprimă decat componentele principale ale
structurii organizatorice.
In scopul detalierii structurii organizatorice, a descrierii tuturor
componentelor sale, a stabilirii cu exactitate a sarcinilor ,
competenţelor şi responsabilităţilor se elaborează Regulamentul de
organizare şi funcţionare a întreprinderii sau manualul
organizării. Acesta trebuie să cuprindă în principal urmatoarele
elmente:
date privind baza legală a constituirii şi funcţionării
întreprinderii;
prezentarea succintă a obiectului de activitate;
organigrama generală a întreprinderii;
organigrame parţiale ale principalelor componente ale
organizării structurale;
32
obiectivele specifice , sarcini , competenţe şi responsabilitătii
ale managementuluisuperior şi a celui participativ;
detalierea compartimentelor întreprinderii, a funcţiilor şi
posturilor încorporate;
descrierea sarcinilor, responsabilităţilor, obiectivelor
individuale ale fiecărui post, a sistemului de relaţii cu celelalte
posturi, calităţile, cunoştinţele, deprinderile necesare fiecărui
post.
Intrebari – subiecte: 1. Definiti conceptul de functiune a intreprinderii.
2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare-dezvoltare.
3. Prezentati activitatile functiunii de productie.
4. Prezentati activitatile functiunii comerciale.
5. Prezentati activitatile functiunii financiar-contabile.
6. Prezentati activitatile functiunii de personal.
7. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati
componentele acesteia.
8. Ce este organigrama si cum se reprezinta ea?
9. Care sunt elementele principale ale Rgulamentului de organizare si
functionare a unei intreprinderi?
33
4. INTREPRINDEREA – CENTRU DECIZIONAL
In întreprinderile traditionale deciziile sunt luate la diferite
nivele ierarhice si sunt aplicabile, daca au loc, la esaloane inferioare.
Problema de a sti cine ia o decizie nu se pune decât rar caci domeniul
de competenta al fiecaruia este specificat în definirea functiilor.
Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumba functia, dupa cum
evenimentele survin în viata si serviciul sau, sau în functie de deciziile
luate la esaloanele superioare. Cum totul este codificat si cum
persoanele ocupând posturi cheie sunt cunoscute, reactiile
întreprinderii fata de o situatie noua sunt previzibile chiar daca se
asista la repetarea erorilor deja comise în alte circumstante.
O organizatie de acest tip este din ce în ce mai putin orientata
spre o evolutie dinamica, în contextul actual, cel putin din urmatoarele
cauze:
concurenta apriga care bântuie între întreprinderi ca reactii
din ce în ce mai rapide si o adaptare din ce în ce mai usoara
la solicitarile pietei ca si variatiilor mediului;
evolutia diferita a mentalitatilor si gresala de a acorda
responsabilitatile la care el aspira risca a percepe, a
confunda starea lui de spirit cu întreprinderea în general, cu
starea ei în special.
Acestea conduc la descresteri semnificative în domeniul
productivitatii, calitatii, a competitivitatii în general.
Se vadeste deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod
de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
întreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile si
functionarea întreprinderii dar, totodata, de a rediscuta obiectivele si
a-i remodela “tesutul“. Este nevoie pur si simplu de a reda
întreprinderii mai multa inteligenta încurajând fiecare dintre actorii sai
la a-si exersa inteligenta sau, daca tinem cont de dictionarul lui
Larousse, a întelege, a se adapta la o situatie, a alege în functie de
circumstanta, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea
semnificând a lua decizii motivate si a le aplica.
Aceasta definitie oricât de precisa si completa ar fi ea, nu ne
face sa întrevedem cum, în sânul unei organizatii reale, diferitii
34
membri vor putea exersa inteligenta lor de maniera concordanta. De
aceea este necesar a se intra în detaliul luarii deciziei.
4.1.Crearea deciziei
Parte integranta din viata curenta a individului, ca si a oricarei
organizatii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seama,
a conducatorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator
constitue o decizie, de altfel chiar foarte importanta. Plecam deci de la
principiul ca exista constant decizii de luat în orice organizatie cu
toate repercursiunile pe care acestea le au la toate întreprinderile.
4.1.1. Ce este decizia ? Decizia, în general, reprezinta concluzia procesului prin care
realizam o alegere, o optiune între doua sau mai multe cursuri de
actiune alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a
mai multora.
Le Petit Larousse defineste decizia ca: “actiunea de a decide
dupa un examen (o examinare)”, iar a decide este “a determina ceea ce
trebuie a face”. Rezulta din aceste definitii ca a decide consta în a
determina un program de actiuni dupa ce ai reflectat”.
De ce o reflexie prealabila ? Pentru ca noile actiuni nu pot fi
lasate hazardului daca dorim ca ele sa fie eficiente în raport cu
scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui program pe o
perioada scurta sau pe mai multi ani. Un program este susceptibil de
modificat în orice moment datorita schimbarilor de circumstanta.
Se poate rezuma ca exista decizie de fiecare data când trebuie a
modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de actiune
comportând sau nu diferite alternative.
In calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activitati,
acesta este condus, mânat si chiar tentat a actiona în virtutea inertiei,
convins ca activitatea se deruleaza în cele mai bune conditii posibile,
fata de criteriile raportate la finalitatea acestei activitati. O activitate
poate sa se deruleze de maniera repetitiva, dar ele pot deasemenea sa
se ciocneasca de dificultati imprevizibile. Este posibil ca sa se
doreasca modificarea unor criterii de evaluare si aceasta atrage dupa
sine schimbari în conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind sa fie
35
gasit între rezultatul activitatii si noile criterii utilizate. Pe de alta
parte, procedurile prestabilite neângradind catusi de putin locul
initiativei sau a inovatiei.
Concluzionând, oportunitatea luarii deciziei exista de fiecare
data când echilibrul între rezultatele actiunilor noastre si criteriile, pe
care le utilizam sau dorim sa le utilizam, este rupt. Este vorba, de fapt,
de un mecanism de reglare.
Actiuni
Rezultat Evaluare Criterii
Echilibru Statu qvo
Desechilibru Decizie
Fig .4.1. Mecanismul simplificat al deciziei
Scopul deciziei, asa cum este precizat mai sus, este de a
modifica rezultatele actiunilor noastre pentru a le reda conform
criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le
adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitatii noastre.
4.1.2. Fazele creerii deciziei
Procesul de obtinere a unei concluzii sau de exprimare a unei
optiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau
crearea deciziei.
Potrivit conceptiei cunoscutului expert si profesor american în
domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea
deciziei manageriale este sinonima cu întreg procesul de management.
Crearea deciziei, indiferent de situatia implicata poate fi considerata
ca un proces general sistematic constând din urmatoarele patru faze:
conceptia, proiectarea, alegerea si implementarea
36
Luarea deciziei se bazeaza pe informatie. Aceasta vine din
realitate si indica neconcordanta modului în care se desfasoara
lucrurile. Este deci tragaciul care declanseaza o problema pe care, de
altfel, o defineste si o structureaza. Informatia este necesara atât
pentru explorarea si alegerea între solutii si variante alternative cât si
pentru revederea efectelor variantei implementate
a) Faza de conceptie
Primul pas al procesului de creare a decizie tine de faza de
conceptie. Dupa H.A.Simon aceasta faza este denumita ”faza” de
inteligenta. Inteligenta cuprinde scanarea implicarii fie intermitent, fie
continuu. Ea include diverse activitati pentru a identifica problemele
de situatie sau oportunitatea.
Faza de conceptie consta, de fapt, în definirea problemei. In
examinarea si formularea unei probleme se are în vedere ca acestea ies
la iveala prin neconcordanta modului în care se desfasoara lucrurile.
Asemenea neconcordante sunt rezultatul diferentei dintre ceea ce se
întâmpla si ceea ce dorim sa se întîmple. In aceasta faza tindem sa
aflam daca exista probleme, sa aflam simtomele, magnitudinea
problemei si sa o definim.
De obicei, însa, ceea ce e descris ca o problema (costuri
excesive) poate fi numai simtomul acesteia (nivele nepotrivite de
stocare). Din cauza asa numitei lumi de probleme reale se poate
ajunge la complicatii nebanuite, epuizabile datorita prea multor factori
independenti. De aceea este de multe ori dificil sa distingi o simtoma
de o problema reala.
In cadrul acestei faze un punct important este clasificarea
problemei. Aceasta activitate reprezinta conceptualizarea problemei
spre clasificarea ei într-o categorie definita. De exemplu, o importanta
clasificare o reprezinta concordanta cu gradul de structurare: probleme
structurate si nestructurate .
Orice problema poate fi descompusa în subprobleme pentru
analize separate.
In sfârsit, este important ca în faza de conceptie sa se
stabileasca cine este proprieterul problemei. O problema exista într-o
organizatie economica daca aceasta are optiuni spre rezolvarea ei.
Asadar se tinde ca faza de conceptie sa se sfârseasca, practic,
cu o problema structurata.
37
REALITATEA
examinare - (cooperare )
Faza de conceptie
- Obiective ale organizatiei
- Identificare de noncorcondante
- Identificari de probleme
- Clasificari si descompuneri - statistici
Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evaluarea si compararea alternativelor
Faza de alegere
- Solutii la model
- Evaluare
- Analiza senzitiva
Faza de implementare
Fig.4.2. Fazele crearii deciziei
38
a) Faza de proiectare.
Extrem de consistenta si importanta, faza de proiectare implica
crearea, dezvoltarea si analiza posibilelor piste de actiune si include:
întelegerea problemei,
generarea de solutii,
testarea fezabilitatii solutiei.
Problema fundamentala o reprezinta modelarea care
determina la rândul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre
un model numeric si / sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o
“arhitectura“ a problemei. Dupa unii autori aceasta faza este numita
“faza de desigen”, derivând din faptul ca acum se da un aspect
complet problemei de decizie. Consider însa ca, dincolo de aspect, în
aceasta faza se stabileste o arhitectura a problemei, denumirea de
proiectare fiind mult mai potrivita.
Modelul poate fi adus la o forma simplificata (daca aceasta
este necesar) printr-un set de presupuneri. Este însa foarte important
sa se gaseasca o balanta justa între nivelul de simplificare a modelului
si reprezentarea lui în realitate, stiut fiind ca un model simplu conduce
la manipulari usoare si la solutii, dar este mult mai putin reprezentativ
fata de problema reala.
Dezvoltarea de alternative este dependenta direct de
existenta, veridicitatea si costul informatiei si cere expertize în
domeniu. Creativitatea în elaborarea alternativelor poate fi obtinuta
prin utilizarea cunostintelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri.
Cautarea de alternative poate continua în timpul evaluarii ceea ce
poate reduce eforturile implicate si a timpului afectat.
Evaluarea si compararea alternativelor este necesara pentru
estimarea unei iesiri aferente fiecarei alternative propuse. Estimarea
iesirilor propune prelucrari specifice întrucât situatiile de decizie sunt
frecvent clasificate în functie de cunoasterea ce o au decidentii asupra
problemelor.
b) Faza de alegere
Faza de alegere presupune, în primul rând, gasirea unei solutii
la model. Rezolvarea unui model nu este însa acelasi lucru cu
rezolvarea problemei pe care o reprezinta modelul. Solutia modelului
39
conduce la recomandarea solutiei problemei. Daca solutia
recomandata este implementata cu succes, atunci problema poate fi
considerata ca rezolvata. Faza de alegere implica o cautare de
alternative de actiune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de
proiectare) care va rezolva problema reala.
Procesul de cautare este coroborat cu evaluarea care se face în
functie de scopul, obiectivele definite în problema. Aceasta reprezinta
pasul final ce duce la recomandarea solutiei.
In sfârsit analiza senzitiva - tinde sa ajute managerii atunci
când nu sunt siguri asupra acuratetii sau importantei relative a
informatiei. Analiza senzitiva permite o mai buna întelegere a
modelului si verifica robustetea deciziei. Din adaugarea de detalii
asupra variabilelor, prin cunoasterea impactului schimbarii, la analiza
senzitiva, permite o buna structurare a problemelor. Analiza poate sa
spuna decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabila
de intrare devine sigura si cât poate varia fara un impact semnificativ
asupra solutiei propuse.
d) Implementarea
Odata ce solutia propusa pare a fi cea mai rezonabila suntem
pregatiti pentru ultima faza, implementarea propriu-zisa.
Implementarea unei solutii la o problema, a unui nou mod de
rezolvare, este, în genere, initierea unei noi ordini a lucrurilor sau,
într-un limbaj actual, implementarea unei schimbari. Dar, cum spunea
Machiaveli cu 400 de ani în urma,”nimic nu este mai periculos de
manuit ca initierea unei noi ordini a lucrurilor”.
Implementarea este un proces iterativ si poate fi complicata,
fiind un proces de lunga durata si larga implicare ale carei ramuri sunt
uneori vag definite. Implementarea reusita duce la rezolvarea
problemei originale, gresala sau insuccesul conduce la reântoarcerea
procesului iterativ.
Este important de înteles ca, desii exista o scurgere generala
între conceptie, proiectare, alegere si implementare, oricând exista
probabilitatea de reântoarcere la o faza anterioara. De exemplu, daca
decidentul aflat în faza de alegere gaseste ca nici una dintre alternative
nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va întoarce la faza de
proiectare pentru a dezvolta noi alternative.
40
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, desi este util sa se
separe diferitele faze pentru a fi discutate, putine din decizii sunt luate
în aceasta secventa logica. Exista relatii de interconditionare între
decizii si fler, intuitie, judecata si creativitate, atribute pe care, în
general, conducatorii le au. Cu cât unele din aceste atribute sunt mai
mult, sau mai putin accentuate la un conducator, cu atât vor fi mai
mult, sau mai putin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.
4.2. Sistemul decizional
Finalitatea sau dinamica unei organizatii economice în vederea
realizarii unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem
socio-economic. Dominate si ele de legea entropiei, organizatiile
economice trebuie sa se adapteze permanent influentei factorilor
perturbatori meniti sa îngreuneze finalitatea. Aceasta adaptare nu se
realizeaza de la sine ci este rezultatul activitatii manageriale care, în
esenta, reprezinta o înlantuire de decizii independente. Insasi
integrarea organizatiei economice în cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor.
Ca subsistem al organizatiei economice, sistemul decizional
este reprezentat de ansamblul elementelor independente care
determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.
4.2.1. Componentele sistemului decizional
In general, un sistem se caracterizeaza prin trei parti distincte:
intrari, procese si iesiri. Aceste elemente sunt frecvent legate între ele
printr-un mecanism de reactie ( feed-back ), în functie de rezultate, si
sunt înconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului
decizional sunt: informatia, decidentul, multimea alternativelor
decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant,
multimea consecintelor, multimea restrictiilor si obiectivele.
a) Materia prima a sistemului decizional este informatia.
Aceasta vine din realitate si indica neconcordanta modului în care se
desfasoara lucrurile. Lumea reala produce în permanenta informatii,
dar pentru a ajunge în procesele de prelucrare ele strabat mediul si
sunt deseori supuse perturbatiilor acestuia. De calitatea informatiei
41
depinde însusi sensul deciziei. In principal informatia trebuie sa fie
reala oportuna si clara, fara echivoc.
Pe de alta parte întreg procesul decizional este producator de
noi informatii care îmbogatesc permanent volumul acestei “materii
prime“. Receptia informatiei, legate dealtfel de prima faza a
procesului de creare a deciziei, consta în sesizarea informatiilor
pertinente ce caracterizeaza adevarata miza sau obiectivul.
Informatiile pot implica o anumita incertitudine ceea ce face ca
ele sa fie afectate de o anumita probabilitate sau sa faca obiectul unei
estimari a realizarii lor. Prin rationament se poate estima o valoare
probabila care va putea arata grandoarea lor. Este important de stiut
caci, chiar cu o slaba probabilitate de realizare, informatia poate avea
repercursiuni notabile asupra situatiei .
b) Insarcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoasa din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de
unul sau mai multi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important
în sistemul decizional, cunostintele, aptitudinile, performantele
decidentului dau calitatea deciziei. Tendinta la nivelul organizatiilor
economice ba chiar si la nivelul macroeconomic este de perfectionare
si specializare a decidentilor în domeniul managementului, dar si de
atragerea unui numar tot mai mare de persoane în procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie în
cazul unor probleme simple de rutina ( sistemul informational
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate
(sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul
problemelor nestructurate (sistemele expert - ES )
c) Multimea alternativelor decizionale poate fii finita sau
infinita :
Daca A = { a1, a2 , a3 , ... , an } este multimea alternativelor
decizionale, decizia consta în determinarea alternativei optime ( aopt
A ) ca element de preferinta maxima în multimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de
creare a deciziei, generarea de alternative este dependenta de
informatie si expert sau decident .
d) Decidentul îsi va exprima preferinta sa în functie de
multimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul carora izoleaza aspecte
ale realitatii.
42
Multimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variata
însa ea priveste întodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din
acest punct de vedere, în legatura deci cu finalitatea sistemului ,
criteriile pot fi mai mult sau mai putin importante.
O alta trasatura a criteriilor este aceea ca ele pot fi
independente sau interdependente. Doua criterii sunt independente
daca fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu
influenteaza stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui
de-al doilea criteriu.
e)Multimea consecintelor ca elemenet al sistemului
decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine
potrivit fiecarui criteriu decizional. Stabilirea consecintelor constituie
o activitate de previziune, ce nu se poate realiza întodeauna cu multa
exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor. De asemenea, consecintele sunt exprimate
în unitati de masura diferite în functie de multimea criteriilor
decizionale.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe firmei care sunt influentate si influenteaza decizia cu
toate ca ele nu sunt nici intrari nici procese si nici iesiri (rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului daca
el nu poate fi controlat dar creaza probleme privind scopurile sau
obiectivele sistemului.
Mediul ambiant este într-o continua miscare si este
influentat de tot ce se întâmpla în societate, în lume. Ar fi prea mult de
spus despre dinamica schimbarilor la nivelul organizatiilor economice
sau a societatii românesti mai ales în aceasta perioada si tot asa despre
mediul extern tarii noastre.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu
în ce priveste influenta asupra procesului de creare a deciziei în
organizatiile economice. De exemplu dimensiunile mari,
complexitatea organizarii sau complexitatea activitatii unei firme
influenteaza în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor. Pe de alta
parte perfectionarea pregatirii în domeniul managementului în toata
complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor.
g) Multimea restrictiilor poate fi foarte variata. Restrictiile
pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice
(capacitate) legislative etc.
43
Aceste restrictii limiteaza marja de manevra sau chiar
interzic unele manevre. La rândul lor manevrele pot ele însele sa
constituie noi restrictii pentru manevrele ulterioare si, prin urmare,
trebuie a avea în vedere a nu pune în opera, în aceeasi strategie,
manevre antagoniste ci, din contra, manevre cooperante.
h) Obiectivele decizionale. - La originea întregului proces
decizional se afla un anumit scop asteptat si exprimat în termeni
generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai
putin abstract în masura în care nu se traduce imediat printr-o actiune
determinata ci prin valoarea sau tendinta indicatorului unei variabile
considerate ca esentiale într-un context dat. In cadrul unei organizatii
economice aceasta ar putea fi cresterea unei parti a pietei, reducerea
pretului de vânzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele raspund în general unei
necesitati si totodata corespund orientarii strategice avute în vedere
pentru a raspunde acestei nevoi.
In finalul acestei succinte prezentari a structurii sistemului
decizional putem conchide functionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat exista, în general, mai multe
strategii posibile înscriindu-se în diferite scenarii de evolutie a
conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizata printr-un ansamblu de
manevrare, adica de punere în opera a resurselor. Decizia consta în a
exersa o alegere dintre diferitele strategii în functie de criteriile care
vor fi în prealabil clasate dupa ordinea de preferinta .
4.2.2. Eficienta sistemului decizional
Când o organizatie fie ea politica, sociala sau economica nu
functioneaza corespunzator, si aceasta tendinta se mentine, se
schimba conducatorii. Se schimba, asadar, oamenii de decizie.
Nimic, din functionarea unui sistem, nu este mai important
decât subsistemul sau decizional. De calitatea deciziilor, “produsul
finit“ al subsistemului decizional, depinde viata organizatiei, fara
decizii organizatia ca sistem nu poate functiona, iar cu decizii proaste
traiectoria ei este în declin.
Pentru a analiza eficienta sistemului decizional, pornim de la
conceptul de eficienta ca fiind “o categorie economica ce defineste
44
calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrarile în iesiri la
nivelul asteptat“.
Eficienta sistemului decizional apare astfel:
ca o componenta a starii, influentând în mod direct
comportamentul sistemului;
intrari iesiri
ca raport simbolic între efect si efort, respectiv între iesiri
si intrari, sistemul aparând ca o cutie neagră.
efort efect
Eficienta ca stare a sistemului da o imagine analitica si
dinamica si depinde de o gama mai larga de factori .
De calitatea structurii sistemului ca factor ce asigura
unitatea sa:
organizarea circuitului informatiilor
sistemul de relatii ce se stabilesc între elementele
sistemului
De calitatea actiunii elementelor sistemului
complexitatea prelucrarilor (modelari, optimizari si
rationalizari)
operativitatea prelucrarilor
exactitatea prelucrarilor
Componentele (elementele) se organizeaza în sistem pentru a
putea îndeplinii functii pe care separate nu le-ar putea duce la bun
sfârsit. Cu cât gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu
45
atât mai mult actiunea componentelor este subordonata obiectivelor
ansamblului.
De calitatea conducerii sistemului:
capacitatea de reglare si autoregalre;
capacitatea de adaptare la variatiile mediului;
capacitatea de autoperfectionare;
Eficienta ca raport între iesiri si intrari este modul de
comparare a eficientei a doua sisteme. Acest raport simbolic, numit
“transmitanta“, caracterizeaza sub forma calitativa, numerica, actiunea
sistemului .
Totalitatea functiilor pe care trebuie sa le realizeze sistemul, a
obiectivelor pe care trebuie sa le atinga reprezinta finalitatea
sistemului. Asa cum este si definitia eficientei sistemului, acesta îsi
atinge finalitatea daca iesirea efectiva din sistem este la nivelul
asteptat, dorit, comandat. Aceasta marime caracteristica este norma
sistemului, expresia cuantificata a finalitatii.
Intr-un sistem decizional managerial, prin procesul de
feedback, actiunea factorilor de mediu, care îndeparteaza sistemul de
la norma, este micsorata si anihilata pentru ca sistemul sa-si atinga
finalitatea.
Eficienta sistemelor decizionale este o problema mult mai
complexa decât apare. Daca determinarea efortului ( intrarilor în
sistem si actiunea de transformare a lor ) nu ridica probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt atât directe cât si derivate cu implicatii
foarte importante asupra organizatiei economice; atât economice cât si
sociale, atât materiale cât si spirituale.Tocmai de aceea sistemele
decizionale ( de comanda ) sunt considerate subsisteme de vârf ale
oricarui sistem (organizatie economica, sociala, politica, istalatie
industriala, sau chiar om ) .
4.3. Modele, modelare si optimizare
In procesul cunoasterii omul îsi formeaza, despre obiectele si
fenomenele din lumea înconjuratoare, reprezentari pe care le exprima
prin limbaj schite machete, mecanisme, relatii logico matematice. Prin
aceasta el generalizeaza într-o singura expresie, într-un model,
proprietatile obiectului pe care îl studiaza.
46
4.3.1 Modelele
Folosirea modelelor, în special a modelelor matematice,
reprezinta coloana vertebrala a Stiintei managementului sau teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificata sau abstractizata a
realitatii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complexa pentru a o copia exact, iar, pe de alta parte, foarte mult din
aceasta complexitate a realitatii este nerelevanta pentru o problema
specifica, anume. In acelasi timp, în practica, este dificil a obtine
simultan caracteristici simplificate si reprezentative ale realitatii.
In functie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi
clasificate în trei grupe mari: iconice, analogice si matematice.[16]
a) Un model iconic (la scara) este o replica fizica a unui
sistem - de obicei la scara diferita de cea originala. Acest
model poate fi construit în spatiu (macheta unui avion sau
masina, o constructie sau chiar un complex) sau poate fi
realizat în spatiu bidimensional - fotografiat, desenat.
Modelele iconice sunt cel mai putin abstracte.
b) Un model analog nu arata la fel ca sistemul real, dar se
comporta asemenea lui, în simbolizeaza dar continutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu:
organigramele ne dau o imagine asupra structurii organizatorice si
relatiilor existente într-o organizatie, evolutia sau structura pietei o
putem reprezenta într-un grafic.
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.
Complexitatea relatiilor în unele sisteme nu poate fi întodeauna
reprezentata fizic, sau aceasta este incomoda ca timp si spatiu. De
aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie
diverse situatii si poate fi mai usor manipulat în scopul experimentarii
si previziunii.
Ratiunea utilizarii de catre sistemele decizionale a modelelor
în general si a `modelelor matematice în special poate fi exprimata în
cateva caracteristici:
modelele sunt capabile sa realizeze comprimarea timpului;
mânuirea modelului este mai usoara;
experimentarea modelului este mai usoara, costul comiterii
unor greseli în acest timp mult diminuat;
47
poate fi usor corectat, adaptat;
modelele accentueaza si întaresc învatatura si educatia
manageriala;
folosirea modelelor matematice face capabila identificarea
rapida si analiza unui foarte mare numar de solutii posibile;
4.3.2. Modelarea
Tehnica modelarii s-a generalizat, în ultimele decenii, servind
toate stiintele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii si proprietatilor sale cu scopul de a
pune în evidenta alte proprietati, necunoscute. Ideea de baza a
modelarii o contine similitudinea dintre original si model.
Modelarea implica conceptualizarea problemei, abstractizarea
ei într-o forma matematica, adica spre un model numeric si / sau alte
forme simbolice. Simplificarile trebuie sa fie facuta, oricând este
posibil, prin formularea unei multimi de prezumtii, ipoteze. Cu cât
modelul este mai simplu cu atât manipularea si solutiile sunt mai
facile, dar, în acelasi timp, modelul va fi mai putin reprezentativ
pentru realitate.
Procesul modelarii implica o multitudine de activitati
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
- determinarea structurii modelului;
- relatiile matematice;
- validarea modelului;
a) Componentele modelului matematic
Un model matematic cuprinde trei componente de baza:
variabilele de decizie, variabilele rezultat si variabilele necontrolabile.
Variabilele de decizie - descriu elementele din problema
pentru care trebuie facuta o alegere. Aceste variabile sunt posibile de
mânuit si controlat de câtre decident.Variabilele de decizie descriu
diferitele piste, alternative de actiune. De exemplu volumul si
perioada unei investitii financiare. Variabile descrise sunt clasificate
matematic ca fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere:
48
x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a gasi o solutie destul
de apropiata ( daca este posibil cea mai buna ) pentru aceste variabile.
Variabilele rezultate - indica nivelul de performanta al
sistemului si ne arata cât de bine îsi îndeplineste obiectivele, scopurile
lui. Variabilele rezultat sunt, în mod logic, dependente si pot fi de
exemplu profitul total, rata de revenire etc.
Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaza
variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii ( de
exemplu rata inflatiei, actiunea competitorilor pe piata ). Aceste
variabile sunt necontrolabile pentru ca sunt emanatia mediului
decidentului. Totodata sunt independente deoarece le afecteaza
variabilele dependente rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele
modelului matematic sunt legate împreuna printr-o multime de
expresii matematice ca ecuatii si inegalitati numite în figura - relatii
matematice.
Variabile necontrolabile
Variabile de decizie Relatii matematice Variabile rezultate
Fig.4.3.. Legatura dintre componentele modelelor matematice.
Un model tip financiar poate arata astfel:
Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuatia valorii actualizate care poate
arata astfel:
Va = valoarea actualizata
Vv= valoarea viitoare
Va = ni
Vv
)1( unde: i = rata de interes
n = nr. de ani
49
c) Relatiile matematice din model.
Intr-un model relatiile matematice pot include doua parti
principale: functia obiective si relatiile sau constrângerile.
Functia obiectiv exprima modalitatea în care variabilele
dependente din model sunt legate de variabilele independente.
Totodata functia obiectiv defineste obiectivul sau scopul sistemului
decizional.
De exemplu, o functie obiectiv poate arata astfel:
max V = qipii
n
1
în care :
qi = cantitative din produsele fabricate si vândute (variabile de
decizie )
pi = preturile stabilite pe piata a celor doua produse(variabile
necontrolabile)
In functie de obiectivele sistemului modelul matematic poate
avea mai multe functii obiective sau modele matematice
multidimensionale solutiile la model trebuind sa conduca la o
armonizare a tuturor obiectivelor.
Restrictiile sau constrângerile exprima limitarile impuse
de problema datorate reglementarilor concurentei, disponibilitatilor de
resurse materiale umane si tehnologice sau altor variabile
necontrolabile.
Restrictiile pot fi de forma:
qi Q deci, cantitatea totala de produse este
limitata (de capacitati, de exemplu)
Asadar modelul poate fi interpretat astfel: sa se gaseasca
valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V sa fie
maximizat, solutia fiind, supusa limitarilor, restrictiilor de marketing
si preturi care sunt variabile necontrolabile de catre producator.
d) Validarea modelului. Odata construit, un model trebuie sa
reprezinte realitatea. Adesea însa, exactitatea unui model nu poate fi
evaluata pâna când solutiile modelului nu sunt generate. Validarea
reclama raspunsuri la întrebarea: Este modelul reprezentativ pentru
comportamentul sistemului în conditiile lumii reale?
50
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces în doua
trepte.Treapta întâi priveste determinarea fidelitatii modelului fata de
sistemul sau fenomenul supus reprezentarii. A doua treapta este a
determina daca modelul este corect în intimitatea lui, în constructia
interna, în sensul logicii si programarii.
Practic validarea modelului se face prin a-l încerca cu diferite
multimi de date posibile si a-i compara comportamentul cu cel al
sistemului.
4.3.3. Optimizarea si suboptimizarea
Procedeul solutionarii depinde de ceea ce dorim sa obtinem:
absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate
suportat. Problema se reduce la un principiu de optiune.
O alternativa optima este aceea care este demonstrabil cea mai
buna dintre toate alternativele posibile. Pentru a gasi alternativa
optima este necesar sa se studieze toate alternativele si sa se
demonstreze ca cea aleasa este cea buna.
In termeni operationali optimizarea poate fi realizata prin:
obtinerea celui mai ridicat nivel a scopului, a obiectivului
de realizat - maximizarea indicatorilor scop ( venituri,
profit, de exemplu ) la un set de resurse dat;
gasirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor -
minimizarea resurselor (conturilor);
gasirea sau determinarea alternativei cu rata, sansa, sau
probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului -
maximizarea ratei de revenire (profit obtinut la 1 leu
investit).
Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele
normative. Teoria deciziilor normative este bazata pe urmatoarele
prezumtii:
optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea)
implica faptul ca decizia este rationala.
într-o situatie de decizie consecintele alternativelor sau
posibilitatea acestor consecinte sunt cunoscute,
cei ce creaza deciziile au ordine de acceptare sau însusire a
tuturor consecintelor.
51
Prin definitie optimizarea cere celui ce ia deciziile sa ia în
considerare impactul fiecarei alternative asupra întregii organizatii.
Motivul este acela ca, luarea deciziei într-o anumita zona (functiune,
subsistem) a organizatiei poate avea efecte semnificative, datorita
interconditionarilor existente, si asupra altor zone. Utilizând însa un
sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a
impactului se poate obtine o vedere de ansamblu asupra întregului
sistem. Aceasta cere analiza complicate, scumpe si mult timp. Practic
însa, constructorul poate închide sistemul considerând numai o parte a
organizatiei pentru studiu. Aceasta aproximare se numeste
suboptimizare.
Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practica.
Analizând numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele
concluzii fara întârziere. Exista însa riscul ca o solutie optima pentru
un subsistem , dar suboptimala pentru sistemul din care face arte, ceea
ce poate produce inferioritati, sau chiar pagube. De aceea, odata ce
solutia este propusa, trebuie analizate efectele derivate la nivelul
organizatiei, iar daca nu exista efecte negative solutia poate fi
adoptata.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifica efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu exista nici o garantie ca
alternativa selectata, plus modelul descriptiv este optima. In multe
cazuri este numai satisfacator sau destul de buna.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfacator sau
destul de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plati
pretul pentru informatia ceruta. Cel ce ia decizii fixeaza aspiratiile,
indicatorii sau nivelul de performanta dorit, dupa care cauta
alternativele pana când gaseste una ce se apropie cel mai mult de
nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalitatii limitate. Având
o capacitatea de gândire rationala, oamenii construiesc în general
modelele simplificate ale situatiei reale urmând, apoi a se confrunta
cu ea. Rationalitatea este îngradita nu numai datorita limitarii asupra
capacitatii de procesare umana, dar mai ales din cauza diferentelor
individuale cum ar fi: vârsta, educatia, atitudinea etc.
52
4.4. Structurat- nestructurat în procesul de luare a
deciziilor
Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboara
dealungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori
referinta este “programata“) la cele mai nestructurate
(“neprogramate“).
Categoriile “structurat - nestructurat“ se delimiteaza prin
trasaturi specifice:
a) o problema structurata este aceea care:
poate fi descrisa formal;
exista algoritm de rezolvare cu solutie optima;
realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea
problemei poate fi masurata.
Deciziile structurate (programate):
au repetitivitatea, rutina si automatism;
au proceduri si reguli de decizii cunoscute;
implica mai degraba lucruri decât oameni;
pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei.
b)o problema nestructurata:
este greu de descris formal (în cifre sau cuvinte);
nu are o metoda predefinita, garantata de rezolvare;
cea ce constituie un raspuns “corect“ este numai
vag definit si se cauta mai curând potriviri decât
certitudine.
Deciziile nestructurate (neprogramate):
prezinta noutati si nonrutina;
reguli de decizie necunoscute;
grad ridicat de instabilitate;
pot implica lucruri, dar întodeauna oameni;
nu pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ale
ierarhiei.
Cele doua categorii trebuie gândite ca o extrema terminala a
unor anumite tipuri de decizii, multe din acestea continând elemente
comune ale ambelor categorii.
O problema deplin structurata este aceea în care fiecare din
cele trei faze ale creerii deciziei - Conceptie, Proiectare si Alegere,
53
sunt structurate. O faza este structurata daca are intrarile si iesirile clar
specificate, obiectivele sunt calre, iar procedeele standardizate.
Exemplu - varianta optima de investitii .
O problema nestructurata este aceea pentru care nici una din
cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurata.
Exemplu - angajarea unui executiv,
- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare
pentru noul an.
Intre problemele structurate si cele nestructurate cad
problemele semistructurate implicând o combinatie între solutiile
standard si judecata individuala.
Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing
- analiza achizitionarii de capital performant
Exista relatii de interconeiune între nivelele de management si
tipurile de decizii, neputând însa defini o regula absoluta.
Nivel de decizie
Strategic
Tactic
Operational
grad de structurare
Nestructurat Structurat
Fig. 2.22. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie
Câteva nivele înalte de decizie contin însa elemente
structurate, un exemplu fiind decizia de reasezare a costurilor de
fabricatie care este preferabil sa fie luata la nivelul cel mai înalt (noi
preturi de vânzare).
54
4.5. Prescriptiv si descriptiv în modelele
decizionale
Cercetatori operationali, economisti, oameni de stiinta ai
managementului s-au preocupat de utilizarea cât mai larga a
matematicilor aplicate în economie (programarea liniara), analizele
cost/profit, volum/profit, statistica si tehnicile de investare în
prezentarea unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine
definite si structurate, ele tratând luarea deciziei ca un proces în
totalitate rational. Aceste modele definite ca “prescriptive“ sau
“normative“ selecteaza automat cea mai buna optiune. Ele sunt
optimizari ce implica existenta conditiilor de certitudine sau risc.
Modelul prescriptiv presupune cunoasterea perfecta a tuturor
factorilor ce înconjoara decizia si adopta un rationament mecanistic.
Utilizarea luarii deciziei pur rationale este potrivita nivelelor
operational sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai
clar definiti si exista mai putina incertitudine.
In multe cazuri rezultatele produse de o tehnica de luare a
deciziei rationala nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una
din multele tipuri de informatii si managementul poate ajusta aparenta
decizie optima din cauza altor factori cum ar fi obiective în conflict,
consideratii de ordin social, psihologic si politic etc.
Studii ale managerilor la lucru arata ca exista o discrepanta
între modul cum ei pretind ca iau deciziile si comportamentul lor
observat în luarea deciziilor.
Incercând sa explice comportamentul concret în crearea
deciziei, oamenii de stiinta comportamentali au dezvoltat “modelele
descriptive“.
Principala lor întrebuintare în teoria deciziilor este de a
investiga rezultatele sau consecintele diferitelor cursuri alternative de
actiune asa cum sunt reflectate în performantele sistemului. Desi
analizele descriptive verifica eficacitatea sistemului pentru conditiile
date, nu exista o garantie ca alternativa selectata cu ajutorul analizei
descriptive este optima.
In practica cei ce iau deciziile simplifica factorii implicati si
din cauza dificultatilor practice sunt gata sa accepte si solutii
satisfacatoare mai degraba decât sa caute soltia optima teoretica.
Astfel luarea deciziei e mai putin structurata si nu e complet rationala.
55
O consecinta a acestui tip de decizie comportamentala este ca
subiectivitatea, judecata si regulile de aplicare sunt utilizate pentru a
crea decizia, mai degraba decât regulile de decizie explicite.
4.6. Certitudine, risc si incertitudine
Preluarea informatiilor si luarea deciziilor sunt fundamentale
pentru functionarea si supravietuirea oricarei organizatii. Impreuna
acestea asigura nu numai mijloacele prin care organizatiile sunt
capabile sa raspunda unui mediu în schimbare din punct de vedere
politic, social, economic, dar sunt si mijloace prin care organizatiile îsi
adauga valoare. In viata reala, gradul de cunoastere a mediului este
diferit, iar variabilele care opereaza sunt mai mult sau mai putin
controlabile.
Apar astfel conceptele de certitudine, risc si incertitudine cu
urmatoarele caracteristici:
* Certitudine - se manifesta o singura stare a conditiilor
obiective:
exista o singura intrare pentru fiecare alternativa;
exista cunostinta precisa si completa asupra intrarii;
exista posibilitatea previzionarii evolutiei sistemului;
* Risc - exista mai multe stari ale conditiilor obiective;
manifestarea starilor se cunoaste cu o anumita probabilitate
( suma probabilitatilor de manifestare a starilor este egala
cu 1 );
variabilele care opereaza sunt greu de controlat;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor
potentiale este mai redus.
* Incertitudine - se manifesta mai multe stari ale
conditiilor obiective:
nu se cunoaste nici macar probabilitatea de operatie;
variabilele care opereaza sunt necontrolabile a caror
evolutie nu poate fi previzionata;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor este nul.
56
Aceste trei concepte clasifica cunostintele pe o scara tinzând în
sus spre cunoasterea completa respectiv în jos spre ignoranta totala.
Certitudine
Cunostinte complete
R
I
S
C
Ignoranta totala
Incertitudine
Unde exista certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare
pot genera ghidari utile pentru luarea deciziei.
Luata literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu
este posibila. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definitie reprezinta
o alegere dintre mai multe alternative, si daca acestea nu sunt
cunoscute, nu poti alege dintre ele.
Cea ce se întâmpla în practica însa este aceea ca utilizând
judecata si informatiile valabile, se pot face estimari si posibile intrari.
In efect se transforma incertitudinea în risc. Daca acestea nu a fost
facuta, luarea deciziei nu poate avea loc în lumea reala, unde
incertitudinea, într-o mai mica sau mai mare masura este întotdeauna
prezenta.
4.7. Elaborarea deciziilor multiatribut
In viata de zi cu zi, fiecare dintre noi ne gasim în fata unei
decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin atribute care, de
obicei, se afla în conflict. De exemplu:
Intr-un context personal, alegerea unui loc de munca
poate depinde de prestigiul firmei,
57
asociati, localizare, salarizare, posibilitati de avansare, conditii de
munca, etc.
Intr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizatiei
economice de catre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de
afaceri, pretul pachetului de actiuni, segmentul de piata detinut, relatiile
de munca, imaginea societatii, obligatia fata de societate, etc.
Intr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor
de apa pentru o comunitate va fi evaluata în termenii costului,
posibilitatilor,penuriei de apa, surse energetice, protectie împotriva
inundatiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multiatribut se refera la elaborarea si
luarea deciziilor în prezenta atributelor multiple de obicei aflate în
conflict.
4.7.1.Caracteristici ale problemelor de decizie
multiatribut
Problemele de decizie multiatribut sunt foarte diverse. Cu toate
acestea, în diversitatea lor, problemele luate în considerare prezinta
cel putin urmatoarele caracteristici comune:
a) Un numar finit de alternative - care poate oscila de la
câteva pâna la mii. Acestea trebuie sa fie cercetate, evaluate, selectate
si ierarhizate. Termenul de alternativa poate fi referit si la “ curs de
actiune “, “ strategii de actiune “, “ variante “.
Numarul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar
si de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre
multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea
obiectivului problemei:
b) Fiecare problema are atribute multiple. Un decident
trebuie, de asemenea, sa genereze atribute relevante pentru fiecare
problema definita. Termenul de atribute poate fi referit si drept
“criterii”. Numarul de atribute variaza si el într-un interval finit. De
exemplu pentru a compara o fabrica atributele pot fi:
pretul;
rentabilitate actiuni;
mediul economic;
58
piata proprie;
calitatea fortei de munca;
dar nu numai acestea.
c) In cele mai multe cazuri unde numarul de atribute este mai
mare, acestea sunt într-o structura ierarhica. Pot fi câteva atribute
principale, majore, fiecare dintre acestea putând avea câteva
subatribute, iar acestea la rândul lor câteva sub-subatribute. Conflictul
printre alternative. In general atributele multiple sunt în conflict
unele cu altele. De exemplu în selectarea unui automobil, rezervorul
mai mare de benzina poate reduce confortul deoarece se reduce spatiul
din interior.
d) Incompatibilitatea unitatilor de masura a diferitelor
atribute este o alta caracteristica a deciziilor multiatribut. De exemplu
pretul este exprimat într-o unitate monetara, profitabilitatea actiunii în
procente, piata proprie în produse fizice vândute, calitate a fortei de
munca în unitati nonnumerice, timpul în ore sau ani, etc.
e) Diferitele atribute au de asemenea, importante relative
diferite în problema de decizie multiatribut.
Importanta relativa este, de obicei, data de o multime de ponderi
corespunzatoare fiecarui atribut care însumate dau întregul.
P = { pj } ; pj = 1 ; j = 1,n .
Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de catre
decidentul individual, sau grupul de experti, ori calculate folosind
metoda vectoriala sau metoda celor mai mici patrate.
f) Matricea deciziei. O problema decizionala multiatribut
poate fi exprimata într-o forma matriciala. O matrice de decizie Md
este o matrice de forma ( mxn ) ale carei elemente aij indica
performanta alternativei “ Ai “ corespunzator atributului Cj.
Md = aij i = 1,m
j = 1,n
In care vectorul linie al alternativelor i este
59
Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain )
iar vectorul coloana al atributelor este
Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj )
Acest vector coloana ne arata contrastul fiecarei alternative
privind atributul j.
De exemplu, o societate comerciala doreste sa-si dezvolte
productia de aparate de gatit si încalzit si, în acest sens, a decis
cumpararea unei linii automate de vopsit în câmp electrostatic prin
pudra. Are la dispozitie patru alternative. Echipa de experti au cazut
de acord ca numarul atributelor necesare si suficiente a fi luate în
considerare este de cinci, si anume:
- C1 - capacitatea de productie - exprimata în buc/ora
- C2 - pretul de cumparare - exprimata în milioane lei
- C3 - durata de punere în functiune - exprimata în zile
- C4 - garantia acordata - exprimata în luni
- C5 - cotatia firmei producatoare exprimata într-o scara de
evaluare.
Matricea deciziei pentru alegerea liniei de vopsire este
urmatoarea:
C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
A2 120 1100 200 18 Buna
A3 130 1300 230 24 f. buna
A4 80 900 180 12 satisfacatoare
4.7.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine
Metodele si tehnicile de optimizare a deciziilor
multidimensionale în condiţii de certitudine au la bază teoria utilităţii.
Fundamentată de Neuman şi Morgenstern, teoria utilităţii prezintă
următoarele proprietăţi esenţiale:
a) dacă Vi şi Vj sunt consecinţe ale unor moduri (variante)
de acţiune atunci Vi > Vj dacă şi numai dacă u(Vi) > u(Vj);
b) u(p*Vi; (1-p)*Vj) = p*u(Vi) + (1-p)*uVj;
60
c) Dacă funcţia de utilitate posedă proprietăţile a) şi b) atunci
ea poate suferi o transformare liniară pozitivă: u’(Vi) =
a*u(Vi)+b; in care a > 0 şi b>;= 0
Din cea de a doua proprietate rezultă că dacă sunt considerate
cunoscute utilităţile a două consecinţe va fi totdeauna posibil să se
determine mărimea utilităţii oricărei alte consecinţe. Dacă utilitatea
maximă este considerată egală cu 1 şi utilitatea minimă cu zero ,
mărimea utilităţilor situate între cele două extreme se face prin
intermediul interpolării liniare între zero şi unu. Optimizarea deciziilor
în condiţii de certitudine necesită parcurgerea a trei etape importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterială în
care se stabilesc:
variantele decizionale ( alternativele de acţiune) Vi , i=1,n
criteriile de comparatie (condiţionare) a variantelor decizionale Cj,
j=1,n;
consecinţele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij;
coeficientii de importantă a criteriilor de comparaţie Kj , j=1,m ;
Sumă (Kj) = 0.
După stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecintelor
de forma următoare:
C1 C2 C3 … Cj … Cm
V1 a11 a12 a13 … a1j … a1m
V2 a21 a22 a23 … a2j … a2m
…
Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim
…
Vn an1 an2 an3 … anj … anm
Kj K1 K2 K3 … Kj … Km
61
2. Determinarea utilităţilor după următoarele formule:
uij = (ajmax – aij) / (ajmax – ajmin), pentru situaţia cănd
consecinţa criteriului se cere minimizată ( costuri, rebuturi,
termen de recuperare a investitiei , etc.)
uij = (aij –ajmin) / (ajmax – ajmin), pentru situaţia cand
consecinţa criteriului se cere maximizată ( profit, calitate ,
etc.)
Se constitue apoi matricea utilitaţilor de forma următoare
C1 C2 … Cj … Cm
V1 u11 u12 … u1j … u1m
V2 u21 u22 … u2j … u2m
…
Vi ui1 ui2 … uij … uim
… … …
Vn un1 un2 … unj … unm
Kj K1 K2 … Kj … Km
3. Alegerea variantei optime.
Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor
multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiţii de
certitudine sunt metoda aditiva şi metoda ELECTRE.
a) După modelul aditiv varianta optima este data de relatia:
Vopt= max (Sum uij*Kj); i=1,n
62
b) Metoda ELECTRE (alegerea în prezenta unor puncte de
vedere diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relatii de surclasare care
spune ca, si daca doua alternative Ag si Ak nu sunt în relatie de
dominanta matematica, decidentul acceapta riscul de a considera
alternativa Ag ca aproape sigur mai buna decât alternativa Ak .
Procedura: 1. Calculam matricea valorilor alternativelor Ai
pentru fiecare atribut Cj:
M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n
Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) multimea rezultatelor ce le
poate avea alternativa Ai în functie de atributele Cj . Se
pot defini n aplicatii de forma :
yj : A Cj j = 1,n
2. Fiecarui atribut Cj I se asociaza un graf Gj = ( A ,
uj ) ; unde A este multimea vârfurilor grafului.
Fie Ag si Ak doua alternative între care putem avea
relatiile:
Ag * * Ak daca Ak > Ag
Ag * * Ak daca Ak <Ag
Ag * * Ak daca Ak ~ Ag
3. Se determina indicatorii de concordanta si
discordanta dupa urmatoarele formule:
1
C ( Ag ; Ak ) = j
kj
k1 + k2 + ...+ km
unde: kj sunt coeficientii de importanta ai atributelor Cj
, iar suma se face dupa acei indici j pentru care agj
a hj : kj [ 0,1] .
Indicatorul de concordanta C( Ag; Ak) arata masura în
care alternativa Ag depaseste alternativa Ak .
1
d( Ag; Ak ) = max / agj - akj / - daca akj > agj
d
d( Ag; Ak ) = 0 daca akj agj
63
Indicatorul de discordanta d( Ag;Ak ) ne da informatia
despre modul în care alternativa Ak este depasita de
alternativa Ag .
4. Se realizeaza ierarhizarea dupa preferinta prin
introducerea relatiei de surclasare dupa care o
alternativa Ag surclaseaza alternativa Ak ,daca :
C(Ag;Ak) p
d(Ag, Ak) q
unde p si q sunt doua valori prag alese de decident între
0 si 1 ( p tinde catre 1 si q tinde catre 0 )
Avantaje: Diferenta dintre atribute este compensatoare. Ea
foloseste deplin informatia continuta în matricea deciziei.
Dezavantaje: Numai o partiala evaluare, cântarire a
alternativelor este calculata. Cu cât numarul alternativelor creste,
cantitatea de calcule creste destul de rapid. Procedurile de calcul sunt
destul de elaborate.
4.7.3 Optimizarea deciziilor în condiţii de risc
Situaţiile decizionale strategice complexe din cadrul
întreprinderilor comportă o serie de decizii, probabilitatea de
producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de
decizia luată în faza precedentă.
Utilizarea calcului probabilitatilor permite determinarea
alternativei optime care maximizeaza functia economica stabilita de
decident. Criteriul de decizie, in acest caz , este nivelul sperantei
matematice, care se aplica deciziilor cu caracter repetitiv.
Smi = pj x aij (suma dupa j ; j=1,n) ; in care:
Smi = speranta matematica pentru decizia (varianta) I;
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzatoare
criteriului j ;
aij = rezultatul ce corespunde probabilitatii pj
Pentru stabilirea deciziei optime, in numeroase situatii
complexe se obtin rezultate bune folosind metoda arborelui
decizional.
64
Metoda arborelui de decizie este o tehnica grafică prin care se
reprezintă secvenţele unei decizii, precum şi diferenţele dintre
evenimentele ce pot apărea. Caracteristicile principale ale arborelui de
decizie sunt:
mulţimea punctelor de decizie;
mulţimea nodurilor de evenimente ;
probabilităţile fiecărui eveniment.
Trăsătura esenţială a arborelui de decizie constă in aceea că dă
posibilitatea stabilirii mai multor secvenţe decizionale, prin aceasta
permiţînd tratarea unor probleme complexe şi pentru un interval de
timp mai îndelungat.
Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în condiţii de
risc sunt:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizata si a
principalelor evenimente care influenteaza probabilistic
consecintele decizionale;
b) reprezentarea grafica a arborelui decizional, care este format din
perioade de decizie si hazard sau risc;
c) determinarea consecintelor decizionale corespunzatoare fiecarei
alternative . Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea,
capacitatea de productie, etc.
d) alegerea variantei optime, prin calculul sperantei matematice
pentru fiecare consecinta si alternativa decizionala. Varianta cu
speranta matematica cea mai mare va fi varianta optima.
4.7.4 Optimizarea deciziilor în condiţii de
incertitudine
Dacă probabilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc
procesul de decizie are loc în condiţii de incertitudine, existand mai
multe posibilităţi de alegere a alternativelor.
N1 … Nj … Nm
V1 u11 … u1j … u1m
… … … … … …
Vi ui1 … uij … uim
… … … … … …
Vn un1 … unj … unm
65
In literatura de specialitate sunt menţionate ca esenţiale 5
tehnici de alegere a alternativelor:
1. Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numita şi regula
prudenţei ,pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil:
Vopt = max min uij ( max după i; min după j ).
2. Tehnica optimistă, numită si regula maximax:
Vopt = max max uij ( după i şi după j).
3. Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unui
coeficient de optimism k cuprins între 0 şi 1 şi presupune
parcurgerea următoarelor etape: adoptarea coeficientului de
optimism; determinarea elementelor Hi astfel : Hi = k*Ui + (1-
k)*ui, unde Ai este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ai
este elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi
4. Tehnica proporţionalităţii elaborate (Bayes-Laplace)
denumita şi regula echilibrului pleacă de la premisa că fiecare
stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie:
Vopt = max 1/n*Sum aij ( max după i; Sum după j)
5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin care
varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Etapele
care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt:
stabilirea regretelor între vamoare cea mai favorabilă şi valoare
fiecărui element
stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim
alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe
coloana rezultat cel mai mic regret.
Vopt = min [ max rij]
66
Interbari- subiecte
1. Ce este decizia , cand apare oprtunitatea si care este scopul
deciziei?
2. Care sunt fazele crearii deciziei?
3. Care sunt componentele sistemului decizional?
4. Definiti conceptele de certitudine, risc si incertitudine.
5. Care sunt caracteristicile problemelor de decizie multiatribut
(multicriteriale)?
6. Care sunt etapele rezolvarii unei probelme de decizie in conditii de
certitudine?
7. Care sunt etapele rezolvarii unei probleme de decizie in conditii de
risc cu ajutorul metodei arborelui decizional?
8. Care sunt tehnicile de optimizare in conditii de incertitudine
studiate?
67
5. STRATEGII ECONOMICE ALE
INTREPRINDERII
Pentru realizarea obiectivelor propuse întreprinderea trebuie
să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii,
bine fundamentate sub raport tehnic şi economic. O strategie
economică are rolul de a defini , prin obiective cat mai precise,
direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei astfel încat aceasta să-şi
menţină competitivitatea şi, dacă este posibil, să realizeze o creştere a
acesteia.
5.1. Conceptele de strategie economică şi politică
economică
Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor
economice pe care conducerea unei întreprinderi îşi propune să le
realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări ştiinţifice şi
prognoze, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp
şi modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii
şi a dezvoltării ulterioare.
Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice
care stabileşte ce îşi propune să realizeze o întreprindere, la in animit
nivel de atingere şi în cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul
trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi măsurabil.
In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi: pe
termen scurt, pe termen mediu şi pe termen lung.
O bună strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă
următoarele exigenţe:
a) să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte
întreprinderi, întrun proces concurenţial, în condiţiile unui
mediu în permanentă evoluţie;
b) să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate,
exigenţelor sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii
şi al preţurilor;
c) să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor
existente, astfel încat acestea să fie cat mai bine adaptate
68
noilor exigenţe impuse de modificările care survin în
tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţelor crescande,
în continuă schimbare , ale consumatorilor.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se
stabilesc anumite politici economice sau linii de conduită.
Politica economică este acea componenta a strategiei prin care
se precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în
aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul
cărora trebuie realizate obiectivele.
O strategie economică trebuie să definească în mod clar patru
componente de bază: sfera de aplicare, desfăşurarea resurselor,
caracteristica distinctivă şi sinergia.
a) Sfera de aplicare a strategiei economice reprezintă
domeniile sau direcţiile în care întreprinderea
urmează să-şi desfăşoare activitatea.
b) Desfăşurarea resurselor reprezintă acea
componentă a strategiei economice care precizează
modul cum întreprinderea îşi va utiliza resursele de
muncă , materiale şi băneşti pentru realizarea
obiectivelor propuse.
c) Caracteristica disctinctivă defineşte domeniul de
activitate sau activităţila în care, potrivit strategiei ,
întreprinderea trebuie să exceleze.
d) Sinergia reprezintă acea componentă a strategiei
economice care defineşte modalităţile de creştere a
capacităţii productive a fiecărei componente a unui
ansamblu de activităţi printr-o judicioasă
structurare şi interacţiune a acestora.
5.1.1 Strategii economice ale întreprinderilor
Strategiile economice se pot clasifica în fincţie de mai multe
criterii:
După sfera de cuprindere strategiile pot fi:
a) Strategii globale – care au ca sferă de cuprindere
ansamblul subsistemelor întreprinderii;
69
b) Strategii funţionale – care se elaborează pe diferite
activităţi funcţionale ale întreprinderii, de obicei pe termen
scurt. Strategiile funcţionale sunt: strategiile de marketing,
de personal , financiare , de aprovizionare, etc
c) Strategii parţiale – care au ca arie de cuprindere un
anumit subsistem al întreprinderii.
În funcţie de scopul urmărit, strategiile sunt:
a) strategii inovaţionale;
b) strategii de piaţă;
c) strategii de produse; etc.
In raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile
economice pot fi:
a) Strategii de redresare care se elaborează la nivelul acelor
întreprinderi care sunt în pragul falimentului;
b) Strategii de consolidare care se recomandă a fi utilizate în
acele întreprinderi care au devenit viabile sau care se
menţin într-o stare de echilibru fragil, urmărindu-se, prin
obiective judicios stabilite, ca aceste întreprinderi să devină
viabile şi eficiente;
c) Strategii de dezvoltare ccare se elaborează de către
întreprinderile viabile din punct de vedere economic, care
dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru
amplificarea viitoare a activităţii.
5.1.2. Strategia de dezvoltare
În cadrul diferitelor tipuri de strategii prezentate anterior,
strategia de dezvoltare ocupă un rol primordial, datorită complexităţii
şi importanţei ei pentru activitatea economică. Complexitatea unei
strategii de dezvoltare este dată de următoarele caracteristici ale
acesteia:
să asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor
săi de producţie şi mai cu seamă pe baza celor mai înalte
tehnologii şi elemente de progres tehnic.
elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie să aibă la bază
atât contextul intern şi internaţional în care unitatea
economică îşi desfăşoară activitatea cât şi evoluţia
produselor, pieţelor şi tehnologiilor.
70
La baza elaborării strategiei de dezvoltare stau trei elemente şi
anume:
- mediul;
- situaţia internă;
- scopul unităţii economice.
Strategia de dezvoltare reprezintă un rezultat al unui proces de
conducere strategică, şi are o seamă de particularităţi în funcţie de
modul de abordare a procesului de conducere strategică.
Există trei astfel de moduri de abordare:
- antreprenorial;
- adaptiv;
- planificat.
Modul de abordare antreprenorial presupune faptul că procesul
de conducere strategică depinde în mare măsură de antreprenor.
Modul de abordare adaptiv presupune acţiunea de adaptare a
organelor de conducere la modificările care survin în activitatea
unităţii economice.
Modul de abordare planificat presupune faptul că procesul de
conducere strategică se manifestă la nivelul superior de conducere al
organizaţiei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea
următoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenţierea punctelor slabe şi forte;
c) descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea
organizaţiei;
d) identificarea locului organizaţiei în cadrul mediului
ambiant;
e) stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.
a) Formularea misiunii
Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale
privind produsele şi serviciile pe care unitatea economică le oferă
segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică
unde intenţionează să-şi vândă produsele, precum şi tehnologia
utilizată.
71
Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăţi în
formularea liniilor strategice de acţiune.
b) Evidenţierea punctelor slabe şi forte
Pentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei,
fundamentul informaţional îl constituie studiul diagnostic.
Identificarea punctelor slabe şi forte este realizată prin diagnosticarea
activităţii întreprinderii în toate domeniile funcţionale, prin folosirea
metodei
„matricea de evaluare a factorilor interni”.
c) Descoperirea oportunităţilor şi a pericolelor în
dezvoltarea întreprinderii
Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaţional este
analizadiagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de
factori tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, social-
culturali, politici şi guvernamentali. Evoluţia acestora poate determina
pericole sau oportunităţi pentru întreprindere. Instrumentul care
evaluează pericolele şi oportunităţile în dezvoltarea întreprinderii este
„Matricea privind evaluarea factorilor externi”.
d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant
În această etapă se vor determina factorii interni şi externi care
determină punctele slabe şi forte ale întreprinderii, precum şi
oportunităţile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia.
e) Stabilirea obiectivelor şi a oportunităţilor strategice
Obiectivele strategice ale unităţii economice se referă la domeniul
financiar şi comercial. Modalităţile concrete de acţiune strategică în
această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilarea de
produse noi şi la modernizarea celor existente, introducerea de noi
tehnologii, lărgirea relaţiilor de cooperare etc.
f) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane
În această etapă se fundamentează capacitatea de producţie,
necesarul de muncitori şi de materii prime, resursele financiare etc. În
această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea
pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a
le realiza.
g) Formularea strategiei de dezvoltare
Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul
acestei etape se prezintă şi obiectivele, opţiunile strategice ale
organizaţiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.
72
5.1.3. Etapele elaborării unei strategii economice
Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces dinamic
şi complex care necesită numeroase analize , o foarte bună cunoaştere
a factorilor interni şi externi care îinfluenţează activitatea
întreprinderii. Elaborarea strategiei economice se face în patru etape,
la care se adaugă şi activitatea finală de evaluare a strategiei şi de
control:
I. Analiza situaţiei curente – necesită identificarea misiunii
întreprinderii şi identificarea strategiei prezente şi trecute, respectiv o
diagnoză a performanţei prezente şi trecute. Se concluzionează măsura
în care misiunea şi strategia existentă corespund obiectivelor propuse.
II. Examinarea perspectivelor pentru viitor – trebuie să permită
stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se face o
analiză a situaţiei interne şi o analiză a factorilor din mediul
înconjurător care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure
desprinderea setului de obiective pe termen lung. Se precizează acum :
structura de produse ce urmează a fi fabricate, pieţele de desfacere,
costurile şi preţurile, introducerea noilor modele, etc.
III. Elaborarea unui set de alternative strategice şi alegerea
strategiei de urmat – presupune în prealabil inventarierea unui
număr cat mai mare de strategii pentru viitor, compararea acestora cu
obiectivele prioritare fixate şi adoptarea strategiei economice de
aplicat folosind metodele de decizie multicriteriale ( multiatribut)
IV. Implementarea strategiei economice adoptate – necesită
stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea
măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de
natură organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune pentru
punerea în funcţiune a strategiei adoptate.
Evaluarea strategiei – se face pe baza unor criterii obiective
care să stabilească:
a) compatibilitatea – care ne arată dacă strategia adoptată
corespunde cu misiunea şi scopurile definite de către întreprindere;
b) consonanţa – ce presupune existenţa unui acord între cuprinsul
strategiei şi tendinţele majore care se manifestă in mediul
73
înconjurător şi care pot afecta condiţiile economice ale ramurilor
în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea;
c) avantajul aplicării – care demonstrează avantajele oferite de
aplicarea strategiei în raport cu celelalte întreprinderi concurente
sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul
material , al existenţei unui personal cu o calificare superioară şi
ocupării unei poziţii pe pieţele prevăzute;
d) fezabilitatea strategiei economice presupune că intreprinderea
poate să aplice cu succes strategia adoptată, că, pe langă resursele
de muncă, materiale şi băneşti, dispune de aptitudinile şi
competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi integrare şi
că stimulează şi motivează suficient personalul pentru realizarea
obiectivelor propuse.
5.2 Planul – instrument de concretizare şi
realizare a strategiei economice
5.2.1 Conceptele de planificare şi plan.
Tipuri de planificări.
Planificarea poate fi definită în termenii formalităţii şi non
formalităţii . Toţi managerii se angajează în planificare, dar ea poate fi
şi numai o varietate de activitate neformală. În planificarea neformală
nu este vorba de o elaborare propriu-zisă, prin satbilirea pe hârtie a
obiectivelor, definirea lor precisă şi , de asemenea, nu există nici o
dispoziţie sau repartizare de obiective în organizaţie. Acest model
reprezintă un mijloc de descriere şi de specializare a planificării pentru
small-business-uri, respectiv pentru acele mici întreprinderi unde
managerul este şi proprietar; aici proprietarul -manager are o viziune, o
vedere de ansamblu unde vrea să ajungă- ce obiective are de îndeplinit
şi cum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare
este deci unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea . Desigur, trebuie
să arătăm că planificarea neformală există şi în unele organizaţii mari,
după cum tot atât de adevărat este că în unele small-business-uri
întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate.
În general însă când folosim termenul de planificare, ne referim
la planificarea formală. În acest model obiective specifice sunt
formulate pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată
74
In sfârşit, în întreprinderi există programe de acţiune specifice
pentru obţinerea, atingerea obiectivelor, adică managementul în mod
clar îşi defineşte drumul pe care doreşte să-l urmeze, de unde se află, de
la ceea ce există şi pănă unde vrea să ajungă şi la ce realizări.
În concluzie, planificarea ca funcţie esenţială a
managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin
care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale. De
aici, planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea
întreprinderilor, ceea ce este de realizat, iar pe de altă parte cu
mijloacele necesare atingerii finalităţii- respectiv cum să fie finalizată
această finalitate .
Planificarea include obiectivele şi planurile. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care
organizaţia doreşte să-l obţină.
Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele născocite,
create pentru a încerca să se atingă obiectivele.
Trebuie să precizăm de la început că planificarea reprezintă o
activitate prin excelenţă decizională şi creativă. Planificarea nu
înseamnă o stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor, ci ea presupune
identificarea oportunităţilor pe care le oferă mediul şi elaborarea unei
obţiuni . Aceasta înseamnă identificarea pe baza cunoaşterii şi
înţelegerii oportunităţilor, a obiectivelor reale posibil de realizat, de
asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de
atingere a obiectivelor. Planificarea este şi un proces creativ pe de o
parte, datorită faptului că însăşi procesul decizional este o activitate de
creaţie, iar pe de altă parte pentru că planurile elaborate au la bază
descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace şi eficiente mijloace de
realizare.
Scopul planificării
O întrebare care ne apare în minte este de sigur, " De ce
managerii trebuie să se angajeze în planificare ? " Planificarea ne
direcţionează, ne dă un drum, o cale pe care să o urmăm, reduce
impactul sau şocul schimbărilor care pot apare, minimizează riscul şi
incertitudinea, minimizează atăt risipa cât şi penuria şi stabileşte
standardele sau normele prin care se facilitează controlul.
-Planificarea stabileşte sau determină coordonarea
eforturilor. Ea ne dă direcţie, calea de urmat atăt pentru manageri, cât
75
şi pentru non manageri . Când toţi salariaţii unei organizaţii cunosc şi
sunt concentraţi asupra cursului de acţiune de urmat şi performanţei la
care vrea să ajungă organizaţia, salariaţii trebuie să contribuie,să
participe la atingerea obiectivelor, iar în acest scop ei încep să-şi
coordoneze acţiunile, activităţile, cooperează unul cu altul şi să lucreze
în echipă. Lipsa planificării alimentează deplasarea în zig-zag sau, altfel
spus, " mersul la întâmplare " în toate direcţiile şi astfel abate sau
opreşte organizaţia de la o deplasare eficientă şi eficace câtre
obiectivele ei.
-Planificarea reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea
schimbării. Ea, de asemenea, clarifică şi explică consecinţele acţiunilor
managerilor pe care aceştia le pot lua ca răspuns sau reacţii la
schimbările ce se pot produce. Planificarea formează managerii să
privească înainte, să anticipeze schimbarea, să considere şi să evalueze
impactul schimbării şi să dezvolte totodată răspunsurile, reacţiile
potrivite.
-Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a
activităţilor şi totodată reduce sau elimină activităţile risipitoare.
Realizează coordonarea realităţii înainte ca ea să se confrunte cu risipa
şi penuria. Mai mult, atunci când mijloacele şi finalităţile sunt clare,
ineficientele devin evidente.
-În sfârşit, planificarea stabileşte obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care uşurează controlul. Dacă suntem
nesiguri, confuzi de ceea ce vrem şi încercăm să realizăm, cum vom
putea şti dacă am realizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream?
De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective măsurabile. Ca
atare în cadrul funcţiei de control a managementului vom putea
compara performanţa reală cu obiectivele definite, identifică abaterile şi
putem lua măsurile sau acţiunile corective necesare. Deci fără
planificare nu poate exista control.
Planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului ,
folosind metode şi tehnici ştiinţifice de lucru , mai cu seamă la
matematicile aplicate în economie, cercetări operaţionale.
Prin planificare, la nivel de întreprindere, se întelege
programarea, organizarea, coordonarea şi conducerea pe bază de plan
a activitătii economice. Planificarea economică se concretizează într-
un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în activitatea
de conducere şi organizare.
76
Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumită formă
scrisă, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei
sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin
compartimentele de producţie şi funcţionale pe o anumită perioadă de
timp.
Planificare economică se face în funcţie de mai multe
criterii.
In raport orizontul de timp la care se referă, planificarea poate
fi :
a) planificare curentă pe termen scurt sau foarte scurt , cum sunt
planificare trimestrială, lunara sau chiar zilnică. În acest tip de
planificare prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi ,
permiţîndu-se trecerea la întocmirea programelor de fabricaţie.
b) Planificarea pe termen mediu, cum sunt de obicei bugetele
anuale sau pe doi ani, care se bazeaza pe premise bine
fundamentate;
c) Planificarea pe termen lung, (de la trei la cinci ani) conţinand
prevederi globale care se bazează pe estimările politicii comerciale
sau previziunile de vanzări.
In raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu
orizontul de timp la care se referă aceştia se pot deosebi:
a) Planificare strategică - care se realizează la nivelul conducerii de
varf, pe un termen lung, concretizand obiectivele strategiei economice
adoptate;
b) Planificarea tactică – care concretizează acţiunile şi activităţile
operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte.
În funcţie de nivelul ierarhic la care se execută activitatea de
planificare există:
a) Planificarea de corporaţie (strategică) se realizează la nivelul
conducerii de vârf a corporaţiei şi presupune:
• transpunerea în planuri a prevederilor strategice;
• stabilirea măsurilor care trebuie adoptate pentru realizarea
acestora.
b) Planificarea la nivel de întreprindere (tactică) precizează
activităţile care vor trebui întreprinse pentru realizarea obiectivelor
strategice pe perioade scurte de timp.
În funcţie de conţinutul activităţii de planificare, la nivel de
întreprindere există:
77
a) planificare tehnico-economică;
b) planificare operativ-calendaristică.
Planificarea tehnico-economică reflectă cuprinsul tuturor
indicatorilor referitori la procesul economico-financiar al
întreprinderii: procesul de producţie, muncă şi salarizare etc.
Planificarea operativ calendaristică se referă la elaborarea de
planuri de activitate pentru diferitele subunităţi ale întreprinderii
(secţii, ateliere etc.).
5.2.2 Planul economic al întreprinderii
Orice întreprindere îsi intocmeşte un plan economic de
ansamblu, care, la randul său , cuprinde un ansamblu de planuri,
elaborate pe diverse domenii de activitate,denumite şi secţiuni de plan.
Planul economic trebuie să oglindească , prin sistemul de indicatori,
ceea ce întreprinderea işi propune să realizeze pe diferite perioade de
timp în domeniul investitiilor, activitatii productive, introducerii
progresului tehnic, vanzărilor, etc.
Punctiul de plecare în diferitele cazuri de elaborare a planului
economic il constituie realizarile anului în curs şi obiectivele ce şi le-a
stabilit întreprinderea pentru perioada imediat următoare.
Planificarea formală la nivelul întreprinderii de producţie se realizează
într-un document numit „Planul de dezvoltare economico-socială al
întreprinderii”sau “Planul economic al intreprinderii”. În cadrul său
vor fi cuprinşi:
• principalii indicatori cantitativi şi calitativi ai întreprinderii;
• termenele lor de realizare;
• resursele care vor fi alocate;
• nivelul costurilor de producţie; etc.
Indicatorii cuprinşi în acest plan pot fi grupaţi pe grupe omogene din
punct de vedere al conţinutului acestora; astfel, acestea vor forma ceea
ce se numesc secţiunile planului de dezvoltare economico-socială.
In cadrul întreprinderilor industriale, planul economic poate
cuprinde urmatoarele sectiuni de plan:
1) pieţele şi volumul vanzărilor;
2) producţia îndustrială;
3) capacităţi de producţie industrială şi gradul de folosire a
acestora;
78
4) cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică,
introducerea progresului tehnic ;
5) îmbunătătirea calităţii producţiei şi a produselor;
6) asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;
7) productivitatea muncii şi salarizarea;
8) asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;
9) aprovizionarea şi gestiunea materialelor;
10) costurile de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori
economici specific ,al căror cuprins şi nivel de realizare se determină
folosind metode şi tehnici specifice.
Intre diferitele sectiuni de plan există o stransă unitate şi
interdependenţă, nivelul de realizare prevăzut pentru anumiţi
indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor
indicatori. Secţiunile de plan, prin indicatorii lor definesc strategia
întreprinderi pentru realizarea obiectivelor propuse.
Intrebari – subiecte:
1. Ce este strategia economica si ce este politica economica?
2. Care sunt tipurile de strategii?
3. Care sunt activitatile privind elaborarea strategiei de dezvoltare?
4. Care sunt etapele elaborarii unei strategii economice?
5. Care sunt criteriile de evaluare a unei strategii economice?
6. Ce este planul?
7. Care este scopul planificarii?
8. Care sunt sectiunile unui plan economic?
79
SECTIUNEA II
PRODUCTIA INDUSTRIALA
6. PROCESUL DE PRODUCTIE SI
ORGANIZAREA LUI
6.1 Definirea conceptului de proces de producţie
Intreprinderea industrială are ca funcţiune de bază producţia
bunurilor materiale, care se realizează prin desfăşurarea procesului de
producţie. Activitatea de producţie a bunurilor materiale are un
caracter complex, ea constand în esenţă în obţinerea de către om a
unor bunuri din natură care reprezintă un dar nemijlocit al acesteia.
Activitatea de producţie se realizează prin intermediul procesului de
producţie.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor
conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi îndreptate asupra
obiectelor muncii – materii prime, materiale, componente - cu ajutorul
diferitelor maşini, utilaje, instalaţii, dispozitive sau instrumente în
scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită
valoare de piaţă.
In cadrul procesului de producţie, conţinutul principal îl
formează procesele de muncă la care se adaugă şi anumite procese
naturale (specifice anumitor ramuri industriale: uscarea cherestelei,
fermentarea, etc.)
Prin proces de muncă se înţelege actiunea muncitorului cu
ajutorul uneltelor de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale
sau alte componente în vederea transformării lor în bunuri economice.
Procesul de producţie reprezintă o componentă de bază a unui
sistem de producţie caracterizat prin cele trei elemente de bază : intrari
( fortă de muncă, materiale, energie), procese de producţie( actiunile
de transformare) şi ieşiri (produse, lucrări, servicii).
Procesele de producţie care au loc în cadrul întreprinderilor se
pot clasifica după mai multe criterii. In raport cu modul în care acestea
participă la realizarea produsului finit avem: procese de bază, procese
auxiliare şi procese de servire.
80
a) Prin procese de bază se înţeleg procesele de producţie
care au ca scop transformarea diferitelor materii prime,
materiale, etc. în produse finite, acestea constituind
obiectul activităţii de bază al întreprinderii. Exemple de
astfel de procese fiind : procesul de extracţie (cărbune,
minereu, ţiţei, etc.), prelucrări mecanice sau montaj în
industria prelucrarii metalelor sau a lemnului, ţesutul sau
cusutul în industria textila şi îmbrăcămintei, etc.
b) Procesele auxiliare sunt acelea prin care se realizează
produse sau lucrări care asigură şi condiţionează buna
desfăşurare a proceselor de bază. Productia de scule şi
dispozitive, energie, executarea reparaţiilor sunt cateva
exemple.
c) Procesele de servire reprezintă categoria de procese de
producţie care au ca scop deservirea proceselor de mincă
de bază şi a celor auxiliare cum sunt: procesele de transport
intern, de depozitare, curăţenie, pază etc.
O altă clasificare a proceselor de producţie este acela în raport
cu modul în care se execută acestea, avand: procese manuale,
procese mecanice, procese automatizate – computerizate.
In cadrul proceselor de producţie, într-o serie de ramuri
industriale, necesită, pe langă efectuarea proceselor de muncă, şi o
serie de procese naturale care pot conduce la unele modificări ale
proprietăţilor de natură fizică, chimică sau biologică (uscarea lemnului
sau cărămizilor, fermentaţia , etc.)
6.2 Tipuri de producţie
6.2.1 Tipuri de producţie – concept şi clasificare
Formele concrete de organizare a proceselor de producţie se
află în dependenţa directă de varietatea de produse, de volumul
(cantitatea) în care se fabrica fiecare fel de produs.
81
Definim astfel tipul de producţie ca fiind o stare
organizatorică şi funcţională a întreprinderii determinată de
nomenclatura produselor fabricate, volumul producţiei executate pe
fiecare fel de produs, gradul de specializare al întreprinderiii, secţiilor
de producţie şi locurilor de muncă, modul de deplasare a materiilor
prime, materialelor şi componentelor de la un loc de muncă la altul.
Se deosebesc trei tipuri de producţie: producţia de masă,
producţia de serie şi producţia individuală. In practică nici unul
dintre tipurile de producţie nu se găseşte sub formă pură ; de aceea
încadrarea unei întreprinderi sau secţii de producţie într-unul din
aceste tipuri de producţie este într-o oarecare măsură convenţională
această încadrare făcandu-se în funcţie de factorii predominanţi.
Deosebirile care există între diferitele tipuri de producţie se
reflectă asupra încărcării locurilor de muncă, asupra gradului de
specializare a acestora.
6.2.2 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de
producţie.
a) Producţia de masă.
Principala condiţie a organizări producţiei de masă o constituie
asigurarea deplinei permanentizări a încărcării fiecărui loc de muncă
cu una şi aceeaşi lucrare productivă. Tipul de producţie de masă este
caracteristic întreprinderilor ce fabrică o gamă redusă de produse,
fiecare tip de produs executandu-se în cantităţii foarte mari.
Principalele caracteristici ale tipului de producţie de masă sunt:
specializarea fiecărui muncitor şi a fiecărui loc de muncă în
executarea unei anumite operaţii tehnologice de-a lungul întregii
perioade de plan. O asemenea specializare a locurilor de muncă
crează cele mai bune condiţii pentru perfecţionarea deprinderilor
în muncă şi pentru creşterea producţivităţii muncii .
Deplina specializare a locurilor de muncă permite repartizarea
unui complet de utilaje în vederea creerii unor linii tehnologice
specializate pe produs sau piese;
82
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul
se face în mod continuu, de regulă bucată cu bucată folosindu-se
în acest scop mijloace de transport mecanizate sau automatizate;
Tipul producţiei de masă crează condiţii optime pentru
automatizarea producţiei şi organizarea ei sub formă de linii
tehnologice în flux;.
Forma de mişcare a pieselor asigură desfăşurarea rapidă a
procesului tehnologic, transformarea materiei în produs finit în cel
mai scurt timp posibil.
b) Producţia de serie.
Caracteristica de bază a producţiei de serie constă în repetarea
executării aceleiaşi producţii dar nu permite permanentizarea fabricării
aceluiaşi produs pe o perioadă foarte mare de timp. Acest tip de
producţie este caracteristic întreprinderilor cu o gamă mai redusă de
produse dar în cantităţi mari sau mijlocii. Trăsăturile caracteristice ale
producţiei de serie sunt următoarele:
gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de
muncă va fi mai accentuat ;
deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se
face în cantităţi egale cu mărimea lotului de transport folosindu-se
mijloace de transport cu mers continuu( conveioare) sau cu mers
discontinuu ( in cazul unor serii mici de fabricaţie).
Amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene
sau pe linii de producţie în flux ).
Gradul de încarcare a capacitătii de producţie, nivelul
productivităţii muncii depind în mare măsură de mărimea lotului
de fabricaţie.
c) Producţia individuală.
Tipul de producţie individuală este specifică întreprinderilor care
fabrică o gamă foarte largă de produse, fiecare produs în cantităti
foarte mici sau chiar unicate şi se caracterizează prin următoarele:
83
instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a producţiei ce se
fabrică;
specializarea tehnologică a locurilor de mincă şi imposibilitatea
fixării sau permanentizării unor piese pe anumite locuri de muncă;
folosirea de maşini şi utilaje cu caracter universalpentru a putea fi
adaptate la execuţia unei mari varietăţi de produse în condiţii de
eficienţă;
produsele se deplaseaza de la un loc de muncă la altul bucată cu
bucată sau în loturi foarte mici, folosindu-se mijloace de transport
cu mers discontinuu;
pregătirea tehnică a fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la
tipurile de producţie de masă sau de serie.
6.3. Metode de organizare a producţiei de bază
Funcţiunea de organizare a managementului oricărei
întreprinderi de producţie industrială, ocupă un loc central în atenţia
organismelor de conducere ale acesteia, datorită faptului că există o
mare diversitate de condiţii specifice în care acestea îşi desfăşoară
activitatea. Din acest motiv, în rezolvarea concretă a organizării
procesului de producţie, va trebui să se ţină seama de influenţa acestor
particularităţi asupra metodelor şi tehnicilor de organizare a activităţii
întreprinderii.
O influentă puternică asupra metodelor de organizare a
activităţii de producţie o are tipul de producţie existent în cadrul
întreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a
procesului de producţie pot fi:
metode de organizare a producţiei în flux, pentru tipul de
producţie de masă;
metode de organizare a producţiei pe comenzi, pentru tipul de
producţie de serie;
metode de organizare a producţie pe unicate, pentru tipul de
producţie individuală.
Între aceste metode, în practică, nu există o delimitare strictă;
astfel, o întreprindere în care predomină tipul de serie mare, poate
folosi cu succes metoda de organizare a producţiei în flux cu
rezultatele ei cele mai eficiente. Există tendinţa ca de avantajele
deosebite ale organizării producţiei în flux să beneficieze şi
84
întreprinderi care fabrică un sortiment larg de produse, în serii mici
sau chiar unicate.
6.3.1. Organizarea producţiei în flux
6.3.1.1. Definirea noţiunii; trăsături caracteristice de bază
În cadrul întreprinderilor, organizarea producţiei în flux
reprezintă forma superioară de organizare a producţiei. Condiţia care
trebuie îndeplinită pentru aplicarea acestei forme de organizare a
procesului de producţie, constă în permanentizarea executării unei
operaţii sau grup de operaţii, pe anumite locuri de muncă ale fluxului
tehnologic. Acest fapt implică realizarea unei încărcări complete a
locurilor de muncă pe care este realizată condiţia prezentată anterior.
Această condiţie poate fi formalizată cu ajutorul următoarei relaţii:
în care,
Q - volumul de producţie ce trebuie fabricat dintr-un anumit
produs;
t - norma de timp pe produs pentru o anumită operaţie;
Ft - fondul de timp al utilajului care execută operaţia.
Metoda de organizare a producţiei în flux se caracterizează
prin următoarele trăsături de bază:
a) Divizarea procesului tehnologic în operaţii egale sau
multiple din punct de vedere al timpului necesar pentru prelucrarea
unui produs şi stabilirea unei succesiuni raţionale a acestora; acest
lucru poate fi obţinut prin descompunerea procesului tehnologic în
operaţii simple, şi apoi prin agregarea acestora pentru obţinerea de
operaţii cu durate multiple faţă de operaţiile simple;
b) Repartizarea acestor operaţii pe anumite locuri de muncă
specializate în realizarea lor;
c) Amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de
succesiunea tehnologică a operaţiilor, sub forma unor linii tehnologice
în flux;
d) Trecerea produselor de la un loc de muncă la altul în cadrul
liniei se face după cum urmează:
85
pentru liniile în flux caracterizate prin sincronizarea executării
operaţiilor, produsele trec de la un loc de muncă la altul în
mod continuu, având la bază un ritm reglementat de lucru;
pentru liniile în flux nesincronizate, trecerea produselor se face
în mod discontinuu, executarea produselor având la bază un
ritm liber de lucru.
e) Procesul de producţie se desfăşoară în mod concomitent pe
toate locurile de muncă ale liniei în flux; pentru liniile în flux
sincronizate lansarea produselor în fabricaţie, trecerea lor pe alte
locuri de muncă, precum şi ieşirea produselor de pe linie are loc la
intervale egale cu mărimea tactului de producţie (tactul de producţie
fiind intervalul de timp la care ies de pe linia în flux două produse
finite). Locurile de muncă de pe liniile în flux diferă ca număr în
funcţie de durata operaţiilor pe care le execută. Astfel:
pentru operaţiile ale căror durate sunt egale cu mărimea
tactului de
producţie, numărul locurilor de muncă este egal cu 1;
pentru operaţiile ale căror durate sunt multiple de mărimea
tactului de producţie, numărul locurilor de muncă va fi egal cu:
unde,
N lmi - numărul locurilor de muncă pentru operaţia i;
ti - durata operaţiei i;
T - mărimea tactului de producţie.
f) Deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face
cu ajutorul unor mijloace de transport adecvate; pentru liniile în flux
sincronizate mijloacele de transport au deplasare continuă şi
funcţionează automat sau mecanizat; din această categorie fac parte
benzi rulante sau conveiere, a căror viteza de deplasare este strict
corelată cu tactul de funcţionare al liniei de producţie în flux.
g) Executarea unui anumit produs sau a unei grupe de produse
asemănătoare din punct de vedere constructiv, al gabaritelor sau al
procesului tehnologic.
Pentru realizarea acestei trasaturi, trebuie sa existe o
omogenitate a calităţii şi dimensiunii materialelor şi a semifabricatelor
folosite potrivit standardelor sau normelor interne.
86
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producţie în flux
Organizarea producţiei în flux se prezintă sub o mare varietate de
forme concrete în cadrul întreprinderilor industriale, cunoscute în mod
generic sub denumirea de linii de producţie în flux. Deşi se prezintă
într-o mare varietate, aceste linii în flux pot fi grupate în mai multe
clase, în funcţie de mai multe criterii:
1) După gradul de continuitate există:
linii de producţie în flux continuu;
linii de producţie în flux intermitent.
Liniile de producţie în flux continuu reprezintă forma
superioara de organizare a producţiei în flux. În cadrul lor, produsele
trec de la un loc de muncă la altul în mod continuu pe baza unui tact
de producţie bine determinat. Acest lucru este posibil datorită faptului
că duratele operaţiilor sunt egale sau multiple cu mărimea tactului de
producţie, fiind posibilă realizarea sincronizării executării operaţiilor.
Sincronizarea executării operaţiilor presupune acel mod de lucru al
unei linii de producţie în flux în care produsele trec de la o operaţie la
alta la intervale de timp egale sau multiple de mărimea tactului de
producţie. Pentru exemplificarea sincronizării executării operaţiilor
vom considera o linie de producţie în flux pe care se execută 5 operaţii
cu următoarele durate în minute: op.1=3 min, op.2=9 min, op.3=3min,
op.4=6 min, op.5=9 min. Tactul de producţie al liniei este de 3 minute.
Pentru exemplificarea sincronizării operaţiilor efectuate la primele trei
produse, se va determina mai întâi numărul locurilor de muncă la
fiecare operaţie în parte după relaţia
Se va obţine numarul de masini astfel:
În fig.6.1 este prezentat modul de prelucrare al primelor trei produse
în cazul amplasării desfăşurate a locurilor de muncă şi în funcţie de
87
durata operaţiilor, numărul de maşini ale acesteia şi de mărimea
tactului de producţie:
Varianta I
Varianta a II-a
Fig. 6.1. Sincronizarea executării operaţiilor pe maşinile unei linii
de producţie în flux
88
Din schema prezentată mai sus, rezultă că lansarea şi ieşirea din
fabricaţie a unui produs se face la intervale bine determinate de timp,
egale cu mărimea tactului de producţie. Ca urmare produsele vor fi
prelucrate în mod continuu fără a exista şiruri de aşteptare la maşini şi
nici timpi de nefuncţionare a maşinilor datorită lipseim de produse la
maşini.
Linii în flux intermitent (sau cu funcţionare discontinua) se
caracterizează prin lipsa sincronizării executării operaţiilor pe maşini,
funcţionarea liniei neavând la bază un tact de producţie determinat. La
această formă de organizare a liniilor de producţie în flux lipsa
sincronizării executării operaţiilor se datoreşte faptului că duratele
operaţiilor nu sunt egale sau multiple de mărimea tactului de
producţie.
Din acest motiv această formă de organizare are numeroase
neajunsuri:
pentru locurile de muncă ale căror operaţii au durate mai mici
decât restul locurilor de muncă, procesul tehnologic se
întrerupe conducând la apariţia timpilor de nefuncţionare a
maşinilor de pe linie;
pentru locurile de muncă ale căror operaţii au durate mai mari
decât restul locurilor de muncă apar locuri înguste şi deci
stocuri de producţie neterminate cu toate dezavantajele pe care
le presupun acestea.
În vederea eliminării acestor neajunsuri ale liniilor în flux intermitent,
pot fi adoptate unele masuri organizatorice care să conducă la
eliminarea lor într-o măsura cât mai mare. Dintre cele mai importante
măsuri care pot fi luate în acest sens, menţionăm:
la locurile înguste pot fi repartizate lucrări de la alte sectoare
sau se poate organiza lucrul la mai multe maşini a muncitorilor
insuficienţi încărcaţi;
la locurile de muncă unde apar stocuri mari de producţie
neterminată, se poate trece la folosirea unor schimburi
nelucrătoare, în cazul în care nu exista utilaje care să preia o
parte din aceste stocuri, în vederea prelucrării lor;
se vor utiliza toate posibilităţile pentru folosirea avantajelor
sincronizării, dacă nu în mod integral, cel puţin parţial.
Liniile de producţie în flux continuu funcţionează în condiţii
de eficienţă maximă în întreprinderile unde predomină tipul de
89
producţie de masă, iar liniile în flux intermitent în întreprinderile cu
tip de serie.
2) După nomenclatura producţiei fabricate liniile de
producţie se clasifică în următoarele categorii:
linii de producţie în flux cu nomenclatura constantă;
linii de producţie în flux cu nomenclatura variabilă;
linii de producţie în flux cu nomenclatura de grup.
Liniile de producţie în flux cu nomenclatura constantă sunt
specifice tipului de producţie de masă, în cadrul lor prelucrându-se un
singur fel de produs în cantităţi foarte mari la acelaşi proces
tehnologic. Se mai numesc şi linii în flux monovalente. Locurile de
muncă ale acestor linii de producţie în flux au o specializare ridicată
executând un număr foarte mic de operaţii ale procesului tehnologic.
Liniile de producţie în flux cu nomenclatura variabilă se
caracterizează prin aceea că în cadrul lor se fabrică mai multe feluri de
produse, dar care au un proces tehnologic asemănător. Se mai numesc
şi linii în flux polivalente. Acest tip de linii de producţie în flux sunt
astfel proiectate încât să se poată adapta cu uşurinţă la schimbarea
nomenclatorului de produse. Liniile de producţie în flux cu
nomenclatura variabilă sunt folosite în întreprinderile unde este
predominant tipul de serie.
Liniile de producţie în flux cu nomenclatura de grup sunt
specifice
acelor întreprinderi care fabrica o nomenclatura largă de produse
asemănătoare din punctul de vedere al fluxului tehnologic sau al
configuraţiei. Locurile de muncă sunt dotate cu maşini şi utilaje
capabile să prelucreze diferitele grupe de produse cu reglări minime.
3) După felul ritmului de funcţionare liniile de producţie în
flux sunt:
linii de producţie în flux cu ritm reglementat;
linii de producţie în flux cu ritm liber.
Ritmul de lucru al liniei de producţie în flux reprezintă
cantitatea de produse executata pe linie în unitatea de timp.
Liniile de producţie cu ritm reglementat se caracterizează
prin aceea că livrează pe unitatea de timp o cantitate de produse egală
cu mărimea ritmului de lucru. La acest fel de linii sunt create
condiţiile pentru executarea în mod sincronizat a procesului de
producţie specific tipului de serie mare sau de masă.
90
Liniile de producţie cu ritm liber presupun acel mod de lucru
al liniei care livrează cantităţile de produse executate la intervale de
timp neregulate; pentru asigurarea continuităţii procesului de
producţie la anumite locuri de muncă se creează stocuri de producţie
neterminată. Deplasarea produselor între locurile de muncă se face cu
mijloace de transport a căror viteză nu este strict corelată cu duratele
operaţiilor tehnologice. Aceste linii sunt specifice tipului de producţie
de serie.
Producţie în flux în funcţie de cele mai importante criterii de
clasificare, înţelegând prin aceasta că varietatea lor este mult mai mare
fiind influienţată de foarte mulţi factori specifici fiecărei întreprinderi
industriale în parte.
6.3.1.3. Proiectarea liniilor de producţie în flux
Acestă activitate este strâns legată de particularităţile de ordin
constructiv ale produselor şi de mărimea seriilor de fabricaţie; se
realizează fie odată cu proiectarea întreprinderii, fie cu ocazia
efectuării unor studii de modernizare sau de dezvoltare ale
întreprinderii.
Proiectare unei linii de producţie în flux presupune:
proiectarea constructivă a produselor care vor fi
prelucrate în cadrul liniei;
proiectarea tehnologică a aceloraşi produse.
Proiectarea constructivă a produselor presupune luarea în
consideraţie a acelor elemente care să asigure stabilitatea lor
constructivă, unificarea şi tipizarea acestora, precum şi asigurarea
interschimbabilităţii lor.
Proiectare tehnologică va stabili:
− nomenclatorul produselor care vor fi prelucrate în cadrul
liniei;
− stabilirea operaţiilor tehnologice şi a succesiunii lor;
− utilajele care vor fi folosite, etc.
Toate aceste elemente vor influenţa tipul liniei în flux,
configuraţia şi lungimea acesteia, felul mijloacelor de transport ce vor
fi utilizate, gradul de sincronizare al funcţionării liniei în flux.
91
6.3.1.4. Parametrii de funcţionare ai liniilor de producţie în flux
Cei mai importanţi parametrii de funcţionare ai unei linii de
producţie în flux determinaţi în momentul proiectării acesteia sunt:
tactul de producţie;
ritmul de lucru;
numărul de locuri de muncă din cadrul liniei;
numărul de muncitori care lucrează pe linie;
lungimea liniei;
viteza de deplasare a mijloacelor de transport care
servesc linia.
Tactul de producţie reprezintă intervalul de timp la care ies
de pe linie două produse consecutive. Relaţia generală de calcul este:
în care:
Q
tT
60
- T - tactul de producţie al liniei;
- t - fondul de timp al liniei pe o perioadă determinată,
exprimat în ore;
- Q - producţia ce urmează a fi prelucrată în perioada de timp
stabilită.
Relaţia generală de calcul a tactului de producţie este
influienţată de particularităţile existente în întreprindere. În acest caz ,
tactul de producţie poate fi determinat în mai multe moduri:
a) În cazul în care există întreruperi în cadrul regimului de
lucru al liniei, mărimea tactuli de producţie poate fi determinată după
una din relaţiile:
Q
itT
60
în care:
i - mărimea întreruperilor în cadrul regimului de lucru,
exprimatăa în minute.
Cea de-a doua relaţie în acest caz este:
Q
KtT
60
în care K reprezintă un coeficient programat de utilizare al timpului
de lucru.
92
b) În cazul liniilor polivalente unde normele de timp ale
produselor sunt diferite ca mărime, tactul de producţie se determina
după următoarea relaţie:
,
60Kr
cCbBA
tT
unde: A
B
nt
ntb
Iar A
C
nt
ntc
Kr - coeficient de corecţie, care ţine seama de timpul de întrerupere în
funcţionarea liniei pentru reglarea utilajelor, pentru trecere de la
fabricaţia unui produs la alt produs;
A,B,C - cantităţile de produse din fiecare tip de produs ce urmează a fi
executat;
b - coeficient de transformare din produs real B în produs
reprezentativ A;
c - coeficient de transformare din produs real C în produs
reprezentativ A.
nt A , nt B , nt C - normele de timp unitare ale produselor A,B,C.
c) Pentru liniile în flux polivalente în cadrul cărora se fabrică
produse cu aceleaşi norme de timp, mărimea tactului de producţie este
dată de relaţia:
Ritmul de lucru al liniei în flux reprezintă cantitatea de
produse care se execută pe linie în unitatea de timp. Pentru
determinarea ritmului de lucru se pot folosi relaţiile:
a) ;1
TR
b) 60
t
PR
p
Numărul de locuri de muncă din cadrul unei linii de
producţie în flux se determină atât pentru fiecare operaţie în parte, cât
şi pe total linie:
93
numărul de locuri de muncă pentru fiecare operaţie în parte
este dat de relaţia:
T
tN i
lmi
unde ti este durata operaţiei i.
numărul de locuri de muncă pe total linie este dat de relaţia:
T
t
N
n
i
i
lmi
1
unde n este numărul de operaţii care se execută pe linie;
Numărul de muncitori care lucrează pe linia în flux este
strâns legat de mărimea normei de servire a acestora.
Norma de servire a unui muncitor reprezintă numărul de
maşini pe care acesta le poate servi concomitent în cadrul regimului
de lucru şi poate lua valori egale sau mai mari decât 1, după cum
urmează:
norma de servire este egală cu 1 dacă maşinile nu au timpi de
lucru automaţi;
dacă maşinile au timpi de lucru automaţi, norma de servire este
mai mare decât 1 şi se poate determina după relaţia:
oi
oiai
sit
ttN
unde:
tai este timpul de lucru automat al maşinii la operaţia i;
toi este timpul de ocupare al muncitorului la operaţia i.
Odată stabilită mărimea normei de servire, numărul de muncitori la
fiecare operaţie i se poate determina cu relaţia:
si
i
miN
tN
unde notaţiile sunt cunoscute.
Lungimea liniei de producţie în flux se determina în mod
diferit, după cum locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a
benzii transportoare sau de ambele parţi ale acesteia.
94
dacă locurile de muncă sunt aşezate de aceiaşi parte a benzii
rulante:
lmiNdL
dacă locurile de muncă sunt pe ambele parţi ale benzii rulante
2
lmiNdL
În relaţiile precedente d reprezintă distanţa medie între două locuri de
muncă alăturate.
Viteza de deplasare a mijlocului de transport care serveşte
linia de producţie în flux este dată de relaţia
T
dV
unde d şi T au semnificaţiile cunoscute
.
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de muncă în cadrul liniilor de
producţie în flux
Una din principalele probleme care se cer rezolvate în
domeniul organizării producţiei de bază cu tipul de producţie de masă,
este problema amplasării locurilor de muncă sub forma liniilor de
producţie în flux. Pentru aceasta se foloseşte cu bune rezultate metoda
gamelor fictive.
Metoda gamelor fictive operează cu două concepte, şi anume:
gama reală de fabricaţie;
gama fictivă de fabricaţie.
Gama reală de fabricaţie reprezintă ansamblul operaţiilor
tehnologice destinate fabricării unui produs.
Gama fictivă de fabricaţie a unui lot de produse reprezintă
ansamblul operaţiilor tehnologice destinate fabricării unui lot de
produse. Amplasarea locurilor de muncă folosind metoda gamelor
fictive este realizată în următoarele etape:
a) inventarierea operaţiilor pentru fiecare produs în parte, cu
specificarea numerelor de ordine pe care apar acestea în fluxul
tehnologic al fiecărui produs;
b) determinarea frecventei de apariţie a fiecărei operaţii pe
fiecare număr de ordine din gama reală a fiecărui produs;
95
c) determinarea timpului necesar, T nec , pentru fiecare operaţie
şi număr de ordine pentru care există o frecvenţă de apariţie,
determinată în etapa anterioară, după relaţia:
unde:
Qi - reprezintă cantitatea din produsul i ce urmează a fi prelucrată în
cadrul liniei în flux;
n ti - reprezintă norma de timp a produsului i;
n - este numărul tipurilor de produse prelucrate pe linia în flux.
d) determinarea numărului de locuri de muncă necesare
fiecărei operaţii în parte din cadrul liniei se face conform relaţiei:
unde:
Tneci - este timpul necesar pentru executarea operaţiei i;
Tdi -este timpul disponibil al locului de muncă care execută operaţia i.
e) amplasarea efectivă a locurilor de muncă are la bază
principiul conform căruia în cadrul fluxului tehnologic al tuturor
produselor nu trebuie să existe întoarceri de la un loc de muncă la altul
din cadrul liniei în flux.
Alături de amplasarea locurilor de muncă există probleme şi în
ceea ce priveşte dimensionarea corectă a suprafeţelor de producţie
ocupate de maşinile şi utilajele din cadrul liniei de producţie în flux.
6.3.1.6. Dimensionarea suprafeţelor de producţie pentru liniile
de producţie în flux.
Suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă de pe linia de
producţie este dată de relaţia:
unde:
Stot - suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă din cadrul liniei
în flux;
96
Nlmi - numărul locurilor de muncă de la operaţia i;
Sti - suprafaţa totală a unui loc de muncă de la operaţia i.
Suprafaţa benzii transportoare poate fi calculată cu relaţia:
lLSb
unde
L - lungimea benzii transportoare;
l - lăţimea benzii transportoare.
În final, suprafaţa totală a unei linii de producţie în flux este
dată de suma dintre suprafaţa ocupată de toate locurile de muncă din
cadrul liniei şi suprafaţa benzii transportoare care serveşte linia:
btotT SSS
unde notaţiile se menţin.
Trebuie menţionat că aceste calcule trebuie corelate în permanenţă cu
situaţiile concrete existente în cadrul liniilor de producţie.
6.3.1.7. Echilibrarea liniilor de producţie în flux
În situaţia în care duratele operaţiilor nu sunt egale sau
multiple de mărimea tactului de producţie pot exista timpi de
întreruperi în desfăşurarea procesului tehnologic. Se pune problema
adoptării unor măsuri pentru reducerea acestor întreruperi sau dacă
este posibil chiar eliminarea lor. Cu alte cuvinte, să aibă loc o
echilibrare a liniei de producţie în flux.
Condiţia care se cere îndeplinită, constă în cunoaştere
temeinică a procesului tehnologic, atât din punctul de vedere al
succesiunii operaţiilor, cât şi din punctul de vedere al duratei
operaţiilor. Această succesiune a operaţiilor tehnologice poate fi
descrisă în mod formal cu ajutorul unei relaţii de precedenta descrisă
cu ajutorul simbolului "<". Spunem că operaţia i precede operaţiei j şi
scriem i<j.
Ansamblul tuturor relaţiilor de precedentă ale unei linii de
producţie în flux generează o matrice M numită matricea relaţiilor de
precedentă. Elementele acestei matrici mij = 1 daca i<j şi mij = 0 dacă
nu există relaţia de precedentă.
Relaţia de precedentă este tranzitivă, adică i<j, j<k atunci i<k.
Modelul matematic al problemei de echilibrare are ca date de
intrare:
97
- mulţimea operaţiilor I=1, ,i, n şi duratele acestora ti ;
- relaţia de precedentă care se stabileşte între acestea şi
matricea asociată M;
Se cere sa se găsească un număr cât mai mic de grupe de
operaţii care să fie distribuite pe locurile de muncă, astfel încât timpii
cumulaţi ai operaţiilor de pe fiecare loc de muncă să fie mai mici sau
cel mult egali cu mărimea tactului de producţie; este absolut
obligatorie respectarea relaţiei de precedentă.
Problema mai poate fi definită şi astfel: pornind de la un
număr de locuri de muncă j se cere stabilirea unui tact de producţie al
liniei care să nu depăşească tactul de producţie al locurilor de muncă.
Formalizarea matematică a acestei probleme impune cunoaşterea
datelor de intrare în model, şi anume:
mulţimea finită a operaţiilor de executat I;
relaţia de precedentă "<";
mulţimea timpilor operaţiilor tehnologice ti ;
tactul de funcţionare al liniei T.
Se cere să se găsească o clasă de submulţimi a lui I (S1… Sj)
care să satisfacă următoarele condiţii:
Aceasta exprimă condiţia că ansamblul tuturor operaţiilor repartizate
pe locurile de muncă să fie egale cu mulţimea operaţiilor din cadrul
liniei.
Această relaţie exprimă condiţia fiecare operaţie din cadrul liniei să fie
executată pe un singur post de lucru;
Relaţia exprimă faptul că suma operaţiilor executate pe fiecare
loc de muncă trebuie să fie mai mică sau cel mult egală cu mărimea
tactului de producţie.
relaţia exprimă necesitatea existentei relaţiei de precedentă.
Aceste restricţii ale modelului de echilibrare sunt însoţite de funcţia
obiectiv a modelului:
98
Funcţia obiectiv exprimă condiţia că timpul nelucrător al fiecărui loc
de muncă să fie minim.
6.3.1.8. Variante de organizare a liniilor de producţie în flux în
diferite ramuri de producţie
Organizarea producţiei în flux, prin trăsăturile sale
caracteristice se prezintă sub diferite forme concrete specifice fiecărei
ramuri industriale; aceasta deoarece liniile de producţie în flux sunt
puternic influenţate de:
particularităţile procesului tehnologic;
felul şi cantitatea producţiei fabricate;
felul materialelor utilizate;
numărul şi caracteristicile utilajelor folosite.
În industria construcţiilor de maşini, electrotehnica şi
electronica organizarea producţiei în flux se prezintă sub forma
liniilor tehnologice de prelucrare, a liniilor automate de producţie etc.
Forma superioară de organizare a producţiei în flux o constituie liniile
automate în flux caracterizate prin:
utilajul tehnologic, auxiliar şi instalaţiile de transport
formează un complex unic;
prelucrarea şi deplasarea produselor se face în mod
automatizat, pe bază de comandă centralizată;
funcţionarea liniilor în flux are loc sincronizat, pe baza unui
tact de producţie unic.
În ramurile industriale cu procese de producţie continue
(industria chimică, petrochimică, alimentară etc.) se constituie linii
tehnologice automatizate conduse centralizat de la o cameră sau panou
de comandă.
În industria metalurgică condiţia de bază a asigurării unui flux
continuu o constituie asigurarea unei proportionalităţi între capacitatea
de producţie a diferitelor stadii de producţie. Astfel, funcţionarea
continuă presupune ca pentru un agregat de mare capacitate dintr-un
anumit stadiu, să existe mai multe agregate de capacitate mai mica în
stadiul următor; se creează astfel posibilitatea existenţei unui raport
99
cantitativ bine determinat între capacităţile de producţie în diferitele
stadii de prelucrare a produselor.
În industria textilă organizarea producţiei în flux are la bază
crearea unui sistem de aparate. Sistemul de aparate este constituit din
grupe de maşini şi utilaje capabile să execute un ansamblu de operaţii
de bază şi conexe, într-un raport astfel determinat care să facă posibilă
asigurarea unei continuităţi a procesului tehnologic. Capacitatea de
producţie a unui sistem de aparate este dată de capacitatea de
producţie a agregatului principal, iar aşezarea aparatelor pe suprafaţa
de producţie se va face în ordinea impusă de succesiunea tehnologică
a operaţiilor de prelucrare.
În industria de confecţii se folosesc mai multe variante de
organizare a producţiei în flux:
a) sistemul bandă rulantă;
b) sistemul prod-sincron;
c) sistemul conveier secţional;
d) sistemul agregat cu transport orizontal.
Sistemul bandă rulantă cu funcţionare continuă şi ritm
reglementat se foloseşte pentru fabricarea unui produs sau a unui
număr mic de produse în serii mari de fabricaţie. În acest caz locurile
de muncă sunt amplasate de o parte şi de alta a benzii rulante (sau
numai de o singura parte, în funcţie de spaţiul disponibil), iar
produsele sunt transportate de la un loc de muncă la altul de banda
rulantă acţionată în mod automat.
Sistemul prod-sincron este un sistem care în anumite cazuri reuşeşte
să elimine în întregime transportul intern , datorită modului de
amplasare a locurilor de muncă şi a depozitelor intermediare de
producţie neterminată. O posibilă schemă de funcţionare a acestui
sistem de organizare este prezentată mai jos:
Fig. 6.2 Schema desfăşurării procesului de producţie în sistemul
prod-sincron
100
În cadrul acestui sistem din containerul cu materii prime şi
materiale muncitorul de la operaţia 1 ia materialul necesar pentru
prelucrarea unui produs; după prelucrare, semifabricatul este aşezat în
containerul de producţie neterminată CN1. Muncitorul de la operaţia 2
ia semifabricatul din CN1, îl prelucrează şi apoi îl aşează în CN2. Tot
astfel continuă procesul de producţie , până la ultima operaţie
tehnologică, după care muncitorul aşează produsul finit în containerul
de produse finite. Avantajul acestui sistem constă în faptul că elimină
transportul intern între diferitele operaţii tehnologice, dar şi
dezavantajul existenţei unor stocuri mari de producţie neterminată şi o
flexibilitate redusă.
Sistemul conveier secţional presupune existenţa în cadrul
procesului tehnologic a unor zone şi secţiuni diferite, ceea ce va
permite fabricarea concomitentă a unor produse de tipodimensiuni
diferite.
În prima parte a conveierului secţional se execută operaţii
comune tuturor produselor care se fabrică în cadrul liniei, iar în cea
dea doua parte există mai multe benzi rulante specializate fiecare
pentru executare unor operaţii specifice unui anumit fel de produs.
Modul de funcţionare a acestui sistem poate fi redat în schema
următoare:
Fig.6.3 Schema de funcţionare a sistemului conveier secţional
Sistemul agregat foloseşte aceleaşi principii de organizare ca şi
sistemul conveier secţional, cu deosebirea că operaţiile specifice
fiecărui produs sunt operaţii manuale şi sunt amplasate de ambele
parţi ale benzilor rulante. Schema de funcţionare este prezentată în
figura următoare:
101
Fig.6.4 Schema de funcţionare a sistemului agregat
Transportul produselor în sistemul agregat se face cu ajutorul unor
benzi transportoare acţionate de la un pupitru de comandă; din această
cauză sistemul agregat nu se poate folosi decât pentru produse care
necesită un număr mic de locuri de muncă pentru a asigura
operativitate acţiunilor de lansare şi aprovizionare a locurilor de
muncă.
6.3.1.9. Eficienţa economica a liniilor de producţie în flux
Experienţa practică arată că folosirea metodelor de organizare
a producţiei după principiul liniilor de producţie în flux, conduce la
obţinerea de rezultate remarcabile în procesul de producţie. Aceasta
datorită faptului că acest mod de organizare creează numeroase
facilitaţi de utilizare pe scară largă a operaţiunilor mecanizate şi
automatizate.
Dintre efectele economice cele mai des întâlnite în urma folosirii
liniilor de producţie în flux, menţionăm:
deoarece tipul de producţie în care se folosesc cu
preponderenţă liniile în flux, este tipul de serie mare sau de
masă, maşinile şi utilajele folosite au randament ridicat şi
utilizează echipament tehnologic specializat;
utilizarea utilajelor de înaltă specializare şi a unor resurse
umane cu calificare doar pentru un număr redus de operaţii
102
tehnologice, conduce la creşterea substanţială a productivităţii
muncii, în condiţiile reducerii sistematice a cheltuielilor de
timp şi de muncă;
ca urmare a creşterii productivităţii muncii, va creste volumul
de producţie în condiţiile creşterii gradului de utilizare a
capacităţilor de producţie;
utilizarea unor maşini, utilaje şi echipament tehnologic de
înaltă specializare permite realizarea unor operaţii tehnologice
de înaltă precizie, în urma cărora se vor obţine produse cu un
nivel ridicat de calitate;
deoarece toate fazele tehnologice de realizare a unui produs
sunt concentrate în cadrul unei singure linii de producţie, va
avea loc o reducere a ciclului de fabricaţie al produsului, o
scădere a mărimii stocurilor de producţie neterminată şi o
accelerare a vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;
transportul intern este foarte mult redus, datorită amplasării
operaţiilor în ordinea succesiuni tehnologice, iar deplasarea
produselor între acestea se face de regulă cu ajutorul benzilor
rulante;
Toate efectele economice menţionate anterior, conduc în final
la reducerea costurilor de producţie şi implicit la creşterea
rentabilităţii activităţii întreprinderii industriale.
6.3.2. Organizarea producţiei de serie mica şi
individuală În prezent există un număr mare de unităţi de producţie care
execută o mare varietate de produse în cantităţi mici sau foarte mici,
uneori chiar unicate, aceasta şi ca efect al diversificării din ce în ce
mai mare a cererii consumatorilor. Aceasta impune adoptarea unui set
de măsuri de organizare a procesului de producţie, specifice tipului de
producţie de serie mica sau individuală.
Caracteristicile principale ale organizării acestor tipuri de
producţie sunt:
organizarea secţiilor de bază se face după principiul
tehnologic, ceea ce presupune că în cadrul secţiilor de bază se
execută faze de process tehnologic, iar amplasarea utilajelor
se face după metoda grupelor omogene de maşini;
103
în cazul unor produse de gabarit foarte mare, organizarea
procesului de producţie se face după principiul poziţiei fixe,
conform căruia produsul este aşezat pe un amplasament fix,
iar prelucrarea acestuia se face prin deplasarea echipelor de
muncitori de la un produs la altul şi în ordinea impusă de
fluxul tehnologic;
specializarea maşinilor şi utilajelor este foarte redusă (utilaje
universale) capabile să se adapteze uşor la schimbarea
nomenclatorului de fabricaţie printr-un număr forte mic de
reglaje;
trecerea de la un loc de muncă a produselor se face bucată cu
bucată sau în loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor
mijloace de transport cu deplasare discontinuă de tipul
cărucioarelor manuale, electrocarelor sau motostivuitoarelor.
pentru fabricarea produselor, în acest caz, se foloseşte o
tehnologie sumară valabilă pentru întreaga gamă de produse
executate, urmând ca detaliile tehnologice ale fiecărui produs
să fie definitivate în cadrul fiecărui loc de muncă de către
muncitorul care-l utilizează.
Organizarea procesului de producţie după principiul tehnologic
are o serie de avantaje şi dezavantaje, din care mai importante sunt
următoarele:
a) Din rândul avantajelor cel mai important este dat de faptul
că procesul de producţie are o flexibilitate foarte mare , putându-se
adapta rapid la schimbarea nomenclatorului de fabricaţie.
b) Dezavantajele mai importante sunt :
volumul de transport intern şi manipulare este foarte
ridicat;
necesită forţa de muncă cu un grad ridicat de calificare;
ciclul de producţie al produselor este foarte lung;
controlul calităţii producţiei este mult mai complex în
vederea obţinerii de produse de calitate superioară.
6.3.2.1. Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de muncă
Metoda verigilor este utilizată pentru amplasarea locurilor de
muncă după principiul grupelor omogene de maşini. Conform acestei
metode pe suprafaţa de producţie locurile de muncă vor fi amplasate
104
în aşa fel încât în centrul suprafeţei va avea loc un trafic intens pe
distante scurte, iar la marginile acesteia va avea loc un trafic intens pe
distanţe mai mari. Cu alte cuvinte pe suprafaţa de producţie va lua
naştere o problemă de transport a cărei funcţie obiectiv va avea o
valoare minimă.
Metoda verigilor operează cu conceptul de verigă de
producţie, care exprimă relaţia care se stabileşte între două locuri de
muncă succesive în cadrul unui flux tehnologic.
Exemplu: Pentru o succesiune tehnologică formată din operaţiile
A,B,C,D, verigile de producţie care apar sunt: AB; BC; CD.
Amplasarea locurilor de muncă folosind metoda verigilor se face în
următoarele etape:
a) Întocmirea tabloului verigilor constă în stabilirea verigilor
de producţie pentru fiecare produs care urmează să fie prelucrat pe
utilajele care urmează să fie amplasate pe suprafaţa de producţie.
Pentru aceasta se construieşte un tabel, care va avea în capătul
coloanelor denumirea produselor fabricate, fiecare coloană având câte
două subcoloane. Denumirea subcoloanelor va reprezenta numele
locurilor de muncă din succesiunea fluxului tehnologic şi a verigilor
de producţie corespunzătoare fiecărui produs.
Exemplu: Cunoscând ca pe o suprafaţă de producţie urmează să fie
prelucrate produsele P1,P2,P3 cu următoarele fluxuri tehnologice:
P1 - A,C,D,E,F,B;
P2 - A,B,C,A,C,E;
P3 - B,D,E,A,F.
tabloul verigilor va arăta astfel:
105
b) Întocmirea tabloului intensităţilor de trafic este a doua
etapă a metodei verigilor reprezentată de un tabel triunghiular, ale
cărei coloane şi linii vor purta denumirea locurilor de muncă ce
urmează sa fie amplasate. La intersecţia liniilor cu coloanele vor fi
marcate verigile de producţie corespunzătoare produselor care vor fi
prelucrate.
c) Analiza posibilităţilor de amplasare;
d) Amplasarea locurilor de muncă.
Aceste două etape se execută simultan. În primul rând se amplasează
în centrul suprafeţei de producţie primele trei locuri de muncă, cele
mai aglomerate - în cazul nostru locurile de muncă A,C,E.
În centrul suprafeţei de producţie vor fi amplasate locurile de
muncă A,C,E, în ordinea descrescătoare a numărului de verigi de
producţie din tabloul intensităţilor de trafic. Urmează la amplasare
locurile de muncă B şi D , în ordinea descrescătoare a numărului de
verigi de producţie. Pentru a stabili locul de amplasare al acestora faţă
de primele locuri de muncă, care au fost deja amplasate se face
analiza posibilităţilor de amplasare.
BA+BE=1+0=1
BE+BC=0+1=1
C+BA=1+1=2
Rezultă că locul de muncă B va fi amplasat în faţa laturii CA (latură
cu care are cele mai multe verigi de producţie). Se procedează în
continuare în mod asemănător şi va rezulta amplasarea locurilor de
muncă prezentată în continuare:
106
În practică, rezultatele obţinute prin aplicarea metodei verigilor vor fi
corelate cu condiţiile concrete existente pe suprafaţa de producţie,
ţinând cont dacă este necesar de cerinţele suplimentare ale anumitor
locuri de muncă: iluminaţie
naturală, apropierea de instalaţiile de aerisire etc.
6.3.2.2. Sistemul flexibil de fabricaţie - modalitate specifică
de reprezentare a producţiei de serie mică şi unicate
Sistemul de fabricaţie reprezintă componenta de bază a unui
sistem de producţie. Trebuie precizat că sistemul flexibil de fabricaţie
este specific pentru tipul de producţie de serie mică sau individuală,
dar nu poate constitui o soluţie valabilă în orice situaţie, ci reprezintă
un răspuns la diversificarea din ce în ce mai mare a cererii
consumatorilor. Sistemele de fabricaţie au evoluat de-a lungul
timpului în funcţie de condiţiile concrete de organizare şi tehnicitate
existente la un moment dat. În cadrul unei mari varietăţi de sisteme de
fabricaţie acestea pot fi clasificate în doua grupe mari: − sisteme de fabricaţie rigide;
− sisteme de fabricaţie flexibile;
Sistemul rigid de fabricaţie este la rândul sau:
− sistem rigid de fabricaţie reglementat;
− sistem rigid de fabricaţie automatizat.
Sistemul rigid de fabricaţie reglementat se caracterizează prin
următoarele elemente:
− este specific tipului de producţie de serie mare sau de masa
din procesele de montaj cu ritm reglementat;
− metoda de organizare a producţiei are la bază principiul
liniei de producţie în flux;
− locuri de muncă şi forţa de muncă strict specializate pentru
executarea unui număr mic de operaţii tehnologice;
− schimbarea nomenclatorului de produse conduce la oprirea
procesului de producţie până la înlocuirea tehnologiei de
fabricaţie.
Sistemul rigid de fabricaţie automatizat are aceleaşi caracteristici ca şi
sistemul prezentat anterior şi în plus:
− locurile de muncă au un grad mare de automatizare şi
mecanizare şi se găsesc amplasate în cadrul unor linii de
producţie tehnologice;
− nivel ridicat al productivităţii muncii.
107
Sistemele flexibile de fabricaţie sunt de mai multe feluri şi anume:
− sisteme cu flexibilitate naturală;
− sisteme cu flexibilitate artificială;
− sisteme cu flexibilitate artificială şi comandă automată.
Sistemul de fabricaţie cu flexibilitate naturală se caracterizează prin
aceea că:
− forţa de muncă are rolul determinant în a conferi gradul de
flexibilitate al sistemului (sunt sisteme de fabricaţie manuale
specializate pe realizarea unei game largi de produse în serii
mici de fabricaţie sau chiar unicate - sisteme de producţie
meşteşugăreşti).
− forţa de muncă are un grad ridicat de specializare.
− unităţile de producţie nu depăşesc mărimea unui atelier de
producţie.
Sistemul de fabricaţie cu flexibilitate artificială
− în acest caz forţa de muncă influenţează parţial gradul de
flexibilitate acesta fiind determinat de tipul echipamentului
tehnologic cu care este înzestrat utilajul;
− pentru tipul de producţie în serie sunt posibile forme de
organizare a producţiei în flux;
− formele de organizare a producţiei sunt celula de fabricaţie şi
sistemele de maşini şi centre de prelucrare asistate de
operatorul uman.
Sistemul de fabricaţie cu flexibilitate artificială şi comanda automată
− acest sistem are o flexibilitate foarte mare destinat fabricării
loturilor mici de fabricaţie;
− are o structură modulară uşor adaptabilă la modificarea
sortimentală a producţiei;
− conducerea procesului tehnologic are loc sub comanda
calculatorului, ceea ce determină o pondere mare a timpului de
prelucrare în totalul timpului de lucru;
− forţa de muncă are rol doar de supraveghere şi întreţinere a
instalaţiilor tehnologice.
Un sistem flexibil de fabricaţie se caracterizează în principal prin
următoarele trăsături de bază:
− integrabilitate, determinată de capacitatea sistemului de
integrare întrun sistem de producţie şi de cuplare funcţională
cu alte sisteme;
108
− adaptabilitate, determinată de viteza de adaptare la
schimbarea volumului şi a gamei sortimentale a producţiei;
− dinamism structural, determinat de posibilitatea de
modificare a structurii sistemului flexibil de fabricaţie în
funcţie de cerinţele concrete ale producţiei.
În literatura de specialitate diferiţi autori identifică trei stadii
ale sistemelor flexibile de fabricaţie, care diferă prin complexitate şi
arie de cuprindere:
a) Unitatea flexibilă de prelucrare reprezintă de obicei o
maşină complexă denumită şi centru de prelucrare echipat cu o
magazie de SDV-uri complexe şi un manipulator sau robot automat de
scule, care pot funcţiona în mod automat;
b) Celula flexibilă de fabricaţie este constituită din mai multe
unitari flexibile de prelucrare cu maşini şi utilaje controlate direct de
calculator;
c) Sistemul flexibil de fabricaţie cuprinde mai multe celule de
fabricaţie conectate prin sisteme automate de transport, cu ajutorul
cărora se deplasează produsele şi echipamentul tehnologic între
maşini. Întregul sistem este sub controlul direct al unui calculator
central sau local care dirijează şi sistemele de depozitare,
echipamentele de măsură şi control etc.
Sistemul flexibil de fabricaţie îşi îndeplineşte integral rolul
pentru care a fost creat doar dacă cuprinde toate componentele unui
sistem de fabricaţie (de prelucrare, logistic, control, şi comanda) şi nu
se rezumă doar la subsistemul de prelucrare aşa cum este prezentat în
anumite lucrări de specialitate. Acest punct de vedere presupune o
integrare totală a celor patru subsisteme componente, ceea ce impune
folosire maşinilor cu comandă numerică, de transportoare automate,
roboţi industriali şi o reţea de comunicaţii care să concentreze toate
fluxurile informaţionale care străbat sistemul flexibil de fabricaţie.
Faţă de sistemele rigide de fabricaţie, sistemele flexibile au
următoarele deosebiri:
au o capacitate mare de adaptare la schimbarea sortimentului
de fabricaţie; acest lucru se realizează doar prin schimbarea
programului la calculator fără a se acţiona asupra
echipamentelor din dotarea maşinilor;
autonomie de funcţionare pentru trei schimburi fără
intervenţia operatorului uman;
109
posibilităţi sporite de ridicare a nivelului de tehnicitate corelat
cu cerinţele tot mai diversificate ale consumatorului.
6.3.2.3. Avantajele şi rolul sistemelor flexibile de fabricaţie
Unul din avantajele majore ale sistemelor avansate de
producţie este dat de cuplarea sistemelor flexibile de fabricaţie cu
procesul conducerii integrate cu ajutorul calculatorului. Ia naştere în
acest fel un sistem computerizat de maşini care poate produce în
limitele capabilităţii lui, orice piesă aleasă întâmplător în orice
cantitate şi la orice moment de timp, cu costuri comparabile sau chiar
mai scăzute decât cele înregistrate pentru tipul de producţie de serie
mare sau de masă. Aceasta deoarece costurile cu reprogramarea
calculatorului sunt în multe cazuri inferioare celor pentru modificarea
sau ajustarea echipamentului tehnologic.
Se poate constata că la o producţie de volum mic, fabricaţia
manuală este cea mai eficientă, deoarece înregistrează cele mai reduse
costuri, iar la un volum mare al producţie cea mai eficientă este
fabricaţia automatizată rigid. Se observă ca sistemul flexibil de
fabricaţie devine eficient doar în cazul seriilor scurte sau medii de
fabricaţie. Într-un sistem convenţional de fabricaţie, datele statistice
arată că din totalul timpului de fabricaţie peste 80% reprezintă timp de
aşteptare şi pregătire, iar 20% timp de lucru al maşinilor; din acesta
peste 60% este consumat cu aşezarea şi reglarea piesei pe maşina de
lucru. Astfel timpul total de prelucrare efectivă se reduce la 5-10% din
total. În cazul sistemelor flexibile de fabricaţie, timpul efectiv de lucru
ajunge la 50-85% din totalul timpului de lucru, concomitent cu o
creştere a gradului de utilizare a capacităţii de producţie.
6.3.3. Metoda tehnologiei de grup pentru mărirea
loturilor de fabricaţie
O cerinţă de bază a organizării moderne a producţiei, o
constituie trecerea de la fabricarea unor loturi mici de fabricaţie la
loturi mari şi folosirea pe această bază a metodelor superioare de
producţie, ce au la bază principiile organizării producţiei în flux.
Pentru trecerea la fabricaţia produselor de la loturi mici la
loturi mari de fabricaţie, în condiţiile unor întreprinderi care fabrică o
110
nomenclatură largă de fabricaţie, se foloseşte metoda tehnologiilor de
grup.
Potrivit acestei metode diferitele produse care se fabrică în
loturi mici vor fi încadrate în anumite grupe de fabricaţie pe baza unor
caracteristici commune constructive sau tehnologice. Din cadrul
fiecărei grupe se va alege un produs sau o piesă care grupează cele
mai multe din caracteristicile produselor sau pieselor din grupa de care
aparţine. În funcţie de acest produs se va elabora tehnologia de
fabricaţie pentru întreaga grupă, se alege utilajul necesar şi se
proiectează echipamentul tehnologic.
În cazul în care în cadrul grupei de produse nu există un
asemenea produs, se proiectează un produs care să întrunească toate
caracteristicile constructive şi tehnologice ale produselor dintr-o
anumită grupă. În funcţie de acest produs va fi proiectată tehnologia
corespunzătoare şi se va alege utilajul şi echipamentul
tehnologic necesar.
Folosirea metodei tehnologiei de grup oferă următoarele avantaje:
a) permite folosirea unor maşini şi utilaje specializate, de mare
randament şi trecerea la fabricaţia produselor pe baza metodelor de
organizare a producţiei în flux cu toate avantajele ce decurg din
aceasta;
b) permite folosire unor echipamente tehnologice specifice
unei clase de produse sau piese, în locul unor echipamente specifice
fiecărui produs în parte, ceea ce micşorează considerabil volumul de
muncă necesar proiectării şi producerii acestora.
c) influenţează în mod pozitiv mărimea ciclului de fabricaţie,
folosirea capacităţii de producţie, nivelul productivităţii muncii şi al
costurilor de producţie.
În procesul de restructurare a producţiei un loc important
trebuie sa se asigure extinderii mecanizării şi automatizării, realizarea
unor linii complet automatizate etc. cu prioritate pentru executarea
acelor lucrări care necesită un volum mare de muncă şi de desfăşurare
în condiţii grele.
6.4. Programarea şi urmărirea producţiei
Pentru analiza, detalierea şi defalcarea sarcinilor pe compartimente
de execuţie cu delimitarea în precisă în timp, inclusiv adoptarea de
măsuri operative destinate evitării abaterilor apărute apare necesara
111
programarea şi urmărirea producţiei ca factor de prim ordin în
managementul firmei şi în mod special în gestiunea producţiei.
6.4.1. Programarea producţiei
Programarea producţiei constă în organizarea desfăşurării ritmice
a procesului de producţie în vederea fabricării şi livrării produselor în
cantităţile şi la termenele stabilite folosind cat mai raţional resursele
de producţie. Această activitate se caracterizează prin următoarele:
- examinează în principal planul de producţie şi în mod
ocazional celelalte secţiuni de plan;
- cuprinde perioade de timp scurte, mergand de la trimestru
pană la luna, decade, zile, schimburi şi, în unele situaţii, chiar
ore;
- se ocupă de detaliile care condiţionează realizarea producţiei
curente;
- în mod operativ, pe parcursul desfăşurării procesului de
producţie, planificarea se poate adapta la condiţiile specifice
nou create în vederea obţinerii produsului la data stabilită.
Intre planificarea activităţii întreprinderii şi programarea
producţiei există legături
Programarea producţiei realizează, în principal, urmatoarele
activităţi:
- primirea , preluarea şi lansarea comenzilor de fabricaţie;
- optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen
scurt;
- întocmirea programelor de producţie;
- repartizarea lucrărilor din programul de producţie în timp şi
spaţiu;
- ocuparea continuă a locurilor de muncă;
- minimizarea stocurilor de producţie
- programarea dispecerizării urmăririi şi actualizării
programelor de producţie;
- respectarea termenelor de predare a produselor finite.
Principalele funcţii ale programării producţiei derivă din
obiectivele ce trebuie să le realizeze.
112
a) Obiective:
Realizarea indicatorilor planificaţi;
Asigurarea ritmicităţii producţiei;
Reducerea duratei ciclului de producţie;
Utilizarea raţională a factorilor de producţie;
Reducerea costurilor de producţie;
Asigurarea calităţii producţiei.
b) Funcţii :
Informare;
Fundamentarea normativelor de programare;
Elaborarea programelor operative;
Coordonarea verigilor de producţie;
Urmarirea realizarii producţiei;
Reglarea operativă a programelor de producţie.
Pentru îndeplinirea funcţiilor şi obiectivelor sale, programarea
producţiei presupune realizarea următoarelor activităţi:
1. Programarea propriu-zisă cuprinzănd:
Elaborarea producţiei în timp şi spaţiu;
Programarea în cadrul verigilor de producţie.
2. Lansarea în fabricaţie, respectiv:
Elaborarea documentaţiei de lansare;
Repartizarea documentaţiei pe verigi de producţie.
3. Urmărirea şi controlul realizării programelor, care
presupune:
Urmărirea realizării programelor de producţie în timp şi spaţiu;
Actualizarea programelor.
6.4.1.1 Programarea propriu-zisă
Elaborarea programelor de producţie ocupa un loc foarte important
în managementul producţiei şi presupune respectarea următoarelor
principii:
113
respectarea termenului final de livrare a produselor, în scopul
asigurării pieţei cu produsele cerute şi la termenele fixate de
clienţi;
utilizarea raţională a factorilor de producţie;
minimizarea stocurilor de materiale, producţie neterminată şi
produse finite;
In acest sens Programul de producţie are la bază comenzile de la
clienţi, reunite într-un Program de vanzări întocmit pană la nivel lunar,
saptămanal sau chiar zilnic. Acest program nu este întotdeauna
uniform încărcat, datorită diverşilor factori, cum ar fi: sezonalitatea
vanzărilor, lipsa comenzilor în anumite perioade. De aceea
întreprinderea trebuie să utilizeze cat mai raţional factorii de producţie
pentru ai conferi o flexibilitate ridicată la actiunea acestor perturbaţii
şi a nu creşte costurile de producţie, ori a lipsi piaţa de produsele sale.
Astfel, pentru întocmirea în mod judicios a programelor lunare la
nivelul întreprinderii, trebuie să se execute, într-o anumită succesiune,
următoarele categorii de lucrări:
determinarea capacitătilor de producţie zilnice;
determinarea volumului de producţie lunară în concordanţa cu
programul de vanzări
determinarea calendarului:
- stabilirea pe luni si săptămani a numarului de zile lucrătoare
- stabilirea numărului de schimburi si orarului de lucru în cadrul
zilelor;
optimizarea calendarului în scopul utilizării la maximum a
capacităţii de producţie zilnică, utilizării eficiente a forţei de
muncă, reducerii stocurilor, respectiv a utilizării raţionale a
factorilor de producţie.
La nivelul întreprinderii, programele lunare se elaborează pe baza
calculelor de devansare calendaristică. Pentru precizarea devansării
calendaristice trebuie să se cunoască următoarele:
- componentele produselor;
- mărimea lotului de fabricaţie;
- mărimea ciclului de fabricaţie a produselor;
- procesul tehnologic de realizare a produselor;
- termenul de livrare stabilit prin contract.
Programarea în producţie a fiecărui produs şi a fiecărei
componentă a acestuia se face pornind de la termenele de livrare
114
mergandu-se înapoi cu duratele ciclului de fabricaţie. Se determină
astfel momentul începerii şi cel al terminării execuţiei pieselor
componente ale produsului, precum şi al începerii şi terminării
montaului final.
O mare importanţa are şi eleborarea programelor de producţie
pe secţii. Pe baza programelor lunare de producţie pe întreprindere, se
defalcă sarcinile pe secţiile de fabricaţie, ţinandu-se seama de
specificul fiecărei secţii. Programarea producţiei la nivelul secţiei
prezintă unele particularităţi , cum ar fi:
- deosebiri în legătură cu nomenclatorul produselor fabricate,
secţiile pregătitoare, de procesare, fabricand doar o parte din
numarul de piese şi componente ce formează produsul finit;
- deosebiri în legătură cu conţinutul şi structura programelor de
producţie, unele secţii putand fi de sine stătătoare şi fabricand
un produs în totalitate.
6.4.1.2 Lansarea în fabricaţie.
Programul stabilit în detaliula nivelul diferitelor verigi de
producţie trebuie sa ajungă în mod operativ la cei cărora le este
destinat. Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapa în care se
elaborează şi se transmite subunităţilor de producţie documentaţia
referitoare la materiile prime, materialele, componentele, cheltuielile
de muncă vie (manoperă) pe operaţii, pe comenzi, pe produse, etc.,
care vor sta la baza realizării programelor de producţie. Această etapa
are o importanţă mare în sistemul de programare a producţiei,
asigurand, practic, declanşarea executării producţiei la fiecare loc de
muncă.
In cadrul etapei de lansare în fabricaţie se întocmesc o serie de
documente care conţin informaţii concrete şi riguroase în legatură cu
normele de timp şi cu normele de consum de materii prime şi
materiale, asigurand astfel un control preventiv asupra costurilor.
Principalele documente care se întocmesc în cadrul lansării în
fabricaţie sunt următoarele:
a) Bonurile de materiale – permit procurarea materiilor prime şi
a materialelor necesare şi reprezintă documentele justificative
de ieşire a materialelor. Ele sunt utilizate pentru a ţine
contabilitatea materialelor şi permit repartizarea costurilor
115
materiale pe diverse activităţi, centre de cost, produse, în
cadrul contabilităţii analitice. Bonul de materiale trebuie să
conţină următoarele informaţii:
numărul de comandă şi denumirea produsului pentru care se
solicită materialul;
codul şi denumirea materialului;
codul centrului de cost unde va fi utilizat materialul;
cantitatea solicitată;
data eliberării materialului.
a) Bonurile de lucru – sunt stabilite pentru muncitor, şi indică:
operaţiile necesare;
timpul afectat (normat) operaţiilor;
utilajul pe care se lucrează;
muncitorul care execută operaţia.
Aceasta permite stabilirea necesarului de personal direct
productiv, calculul costurilor salariale pe diverse produse, controlul
timpului de lucru, calculul eficientei directe pe diverse locuri de
muncă.
b) Fişa de însoţire – acompaniază produsul, în cursul fabricaţiei
de la prima pană la ultima operaţie. Ea arată posturile de lucru
succesive şi indica diversele operaţii ce se efectuează asupra
produsului.
6.4.1.3 Urmărirea realizării programelor de
producţie
Această etapa are o importanţa deosebită deoarece asigură
informaţiile necesare în legătură cu modul de desfaşurare a execuţiei
produselor şi pentru luarea unor masuri de corecţie a abaterilor sau de
actualizare a programelor. Etapa de urmărire şi control permit
adaptarea operativă care să asigure folosirea raţionala a tuturor
resurselor unităţii.
Activitatea de urmărire şi control a producţiei trebuie să asigure:
culegerea, prelucrarea şi scoaterea în evidenţă a unor
neceoncordanţe între programe şi realizări;
coordonarea mişcării obiectelor muncii între locurile de muncă;
preantampinarea unor dereglări în procesul de producţie.
116
Urmărirea realizării producţiei se face pe documente elaborate în
funcţie de indicatorii urmăriţi, de periodicitatea necesară şi de sfera de
cuprindere şi de cunoaştere. In general însă, urmărirea realizării
producţiei se face raportat la capacitatea de producţie, producţia
posibilă de realizat si la programul de producţie.
Urmărirea realizării producţiei se face pe perioade foarte scurte ,
pe zi sau pe schimb ori, cu programe informatice performante de
gestiune a producţiei, urmărirea producţiei se face în permanenţă.
Abaterile de la programul de producţie se datoreaza de fiecare
data unor cauze care trebuie evidenţiate pentru a se putea lua măsuri
corespunzătoare de eliminare a lor. Aceste cauze pot fi :
de natura capacitaţii de producţie ( întreruperi în funcţionarea
utilajelor din diverse motive: defecţiuni, lipsă energie sau utilităţi);
de natura materiilor prime şi materialelor (lipsa unor meteriale de
la furnizori, calitate necorespunzătoare, etc.);
de natura forţei de muncă ( lipsa personal pentru fiecare loc de
muncă, productivitate scăzută).
Urmărirea continuă a modului de realizare a producţiei şi controlul
sistematic pot preveni dereglările în desfăsurarea programelor,
asigurand totodată reactualizarea lor, ori de cate ori se impune.
6.5. Ciclul de producţie
6.5.1 Ciclul de producţie – concept şi factori de
influenţă
In procesul de producţie obiectele muncii sunt supuse unor
transformări succesive în conformitate cu procesul tehnologic adoptat,
transformări care se repetă identic pentru fiecare lot sau obiect al
muncii, formand un ciclu de producţie. Indicatorul de bază durata
ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp dintre momentul
lansării în fabricatie a diferitelor materii prime şi materiale şi
momentul transformării lor , prin prelucrări succesive, în produse
finite. Durata ciclului de producţie este exprimată în unităţi de timp:
minute, ore, zile lucrătoare sau calendaristice, luni.
Durata ciclului de producţie este un element de bază folosit în
programarea producţiei, în scopul stabilirii termenelor de începere a
procesului de producţie a unui produs sau lot de produse, a elaborării
117
programelor operative de producţie, a calcului stocului de producţie
neterminată a necesarului de mijloace circulante.
Ciclul de producţie caracterizează nivelul de organizare a
producţiei şi a muncii în cadrul întreprinderilor. Durata sa influenţează
toate laturile activităţii de producţie, economice şi financiare a
întreprinderii, condiţionand profitabilitatea acesteia. Cu cat este mai
mică durata ciclului de producţie, cu atat vor fi mai raţional folosite
resursele materiale şi umane din întreprindere.
Durata ciclului de producţie este influenţată de diferiţi factori de
natură tehnică, organizatorică şi economică.
a) Factori tehnici: complexitatea constructivă şi tehnologică a
produselor, nivelul de înzestrare tehnică şi starea utilajelor,
nivelul mecanizării şi automatizării proceselor de producţie,
procedeele tehnologice folosite, etc.
b) Factori organizatorici: formele de organizare a producţiei,
mărimea lotului de producţie, calificarea forţei de muncă,
regimul de lucru planificat (numărul de schimburi lucrătoare
pe zi, durata pauzelor, etc), nivelul deservirii producţiei,
disciplina, etc.
c) Factori economici: formele de salarizare practicate, disciplina
financiară, normativul de mijloace circulante, etc.
6.5.2 Structura ciclului de producţie
Pentru a evidenţia modul cum influenţează diferiţii factori
asupra duratei ciclului de producţie este necesar să cunoaştem
structura sa. Prin structura ciclului de producţie se înţelege totalitatea
elementelor componente, precum şi ponderea duratei acestora în
durata totală a ciclului de producţie.
Durata totală a ciclului de producţie se împarte în două părţi:
perioada de lucru şi perioada de întreruperi.
a) Durata timpului de lucru cuprinde :
a1) Timpul de pregătire-încheiere (Tpî) – reprezentand timpii necesari
pentru înregistrarea lansării materialelor şiaprovizionarea locurilor de
muncă cu cele necesare efectuării lucrărilor, timpul pentru instruirea
muncitorilor pe baza documentaţiei tehnologice, timpul pentru
reglarea utilajelorpe care urmează să se execute produsul, timpul
pentru aducerea locului de muncă la forma iniţială şi predarea lucrării.
118
a2) Timpul operativ (Top) – are ponderea cea mai mare în structura
ciclului de producţie cuprinzand duratele operaţiilor tehnologice,
cand obiectele muncii sunt supuse direct prelucrării şi transformării;
a3) Durata proceselor naturale (Tpn)– reprezintă perioada de timp
in care, sub influenţa condiţiilor naturale, deşi procesul de mincă
încetează, procesul de producţie continuă datorită factorilor naturali
care aduc modificări ale proprietăţilor obiectelor mincii (cum ar fi
uscarea, fermentarea, etc.);
a4) Timp de desrvire (Td)– asigură condiţii normale de lucru pentru
desfăşurarea procesului de transformare nemijlocită a obiectelor
muncii în produse finite. Găsim aici timpul necesar transportului
obiectelor muuncii de la un loc de muncă la altul, precum şi timpul
necesar controlului tehnic de calitate.
b) Durata întreruperilor - cuprinde întreruperile ce au loc în
procesul de producţie, avand:
b1) Intreruperi datorate lotului (Tîl) – fiind condiţionate de caracterul
organizării fabricării producţiei în loturi de producţie;
b2) Intreruperi de aşteptare (Tîa) – este timpul de întreruperi datorat
nesincronizătrii duratei operaţiilor tehnologice de transformare;
b3) Intreruperi datorate regimului de lucru (Tîr) – cuprinzand
întreruperile pentru masă, întreruperile între schimburile de lucru ori
între zilele lucrătoare.
Relaţia de determinare a duratei ciclului de producţie, în formă
generală este următoarea:
Dc = Tpî + Top + Tpn + Td + Tîl + Tîa + Tîr
Durata ciclului operativ (Cop) este formată din durata
timpilor tehnologici operativi şi durata timpului de pregătire încheiere.
Cop = np x Top + Tpî , în care np este numărul pieselor dintr-
un lot de fabricaţie.
Timpul unitar pentru execuţia unei piese dintr-un lot de
fabricaţie se calculează astfel:
119
tu = Top = Tpî / np
Durata ciclului operativ este influenţat de metodelor de
îmbinare în timp a executării operaţiilor tehnologice şi anume :
îmbinare succesivă, îmbinare paralelă şi îmbinare mixtă.
6.5.3. Metode de îmbinare în timp a execuţiei operaţiilor
tehnologice
La determinarea duratei ciclului de producţie, problema
centrală este legatăde stabilirea duratei operaţiilor tehnologice,
deoarece acestea se pot executa simultan la diferite locuri de muncă
iar gradul de simultaneitate depinde de metoda folosită pentru
îmbinarea în timp a operaţiilor tehnologice.
Prin metoda de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice se înţelege
modul în care se organizează fluxul tehnologic (efectuarea operaţiilor
şi transportul reperelor dintr-un lot de fabricaţie).
În practică se utilizează trei tipuri de îmbinare în timp a operaţiilor
tehnologice:
tipul de îmbinare succesivă;
tipul de îmbinare paralelă;
tipul de îmbinare paralel - succesivă sau mixtă.
Metoda de îmbinare succesivă a operaţiilor tehnologice
presupune executarea prelucrării tuturor pieselor din lot la o operaţie
şi numai după aceea lotul se transportă pentru prelucrarea la operaţia
următoare a fluxului tehnologic.
Pentru a stabili modul de determinare a duratei ciclului tehnologic prin
metoda succesivă vom examina situaţia unui lot de trei produse: acesta
parcurge un flux tehnologic format din şase operaţii cu următoarele
durate:
t1 = 1 oră; t2 = 2 ore; t3 = 3 ore; t4 = 1 oră; t5 = 1 oră; t6 = 1 oră
120
Din graficul de mai sus rezultă că durata ciclului tehnologic
este de 30 de ore. Mărimea segmentului de dreaptă ce reprezintă
această durată totală se poate stabili ca o sumă de segmente astfel:
unde:
Dct = durata ciclului tehnologic în cazul îmbinării succesive;
np = numărul de produse din lot;
ti = durata operaţiei "i" din fluxul tehnologic;
i = 1 … n operaţii din fluxul tehnologic.
În exemplul nostru:
Metoda succesivă de îmbinare se foloseşte în condiţiile producţiei
individuale sau de serie mică. Avantajul acestei metode este acela de a
permite urmărire relativ simplă a fabricaţiei produselor. Dezavantajul
folosirii successive este determinat de:
121
durata mare a ciclului tehnologic;
creşterea volumului de producţie nedeterminată;
scăderea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc.
Metoda paralelă de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice
presupune o astfel de organizare a lucrului, încât să se asigure atât
paralelismul în prelucrarea şi transportul fiecărei piese de la prima
operaţie până la ultima operaţie din fluxul tehnologic.
Pentru a respecta cerinţele acestei metode, la determinarea
grafică a duratei ciclului tehnologic se va proceda astfel:
se va reprezenta prima piesă din lot la toate operaţiile;
se vor reprezenta apoi următoarele piese la fiecare
operaţie în parte.
La operaţia principală (operaţia cu durata cea mai lungă)se
asigură continuitatea funcţionării utilajelor pe toată durata prelucrării
lotului. La celelalte operaţii, între piesele componente ale lotului vor
exista staţionări de utilaje. Durata acestor staţionări (întreruperi) se
calculează ca diferenţa între operaţia principală şi durata fiecărei
operaţii în parte.
Păstrând datele prezentate pentru metoda anterioară, graficul
se prezintă astfel (vezi Fig. 6.3.)
Din graficul de mai sus rezultă că durata ciclului tehnologic
este de 16 ore. Pentru a stabili analitic durata ciclului tehnologic se
observă suma de segmente componente:
Înlocuind în formulă, obţinem:
122
Generalizând formula de calcul analitic a duratei ciclului tehnologic
prin metoda paralelă obţinem:
Unde:
pDct durata ciclului tehnologic în condiţiile îmbinării paralele;
tp = durata operaţiei principale (max.)
Metoda paralelă se aplică în special la producţia de masă sau
serie mare; principalul ei avantaj constă în faptul că se realizează cea
mai scurtă durată a ciclului tehnologic. Dezavantajele se referă la
întreruperile în funcţionarea utilajelor şi folosirea forţei de muncă la
operaţiile ale căror durate sunt mai mici decât timpul operaţiei cu
durata maximă.
Metoda succesiv-paralelă (mixtă) se caracterizează atât prin
paralelismul prelucrării diferitelor piese din lot la operaţiile de pe
fluxul tehnologic - ca în cazul metodei paralele, cât şi prin
continuitatea prelucrării întregului lot la fiecare operaţie -
caracteristică a metodei succesive.
123
Pentru a se respecta aceste cerinţe ale metodei paralel - succesive,
trebuie să se stabilească în mod corespunzător, la fiecare operaţie
tehnologică, momentul începerii lucrului la prima piesă din lot, astfel
încât să se asigure continuitate în prelucrarea tuturor pieselor din lot la
operaţia respectivă.
Momentul trecerii primei piese din lot de la o operaţie la alta
este condiţionat la raportul de mărime între operaţia respectivă şi
durata operaţiei următoare. În acest sens pot fi întâlnite trei situaţii:
când durata operaţiei următoare este mai mere sau egală cu
durata operaţiei anterioare, deci ti+1 ≥ ti;
când durata operaţiei următoare este mai mică decât durata
operaţiei anterioare, respectiv ti + 1 ≤ ti
În primul caz, prima piesă din lot va trece în prelucrare la
operaţia următoare imediat ce ea şi-a terminat prelucrarea la operaţia
anterioară. În al doilea caz, prima piesă din lot, după ce s-a prelucrat la
operaţia anterioară, va trece în prelucrare la următoarea operaţie după
un decalaj de timp. Respectarea acestui decalaj între momentul
terminării primei piese la operaţia anterioară şi momentul începerii
prelucrării piesei respective la operaţia următoare condiţionează
continuitatea prelucrării tuturor pieselor din lot la operaţia următoare.
Pentru prezentarea grafică a prelucrării lotului la o operaţie a
cărei durată este mai mică decât durata operaţiei anterioare deci, cazul
al doilea, se va reprezenta mai întâi ultima piesă din lot la operaţia
respectivă ţinând cont de faptul că momentul terminării prelucrării
piesei la operaţia anterioară; după ce s-a reprezentat prelucrarea
ultimei piese se va reprezenta în mod retroactiv prelucrarea celorlalte
piese din lot, până la prima piesă inclusiv. Din grafic rezultă că, prin
metoda mixtă, durata ciclului tehnologic este de 16 ore; segmentele ce
reprezintă această durată sunt următoarele:
unde:
Dctm = durata ciclului tehnologic în condiţiile îmbinării mixte;
D3-4, D5-6 = decalajele între operaţia 3 şi operaţia 4 respectiv între
operaţia 5 şi operaţia 6
124
Pentru a calcula segmentele ce reprezintă decalajele dintre
diferite operaţii, vom exemplifica cazul decalajului D3-4.
Din grafic rezultă că segmentul D3-4 rezultă ca diferenţa între
segmentul ce reprezintă prelucrarea piesei nr.2 şi a piesei nr.3 la
operaţia a 3-a şi segmentul format din prelucrarea piesei nr.1 şi a
piesei nr.2 la operaţia 4. Deci:
D3-4 = (np-1)t3 – (np-1)t4 = (np-1)(t3-t4)
Generalizând, relaţia pentru calculul decalajelor între operaţiile i şi i+1
este:
Di, i+1 = (np-1)[ti-(ti+1)], condiţia fiind ti ≥ ti+1;
Aplicând formula obţinem:
D3-4 = (3-1)(3-1) = 4;
D5-6 = (3-1)(2-1) = 2;
Dctm = (1+2+3+1+2+1) + 4 + 2 + (3-1) = 18 ore
Generalizând relaţia pentru calculul duratei ciclului tehnologic prin
metoda mixtă obţinem:
125
unde:
tn = durata ultimei operaţii din fluxul tehnologic;
∑Di, i +1 = suma decalajelor ce apar între diferite operaţii "i" şi "i+1",
atunci când ti ≥ ti+1.
În practică se mai foloseşte şi o altă relaţie pentru calculul duratei
ciclului tehnologic prin metodă mixtă:
unde:
∑ tl = suma timpilor lungi;
∑ ts = suma timpilor scurţi;
O operaţie "i" se consideră timp lung de execuţie dacă durata
ei, respective ti, este mai mare decât operaţia anterioară şi în acelaşi
timp este mai mare decât operaţia anterioară şi în acelaşi timp este mai
mare sau egală cu operaţia următoare.
Deci condiţia ca ti să fie operaţie lungă este:
ti -1< ti ≥ ti+1
Operaţia ti are timp scurt dacă îndeplineşte condiţiile:
ti + 1 ≥ t < ti+1
Din formulă rezultă că operaţiile ale căror durate reprezintă
timpi intermediari între duratele operaţiilor alăturate nu se iau în
calcul. Pentru a stabili natura primei operaţii, se iau în considerare
operaţii fictive cu timpi egali cu zero atât la începutul fluxului
tehnologic cât şi la sfârşitul lui.
În exemplul nostru, timpii lungi sunt t3 şi t5 iar timp scurt t4.
Aplicând formula respectivă pentru determinarea duratei ciclului
tehnologic, obţinem:
Dctm = (1+2+3+1+2+1)(3+2-1)(3-1) = 18 ore
Metoda mixtă se aplică în cazul producţiei de serie mijlocie şi în unele
situaţii la producţia de serie mare şi masă.
Comparând duratele ciclului tehnologic stabilite prin cele trei metode
de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice rezultă că cea mai mică
durată se obţine în cazul metodei paralele şi cea mai mare în cazul
metodei succesive. Metoda mixtă conduce la o durată intermediară.
126
6.6. Lotul de fabricaţie
Pentru a asigura utilizarea raţională a capacitătii de producţie şi a
forţei de muncă într-o peroiadă dată , paralel cu realizarea sarcinilor
de producţie este necesară executarea unui număr mai mare de repere
într-o anumită succesiune, adică a unui lot de fabricaţie.
Lotul de fabricaţie este cantitatea de produse identice (repere,
piese, subansamble, etc.) lansate concomitent în producţie şi a căror
execuţie se realizează cu un singur consum de timp şi cu un singur
volum de cheltuieli de pregătire-încheiere. Mărimea loturilor de
fabricaţie depinde de o serie de factori interni şi externi:
complexitatea produsului;
procedeele tehnologice folosite;
gradul de unuficare şi tipizare a elementelor (pieselor) comune
mai multor produse;
organizarea fluxurilor de fabricaţie;
costul imobilizărilor cu mijloacele circulante;
volumul comenzilor şi termenele de livrare;
nivelul cooperării în producţie.
Prin mărimea lui, lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului de
producţie, perioada de repetare a loturilor, stocurile de producţie
neterminată, gradul de utilizare a capacităţilor de producţie şi a forţei
de muncă, productivitatea muncii, în final costurile de producţie.
Lansarea în producţie a unui lot de fabricaţie este însoţită
întotdeauna de anumite cheltuieli pentru lucrările de pregătire
încheiere la locurile de muncă , timpi de pregătire şi încercare a
utilajelor. Expresia acestor costuri pe bucată (y) este relaţia:
127
n
bY , unde:
b – reprezintă costurile cu pregătirea lansării şi încheierea
lucrărilor de fabricaţie , acestea fiind constante indiferent de mărimea
lotului de produse;
n – este numărul de produse care compun lotul.
Dacă se reprezintă grafic această ecuaţie, se obţine o hiperbolă
echilaterală care arată că , pe masură ce creşte lotul de fabricaţie, scad
cheltuielile unitare legate de pregătire-încheiere:
Lei / buc
y1
y2 y = b/n
n1 n2 n
Economia înregistrată pe produs (ec), în cazul lucrului cu un lot mai
mare (n2) faţă de altul mai mic (n1) va fi:
);11
(2121 nn
bn
b
n
bec
iar economia totală la un volum de producţie Q va fi egală cu:
Ec = Q x b ( )11
21 nn
128
Inevitabil însă, marimea lotului aduce anumite pierderi
condiţionate de volumul mujloacelor circulante imobilizate în
producţie, cu care se află în raport direct peoporţional, aceste pierderi
fiind date de ecuaţia:
y = a x n , în care a reprezintă pierderile din
imobilizări pe produs
Grafic aceasta este o dreaptă care trece prin origine şi care arată că pe
măsură ce creşte lotul de fabricaţie, cresc şi pierderile din imobilizări ,
aşa cum se vede în graficul următor:
Lei / buc
y2
y1
n1 n2 n
Această pierdere trebuie compensată din economia ce trebuie obţinută
pe seama reducerii cheltuielilor unitare cu pregătirea încheierea, altfel
trecerea la loturi mai mari nefiind eficientă .
Costul total pe produs va fi dată de ecuaţia:
nan
by
Stabilirea mărimii lotului de fabricaţie (n) constă în minimizarea
funcţiei y.
129
Dacă se reprezintă grafic ecuaţia, se observa următoarea
situaţie:
Stiind că valoarea minimă a sumei a două variabile, al căror produs
este constant, are loc atunci cand mărimile sunt egale, lotul va fi optim
cand:
nan
b
Sau
bna 2, deci
a
bnopt
Lei/buc
y = b/n + a x n
y min y = a x n
y = b/n
n opt n (buc)
Pentru simplificarea activităţii de planificare operaţivă a
producţiei se recomandă ca mărimea loturilor de fabricaţie să
corespundă programului pe fracţiuni uzuale ale perioadei de program:
zi, săptămană, decadă, lună.
Cu cat lotul optim este mai mic, cu atat fabricaţia este mai
flexibilă, putandu-se trece uşor, fară costuri ridicate, la execuţia altui
lot de producţie.
130
6.7. Capacitatea de producţie
Condiţia esenţială a perfecţionării modului de fundamentare a
programelor de producţie, folosirea raţionala a maşinilor, utilajelor şi
suprafeţelor de producţie, o reprezintă cunoaşterea şi evaluarea corectă
a capacităţii de producţie a unei întreprinderi.
6.7.1 Conceptul de capacitate de producţie.
Mod de exprimare.
Capacitatea de producţie a unei întreprinderi reprezintă
producţia maximă ce poate fi obţinută într-o anumită perioadă de
activitate, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în
condiţiile folosirii intensive şi extensive a potenţialului tehnic
productiv, corespunzător unui regim optim de lucru şi a unei
organizări raţionale a producţiei şi a muncii. Noţiunea de capacitate de
producţie desemnează deci potenţialul maxim a unei unităţi de
producţie într-o anumită perioadă de timp şi nu trebuie confundată cu
programul de producţie, care practic nu poate depăşii capacitatea de
producţie.
Capacitatea de productie a unei întreprinderi este dată de
capacitatea de producţie a secţiei de bază, numită şi verigă
conducătoare. Aceasta înseamnă că este deosebit de important a
desemna secţia conducătoare a întreprinderii. Principalele criterii care
stau la baza definirii acesteia sunt:
volumul şi structura utilajelor, valoarea şi specificitatea lor;
specificitatea şi importanţa tehnologiei secţiei în cadrul general al
proceselor tehnologice;
separarea capacitătii utilajelor de performanţele salariaţiolr;
Pentru a determina producţia posibilă care reprezintă volumul
maxim de producţie ce poate fi realizat se întocmeşte Balanţa
capacităţilor de producţie, care evidenţiază locurile înguste sau
strangulările.
Locurile înguste sunt acele verigi de producţie ( utilaj ,
grupuri de utilaje sau linii tehnologice) a căror capacitate este mai
mică decat a verigii conducătoare în întreprindere.
131
Raporturile cantitative dintre capacitatea de producţie,
producţia posibilă şi producţia realizată pot fi exprimate prin
relaţia:
Cp > Pp > Pr
Diferenţa dintre capacitatea de producţie şi producţia realizată
se numeşte rezervă potenţială de producţie. Astfel, pentru creşterea
producţiei posibile de realizat, mai întai trebuie să eliminăm
locurile înguste şi apoi, dacă este necesar, să investim în
dezvoltarea capacităţii de producţie.
Capacitatea de producţie se exprimă, de regulă, în unităţi
naturale sau convenţional naturale, exprimand volumul fizic de
producţie înunităţi de măsură adecvate (tone, bucăţi, metri , etc.)
6.7.2 Factorii care influenţează capacitatea de
producţie
Factorii care influenţează capacitatea de producţie se grupează în
următoarele categorii:
a) Mărimea suprafeţelor de producţie şi a parcului de maşini
şi utilaje – luandu-se în calcul toate suprafeţele de producţie,
întregul parc de utilaje aflate în funcţiune în secţiile producţiei
de bază , care participă nemijlocit la obţinerea produselor,
neluandu-se în calcul utilajele de rezervă.
b) Normele tehnice de utilizare intensivă şi extensivă a
utilajelor şi suprafeţelor de producţie .
Norma tehnică de utilizare intensivă (I) exprimă
producţia maximă ce poate fi obţinută într-o unitate de timp pe
unitatea dimensională, caracteristică utilajului sau a suprafeţei
de producţie, respectand regimul tehnologic optim şi calitatea
prescrisă a producţiei. De exemplu norma tehnică de utilizare
intensivă se poate exprima în : bucăti/utilaj/oră, kg/mp/ora,
m/utilaj/ oră, tone/ mc/ oră, etc. Această norma este un factor
complex care depinde de performanţele tehnice ale utilajelor,
de complexitatea SDV-urilor cu care se dotează locurile de
muncă, particularităţile tehnologiei folosite.
132
Norma tehnică de utilizare extensivă exprimă timpul
disponibil (Td) de funcţionare a utilajului sau de folosire a
suprafeţei de producţie într-o perioadă precizată de activitate.
Pentru determinarea fondului de timp disponibil se iau în
considerare următorii indicatori:
fondul de timp calendaristic (Tc) – reprezentand timpul maxim
într-o perioadă de timp (astfel Tc este exprimat în ore şi este egal
cu numărul de zile înmulţit cu 24 ore/zi);
fondul de timp nominal (Tn) – reprezentand timpul de care se
poate dispune şi acesta poate fi egal cu timpul calendaristic în
cazul unei funcţionăr continue a procesului de producţie, sau este
mai mic decat timpul calendaristic cu timpul aferent întreruperilor,
în cazul unui proces de producţie , respectiv o activitate
discontinuă sau sezonieră;
fondul de timp maxim disponibil (Td) – este timpul în care ,
respectănd condiţiile de lucru, se poate asigura folosirea utilaelor
şi suprafeţelor de producţie şi se calculează astfel:
Td = Tn – (Tr + Tt) , în care:
- Tn - este timpul nominal;
- Tr – este timpul de întreruperi pentru reparaţia şi întreţinerea
utilajelor;
- Tt – este timpul de opriri tehnologice.
fondul de timp efectiv (Te) – este timpul în care se folosesc
efectiv maşinile, utilajele şi suprafeţele de producţie în cadrul
fiecărei verigi de producţie întro perioadă determinată. Timpul
efectiv poate fi mai mic sau cel mult egal cu timpul disponibil,
diferenţa fiind timp de întreruperi neprogramate.
6.7.3 Determinarea capacităţii de productie
Particularităţile procesului de producţie implică respectarea unor
principii de bază manite să asigure efectuarea unitară, la nivelul
întreprinderii a calcului capacităţii de producţie şi anume:
133
mărimea capacităţii de producţie se stabileşte numai în funcţie de
unităţile productive de baza; unităţile auxiliare pot influenţa gradul
de utilizare a capacităţii de producţie;
determinarea capacităţii de producţie a unei întreprinderi începe cu
efectuarea calculelor de la nivelul inferior (locuri de muncă) şi se
continuă succesiv cu stabilirea capacităţii de producţie a verigilor
de rang superior (ateliere, secţii);
stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei unităţi de producţie se
face în funcţie de capacitatea verigii conducătoare, cu explicarea
fiecărui loc îngust sau a excedentelor de capacitate;
la determinarea capacităţilor de producţie se consideră un grad de
asigurare normală a activităţii de producţie cu resurse materiale şi
umane. Existenţa sau lipsa materialelor sau forţei de muncă
influenţează doar gradul de utilizare a capacităţii de producţie;
capacitatea de producţie are un caracter dinamic, fiind influenţată
concomitent de mai mulţi factori ceea ce implică recalcularea ei în
raport cu modificarea acestora în timp.
Regula generală de calcul. Capacitatea de producţie se
determină, în general, ca produs între mărimea caracteristici
dimensionale a unităţii de producţie (A) ( mărimea suprafeţei de
producţie, numărul de maşini sau utilajede acelaşi tip) , indicatorul de
utilizare intensivă (I ) şi fondul de timp disponibil:
Cp = A x I x Td
Calculul capacităţii de producţie prezintă variate şi complexe
aspecte condiţionate de natura şi particularităţile procesului din care
face parte ramura industrială.
Pentru procesele de fabricaţie continue sau discontinue, unde
veriga de producţie (utilaje, agregat) prelucrează un singur fel de
produs, capacitatea de producţie se poate stabili ca produs între
producţia maximă a verigii de producţie pe unitatea de timp ( q ) şi
fondul de timp disponibil (Td) , potrivit relaţiei:
134
Cp = q x Td
In cazul verigilor de fabricaţie cu producţia organizată în flux,
capacitatea de producţie a unei linii de producţie în flux se calculează
ca raport între fondul de timp maxim disponibil al verigii de producţie
(Td) şi tactul liniei în flux (T) , astfel :
Cp = Td / T
Determinarea capacităţii de producţie are o deosebită importanţă
practică pentru fundamentarea posibilităţilor de producţie, pentru
descoperirea şi evaluarea corectă a rezervelor interne de capacitate,
pentru dimensionarea şi stabilirea , pe această bază a necesarului sau
excedentului de capacitate, pentru alegerea soluţiei optime de
concentrare, profilare, specializare sau cooperare a întreprinderii.
6.7.4. Gradul de utilizare a capacităţii de producţie
Folosirea la maximum posibil a capacităţilor de producţie
existente constituie una din căile principale de creştere a eficienţei
economice, deoarece asigură :
valorificarea resurselor naturale şi sporirea volumului de produse
cu investiţii minime;
reducerea costului unitar, pe seama reducerii cotei de cheltuieli
fixe ce revin unui produs;
creşterea profitului atat pe seama sporirii volumului de produse,
cat şi pe seama reducerii costurilor unitare.
Gradul de folosire a capacităţii se măsoară cu ajutorul Indicelui de
utilizare, astfel:
Td
Te
I
Ie
A
Ae
TdIA
TeIeAe
C
PI
p
cp
135
Astfel indicele de utilizare a capacităţii de producţie este rezultatul
factorilor care-l influenţează: Icp = Ia x Ii x It
Indicele de utilizare a caracteristicii dimensionale a capacitătii de
producţie (numărul de maşini sau linii tehnologice; suprafaţa de
producţie) : A
AeIa
Indicele de utilizare a Indicatorul de utilizare intensivă
I
IeIi
Indicele de utilizare a timpului disponibil de funcţionare
Td
TeIt .
Pe baza acestor indicatori se poate aprecia măsura în care
potenţialul tehnic din întreprindere este folosit raţional, intensiv şi
extensiv, şi se pot inventaria rezervele de îmbunătăţire a capacităţii de
producţie.
6.7.5. Balanţele capacităţii de producţie Balanţa capacităţii de producţie la începutul anului
Balanţele de capacitate sunt instrumente de măsură a gradului
de încărcare a utilajelor de producţie şi a deficitelor şi excedentelor de
capacitate.
Balanţa capacităţii de producţie la începutul anului se
întocmeşte la nivel de întreprindere, exprimând, cu ajutorul ei,
mărimea deficitelor sau excedentelor de capacitate.
Un exemplu de întocmire a unei astfel de balanţe poate fi ilustrat în
tabelul de mai jos.
136
Din tabelul de mai sus rezultă că necesarul de capacitate a fiecărei
subunităţi de producţie este dat de mărimea capacităţii de producţie a
verigii conducătoare. Excedentul sau deficitul de capacitate a
subunităţilor de producţie care nu sunt verigi conducătoare este dat de
diferenţa dintre necesarul şi existentul de capacitate a acestor verigi.
Producţia posibilă ce poate fi realizată în cadrul întreprinderii este dată
de cea mai mică capacitate de producţie existentă a unei subunităţi de
producţie.
Gradul de utilizare a producţiei posibile este dat de relaţia:
unde notaţiile au aceeaşi semnificaţie.
În vederea elaborării măsurilor tehnico-organizatorice de
îmbunătăţire a folosirii capacităţii de producţie, se impune
fundamentarea mărimii rezervelor de capacitate. Acestea sunt de trei
feluri:
- rezerva potenţială de producţie;
- rezerva potenţială extensivă;
- rezerva potenţială intensivă.
Rezerva potenţială de producţie se determină cu ajutorul
relaţiei:
Rp = Cp – P, unde:
Cp – capacitatea de producţie;
P – producţia ce urmează a fi executată.
Rezerva potenţială este la rândul său o sumă a rezervelor
potenţiale extensive şi intensive:
Rp = Rpe + Rpi, unde:
Rpe – rezerva potenţială extensivă;
Rpi – rezerva potenţială intensivă.
Rezerva potenţială extensivă se determină cu ajutorul relaţiei:
137
unde:
P – volumul producţiei ce urmează a fi executată;
Td – timpul maxim disponibil al utilajelor;
Te – timpul producţiei realizate în perioadele de bază;
ε - coeficientul de simultaneitate a încărcării utilajelor.
Rezerva potenţială intensivă se determină pe baza relaţiei:
Rpi = Rp – Rpc,
unde notaţiile au semnificaţiile cunoscute.
Planul de încărcare a utilajelor
În cadrul secţiilor de prelucrări mecanice, în care utilajele au
specializare tehnologică, dimensionarea capacităţii de producţie se
face prin stabilirea gradului de încărcare a acestora.
Pentru aceasta se stabileşte pentru fiecare grupă de utilaje necesarul de
maşini-oră pentru prelucrarea tuturor produselor şi disponibilul de
maşini-oră pentru fiecare grupă de utilaj în parte. Comparând cei doi
indicatori se poate determina deficitul sau excedentul de maşini-ore
sau deficitul sau excedentul de utilaje.
În completarea planului de încărcare se consideră că într-un an
calendaristic există 52 de duminici, 52 de sâmbete şi 6 sărbători
legale, în care regimul de lucru al întreprinderii ar putea fi întrerupt.
Balanţa dinamicii capacităţii de producţie
Această balanţă este un alt instrument de măsurare a mărimii
capacităţii de producţie prin luarea în considerare a modificărilor ce
pot apare pe parcursul unui an de zile, precum şi de determinare a
gradului de utilizare a acesteia. În cadrul acestei balanţe se calculează
o serie de indicatori specifici, atât pentru un an considerat de bază, cât
şi pentru anul curent pentru care se întocmeşte balanţa. În felul acesta,
există posibilitatea unei analize comparative a mărimii indicatorilor
pentru perioadele analizate şi care să permită luarea unor măsuri de
îmbunătăţire a folosirii capacităţii de producţie.
Indicatorii acestei balanţe se împart în trei grupe:
a) indicatori referitori la necesarul de capacităţi de producţie;
b) indicatori de capacitate medie anuală;
c) indicatori de utilizare a capacităţii de producţie.
138
În prima grupă de indicatori se pot enumera:
- producţia planificată pentru anul curent;
- capacitatea de producţie necesară pentru realizarea producţiei
planificate;
- rezervele de capacitate;
- necesarul total de capacitate.
Din grupa indicatorilor de „Capacitate medie anuală” fac parte:
• capacitatea de producţie existentă la începutul anului;
• capacitatea de producţie ieşită din funcţiune în cursul anului;
• capacitatea de producţie medie anuală.
În ultima grupă de indicatori ai balanţei dinamicii capacităţii
de producţie se calculează indicatorul „gradul de utilizare a capacităţii
de producţie”, după relaţia prezentată la paragraful „Gradul de
utilizare a capacităţii de producţie”.
6.7.6. Posibilităţi de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de
producţie
Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie este o
importantă rezervă de obţinere a unei producţii suplimentare cu
aceleaşi mijloace fixe, economisind, în acest fel, importante resurse
financiare destinate investigaţiilor pentru suplimentarea mărimii
capitalului fix al întreprinderii.
139
Principalele căi de creştere a gradului de utilizare a capacitaţii
de producţie sunt:
antrenarea în procesul de producţie a întregii mase de maşini şi
utilaje, a suprafeţelor de producţie;
utilizarea cat mai completă a fondului de timp disponibil, evitarea
întreruperilor în funcţionarea utilajelor, reducerea timpilor de
efectuarea reparaţiilor planificate, a probelor şi încercărilor;
modernizarea şi înnoirea maşinilor şi instalaţiilor pentru creşterea
performanţelor tehnice respectiv a normelor tehnice de utilizare
intensive.
Există, asadar, trei grupe de posibilităţi de îmbunătăţire a gradului de
utilizare a capacităţii de producţie:
• posibilităţi intensive;
• posibilităţi extensive;
• posibilităţi mixte.
În grupa posibilităţilor intensive sunt incluse acele măsuri de
creştere a volumului producţiei pe unitatea de timp şi pe unitatea
caracteristică a utilajului.
Dintre acestea pot fi menţionate posibilităţile:
- de reducere a timpului de lucru prin modernizarea tehnologiilor
existente;
- de automatizare şi mecanizare a proceselor de producţie;
- de folosire a unor mijloace moderne de producţie etc.
Posibilităţile extensive de îmbunătăţire a utilizării capacităţii de
producţie se referă la creşterea volumului producţiei prin mai buna
utilizare a timpului de funcţionare a utilajelor. Se pot enumera aici:
reducerea timpului de menţinere în reparaţii a utilajelor;
reducerea timpilor de întrerupere în funcţionarea maşinilor;
mărirea numărului de schimburi lucrătoare etc.
În grupa posibilităţilor de ordin mixt se pot include măsuri:
- de creştere a cointeresării forţei de muncă pentru o mai bună
utilizare a maşinilor şi instalaţiilor;
- de creştere a calificării muncitorilor;
- de eliminare a locurilor înguste etc.
140
6.8. Flexibilitatea productiei
Daca productivitatea si calitatea sunt indicatori ce reflecta un
comportament real, flexibilitatea este un indicator al
comportamentului potential cu o valenta preponderent strategica.
Flexibilitatea intreprinderii ca sistem – este capacitatea
acesteia de a-si adapta marimile caracteristice de stare, actiunea si
structura ei la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.
Flexibilitatea productiei ne arata capacitatea de a raspunde in
timpi scurti si la costuri moderate la variatii ale caracteristicilor
produsului si la variatia volumului, fie cantitativ fie in structura (mix).
In cazul ca fluctuatiile pietei sunt slabe (evenimente previzibile
intr-un camp de variatie limitat si reversibil), flexibilitatea poate fi
proiectata (estimata). In cazul fluctuatiilor mari rezulta o flexibilitate
reala cu caracteristici potentiale proprii. Valenta strategica a
flexibilitatii este verificatbila ulterior in baza evenimentelor scurse.
Beneficiul potential se traduce in avantaje competitive cand
capacitatea de livrare masiva favorizeaza o politica de dezvoltare si de
castigare a unei cote de piata.
Daca flexibilitatea atinge insasi caracteristicile sistemului
productiv avem de a face cu flexibilitatea de reconversie care indica
potentialitatea readaptarii in urma unei variatii semnificative a
caracteristicilor produsului in afara celor specificate de proiectul
masinii. Reconversia poate atinge fie principalele componente ale
aceleiasi masini, fie specificul, registrul de functionare si organizare.
Analizata in general, flexibilitatea unui sistem productiv dat
este sintetizata in urmatoarele tipuri principale:
1. Flexibilitatea volumelor agregate – arata capacitatea de a
produce diferite nivele de productie fara o relevanta
variatie a costurilor de productie. Modalitatea principala
pentru obtinerea unei astfel de flexibilitati este
supracapacitatea productiva raportata la conditiile standard
ale proiectului. Rezulta elemente critice: flexibilitatea
profesionala, mobilitatea interna, flexibilitatea orarului de
lucru (nr. schimburi, ore suplimentare, etc.). Flexibilitatea
volumelor reprezinta o problema pe termen scurt sau
mediu.
141
Indicele de flexibilitate a volumelor se exprima prin
raportul dintr prductia maxima in sezonul de varf si
prductia minima din sezonul cu productie si vanzari
reduse.
Qmax
If = x 100 - 100
Qmin
Se mai calculeaza si durata (sau viteza) de trecere si
revenire de la un sezon la altul.
Productia
Sezon de varf Qmax
Sezon jos Qmin
Durata (viteza) de trecere
Ian Feb Mar Apr Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec Perioada
2. Daca se demonstreaza ca pe termen lung rezulta
necesitatea de a reduce sau dezvolta capacitatea
productive, avem de a face atunci cu flexibilitatea de
expansiune. Flexibilitatea de expansiune este reprezentata
de timpii si costurile necesare pentru a aduce sistemele
productive la conditiile de productivitate adecvate si la
noul nivel de productie. Cu alte cuvinte in cat timp si cat
de mare este efortul investitional pentru o crestere
semnificativa a productiei, crestere ce nu se poate realiza
numai prin masuri organizatorice sau de cooperare. Aceast
142
tip de felxibilitate depinde de factorii de capacitate de care
are nevoie fabrica: suprafete, utilaje, utilitati, precum si de
potentialii furnizori ai acestora.
3. Flexibilitatea de structura (mix) indica capacitatea de
schimbare a tipurilor de produse care pot fi fabricate intr-
un interval de timp dat. Acest tip de flexibilitate raspunde
la variatiile comenzilor din fiecare tip de produs dintr-o
gama data. Ea este expresia capacitatii fabricii de a
produce zilnic un numar cat mai mare de tipuri de produse
in cantitati cat mai mici fara a influenta semnificativ costul
produsului. Flexibilitatea de mix poate fi masurata prin
numarul de tipuri de produse fabricate concomitent si intr-
un interval de timp definit. Acest indicator, intr-o fabrica
cu productie de serie, este influentat de cel putin urmatorii
factori majori:
dimensiunea stocului de productie interfazic;
gradul de standardizare si tipizare a reperelor si
subansamblelor sau gradul de
modulare;
numarul de linii de productie si dotarea lor cu
instrumentele de lucru si control adecvate;
verietatea tipodimensiunilor de produse.
4. Flexibilitatea de promtitudine – reflecta prestatia din
punct de vedere temporal fata de client si priveste
rapiditatea maxima sau minima a livrarilor catre clienti a
produselor si increderea in respectarea timpilor de livrare
prevazuti. Din punctul de vedere al timpilor de livrare
flexibilitatea livrarilor exprima capacitatea de potrivire a
marginii admise si predeterminate a variatiilor de cantitate
si de caracteristici. In relatie cu caracteristicile pietei, cu
variatii ridicate ale specificului produsului, promptitudinea
este de a urmari sistemul productiv cu caracteristicile
intrinsece. Sunt elemente de criticitate flexibilitatea
profesionala si a orarului, in afara de timpii de raspuns
catre furnizori precum si durata ciclului de productie.
Masura conditiilor operative este data timpul mediu dintre
143
lansarea comenzii si livrarea produsului precum si
intarzierea medie in livrare.
Indicatorii ce exprima flexibilitatea de promtitudine
urmariti de fabrici sunt :
Leed time – reprezentand timpul minim de onorare a unei
comenzi din partea clientului;
Order Fill Rate (OFR) – reprezentand capacitatea de a livra
cantitatile si produsele cerute la termenele cerute. Se calculeaza ca
raport intre cantitatile onorate integral conform cererii si totalul
cantitatilor comandate de clienti intr-o perioada definite (luna).
Daily Supplie Errors (DESUER) – reprezinta cantitatea de
produse neonorate clientilor la un moment dat. In general se
urmareste zilnic.
5. Flexibilitatea produsului –priveste atitudinea de a fabrica
produse cu particularitati specifice fie prevazute fie
neprevazute gratie capacitatii de proiectare si realizare de
produse la cerere. Flexibilitatea produsului deriva din
caracteristicile proiectarii si productiei precum si din
modul de interactiune a modularii, standardizarii si
instalatiilor flexibile. Conditiile operative sunt masurabile
prin numarul de coduri de produse finite prezente in
catalog si de timpii si costurile introducerii de noi produse.
6.9. Managementul proceselor auxiliare si de
servire
Rolul si importanta activitatilor de intretinere si reparatie a
masinilor si instalatiilor, precum si asigurarea locurilor de munca cu
materiale, SDV-uri, energie, combustibili, apa cresc foarte mult in
conditiile dotarii intreprinderilor cu utilaje complexe, cu grad inalt de
tehnicitate, ale utilizarii metodelor moderne de organizare a productiei
prin utilizarea de sisteme automate si computerizate de conducere a
proceselor tehnologice si de gestiune a productiei.
Dezvoltarea activitatilor auxiliare si de servire are loc in
deplina concordanta cu tendintele de specializare a intreprinderilor in
conditiile adaptariii permanente a acestora la cerintele pietei interne si
externe. Sculele dispozitivele si verificatoarele, stantele, matritele sunt
144
determinante pentru realizarea fabricatiei produselor, in primul rand,
dar si pentru asigurarea calitatii, cresterea productivitatii muncii,
reducerea rebuturilor si cresterea eficienteii utilizarii materialelor
directe.
6.9.1. Productia si gestiunea SDV-urilor
Pentru efectuarea operatiilor de prelucrare in procesul de productie
se utilizeaza SDV-uri de diverse tipuri si tipodimensiunu, produse in
cadrul sectiei Scularie a intreprinderii sau sunt achizitionate de la
fabrici specializate in fabricatia sculelor si matritelor.
In intreprinderile industriale se creaza un compartiment specializat
in asigurarea cu SDV-uri cu urmatoarele atributiuni:
stabilirea necesarului de SDV-uri;
asigurarea necesarului prin procesul de aprovizionare de la
furnizori specializati;
organizarea productiei in scularia proprie;
organizarea depozitarii SDV-urilor
alimentarea sectoarelor productiei de baza cu SDV-uri;
organizarea intretinerii si reparatiilor de SDV;
asigurarea calitatii si omologarea SDV-urilor;
reducerea costurilor SDV-urilor.
a) Necesarul de SDV-uri pe tipuri rezulta pe baza detalierii
proceselor tehnologice care se aplica pentru obtinerea produselor,
parcurgand intregul flux tehnologic, de marimea seriei de fabricatie si
de conditiile tehnice de prelucrare prevazute.
Pentru calculul necesarului de SDV-uri se pot utiliza trei
metode:
1. Pe baza normativului de consum:
Qpl x ts
Ns = ; in care:
tuc
Ns = necesarul de scule aschietoare (in bucati);
Qpl = volumul productiei planificate (in buc);
ts = timpul unitary de prelucrare a produsului cu tipul respective de
scule (in ore);
145
tuc = timpul de folosire a unei scule pana la uzura completa (in ore).
Necesarul de matrite se determina cu ajutorul relatiei:
Qpl x nlu
Nm = ; in care:
Nluc x Npm
Nm = numar de matrite;
nlu = numar de lovituri necesare de aplicat matritei pentru obtinerea
simultana a produselor in raport cu numarul de cuiburi de care
dispune;
Nluc = numarul de lovituri pana la uzura completa a unei matrite;
Npm = numarul de produse ce se obtin deodata cu matrita.
2. Pe baza metodei de echipare a locurilor de munca cu SDV-uri,
calculul tine seama de numarul locurilor de munca existente.
3. Calculul necesarului de SDV-uri pe baza statistica are la baza
consumul de SDV-uri la 1000 de ore de functionare a utilajelor,
inregistrat in perioadele anterioare:
Csoh x Tpl
Ns = in care: 1000
Csoh = consumul de SDV la 1000 ore de functionare in perioada
de baza;
Tpl = timpul planificat de functionare a utilajelor (in ore)
b)In general SDV-urile folosite in intreprinderile industriale
sunt grupate in trei categorii:
SDV-uri normale sau standardizate, corespunzand standardelor in
vigoare, care sunt utilizate in mai multe intreprinderi si sunt
destinate unor utilizari generale;
SDV-uri normalizate, utilizate la operatii asemanatoare a
procesului de fabricatie a mai multor produse. Se executa dupa
normele de tipizare interna sau departamentale;
146
SDV-uri speciale, utilizate in anumite intreprinderi pentru
realizarea operatii sau repere. Acestea sunt realizate dupa desene
special executate.
c) Organizarea alimentarii locurilor de munca cu SDV-uri
necesita functionarea in mod corelat a activitatilor desfasurate de
sectia Scularie, depozitul central de SDV, magaziile de distributie
a sculelor, atelietrele de intretinere si reparatii SDV si punctele de
control ethnic de calitate.
Depozitul central de SDV urmareste atat modul de asigurare
cu scule din afara, cat si modul de producere in interiorul
intreprinderii, in sectia scularie. Pentru fiecare tip si dimensiune de
scule existente in deposit se intocmeste o cartoteca, in care sunt
notate cantitatile intrate, iesite si stocurile existente. Asigurarea
locurilor de munca se face in functie de tipul sculelor productia
realizata, tipul utilajului si al operatiilor de executat.
d) Reparatia SDV-urilor se poate realiza in mod centralizat, in
atelierele speciale de intretinere si reparatii, cu rezultate foarte
bune in ce priveste calitatea si costul reparatiilor sau descentralizat
in atelierele de productie de baza, acestea fiind, in general
interventii ocazionale.
Pentru marirea operativitatii si reducerea costurilor este tot mai
extinsa utilizarea sculelor cu parti active demontabile, rezultatul
fiind reducerea costurilor de intretinere si reparatii de circa 3-4 ori
6.9.2. Gestiunea reparatiilor masinilor si instalatiilor
Repararea masinilor si instalatiilor urmareste readucerea lor la
capacitatea si starea initiala de functionare si prelucrare. Organizarea
rationala a reparatiilor are ca effect economisirea muncii vii si
materializate, imbunatatirea calitatii productiei, a gradului de utilizare
a masinilor si reducerea costurilor de fabricatie.
Repararea utilajelor este necesara atunci cand uzura fizica acestora
atinge o limita care face imposibila folosirea in conditii economice. Se
cunosc doua sisteme de executare a operatiilor:
sistemul reparatiilor pe baza constatarilor;
sistemul reparatiilor preventiv planificate.
Sistemul reparatiilor pe baza constatarilor este superior efectuarii
reparatiilor dupa nevoi, prin aceea ca se efectueaza anumite revizii
147
prin care se constata starea tehnica a utilajului si, apoi, se determina
data cand se va efectua urmatoarea revizie sau reparatie.
Inexistenta unui plan al repararii utilajelor nu permite
introducerea netodelor moderne in organizarea si executarea
reparatiilor, ceea ce a facut sa apara sistemul reparatiilor preventiv
planificate. Aceasta presupune determinarea caracterului reparatiei, a
perioadei de executie si tehnologia de reparatie. Utilajele sunt scoase
din functiune conform programului de reparatii dar, daca se constata
ca utilajul poate functiona in bune conditii, se pot adduce unele
corecturi planurilor de reparatii.
Sistemul de reparatii preventiv planificate cuprinde un
ansamblu de masuri tehnice si organizatorice ce se iau cu scopul
mentinerii utilajului in stare de functionare si prevenirii uzurii
excessive, astfel:
a) Intretinerea si supravegherea continua a utilajului,
presupunand curatirea de resturi materiale, praf, ungerea pieselor,
verificarea conditiilor de exploatare, inlaturarea eventualelor
defectiuni constatate. Aceste operatii se fac, in general, de muncitorul
care exploateaza masina.
b) Controlul planificat al starii utilajului, are drept scop
verificarea starii de functionare a utilajului, a preciziei de prelucrare.
Se executa la anumite termene bine stabilite in functie de
caracteristicile utilajului, de specificul procesului de prelucrare, de
gradul de incarcare si solicitare. Se verifica toate piesele din punct de
vedere a dimensiunilor, gradul de usura si se intocmeste o fisa de
constatare.
c) Reparatia curenta de gradul I are ca scop readucerea
utilajului la starea de functionare, fara inlocuiri de piese si
subansamble importante. Se curata toate piesele si subansamblele, se
reconditioneaza si regleaza cele cu mici defectiuni si se inlocuiesc
acele piese care depasesc gradul de uzura admis.
d) Reparatia curenta de gradul II cuprinde un volum mai
mare de lucrari presupunand si inlocuiri de piese supuse frictiunii,
piese si subansamble de baza, executandu-se si un reglaj complet si o
verificare a sistemelor de racier si comanda.
e) Reparatia capitala are ca scop readucerea utilajului la
starea initiala de functionare, aceea a unui utilaj nou. Se executa
demontarea completa a utilajului, se inlocuiesc toate piesele uzate, se
148
executa reglarea si verificarea intregului utilaj. Cu aceasta ocazie se
fac si lucrari de modernizare a utilajului.
f) Planificarea reparatiilor are ca scop determinarea
volumului si structurii lucrarilor de reparatii, a duratei de executare a
reparatiilor, a cheltuielilor materiale si de munca vie precum si
repartizarea lor in spatiu si timp. Activitatea de planificare a
reparatiilor incepe prin gruparea utilajelor pe tipuri, categorii si
stabilirea starii tehnice a fiecarui utilaj in parte pe baza observatiilor
inregistrate in timpul controalelor anterioare. La baza sistemului de
reparatii preventiv planificate stau o serie de normative: durata
ciclului de reparatii, structura ciclului de reparatii, durata functionarii
intre doua reparatii, gradul de complexitate al utilajului.
Ciclul de reparatie – cuprinde intervalul de timp dintre doua
reparatii capitale, inclusiv durata de executie a unei reparatii capitale,
exprimat in ore de functionare. Ciclul de reparatie se stabileste pentru
fiecare utilaj sau grupa de utilaje in parte. Marimea ciclului de
reparatie depinde de gradul de:
complexitate al utilajului caracteristicile sale tehnice,
de gradul de solicitare a acestuia in cadrul procesului de productie
(nr de schimburi de lucru),
de calificarea si atitudinea operatorului care deserveste utilajul,
de calitatea serviciilor de intretinere si reparatii ce se executa
asupra utilajului.
Prin structura ciclului de reparatii se intelege numarul, felul
reparatiilor si succesiunea executarii lor in cadrul ciclului de reparatie.
In structura ciclului de reparatie intra o reparatie capitale si un numar
diferit de reparatii curente, dar, in general, structura ciclului de
reparatii are urmatoarea forma:
Rk – Rt – Rc1 – Rt – Rc2 – Rt – Rk
6.9.3. Gestiunea transportului intern
Desfasurarea procesului de productie in intreprindereile industriale
in conditiuni normale necesita deplasarea unor materiale, piese,
semifabricate sau produse in interiorul sectiilor de productie, de la un
loc de munca la altul sau intre diferite sectii de productie ale
intreprinderii. Aceasta reprezinta cheltuiala de timp, bani si eforturi
omenesti. De cele mai multe ori drumul parcurs de materiale,
149
semifabricate, etc. este lung si incrucisat astfel ca optimizare traseelor.
Modernizarea si mecanizarea transportului si manipularii reprezinta
sarcini extrem de importante. Astfel la organizarea transporturilor
interne se tine seama de anumite principii:
organizarea procesului de productie sa diminueze la maximum
trensporturile;
materialele sa circule intr-un flux simplu, cu deplasari scurte si
rapide care sa asigure continuitatea procesului tehnologic;
gruparea obiectelor de transportat in unitati de transport;
eliminarea curselor fara incarcatura si utilizarea la maximum a
capacitatilor de transport
folosirea mijloacelor de transport adecvate;
eliminarea transporturilor incrucisate si evitarea blocarilor;
mecanizare, automatizarea, proceselor de manipulare si transport.
Eficienta aplicarii acestor principii se face simtita prin scurtarea
ciclului de fabricatie, folosirea rationala a mijloacelor de transport,
prin cercetarea atenta a procesului de productie, a fluxului de
materiale, a parcului de mijloace de transport si a fortei de munca
implicata.
Mijloacele de transport se pot clasifica dupa locul in care se
desfasoara activitatea, dupa mediul in care se desfasoara activitatea,
dupa directia de deplasare si dupa desfasurarea in timp a activitatii de
transport.
Dupa locul in care se desfasoara activitatea avem transportul
extern – transportul materialelor de la furnizori catre intreprindere si a
produselor finite catre clienti – respectiv transportul intern –care se
desfasoara in interiorul intreprinderii in inetriorul sectiilor de
productie, intre sectii si de la si catre depozitele intreprinderii.
Dupa mediul in care se desfasoara activitatea distingem
mijloace de transport pe sol – unde avem pe sina si fara sina –
mijloace de transport pe apa, mijloace de transport aerian.
Dupa modul de actiune se pot distinge transporturi cu actiune
periodica si transporturi continue (conveioare).
Dupa directia de deplasare distingem transportul orizontal,
transportul pe verticala, transportul inclinat si transportul combinat.
Transportul in interiorul intreprinderii se poate executa
tinandu-se cont de cererile individuale sau in functie de necesitatile
150
impuse de procesul de productie dupa itinerarii si grafice stabilite in
prealabil.
La stabilirea necesarului de mijloace de transport se ia in
considerare cantitatea de incarcatura ce urmeaza a fi transportata,
capacitatea mijlocului de transport si numarul de curse pe care le
poate efectua intr-o unitate de timp, astfel:
Qt
Nmt = in care:
qt x Kqt x nc
N mt = numarul de mijloace de transport;
Qt = cantitatea necesara a fi transportata;
qt = capacitatea de transport a unui mijloc de transport
Kqt = coeficientul mediu de utilizare a capacitatii de incarcare
a unui mijloc de transport;
nc = numarul de curse pe care il poate efectua mijlocul de
transport in perioada in care trebuie realizat transportul.
Organizarea rationala a transportului intern elimina
cheltuielile mari si reduce timpul necesar efectuarii acestuia.
Transportul intern bine organizat creaza posibilitatea desfasurarii
ritmice a intregului process de productie din intreprindere, elimina
pierderile de timp din lipsa materialelor la locurile de munca, elimina
manipularile suplimentare.
6.9.4. Asigurarea cu energie a intreprinderii.
Instructura gospodariei energetice a intreprinderii pot fi cuprinse
centralele electrice cu puteri instalate care sa satisfaca necesarul de
energie electrica pentru desfasurarea procesului de productie. Pentru
intreprinderile mai mici este sufficient sa posede o statie de
transformare folosind energia electrica a centralei electrice din
localitate.
La determinarea necesarului de energie electrica trebuie sa se tina
seama de volumul si structura productiei si de normele de consum de
energie. Un rol important il au bilanturile energetice care se
elaboreaza pe feluri de energie si pe diferitele verigi structurale ale
intreprinderii. Bilanturile energetice tin cont de perspectivele de
151
dezvoltare ale intreprinderii dar si de actiunile de reducere a
consumurilor specifice necesar a fi realizate.
Determinarea necesarului de energie electrica folosita in scopuri
tehnologice se face tinand seama de volumul productiei planificate si
de norma de consum de energie electrica pe unitatea de produs:
Nm x Tf x nc x ks
N.e.f.m. =
q
Ne.f.m. =necesarul de energie pentru forta motrica (kwh);
Nm = numarul de motoare electrice
Tf = timpul de functionare
nc = norma de consum de energie electrica intr-o ora de functionare a
masinii;
ks = coeficientul de simultaneitate al functionarii masinilor de acelasi
fel
q = randamentul motprului electric.
Pentru iluminat necesarul de energie se determina pe baza
puterii instalate a becurilor, timpul de ardere, coeficientul de
simultaneitate si pierderile in retea.
In procesele de productie se utilizeaza pe scara larga si energia
termica atat pentru productia propriu zisa cat si pentru incalzire.
Necesarul de energie termica se calculeaza astfel:
Q x nc x k
Net =
100
in care: Net = necesarul de energie termica
Q = volumul productiei
nc = norma de consum conventional
k = raportul dintre puterea calorica a combustibilului
conventional si a combustibilului folosit.
Cs x V x nz x ng x K
Nci =
1000
in care: Nci = necesarul de combustibil pentru incalzit
Cs = consum specific conventional necesar ridicarii
temperaturii cu 1 grad C a 1000 mc in 24 de ore
152
V = volumul incaperilor de incalzit
nz = numarul zilelor de incalzit;
ng = cu cate grade trebuie ridicata temperatura;
K = coeficientul de transformare a combustibilului utilizat in
combustibil conventional.
Reducerea consumurilor energetice, folosirea cat mai rationala
a surselor de energie sunt obiective prioritare ale tuturor
intreprinderilor fiind o cale foarte importante de reducere a costurilor
de fabricatie si de crestere a profitului.
Intrebari – subiecte: 1. Ce sunt procesul de productie si procesul de munca?
2. Prezentati procesele de productie din cadrul unei intreprinderi.
3. Ce sunt tipurile de productie si care sunt acestea?
4. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de masa?
5. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de serie?
6. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei individuale?
7. Care sunt metodele de organizare ale productiei de baza?
8. Prezentati trasaturile de baza ale organizarii productiei in flux?
9. Care sunt parametri de functionare a liniilor de productiei in flux?
10. Ce se intelege prin programarea productiei si care sunt principalele
activitati?
11. Care sunt obiectivele si functiile programarii productiei?
12. Care sunt principalele efecte economice ale utilizarii liniilor de
productie in flux?
13. Ce reprezinta lansarea in fabricatie si care sunt documentele
necesare?
14. In ce consta urmarirea realizarii programelor de productie?
15. Ce este ciclul de productie si care sunt factorii care-i influenteaza
durata ?
16. Care este structura ciclului de productie?
17. Ce se intelege prin metode de imbinare in timp a operatiilor
tehnologice si care sunt acestea?
18. Ce este lotul de fabricatie? Care sunt factorii care influenteaza
marimea lotului de fabricatie?
19. Prezentati grafic si aratati algoritmul de determinare a lotului
optim.
153
20. Ce este capacitatea de productie si ce sunt locurile inguste?
21. Care sunt factorii ce determina capacitatea de productie?
22. Care sunt principiile de baza ale calcului capacitatii de productie?
23. Cum se masoara gradul de utilizare a capacitatii de productie?
24. Ce este flexibilitatea productiei;
25. Care sunt tipurile de flexibilitate a productiei;
26. Care sunt atributiile compartimentului de asigurare cu SDV?
27. Prezentati sistemul de reparatii preventiv planificate.
28. Care sunt principiile organizarii transporturilor interne?
154
7. GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE
7.1. Materii prime şi materiale
Materiile prime reprezintă obiectele muncii asupra cărora a
acţionat munca omenească în vederea prelucrării sau transformării în
alte produse prin schimbarea formei şi structurii lor. In raport cu rolul
şi funcţiile pe care le au în procesul de productie materiile prime se
pot grupa în materiale directe şi materiale îndirecte.
Materialele directe sunt acele materiale care concură
nemijlocit la fabricarea producţiei formand substanţa principală a
produsului finit. Astfel, titeiul folosit la obtinerea benzinei, metalul
folosit în industria costrucţiilor de maşini si a confecţiilor metalice,
lemnul în industria mobilei, etc., sunt cateva exemple de materiale
directe.
Materialele indirecte sunt materialele care participă la
fabricarea produselor fără a constitui baza materială a acestora.
Exemple de materiale îndirecte sunt uleiurile de uns maşini,
materialele pentru întreţinere, diferite adausuri folosite pentru
transformarea materialelor directe.
Incadrul activităţii de normare a consumurilor de materii prime
, materialele combustibilul şi energia , pentru determinarea judicioasă
a necesarului se folosesc normele de consum specific.
Norma de consum specific reprezintă cantitatea maximă
dintr-un anumit material prevazut pentru consum în scopul obţinerii
unei unităţi de produs sau executării unei lucrări , în anumite condiţii
tehnico-organizatorice specifice unităţii economice. In determinarea
normei de consum specific se are în vedere ca într- cantitate de
material utilizata distingem următoarele elemente:
consumul net sau util (Cu), reprezentand cantitatea de material ce
se regăseşte în produsul finit;
cantitatea de materiale recuperabile (MRR), reprezentand
materiale care pot fi valorificate pentru fabricarea altor produse ;
pierderi de materiale (Pt) care apar în mod firesc ca urmare a
desfăşurării procesului tehnologic.
Norma de consum specific se determină după formula:
Nc = Cu + Pt
155
Elaborarea normelor de consum este o activitate laborioasă
deosebit de responsabilă, materialele reprezentand ponderea cea
mai importantă în cadrul costurilor de fabricaţie a unui produs.
Pentru aceasta se determină programe optime de croire , ori se fac
calcule analitice pentru a se planifica utilizarea cat mai eficientă a
materiilor prime şi materialelor.
7.2. Aprovizionarea tehnico – materială
Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel
condusă încat să contribuie la :
asigurarea completă complexă şi la timp a unităţii economice cu
mijloacele de mincă şi cu obiectele muncii;
asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale
necesare;
utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încat să se
respecte normele de consum stabilite şi stocurile de producţie
neterminată.
7.2.1. Elaborarea programului de aprovizionare
Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico
materiala trebuie parcurse două etape:
a) Etapa de pregătire a datelor şi informaţiilor necesare –
cuprinzand :
lista de materii prime , materiale şi componente;
normele de consum pe fiecare tipodimensiune şi calitate ;
determinarea gradului de utilizare sau coeficientii de utilizare a
materialelor
gruparea pe diferite categorii a materialelor în vederea facilitării
depozitării, a urmăririi stocurilor, a urmaririi preţurilor, etc.
b) Etapa de elaborare propriu –zisă a programului de
aprovizionare – cuprinzand două parti:
determinarea necesarului de resurse materiale;
sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
156
Principalii indicatori ai necesarului de resurse materiale
sunt:necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate,
stocul la sfarşitul perioadei de program şi necesarul total .
1. Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricaţia
producţiei programate se poate determina prin mai multe
metode, şi anume: metoda calcului direct, metoda calcului prin
analogie şi metoda sortimentului tip.
Metoda calcului direct se bazează pe cunoaşterea producţiei
fizice programate , cunoaşterea normelor de consum specific
pentru fiecare material. Astfel, necesarul de aprovizionat pentru
diferitele materialele se calculează dupa formula:
n
Nj = QiNcij , în care:
i =1
Nj – reprezintă necesarul propriu-zis din materialul “j” ;
Qi– reprezintă cantitatea de produse programate din produsui “i”
(i= 1,n)
Ncij - reprezintă norma de consum specific din materialul “j”
pentru produsul “i”
Metoda calcului prin analogie se foloseşte atunci cand nu se
cunosc normele de consum specific de aprovizionat pentru
anumite tipuri de materiale, fapt pentru care se utilizează normele
de consum de la alte produse asemănătoare, analoge , utilizand
următoarea formula:
Nj = Q x Ncaj x K , in care:
Nj – reprezintă necesarul propriu-zis din materialul “j”;
Q – reprezintă cantitatea de producţie programata dintr- anumit tip
de produs;
Ncaj – reprezintă norma de consum specific pentru materialul “j”
de la un produs analog;
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se utilizează atunci
cand avem un număr extrem de mare de sortimente din acelaşi produs.
In acest caz se determină mai întai sortimentul tip sau etalon care este
acel sortiment a cărui normă de consum este cea mai apropiata de
norma de consum medie ponderată calculată pentru întreaga gamă de
sortimente.
Necesarul propriu-zis de materiala se va stabili după formula:
157
n
Nj = Qi x Nctj , în care ,
i=1
Nctj - reprezintă norma de consum la sortimentul tip pentru
materialul “j”
2.Stocul la sfarşitul perioadei de program – reprezintă
cantitatea de materiale rămasă în depozit dupa realizarea prducţiei
din perioada definită (in general lunar).
In general întreprinderile determina următoarele categorii de
stocuri:
Stocul curent – reprezentand cantitatea de material necesară
pentru asigurarea continuitaţii procesului de producţie între două
aprovizionări succesive , în condiţii normale de activitate.
Scj = Cmzj x Tj , în care :
Scj – reprezinta stocul curent pentru materialul “j”;
Cmzj – reprezinta consumul mediu zilnic din materialul “j”,
calculat în funcţie de producţia medie zilnică.
Tj – este intervalul mediu de timp , în zile, între doua livrări,
conform contractului de aprovizionare.
Stocul de siguranţă – reprezintă acea cantitate de materiale ce
trebuie să existe în întreprindere pentru a putea fi utilizată în producţie
atunci cand, din diverse motive, materialele comandate nu sosesc la
timp de la furnizori , iar stocul curent s-a epuizat. Stocul de siguranţă
pentru un anumit material “j” se calculeaza astfel:
Ssigj = Cmzj x (t1+t2+t3) , în care:
t1 – este timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii Si pentru
pregatirea, de către aceştia a lotului de livrare;
t2 – timpul; necesar transportului materialului de la furnizor la
beneficiar;
t3 – timpul pentru descarcare, recepţie şi înmagazinare a materialului.
Stocul de pregătire – este necesar la acele întreprinderi unde
materialele sunt supuse unei pregătiri prealabile intrării în procesul de
producţie. Stocul de pregătire se calculează în funcţie de consumul
mediu zilnic şi timpul de pregătire pentru acel material.
Stocul sezonier – cantitatea de materiale destinate asigurării
continuităţii şi desfaşurării normale a producţiei, în cazul condiţiilor
sezoniere de producţie, aprovizionare sau transport.
158
3.Necesarul total de resurse materiale (Nt) – se reprezintă
cantitatea de material necesara pentru realizarea programului pe o
anumită perioadă (N) precum şi stocul la sfarşitul perioadei de
program (Sf): Nt = N + Sf
Sursa principală pentru ascoperirea necesarului total de
materiale o reprezintă aprovizionarea de la furnizori. In acest scop se
determină indicatorul necesarul de aprovizionat conform relaţiei de
calcul:
Na = N + Sf – Si , în care :
Na – este necesarul de aprovizionat pentru un material de la
furnizori;
N– este cantitatea de material necesara pentru realizarea
programului pe o anumităperioadă;
Si – reprezintă stocul de material la începutul perioadei;
7.2.2. Asigurarea depozitării materialelor.
Depozitarea reprezinta un stadiu în cadrul procesului de
producţie în care materiile prime, materialele, semifabricatele sau
produsele primite sunt păstrate în spaţii special amenajate, în scopul
introducerii lor în circuitul producţiei, circulaţiei sau consumului dupa
o anumită perioadă.
Activităţile ce se desfăşoară într-un depozit sunt următoarele:
primirea materiilor prime, semifabricatelor, sau produselor finite;
verificarea documentelor însoţitoare şi recepţia;
depozitarea propriu-zisa,
selecţionarea şi gruparea pentru eliberarea în producţie;
ţinerea evidenţei mişcărilor ( intrări, ieşiri) .
Depozitele , din punct de vedere tehnic reprezinta clădirile,
suprafeţele sau construcţiile special amenajate şi înzestrate cu utilaje
destinate păstrării în condiţii corespunzătoare a bunurilor materiale.
Astfel, sarcinile depozitelor sunt următoarele:
îmbunătăţirea tehnicilor de pastrare şi manipulare a materialelor în
scopul reducerii la maximum a pierderilor cauzate de depozitare;
folosirea raţională a suprafeţelor şi a volumului de depozitare;
sortarea şi lotizarea în vederea eficientizării alimentării secţiilor de
producţie;
159
asigurarea prodectiei împotrive focului a inundaţiilor sau altori
factori de degradare a bunurilor materiale.
In organizarea depozitelor trebuie să ţinem seama de
următoarele elemente:
volumul materialelor ce urmează a fi depozitate şi modul de
depozitare (în vrac, ambalate, pe rafturi, etc.;
varietatea materialelor şi nivelul consumurilor şi frecvenţa
manipulărilor;
caracteristicile materialelor referitoare la rezistenţa la acţiunea
factorilor de mediu;
destinaţia materialelor şi modul de alimentare a verigilor de
producţie;
volumul şi complexitatea producţiei fabricate.
In funcţie de felul materialelor care se păstrează, depozitele se
împart în:
- depozite de materii prime şi materiale;
- depozite de semifabricate;
- depozite de combustibili;
- depozite de utilaje şi piese de schimb;
- depozite de produse finite;
- depozite de ambalaje şi materiale pentru ambalaje;
- depozite de scule
- depozite de deseruri .
In funcţie de construcţia lor tehnică , depozitele sunt :
- depozite deschise sau descoperite;
- depozite semideschise;
- depozite închise şi acoperite.
Depozitele pot centrale, deservind întreaga întreprindere, sau
depozite de secţie; pot fi depozite universale, pentru o gamă foarte
largă de materiale, sau pot fi specializate.
Amplasarea materialelor în depozite se face după mai multe
sisteme de asezare: pe sorturi, în partizi şi pe complete. Materialele
trebuie aşezate la locul de depozitare adecvat proprietăţilor fizico
chimice, în scopul asigurării integrităţii lor cantitative şi calitative.
160
7.3. Determinarea suprafeţelor de depozitare
Calculul suprafetelor de depozitare pentru materii prime,
materiale şi produse finite va avea la baza :
programul maxim de producţie pe o perioada mai îndelungată (2 –
5 ani);
ritmicitatea livrărilor la produsele finite precum şi sezoanele cu
vanzări reduse şi stocuri mari;
modalitatea de depozitare ( pe verticala sau pe orizontală);
gradul de utilizare a suprafeţelor de depozitare.
Suprafaţa totală a depozitului este alcătuită din următoarele
elemente:
- suprafaţa utilă de păstrare, folosită pentru păstrarea
nemijlocită a materialelor ( Su );
- suprafaţa de pregătire sortare şi tăiere a materialelor ( Ss );
- suprafaţa auxiliară, destinată recepţiei materialelor, livrării
materialelor, etc. ( Sa );
- suprafaţa ocupată de elemente de construcţii, ca: stalpi,
coloane, lifturi de transport ( Sc);
Astfel, suprafaţa totală ( St ) se calculează cu ajutorul relaţiei:
St = Su + Ss + Sa + Sc
Suprafaţa utilă de păstrare ( Su ) se calculează cu ajutorul
formulei:
Su = Ns/ q , în care :
Ns – este norma stocului maxim de depozitare, în tone;
q – cantitatea de materiale, în tone, ce se poate depozita pe
suprafaţa unitară .
Uneori suntem, însă, limitaţi de volumul depozitului, sau
produsele se pot depozita suprapuse într-un număr determinat unul
peste altul, calculul suprafeţei utile făcandu-se:
Su = Ns/np, în care :
np – este numărul de produse suprapuse care la bază ocupa o
suprafată de un metru patrat.
Suprafaţa pentru recepţie a materialelor (Sr ) se determină în
funcţie de cantitatea totală de aprovizionat într-o perioadă de un an
161
(Ca), precum şi de un coeficient de neuniformitate (Kr) a livrărilor in
depozit:
Sr = Kr x Ca / q x 360
Suprafaţa pentru livrare a materialelor către secţiile de
producţie Sl ţine cont de asamenea de cantitatea de materiale necesară
producţiei programate (Cp) , precum şi de un coeficient de
neuniformitate a scoaterilor în producţie (Kl):
Sl = Kl x Cp / q x 360
Pentru aprecierea gradului de utilizare a suprafeţelor
depozitelor se calculează coeficientul de utilizare a acestora (Cu) cu
ajutorul relaţiei:
Cu = Su / St , în care :
- Su – este suprafaţa utilă de păstrare a materialelor;
- St – este suprafaţa totală de depozitare.
Utilizarea eficientă a suprafeţelor de depozitare conduce la
reducerea costurilor de stocare (depozitare).
Costul de stocare este format din :
costul de lansare a comenzii de aprovizionare;
costul de depozitare propriu-zis.
Cea mai imporatantă parte a costului de stocare este costul de
depozitare propriu-zis. Acesta cuprinde :
- cheltuieli cu manipularea materialelor,
- cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea depozitelor;
- cheltuieli cu amortizarea clădirilor şi utilajelor din depozit;
- cheltuieli financiare datorate imobilizarilor (dobanzi )
- alte cheltuieli.
Principalele măsuri de reducere a costurilor de stocare privesc:
- aprovizionarea în loturi optime;
- modernizarea manipulării materialelor în scopul reducerii
cheltuielilor salariale şi evitării deteriorării materialelor;
- găsirea celor mai eficiente metode de aranjare a materialelor
în depozite în scopul utilizării la maximum a suprafeţei de
depozitare;
162
- reducerea la maximum posibil a volumului de materiale în
stoc pentru diminuarea cheltuielilor financiare datorate
imobilizărilor.
Intrebări – subiecte:
1. Ce sunt materiile prime, materialele directe şi materialele
indirecte?
2. Ce este norma de consum şi ce cuprinde ea ?
3. Care sunt activităţile principale ale aprovizionării tehnico-
materiale ?
4. Cum se determină necesarul de aprovizionat ?
5. Ce sunt depozitele şi care este rolul lor ?
6. Cum se organizează şi care sunt principalele tipuri de
depozite ?
7. Ce cuprinde suprafaţa de depozitare şi cum se determină
ea ?
8. Ce cuprinde costul de stocare şi care sunt căile de reducere
a lui ?
163
8. GESTIUNEA ACTIVITATII DE
CERCETARE - DEZVOLTARE
8.1 Conceptele de cercetare – dezvoltare.
Pentru asigurarea traiectoriei dorite un sistem trbuie sa se
dezvolte . Pentru evitarea procesului de îmbătranire , de uzură fizica şi
morală, o întreprindere ca şi sistem trebuie se se înnoiască, să ţină
pasul în permanenţă cu descoperirile în domeniul de activitate şi în
procesele utilizate. Astfel, întreprinderile alocă un volum tot mai
însemnat de resurse băneşti, materiale şi umane pentru activităţile de
cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi,
tehnologii noi, pentru elaborarea şi aplicarea unor metode moderne de
gestiune.
Conceptul de cercetare stiinţifică se defineste ca o activitate
complexă de cautare sistematica a noului în vederea largirii
permanente a bazei de cunostinţe a omului. Cercetarea stiinţifică
cuprinde cercetarea stiinţifică fundamentală şi cercetarea stiinţifică
aplicativă.
Cercetarea stiinţifică fundamentală este îndreptată spre
largirea sistemului de cunoştiinţe fundamentale asupra materiei,
naturii şi societătii, spre definirea de noi domenii de cunoaştere şi
actualizarea permanentă a cunostinţelor existente.
Cercetarea ştiinţifică aplicatîvă este îndreptată spre aplicarea
în practică a rezultatelor cercetării fundamentale fie prin realizarea de
noi produse, lucrări , servicii ori metode aplicative, fie prin
perfecţionarea celor existente.
Dezvoltarea reprezintă activitatea realizată în mod sistematic
pentru introducerea în circuitul economico- social a rezultatelor
cercetării aplicative. Dezvoltarea este un proces istoric obiectiv,
complex de creare a unor structuri economice moderne, cu scopul
introducerii în permanenţa in practica a rezultatelor cercetării
ştiinţifice.
In stransă corelare cu cercetarea şi dezvoltarea se găsesc şi
conceptele de modernizare şi restructurare.
Modernizarea este un proces de racordare permanentă a
structurilor economice la tendinţele pe plan mondial menite să
atenueze decalajele economice, sociale pentru a face posibilă
164
participarea activă şi eficientă la circuitul economic mondial.
Modernizarea este un proces complex continuu şi permanent care
vizează mai multe aspecte , cum sunt: modernizarea produselor, a
proceselor, a organizării producţiei şi a muncii, etc.
Restructurarea este procesul reorientării, reprofilării generale
sau parţiale a structurilor economice existente pe criterii de eficientă
.şi presupune:
focalizarea acţiunilor pe activităţile eficiente sau care pot fi
eficientizate;
închiderea capacităţilor de producţie devenite nerentabile ca
urmare a unui grad ridicat de uzură fizică şi morală;
modernizarea instalaţiilor şi tehnologiilor existente, in special în
direcţia reducerii consumurilor energetice, materiiale şi a
îmbunătăţirii calităţii produselor;
redimensionarea forţei de muncă .
Accelerarea proceselor de modernizare şi restructurare , prin
încorporarea masivă a tehnologiilor avansate se va reflecta şi în
evoluţia principalilor indicatori ai calităţii vieevoluţia principalilor
indicatori ai calităţii vieţii.
8.2. Strategia dezvoltării şi înnoirii produselor
Asimilarea de produse noi şi modernizarea celor existente în
fabricaţie constituie pentru fiecare întreprindere una din cele mai
importante forme de materializare a potenţialului de creaţie şi a
capacităţii de producţie , măsura participării sale la satisfacrea
cerintelor pietelor interne şi externe. In acelaşi timp asimilarea de
produse noi trebuie să sintetizeze preocupările importante ale
întreprinderii de reducere a consumurilor materiale, valorificarea
superioară a materiilor prime şi consumurilor energetice, creşterea
productivităţii muncii, utilizarea intensivă a capacităţilor de producţie,
toate acestea ducănd la sporirea eficienţei economice a întreprinderii.
Asimilarea de produse noi reprezintă ansamblul de decizii şi
activităţi prin care se asigură, la nivelul unei întreprinderi , toate
condiţiile de ordin tehnic, material, economic şi organizatoric necesare
realizării unor produse noi la nivele de performanţe tehnice, calitative
şi de costuri prestabilite.
165
Modernizarea produselor se referă la produsele aflate deja în
fabricaţie şi reprezintă acţiunile întreprinse în vederea înlăturării
parţiale sau totale a efectelor uzurii morale şi ridicării parametrilor
tehnico-funcţionali la nivel comparabil cu realizările de varf în
domeniul reaspectiv.
Innoirea continuuă a produselor este o cerinţă obiectiva
determinată, în principal, de fenomenele ce se petrec în mediul
economic şi social:
accelerarea ritmului inovării tehnologice;
evoluţia rapidă a necesităţilor de consum;
amplificarea schimburilor economice internaţionale;
căutarea spre îmbunătăţirea continuuă a eficienţei economice.
Dezvoltarea produselor unei întreprinderi, asimilarea de produse
noi sau modernizarea celor existente în fabricaţie se poate realiza prin
acţiuni desfăşurate în conformitate cu trei orientări strategice diferite:
prin concepţie proprie, după licenţe şi după model de referinţă.
Asimilarea prin concepţie proprie presupune a dispune de un
important potenţial uman experţi in cercetare, proiectare, design,
marketing şi analiză costuri. Această activitate se realizează conform
unor proceduri de lucru ştiinţifice evidenţiind următoarele etape
importante: pregătirea constructivă, pregătirea tehnologică, pregătirea
materială, pregătirea organizatorică şi realizarea produselor.
Asimilarea prin licenţe presupune cumpărarea concepţiei,
documentaţiei de fabricatie si punerea în funcţiune de către alte firme
specializate şi oferă unele avantaje, cum sunt:
eliminarea activităţilor de cercetare îndelungate şi costisitoare;
scurtarea ciclului de asimilare;
transferul experienţei în domeniul organizării producţiei şi al
specializării salariaţilor;
ridicarea nivelului tehnic şi tehnologic al întreprinderii.
In general produsele noi trebuie să asigure realizarea , in condiţii
concrete de producere şi utilizare a următoarelor caracteristici:
Funcţionalitate – capacitatea de a indeplini integral scopul pentru
care a fost construit;
Fiabilitate – capacitatea de a-şi menţine caracteristicile de
funcţionalitate pe parcursul timpului de funcţionare indicat de
producător;
166
Mentenabilitate–posibilitatea de a-şi restabili capacitatea
funcţionala prin lucrări corespunzătoare de întreţinere şi reparaţii;
Estetică – capacitatea de a crea, prin formă şi culoare, o ambianţă
plăcută beneficiarului potenţial, a-i stimula atracţia şi de a
personaliza produsul;
Ecologică – capacitatea de nu afecta condiţiile naturale de mediu
în care funcţionează;
Ergonomică – proprietatea de a putea fi manipulat cu mare
usurinţă de utilizator;
Economicitate – proprietatea de a atinge toate caracteristicile cu
costuri minime.
8.2.1. Pregătirea constructivă a fabricatiei
Pregătirea constructivă a fabricaţiei reprezintă ansamblul de
activităţi desfăşurate în vederea elaborării studiilor şi documentaţiilor
tehnico-economice necesarea pentru realizarea produselor noi.
Denumită şi proiectarea produselor, aceasta are ca scop determinarea
caracteristicilor tehnico constructive şi calitative, precum şi a
aspectului exterior al produselor. Din punct de vedere al importanţei
tehnice şi economice, pregătirea constructivă are rolul hotărator în
asigurarea caracteristicilor tehnice, a performanţelor noului produs.
Proiectarea noilor produse trebuie să parcurgă următoarele
faze principale:
elaborarea temei de proiectare şi a studiului tehnico-economic;
elaborarea proiectului tehnic;
elaborarea desenelor de execuţie.
Cerinţa fundamentală care trebuie îndeplinită de tema de
proiectare şi studiul tehnico-economic este determinarea cat mai
exactă a acelei variante de produs care justifică cel mai complet, din
punct de vedere tehnic şi economic , noutatea şi utilitatea sa, care
asigură atat producătorului cat şi beneficiarului efecte economice
superioare în raport cu produsele existente deja pe piaţă. Tema
deproiectare defineşte toate caracteristicile tehnice, funcţionale şi
constructive ale noului produs.
Proiectul tehnic cuprinde toate calculele necesare dimensionării
noului produs, datele privind formele geometrice, dimensiunile de
bază ale ansamblelor şi pieselor principale. Prin proiectul tehnic se
167
precizează materialele din care se va fabrica produsul, precum şi
calculele tehnico-economice ce vor fundamenta soluţia tehnică
constructivă adoptată.
8.2.2 Pregătirea tehnologică a fabricaţiei.
Pregătirea tehnologică a producţiei cuprinde proiectare
procedeelor tehnologice şi perfecţionarea celor existente cu scopul
obţinerii noilor produse cu costuri minime.
Realizarea pregătirii tehnologice necesită desfăşurarea
următoarelor grupe de activităţi
stabilirea gradului de integrare a producţiei ;
stabilirea metodelor şi variantelor de procedee tehnologice;
alegerea variantei optime a procesului tehnologic şi stabilirea
succesiunii operaţiilor;
alegerea şi determinarea necesarului de utilaje şi stabilirea
regimului de lucru;
proiectarea SDV –urilor ;
organizarea locurilor de muncă şi determinarea fluxurilor de
materiale.
asigurarea condiţiilor optime de muncă şi a normelor de
protecţie şi securitatea muncii.
Pregătirea tehnologică trebuie să asigure unitatea procesului
tehnologic începand cu pregătirea materiilor prime şi terminand cu
obţinerea produsului finit.
8.2.3 Intrarea în fabricatia propriu zisă
Intrarea în fabricaţia propriu-zisă presupune parcurgerea
următoarelor faze premergătoare:
execuţia prototipului, încercarea şi omologarea lui;
execuţia seriei zero;
pregatirea materială si organizatorică a producţiei.
a) Executarea prototipului urmăreşte verificarea preciziei
calculelor efectuate, înlăturarea eventualelor abateri în funcţionarea
produsului, corelarea tuturor desenelor de execuţie cu privire la
dimensiunile şi punctele de contact ale diferitelor părţi componente
ale produsului, etc.
168
Incercarea prototipului asigură definitivarea proiectului de
execuţie, care precizează caracteristicile funcţionale ale noului produs
ce se trec în caietul de sarcini. Acest document va sta la baza fabricării
primelor loturi din produsul respectiv.
b) Executarea seriei zero constă în lansarea în fabricaţie a unui
număr redus de produse, în condiţiile tehnice şi materiale proiectate.
Prin execuţia seriei zero se verifică procesul tehnologic proiectat,
eliminandu-se eventualelor deficienţe în pregătirea tehnică a
producţiei. Acum este asigurată, fără deficienţe, lansarea în producţia
de serie a noului produs.
c) Pregătirea materială şi organizatorică are următoarele
sarcini:
achiziţionarea de la întreprinderile specializate a utilajelor
nacesare;
modernizarea utilajelor existente şi amplasarea lor conform
fluxurilor tehnologice stabilite;
determinarea necesarului de materii prime, materiale,
componente, energie, etc;
încheierea de contracte cu furnizorii şi formarea stocurilor
necesare pornirii fabricaţiei;
pregatirea specialiştilor şi muncitorilor ce vor participa la
fabricarea noilor produse;
pregătirea asistenţei tehnice pentru rezolvarea tuturor
problemelor ce pot apărea la pornirea fabricaţiei.
8.2.4. Planificarea pregătirii fabricaţiei noilor produse
Întreaga activitate de pregătire a fabricaţiei se desfăşoară pe
baza unui plan caracteristic, în care vor fi trecute toate etapele de
pregătire a fabricaţiei, duratele calendaristice şi termenele lor de
început şi de sfârşit.
În situaţia în care perioada de pregătire a fabricaţiei durează mai mult
de un an se întocmeşte un plan calendaristic de ansamblu, urmând ca
acesta să fie defalcat în planuri calendaristice anuale.
Datele de pornire în întocmirea acestor planuri calendaristice sunt
următoarele:
• lista noilor produse care urmează să fie asimilate;
169
• duratele de execuţie ale tuturor etapelor de pregătire-
încheiere;
• termenele privind intrarea în fabricaţie a noilor produse.
Activitatea de planificare a pregătirii producţiei se desfăşoară cu
ajutorul metodei „Graficul Gantt”, care în principiu constă în
întocmirea unui tabel în care se eşalonează activităţile componente ale
etapei de pregătire a fabricaţiei, duratele de execuţie ale acestora,
lunile calendaristice ale anului defalcate pe decade şi executantul
diferitelor etape de pregătire a fabricaţiei, după modelul din tabelul
urmator:
Tabelul 8.3
Durata unei etape de proiectare se stabileşte în zile cu ajutorul
următoarei relaţii:
unde:
t - consumul total de timp necesar pentru executarea etapei de
pregătire a fabricaţiei;
N - numărul de persoane care lucrează simultan la executarea
unei anumite etape de pregătire a fabricaţiei;
n - coeficientul de îndeplinire a normelor;
K - coeficientul de timp suplimentar necesar pentru avizări sau
aprobări ale etapei de pregătire a fabricaţiei.
În întocmirea graficului Gantt, se recomandă folosirea
executării în paralel a unor etape de pregătire a fabricaţiei ori de câte
ori o anumită etapă poate fi începută fără a fi condiţionată de
terminarea etapei anterioare.
170
8.2.5. Posibilităţi de reducere a duratei de pregătire a
fabricaţiei noilor produse
Una din problemele care trebuie avute permanent în vedere
constă în realizarea etapei de pregătirea fabricaţiei noilor produse într-
o perioadă scurtă de timp.
Pentru reducerea duratei de pregătire a fabricaţiei se cunosc
următoarele posibilităţi:
• utilizarea proiectelor tip pentru diferitele elemente
constructive ale produselor sau tehnologiilor care vor fi utilizate;
• utilizarea subansamblelor, tehnologiilor şi a echipamentelor
tipizate;
• echiparea serviciilor de proiectare cu mijloace moderne de
calcul şi proiectare;
• folosirea unor modele moderne de proiectare în paralel a unor
activităţi specifice etapei de pregătire a fabricaţiei noilor produse, cum
ar fi teoria grafelor (metoda drumului critic şi metoda Pert);
• o cale importantă de reducere a duratei de pregătire a
fabricaţiei noilor produse o constituie şi folosirea proiectării asistate
de calculator.
Prin folosirea acestor posibilităţi, durata de realizare a etapei
de pregătire a fabricaţiei noilor produse se reduce considerabil,
contribuind în acest mod la reducerea ciclului de asimilare în
fabricaţie şi, deci, la reducerea pe această bază a costurilor legate de
această activitate.
8.3 Durata de viaţă economică a produsului
Conceptul de durată de viaţă economică a unui produs
exprimă intervalul de timp scurs între momentul apariţiei pe piaţă a
produsului nou şi momentul în care el îşi încatează existenţa
comercială, ca urmare a dispariţiei necesităţii pentru care a fost creat.
Durata de viaţă economica diferă de la un produs la altul, însă tendinţa
generală manifestată în toate domeniile este de reducere continuuă a
acestei durate, sub efectul accelerării procesului de înnoire.
Evoluţia duratei de viaţă economică a unui produs marchează
cinci faze: lansarea (naşterea), creşterea (dezvoltarea), expansiunea,
saturaţia (maturitatea), declinul (îmbătranirea).
171
Legătura dintre volumul cererii şi diferitele faze ale duratei de
viaţă economică a unui produs este prezentată în graficul următor:
Volumul
Cererii I Lansarea II Cresterea III Expansiunea IV Saturaţia V Declinul
Timp
Studierea evolutiei în timp a fiecărui produs, extrapolarea
tendinţelor indicate de datele statistice permit cunoaşterea fazei în care
se află acesta şi oferă elementele de fundamentare a strategiei de
dezvoltare a unor noi produse.
Fiecăreia din fazele ciclului de viaţă economică a produsului îi
corespund cateva caracteristici, aşa cum sunt prezentate în tabelul
următor.
172
Faze
Caracteristici
CRESTERE
EXPANSI-
UNE
SATURATIE
DECLIN
Mod de
Dezvoltare
Crearea de
pieţe
Pătrunderea pe
pieţe
Diferenţierea
expansiunii
geografice
Diversificare
a strategiei
Argumente
competiţionale
Caracteristic
ile
produsului
Comercializar
e,
Marketing
Costuri reduse Conducerea
prin stocuri
Concurenţi Puţini Numeroşi Numeroşi Prea mulţi
Variabile ale
marketingului
Calitatea
distribuţiei
Publicitatea
distribuţiei
Preţul
publicităţii
Diferenţierea
publicităţii
Profituri Reduse Ridicate In descreştere Dispersate
Intrebări –subiecte:
1. Definiţi conceptele de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare ?
2. Ce este restructurarea şi ce presupune ea ?
3. Ce presupune dezvoltarea produselor unei întreprinderi şi cum se
poate realiza ea ?
4. Care sunt caracteristicile pe care prebuie să le asigure produsele
noi ?
5. Ce este pregătirea constructivă a fabricaţiei şi care sunt fazele
principale ?
6. Ce cuprinde pregătirea tehnologică a fabricaţiei ?
7. Prezentaţi fazele premergătoare intrării în fabricaţie a noilor
produse ?
8. Prezentati posibilitatile de reducere a duratei de pregatire a
fabricatiei noilor produse.
9. Ce este durata de viaţă economică a unui produs ? Prezentaţi
fazele acesteia.
173
9. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
Succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depinde în
mare măsură de calitatea şi motivarea angajaţilor săi care reprezintă
esenţa funcţiunii de personal.
In concepţia managementului resurselor umane, funcţiunea de
personal se dezvoltă de la forma tradiţională avand sarcini noi de
îndeplinit:
armonizarea obiectivelor sociale ale salariaţilor întreprinderii cu
obiectivele generale ale acesteia;
coordonarea diferitelor domenii ale gestiunii resurselor umane
cum sunt administrarea şi gestiunea personalului, salarizarea ,
formarea profesională, comunicarea cu personalul, relaţiile
sociale.
9.1 Structura personalului unei întreprinderi
Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea şi
pregăti evoluţiile numerice şi calitative care vor determina resursele
umane pe termen mediu şi lung, astfel ca acestea să poată fi adaptate
la nevoile întreprinderii.
Structura personalului unei întreprinderi depinde în mare
măsură de următorii factori:
obiectul de activitate al întreprinderii;
tipul de productie ;
gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);
mărimea întreprinderii.
In general însă ,structura personalului într-o întreprindere
cuprinde următoarele categorii de personal , care se găsesc în ponderi
diferite în funcţie de criteriile mai sus amintite.
a) Muncitori direct productivi – numiţi şi operatori, sunt acei
muncitori care acţionează asupra materiei prime, materialelor,
componentelor direct ori cu ajutorul maşinilor sau
instrumentelor spre a le transforma în semifabricate, prodise
finite, lucrări sau servicii. Operaţiile efectuate de aceştia sunt
înscrise în fisa tehnologică , unde găsim şi timpul necesar
174
fiecărei operaţii care, de altfel, stă la baza determinării
numărului de muncitori direct productivi.
b) Muncitori indirect productivi – sunt acei muncitori care-i
ajută pe cei direct productivi pentru a realiza o activitate cat
mai eficientă, prin întreţinerea şi repararea utilaelor, asigurarea
locurilor de muncă cu materiale, asigurarea depozitării,
alimentarea cu utilităţii, etc. In general această categorie de
muncitori trebuie redusă la minimul necesar, numărul lor fiiind
determinat în funcţie de activităţile indirecte necesare în
întreprindere.
c) Muncitori auxiliari – sunt acei muncitori care efectuează
munci auxiliare cum ar fi: asigurarea curăţeniei, securitatea
întreprinderii, paza contra incendiilor, etc. In ultimul timp
acest gen de activităţi sunt asigurate de societăţi specializate ,
astfel că această categorie de muncitori este tot mai redusă.
Muncitorii se mai numesc in limbaj internaţional şi ” Gulerele
albastre”
d) Personalul tehnic, economic si de alte specialităţi (TESA) ,
numit în limbaj internaţional şi ” Gulerele albe” sau personal
cu funcţii de conducere şi funcţionăresc – este personalul cu
specializări superioare în diverse domenii care asigură
conducerea producţiei prcum şi a celorlalte funcţiuni ale
întreprinderii.
9.2. Recrutarea, selecţia şi angajrea
Evidenţierea unei recrutări satisfăcătoare rezultă din
coroborarea intre ofertele pieţei muncii şi nevoile de personal ale
întreprinderii. Recrutarea înseamnă atragerea de candidaţi cat mai
buni , cat mai pregătiţi pentru meseriile specifice întreprinderii sau
chiar pentru posturile de muncă necesare a fi ocupate. Adaptarea
oamenilor la o activitate este , de asemenea, o problemă de recrutare.
In funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a
fi prestată, recrutarea trebuie efectuată diferenţiat, şi anume:
175
recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca: anunţ în
presa, radio, televiziune sau apel la oficiile forţelor de muncă.
Acest tip de recrutare se practică în special pentru activităţi mai
puţin complexe;
recrutarea specializată, practicată atunci cand se urmăreşte
angajarea unor specialişti de înaltă calificare, sau pentru funcţii de
conducere. In acest caz recrutarea poate fi făcută atat din interior
cat şi din exterior. Metodele pot fi diferite: apelarea la instituţii
specializate în recrutări de personal (vanători de capete), apelarea
la specialişti renumiţi în domeniu şi recomandaţi .
Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se
aleg, în vederea angajării , acei candidaţi care întrunesc calităţile
cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de
muncă.
Oamenii diferă între ei, mai ales, în funcţie de următoarele
aspecte:
* efectul produs asupra altora (înfăţişare, mod de exprimare,
comportare , ţinută);
calificarea (nivelul pregătirii şcolare , experienţa profesională);
capacităţile intelectuale ( capacitatea de a înţelege o idee sau un
fapt, inventivitatea sau capacitatea de găsi formule de rezolvare a
diferitelor probleme de viaţă sau muncă, capacitatea de structurare
a ideilor sau faptelor, capacitetea de concentrare sau distribuţie a
atenţiei);
motivaţia (nivelul aspiraţiilor, perseverenţa, capacitatea de
sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole);
responsabilitatea (asumarea responsabilităţii sarcinilor,
capacitatea de luare a deciziilor);
adaptabilitatea (capacitatea de integrare profesională).
Selecţia presupune alegerea persoanei cu cele mai adecvate calităţi
necesare postului de ocupat. Aceasta se face, în general, în urma unor
teste şi/sau interviuri efectuate de către specialişti, verificări şi
recomandări de la locuri de muncă anterioare, etc.
176
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor persoanelor
selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor necesare şi contractului
individual de muncă
O fază ulterioară angajării este aceea a orientării şi socializării şi
constă în stabilirea unui program care să-i ajute pe noii angajaţi să se
adapteze cat mai bine cerinţelor şi specificului întreprinderii. In
această fază angajatul trebuie să primească următoarele tipuri de
informaţii:
informaţii generale despre activităţile întreprinderii, precum şi
despre munca pe care o va dcesfăşura;
informare asupra evoluţiei întreprinderii privind scopurile
principale şi, în acest context, importanţa muncii pe care o va
desfăşura angajatul pentru succesul general al întreprinderii;
prezentarea detaliată a regulilor de muncă, a facilităţilor sociale
precum şi regulamentul de ordine interioară.
Pentru asigurarea integrării şi motivării salariaţilor se impun
respectarea următtoarelor cerinţe:
varietatea sarcinilor de muncă – asigurand angajatului
acumularea unei largi experienţe, participarea plenară la diversele
activităţi ale întreprinderii şi posibilitatea de specializare;
claritatea sarcinilor – înseamna definirea clară, fara echivoc a
sarcinilor, explicarea lor;
independenţa rezolvării – dă posibilitatea ca angajatul să-şi
aleagă procedurile de realizare;
sprijin – însemnand a răspunde promt şi cu multă disponibilitate
la cererile subalternului angajat;
antrenarea sau atragerea angajatului la diversele proiecte ale
întreprinderii;
feed-back-ul – însemnand cunoaşterea periodică a rezultatelor
muncii.
9.3 Formarea, evaluarea şi promovarea
Creşterea eficienţei activităţii la nivel microeconomic se bazează
şi pe o eficientă gestiune a carierelor: formarea, evaluarea şi
promovarea.
177
Formarea constituie un mijloc esenţial pentru a facilita evoluţia
comportamentului şi competenţei salariaţilor. Se pot distinge partu
mari tipuri de formare: formare generală, formare tehnică, formare
pentru analiza condiţiilor de muncă şi de producţie şi formare pentru
noi metode de muncă.
Tipuri de formare Obiective Conţinut
1.Formare
generală
* Acumularea de cunoştinţe
generale;
* Facilitarea practicilor
profesionale;
* Inţelegerea fenomenelor
economice
* Stiinţele naturii
(matematică, fizica, chimie,
biologie, etc,)
* Economie ,
* Psihologie.
2.Formare tehnică *Adaptarea la folosirea
metodelor şi instrumentelor
de muncă;
* Dezvoltarea capacităţii de
a conduce posturi de muncă;
Cunoştinţe tehnice specifice;
Tehnici generale de
gestiune, statistică, control,
calitate, etc
3.Formare pentru
noi metode de
muncă
Facilitarea muncii în
echipă;
Dezvoltarea
capacităţilor de
coordonare şi animare;
Munca în echipă–
Comunicare;
Conducerea reuniunilor;
Tehnici de animare
4.Formare pentru
analiza condiţiilor
de muncă şi de
producţie
Dezvoltarea
capacităţilor de analiză
şi organizarea
sistemului de relaţii;
Dezvoltarea
capacitătilor de
cercetare şi elaborare a
soluţiilor
Metode şi tehnici de analiză;
Strategii industriale;
Tehnici şi sisteme
decizionale.
178
Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor
întreprinderii, în calitate de titulari ai anumitor posturi de lucru, cu
scopul evidenţierii elementelor esenţiale al modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor conferite. Evaluarea stă la baza
recompensărilor sau sancţiunilor, a stabilirii modalităţilor de
perfecţionare profesională şi a perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă simultan la
următoarele obiective:
evoluţia personală a angajatului;
inventarul rezultatelor;
potenţialul angajatului.
Principalele metode de evaluare sunt: notarea, aprecierea globală
calificative), teste de autoevaluare; cantre de evaluare, etc.
Promovarea – presupune un ansamblu de decizii prin care se
atribuie unor salariaţi posturi de conducere la un nivel ierarhic
superior, responsabilităţi speciale, sau salarizare superioară în cadrul
aceluiaşi post. Promovarea unui salariat se face în baza unor rezultate
deosebite obţinute, sau a potenţialului demonstrat într-un anumit
domeniu.
9.4 Sistemul de salarizare
9.4.1 Salariul
Aşa cum scopul pentru care o întreprindere funcţionează este
obţinerea de venituri cat mai mari pentru a-şi asigura menţinerea şi
dezvoltarea, tot aşa salariul este, pentru angajaţii întreprinderii,
motivaţia principală a muncii lor. Totodată salariul este unul din
elementele de motivare care acţionează şi asupra productivităţii
muncii salariaţilor.
Practicile şi politicile salariale ale întreprinderilor sunt influenţate
de două categorii de variabile * variabile extra-organizaţionale –
piaţa muncii în regiune, nivelul de dezvoltare economica a regiunii
sau ţării,
variabile intra-organizaţionale – posibilităţile de plată ale
întreprinderii, politica socială, structura organizatorică , imaginea
întreprinderii, etc.
179
Pe de altă parte, conform Constituţiei OIT (Organizaţia
internaţională a muncii) criteriul fundamental pentru fixarea salariului
este că ”el trebuie să asigure condiţiile existenţei convenabile a
muncitorului şi familiei sale. Problema dificilă este determinarea
teoretică a necesităţilor salariatului (îmbrăcăminte, hrană, locuinţă,
etc.)
Coroborand aceste cateva idei , rezultă că în negocierea salariilor
principalele puncte ce trebuie luate în considerare sunt următoarele:
Care este suma necesară pentru menţinerea şi ameliorarea
nivelului de viaţă a salariatului?
Care este piaţa fortei de muncă specifice în regiune ( oferta de
muncitori calificaţi) şi care este nivelul de salarizare în regiune?
Care este salariul pe care întreprinderea poate să-l plătească avand
în vedere performanţele sale şi obiectivele ce şi le-a propus.
Principalele obiective ale politicii salariale ale unei întreprinderi
pot fi:
- menţienrea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor
faţă de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfăcător al absenteismului şi
fluctuaţiei angajaţilor;
- cresterea productivităţii şi îmbunătăţirea calităţii muncii lor.
Un sistem de salarizare , pentru a fi corespunzător, trebuie să
îndeplinească cateva condiţii
să fie coerent proiectat în ansamblul său;
să fie, pe cat se poate, simplu – cu posibilităţi de calcul şi de
verificare rapidă atat de salariaţi cat şi de specialiştiii care-l
determină;
180
să fie flexibil – permiţand usor mutaţiile salariaţilor la diverse
locuri de muncă;
să fie motivant – asigurand cointeresarea pentru perfecţionarea
muncii,
să respecte legislaţia muncii din tară inclusiv principiile
Contractului colectiv de muncă.
Salariul cuprinde : elemente obligatorii (salariul de bază,
sporuri obligatorii – pe timpul nopţii şi pentru ore suplimentare ) şi
elemente particulare (spor de vechime în muncă, spor pentru condiţii
deosebite, îndemnizaţii de conducere, bonificaţii).
Salariul de bază – reprezintă ponderea cea mai importantă din
salariul total ( min 51%) In general salariul de bază se fixeaza pe baza
unei grile de salarizare formată din mai multe categorii în funcţie de
calificarea, complexitatea lucrărilor şi responsabilitate.. Pentru a
determina şi propune o astructură a salariului de bază trebuie să
pornim de la cateva considerente:
meseriile activităţilor de bază sunt comparabile din punct de
vedere al pregătirii profesionale, ori există diferenţieri
semnificative?
Sistemul de categorii trebuie să însoţească traiectoria salariatului
în meserie, traiectorie care parcurge următoarele etape: învatare-
acomodare, deprindere-specializare şi maturitate;
Sistemul să-i motiveze pe cei ce se detaşează, se remarcă, să
stimuleze performanţele.
Subsistemul de sporuri cuprinzand:
spor pentru lucrul pe timpul nopţi se acordă salariaţilor care
lucreaza în timpul noptii între orele 22 şi 7 cel puţin 6 ore; şi are
caracter obligatoriu;
181
spor pentru ore suplimentare se acordă salariaţilor care lucrează
mai mult decat timpul normat.
Spor de vechime – se acordă potrivit intereselor întreprinderii fiind
o recompensă a fidelităţii salariaţilor faţă de întreprindere;
Sporuri de condiţii deosebite ( grele, nocive) se acordă salariaţilor
care lucrează în condiţii de lucru grele, la înălţime, în frig, în
condiţii nocive, etc;
Indemnizaţii de conducere se pot acorda diverşilor conducători ale
locurilor de muncă
Subsistemul de premii . O parte din salariul total trebuie să
stimuleze performanţa cuantificabilă şi variabilă aleasă conform
strategiei societăţii, cum ar fi de exemplu productivitatea muncii şi
calitatea muncii Astfel de premii pot fi acordate in cursul anului
pentru a stimula inmediat performanţele. Pentru stimularea eficienţei
globale a întreprinderii , în general se acorda un premiu annual sub
forma celui de al 13-lea salariu.
9.4.2 Forme de salarizare
Formele de salarizare din cadrul întreprinderii joacă un rol foarte
important în realizarea stimulării materiale coroborate cu cresterea
permanentă a eficienţei muncii salariatului. Două criterii principale
privind determinarea salariului departajează formele de salarizare:
dupa cantitatea de produse realizate sau după timpul efectiv lucrat.
Astfel, avem salarizare în acord sau pe unitatea de produs şi
salarizarea în regie sau pe unitatea de timp.
a) Salarizarea în acord presupune determinarea stiinţifică în
condiţiile specifice fiecărei întreprinderi a salariului necesar pentru
fiecare unitate de produs, pentru ca apoi , în funcţie de cantitatea
realizată, să se determine salariul fiecărui angajat. Salarizarea în acord
se aplică sub următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord
progresiv.
182
Salarizarea în acord direct se caracterizează prin faptul ca
salariul pe unitatea de produs rămane constant, iar salariul total este
direct proporţional cu numărul de produse sau de lucrări executate. Se
aplică de obicei individual, dar se poate aplica şi unor formaţii de
lucru care concură la realizarea aceluiaşi produs lucrare sau serviciu.
Salarizarea în acord indirect – se determina în funcţie de
rezultatele obţinute de alte persoane sau colective dar pe care cei in
cauză îi deservesc.
Acordul progresiv presupune creşterea în anumite proporţii a
salariului pe unitatea de produs în cazul în care cantităţile realizate
sunt peste un anumit nivel stabilit.
b) Salarizarea în regie se determină în funcţie de timpul efectiv
lucrat se aplică în general muncitorilor indirect productivi şi auxiliari,
personalului TESA, dar şi muncitorilor direct productivi atunci cand
este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau
serviciu .
9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane
Analiza evoluţiei salariaţilor unei întreprinderi, a eficienţei
activităţii lor presupune determinarea unui set de indicatori pe care-i
grupăm astfel: indicatori de evidenţă a personalului, indicatori ai
salariului şi indicatori de eficienţă ai muncii.
9.5.1. Indicatori de evidenta a personalului
Indicatorii de evidenţă a personalului - presupun ţinerea
evidenţei personalului pe varste, sex, categorii, nivele de calificare,
meserii, locuri de muncă. Astfel principalii indicatori urmăriţi sunt:
Existentul în scripte – reprezentand numărul de personal total
efectiv angajat al întreprinderii la o anumită dată;
Numărul mediu de personal – reprezentand media aritmetică
simplă a existentului în scripte zilnic in perioada de determinare.
Numărul mediu de personal se determină lunar, trimestrial şi
annual.
183
Structura personalului pe varste şi/sau sexe – presupune
gruparea numărului de personal pe diverse intervale de varstă
şi/sau pe sexe.
Structura personalului pe nivele de pregătire scolară –
presupune gruparea personalului după gradul de pregătire scolară
astfel: cu scoala generală (primară şi gimnazială), cu scoală
profesională, cu pregătire medie (liceală sau postliceală), cu
pregătire superioara.
Structura personalului pe meserii – presupune gruparea
personalului pe meserii recunoscute în nomenclatorul de meserii ,
cum ar fi: strungar, frezor, lacatuş, vopsitor, mecanic auto, croitor,
electrician, etc.
Structura personalului pe categorii – presupune gruparea
personalului pe categorii aşa cum prevede organigrama
întreprinderii, în muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maistri şi TESA.
9.5.2. Indicatori ai salariului
Indicatorii salariului presupun evidenţa salariilor pe diversele
categorii ale grilei de salarizare, pe formele de salarizare practicate în
întreprindere, precum şi evidenţa diferitelor sporuri şi premii acordate.
Cei mai frecvenţi indicatori ai salariului sunt:
Salariul minim pe întreprindere – in general fiind cea mai mica
categorie a grilei de salarizare
Salariul de bază mediu – reprezentă media ponderată a salariilor
de bază (tarifare) conform cu încadrarea fiecărui salariat şi a
timpului efectiv lucrat. Se poate determina pe diverse perioade:
ora, zi, lună, an.
Salariul mediu (brut sau net) – reprezentand caştigul total mediu
pe un salariat şi se calculează ca raport între fondul total de salarii
(brut sau net) şi numărul mediu de personal;
Structura salariului de bază pe categorii – presupune evidenţa
numarului salariaţilor pe categorii ale grilei de salarizare precum si
a salariilor de bază orare şi/sau lunare.
Structura costului salarial total – presupune determinarea
ponderilor fiecărui element al cstului salarial total: salariu net,
184
impozit pe salariu, contributii la asigurarile sociale, contributia
pentru somaj, sănătate, învăţămant, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare – presupune
gruparea salariaţilor pe forme de salarizare in acord individual,
acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau în regie.
9.5.3. Indicatori de eficienta a muncii
Indicatori de eficienţă a muncii – privesc utilizarea deplină a
timpului de lucru şi creşterea productivităţii muncii. Cei mai
importanţi indicatori urmăriţi sunt:
Gradul de utilizare a timpului de lucru – determinat ca raport
între timpul efectiv lucrat şi timpul disponibil.
Absenteismul – determinat ca raport între numărul salariaţilor
absenţi de la lucru şi numarul total al salariaţilor;
Eficienţa directă – determinată ca raport între timpul de muncă
normat pentru producţia realizată şi timpul efectiv lucrat. Acest
indicator exprimă gradul în care salariaţii isi îndeplinesc normele
stabilite pentru perioada analizată (zi, luna, an).
Productivitatea muncii (W)– reprezintă cantitatea de produse
realizate (Q) în unitatea de timp efectiv lucrat (Tef) . Nivelul
productivităţii muncii defineşte performanţele unei economii sau a
unei întreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui
complex de factori: tehnologie, organizarea producţiei si a muncii,
gradul de cultură şi atitudine faţă de muncă, temperament, nivel
de trai, concordanţa dintre interesele personale ale salariaţilor şi
interesele întreprinderii, metodele de stimulare materiale şi
morale,etc. Cu cat productivitatea muncii creşte cu atat volumul
producţiei creşte sau, personalul disponibilizat va căuta noi
activităţii care vor sporii avuţia societăţii , care înseamnă creşterea
generală a nivelului de trai.
9.6. Conflictele sociale în întreprindere
şi rezolvarea lor
Conflictele sociale sunt naturale şi necesită aplicarea unor
proceduri speciale pentru rezolvarea lor. Apariţia lor are cauze reale ce
privesc divergenţele ivite în legătura cu punctele de vedere,
185
obiectivele, sau interesele diferiţilor salariaţi, grupuri de salariaţi,
conducerea executiva, administraţie.
In general într-o întreprindere apar următoarele categorii de
conflicte:
Conflicte individulae – specifice anumitor salariaţi şi privesc
strict pe fiecare angajat în parte ( exemplu, nemulţumirea unui
salariat pentu salariul primit).
Conflicte colective – ce privesc o anumita categorie de salariaţi,
ori salariaţii unei anumite secţii de producţie ori a unui
compartiment funcţional, etc.
Conflicte generale – care privesc toţi salariaţii întreprinderii
(exemplu, divergenţe privind contractul colectiv de muncă).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de muncă
apar , in grneral între persoane sau compartimente de muncă situate pe
trepte ierarhice diferite.
Greva reprezintă o formă acută a conflictului colectiv care implică
o încetare a lucrului de către salariaţi ca urmare a nesatisfacerii unor
revendicări profesionale. Se pot întalni mai multe variante de greva:
greva de avertisment – presupune oprirea lucrului de catre
salariaţi pe o perioadaă scurtă pentru a determina părţile aflate în
conflict să stea la masa negocierilor;
greva repetată – presupune opriri succesive a lucrului de către
salariaţi pană la rezolvarea cerinţelor;
greva turnantă – presupune încetări succesive ale activităţilor în
diferite verigi de producţie sau compartimente de muncă.
O cerinţă de bază a gestiunii resurselor umane într-o întreprindere
o constituie cunoaşterea permanentă a reclamaţiilor şi revendicărilor
salariaţilor, înţelegerea lor şi rezolvarea lor, pe cat posibil, în scopul
prevenirii conflictelor.
Rezolvarea unui conflict de muncă se face prin semnarea unui
acord între părţi. In situaţiile cand climatul este ostil sau parţile în
conflict nu mai găsesc căi de negociere, se poate apela la diferite
persoane instituţionale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt:
concilierea, medierea, arbitrajul.
Concilierea este efectuată de o persoană neutră sau o comisie de
conciliere şi presupune organuizarea de discuţii între părţile aflate în
conflict în scopul armonizarii poziţiilor acestora şi ajungerii la un
acord.
186
Medierea – presupune intervenţia unei persoane sau comisii neutre
care anchetează conflictul social, audiază părţile şi propune solutii
pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul – constă în soluţionarea conflictului de către unul sau
mai mulţi arbitri, stabiliţi de comun acord de părţile în conflict.
Decizia arbitrului este obligatorie pentru părţile în conflict.
Intrebări – subiecte: 1. Prezentaţi structura personalului unei întreprinderi .
2. Ce este recrutarea şi care sunt formele ei ?
3. Ce este selecţia şi care sunt criteriile (aspectele) care stau la baza
selecţiei ?
4. Care sunt cerinţele integrării şi motivării salariaţilor ?
5. Care sunt tipurile de formare, obiectivele şi conţinutul lor ?
6. In ce constă evaluarea şi care sunt obiectivele ei ?
7. Ce este salariul şi care sunt principiile ce stau la baza negocierii
salariului ?
8. Ce condiţii trebuie să îndeplinească un sistem da salarii ?
9. Care sunt elementele componente ale salariului ?
10. Prezentaţi formele de salarizare.
11. Prezentaţi indicatorii de evidenţă ai personalului.
12. Ce evidenţiază indicatorii salariului şi care sunt aceştia ?
13. Prezentaţi indicatorii de eficienţă ai muncii.
14. Ce formă pot avea conflictele sociale într-o întreprindere şi cum se
pot rezolva ele?
187
10. PRODUCTIA, COMPETITIVITATEA
SI STRATEGIA
10.1. Productia
10.1.1. Productia, un proces de transformare.
Asa cum se arata în fig.nr.1.1.(vezi paragraful 1.3) intrarile
(precum: materiale, masini, munca, management si capital) sunt
transformate în rezultate, iesiri sau produse: bunuri si/sau servicii.
Feedbackul de la faza de iesiri, rezultate este folosit sa ajusteze factori
din intrari sau faza transformarii. In managementul productiei (MP)
încercam sa ne asiguram ca procesul de transformare este executat
eficient si ca iesirile (productia) sunt de o valoare mai mare decât
suma intrarilor. Astfel, într-un sens, productia este creatoare de
valoare.
Procesul intrari - transformare - iesiri este caracteristic unei
varietati largi de sisteme de operare. Intr-o fabrica de aragaze, de
exemplu, foile de otel, tabla sunt modelate în diferite forme, emailate,
vopsite si finisate, si apoi asamblate cu sute de parti componente
pentru a produce o masina de gatit. Intr-o fabrica de aluminiu diferite
minerale crude sunt amestecate, încalzite si modelate în lingouri de
diferite marimi. In spitale pacientii sunt reabilitati în indivizi mai
sanatosi printr-o îngrijire speciala, mâncare, medicatie, proceduri de
laborator si proceduri chirurgicale. Desigur Productia poate lua multe
forme diferite. Procesul de transformare poate fi :
fizic, ca operatii de fabricatie
localizare, ca operatii de transport si depozitare
fiziologic, ca în îngrijirea sanatatii
psihologic, ca amuzament sau distractie
informational, ca în comunicatie
Productia este o functie sau un sistem care transforma intrarile
în iesiri (rezultate) de valoare mai mare.
Productia este adesea folosita sa descrie procesul de
transformare din firmele producatoare în timp ce (exploatarile)
operatiile sunt mult mai preponderente în serviciu.
188
10.1.2. Functia de productie
Tipuri de activitati implicate în Managementul productiei
includ organizarea muncii, procesele de selectare, amenajarea
fabricilor, amplasarea capacitatilor, proiectarea slujbelor (locurilor de
munca) masurarea performantei, controlul calitatii ordonantarea
(succesiunea activitatilor) conducerea stocului si planificarea
productiei. Manageri de productie (operatii) sunt în legatura cu
oameni, tehnologii si termene. Acesti oameni au nevoie de deprinderi
bune tehnice, conceptuale si comportamentale. Activitatile lor sunt
strans apropiate si întretesute cu alte arii functionale dintr-o firma.
Asa cum aratam în fig.nr 10.1., trei sunt functiile principale ale
unei firme :
1. marketingul
2. finantele
3. productia
Alte arii, precum personal, tehnologie (inginerie), contabilitate si
aprovizioanre sprijina cele trei functii principale.
Fig.nr.10.1. Productia ca functie de baza
Productie
Marketing Finante
Productia poate fi privita ca o functie.
Intr-o forma simplifacata, marketingul stabileste cererea de
bunuri si/sau servicii, finantele prevad capital si productia, în
realitate face, realizeaza bunurile sau serviciile. Din cele trei functii,
productia, în mod tipic, foloseste cel mai mare numar de oameni si
cere cele mai mari investitii în active. Din aceasta cauza
managementul functiei de productie este adesea privit ca o
oportunitate, o sansa de îmbunatatire a eficientei firmei si de a obtine
189
profituri superioare, pe de o parte, dar si o cale de crestere a
vânzarilor, câstigare, capturare a partii de piata sau eliminarea
concurentei.
10.1.3. Productia , “inima” tehnica (a organizatiei)
Fig.nr.10.2 vede productia dintr-o alta perspectiva, ca
“inima”( miez ) tehnica a organizatiei. In acest scenariu, productia
este functia centrala a organizatie. Organizatia exista pentru a produce
bunuri si servicii. Toate celelalte functii exista pentru ca sa sprijine -
functia de productie. Operatiile, productia interactioneaza cu
marketingul pentru a primii estimarile cererii consumatorului si
feedbackul consumatorului pentru probleme. Finantele pentru
investitiile de capital, bugete si cerintele actionarilor, personalul sa
încerce, angajeze si concedieze muncitori, si aprovizionarea pentru a
comanda materialele necesare pentru productie. Functia de productie
este înadins anume izolata de contactul cu influentele din afara.
Cu toate acestea managerii productiei trebuie sa fie în contact
direct cu consumatorii interni si externi si sa fie sensibili la nevoile
lor.
Fig.nr.10.2. Productia ca “ inima “ tehnica.
Pietele de capital
Finante
Productia
Marketing
Consumatori
190
10.2. Evolutia managementului productiei
Ca sa întelegem mai bine rolul productiei si a managerului ei,
sa revedem pe scurt evolutia istorica a managementului productiei.
Desi istoria este plina de fapte uimitoare de productie -
piramidele din Egipt, Marele zid chinezesc, soselele si apeductele
romane - productia larga de bunuri de consum (si astfel managementul
productiei) nu a început pâna la Revolutia Industriala din anii 1700.
Inainte de acest timp mesteri talentati si calificati si ucenicii lor
modelau bunurile pentru consumatori individuali în atelierul din
propria casa. In cea mai mare parte, fiecare piesa era unica, fabricata si
executata, de la început pana la sfârsit, de o singura persoana. Apoi,
inventia unui motor cu aburi îmbunatatit în 1782 de James Watt si
disponibilitatea carbunelui si minereului de fier se constituie într-o
miscare a unei serii de inventii industriale impresionante care a
revolutionat modalitatea de a muncii mai “ performant”.
Marile masini mecanice, puternice facute din otel au înlocuit
muncitorul ca factor principal de productie si au adus rezultatele
muncitorilor la un loc central de executor a sarcinilor sub directia,
dirijarea unui “observator” într-un loc numit “fabrica”. Revolutia a
cuprins prima data tesatoriile, morile de grâne, prelucrarea metalului
si capacitatile de executare a masinilor.
De la revolutia industriala la cea a calitatii, în acelasi timp
aproape, Adam Smith (1776) a propus conceptul de diviziune a
muncii în care procesul de productie era rupt într-o serie de sarcini
mai mici, fiecare executata de un muncitor diferit. Specializarea
muncitorului pe sarcini limitate si repetitive îi permitea sa devina
foarte eficient cu acele sarcini si, mai departe, a încurajat dezvoltarea
de masini specializate.
Introducerea de parti, piese intersanjabile de catre Eli Whitney
(1790) a permis producerea de arme de foc, ceasuri, masini de cusut si
altele bunuri la modificarea, schimbarea de la productia pe un client,
la un moment dat, la productia de volum de parti, piese standardizate.
Aceasta înseamna ca fabrica acum necesita un sistem de masurare si
inspectie, o metoda standard de productie si supraveghetori în plus sa
cerceteze, controleze calitatea productiei muncitorului. Progresele în
tehnologie a continuat cu ritm fara precedent pâna în anii 1800.
191
Contabilitatea costurilor si alte sisteme de control au fost
dezvoltate, dar teoria managementului si practica de asemenea au fost
aproape inexistente.
Spatiul a fost umplut la începutul anilor 1900 de un muncitor
întreprinzator (mai tarziu inginer sef) la Midvale Steel Work numit
F.W.Taylor care a crezut ca managementul muncii va fi abordat
ca o stiinta. Adica, bazat pe observare, masurari si analiza va fi
identificata cea mai buna metoda de executie pentru fiecare loc de
munca. O data determinate, metodele trebuie sa fie standardizate
pentru toti muncitorii si trebuie a stabili stimulente economice pentru
a încuraja muncitorii sa urmeze standardele. Filozofia lui Taylor
devine cunoscuta ca managementul stiintific. Ideile lui au fost
îmbratisate si extinse de expertii eficientei Frank si Lilian Gilbreth,
Henry Gantt si multi altii. Unul din cei mai mari avocati sau adepti ai
lui Taylor a fost Henry Ford.
Productia de masa este productia de volum mare a unui
produs standardizat pentru o piata de masa.
Henry Ford a aplicat managementul stiintific la productia celebrului,
de acum, automobil “Modul 1” în 1913, si a adus un sistem care a
redus timpul cerut pentru asamblarea unui automobil de la un volum
deosebit de mare de 728 ore la 1;5 ore. In acest sistem sasiul
modelului T se deplasa încet în fata cu ajutorul unui conveior cu sase
muncitori care se deplasau si ei deoparte a lui, ridicând piese, cu grija,
din gramezile asezate pe podea si le potriveau în masina pe sasiu.
Timpul scurt de asamblare pe automobil a permis modelului T sa fie
produs în volume mari, ridicate sau “în masa“ astfel rezultând numele
productiei de masa.
Productia de masa reprezinta un volum mare de
productie a unui produs standardizat pentru o piata de
masa.
Producatori americani devin adepti reali ai productiei de masa
în urmatorii 15 ani si, cu timpul, au dominat productia în întreaga
lume. Miscarea relatiilor umane din 1970 condusa de Elton Mayo
si studiile lui Haswthorn a introdus idea ca motivarea umana precum
si aspectele tehnice ale muncii au afectat productivitatea. Teoriile
motivarii au fost dezvoltate de Herzberg, Maslow, McGregor si
altii. Modelele cantitative si tehnicile dezvoltate de grupurile de
cercetari operationale ale celui de al II lea Razboi au continuat sa
192
dezvolte si au fost aplicate cu succes la productie. Computerele si
automatizarea au condus înca la un alt avânt în progresul tehnici
aplicate la productie. Vezi tabelul nr.6.4.[2]
Anexa 1. Tabel nr 10.3. Unele evenimente istorice în
managementul productiei.
Era Evenimente/curente Date
Initiator
*Revolutia Motorul cu aburi 1769
James Watt
industriala Diviziunea muncii 1776
Adam Smith
Piese intersanjabile 1790
Eli Whiteroy
*Management Principiile managementului stiintific 1911
Frederick W Tayler
stiintific Studiul miscarilor 1911
Frank si Lilian Giltrith
Diagrama cu benzi pt. planificare 1912
Henry Gantt
Banda de ansamblare 1913
Henry Ford
*Relatiile umane Studiile Hawthoron 1912
Elton Mayo
Teoriile motivatiei 1940
Ab. Maslow
1950
Fr. Hetzborg
1960
D. McGregor
*Stiinta Programarea liniara 1947
George Dantzing
managementului Digital computer 1951
Remington Land
cercetarii Simularea, firele de asteptare 1950
Experti de cercetari
operationale toeria decizie, PERTICDHI
operationale.
193
*Revolutia Productia lina, 1970
Taichi Ohno
calitatii SIT( Sustintional ) 1980
Toyota
TQM (Managementul calitatii totale ) 1980
W Edwards Deming
C/M(Fabricatie integrata pe computer) 1990
Numerosi indivizi si companii
De la revolutia industriala pâna prin anii 1960, USA a fost cel mai
mare producator de bunuri si servicii al lumii precum si sursa
principala de experienta, expertiza tehnica si manageriala. Anul 1960
a fost probabil unul de prosperitate pentru productia americana. De
atunci superioritatea productiei americane a fost contestata, negata.
Prin anii 1970 si 1980 producatorii straini, condusi de Japonia,
au schimbat regulile productiei cu adaptarea productiei de masa
cunoscuta ca “lean production” Lean Production pretuieste
flexibilitatea mai mult decât eficienta iar calitatea mai mult decât
canitatea. Fervoarea, înflacararea, pasiunea pentru “calitatea totala” de
atunci s-a împrastiat strabatând globul.
10.3. Competitivitatea
Se vorbeste cotidian, mai ales în mediile de afaceri, despre
competitivitate. Sunt uzuale expresiile “ este un produs competitiv “,
sau “ a realizat o lucrare competitiva “.
Conform Dictionarului explicativ, a fi competitiv înseamna a
putea suporta concurenta sau competitivitatea este capacitatea de a
concura. Este limpede ca în definirea notiunii de competitivitate
intervin doua categorii de factori:
factorii de mediu concurential;
factori criterii de competitie;
“ Stadionul “ pe care concura diversele bunuri si servicii este
numit piata. Asadar mediul concurential este dat de piata caracterizata,
la rândul ei, printr-o serie de subfactori:
coordonatele geografice - care determina obiceiuri diferite
sau anumite restrictii;
194
nivelul de trai - care determina gradul de segmentare a
pietii în functie de stratificarea populatiei;
parametrii de dezvoltare a economiei de piata, care
determina densitatea competitiilor.
Factorii criterii de competitie, în strânsa corelatie cu factorii
mediului concurential si chiar determinati de acestia, sunt:
performantele tehnice (dotare, estetica si calitate) - care
potrivit cerintei mediului concurential trebuie sa fie la
nivelul asteptat;
pretul de vânzare potrivit performantelor tehnice - sa fie
cât mai mic.
Nu vom dezvolta mai în profunzime factorii criterii de
competitie, desi, acestia sunt determinanti, gradul de competitivitate al
unui produs. Ne vom referi, în schimb, la o posibila interpretare care
ar putea duce pe o panta gresita strategia unor producatori.
Se pune întrebarea “ Este un produs competitiv pe o piata daca
nu aduce nici un profit producatorului sau chiar îi creaza pierderi?”
Natural, daca pretul va fi mai mic decât al produselor competitive,
produsul se va vinde repede. Dar cât timp poate un producator si care
este esenta economica a producerii în pierdere. In opinia noastra
vânzarea sub nivelul costurilor nu intra în sfera notiunii de
competitivitate.
Sintetizând factorii enumerati putem defini competitivitatea ca
fiind calitatea produselor, capacitatea lor de a satisface deopotriva
cerintele consumatorilor si producatorilor. Competitivitatea prin
definitia ei este cea mai complexa notiune, cel mai complex atribut al
produselor, lucrarilor sau serviciilor.
Inpropriu, atributul de competitivitate este extins si asupra
producatorului. Se spune astfel ca fabrica de aragaze SAMUS este
competitiva pe piata europeana sau ca este foarte competitiva în
România. Mai mult, ca o generalizare, este uzitata expresia “ industria
de mobila româneasca este competitiva “ sau, “ industria germana este
competitiva “ ori si mai larg, Japonia are o economie competitiva.
In acest moment putem defeni Competitivitatea ca fiind “
gradul în care o natiune, în conditiile schimbarii rapide a pietei,
produce bunuri si servicii care satisfac gusturile pietelor internationale
mentinând sau chiar marind simultan veniturile reale ale cetatenilor ei.
195
Asadar, ca si în definitia competitivitatii produsului, una din
conditii este ca acesta sa aduca câstiguri adica sa asigure “ mentinerea
sau cresterea “ standardului de viata a natiunii. De exemplu SUA este
cel mai mare exportator al lumii si cea mai productiva tara a limii si,
cu toate acestea, are probleme de competitivitate.
Masura critica esentiala a competitivitatii este cresterea
productivitatii. Productivitatea USA a crescut cu mai putin de 3 % la
începutul acestui deceniu, în timp ce în Japonia a crescut cu 4 % pe an
si în Germania cu 3 %. Adevaratii învingatori au fost noile economii
industrializate Coreea de Sud , Hong Kong, Taiwan si Singapore cu
cresteri de aproape 5 %.
In anii 1970 cresterea productivitatii anuale a fost în medie de
1,3% si în anii 1980, ea a fost de 0,2% (cu unii ani negativi). Câteva
studii au fost publicate în timpul acelor ani care deplângeau lipsa de
copetitivitate a USA. Studiile au confirmat ceea ce consumatorii
americani stiau - produsele facute de USA din acea era erau inferioare
si nu puteau concura pe piata mondiala. In tabelul nr.6.2. redam
comparatia performantelor produselor USA cu cele japoneze, la doua
din articolele casnice, echipamente de aer conditionat si televizoare
color.
Tabelul.10.4. O comparatie a produselor americane si
japoneze în anii 1970 si 1980.
Calitatea echipamentului de Companii USA Companii japoneze
conditionare a aerului în camere
Defecte de fabricatie 44% mai mici de 0,1%
Defecte pe linia de ansamblare 63.5% 0.9%
Chemari pentru servicii 10.5% 0.6%
Cost cu garantii ( % din vânzari ) 2.2% 0.6%
Calitatea televizoarelor color Companii USA Companii japoneze
Defecte pe linii de ansamblare per unitati 1.4 - 2% 0.01 - 0.03%
Solicitari de servici per unitate 1.0 - 20.% 0.04 - 0.26%
196
Rationalizarile timpurii pe care japonezii le-au întreprins a fost
un fenomen cultural dupa uni, dar ele nu au fost probate de succesele
unor fabrici proprietate japoneza în USA. Un prim exemplu îl
constituie Matsushita care a cumparat de la Motorols fabrica de
televizoare Quarar din Chicago, în declin destul de mare. Aceasta
firma japoneza Matsushita a mentinut în întregime forta de munca de
1000 persoane dupa numai 2 ani cu aceiasi forta de munca, jumatate
din personalul de management si cu foarte putin sau fara nici o
investitie de capital, Matsushita a dublat productia, a redus reparatiile
de asamblare de la 30% la 6% si a redus costurile de garantie de la 16
milioane pe an la 2 milioane $ pe an. Cum a facut aceasta? Cum a fost
posibil ca o tara care a dominat fabricatia cel mai mult din secolul 20,
brusc sa nu mai fie asa de competitiva. Unul din cele mai
cuprinzatoare studii de competitivitate a fost conduse de
MIT/Comision on Industrial Productivity Studiul a identificat puncte
slabe care strabat, opt industrii americane:
1. Orientarea financiara pe termen scurt
2. Lipsa de cooperare
3. Slabiciuni, puncte slabe în managementul resurselor umane
4. Slabiciunile recrutari în practica tehnologica
5. Slabiciunile strategiei
Sa discutam aceste slabiciuni
1. Orientarea financiara pe termen scurt
In mod tipic, managementul ramâne în pozitia lui cam 5 ani
sau mai putin. Acest fapt nu încurajeaza gândirea pe termen lung de
aici programele sau activitatile în care managerii sunt implicati vor
trebui sa produca venit, câstig în 5 ani, sau cineva va sfârsi prin a
obtine credit. Acest fapt, cuplat cu schemele de plata stimulative,
astfel ca împartirea profitului în alte facilitati legate de actiuni sau
productia obtinuta, încurajeaza mai mult urmarirea profiturilor pe
termen scurt la cheltuieli de supravietuire pe termen lung.
Performanta corporatiei în USA este masurata intern prin
randamentul de valorificare a investitiilor si extern prin castigurile per
actiune. In Germania si Japonia partea de piata este o masura a
performantei mult mai importanta, si castigurile pe actiune sunt rar
considerate. Increderea si utilizarea exagerata a randamentului
valorificarii investitiilor descurajeaza investitia în special daca este
197
implicat si un anumit risc. Deciziile cu consecinte care se extind
departe în viitor sunt riscante.
Managementul de vârf fara experienta în investitii si
tehnologie si, de asemenea,cuplate cu incertitudunea rezultatelor fac
deciziile în acele arii mult mai riscante.
Riscul si timpul de asemenea au un potential deosebit de a
afecta evaluarea pietii financiare a firmei în termenii castigului pe
actiuni. Asteptând dupa strategii sau investitii pe termen lung,
respectiv ca acestea sa plateasca, sa produca castiguri poate declansa
în actionar impacientare, nerabdare, actiuni ostile sau limitarea
cumpuraturilor. Aceste aspecte au fost adevarate în ani 1980.
Declinul industriei otelului este un prim exemplu rezultat al
gândirii pe termen scurt. Aceasta orientare a facut sa-i ia industriei
otelului 6-7 ani pâna a început sa investeasca în tehnologii noi
turnatori continue si controale computerizate. De atunci ele au ramas
fara sperante în urma concurentilor straini. Electronicele de consum
sunt un alt exemplu, producatorii americani nu au fost dispusi sa
astepte perioada de profituri mici pentru noile produse care erau
introduse pe pita. Producatori americani au scos afara productia de
Videocamere recording, sau echipamente electronice de diagnosticare
în medicina sau faxurile - toate produsele inventate în USA - din
cauza ca profiturile initiale erau marginal limitate si erau ceruti multi
ani de munca de dezvoltare. Producatori auto americani au urmat o
abordare similara cedând încet, încet piata - automobilelor pentru
producatori japonezi deoarece, profiturile au fost joase, mici. Aceasta
este strategia clasica japoneza - intrarea în piata la un pret mic,
stabilirea pozitiei, rafinarea cunostintelor produsului si procesului, si
avansarea, încet încet pe o perioada întinsa în timp. Succesul acestei
strategii este simbolizata de Lexus a lui Toyota, care a acaparat
aproape 8% din piata de lux a automobilului, (adica din USA) în trei
ani de la introducere.
2. Lipsa de cooperare
Individualismul american nu încurajeaza cooperarea. Acest
aspect nu este nicaieri mai evident decât în structura corporatiei. In
multe industrii, managementul si muncitorii au relatii contradictorii.
Muncitorii concureaza pentru salarii si descurajeaza lucrul împreuna
în grupuri, în echipa. Diferite departamente din aceiasi firma sunt
adesea dezbinate. Ariile functionale dintr-o firma sunt clar delimitate
(distantate) si fac deciziile separate. Guvernul este vazut ca un
198
obstacol la competitivitate (cu taxele si, reglementarile lui), mai mult
decât o sursa de sprijin. Consumatorii nu au încredere în corporatii,
care, la rândul lor se tem de consumatori.
Furnizorii nu sunt parteneri ci concurenti la profituri.
Companiile nu împartasesc informatia sau strategiile în aceiasi
industrie sau traversând industriile. In rezumat, relatiile între oameni,
departamente si firme sunt adesea mai mult competitive, concurente
decât cooperative.
* Cooperarea este necesara între toate grupurile
O mult mai constructiva si profitabila faza pentru relatii este
cooperarea: managementul si forta de munca lucrând împreuna; -
elaborarea deciziei integrata în firma; companii care asculta de
consumatorii ei; producatori care asculta de furnizorii lor; învata
tehnologia lor si lucreaza împreuna sa sincronizeze productia; firme
din aceiasi industrie care stabileste standarde comune si împing
resursele pentru dezvoltare; si un guvern care sprijina investitii pe
termen lung, prevede educatie, instructie de calitate si tine
infrastructura tarii actualizata.
Companiile USA au facut eforturi gigantice în ariile de
cooperare si coordonare în reactie la rezistenta, trainicia concurentei
straine. Dar aceasta este o arie dificila deorece acestea cer schimbari
în atitudini precum si în practici. Un exemplu de cooperare efectiva
reala este programul de reactie rapida al industriei textile, proiectat sa
îmbine, largeasca fluxul de informatie, sistemele de înregistrare
standardizate si sa reduca durata actului de productie dealungul
lantului logistic de la fibre la textile, haine si vânzare în detaliu.
3. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane în USA sufera de multe
deficiente. Straturi peste straturi de management se întind de la nivelul
muncitorului la nivelul managementului de vârf. Procesul de decizie
este încet si nu este reoperat efectiv. In timp o propunere trece prin
câteva nivele de management, aprobarea este inevitabila , daca
propunerea face un anumit sens. Forta de munca este vâzuta ca un
factor de productie, pentru a fi obtinuta la cel mai mic cost posibil.
Dezvoltarea deprinderi, capacitatii de productie a individului este mai
mult responsabilitatea acestuia decât a corporatiei. Managementul
vede rolul sau ca o munca de planificare si control iar slujba
muncitorului ca executarea manuala a sarcinilor si urmarea ordinelor
de la management.
199
Oamenii sunt un capital valoros. Multe din ideile noastre
despre management si sistemele de productie moderne revin de la
F.W. Taylor care, în mod metodic, a studiat cum poate fi cel mai bine
cel mai performant executata munca. Muncitorii, folosind metodele
lui, vad cresteri dramatice în eficienta lor si productivitatea lor. Munca
lor suplimentara a fost recompensata prin cresterea platii legata de
numarul de piese produse. Desi metodele de munca ale lui Tayler si
abordarea analitica înca joaca un rol important în productie astazi,
viziunea lui ca muncitorii îsi vor “ opri creerele la usa ” este depasita
si este un obstacol pentru managementul efectiv al resurselor umane.
In lumea competitiva de astazi companiile au învatat ca forta de
munca este un valoros capital care poate fi utilizat la deplina lui,
capacitate - si aceasta înseamna “ creerele precum si muschi “.
Cum sa obtinem ceea ce este cel mai bun în forta noastra de munca pe
care o conducem ?
Pentru aceasta putem investi în instruire, sa dam muncitorilor mai
multa responsabilitate si sa nu ne ocupam prea mult cu supravegherea,
sa folosim echipe de rezolvare a problemei si sa creem un mediu în
care sugestiile lor sa fie încurajate, pretuite si puse în actiune. Dupa ce
90 de muncitori din liniile de baza sau pus împreuna sa lucreze la
productia primului prototip al lui Chaysler, proiectantii au cerut si au
obtinut 400 sugestii de la acestia. La North American Tool and Die,
muncitorul implicat devine foarte competitiv când compania, trebuia
sa supravietuiasca. Cu muncitorul proprietar, productivitatea a crescut
la 480% si absentiismul a scazut la mai putin de 1%, fluctuatia la mai
putin de 19% si rebuturile la mai putin de 0,1%.
Manageri care au dubii privind capacitatile muncitorilor lor de
a lua decizii bune si de a contribui la managementul locului de munca
trebuie numai sa priveasca la comunitatile lor. Sunt o multime de idei
bune si multi oameni talentati printre noi care traiesc obisnuit si
realizeaza, sarcini extraordinare.
4. Practica tehnologica
Firmele americane tind sa se concentreze pe inovatia
produsului cu proces de inovatie scump. Aceasta a fost o strategie
înteleapta cu 30 de ani în urma. In anii 1960 rata de ( schimb )
recuperare pentru cercetarea - dezvoltarea produsului a fost totdeauna
superiora cercetarii - dezvoltarii procesului. Inovatorii noilor produse
au fost învingatori pe piata deoarece ei au puterea monopolului de a
200
aseza preturile si castigarea unui profit robust. Americanii au fost
recunoscuti pentru inovarea lor în proiectarea produsului. De fapt
USA avea un astfel de avantaj tehnologic în dezvoltarea noilor
produse decât Japonia si Germania care erau fortate sa concentreze
eforturile lor pe procesul tehnologic.
Treizeci de ani mai târziu tehnologia si mediul competitiv s-au
schimbat, si de asemenea, modalitatea si viteza cu care noile produse
sunt proiectate si realizate. Daca produsul prin el însusi este de
tehnologie de vârf, procesele prin care el este realizat sunt în crestere
sub aspectul tehnologiei. Proiectele noului produs pot fi usor
reproduse; noile procese iau mult timp si cer capital prea mare.
Companiile care pot face un produs mai bun sau mai ieftin au
avantajul de inventator. Astfel inventia si perfectionarea noilor
procese au înlocuit inventia noilor produse ca sursa principala a
avantajului competitiv.
5. Slabiciunile strategice
Dupa al II-lea razboi USA a avut o enorma piata de cunsum
care ar putea fi aprovizionata printr-o productie rapida de produse
standardizate. Conceptia liniei de ansamblare a lui H. Ford a fost baza
productiei de masa, care a fundamentat productia în serie mare si de
masa sa produca cantitati largi de productie iefitina. Sistemele de
productie japoneze deosebit de efective, eficace, de astazi au fost
modelate dupa linai de asamblare a lui Ford, cu o exceptie - sistemele
japoneze sunt flexibile.
Proasta potrivire între piata si productie
Productia de masa produce volume mari de bunuri repede, dar
ea nu se poate adapta foarte bine la schimbarile în cerere. Piata
consuma fonduri din ultimii 10 ani, sau, asa cum a fost caracterizata
de proliferarea produsului, a scurtat ciclul de viata a produsului, a
scurtat timpul de dezvoltare a produsului, schimbarile în tehnologie,
multe produse sau modelat pe consumatori si pitele sau segmentat.
Productia de masa nu se potriveste la acest tip de mediu. De ce însa a
trebuit sa treaca asa de mult timp pentru ca producatorii americani sa
vada aceasta nepotrivire?
Pur si simplu ei nu au acordat nici o atentie. Din anii 1950
înainte companiile USA au gândit ca productia de masa a rezolvat
“problema” productiei, asa ca ei au delegat functia de fabricatie (de
productie) la specialitati tehnice (de obicei inginerilor). Directia
201
firmei a fost determinata de interese financiare sau de marketing :
impactul strategic al fabricatiei a fost ignorat. Fabricatia a fost plasata
în subordinea rolului la marketing si finante. Influenta ei a fost
limitata de “practica” la cerere si adesea reactiile productiei au fost
vazute ca reclamatii, plangeri suparatoare, plictisitoare.
Realizarea importantei strategice a fabricatiei a venit încet în
firmele americane. Acum cele mai multe firme par a fi canadiene.
Discutiile despre calitate , ciclu de timp si analizele procesului au loc
în dezbateri ample traversând USA.
10.4. Strategia
Strategia poate fi definita în multe modalitati. In termeni
simpli, strategia este cadrul pentru planificare. Strategia se
concentreaza pe ceea ce este necesar pentru supravietuire. In termeni
mult mai cuprinzatori, strategia consta dintr-o viziune împartasita
sau comuna care uneste o organizatie, prevede elaborarea de
decizii consecvente si tine miscarea, evolutia ei într-o directie
corecta.
Formularea strategiei consta din patru etape de baza:
1. Definirea unei sarcini principale (pe care trebuie sa le
facem în organizatie) sarcina principala nu va fi definita prea stramt.
Pentru diverse corporatii, sarcina principala este considerata ca inima,
miezul afaceri firmei. Adesea principala sarcina este exprimata într-o
viziune a firmei sau afirmarea misiunii.
2. Evaluarea competentei distinctive (ceea ce facem va fi mai
bine facut decât oriunde). De asemenea asa numitul avantaj competitiv
poate fi experimentat numai în comparatie cu concurentii. O
competenta destinctiva a companiei poate fi prevederea unui produs
sau serviciu mai repede decât oricine, oricare altul sau prevederea
unui serviciu superior; calitate superioara sau cert inferior. Ea poate
implica performanta superioara, siguranta mai buna, mai multe
caracteristici, mai multa varietate sau pur si simplu existenta
confortabilului sau convenientului cel mai bun. O companie poate
savura reputatia sa fiind prima în piata cu proiectele inovative, în timp
ce o alta poate fi multumita cu ajungerea mai târziu pe piata, dar cu o
calitate consistent mai buna. O companie care nu poate identifica
202
competenta ei destinctiva si capitalizarea pentru ea; nu va ramâne prea
mult în business.
3. Determinarea hotarârilor câstigatoare si a hotarârilor de
calificare. O hotarâre, sau comanda castigatoare este caracteristica
produsului sau serviciului care câstiga comenzile din piata. Hotarârile
sau comenzile de calificare reprezinta o caracteristica a produsului sau
serviciu care îl califica sa fie considerat de un consumator. Aici este
tipic numai o hotarâre, comanda câstigatoare pentru un produs dar
multe hotarâri, comenzi de calificare. De exemplu când noi cumparam
un player CD, putem determina un pret (comanda de calificare) si apoi
alege produsul cu mai multe caracteristici (hotarâri de câstigator) în
acel sir de pret sau putem avea un set de trasaturi înainte (hotarâri de
calificare) si apoi selectam cel mai ieftin player CD (hotarâre
câstigatoare) care are toate trasaturile cerute.
4. Pozitionarea firmei (pentru ce doresti sa fi cunoscut?; pentru
ce doresti sa concurezi?). O strategie de pozitionare efectiva va
evidentia punctele tari si slabe ale firmei, necesitatile pietei si pozitia
concurentilor. Este important pentru sistemul de fabricatie sa se
reflecte strategia pozitionarii. De exemplu, producatorii americani
sunt cunoscuti pentru capacitatea lor sa produca în masa lucruri
standard la cost mic. Aceasta este o strategie potrivita daca volumul
pietii este înalt si daca proiectarea produsului nu se schimba adesea.
Daca, totusi, piata este volatila sau segmentata în volume mai mici,
productia de masa va fi o gresala.
Este important ca firmele sa tina directia caracteristicilor
câstigatoare si a caracteristicilor de calificare a produselor lor într-o
pozitie constanta în piata.
Strategia exploatarii (productiei)
Huyes si Wheelwright descriu rolul pe care productia
exploatarea poate sa-l joace pentru strategia corporatiei prin patru
faze:
1. Neutralitatea interna - Aceste companii sunt puternic
orientate pe marketing si îsi vad produsele si procesele lor ca joase
tehnologic ori se concentreaza pe îmbunatatirile produsului în locul
îmbunatatirii procesului. Ele se bazeaza pe sistemul sofisticat de
masurare performantei si pentru a elimina greselile fabricatiei
companiile neprovocate de o concurenta semnificativa pot sta în
aceasta faza mult timp.
203
2. Neutralitatea externa - A fi asa de bun sau asa de rau ca si
concurenta. Aceste firme urmeaza practica identica. Avantajele
comparative sunt obtinute din investitiile de capital si sunt de scurta
durata, concurenta îmbunatatindu-si si ea tehnologia.
3. Sprijin intern - Intelegerea si sprijinirea nevoilor altor arii
functionale ale firmei.
4. Sprijin extern - Fabricatia este o suma de avantaje
competitive. Alte functii coopereaza sa sprijine initiativele fabricatiei.
Miscarea pentru aceasta faza cere o schimbare fundamentala în
atitudini spre fabricatie.
Prezentam în continuare patru din asa numitele hotarâri
câstigatoare: costul, calitatea, flexibilitatea, viteza.
1. Firmele care concureaza asupra neînduratorului cost,
urmaresc eliminarea întregii risipe. In trecut, firmele din aceasta
categorie au realizat produse standardizate pentru piete largi. Ele au
îmbunatatit rezultatul, productia prin stabilizarea procesului de
productie, strangând standardele de productivitate, si investind în
automatizare. Astazi, întreaga structura a costului este examinata
pentru a vedea reducerea potentiala.
Companiile care concureaza pentru cost pot realiza ca costul
mic nu poate fi sustinut ca un avantaj competitiv daca cresterile în
productivitate sunt obtinute numai prin reducerea costurilor pe termen
scurt. Un portofoliu de productivitate pe termen lung este cerut ca
cheltuieli curente de functionare pentru reducerile viitoare în costul de
operare. Portofoliul trebuie sa constea din ivestitii în:
* capacitati si echipament actualizate;
* programe si sisteme de energie;
* instruiri în dezvoltare care accentueaza deprinderile
oamenilor.
Investitiile vor fi consistente si prevad un efect sinergic asupra
productivitatii precum si a redicerii costurilor.
2. Calitatea
* Cele mai multe companii abordeaza calitatea într-un mod
defensiv sau reactiv: calitatea este hotarâtoare pentru minimizarea
ratelor defectelor sau conformarea cu specificatiile proiectului. Pentru
a concura asupra calitatii, companiile trebuie sa vada calitatea ca o
oportunitate pentru a nega a atrage consumatorul, si o modalitate de a
evita produsele sau sa reduca costurile remedierilor.
204
Tabelul de mai sus ne-aratat comparatiile calitative a câtorva
produse americane si japoneze. Se observa din acele cifre ca calitatea
superioara poate prevedea un semnificativ avantaj competitiv.
David Garvin, un expert în calitate de la Harvard, citeaza
numeroasele dogme pentru companiile care concureaza pe (asupra)
calitatii. (Calitatea “roaga”, atrage consumatorul).
1. Calitatea este definita din punctul de vedere al
consumatorului.
2. Calitatea este legata cu profitabilitatea pentru ambele parti:
piata si costul.
3. Calitatea este vazuta ca o competitie cu doua taisuri.
4. Calitatea este construita în procesul planificarii strategiilor.
5. Calitatea primeste încredintarea întregii organizatii.
O cercetare anuala efectuata de (ASQC ) American Society for
Quality Control, prevede o patrundere în preferintele consumatorului
pentru calitate. O recenta cercetare a descoperit ca americani sunt
dispusi sa cheltuiasca 13% mai mult pentru un automobil mai bun
calitativ, 50% mai mult pentru o masina de spalat vase de mai buna
calitate, 65% mai mult pentru un televizor mai bun, 70% mai mult
pentru o mai buna stofa si mai mult de doua ori mai mult pentru o
buna pereche de pantofi. Este important sa întelegem atitudinea
consumatorului catre calitatea scontata. Avantajul calitatii poate fi
destul de consistent în mediul concurential de azi. De exemplu,
Corning Glass a descoperit la începutul anilor 1980, ca rata sa de 2%
defecte nu a fost mult timp acceptabila, deoarece cuncurentii sa-i
japonezi au obtinut un procent de rata a defectelor de 0,04%. Dupa
câtiva ani de munca grea, Crning a fost bucuros, fericit cu
remarcabilul sau procent de 0,02% rata a defectelor pâna când el si-a
manierat noi concurenti care obtineau un procent de defecte de
0,00008%.
Calitatea este astfel un important instrument competitiv.
3. Flexibilitatea
Marcketingul întotdeauna discuta mai multe varietate
diversitate sa fie ferita consumatorilor. Capacitatea fabricatiei de a
raspunde cerintelor marketingului pentru variatie a deschis un nou
nivel de concurenta.
205
Flexibilitatea este capacitatea de ajustare adaptare la
schimbarilor în performantele produsului, volumul productiei sau
proiectari. In cazul flexibilitatii multe alegeri, optiuni sunt disponibile.
Flexibilitatea a devenit o putere competitiva cu doua taisuri. Ea
include capacitatea de a produce o varietate larga de produse, sa
introduca noi produse si sa modifice produsele existente rapid, în
general, sa reactioneze la nevoile consumatorului.
La începutul anilor 1950 în 18 luni Honda a introdus si retras
113 modele, Yamaha a fost capabil sa introduca numai 37 modele noi
la acelasi cadru. Doi ani mai târziu Honda a cucerit piata si cheia lor
de a obtine dominatia pe piata a fost flexibilitatea prin metode
superioare de dezvoltare a productiei si introducerea noilor produse.
Principalele instrumente ale flexibilitatii sunt cercetarea si tehnologia.
4. Viteza
Viteza, ritmul iuteala a devenit o noua sursa a avantajului
concurential. Acum producatorii descopera avantajele competitiei
concurentei pe baza de timp. In industria de îmbracaminte, Saks Fifth
Averm, cu termeni de la sistemul Videotext national francez care
leaga detalierii cu producatorii de peste granita. Croitori trimit
masurile costumului prin satelit în Franta, unde un laser taie haina si
croieste înainte de munca lor. Costumul este finisat si expediat înapoi
în patru zile.
Motorola acum are nevoie de 90 minute sa construiasca la
comanda expedieze pagers care în mod obisnuit lua 3 saptamâni.
Viteza, numita si ” strategia îmbrancirii “ cere un anumit timp
de organizare caracterizata de miscari, mutari repezi, adaptari rapide si
legaturi strânse.
Clar, concurenta pe viteza care are tip special de cultura
organizationala este sprijinita de exploatari flexibile.
10.5. Problemele si tendintele în productie
10.5.1. Lupta producatorilor cu trecutul
Preocupati în permanent de cresterea profiturilor, sursa sigura
de dezvoltare a companiilor lor producatorii sunt obligati sa caute în
permanenta solutii noi de reducere a costurilor. Evantaiul factorilor
care determina costurile de productie este foarte larg iar evolutia în
timp nu poate fi decât în sens pozitiv. Astfel toate actiunile întreprinse
206
de producatori în reducerea costurilor reprezinta a adevarata lupta cu
trecutul.
“ Lupta “ capata si forme mai dramatice, cu adevarat riscante
dar, în cele mai multe cazuri, pretul riscului este bine compensat.
In mijlocul anilor 1980, marele concern american de articole
casnice Whirpool îsi închide una din principalele fabrici suprimând
peste 1000 locuri de munca. Whirpool decide o revizuire generala a
procesuluide fabricatie, scolarizarea muncitorilor si cultivarea
spiritului de calitate a produselor prin calitatea muncii depuse. Riscul
a fost bine compensat.
Productivitatea muncii a crescut cu aproape 20% în 4 ani, iar
numarul rebuturilor a scazut de la 800/1mil la 10/1mil. produse.
Pe de alta parte s-a pus la punct un nou sistem de împartire al
câstigului inovativ. Conceptia a fost simpla: un mai mare volum de
productie da un mai mare câstig în bani pentru salariati si companie.
Apoi este bine ca fiecare sa câstige din aportul sau. Muncitorii îsi
împart câstigurile suplimentare din reducerea semnificativa a
rebuturilor, iar rezultatul efortului companiei este împartit între
actionari, prin cresterea profiturilor si consumatori prin reducerea
preturilor.
Peste câtiva ani linia de fabricatie de baza a fost îmbunatatita
semnificativ iar partea ei de piata a crescut de asemenea. Toate acestea
au aparut într-o piata deosebit de concurentiala, în timpul când
principalele îmbunatatiri ale productivitatii a fost evidente peste tot în
industrie.
Un alt producator american Harley-Davidson de data aceasta
de motociclete s-a trezit concurat tocmai pe piata americana de
producatori japonezi. El acuza un soc puternic si-i da în judecata pe
japonezi acuzându-i de vânzarea motocicletelor pe piata USA la
preturi joase, sub costuri, pentru acapararea pietei si scoaterea lui
Harley din business. Acesta pierde, în final, procesul - concurentii
japonezi probând ca, în realitate, costurile lor sunt mai mici.
In fata amenintarii cu falimentul, Harley îsi modernizeaza
tehnologia începând de la proiectare continuând cu pregatirea
fabricatiei si apoi cu productia si depozitarea, inoculeaza dragostea
oamenilor pentru produsele lor si-i mobilizeaza în lupta cu trecutul cu
ceva considerat ca perimat. Astazi una din cele mai mari piete ale
acestui producator de motociclete este Japonia.
Tehnologia - componenta strategica
207
Pentru multe companii, tehnologia este o parte integranta a
strategiei corporatiei. Xerox a recunoscut de mult ca supravietuirea sa
în arena comunicatiilor a depins de strategia integrarii tehnologiei
bazata pe copierea pe hârtie si pe informatia electronica. Un produs
proiectat pentru a completa aceasta strategie este Paper-Wores, un
pachet soft cu un cost de 250 $ care permite folositorilor sa aiba acces
la PC-urile lor prin orice fax din lume. Cu un formular specific, un
individ poate instrui computerul sau sa stocheze, sa refaca si sa
distribuie fisiere fara ca el sa fie lânga PC-ul sau. Un PC de acasa sau
de la birou poate urmari faxurile, stoca articole din ziare, sa primeasca
si sa retrimita imagini de la distante mari. Produsul a fost dezvoltat
într-un interval de 15 luni si semnifica modificarea strategica de la
Xerox “ the document company “ la Xerox compania pentru “
production work communitier “.
Dintre companiile de servicii exemplificam una care ne
frapeaza cel mai mult, Federal Expres, o companie construita, de
asemenea pe tehnologie înalta. Sistemul lor de transport de la centru,
radial ca spitele unei roti de bicicleta a fost copiat de fiecare linie
aeriana din lume. Federal Expres este un sistem proiectat pentru
sortarea coletelor care proceseaza peste un milion de colete în trei ore.
De asemenea Federal Expres are unul din cele mai sofisticate sisteme
computerizate de informatie din lume. Ei folosesc informatia pentru a
extrage comenzile consumatorului, a ajuta notele de livrare, a
determina succesiunea încarcarii si descarcarii, programarea
activitatilor de întretinere si mentinerea unui stoc suficient de piese de
schimb pentru întretinere. Federal Expres, în mod clar tehnologic, si-a
asigurat un avantaj concurential puternic.
Una din promisiunile viitoare de dezvoltare în tehnologia
divertismentului este fuziunea dintre audio si video cu softul de creatie
si artistic. Un exemplu este realitatea virtuala a spectacolelor. Ca
strategie pentru întarirea pozitiei pe piata tehnologiei divertismentului
Sony a cumparat Columbia Pictures iar Matushita a cumparat MCA.
10.5.2. Probleme curente si tendinte viitoare in
productie
Wall-Mart - o mare firma de comert, si-a stabilit, ca principal
obiectiv facilitarea accesului consumatorilor la bunuri de calitate si
208
preturi competitive. Cheia pentru succesul sau este vigoarea cu care îsi
urmareste obiectivul si sprijina structura pe care a construit-o pentru
aceasta. Pentru Wall-Mart acces înseamna furnizarea bunurilor
potrivite, corecte, când si unde consumatorii doresc. Aceasta cere o
infrastructura logistica sofisticata si descentralizarea deciziilor de
stocare prin managerii magazinelor.
Wall Mart schimba bunurile din depozit la magazine în numai
48 ore. Rafturile magazinelor sunt umplute de doua ori pe saptamâna,
comparativ cu media celorlalte industrii o data la doua saptamâni.
Compania are 19 centre de distrubutie si aproape 2000 camioane
proprietatea ei. Sistemul privat de comunicatii prin satelit al lui Wall
Mart trimite punctelor de vânzare date directe la cei 4000 de vânzatori
ai sai. Sistemul prin satelit de asemenea serveste ca o linie video de
conectare a magazinelor cu cartierele generale ale coorporatiei, de
asemenea, unul cu altul. Managerii de magazine frecvent au tinut
conferinte pentru schimb de informatie pentru ceea ce se vinde si ceea
ce nu se vinde si ce promovare lucreaza. Fiecare manager de magazin
decide asupra stocului magazinului. Datoria managerului cu
experienta este de a crea un mediu în care ei sa poata învata de la piata
si de la ceilalti. Managerii de magazine primesc informatii detailate în
privinta comportamentului consumatorului.
Wall Mart practica o tehnica logistica interesanta cunoscuta
drept “cuplare”. In acest sistem, bunurile livrate pentru depozitele Wal
Mart sunt selectate, reambalate si expediate la magazine fara sa stea în
stoc. Bunurile traverseaza de la o rampa de încarcare dintr-un depozit
la alta în alt depozit în 48 ore sau mai putin.
“Cuplarea” aceasta permite lui Wal Mart sa comande marfuri în
camioane încarcate de la furnizori si sa economiseasca taxe de
transport. Acest sistem este unul dificil de condus. Informatia trebuie
sa fluxeze calm, linistit, dar si repede între magazine, centre de
distribuire si furnizori.
Strategia lui Wal Mart sprijinita de activitatile ei întreprinse -
sistem de informatie, sistemul de refacere a stocului si
descentralizarea - a facut posibil succesul magazinelor din mediul
rural si mediul urban precum si extinderea catre detailisti si
supermagazine.
Productia este domeniul care schimba cel mai repede si creste
în importanta. Problemele curente si tendintele viitoare în productie
include urmatoarele :
209
1. Concurenta intensa . Intensitatea concurentei mondiale va
creste. Economistul Lester Thurow previzioneaza ca razboiul sau
concurenta militara a secolului XX va fi înlocuita cu razboiul
economic în secolul XXI. Concurenta cap la cap între Comunitatea
Europeana condusa de Germania, Japonia si USA este deja deasupra
orizontului.
2. Pietele globale, resuesele globale si finantarea globala.
Putine companii vor fi capabile sa supravietuiasca prin conciurenta
numai într-o singura piata domestica. Companiile trebuie sa învete
despre societatile straine sa înteleaga consumatorii straini, sa
construiasca retele si parteneriate. Productia va avea loc oricând în
lume când ea este cea mai ieftina. Accesul pe pietele de capital va fi
mondial.
3. Importanta strategiei. Companiile vor necesita strategii
globale pe termen lung pentru a supravietui în piata. Parteneriatul
integrat vertical, parteneriatul cu alte companii din acelasi industrie,
parteneriatul cu institutiile educationale, si parteneriatul cu guvernul
va fi necesar pentru a întari pozitiile concurentiale. Un tip nou de
capitalism bazat pe specializare cooperatia în industrii poate deveni o
necesitate.
4. Diversitatea produsului si consumului. O diversitate în
crestere de produse si servicii vor fi oferite pentru consumator. In
aceasta situatie se sconteaza ca viata produselor pe piata va continua
sa descreasca, si inovatiile în produs si servici vor lovi piata cu o rata
în crestere.
5. Servici mai multe. Cresterea rapida a sarcinilor în toti anii
1980 s-a mai încetinit în anii 1990. Indiferent daca sectorul serviciilor
continua sa creasca, nivelul de servire asociat cu sectorul serviciilor si
sectorul fabricatiei va creste. Servirea consumatorului este destinat sa
devina un alt câmp de batalie pentru concurenta.
6. Accentuarea calitatii. Calitatea produselor si serviciilor
va continua sa se îmbunatateasca cu asteptarile consumatorului
privind calitatea. Abordarea zero defecte va fi noua. Calitatea care
încânta consumatorul va fi obiectivul producatorului.
7. Flexibilitatea. Sistemele de productie de cel mai mare
succes vor fi acelea care sunt cele mai flexibile. Flexibilitatea va fi
masurata prin capacitatea de a se adapta la schimbari în conceptia
produsului, schimbari în volumul cererii si schimbari în procesul
tehnologic.
210
8. Progresele în tehnologie. Tehnologia va continua sa
progreseze cu un ritm rapid, în special în ariile, domeniile materialelor
de progres (compusi bazati pe metale, compusi bazati pe polimeri,
ceramice de înalta tehnologie, în materiale energice) procesare cu
masini avansate (laseri, taierea cu flacara de plasma, dispozitive si
echipamente flexibile s.a.) sensori inteligenti, roboti energici,
biotehnologia, inteligenta artificiala, super conductori si
supercomputer.
9. Implicarea muncitorului. Imputernicirea fortei de munca
a avut un impact semnificativ asupra productiei si exploatarilor în
ultimul deceniu. Previziunile industriilor cheie pentru urmatoarele
decenii includ:
1. microelectronica;
2. biotehnologia;
3. materiale noi;
4. aviatia;
5. telecomunicatiile;
6. roboti, masinile unelte avansate;
10. computerele plus softurile.
Este clar ca succesul acestor industrii va fi bazat pe puterea mintii.
Tarile care vor avea cea mai buna performanta în piata mondiala vor fi
acelea care au cea mai buna activitate de cercetare - dezvoltare, cel
mai bun sistem de educatie, cel mai spiritual popor si cea mai buna
întelegere a folosirii acestor evoluari pentru avantajul deplin a lor.
10. Interesele pentru mediu. Companiile si industriile vor
considera din ce în ce mai mult impactul mediului proiectarii,
procedurii, distributiei, folosirii si dispunerea produselor lor. Impactul
si interesul pentru responsabilitatea ecologica va modifica sau modela
reglementarile guvernamentale si cerintele consumatorului.
Intrebari – subiecte:
1. De ce productia este inima tehnica a unei organizatii?
2. Prezentati conceptul de competitivitate.
3. Care sunt problemele curente si tendintele viitoare in productie?
211
11. CONTROLLINGUL – SUPPORT DE
DECIZIE PENTRU MANAGEMENTUL
PRODUCTIEI INDUSTRIALE.
11.1. Definirea si finalitatea controllingului
Conducerea moderna a oricarei întreprinderi presupune
stabilirea unei strategii care sa permita întreprinderii sa obtina, pe
termen lung, maximizarea avantajelor în urma actiunii ei într-un
anumit mediu economico-social. Controllingul a fost creat în marile
întreprinderi pentru a verifica daca actiunile întreprinse pe termen
scurt se înscriu în sensul orientarilor strategice. Altfel spus,
controllingul este destinat facilitarii pilotajului întreprinderii de catre
manageri în deciziile lor operationale si pe termen scurt, în vederea
realizarii obiectivelor strategice ale firmei.
11.1.1. Definirea Controllingului
În literatura de specialitate, controllingul (controlling, engl.;
contrôle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care managerii
se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta,
eficacitate si pertinenta pentru realizarea obiectivelor
organizatiei. Din aceasta definitie rezulta ca un sistem de controlling
înglobeaza un proces cât si o structura. Procesul consta din
ansamblul de actiuni întreprinse iar structura priveste adaptarile
organizationale si constructiile de informare care faciliteaza procesul.
Definitia controlului de gesiune presupune explicitarea unor
termini care o compun.
Obiectivele organizatiei (cum sunt: lansarea unui nou produs,
accesul pe o piata noua, achizitia unui concurent, realizarea unei
fuziuni etc.), fixate cu ocazia formularii strategiei, constituie elemente
date pentru controllingul. Totusi, achizitia de noi experiente ca urmare
a actiunilor corective cât si evolutia permanenta a contextului îi pot
conduce pe manageri la reformularea acestor obiective.
În definirea controllingului, termenul de eficienta este utilizat
în sens tehnic si semnifica modul cum sunt utilizate resursele, adica
rezultatul obtinut pe unitate de resurse angajate (efect/efort).
212
Astfel, o masina eficienta este cea care produce o cantitate data
de utilitati cu un consum minim de resurse sau cea care produce cel
mai mare efect posibil cu o cantitate data de resurse. Prin resursele
întreprinderii trebuie sa întelegem toti factorii antrenati în circuitul
economic al întreprinderii: active fixe, stocuri, resurse financiare,
informatii, capitalul ecologic cât si resursele umane.
Eficacitatea reprezinta aptitudinea organizatiei de a-si atinge
obiectivele fixate. Un centru de responsabilitate este considerat
eficient în masura în care îsi realizeaza obiectivele cu consumul cel
mai redus posibil.
Corelarea obiectivelor întreprinderii cu mijloacele ridica
problema pertinentei, adica obiectivele (ca volum si calitate) trebuie
sa fie fixate în raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un
termen scurt. Având în vedere aceste explicatii suplimentare, putem
concluziona cu urmatoarea definitie:
„Controllingul cauta sa conceapa si sa elaboreze
instrumentele de informare destinate sa permita responsabililor de a
actiona, realizând coerenta economica globala între obiective,
mijloace si realizari. El trebuie considerat ca un sistem de informare
util în pilotajul întreprinderii, deoarece el controleaza eficienta si
eficacitatea actiunilor si mijloacelor pentru atingerea obiectivelor”
(Grenier, citat de Boisselier,1999).
Câmpul de actiune al controllingului este vast deoarece el
opereaza la nivelul ansamblului întreprinderii, pe doua axe principale
de actiune si de responsabilitate:
- o axa priveste utilizarea controllingului de catre managerii
operationali, adica acei decidenti care încorporeaza judecatile si
actiunile lor în sistemul controllingului, adopta planuri de actiuni
pentru atingerea obiectivelor si îsi masoara performantele plecând de
la acestea;
- la un alt nivel se situeaza managerii din directia generala a
întreprinderii, în special cei grupati în cadrul directiei financiare,
responsabila de echilibrele economice si financiare ale firmei. Acesti
manageri colecteaza, rezuma si prezinta informatii utile pentru
exercitarea controllingului. Calculele si analizele lor sunt supuse
judecatii managerilor operationali. Deci, controllingul asigura
coerenta între obiectivele strategice si deciziile operationale.
213
Pentru elaborarea unui sistem de controlling, managerii
utilizeaza diferite instrumente de informare , care pot orienta
actiunea si luarea deciziilor:
informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
studii economice punctuale;
statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile
curente;
contabilitatea financiara si analizele financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete al întreprinderii
11.1.2. Finalitatea controllingului
Finalitatea controllingului este furnizarea de informatii utile
pentru deciziile managerilor. De aceea, consideram necesara discutia
privind legatura între informatie, decizie si controllingul . În general,
decizia reprezinta transformarea informatiilor primite de un decident
în actiuni, în cadrul unei organizatii sau al unei parti a organizatiei.
Teoria neoclasica a firmei defineste întreprinderea ca unitate
de productie, în care sunt utilizati factorii de productie si ca centru
de decizie, unde managerul decide numai în functie de un proces de
optimizare care vizeaza maximizarea profitului. În felul acesta se
ajunge la concluzia ca decizia este luata într-un context de rationalitate
perfecta, adica managerul ia decizia cea mai buna care îi asigura
maximizarea utilitatii. Însa, un asemenea model este contestabil
deoarece gestionarii constata ca, în realitate, diverse comportamente
din cadrul întreprinderii pot fi destul de incoerente între ele. Modelul
rationalitatii perfecte a individului si, implicit, a managerului în actul
decizional a fost serios pus la îndoiala o data cu lucrarile lui Herbert
Simon care introduce notiunea de „rationalitate limitata”, explicata
prin capacitatea cognitiva limitata a indivizilor.
Prin capacitate cognitiva se întelege potentialul pe care îl
poseda individul pentru a percepe si întelege informatiile pe care le
primeste. Întro prima faza a dezvoltarii teoriei lui H. Simon, s-a
considerat ca sistemul de informare este imperfect deoarece nu
orice informatie este disponibila, pentru ca o parte este ascunsa
(voluntar sau involuntar) sau nu exista. Într-o asemenea situatie, de
214
informare imperfecta, individul nu cunoaste sau cunoaste de o maniera
incompleta atât contextul în care el actioneaza cât si consecintele
comportamentelor sale. În plus, elemente care tin de valori morale si
motivatie cum sunt etica în afaceri, vârsta, educatia, ambitia etc.,
influenteaza actul decizional, fiind frâne sau motoare într-o decizie.
De aceea, individului îi este imposibil sa-si înteleaga perfect situatia
sa si sa faca o lista exhaustiva a posibilitatilor pentru a adopta „solutia
optima”, deci managerul nu poate masura cu exactitate consecintele
deciziilor sale, în special în ce priveste marimea utilitatii finale
obtinute. Mai mult, Simon constata ca rationalitatea individului este,
de asemenea, limitata printr-o divergenta între viziunea individului (în
cazul nostru, managerul firmei) asupra obiectivelor de atins si cea a
ansamblului (organizatie sau întreprindere) în care el actioneaza.
Astfel, individul risca sa adopte comportamente inadaptate sau partial
inadaptate la contextul în care el actioneaza si comportamente care
sunt ineficiente sau partial ineficiente în raport cu obiectivele propuse.
În felul acesta se ajunge la redefinirea comportamentului rational, care
devine unul limitat, însa orientat catre un scop si coerent în raport cu
comportamentele altor indivizi cu care el interactioneaza cât si în
raport cu functionarea si obiectivele ansamblului uman (întreprindere
sau natiune) în care el este realizat. Astfel, se ajunge la redefinirea
comportamentului rational care, potrivit lui Simon, este bazat pe o
rationalitate limitata dar este orientat catre un scop pe de o parte si, pe
de alta parte, este coerent, atât în raport cu comportamentele altor
indivizi cu care el interactioneaza cât si în raport cu functionarea si
obiectivele ansamblului uman
(întreprindere sau natiune) în care el este realizat.
În conceptia lui Simon, rationalitatea este una “procedurala”,
prin opozitie la ideea de rationalitate “substantiala”, întâlnita în
acceptiunea clasica. Notiunea de rationalitate procedurala se
caracterizeaza prin:
rationalitatea proceselor de optiune, pe când rationalitatea
“substantiala” (clasica) prefera perfectionarea rezultatului optiunii;
este considerata ca “procedurala” metoda care se bazeaza pe
aspectul deliberativ al deciziei.
Contrar viziunii clasice, în care managerul cu un
comportament rational îsi maximizeaza utilitatea (profitul) prin
215
masurarea si compararea mai multor optiuni date, deci impuse,
viziunea rationalitatii procedurale induce o adevarata revolutie
conceptuala, deoarece ansamblul de optiuni este construit de actor, în
cursul procesului de decizie. În felul acesta decidentul, adica
managerul, devine constructor al unui univers de posibilitati
(formulate împreuna cu controllerul) si procesul de alegere (decizie)
trece printr-o etapa de percepere cognitiva a contextului decizional,
inclusiv a obiectivelor de atins si a conditiilor de care trebuie sa se tina
seama pentru a alege o solutie satisfacatoare .
H. Simon descompune procesul luarii deciziei în trei etape:
mediului si întelegerea problemei de catre cei interesati;
formularea solutiilor posibile si a actiunilor pe care acestea le
presupun, faza ce consta în inventarea, analizarea si dezvoltarea de
actiuni posibile;
alegerea, adica selectia unei actiuni dintre cele identificate.
O decizie cu o solutie satisfacatoare presupune si o informare
adecvata.
Am vazut ca finalitatea controllingului este furnizarea de
informatii managerilor pentru luarea deciziilor privind gestiunea
curenta si pe termen lung a întreprinderii. Însa calitatea deciziei si
obtinerea performantei depind si de calitatea informatiei furnizata de
controlul de gestiune. De aceea, pentru a fi utila în actul decizional,
informatia furnizata de controlling trebuie sa îndeplineasca
urmatoarele caracteristici:
sa fie fiabila, adica sa dea o reprezentare cât mai buna a realitatii;
sa fie actuala, adica furnizata în timp util;
sa fie completa, adica sa indice toate elementele care sa permita
luarea deciziei; caracteristica de informatie completa vizeaza
totusi un proces de triere si ordonare a informatiilor, astfel încât
acestea sa fie utile în actul decizional;
sa fie pertinenta, adica sa fie adaptata problemei vizate;
sa fie accesibila pentru decidenti.
Producerea de informatii de catre controllingul destinate
deciziilor manageriale trebuie sa fie conditionata de raportul între
costul informatiei si valoarea acestei informatii pentru gestionari
(valoare care trebuie sa fie superioara costului, însa uneori dificil de
masurat). În acest sens, controllingul poate fi privit ca un instrument
216
care permite managerului sa adopte un comportament bazat pe o
rationalitate „procedurala”, adica un instrument care permite
gestionarului sa-si construiasca un ansamblu de optiuni si sa aleaga o
solutie satisfacatoare, în functie de un anumit context.
Organizarea controllingului într-o întreprindere
Modul de organizare si de realizare a controllingului într-o
organizatie economica depinde atât de marimea firmei si specificul
activitatii, de competenta echipei manageriale cât si de cultura de
întreprindere. Într-o formula ideala, controllingul este articulat de o
maniera functionala cu directia generala a firmei. În felul acesta, el îsi
îndeplineste
rolul de pregatire a deciziilor la toate nivelurile si de coordonare a
actiunilor, fara a fi perceput doar ca un instrument de supraveghere
din partea structurii ierarhice. Însa aceasta situatie se transpune în
practica în functie de marimea întreprinderii, dupa cum urmeaza:
Într-un grup international
Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a
timpului, la nivelul sediului societatii-mama (holdingului; deci, avem
de-a face cu o formula relativ centralizata de controlling. Rolul sau
este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale,
sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea
realizarii strategiei grupului. Aceasta situatie nu exclude existenta
unui controlling descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea
competente restrânse si vor trebui sa aplice procedurile de controlling
stabilite de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor
rapoarte regulate, în special privind indicatorii de performanta.
Raportul (reporting-ul) este procedeul de retransmitere de informatii
catre sediul principal sau serviciul însarcinat cu centralizarea datelor
contabile si financiare ale grupului. El îmbraca forma unui raport
standard în care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum
sunt: date privind cifra de afaceri lunara, cheltuieli
si venituri specifice, costurile produselor, rate privind performanta
economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului
variaza în functie de nevoile informationale si de organizarea
contabila a grupului.
Sub aspect tehnic, organizarea controllingului într-un grup
international întâmpina anumite dificultati atât datorita dispersiei
geografice a diferitelor unitati sau filiale cât si varietatii activitatilor
desfasurate de acestea, mai ales atunci când concentrarea capitalului s-
217
a facut dupa o optica exclusiv financiara, pentru dispersarea riscului,
conform principiului „nu pune toate ouale într-un cos”. Astfel, este
necesara delegarea unei parti importante a responsabilitatilor catre
filiale sau unitati, sediul central conservând numai controlul
angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba
autonomia deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile. De
regula, elaborarea bugetelor sub forma unei dezvoltari globale face
obiectul unor discutii între sediu si filiale. Pe de alta parte, exercitarea
unui controlling eficient presupune existenta unui sistem de
informare pertinent, la nivelul grupului. În acest scop, sistemele
informationale si procedurile de controlling sunt standardizate pentru
toate structurile, în vederea realizarii agregarii informatiei la nivelul
grupului. Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial
tinde sa devina functionala si sa asigure obtinerea de informatii
contabile comparabile dar produse în diferite contexte nationale,
subzista înca importante diferentieri datorate particularitatilor juridice
si fiscale ale fiecarei tari. De asemenea, pertinenta informatiilor
furnizate pentru exercitarea controllingului într-un grup international
depinde de ratele de schimb valutar si de situatia inflatiei din diferite
contexte nationale. De aceea, în practica grupurilor multinationale
întocmirea rapoartelor se face într-o moneda stabila si comuna pentru
toate entitatile cuprinse în sistemul de reporting. În plus, în
organizarea controllingului într-un grup multinational trebuie sa se
tina seama si de factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului
de gestiune vehiculeaza si o componenta umana importanta.
Într-o întreprindere mare
Functia de controlling trebuie pozitionata, în principiu, pe
lânga directia întreprinderii. Integrarea controllingului în cadrul unei
directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna solutie. Astfel, daca
exercitarea controllingului se face dintr-o structura (serviciu sau
departament) aflata în subordinea directiei financiare sau contabile,
aceasta activitate risca sa se limiteze doar la unele activitati de
executie tehnica, cum sunt operatiile de întocmire a situatiilor
financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc., în detrimentul
functiilor de asistare si sprijin în luarea deciziilor. În schimb, daca
controllingul este integrat de o maniera ierarhica în organigrama
firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie care
accentueaza perceperea controllingului ca un instrument de
218
supraveghere si sanctiune. De aceea, într-o întreprindere mare se
recomanda organizarea controllingului de o maniera functionala:
Într-o astfel de configuratie, controllingul este subordonat directiei
generale a întreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervine si
ca factor de consiliere a celorlalte functiuni ale întreprinderii.
. Fig. 11.1. Controllingul in organigrama intreprinderii
Într-o întreprindere mica sau mijlocie
De regula, în întreprinderile mici si mijlocii (IMM) controllingul este
foarte putin formalizat. Cel mai adesea, acesta se organizeaza în
cadrul serviciului de contabilitate sau directiei financiare, daca exista.
În multe întreprinderi mici si chiar mijlocii, sistemul informational
este putin dezvoltat si nu se organizeaza o veritabila contabilitate de
gestiune, functia de gestiune fiind realizata prin adaptarea
contabilitatii financiare si la unele nevoi informationale ale
managerului. De aceea, în aceste firme controllingul este asigurat de
manager (administratorul întreprinderii) împreuna cu contabilul
firmei.
La nivelul firmei se realizeaza si alte forme de control, cum
este controlul intern, denumit si audit intern, organizat sub
responsabilitatea conducerii întreprinderii cu scopul de a asigura
protejarea patrimoniului si calitatea informatiei; el are un important
rol preventiv. Controlul intern urmareste cum sunt aplicate
instructiunile conducerii în vederea îmbunatatirii performantei firmei
si se exercita prin aplicarea de proceduri la nivelul operatiilor, care sa
219
asigure validitatea, înregistrarea si controlul executiei operatiilor.
Organizarea controlului intern se face pe baza unor dispozitii generale,
care stabilesc separarea atributiilor personalului, conditiile de acces la
bunurile si resursele firmei, supervizarea operatiilor.
Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei
misiuni de audit financiar, la finele careia un profesionist, extern
întreprinderii, formuleaza o opinie motivata privind informatiile
prezentate în situatiile financiare (bilant, cont de profit si pierdere,
tabloul variatiilor capitalurilor proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie
si anexele).
Între cele doua functiuni, controlul intern si controllingul ,
exista similitudini si deosebiri. Astfel, ambele au un caracter universal
deoarece vizeaza toate activitatile întreprinderii si functioneaza pe
lânga conducerea firmei, fara sa aiba putere decizionala. Însa
obiectivele celor doua forme de control sunt diferite: daca controllerul
este cel care asigura conceperea sistemului informational al
întreprinderii si se intereseaza în special de rezultatele firmei, reale
sau previzionale, auditorul intern vizeaza aplicarea unor proceduri
privind protejarea activelor firmei, respectarea dispozitiilor
administratiei, asigurarea fidelitatii si exactitatii informatiei contabile
cât si respectarea normelor sau procedurilor interne privind calitatea,
protectia mediului etc. Auditorul intern îsi desfasoara misiunile în
cursul întregului an, dupa o periodizare planificata, care tine cont de
anumite riscuri, însa controllerul are o activitate dependenta de
rezultatele întreprinderii si de perioadele de întocmire a rapoartelor,
adesea busculata de prioritatile directiei generale.
În activitatea unei întreprinderi, cele doua functiuni, auditul
intern si controllingul, sunt complementare. Astfel, în toate
demersurile sale, controlul intern are o contributie la realizarea
controllingului, deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea
informatiei utilizata de controllerul. În plus, rapoartele de audit intern
furnizeaza controllerului informatii pertinente privind aprecierea
functionarii proceselor din întreprindere în vederea elaborarii
proiectiilor sale. La rândul sau, în realizarea misiunilor sale, auditorul
intern se poate raporta la informatiile proprii controllingului în
vederea stabilirii unor puncte slabe.
220
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului
În întreprinderile mari, exercitarea controllingului se face de
profesionisti încadrati pe functia de controller . El este responsabil cu
conceperea sistemului de informatii care sa serveasca la
fundamentarea deciziilor si trebuie sa fie un „animator” al decidentilor
si personalului operational, mai exact sa-i incite pe acestia la obtinerea
performantei. În ce priveste conceperea sistemului informational si
participarea controllerului la definirea structurii întreprinderii, acesta
are ca atributii definirea sistemului informational în termeni de
misiuni, obiective si functiuni. De exemplu, controllerul concepe
cadrul procesului bugetar al întreprinderii prin elaborarea
procedurilor, întocmeste tablourile de bord destinate personalului
operational, stabileste normele si asigura revizuirea lor periodica,
propune schema de responsabilitati, controleaza modul de executie a
bugetelor etc.
De fapt, controllerul este responsabil de buna functionare a
sistemului informational care serveste la luarea deciziilor într-o
întreprindere. Daca, pentru o anumita parte din timp, controllerul
lucreaza singur (în marile întreprinderi, controllerul poate lucra
împreuna cu colaboratorii din departamentul specializat), totusi el se
afla într-un contact permanent cu ceilalti membri ai organizatiei: el îl
frecventeaza de o maniera privilegiata pe superiorul sau ierarhic sau
pe directorul general însa are relatii si cu persoane din afara societatii
sau cu responsabilii operationali. Altfel spus, controllerul este un
interlocutor privilegiat, ceea ce explica si rolul sau de animator în
cadrul întreprinderii, care vehiculeaza o importanta componenta
comportamentala la nivelul indivizilor care formeaza organizatia. Ca
animator, controllerul trebuie sa asigure:
punerea la dispozitia responsabililor a instrumentelor
adecvate gestiunii;
formarea, eventuala, a aceastor responsabili;
stimularea lor prin autocontrol (ceea ce presupune ca li
se ofera si instrumentele pentru a se autocontrola);
asistarea în luarea deciziilor.
În acest sens, controllerul poate influenta cultura de
întreprindere formata din ansamblul de valori si atitudini specifice
personalului unei organizatii, valori care apar si se construiesc
221
progresiv în cadrul colectivitatii, reflectând experienta grupului. Dar,
într-o oarecare masura, de asemenea, aceste valori pot fi manipulate
adica modelate, realizându-se astfel un control prin cultura de
întreprindere. De aceea, virtutea esentiala a controllerului de astazi
este comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza, înainte de
toate, calitati cum ar fi curiozitatea intelectuala, disponibilitatea,
supletea gândirii, capacitatea de a lucra în echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar
(Chief Financial Officer), controllerul (contrôleur de gestion, fr.,
controller, engl.) este persoana capabila sa furnizeze rapid informatii
contabile si de controlling fiabile; el coordoneaza un ansamblu
semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca întreprinderea
este mica), cum sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica,
buget si planuri, statistici, control intern, informatica, studii
economice. O schita a profilului profesional al controllerului poate fi
prezentata astfel: „el trebuie sa merite încredere si sa faca proba rigorii
(control intern), sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica
(informatica), sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici,
studii,)”. În exercitarea functiei de informare si de asistare a deciziei
de catre manageri, controllerul se poate afla într-o situatie critica fata
de diferiti responsabili sau poate sa fie ignorat de catre acestia. Pe de
alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul
operational care sa faca din acest personal un veritabil corespondent al
sau în întreprindere, aspect care include atât formarea profesionala cât
si orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controllerul trebuie sa-i motiveze pe
responsabili si personalul operational în obtinerea performantei,
realizându-si astfel rolul de animator în cadrul unei organizatii
economice. Deci, controllerul are o pozitie speciala într-o
întreprindere sau dupa o anumita expresie „un rol important si dificil”
(Boisselier, 1999), care îi solicita atât competenta profesionala cât si
anumite calitati umane. Însa exercitiul meseriei de controller creeaza
un personaj putin frustrat deoarece controllerul este persoana care
furnizeaza elementele deciziei fara a avea calitatea de a decide,
situatie care poate conduce la doua impasuri: acela în care
controlorul se substituie managerului sau celalalt, când responsabilul
devine suspicios fata de adjunctul (consilierul) sau.
222
În general, se considera ca o persoana nu face cariera în
controlul de gestiune, fiind doar o functie tranzitorie, privita ca o etapa
între doua promovari succesive; ea alterneaza rolul de decident si de
consilier în cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ.
Astfel, responsabilul unui departament tehnic poate sa devina
controllerul al unei divizii, apoi sa primeasca conducerea unei filiale
în strainatate. Durata acestui parcurs variaza în functie de politica
societatii si de calitatile individului.
11.3. Atributele controllingului ca support de decizie.
O intreprindere este condusa si gestionata pe baza unui buget.
Acesta deriva din strategia de dezvoltare a intreprinderii elaborata de
conducere. Bugetul, de fapt, reprezinta planul annual al intreprinderii,
cuprinzand indicatorii de vanzari, productie, investitii, venituri si
cheltuieli.
O parte foarte importanta, poate cea mai importanta, a bugetului o
reprezinta costurile.
Controllingul, ca support de decizie pentru managementul
productiei industriale, este gestionarul ciclului decisional: informatie –
analiza – decizie – actiune – control. Din acest punct de vedere
pricipalele attribute ale contrillingului sunt:
a previziona,
a planifica;
a controla,
a analiza;
a informa.
Activitatea de controlling are menirea de a contribui decisive la
realizarea sarcinilor unei intreprinderi care sunt urmatoarele:
a produce la cele mai mici costuri posibile;
a produce la ce mai buna calitate posibila;
a produce in conformitate cu comenzile clientilor.
Din acest punct de vedere controlling este focalizat pe
urmatoarele activitati:
Definirea costurilor unei intreprinderi;
Previzionarea si planificarea costurilor;
Controlul costurilor;
Urmarirea realizarii costurilor;
223
Informarea factorilor de decizie;
Participarea la luarea deciziilor.
Astfel departamentul de Controlling trebuie sa fie support de
decizie pentru directorul fabricii, pentru echipa de conducere si
consiliul de administratie.
11.4. Definirea costurilor unei intreprinderi.
Intr-o acceptiune generala, costul reprezinta in expresie valorica
efortul facut (resursele consummate) in desfasurarea activitatii
intreprinderii. Costul reprezinta o cheltuiala sau o suma de
cheltuieli determinate de un loc de activitate, un produs (produs,
lucrare sau serviciu) si o perioada de gestiune.
Asadar, conform definitiei, putem avea costul unei activitati, care
este, de fapt, o arie purtatoare de costuri sau un centru de cost. Putem
vorbi de asemenea de costul unui produs care cuprinde toate
cheltuielile cu materialele ce le inglobeaza acel produs precum si
costul transformarii acestora in produs finit. Putem vorbi totodata de
costurile pe anumite perioade cum ar fi costuri lunare sau costuri
anuale, reprezentand totalitatea cheltuielilor ocazionate de activitatea
unei intreprinderi in perioada respective.
Analizate ca variabile dependente de volumul productiei sau de cal
al activitatii consumatoare de resurse, costurile se grupeaza in costuri
variabile si costuri fixe. a) Costurile variabile sunt dependente de volumul productiei,
comportamentul lor fiind liniar in raport cu activitate, respectiv cresc
proportional cu cresterea activitatii daca ceilalti factori de influenta a
costurilor raman constanti. Reprezentarea grafica a costurilor
variabile, bazate pe ecuatia unei drepte y = ax, se prezinta astfel:
y
Costuri
Cv (y = ax)
Volumul de activitate x
224
Costurile variabile de fabricatie cuprind trei elemente principale:
1. Materiale directe – sunt costurile cu materii prime, materiale,
componente care le regasim incorporate in produse, le putem
vedea, le putem atinge. Ele pot fi definite in fisa tehnologica a
produsului atat cantitativ cat si calitativ pe fiecare produs,
subansamblu sau piesa. Valoarea materialelor directe cuprinde
pretul de cumparare, costul transportului precum si eventualele
cheltuieli vamale.
2. Salarii directe – reprezinta costurile salariale ale muncitorilor
direct productivi, acei muncitori care, prin operatiile care le
executa, transforma materialele si componentele in produse
finite. Costurile salariale se stabilesc pe produs in functie de
timpul normat al operatiilor si costul salarial orar care cuprinde
toate elementele sistemului salarial inclusive taxele platite
(CAS, somaj, sanatate, etc.).
3. Costuri variabile operationale – sunt cheltuieli ce nu pot fi
normate pe produs dar care cresc relativ proportional cu
volumul productiei cum sunt:
costrile salariale ale muncitorilor indirect productivi din
sectiile de productie;
costul materialelor indirecte de productie;
energia, gazul, apa;
costul reparatiilor SDV-urilor
costul rebuturilor.
Sarcina principala a intreprinderii este reducere sistematica a
costurilor variabile pe produs.
b). Costurile fixe prin destinatie sunt sunt costuri de pregatire
si mentinere a intreprinderii iar prin comportament sunt independente
de gradul de activitate. Asadar, aceste costuri nu pot fi normate pe
produs, urmarirea lor fiind facuta pe feluri de cheltuieli la nivelul
intreprinderii sau centrului de cost.
Costurile fixe reprezinta, de regula, cheltuieli commune si
generale de administratie, cum sunt:
Cheltuielile salariale cu muncitorii indirect productivi,
auxiliari si TESA;
Cheltuieli cu materiale indirecte pentru administratie,
intretinere si reparatii;
225
Cheltuieli de posta, comunicatie, IT;
Cheltuieli de paza si pompieri;
Cheltuieli de recruatre, educatie, dispensar;
Cehletuieli de curatenie;
Asigurari;
Amortizare;
Etc.
Reprezentarea grafica se prezinta sub forma unei paralele la axa Ox
Costuri y
Cf
Volum de activitate x
Costurile totale (Ct) ca suma a celor doua categorii, Costuri variabile
(Cv) si Costuri fixe (Cf)va avea o reprezentare grafica in baza functiei
liniare de gradul I, y = ax + b, dupa cum urmeaza:
Costuri y
Ct
Cv
Cf
Volum de activitate x
Comportamentul costurilor unitare poate fi reprezentat grafic
astfel:
226
y
Costuri unitare totale
Costuri variabile unitare
Costuri fixe unitare
x
Deci costurile fixe unitare scad asimtotic catre zero odata cu cresterea
volumului activitatii ceea ce face ca si costul total unitar sa
inregistreze o scadere.
11.5. Previzionarea si planificarea costurilor.
In dezvoltarea calculatiei costurilor , costurile efective au fost
tot mai mult abandonate, fiind inlocuite, in operatiile de translocare
prin costuri planificate sau costuri de plan, bazate pe marimi
planificate privind consumurile de materiale si de prelucrare precum si
preturile de evaluare. Notiunea de costuri de plan a fost substituita
prin denumiri cum sunt costuri normate, costuri preliminate,
costuri bugetate, dar cel mai adesea, costuri standard.
Costurile standard sunt preluate ca denumire din limbajul
anglo-american, aceste costuri practicandu-se pentru prima data in
SUA. Costurile standard reprezinta costuri planificate (care raman fixe
pentru o perioada determinata, de regula un an) pe unitatea de produs.
Bugetul unei intreprinderi este elaborat la costuri standard care
se stabilesc in baza urmatoarelor premise:
1. Stabilirea volumului standard al activitatii constand in
alegerea volumului standard exprimat in unitati
cantitative sau valorice (de obicei ore de prelucrare-
executie sau salarii)
2. Determinarea pe baza fiselor tehnologice (Bill of
material) a costurilor vaiabile standard;
227
3. Costul standard al materialelor directe – cere tine
seama de;
pretul existent al materialului corectat cu tendinta pana la sfarsitul
anului current;
tendintele de prêt pentru anul de buget comparativ cu anul current
programul de transfer, schimbare a furnizorilor;
programul de masuri tehnice de reducere a costurilor materiale;
programul de transfer a fabricatiei.
4. Costul standard al salariilor directe – care tine seama
de ;
cresterea salariilor previzionata pentru anul de buget;
cresterea eficientei directe;
programul de crestere a productivitatii muncii;
programul de transfer a fabricatiei;
5. Costuri variabile oprationale standard – care tin seama
de aceleasi premise ca si materialele directe si salariile
directe;
6. Costurile fixe standard – se definesc pe feluri de cost
bine stabilite avand in vedere realizarile anului current
dar si dezvoltarea intreprinderii si masurile de reducere
a acestor costuri. De asemene se determina
amortismentul ca urmare a diferentei de intrari-iesiri
mijloace fixe;
11.6. Analiza abaterilor
Vom analiza abaterile pentru fiecare categorie de costuri în
parte, identificând abateri de preţ şi de cantitate. Studiul acestora va
permite identificarea cauzelor care le-au generat, plasarea
responsabilităţilor la nivelul fiecărui centru şi luarea de măsuri care să
corecteze sau să stimuleze (după cum abaterile sunt favorabile sau
nefavorabile) factorii care au generat variaţiile. În cazul costurilor de
regie, vom proceda la partajarea acestora în fixe şi variabile,
analizându-le pe fiecare în parte conform metodologiei pe care o vom
prezenta în cele ce urmează:
abaterile la materiale ps Qs – pe Qe care se
descompun în:
- abateri de preţ (ps – pe) Qe;
228
- abateri de cantitate (Qs - Qe) ps;
abaterile la manopera directă ss x Ts – se Te
care se descompun în:
- abateri la salarii tarifare (ss - se) Te;
- abateri la timpul unitar (Ts - Te) ss.
În aceste relaţii:
ps şi Qs = preţul unitar standard şi cantitatea standard totală, qs
pe şi Qe = preţul şi cantitatea efectivă;
ss şi Ts = salariul standard unitar şi timpul standard total, ts x
se şi Te = salariul orar efectiv şi timpul total efectiv;
q = cantitatea de produse obţinută.
În cazul abaterilor la costurile de regie vom prezenta
metodologia de calcul şi analiză în cadrul unei aplicaţii practice,
corespunzător fiecăreia din cele două componente al costului,
componenta fixă şi componenta variabilă.
Abaterile pot fi sintetizate în următoarea figură:
Fig. 11.2. Sinteza abaterilor de la costurile standard
11.6.1. Abaterile de preţ
Preţurile de achiziţie pot cădea sub influenţa unor factori
precum: mărimea loturilor cumpărate, metoda de livrare utilizată,
sistemul de reduceri care este acordat de furnizor, calitatea
materialelor achiziţionate, termenele de livrare, nivelul impozitelor
practicat de fiscalitate etc. În măsura în care managerul
229
departamentului de aprovizionări poate controla aceşti factori,
responsabilităţile pentru abaterile de preţ îi revin acestuia.
Ar fi incorect să afirmăm că abaterile de preţ constituie un
indicator al eficienţei departamentului de aprovizionări. Preţurile
efective le pot depăşi pe cele standard, datorită unor modificări în
funcţionarea pieţei care generează creşterea preţurilor. În aceste
cazuri, abaterea de preţ nu poate fi controlată de managerul
aprovizionărilor. Dacă nu intervin însă modificări în funcţionarea
pieţei, abaterea nefavorabilă reprezintă de cele mai multe ori un eşec
al managerilor în a găsi surse de aprovizionare convenabile. O abatere
de preţ favorabilă ar putea fi rezultatul unor negocieri favorabile cu
furnizorii, dar şi rezultatul achiziţionării de materiale de calităţi
inferioare celor necesare procesului de producţie, ceea ce ar putea
conduce în acest ultim caz la creşterea risipei sau scăderea calităţii
produselor finite. De exemplu, abaterea de preţ la materialul B este
favorabilă. Apriori, ea evidenţiază o activitate eficientă la nivelul
aprovizionărilor, însă această aserţiune trebuie tratată cu scepticism,
de vreme ce abaterea de preţ trebuie corelată cu abaterea de cantităţi
utilizate. Este, de asemenea, posibil ca un alt departament să fie
obligat să-şi asume responsabilitatea pentru o abatere de preţ negativă.
De exemplu, o penurie de materiale rezultând dintr-o gestiune
defectuoasă a stocurilor ar putea genera necesitatea unor achiziţii
rapide. În astfel de situaţii, furnizorul ar putea înregistra cheltuieli mai
mari cu manipularea şi transportul, facturând preţuri ridicate. De
aceea, responsabilitatea este departe de a fi a managerului
aprovizionărilor, putând fi ataşabilă mai degrabă departamentului de
depozitare.
Trebuie reţinut, însă, că nu întotdeauna abaterile sunt
controlabile de către întreprindere. Pe lângă modificările în starea
pieţei amintite anterior, am putea enunţa şi modificările în sistemul
taxelor (taxele nedeductibile fiind o componentă a costului de
achiziţie). Totuşi, de multe ori abaterile apar ca urmare a unor
ineficienţe survenite în angrenajul întreprinderii.
Este de aceea important ca neutralizarea şi analiza lor să se realizeze
cât mai rapid posibil, pentru a putea permite adoptarea de acţiuni
corective. În ceea ce priveşte abaterile de preţ, este recomandabil ca
acestea să fie calculate la momentul achiziţiei, indiferent de momentul
la care materialele vor fi consumate. În exemplul nostru, vom
230
considera cantităţile achiziţionate egale cu cele utilizate, prezentând în
final o problemă în care acestea diferă.
11.6.2. Abateri de eficienta (cantităţi utilizate)
Abaterile de cantităţi utilizate sunt calculate pe seama
preţurilor standard (ps), încercându-se în acest fel izolarea efectului
utilizării materialelor. Luarea în calcul a preţului efectiv (pe) ar altera
conţinutul informaţional al acestei abateri cu elemente care se
datorează departamentului de aprovizionări. Abaterile de cantităţi
trebuie determinate (izolate) la momentul “ieşirii” (dării în consum) a
materialelor. Ele pot fi determinate de factori precum: greşeli în
procesul de producţie, insuficienta calificare a muncitorilor, slaba
supraveghere, sustrageri de către salariaţi, calitate scăzută a
materialelor, modificări în procesul de producţie etc. În general,
responsabilitatea pentru aceste abateri revine managerului liniei de
producţie. Însă există şi cazuri când responsabilitatea pentru aceste
abateri revine unei alte persoane. De exemplu, managerului
departamentului de aprovizionare, atunci când el achiziţionează
materiale de o calitate inferioară, care se dovedesc improprii în
procesul de producţie. Acesta ar putea fi cazul exemplului nostru,
când pentru materialul B s-a obţinut o abatere favorabilă de preţ, ea
fiind însă compensată şi depăşită de o abatere nefavorabilă la
cantităţile utilizate. În cazul în care utilizarea unor cantităţi
suplimentare de material B s-a datorat calităţii scăzute a acestuia,
responsabilitatea revine fie departamentului de aprovizionare (pentru
achiziţia de materiale sub calitatea prevăzută), fie celor însărcinaţi cu
depozitarea, pentru gestionare improprie.
Afirmam la început că standardele permit atât un control al
costurilor cât şi un control al comportamentelor într-o organizaţie.
Stabilirea standardelor, calculul abaterilor şi plasarea
responsabilităţilor conduce deseori la conflicte în cadrul
întreprinderilor.
11.6.3. Abaterile de manoperă directă
Costul muncii este determinat de preţul plătit pentru munca
prestată (salariul) şi cantitatea de muncă prestată (timpul ). În
231
concluzie, calculul unor abateri de preţ şi de cantitate apare logic şi în
cazul manoperei directe.
Abaterea totală de manoperă directă
–
Abaterea de preţ (salariu tarifar)
(ss - se
Abaterea de salariu tarifar poate fi rezultatul unor creşteri ale
salariilor negociate şi care nu au fost încă luate în calcul la stabilirea
noilor standarde. Într-o atare situaţie, abaterea nu poate fi considerată
controlabilă, fapt pentru care nu se pot stabili responsabilităţi. O parte
din (sau întreaga) abatere nefavorabilă (adversă) ar putea fi rezultatul
unei alocări defectuoase a forţei de muncă în cadrul unui centru de
responsabilitate (forţa de muncă excesiv calificată trebuie să
desfăşoare activităţi ce nu necesită o atare calificare). Ar putea fi cazul
exemplului nostru, unde abaterea trebuie considerată ca fiind
responsabilitatea managerului de producţie, care ar fi trebuit să
conecteze gradele de dificultate ale operaţiilor desfăşurate cu gradele
de calificare ale salariaţilor. În situaţia inversă, o abatere favorabilă ar
putea fi rezultatul desemnării unor salariaţi mai puţin calificaţi să
desfăşoare activităţi complexe, însă, într-o asemenea situaţie, este de
aşteptat ca abaterea favorabilă să fie compensată şi chiar depăşită de
abaterile negative de timp.
Totuşi, literatura de specialitate consideră că principalul factor
care determină abaterile de salariu tarifar sunt rezultatele negocierilor
care nu au fost luate în calculul standardelor. Aşa cum precizam
anterior, astfel de factori sunt necontrolabili.
Abaterea de eficienta (cantitate (timp))
(Ts -
Eficienţa cu care munca este folosită în procesul de producţie
este în cea mai mare măsură atribuibilă departamentului de producţie
şi depinde de o serie de factori. De exemplu, utilizarea unor materiale
de calitate improprie, diferite grade de calificare ale salariaţilor,
imposibilitatea de a păstra echipamentele în condiţii corespunzătoare,
introducerea unor echipamente sau instrumente noi şi modificări în
structura procesului de producţie, toate acestea pot genera ineficienţa
utilizării muncii. Însă nu întotdeauna aceste abateri sunt controlabile
de către managerul producţiei.
232
Ele s-ar putea datora, de exemplu, unei planificări defectuoase
a producţiei sau unor modificări intervenite în standardele controlului
de calitate. O abatere favorabilă ar putea apărea inerentă procesului de
învăţare pe care îl desfăşoară indivizii. În timp, ei pot căpăta
dexterităţi în ce priveşte procesul de muncă, devenind astfel capabili
să-şi îndeplinească normele într-un timp redus, generând astfel abateri
favorabile. Un astfel de factor poate fi eliminat prin luarea lui în
considerare în procesul de stabilire şi revizuire a standardelor.
11.6.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie)
Calculul şi analiza acestor abateri se realizează pe seama
următoarelor date:
CFb = costuri de regie fixe bugetate;
CFe = costuri de regie fixe efective;
CVb = costuri de regie variabile bugetate;
CVe = costuri de regie variabile efective.
Abaterea de costuri fixe de regie
Efectul alocării cheltuielilor fixe asupra producţiei la o rată
standard este acela al tratării costurilor fixe ca şi cum ar fi costuri
variabile. Din punct de vedere al calculaţiei costurilor complete,
soluţia nu generează dificultăţi însă, din perspectiva controlului
costurilor, ea este cel
puţin discutabilă. Această abatere poate fi determinată de una din
următoarele variabile:
bugetat;
producţia efectivă diferă de producţia bugetată.
În funcţie de aceste două variabile vom distinge:
■ abateri datorate modificării costurilor fixe de regie (a);
■ abateri datorate modificării volumului producţiei faţă de
buget (abateri de volum) (b).
(a) abateri datorate modificării costurilor fixe de regie:
Calculul acestei abateri este nesemnificativ din punct de
vedere informaţional. Dacă avem în vedere caracterul eterogen al
costurilor fixe de regie (ele sunt formate din numeroase tipuri de
costuri), o analiză pertinentă a acestei abateri ar solicita defalcarea
acesteia în abaterile
233
aferente fiecărui element în parte. Practic, pot exista o mulţime de
factori (precum modificări în salariile controlorilor sau angajarea unor
controlori noi etc.), care să determine sensul şi mărimea abaterii.
Numai comparând elementele la nivel individual şi determinând
cauzele variaţiei, se poate decide dacă aceasta este controlabilă sau nu.
În general, se consideră că această abatere este necontrolabilă, cu greu
putându-se stabili responsabilităţi.
(b) abateri de volum:
Abaterile de volum reflectă faptul că cheltuiala fixă de regie nu
fluctuează în funcţie de producţie, cel puţin pe termen scurt. Atâta
vreme cât producţia efectivă este inferioară producţiei bugetate, totalul
cheltuilelilor fixe alocate producţiei va fi inferior celor bugetate, iar
abaterea va fi nefavorabilă.
Schimbările în volumul producţiei faţă de valoarea bugetată
pot fi generate de multiple cauze precum: modificări în structura
cererii, conflicte între salariaţi, penurie la unele materiale, o
programare defectuoasă a producţiei, eficienţa muncii, slaba calitate a
proiectării procesului de
producţie etc. Numai unii dintre aceşti factori sunt controlabili de
către managerul de producţie.
De asemenea, este posibil ca abaterea de volum să fie analizată
prin prisma a două subabateri:
- abateri de randament (b1);
- abateri de capacitate (b2).
(b1) abateri de randament (eficienta)
Ineficienţa muncii este unul din motivele pentru care producţia
efectivă este inferioară producţiei bugetate. Conţinutul acestei abateri
este dependent de eficienţa muncii, fapt pentru care factorii enuntaţi în
cazul abaterii de timp la manopera directă sunt identici şi în cazul
acestei abateri.
(b2) abateri de capacitate(volum)
Această abatere reprezintă al doilea motiv pentru care
producţia efectivă este diferită de producţia bugetată. Imposibilitatea
de a atinge nivelul bugetat al capacităţii se poate datora unor factori
multipli precum: penurii la anumite materiale, defecţiuni ale
echipamentelor, programare defectuoasă a producţiei, conflicte între
salariaţi, scăderi în cererea pentru produsele obţinute etc.
234
Abateri la costurile (de regie) variabile operationale
Această abatere poate fi analizată prin prisma a două
subabateri:
abateri datorate modificării nivelului costurilor de
regie variabile;
abateri de randament (eficienta);
Calculată global, această abatere este lipsită de relevanţă în
activitatea decizională. Pentru a fi proprie procesului de analiză,
această abatere trebuie partajată pe fiecare element component în
parte. Numai în acest mod se poate stabili caracterul controlabil sau
necontrolabil al acestor cheltuieli. Valorile bugetate sunt calculate pe
seama preţurilor şi ratelor de consum aşteptate pentru fiecare element
de cost variabil. Practic, este posibilă orice combinaţie între
modificările în aceşti factori. De exemplu, dacă costul materialelor
indirecte este mai mare decât costurile bugetate, diferenţa poate fi
determinată de creşterea preţurilor la materialele indirecte sau de
creşterea ratelor consumului la materialele respective sau o combinaţie
a lor. În mod similar, modificări ale cheltuielilor variabile de regie faţă
de cele bugetate se pot datora variaţiilor intervenite în nivelul
salariilor tarifare sau al timpului de producţie. Aceste abateri de preţ şi
cantitate pot fi, de asemenea, analizate de maniera prezentată anterior.
Totodată, costurile cu întreţinerea şi reparaţiile, cheltuielile cu
iluminatul şi energia sau alte elemente de cost pot influenţa nivelul
acestei abateri. În consecinţă, o interpretare relevantă nu se poate
obţine decât prin atomizarea acestei abateri în elementele componente.
Abaterea de randament rezultă din eficienţa muncii, fapt
pentru care factorii enunţaţi în cazul abaterii de manoperă directă
rămân valabili şi în acest caz.
11.7. Avantajele şi dezavantajele implementării
standardelor Incontestabil, utilizarea standardelor oferă factorului de decizie
o serie de avantaje, printre acestea putând enumera:
1. utilizarea standardelor face posibilă implementarea
managementului prin excepţie;
2. costurile standard facilitează planificarea fluxurilor de
trezorerie şi a stocurilor;
235
3. atâta vreme cât sunt utilizate standarde practice (şi nu
ideale), acestea promovează eficienţa şi economicitatea, salariaţii
devenind sensibili la variabile precum timp sau cost. Mai mult,
standardele sunt un bun sistem de acordare a stimulentelor materiale;
4. costurile standard se pretează cel mai bine în cazul
întreprinderilor organizate în centre de responsabilitate (un alt
instrument al controllingului);
Deşi avantajele utilizării standardelor sunt semnificative,
trebuie recunoscută însă inerenţa unor dificultăţi care pot fi
întâmpinate de către manager în utilizarea standardelor. În plus,
practicarea inadecvată a costurilor standard şi a managementului prin
excepţie poate conduce la probleme comportamentale adverse într-o
organizaţie. De cele mai multe ori, managerii invocă următoarele
dificultăţi în utilizarea standardelor:
1. dificultăţi în stabilirea variaţiilor (abaterilor) care sunt
semnificative;
2. prin centrarea gestiunii numai asupra variaţiilor care
depăşesc un anumit nivel (variaţii semnificative), în procesul
decizional pot fi omise alte informaţii utile precum trendurile;
3. dacă remunerarea managerilor este dependentă şi de
sistemul de standarde, unii manageri ar putea avea tendinţa de a
acoperi (sau diminua) excepţiile nefavorabile sau de a nu le raporta
deloc. Invers, managerii orientaţi către criteriile de eficienţă şi
economicitate s-arputea să ia decizii orientate către bunul mers al
afacerii, dar să nu poată beneficia de rezultatele pozitive.
4. Prin implementarea standardelor şi implicit a
managementului prin excepţie, se realizează o mutaţie în atribuţiile
celor care supervizează. Astfel, aceştia trebuie să-şi focalizeze atenţia
numai asupra abaterilor (semnificative), pierzând într-o oarecare
măsură viziunea întregului proces. Standardele cultivă o atitudine
critică la adresa salariaţilor prin stabilirea responsabilităţilor.
11.8. Managementul prin excepţie
Principiul general al managementului prin excepţie este
focalizarea atenţiei asupra abaterilor faţă de valorile standardelor şi
faţă de valorile bugetate. Aceste abateri sunt denumite “excepţii”.
236
Principala întrebare care se pune este: “Trebuie ca toate
abaterile să fie luate în consideraţie?” Bineînţeles, răspunsul este nu.
Există o serie de criterii conform cărora o “excepţie” poate ajunge sau
nu în atenţia managerului:
pragul de semnificaţie (importanţa relativă)
Nu se pot lua în considerare toate abaterile datorită numărului
mare de variabile care ar trebui analizate. De obicei, managerul
stabileşte un prag (de cele mai multe ori, sub formă procentuală)
dincolo de care o abatere devine semnificativă şi trebuie să intre în
atenţia managerului, ca de exemplu o abatere de 5% faţă de standard
(sau valoarea bugetată).
Sunt unele cazuri când pragul procentual nu este suficient
pentru evidenţierea caracterului semnificativ al unei abateri, fapt
pentru care este necesară luarea în considerare şi a unui prag în valori
nominale. De exemplu, o abatere va fi considerată semnificativă
atunci când depăşeşte cu 5% sau cu 100.000 u.m. standardul. În plus,
nu trebuie luate în considerare numai acele abateri care depăşesc în
mod nefavorabil standardul sau bugetul ci toate abaterile care prezintă
diferenţe (fie pozitive, fie negative). Astfel, faptul că cheltuielile din
bugetul de reclamă şi publicitate sunt sub nivelul standard (ceea ce ar
putea însemna economie de costuri) nu este un element pozitiv, având
în vedere că această situaţie ar putea dăuna grav vânzărilor.
frecvenţa (consecvenţa) producerii
Este posibil ca anumite abateri să fie exact sub nivelul
pragurilor de semnificaţie stabilite de manager, dar ele să se producă
totuşi în mod frecvent. Astfel de abateri trebuie aduse în atenţia
managerilor şi, deci, trebuie considerate semnificative.
posibilitatea de a le controla
În mod cert, numai acele abateri care se dovedesc a fi
controlabile de persoane din interiorul firmei trebuie considerate
“excepţii”. De exemplu, abaterile generate de modificările în nivelul
impozitelor practicate de fisc nu sunt controlabile din interiorul firmei,
fapt pentru care abaterile datorate acestor modificări nu vor ajunge
totdeauna în atenţia managerilor. În categoria abaterilor necontrolabile
intră şi modificările în mărimea salariilor care au fost negociate, dar
care nu s-au reflectat încă în mărimea standardelor, precum şi
modificările de preţuri generate de situaţia generală a pieţei;
natura elementului
237
Prin natura lor, anumite costuri influenţează foarte mult
profitabilitatea firmei. Astfel de costuri pot fi cele cu publicitatea, cu
reparaţiile şi întreţinerea sau cu cercetarea-dezvoltarea etc. Indiferent
dacă acestea satisfac sau nu pragurile de semnificaţie şi indiferent
dacă abaterile de la
costurile bugetate sunt favorabile sau nefavorabile, modificările în
aceste costuri trebuie aduse în atenţia managementului. De exemplu, o
abatere “favorabilă” la cheltuilelile de întreţinere şi reparaţii ar putea
avea efecte catastrofale asupra procesului de producţie, atâta vreme
cât echipamentele de producţie nu au fost corespunzător întreţinute
sau reparate. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi cu cheltuielile de
publicitate, caz în care economiile la aceste cheltuieli, deşi se vor
evidenţia în abateri “favorabile”, ar putea genera scăderi semnificative
ale vânzărilor. Aceste tipuri de cheltuieli sunt denumite în literatura de
specialitate cheltuieli discreţionare, valoarea lor rezultând dintr-o
decizie. Controlul acestora este considerat foarte dificil.
11.9. Urmarirea realizarii costurilor.
Odata stabilite costurile standard aceste raman constante, fixe pe
to parcursul perioadei de buget (de regula un an). In realitate, in
productia efectiva putem inregistra abateri, devieri de la costurile
standard, devieri datorate diferitilor factori:
devieri ale pretului de cumparare sau costului salarial orar
negociat;
devieri date de masurile tehnice de imbunatatire a eficientei
utilizarii factorilor de productie;
devieri datorate externalizarii sau integrarii productiei unor
componente;
alte devieri, cum ar fi lipsurile la inventar, costurile de transport,
etc.
Urmarirea realizarii costurilor de fabricatie si a devierilor fata de
costurile standard se face pe articole de cost si pe factori de
influenta cu ajutorl indicatorilor ce definesc factorii de productie,
asa cum se prezinta in tabelul urmator:
238
Articol de cost
Factori
Indicatori (in cifre absolute
si index)
Materiale directe Pret
Eficienta
Impact prêt materiale
directe
Masuri tehnice de
imbunatatire a
consumurilor
Impact
externalizare/integrare
Costuri salariale
directe Pret (costul
orar)
Eficienta
muncii
Utilizarea
timpului de
lucru
Impact cost salarial
orar;
Eficienta directa
(Indicele de indeplinire
a normelor);
Productivitatea muncii
prin masuri tehnico
organizatorice;
Absenteismul (pe
cause)
Costuri variabile
operationale Fiecare fel
de
cheltuiala
Diferenta fata de buget
Impact pe produs
Total costuri
variabile de
fabricatie
Pret
Eficienta
Total imact prêt;
Total impact eficienta
Total impact alti factori
11.10. Analiza costurilor de fabricatie,
controlul si informarea factorilor de decizie
Departamentul de Controlling trebuie sa elaboreze procedurile de
analiza care sa scoata in evidenta impactul principalilor factori de
influenta comparatia facandu-se atat fata de nivelurile standard (buget)
cat si fata de perioada corespunzatoare a anului precedent.
Sinteza acestor indicatori poate fi prezentata ca in tabelele
urmatoare:
239
COSTURI VARIABILE DE FABRICATIE: STANDARD SI DEVIERI
Lunar mii lei
Articole
Standard
Devieri Real
Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 24924 -76 20 -96 25000
MD index
% vs
Standard -0.30 0.08 -0.39 0.00 100.3
Salarii
directe (SD) Suma 1986 86 10 76 1900
SD index
% vs
Standard 4.33 0.50 3.83 0.00 95.7
(CVO)Chelt
variabile
operationale Suma 5637 0 5637
CVO index
% vs
Standard 0.00 0.00 0.00 0.00 100.0
Cheltuieli
variabile
` 32547 10 30 -20 0 32537
% vs Std 0.03 0.09 -0.06 0.00 99.97
“+ “ inseamna imbunatatire
“ – “ inseamna cresterea costurilor
Cumulat
Items
Standard
Devieri Real
Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 93000 1000 500 -500 1000 92000
MD index
% vs
Standard 1.08 0.54 -0.54 1.08 98.92
Salarii
directe (SD) Suma 11000 0 -100 100 0 11000
SD index
% vs
Standard 0.00
-
0.91 0.91 0.00 100.00
(CVO) Chelt
variabile
operationale Suma 11000 500 -100 600 0 10500
(CVO)
index
% vs
Standard 4.55
-
0.91 5.45 0.00 95.45
Cheltuieli
variabile
Suma 115000 1500 300 200 1000 113500
% vs St 1.30 0.26 0.17 0.87 98.70
240
EVOLUTIA COSTURILOR VARIABILE DE FABRICATIE
Cumulat mii lei
A B C D E F G H
Articol UM Real 2005
Anul curent Real Realiz sau Buget vs An precedent
in cond
2005
In conditii
an curent Pret
Efici-
enta Alte
Tertia-
lizari Total
Volumul
productiei K Unitati 1000 1100
%(B-A)/A 10
Materiale
directe suma 80000 90000 92000 -5000 3000 1000 -1000 -2000
% (medie/medie) 12.5 105.6 96.7 98.9 101.1 102.2
% structura 2.5
Salarii directe suma 10000 11200 11000 -900 1000 -150 250 200
% (medie/medie) 12.0 108.0 91.1 101.3 97.8 98.2
% structura 2.0
Chelt.
Variabile
operationale
suma 10000 11000 10500 -500 750 250 500
% (medie/medie) 10.0 104.5 93.2 100.0 97.7 95.5
% structura 0.0
Tertializari -
total Amount -500
% (medie/medie) 100.4
Costuri
variabile de
fabricatie
Suma 100000 112200 113500 -1300
% (B-A)/A 12.2
% structura 2.2
Indexul
costurilor
variabile
% (medie/medie) 101.2
Departamentul controlling trebuie sa elaboreze proceduri in
conformitate cu legile tarii si cu regulile grupului din care face parte.
Trebuie, de asemenea sa asigure suportul necesar pentru negocierea si
semnarea contractelor cu furnizorii si pentru negocierea si intocmirea
contractului colectiv de munca cu salariatii si sindicatul.
241
Pentru informarea factorilor de decizie departamentul controlling
elaboreaza Scorecardul sau Tabloul de bord care aeste o sinteza a
principalilor indicatori ai fabricii. Acesta trebuie susustinut, insotit de
cu situatii specifice de analiza. Lunar echipa manageriala trebuie sa
analizeze toti indicatorii tabloului de bord pentru a putea lua cele mai
bune decizii.
Principalele caracteristici ale unui tablou de bord sunt urmatoarele:
sa prezinte pe scurt principalele fapte ale perioadei;
sa prezinte contextual macroeconomic (inflatie, devalorizare, PIB,
somaj, etc)
sa prezinte principalele rezultate (indicatori);
sa asigure comparabilitatea cu perioada corespunzatoare a anului
precedent;
sa redea istoricul anului current (rezultatele luna de luna);
sa reliefeze tendinta, dinamica indicatorilor;
sa prezinte ultimul preliminat comparat cu bugetul;
sa fie relevant pentru specificul fabricii;
sa fie simplu si inteligibil;
sa fie in concordanta cu politica grupului;
sa fie flexibil, usor de imbunatatit.
Intrebari – subiecte: 1. Prezentati activitatea de caontrolling si campul ei de actiune?
2. Care sunt responsabilitatile controlerelului?
3. Care sunt atributiile controlingului si campul lui de actiune?
4. Prezentati elementele costurilor variabile de fabricatie.
5. Ce sunt costurile standard?
6. Prezentati schema abaterilor de la costurile standsard.
242
12. INDICATORII PRODUCŢIEI
INDUSTRIALE
12.1. Unităţile de măsură pentru dimensionarea
volumului producţiei industriale
Pentru dimensionarea volumului producţiei industriale se
folosesc următoarele feluri de unităţi de măsură:
• unităţi naturale;
• unităţile echivalente (convenţionale naturale);
• unităţi valorice;
• unităţi de timp de muncă.
Unităţile naturale reprezintă acele unităţi de măsură care
corespund destinaţiei şi însuşirilor fizice ale produselor (m, m2, m3,
kg, bucăţi, kwh etc.).
Unităţile echivalente se folosesc pentru exprimarea volumului
total al unei producţii omogene. O unitate convenţional-natural
reprezintă o unitate de măsură fizică a unui produs fizic considerat ca
etalon pentru o grupă de produse cu caracteristici asemănătoare.
Exemplu: producţia de combustibil se poate exprima în toate de
combustibil convenţional de 700 kcal/kg sau frigidere echivalente, etc.
Unităţile valorice sunt folosite în mod obligatoriu pentru
exprimarea volumului şi dimensiunii unei producţii neomogene, cu
ajutorul preţurilor.
Unităţile de muncă exprimă volumul producţiei prin cantitatea
de muncă necesară executării ei. Aceste unităţi sunt de regulă
exprimate în om-ore, sau om-zile normate.
Producţia în unităţile fizice (naturale) are un caracter omogen.
Aceasta poate fi grupată după două criterii:
- criteriul constructiv;
- criteriul de destinaţie.
Producţia în expresie naturală la nivelul întreprinderii se obţine
prin însumarea cantităţilor de produse realizate în subunităţile de
producţie.
Producţia în unităţi echivalente (natural-convenţionale) pentru
o grupă de produse se obţine cu ajutorul relaţiei:
243
unde:
Pk - volumul producţiei din grupa „k”, exprimat în unităţi natural
convenţionale;
n - numărul de grupe omogene care compun grupa k de produse;
Pki - volumul producţiei din produsul „i”, exprimat în unităţi naturale;
Cki - coeficientul de transformare din produs reali „i” în produs
echivalent „k” se obţine cu ajutorul relaţiei:
unde:
mi - manopera pe unitate de produs i;
mk - manopera pe unitatea de produs etalon k.
Producţia în unităţi naturale are o importanţă deosebită pentru
întreprindere deoarece:
- cu ajutorul acesteia se apreciază modificările din structura
producţiei;
- se foloseşte la urmărirea modului în care au fost utilizate
resursele şi capacităţile de producţie;
- se utilizează în evaluarea resurselor în corelare cu indicatorii
fizici de export, import şi fondul pieţei.
- Se foloseşte pentru urmărirea şi conducerea operaţiilor şi a
producţiei.
12.2. Indicatorii valorici ai producţiei industriale
12.2.1. Indicatorii valorici
Indicatorii economici de bază ai întreprinderii se exprimă şi în
unităţi valorice. Utilizarea unităţilor valorice de măsură a producţiei
este impusă de marea diversitate a nomenclatorului de produse din
cadrul întreprinderii de producţie industrială.
Indicatorii valorici stau la baza determinării eficienţei
economice a folosirii potenţialului productiv.
244
Principalii indicatorii valorici ai producţiei industriale sunt:
- producţia marfă fabricată;
- producţia marfă vândută (cifra de afaceri din activitatea
industrială);
- producţia globală (producţia exerciţiului);
- cifra de afaceri;
- valoarea adăugată;
- valoarea adăugată netă;
- circulaţia internă.
12.3. Producţia marfă fabricată; noţiune, cuprins,
mod de calcul
Producţia marfă fabricată caracterizează volumul producţiei
industriale care se va finaliza într-o anumită perioadă şi urmează a fi
livrată la consumatori.
Potrivit metodologiei de calcul, în producţia marfă fabricată se
include următoarele elemente:
a) Valoarea produselor finite (Pf) destinate a fi livrate
consumatorilor sau pentru investiţii proprii şi nevoi neindustriale ale
întreprinderii;
b) Valoarea prelucrării materiilor prime şi a materialelor
clienţilor (Pc);
c) Valoarea semifabricatelor din producţie proprie destinate
livrării (Sliv) ;
d) Valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina şi
sunt destinate planificării (Pt);
e) Valoarea lucrărilor şi serviciilor cu caracter industrial (Li).
Relaţia de calcul a producţiei marfă fabricate este următoarea:
unde variabilele au semnificaţia stabilită anterior.
Produsele finite sunt acele produse care corespund actelor
normative de reglementare a calităţii sau condiţiilor tehnice impuse în
contractele clienţilor.
Semifabricatele din producţie proprie sunt acele produse,
pentru care au fost parcurse mai multe stadii de prelucrare şi se află în
magazie, în stadiul de aşteptare, sau în alte faze de proces tehnologic.
245
Lucrările şi serviciile cu caracter industrial se vor executa
pentru alte unităţi economice sau pentru sectorul propriu de investiţii
şi alte sectoare neindustriale ale întreprinderii.
Dezavantajul utilizării acestui indicator este dat de faptul că,
deoarece reflectă valoarea produselor terminate şi stocate în
întreprindere, nu evidenţiază rezultatele efective ale activităţii
acesteia.
Producţia marfă vândută
Producţia marfă vândută (livrată şi facturată) sau, cum se mai
numeşte aceasta, „cifra de afaceri din activitatea industrială”,
reprezintă valoarea producţiei marfă fabricate care a fost vândută
(livrată şi facturată) clienţilor, la care se adaugă diferenţa de stoc de
produse finite dintre stocul de la sfârşitul perioadei şi cel de la
începutul perioadei S2P - SP1 . Astfel spus,
unde:
PMv - producţia marfă vândută;
PMf - producţia marfă fabricată;
(SP2 - SP1) - diferenţa de stoc de produse finite dintre
sfârşitul şi începutul perioadei.
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri este indicatorul de bază al întreprinderii de
producţie industrială, a cărui valoare este dată de nivelul veniturilor
obţinute din vânzarea produselor finite, semifabricatelor sau a
serviciilor către consumatori.
12.4. Producţia globală (producţia exerciţiului); noţiune,
cuprins, mod de calcul Acest indicator exprimă, sub formă valorică, volumul
activităţii de producţie industrială a unei întreprinderi dintr-o anumită
perioadă, concretizată în:
- produse, semifabricate, servicii şi lucrări cu caracter
industrial care urmează a fi livrate sau prestate pentru clienţi;
- valoarea producţiei în curs de fabricaţie.
246
Metoda de calcul a acestui indicator este „metoda de întreprindere”.
Această metodă însumează la valoarea producţiei marfă o serie de
elemente cum ar fi:
a) Creşterea (descreşterea) stocurilor de producţie neterminată
(N2 − Nl1).
b) Creşterea (descreşterea) stocurilor de semifabricate sau
combustibil din producţia proprie (S2 −S1) ;
c) Valoarea semifabricatelor, SDV-urilor şi pieselor de schimb
destinate consumului intern productiv (Ccip) ;
d) Valoarea reparaţiilor capitale la utilajele proprii şi la
mijloacele de transport, efectuate în regie (Rkr) ;
e) Valoarea reparaţiilor curente şi a întreţinerii utilajelor din
secţii şi a mijloacelor de transport, efectuate în regie (Ri);
f) Valoarea materiilor prime şi materialelor primite de la
clienţi pentru efectuarea de prelucrări industriale (M) .
Relaţia de calcul a producţiei globale (producţia exerciţiului),
ţinând seama de cele prezentate anterior, este următoarea:
Evaluarea diferitelor componente ale producţiei globale se face
în mod diferenţiat. Astfel:
- în preţuri se evaluează produsele, piesele de schimb,
semifabricatele, serviciile şi lucrările cu caracter industrial;
- în costuri, valoarea reparaţiilor, a semifabricatelor şi pieselor
pentru reparaţii.
Fundamentarea mărimii stocurilor de producţie neterminată
Producţia neterminată; noţiune, elemente componente
Producţia neterminată este producţia al cărei proces de
fabricaţie nu a fost terminat, găsindu-se în faza de aşteptare
interoperaţională. Producţia neterminată cuprinde:
- valoarea materialelor intrate în procesul de fabricaţie;
- valoarea semifabricatelor în curs de prelucrare;
- cheltuielile de manoperă aferente.
Se impune o dimensionare corectă a stocurilor de producţie
neterminată, deoarece asigură desfăşurarea procesului de producţie în
mod ritmic şi uniform.
247
Astfel, existenţa unor stocuri de producţie supradimensionate
conduce la imobilizarea mijloacelor circulante ale întreprinderii, în
timp ce existenţa unor stocuri de producţie neterminată
subdimensionate conduce la întreruperea procesului de producţie.
Stocul de producţie neterminată poate cuprinde trei elemente
componente:
a) stocul de ciclu (normal);
b) stocul curent (circulant);
c) stocul de siguranţă.
Stocul de ciclu reprezintă stocul de producţie neterminată care
se găseşte în diferitele faze ale procesului de producţie: stocul pe
diferitele locuri de muncă, în faza de transport între locurile de muncă,
de control tehnic de calitate sau interoperaţională.
Stocul curent este stocul de producţie neterminată care asigură
continuitatea procesului de producţie în situaţia în care există o
neconcordanţă între mărimea capacităţilor de producţie a diferitelor
verigi de producţie componente ale întreprinderii de producţie
industrială. Stocul curent asigură continuitatea procesului de producţie
în verigile de producţie cu deficite de capacitate.
Stocul de siguranţă este un stoc minim de producţie
neterminată pentru asigurarea unei activităţi neîntrerupte în cadrul
întreprinderii, în cazul unor ieşiri neprevăzute din funcţiune a
utilajelor, a apariţiei unei cantităţi mari de producţie rebutată etc.
Metode de dimensionare a stocurilor de producţie neterminată
Pentru calculul producţiei globale (producţia exerciţiului) este
necesar să se determine stocul de producţie neterminată la începutul şi
sfârşitul perioadei, în vederea stabilirii creşterii sau descreşterii
mărimii acestui stoc. Stocul de producţie de la începutul anului de
plan este egal cu stocul producţiei de la sfârşitul perioadei precedente.
Metodele de calcul a stocului de producţie neterminată trebuie
să vizeze deci, doar stocul de producţie neterminată de la sfârşitul
perioadei de plan. În acest caz, metodele de calcul ale acestui stoc
sunt:
a) metode de calcul a stocului de producţie neterminată pentru
tipul de producţie de masă sau de serie mare;
b) metode de calcul pentru tipul de producţie de serie mică şi
mijlocie;
c) metode de calcul pentru tipul de producţie individuală.
248
Pentru tipul de productie de masa sau de serie mare este
specific faptul că producţia este organizată pe baza principiilor liniilor
în flux. Pe această bază, metodele de calcul a producţiei neterminate
se vor diferenţia pentru liniile de flux continuu sau în flux intermitent.
a1) Fundamentarea stocului de producţie neterminată pentru
liniile cu tact reglementat (în flux continuu).
Organizarea producţiei în cadrul acestor linii este caracterizată prin:
- nomenclatorul produselor este foarte redus;
- amplasarea utilajelor se face în succesiunea operaţiilor
tehnologice;
- sincronizarea executării diferitelor operaţii;
- continuitatea desfăşurării procesului de producţie.
Calculul stocului normal de producţie neterminată, în acest
caz, se face pentru fiecare linie de flux, stocul total obţinându-se prin
însumarea tuturor acestor stocuri.
Stocul normal în acest caz va fi format din:
- stocul de pe locurile de muncă;
- stocul de pe banda rulantă;
- stocul din faza de aşteptare.
Stocurile de pe locurile de muncă se obţin prin înmulţirea
locurilor de muncă cu numărul de produse prelucrate concomitent la
acelaşi loc de muncă
Stocurile de pe banda rulantă se calculează după aceeaşi
metodă ca şi stocurile de pe locurile de muncă.
Stocurile din faza de aşteptare se determină raportând
intervalul de timp dintre două alimentări ale locurilor de muncă, la
stocul de producţie al liniei în flux.
Pentru liniile în flux sincronizate nu este necesară existenţa
stocului curent.
Stocurile de siguranţă se determină pentru fiecare linie în flux
şi apoi prin însumare se obţine stocul total de siguranţă.
a2) Fundamentarea stocurilor de producţie neterminată pentru
liniile în flux intermitent (cu funcţionare nesincronizată).
Datorită nesincronizării operaţiilor, unele locuri de muncă pot avea un
tact de producţie diferit de cel al altora de pe aceeaşi linie în flux. De
aceea, este necesară existenţa unui stoc curent între locurile de muncă
cu un tact de producţie diferit.
249
În acest caz, pentru aceste linii în flux se vor constitui toate cele trei
tipuri de producţie neterminată. Stocul normal şi cel de siguranţă se
calculează după aceeaşi metodă ca şi în cazul liniilor în flux continuu.
Pentru stocul curent se deosebesc două situaţii:
- tactul de lucru al locului de muncă furnizor este mai mic decât tactul
de lucru al locului de muncă consumator. În acest caz, locul de muncă
furnizor are o productivitate mai mare decât locul de muncă
consumator, luând naştere un stoc de produse pe schimb, numit stoc
de acumulare;
- tactul de lucru al locului de muncă furnizor este mai mare decât
tactul de lucru al locului de muncă consumator. În acest caz,
productivitatea primului loc de muncă este mai mică şi pentru
asigurarea continuităţii lucrului se va forma un stoc de egalizare.
Pentru tipul de serie mică şi mijlocie, lansarea producţiei se
face pe comenzi (grupe de produse).
În acest caz, fundamentarea stocului de producţie la sfârşitul anului se
face pe fiecare grupă de produse în parte. Relaţia de calcul a acestui
stoc este:
unde:
P - valoarea producţiei exprimată în costuri;
D - durata ciclului de producţie (zile);
K - coeficientul de creştere a cheltuielilor pentru producţia
neterminată;
T - timpul (zile) pentru care s-a considerat valoarea producţiei.
Pentru întreprinderile de producţie industrială cu tip de
producţie individuală, stocul de producţie neterminată se face, pentru
fiecare fel de produs în parte, prin înmulţirea costului unitar al
acestora cu coeficientul estimat de creştere a cheltuielilor pentru
producţia neterminată, la începutul şi sfârşitul perioadei.
12.5. Valoarea adăugată; noţiune, cuprins, mod de calcul
Valoarea adăugată evidenţiază partea de valoare pe care
întreprinderea a adăugat-o materiilor prime şi materialelor în procesul
de obţinere a producţiei.
250
Calcularea indicatorilor „valoare adăugată” se face cu ajutorul
a două metode:
- metoda de producţie;
- metoda de repartiţie.
Metoda de producţie porneşte în calculul valorii adăugate de la
valoarea producţiei globale, luând în considerare următoarele
elemente:
- valoarea produselor finite (Pf) ;
- valoarea semifabricatelor din producţie proprie destinate
livrării (Sv1) ;
- valoarea obiectivelor de plan tehnic terminate şi valorificate
(Pt) ;
- valoarea lucrărilor şi serviciilor cu caracter industrial
executate pentru clienţi sau pentru investiţiile proprii şi pentru
sectoarele neindustriale ale întreprinderii (Li) ;
- valoarea prelucrării materialelor clienţilor (Pe) ;
- diferenţa de stoc de la începutul şi sfârşitul perioadei pentru
semifabricate, combustibil, SDV-uri, matriţe, modele (S2– S1);
- diferenţa de stoc de producţie neterminată pentru produsele al
căror ciclu de fabricaţie depăşeşte 30 de zile (N2 - N1) .
Rezultă că, în acest caz, în producţia globală pentru calculul valorii
adăugate nu este inclusă valoarea materiilor prime şi materialelor
primite de la clienţi.
Valoarea adăugată în acest condiţii se calculează cu ajutorul relaţiei:
VA = PGa – CMa ,
unde:
VA - valoarea adăugată;
PGa - valoarea producţiei globale pentru calculul valorii adăugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunzătoare producţiei globale pentru
calculul valorii adăugate.
Cheltuielile materiale (CMa) conţin următoarele elemente de
cheltuieli:
a) valoarea materiilor prime, a materialelor de bază şi auxiliare
(din afară), din care se scade valoarea materialelor
recuperabile;
b) piese şi subansamble (componente din afară);
c) combustibil, energia şi apă (din afară);
d) amortizarea mijloacelor fixe;
e) alte cheltuieli materiale;
251
f) diferenţa de stoc de producţie neterminată, semifabricate,
matriţe, modele pentru nevoi proprii;
g) cheltuieli anticipate
Metoda de repartiţie pentru calculul valorii adăugate constă
în însumarea elementelor de calcul, conform relaţiei:
unde:
S - salariile muncitorilor;
CAS - contribuţiile la asigurările sociale;
Ps - cota de protecţie socială;
P - profitul;
Av - alte cheltuieli cu munca vie.
Preocuparea permanentă a întreprinderii de producţie
industrială trebuie să fie axată pe creşterea valorii adăugate.
Posibilităţile de creştere a acesteia pot fi direcţionate spre:
- creşterea producţiei globale pentru calculul valorii adăugate;
- reducerea cheltuielilor materiale corespunzătoare producţiei
globale pentru calculul valorii adăugate.
Creşterea producţiei globale pentru calculul valorii adăugate se
poate realiza printr-un ansamblu de posibilităţi, din care:
- creşterea productivităţii muncii;
- creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
- reducerea costurilor de fabricaţie;
- creşterea nivelului calitativ al produselor şi producţiei;
- folosirea unor tehnologii moderne;
- utilizarea unor metode moderne de organizare a producţiei.
Pentru reducerea cheltuielilor materialelor corespunzătoare
producţiei globale pentru calculul valorii adăugate se pot enumera
câteva dintre cele mai importante posibilităţi utilizate în acest sens:
- reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale,
combustibil şi apă;
- modernizarea constructivă a produselor existente;
- folosirea unor tehnologii moderne care să asigure lichidarea
pierderilor materiale;
- reducerea cheltuielilor materiale cu caracter administrativ-
gospodăresc etc.
252
In literatura de specialitate mai intalnim si indicatorul
Valoarea adăugată netă, care se calculează după relaţia:
unde:
VA - valoarea adăugată netă;
VAN - valoarea adăugată;
A - cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, incluse în valoarea
producţiei globale.
De asemenea, in acceptiunea unor Grupuri industriale,
Valoarea adaugata (Added Value) este considerata ca fiind egala cu
cheltuiala adaugata materialelor directe intrate in intreprindere
(materii prime, materiale, componente) pentru a le transforma in
produse finite, sau, altfe spus, costul procesarii. Daca pornim de la
conceptul de valoare a unui produs marfa ca fiind suma tuturor
cheltuielilor incorporate, consideram corecta aceasta acceptiune prin
care valoarea adaugata se calculeaza ca fiind diferenta dintre costul
total al productiei marfa (Cpm) si cheltuielile cu materialele directe
incorporate (Cmd):
VA = Cpm – Cmd
Dupa cum se vede, in aceasta acceptiune, profitul nu este
considerat parte a valorii adaugate, el este considerat ca fiind
plusvaloare.
12.6. Ce este gestiunea economica a întreprinderii ?
Am văzut in definita întreprinderii ca sistem ca unul din
elementele definitorii este finalitatea sistemului. Aceasta finalitate este
in fapt obţinerea unui profit.
A gestiona înseamnă a administra intr-un anumit mod si cu o
anumita eficienta.
Coroborând cele doua idei putem concluziona ca gestiunea
economica consta in obligaţia fiecărei întreprinderi de a-si administra
avuţia (patrimoniul), de a-l utiliza in aşa fel încât , ca urmare a
activitatii pe care o desfasoara, sa botina venituri pe seama cărora sa-si
acopere cheltuielile de producte, sa-si asigure propria dezvoltare, sa
contribuie la formarea fondurilor statului, precum si participarea
acţionarilor, asociaţilor, sau salariaţilor la profitul întreprinderii.
253
Satisfacerea acestor cerinţe complexe se realizează prin ansamblul
corelat de relaţii care exista intre componentele sistemului
întreprindere. In acest context gestiunea întreprinderilor cuprinde:
gestiunea producţiei, gestiunea financiara si gestiunea resurselor
umane.
Gestiunea producţiei cuprinde :
gestiunea proceselor de aprovizionare depozitare a bunurilor
materiale (materii prime, materiale, componente, mijloace fixe,
obiecte de inventar, etc.)
gestiunea capacitatilor de proiectare, a proceselor si
capacitatilor de producte;
Gestiunea financiara este menita sa vegheze la asigurarea
întreprinderilor cu fondurile reclamate de desfasurarea normala a
activitatii si cuprinde in principal următoarele operaţiuni:
procurarea fondurilor necesare desfasurarii normale a
activitatii pe întreg parcursul perioadei de gestiune si utilizarea
lor eficienta;
operaţiuni de determinare repartizare si folosire a rezultatelor
financiare.
Gestiunea resurselor umane presupune selecţionarea, angajarea,
perfecţionarea ,salarizarea si motivarea personalului pentru a
obţine cale mai bune rezultate.
Intrebari – subiecte:
1. Care sunt unitatile de masura pentru dimensionare volumului
productiei industriale?
2. Care sunt principalii indicatori valorici ai productiei industrilale?
3. Care sunt elementele ce compun productia marfa fabricata?
4. Care sunt elementele ce compun productia globala fabricata?
5. Ce este productia neterminata si care sunt elementele ce o
compun?
6. Care sunt posibilitatile de crestere a Valorii Adaugate?
254
BIBLIOGRAFIE
1. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000
Bagu, C.,
Deac, V.,
2. Bagu, C., - Strategia firmei, Editura Eficient, 1999.
Deac, V.,
3. Barbulescu, C., - Economia si gestiunea intreprinderii,
Editia a doua, Editura Economica,
Bucuresti, 1999
4. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de
Terotehnica si Terotehnologie,
Bucuresti, 1995.
5. Drucker, P.F., - Inovatia si sistemul antreprenorial,
Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.
6. Gavrila, T. – Economia si gestiunea intreprinderii,
Teste de verificare, probleme, studii, .
Editura economica, Bucuresti, 2000
7. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de
Terotehnica si Terotehnologie,
Bucuresti, 1995.
8 Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii,
Editura coordonator Editura stiintifica si enciclopedica,
Bucuresti, 1981.
9 Florescu, C., - Strategii in conducerea activitatii
intreprinderii, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti, 1987.
10 Holsappele, C., - “Guru: l’utilisation des systemes experts
dan l’entreprise”, Whinton, A.,
Les Editions ‘Organisations, France, 1987.
255
11 Hwang, C., - “Multiple Attribute Decision Making –
Methods and Ky Kyoon
. Applications” A State of the Art Survey.
New York, 1981.
12 Ionescu, Gh., - Regarding some consideration and
improvement of ELECTRE Method,
Global Bussiness Perspectives, Ed. . .
. Abbass, University Press of America,
Maryland – Library of Congress, 1978.
13 Ionescu, Gh., - Sisteme de transport containerizat,
Ilies, L. Editura Dacia, Cluj Napoca, 1988.
14 Ionescu, Gh., - Planificarea, functie a managementului,
Rev. Tribuna Economica nr.10, 11,
Bucuresti, 1994
15 Ionescu, Gh., -Sisteme de productie de maxima eficienta,
Rev. Tribuna Economica, nr. 41,42,
Bucuresti, 1994.
16 Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor – Modelul american,
Editura .Economica, Bucuresti, 1998.
17 Jacob, G., - Le system d’information pour la strategie
d’entrepris, Hermes, Paris, 1993.
18 Maynard, H.B., - Manual de inginerie industriala, Vol II.
Editura Tehnica, Bucuresti, 1977.
19 Miclaus, I.M., - Analiza si proiectarea sistemului de
fundamentare a programului annual de
productie, C.P.C.I.C.E.C.A, Bucuresti, 1984.
20 Miclaus, I.M., - Despre etapizarea masurilor de perectionare a
unui sistem informational,
Revista de statistica nr.6/1979 Bucuresti.
256
16.Miclaus,I.M., - Aspecte metodologice privind exprimarea,
analiza generala si urmarirea corelarii
productivitatii cu retributia medie,
Consfatuirea stiintifica de statistica,
Bucuresti, 1984.
17.Miclaus, I.M., - Proiectarea si implementarea sistemelor
suport de decizie si a sistemelor expert
in managementul organizatiilor economice,
Teza de doctorat, Universitatea de vest
Timisoara, 1998.
18. Miclaus, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005
18. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d’
Organisation, Paris, 1990.
19. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,
Bucuresti, 1996.
20. Oprean, D., - Informatica de gestiune si manageriala, Editura
Racovitan, D., Eurounion, Oradea, 1994.
21. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001.
22. Vagu, P., - Dictionar de conducere si organizare,
Editura politica, Bucuresti, 1985
23.Vagu, P., - Organizarea si planificarea unitatilor industriale
Crisan, R., Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1977.
24. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.
25. XXX - Les salaires, Bureau international du travail,
Geneve, 1994.
26. XXX - Rev. Management, Colectia 1998 - 2001
257
