Managementul_desfacerii

8/12/2019 Managementul_desfacerii

1/59

1

1. Strategia n ntreprinderea modern

Intr-o accepiune general, prin strategie se nelegepriceperea cuiva de a asigura succesul ntr-o anumitactivitate.

In acest scop, se folosesc acele mijloace apreciate cafiind cele mai potrivite pentru a se obine succesul scontat.

Transpusn plan economicstrategia este similarcuarta unui conductor de a asigura pentru o anumitntreprindere, pe toat durata existenei ei, desfurareaunor activiti eficiente i eficace.

Abordarea din punct de vedere teoretic al conceptuluide strategie, a prilejuit conturarea a numeroase opinii, celemai multe influenate strict de domeniul de utilizare. Deexemplu:

raportatla teoria jocurilor, n care cu ajutorulmodelelor matematice se urmrete obinereaunor decizii optime n condiii care reproducsituaia competiional a mediului ambiant,strategia poate fi asimilat unui plan completprin care se precizeazmai multe opiuni; dac se face referire la management,strategia reprezint un mod de determinare a

unor eluri i obiective pe termen lung princare de fapt sunt activizate toate resurselentreprinderii.

Pentru o ntreprindere, strategia este importantntruct:

arat c, n condiiile economiei de piaexistmai muli concureni care acioneaznu


2/59

2

numai n mod diferit, dar i la cele mai diversenivele, cu grade de intensitate diferite.Aceasta

nseamnc, o ntreprindere se confruntpe pia

cu mai multe alte ntreprinderi care realizeazproduse i servicii similare, asemntoare sausubstituibile, cu productori care prin activitatea loratrag mai uor consumatorii poteniali pe care i

determin s le achiziioneze produsele sau/iserviciile pe care le realizeaz. Practic, toate

ntreprinderile sunt supuse att concureneidirecte, ct i celei indirecte, forma i intensitatea

putnd fi diferite temporal sau spaial; oblig conducerea ntreprinderii saprecieze, n mod corect i realist, eficienapropriilor activiti. cultiv i dezvolt pentru ntreprindere uncomportament strategic prin urmare, un mod de aaciona strategic, ceea ce n esen nseamn aaprecia ctigul i a riscul prin raportarea la

ceea ce a obinut sau ar putea obineconcurena. Bazatpe principiile teoriei deciziei iale strategiei, conducere ntreprinderii nu se valimita la preocupri viznd propriile aciuni. Vatrebui s cunoasc i s neleag n detaliu,strategia concurenei. Prin aceasta, n mod cert,oricrei strategii i se confer o valoare practic,contribuind astfel semnificativ la realizarea

profitului ntreprinderii.Avnd n vedere la un orizont de timp ndelungat,rezultatele unei strategii trebuie raportate la o astfel deperioad. Acest fapt explicde ce strategia nu contribuie saucontribuie foarte puin la ceea ce se realizeazntr-o perioadcurentsau imediat urmtoare elaborrii i operaionalizrii ei.

Stabilind o direcie de aciune, miznd att peexperien, coereni consecven, ct i pe iniiativi


3/59

3

flexibilitate, strategia nu urmrete valorificarea punctuali pe termen scurt a unor oportuniti ale mediuluiambiant, ci, mai ales stabilirea momentului i amploarei

unei eventuale schimbrii.Afirmat drept una dintre componentele de baz alemanagementului, consideratla fel de importantatt la nivelmicro, ct i macroeconomic, strategia se definete caansamblul deciziilor care vizeaz toate actele ce trebuierealizate ntr-o perioadde timp, cu luarea n considerarea condiiilor generale sau particulare ale unui mediuambiant care trebuie cunoscut ct mai corect.

Viznd prosperitatea ntreprinderii pe termen lung,strategia poate fi apreciat ca fiind punerea n practic afunciei de previziune a managementului.In acest fel, prinstrategia unei ntreprinderi se stabilete un anumit mod sauchiar un anumit model de desfurare a tuturor activitilor,astfel nct, n raport cu concurenii, s se poat asigura unanumit avantaj, care de fapt nseamn cucerirea sauconsolidarea poziiei acesteia pe o anumitpia.

1.1. Principalele repere privind evoluia


4/59

4

conceptului de strategie

Semnificaia valorii teoretice i practice a unei strategiise regsete n faptul cea reprezinto armonizare a maimultor activiti care trebuie s se desfoare n condiiide competitivitate.

In ceea ce privete o ntreprindere, strategia seimpune prin necesitatea unor identificri, ordonri,combinri i coordonri ale forelor pe care le poateconstitui sau genera. Toate aceste fore sunt necesare

pentru atingerea unor scopuri precis determinate, ncircumstanele unor reacii posibile ale mediului.La nivelul macroeconomic se apreciaz c o anumit

reuiteste posibilnumai dacse poate construi i aplica ostrategie la nivel naional prin care s se fixeze obiectiverealiste i competitive n condiiile alocrii i gestionriiraionale a resurselor de care se dispune. Strategia la nivelnaional poate fi una de succes numai n msura n care

ntreprinderile vor fi capabile s elaboreze i s susinstrategii competitive.De-a lungul timpului, considernd drept reper primul

curs de Business Policy susinut la Harvard BusinessSchooln anul 1911, strategia, ca i concept teoretic, cti ca aciune practic a avut o evoluie marcatsemnificativ de mai multe momente.

Esena acestei evoluii a constat n implicarea tot mai

puternic a strategiilor n activitatea ntreprinderilor, ceea cea nsemnat fie o aplicare n practic a principiilor tiinifice iraionale de conducere n condiiile perfecionriiinstrumentelor de studiu, fie o transformare a planurilorstrategice n aciuni concrete. In toat aceast perioad,indiferent de alternative, au contat nu numai experiena iintuiia, ci i cunoaterea tot mai amnunit a cmpului de


5/59

5

aciune, ceea ce demonstreazcdrumul parcurs de gndireastrategic nu a nsemnat un simplu prilej de dezbatereacademiccostisitoare i frutilitate practic.

Principalele repere n evoluia gndiri strategice sunturmtoarele: Scoala de la Harvard considerat locul deorigine al demersului strategic modern.Caracterizatprin ncercri de exprimare ct mairealiste, att a energiilor, ct i a slbiciunilor

ntreprinderii n condiiile unor oportuniti,restricii i piedici ale mediului nconjurtor,

Business Policy sublineaz nsemntateanivelului calitativ al conducerii ntreprinderii nconfruntarea sa cu mediul. Se poate vorbi chiarde un Model strategic al Scolii de la Harvard,model elaborat n anul 1965 i cunoscut subnumele de Metoda LCAG, dup iniialeleautorilor ei, (Leaned, Christensen, Andrews iGuth) i care, n fapt, reprezint etapele unei

analize strategice:cunoaterea mediului nconjurtori prinurmare, precizarea ct mai reala oportunitilori a ameninrilor; diagnosticarea situaiei actuale a

ntreprinderii, ceea ce nseamn identificareaatt a punctelor forte i slabe, ct i a propriilorcompetene. De mare importan este i

realizarea unei diagnosticri a concurenilor; inventarierea i evaluarea posibilitilorde aciune, deci a avantajelor iinconvenientelor, a compatibilitilor iincompatibilitilor, a rezultatelor posibile i arealismului unor aciuni;formularea strategiei i precizarea cilori modalitilor de aciunen condiiile integrrii


6/59

6

valorilor ntreprinderii n valorile mediului, adefinirii responsabilitii sociale a ntreprinderii. planificarea strategic este o etap

caracterizat prin perfecionarea semnificativ ainstrumentelor cu care opereaz o strategie. Dealtfel, planificarea strategiceste definitca unansamblu de proceduri, metode i instrumenteprin care ntreprinderea i formuleaz aceastrategie care scorespundcel mai bine unornecesiti de alocare judicioas a resurselornecesare diferitelor activiti;

gestiunea strategic s-a dezvoltat la nceputulanilor `70 i are n Ansoff, Declerck i Hayes ceimai importani reprezentani. Gestiuneastrategic s-a conturat drept un curentimportant n gndirea strategic din raiuni, nprimul rnd, practice. Este avut n vederenecesitatea operaionalizrii strategiilor proiectate,ceea ce pentru ntreprindere nseamn o

permanent i foarte concret adaptare a unorinstrumente universal valabile la particularitilesale de funcionare. Succesul acestui punct devedere const, n principal, n modul n care serealizeaz o analiz riguroas a portofoliului deactiviti din fiecare ntreprindere. Tot n aceastaetaps-a demonstrat cinformatica se impune cauna dintre componentele cele mai;

Reconsiderarea critic a unora dintreprincipiile teoretice i n special a modalitilor deaplicare a planificrii i gestiunii strategice.Inceput la puin timp dup debutul anilor 80,aceastetap se caracterizeaz, ntr-o oarecaremsur, prin scepticismul i chiar deziluziaunora dintre importanii conductori de

ntreprinderi. Asemenea reacii sunt datorate


7/59

7

unor rezultate (cifrde afaceri i poziie pe pia)nesatisfctoare n comparaie cu costurileplanificrii i gestiunii strategice (bani i timp), de

cele mai multe ori foarte nsemnate. In modparadoxal s-a constatat c s-a mritvulnerabilitatea ntreprinderilor care au acionat pebaza principiilor strategiei moderne n faaconcurenilor care au utilizat metode de gestiunemai puin elaborate sau mai puin raionale. S-aafirmat n destule mprejurri chiperraionalismulanalizei strategice moderne, i chiar mai mult, un

anumit fetiism pentru strategie, au dus de multeori la scderea productivitii unora dintreactivitile din ntreprinderi. Prin precizarea c,firme importante cum ar fi General Electric, TexasInstruments sau Xeros, s-au aflat n neplcutasituaie de a constata c rezultatele planificriistrategice sunt sub nivelul ateptrilor, seconfirm caprecierile formulate mai sus nu sunt

de circumstan.Prezena i chiar virulena unui curent critic radical,care nu a ezitat ssusincstrategia moderneste n declin

n special n SUA, nu a putut ns minimaliza rolulprincipalelor modele strategice care au avut i desigur ncauo mare putere de penetrare n economiile dezvoltate. In acestcontext, s-a recunoscut capariia unor variante sau a unuimodel strategic nou beneficiazde ceea ce a fost bun i

s-a verificat n practic. De exemplu, matricea realizat deBoston Consulting Grupn anii `80 diferde matricea anilor`70 pentru c a fost necesar i chiar obligatoriu s se ia ncalcul amploarea i rapiditatea modificrilor condiiilor demediu. Noua matrice prezentatn anul 1982 odatcu bilanulde activitate al BCG,stabilete, aa cum artau Patrick Joffrei Gerard Koenig n numrul 51/1985 al Revistei franceze degestiune, raportul dintre randamentul de investire i partea


8/59

8

de piaa ntreprinderii, n condiiile unei concurene de celemai multe ori dificil.

Pe baza considerentelor precizate anterior, strategia

pe care o poate adopta o ntreprindere poate fi: de volum ceea ce nseamn o dominare amediului concurenial prin cucerirea i pstrareaunor poziii preponderente pe pia. In aceastsituaie, relaia dintre cota de piai rentabilitatea

ntreprinderii este puternic;de impas caracterizat prin aceea c esterecunoscut dificultatea obinerii unui avantaj

distinctiv, care s permit ntreprinderii atingereaunei rentabiliti deosebite. O asemeneacaracterizare a mediului nconjurtor face carelaia dintre cota de piai costul rentabilitii sfie slab; de specialitate care corespunde unui mediuconcurenial care poate asigura unei ntreprinderiidiferite avantaje distinctive. Relaia de influenare

dintre cota de pia i randamentul ntreprinderiipoate fi dupmprejurri pozitivsau negativ; de fragmentare care se ntlnete atuncicnd mediul concurenial ofer numeroaseposibiliti de obinere a unui avantaj competitiv,acest avantaj posibil este prea puin puternic casdetermine o dependena rentabilitii n raportcu cota de pia.

Dintre analizele strategice propuse n anii `80, modelullui Michael Porter este cel mai reprezentativ din punct devedere conceptual. Chiar dac folosete unele dintre ideilefundamentale ale Scolii de la Harvard,Porter prin apropiereape care a realizat-o ntre economia industrial i analizastrategic a activitii din ntreprindere, reuete s pun neviden i s demonstreze importana rolului mediuluicompetitiv.


9/59

9

Depind n mare msur att modul clasic deabordare al metodei LCAG, precum i caracterul oarecummecanicist al modelului BCG, Porter propune o analiz a

dinamicii mediului, identificnd cinci principale fore carecaracterizeaz un mediu concurenial i care determinatractivitatea unei piee sau a unui segment de pia. Conformteoriei lui Porter cele cinci fore sunt: concurenii din aceeairamur, candidaii la intrarea pe pia, produsele nlocuitoare,cumprtorii i furnizorii1. In continuare, Porter demonstreazcobinerea unui avantaj competitiv pentru o ntreprindere nuse datoreazn mod exclusiv unei opiuni strategice optimale,

ci i dezvoltrii unor politici diferite care urmeaz s fienfptuite de ntreprindere. Interesanteste i maniera n carePorter identific acei factori care determin un eventualavantaj competiional la nivel naional: starea ofertei i acererii de bunuri materiale i servicii, modul de manifestare amijloacelor de producie i strategiile ntreprinderilor.

1.2.Elemente de strategie i tactica ntreprinderii

Mediul concurenial oblig orice ntreprindere,aparintoare sectorului productiv al unei economii, s produc

1 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora.Bucureti, 1997, p.362.


10/59

10

doar ceea ce poate vinde, sproducpentru satisfacerea unornecesiti economice, s rspund deci strict unei comenzisociale.

Funcionarea unei ntreprinderi pe criteriieconomice, la parametrii de eficien, n condiiile unuimediu ambiant extrem de diversificat, nseamnindiscutabilproducie desfurat ns dup anumite reguli i ncircumstanele unor constrngeri mai mult sau mai puinevidente. Pentru a produce, ntreprinderea folosete factoride producie, care prin caracterul lor limitat oblig la o

ntrebuinare chibzuit a acestora. Aceasta, este prima

condiie a supravieuirii i apoi a obinerii profitului idesigur a dezvoltrii unei ntreprinderi. Dar, pentru cprofitul este primejduit de cele mai multe ori, i n anumitecondiii, de o serie de factori, adic de furnizori, de clienisau de numeroase i diverse interese, ntreprinderea esteobligat s nfrunte concurena trebuind s adopte uncomplex de aciuni n vederea atingerii obiectivelor proprii.

Aceasta nseamn c pentru a se asigura existena i

dezvoltarea ntreprinderii, trebuie sse cunoascpe de o partece, cui, unde, cnd i cum se vinde,iar pe de altparte, estenecesar rezolvarea problemelor privind ce anume trebuieaprovizionat, de la ce furnizori, n care perioade i care suntmodalitile de asigurare a materiilor i materialelor, -elemente care reprezintn fond raiunea i suportul produciei.

ntruct obiectivul oricrei ntreprinderi este profitul pecare oricnd concurena l poate "eroda", mai sus amintitul

Michael E. Porter, probabil unul din cei mai importani specialitin domeniul strategiilor, studiind metodic activitile ntreprinderiipreciza c, o strategie care vizeazconcurena presupune nmod obligatoriu construirea unei anumite linii generale deaciune.In acest fel se poate nfrunta, cu anse de reuit, unai chiar mai multe ntreprinderi concurente. Pentru aceasta estenecesar sse fixeze cu precizie att obiectivele de atins ct imodalitile prin care aceste obiective pot fi atinse.


11/59

11

Aadar, pe baza unei analize ntr-o accepiunegenerala mediului, dar i foarte concreta pieei, pe bazaexaminrii oportunitilor de dezvoltare, suficient de

numeroase i interesante, i ca urmare a unei anticipricorecte a posibilitilor de adaptare la cerinele obiective isubiective ale pieei, se aleg obiectivele pe termen lung, sealeg pieele i segmentele de piapoteniale.Se poate afirmacprocedndu-se astfel, s-a precizat ceea ce este definitoriupentru o strategie iar ansele pentru obinerea unui avantajcompetitiv, pe o piaconcurenial, cresc n mod real.

Definit ca fiind "ansamblul obiectivelor majore ale

organizaiei pe termen lung, principalele modaliti derealizare, mpreuncu resursele alocate, n vederea obineriiavantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei"2,strategia nsumeazmai multe caracteristici bine precizatede a cror prezendepinde modul n care se elaboreazise adoptdeciziile strategice i ulterior cele operaionale. Ostrategie trebuie s aib o finalitate economico-financiar,calitatea strategiei determinnd performana de ansamblu a

ntreprinderii.Sugernd n ansamblul lor cel mai expresiv coninut aldevenirii ntreprinderii, trsturile caracteristice ale strategiei sunt

n egalmsurimportante att prin coninut ct i prin puterealor de reprezentare. Referindu-se la perioade viitoare, cu unorizont de timp cuprins ntre trei i cinci ani, strategia:

vizeaz un scop, bine precizat printr-omisiune. O misiune, care reprezint de fapt o

atitudine, o orientare sau o perspectiv antreprinderii, este definit prin mai multeelemente: consemnarea obiectivelor nsoit demodaliti de realizare;

2 Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic,Bucureti, 1992, p.37.


12/59

12

opiunile actuale ale conductorilor;oportunitile i restriciile mediului exterior;resursele i felul n care pot fi alocate;

capacitatea ntreprinderii de a se integra peverticalsau pe orizontal.Stabilindu-se o anumitviziune privind desfurareaviitoare a activitilor, prin misiune se asigurdiferenierea ntreprinderii n cauz fa de alte

ntreprinderi similare. Dac se face referire laactivitatea de pia, se poate spune cdin misiunerezultnu numai obiectul de activitate ci i piaa

sau segmentul de pia deservit de ctrentreprindere.De asemenea trebuie precizat faptulc n condiiile unei dinamici deosebite a mediuluiambiant sau ca urmare a manifestrii puternice aunor elemente conjuncturale, o misiune poate fireconsiderat,chiar dacla nceput ea a fost clariar evoluia ulterioar a justificat pe deplin scopulpentru care a fost creatntreprinderea respectiv;

se exprimprin obiective, de cele mai multeori dispuse ierarhic. Dup definirea misiunii,ntreprinderea stabilete mai multe obiective caretrebuie exprimate cantitativ, crora li se alocunbuget, sunt n responsabilitatea unor indivizi careposed competen profesional i crora li seatribuie competen decizional, au termene derealizare - numite termene strategice prin care se

precizeazperioada de operaionalizare a strategiei- i sunt supuse unui sistem de control. Obiectivelesunt rezultatul implicrii mai multor niveluri ierarhicedin ntreprindere. Cele mai importante obiective pecare i le fixeazo ntreprindere sunt acelea carese refer la "profitabilitate, creterea vnzrilor,creterea cotei de pia, reducerea riscului,


13/59

13

inovarea, reputaia, .a."3. Pe lng obiectiveleeconomice - cele mai importante fiind enumerateanterior - pentru o ntreprindere, capt o

importan tot mai mare fixarea i atingereaobiectivelor cu caracter social, adic salariul,stimulentele materiale i morale, condiiile de munci de via ale angajailor, relaiile cu instituiilefinanciare, de protecie a mediului i aconsumatorului, n general cu oficialitile de stat ilocale. Pentru ca ntreprinderea s fie viabil,obiectivele trebuie s fie realiste i cuantificabile.

Este de asemenea foarte important s existeposibilitatea de urmrire i eventual de corectare amodului n care fiecare dintre obiective este atins; are ca domeniu de abordare, dup caz,activitatea de ansamblu a ntreprinderii.In situaia

n care strategia are n vedere numai anumitecomponente sau anumite domenii, raportarea lor la

ntregul sistem de activiti este obligatorie;

se refer la dezvoltri importante, cuprinzndceea ce este esenial pentru viitoarea evoluie antreprinderii. Cu siguran c supravieuirea idezvoltarea ntreprinderii nu este posibil frantrenarea unor schimbri eseniale n tehnologie,organizarea produciei, activitatea comercial,politica de personal sau n management. Aadar,conform strategiei pe care o adopt, o ntreprindere

poate opta pentru mai multe modaliti strategicedintre care unele sunt de prim ordin. In condiiile uneieconomii n tranziie, opiunile strategice cele maiimportante ale oricrei ntreprinderi se refer la:restructurarea, retehnologizarea, specializareaproduciei, cooperarea n producie, regndirea i

3Philip Kotler, op. cit. p.126.


14/59

14

reproiectarea sistemului informaional-decizional,reorganizarea muncii, reducerea costurilor deproducie, etc;

conteaz pe necesitatea i obligativitateaconectrii ntreprinderii la mediu. Realizndu-seo astfel de legtur biunivoc, factorii exogeni -furnizorii i clienii, concurenii i concurena, statuli organismele sale publice - nu numai c trebuiei pot fi cunoscui i urmrii, dar li se poatereplica, contracarnd o serie de influenenefavorabile ce pot marca semnificativ

performanele ntreprinderii; chiar dacpoatefi formulat n modaliti diferite, ntotdeaunaexprim un ansamblu de solicitri care lreprezint pe proprietar, pe manageri sau pesalariai. Este de asemenea foarte important cadezvoltarea unei strategii s aib n vedereinteresele clienilor i ale furnizorilor. In ultimaperioad, practica managerial a demonstrat c

succesul unei ntreprinderi depinde ntr-o msurcenu poate fi neglijat, de felul n care sunt ntmpinatei satisfcute interesele societii;contribuie permanent la refacerea, meninereasau sporirea potenialului ntreprinderii, care nmod concret se exprim prin angajarea unui efortcare spermitsusinerea sau ntrirea poziiei salepe pia, respectiv construirea unei atitudini i

declanarea unor aciuni concureniale; se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri ipolitici prin care se aratce trebuie fcut i care suntmodalitile prin care ntreprinderea poate sobinunele avantaje n raport cu concurenii. Pe bazastrategiei se stabilesc politicile care sunt definite prin"ansamblul de obiective pe termen mediu ce se

referla totalitatea obiectivelor sau la componentele


15/59

15

majore ale lor, mpreun cu volumul sau structuraresurselor disponibile, aciunile principale dentreprins, principalii responsabili i executani,

sursele de finanare, termenele finale iintermediare, indicatorii de eficien global i

parial"4. Prin politici, strategiile suntmaterializate n timp, ceea ce nseamn c secreeaz i ierarhizeaz lucruri concrete. In plus,politicile pot cuprinde elemente noi care iniial nu aufost prevzute n strategii. In ntreprindere, strategiai politica sunt nlnuite, viznd n egalmsuratt

condiiile mediului intern ct i ale celui exteriorconcurenial. Planificarea la nivelul ntreprinderiiconst n utilizarea planului conducerii activitiieconomice. Prin plan, care este un document scris,se materializeaz ceea ce a fost prevzut nstrategie, fie n ansamblul ei, fie pe anumitecomponente. In plan sunt prevzute sarcinileconcrete care revin compartimentelor operaionale

sau funcionale din ntreprindere pentru o perioadde timp strict precizat. Practic, planurile sentocmesc n toate ntreprinderile. Existena unordeosebiri, uneori evidente, n activitatea deplanificare, se datoreaz unor diferene privindstructura procesual i organizatoric a

ntreprinderilor, precum i metodelor, tehnicilor iinstrumentelor folosite n planificare.

Pentru a se proteja mpotriva unor ameninripermanente din partea concurenilor, ntreprinderea poateidentifica strategii coerente, distincte i alternative. Fiecarestrategie pretinde ns, anumite modaliti de organizare iparticularizri n asigurarea resurselor materiale, umane i

4 I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activitii industriale,Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureti, 1999, p.214.


16/59

16

financiare, modaliti diferite de control i stimulare.Materializarea unor opiuni strategice nu este posibil frasigurarea resurselor care de regulse prezintsub forma

fondurilor circulante i de investiii.Tot Porter distinge trei tipuri de strategii care oferuneintreprinderi ansa de a nltura concurena ntr-unul sau chiarmai multe domenii. In primul rnd este vorba de o strategie aefortului concentrat care vizeaz o firm, un produs sau oregiune, n condiiile asigurrii celui mai bun serviciu pentru aelimina concurenii. In al doilea rnd se poate utiliza o strategiea diferenierii,deci crearea unui ansamblu organic ntre produs

pe de o parte, marca, imaginea i serviciile care l nsoesc, pede alt parte. Unui produs receptat n acest fel i se conferspecificitate, unicitate, sau poziia de cel mai bun. In a treilearnd ntreprinderea poate apela la strategia prepondereneitotale numiti a dominanei globale,prin care se pot asiguralucruri comparabile cu ale concurenei, dar prin practicarea unorpreuri imbatabile care sfacposibileliminarea concurenei.

Desigur, de modul n care se prefer, de felul n care se

operaionalizeaz unul sau altul dintre tipurile de strategiiamintite, depind succesul, insuccesul sau calea de mijloc, care,de cele mai multe ori, conduce spre o rentabilitate sczut. Dacprin strategie se reuete o corect definire a dezvoltrii

ntreprinderii pe termen lung, dacprin deciziile strategice suntstabilite dimensiunile comerciale, financiare, tehnice i socialeale acesteia, prin tactic, modalitate de realizare a strategiei, seasigur mbinarea unor aciuni cu modalitile lor concrete

de efectuare. Dacprin deciziile cu caracter strategic se aren vedere eficiena, prin deciziile tactice se vizeazperformana.

Prin intermediul deciziilor cu caracter operaional petermen mediu i scurt se stabilete un anumit comportament al

ntreprinderii care constn:determinarea obiectivelor pariale i a mijloacelor derealizare a lor;


17/59

17

asigurarea gestionrii resurselor necesarendeplinirii programelor i planurilor pe termen scurt (depnla un an);

punerea n practica planurilor i programelor; promovarea unui control permanent i eficace alrezultatelor;identificarea, msurarea i explicarea abaterilor i acauzelor de apariie a acestora.

In contextul precizat anterior, se are n vedere existenaunor preocupri constante i continue pentru realizarea aceluicomplex coerent de aciuni, care s permit alctuirea unui

posibil program pentru desfurarea ulterioar a tuturorncercrilor cu caracter operaional. Finalizarea acestui programse concretizeaz n elaborarea i adoptarea acelor decizii princare se poate asigura meninerea activitii ntreprinderii la unnivel superior de exploatare curent, nivel care s permitobinerea unui profit ct mai mare.

Se poate deci aprecia c, o activitate eficienta oricreintreprinderi este dependent de managementul practicat, deci

de modul n care echipa managerialeste capabilscunoasci s evalueze corect piaa, s-i foloseasc eventualeleoportuniti, sevite restriciile i piedicile existente.

1.3. Alternative strategice

Fixndu-i anumite obiective n vederea nfptuiriipropriei misiuni, ntreprinderea opteaz pentru o anumitstrategie pe care, pentru o anumitperioad, o considerceamai potrivit. Cu toate c fiecare ntreprindere i fixeaz o


18/59

18

strategie individual n care ncorporeaz att experienaproprie, ct i experiena altor ntreprinderi, principaleleelemente de constituire se pot regsi n majoritatea

strategiilor. Aceasta nseamn, c o strategie proprie uneintreprinderi se poate ncadra ntr-o strategie generic.Michael Porter este cel care a introdus pentru prima datnoiunea de strategie genericprin care se definete un grupde strategii caracterizate prin mai multe proprieti comune.

Atunci cnd o ntreprindere i propune realizarea uneistrategii sau a unei alternative strategice, trebuie sapreciezect mai corect avantajele i dezavantajele strategiilor generice

a cror manifestare este diferitn funcie de anumite structuriale factorilor de mediu.Diferitele alternative strategice sunt importante pentru

acele ntreprinderi care i-au format o structur suficient dedezvoltat, au atins un anumit nivel al activitilor concretizat ntr-o anumitcifrde afaceri i au ajuns la un anumit numr relativconstant de salariai.

La nivelul unei ntreprinderi, strategiile generale se pot

aborda n funcie de mai multe criterii principale.Cele mai importante strategii, care iau n considerarenivelul i dinamica obiectivelor, sunt:

strategiile de cretere, care vizeaz atingereaunui anumit nivel al volumului de activitate exprimatprintr-o mrire a cifrei de afaceri n condiiileasigurrii unei creteri a profitabilitii; strategiile de neutralitate sunt proprii acelor

ntreprinderi care evolueazntr-un mediu stabil, darcare evit asumarea unor riscuri pe care leconsidergreu de acceptat sau chiar de neacceptat;strategiile de restrngere sau de aprare, aparatunci cnd nu a fost posibil nici creterea inici meninerea unui anumit nivel al activitilor

n condiiile unei anumite dinamici a mediului.Datorit activitilor pe care le desfoar, conform


19/59

19

portofoliului de afaceri,ntreprinderile diferntre ele n maimare sau n mai micmsur. De altfel, structura portofoliuluide afaceri, care reprezint ansamblul afacerilor dintr-o

ntreprindere, necesitstrategii diferite, care, n funcie denumrul de afaceri sau de legturile dintre acestea pot fi:strategii de concentrarecare dirijeazaciunile

ntreprinderii ctre un singur produs sau un gruprestrns de produse sau servicii, ctre o singurpiasau cteva segmente de pia; strategii ale diversificrii sunt posibile atuncicnd apare oportunitatea realizrii unor afaceri n

afara domeniului de activitate obinuit sauconsacrat al ntreprinderii.Dac se are n vedere volumul activelor, ca un al

treilea criteriu de clasificare al strategiilor generale, acesteapot fi pentru:

dezvoltare intern, ceea ce nseamn oadugare de noi active a cror utilizare esteasigurat prin valorificarea competenelor

existente sau prin promovarea altora noi;dezvoltarea extern,care constn adugareade active noi care au aparinut altor ntreprinderi.In practic, strategiile prin care se urmretecreterea activelor prin dezvoltare, seconcretizeazprin fuziuni, achiziii, joint-venture idiferite aliane;

Obinerea unui avantaj concurenial, pe o piasau pe

un segment de pia este posibil prin adoptarea unorstrategii la nivel de afacere. n acest caz se are n vedereun produs sau un grup de produse. O strategie la nivelul uneiafaceri este subordonat strategiei generale a ntreprinderii,participnd la realizarea tuturor obiectivelor acesteia.Strategiile la nivelul afacerilor sunt corelate cu strategiilefuncionale, prin care se acoper ntreaga arie de activiti


20/59

20

dintr-o ntreprindere. Strategiile funcionale sunt urmtoarele: strategii financiare care au o complexitatemare deoarece sunt concepute la nivelul ntregii

ntreprinderi i vizeaztoate resursele financiareale acesteia, att cele proprii ct i cele atrase; strategii pentru dezvoltarea resurselorumanecare vizeaz toate categoriile de personaldin ntreprindere, avnd drept principal obiectivutilizarea eficace a fiecrui salariat;strategii de perfecionare a tehnologiilorcarevizeaz procesele de producie cu luarea n

considerare a potenialului tehnologic alntreprinderii i a evoluiei generale din mediultehnologic al ntreprinderii; strategii de aprovizionare care au n vedereasigurarea, n condiii de economicitate aresurselor materiale necesare desfurriiproduciei, utilizarea lor raional, recuperarea ireutilizarea acestora, economisirea i crearea unor

resurse noi;strategii de produciecare se stabilesc pentruasigurarea eficienei produciei i se refer nprincipal, la calitatea produselor, la costul i larelaiile dintre diferitele faze ale procesului deproducie. Obinerea unui volum optim al producieireprezint principalul obiectiv al strategiei deproducie;

strategii de marketing care privesccomportamentul de marketing al ntreprinderii,ceea ce nseamn delimitarea pieei pe careurmeaz s se acioneze i stabilireamarketingului mix.

Ca o concluzie a celor artate anterior, trebuie subliniat cindiferent de tipul de strategie, elaborarea i aplicarea eitrebuie s aib o finalitate economic i s fie realist.


21/59

21

Aceasta pentru c, existena, funcionarea i performanelentreprinderii depind de felul n care este elaborat, realizatiaplicato strategie.

2. Desfacerea (vnzarea) - componentimportanta ciclului economic

Desfurarea continu a procesului de producie ireluarea lui multiplicat fac necesar valorificarea produselorfabricate, transmiterea i acceptarea lor de ctre beneficiari,transferul lor din sfera produciei n sfera consumului i, pe


22/59

22

aceast baz, refacerea elementelor materiale i financiareconsumate anterior.

Transferul bunurilor materiale dintr-o sfer n alta,

realizarea lor ca marf i legtura continu dintreproducie i consum se nfptuiesc n activitatea dedesfacerelivrare a produselor industriale.

Numai n msura n care acest proces este ncheiat sepoate aprecia i considera cntregul ciclu de producie a fostterminat.

Transferul produselor de la productor la un consumatorreprezintun proces organizat prin care se asigur livrarea i

realizarea valorii mijloacelor de producie i a bunurilor deconsum, care la rndul lor pot, pe de o parte ssatisfacoanumit comandsociale (a unor nevoilor reale de consum),iar pe de altparte, recuperarea fondurilor cheltuite i reluareacontinua produciei.

Dac livrarea produselor reprezint efectul distribuiriiacestora ctre beneficiarii din economie, realizarea esteactul de acceptare a produselor ce le-au fost repartizate

acestora, urmatde achitarea contravalorii lor.n aceste condiii, desfacerea produselor reprezint, negal msur o activitate palpabil, dinamic, o laturimportanti o sarcineconomicde baza managementului

ntreprinderii, cu deosebite semnificaii i cu multiple implicaii.Aceasta se explicprin aceea c:

desfacerea produciei, prin trecerea produselorn sfera consumului, productiv sau individual,

asigur satisfacerea unor nevoi sociale saupersonale.De fapt, nsi activitatea ntreprinderiiare acest scop;

volumul i structura produselor care sedesfactrebuie scorespund, ct mai mult posibilatt volumului, ct i structurii nevoilor sociale ipersonale. Aceste dou componente (volumuli structura) trebuie sse afle ntr-u echilibru


23/59

23

foarte bine precizat. Orice dezacord dintre volumi structur (a produselor oferite spre consum)poate avea drept consecin fie o neacoperire a

cererilor, fie la o supraofert, prin urmare un plusde produse pe care consumul nu l solicit. Relaiadintre cerere i ofert trebuie s acioneze foartecorect n condiiile n care piaa, respectivcumprtorii sunt cei care genereaz i o susin(oferta);activitatea de desfacere (vnzare) este aceeacare antameaz gradul de utilitate social a

produselor, modul n care se manifest relaiadintre producie i consum, modul de funcionare antregului angrenaj economic;desfacerea produselor permite i asigurnunumai reluarea i continuarea procesului deproducie la furnizori, dar i resursele materialepentru aprovizionarea produciei la ntreprinderileconsumatoare. Aceasta pentru c orice

ntreprindere se aflpe pian posturdublvnztor i cumprtor sau altfel spus ceea cepentru o ntreprindere reprezint desfacereavnzarea produselor, pentru o alta reprezintaprovizionareacumprarea acestor produse, icare sunt elementele materiale pentru a putearelua ciclul productiv; dubl ipostaz, de furnizor dar i de

consumator precum i dinamica acestui circuitcontinuu, capt o importan deosebit.Aceasta pentru cn condiiile economiei de pia,nerealizarea ca marfa produselor fabricate, ideci nerecuperarea capitalului investit,conduce la imposibilitatea relurii cicluluiproductiv.


24/59

24

La nivelul economiei naionale, realizarea desfacerilor nvolumul i structura prevzut, capt ns cu totul alteproporii i are, n consecin, semnificaii cu totul aparte.

Fiecare ntreprindere, poate fi un furnizor de produse pentruun numr mare de beneficiari, care la rndul lor pot fi furnizoripentru alii. O astfel de interaciune va face ca oricedereglare n efectuarea livrrilor, n realizarea activitii dedesfacere s se rsfrng negativ (propagarea efectelornegative se face n lan) asupra tuturor unitilor economiceimplicate, i, n ultim instan, asupra ntregii economiinaionale.

Acest fapt pune n eviden att corelaiile intense iactive care se regsesc la nivelul unitilor economice,raporturile de intercondiionare n cadrul economiei, ct irspunderile lor pentru rezultatele proprii i pentru aportullor la rezultatele de ansamblu ale societii.

Desfacerea produselor permite nu numai recuperareapropriile cheltuieli de producie efectuate de ntreprindere, ci iasigurarea resurselor materiale necesare pentru

aprovizionarea beneficiarilor.n acest fel, se creeaz premisele pentru cretereacontinu a eficienei economice, a profitului ntreprinderilorproductoare.

Pentru aceasta, la nivelul managementuluintreprinderii se dispune de prghii economice,organizatorice tehnice i financiare cum ar fi:

reducerea ciclului aprovizionare-producie-

desfacere;reducerea timpului de depozitarei stocare aproduselor finite;scurtarea distanelorde transport;mbuntirea continua calitiiproduselor;accelerarea decontrilorcu beneficiarii;eliminarea refuzurilor;


25/59

25

accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor.Utilizarea de ctre ntreprindere a prghiilor economice

enumerate anterior face posibil reducerea costului de

producie a produselor i creterea corespunztoare aprofitului, sporirea rentabilitii ntreprinderii.Prin urmare, eficiena activitii de desfacere, ca latur

importanta activitii economice a ntreprinderii, se msoarnu numai cantitativ, prin gradul n care oferta satisfacecererea, dar i calitativ, prin contribuia pe care

ntreprinderea o aduce la constituirea substanei materialepentru lrgirea pieei i acoperirea nevoilor cumprtorilor.

Toate aceste elemente reliefeaz faptul c problemeledesfacerii produselor nu se limiteazdoar la nivelul uneisingure ntreprinderi, ea, desfacerea, contribuie efectiv ladesfurarea eficienta ntregii activiti economice.

Atunci cnd se pune problema elaborrii unui programde producie trebuie precizate n mod obligatoriu elementele:

volumul i structuraproduciei;ealonarea produciei n timp;

ansamblul de msuritehnice i organizatoricecare sconduc la creterea calitii produselor,la asimilarea de noi produse; utilizarea integral i cu maximum deeficiena capacitilor de producie.

Elementele necesare pentru stabilirea programului deproducie sunt puse n relaie cu activitatea de desfacere,care, fiind n contact permanent cu piaa, cu consumatorii,

posedinformaiile necesare cunoaterii i descrierii acesteia.Este vorba de:volumul i structuracererii;volumul i structuraofertei;nevoilebeneficiarilor; condiiile prevzute de beneficiari careurmeaz s le asigure volumul de materiale


26/59

26

necesar desfurrii activitii economice sauconsumului direct.

Desfacerea este aceea:

care asigur legtura permanent ntreproducie i pia; stabilete legturile ntre ntreprinderii ibeneficiarii (destinatarii) produselor acesteia;care asigurfluxul necesarde informaiintre

ntreprindere i piai ntre piai ntreprindere.n msura n care desfacerea reprezint cu adevrat

unul dintre elementele hotrtoare pentru stabilirea

programului de producie, este foarte posibil ca nevoile deconsum (social sau individual) s fie mai bine satisfcute dectre producie, sau altfel spus este posibil ca cererea s-igseascun corespondent solvabil n ofert.

Prin urmare, producia nu trebuie sreprezinte un scopn sine, ci scontribuie semnificativ la satisfacerea unornevoi reale, manifestate.

Acest lucru este posibil n msura n care raporturile dintre

furnizor i beneficiar sunt reflectate n modul i n gradul ncare producia se adapteaz optim - cantitativ i calitativ -nevoilor de consum ale solicitanilor.

Punctul de plecare pentru atingerea acestor obiectivel constituie:

prospectareapieei;cunoaterea i evaluarea corect a nevoilorde consum exprimate prin cererea pentru produse

i servicii;cercetarea preferinelorconsumatorilor; cunoaterea modului de orientare a acestorpreferine. Acest lucru este posibil prin: organizarea de expoziii permanente sausezoniere n marile centre consumatoare sau labeneficiarii cu pondere mare n consum. Aceste


27/59

expoziii care au drept obiectiv prezentarea ntr-un mod ct mai atrgtor al produselor (deregula produselor noi, a celor modernizate sau

a celor care sunt mai puin sau deloc cunoscute); ntocmirea i difuzarea de pliante,prospecte, cataloage comerciale n care sexiste toate elementele de identificare aproduselor i a condiiilor de livrare (caracteristicitehnice, pre, mod de livrare, ambalaje, sfera deutilizare etc.), astfel nct consumatoriitradiionali sau poteniali s cunoasc

nomenclatorul i structura produciei, modul derealizare tehnic a produselor, calitile lor,utilitatea etc. (a se vedea figura de mai jos); organizarea de demonstraii i probe defuncionarea pentru produsele importante,punndu-se n valoare caracteristicile careintereseazcel mai mult pe beneficiari; organizarea de discuii bilaterale i

multilaterale, de sondaje, consultri;nsuirea sugestiilorfcute de beneficiari cuprivire la comportarea produselor n consum, lanecesitatea modernizrii lor, sau la diversificaresferei de utiliti.

27

Volum producie

Structurproducie

Volum desfaceri

Structurdesfaceri


28/59

Ealonarefabricaie

mbuntiretehnologie

Modernizareproduc ie

Ealonare desfaceri

mbuntire calitateproduse

Modernizareroduse

Asimilare noiroduse

Produse noiasimilate

Desfacereproduse

Producie

Prin aceste modaliti (ca i prin multe altele), furnizorul

are posibilitatea sintre n contact direct i permanent cucumprtorii produselor sale, n acest fel asigurndu-se cproducia lui, oferta, este n msurs satisfacnevoi realede consum, nevoi care trebuie s fie acoperite n anumitecondiii, pe care le impune cererea. n acest fel sedemonstreaz, c att cererea, ct i oferta sunt factori demanifestare a obligaiilor care decurg pentru ntreprinderi dinperspectiva ndeplinirii sarcinilor de plan care le revin.

n aciunea de prospectare a pieei, a beneficiarilor, un rolimportant l ocup participarea activ, inovatoare afurnizorilor, posibilitatea lor de gsi cele mai potrivitemodaliti de prezentare a produselor noi, i pentru caretrebuie elaborate strategii de ptrundere pe pia. naceste condiii, furnizorul trebuie s devin promotorulpropriilor sale produse noi, factorul dinamic, capabil s

28


29/59

29

aplice n practica celor mai noi realizri ale tiinei i tehnicii.Furnizorul trebuie s demonstreze c posed resursepentru diversificarea gamei de produse oferite, de atragere

a beneficiarilor n folosirea unor produse nu numai variate, dari mai economice.Sub acest aspect, eficiena economic a activitii de

producie se manifestsub forma a doufuncii explicite:de sporire a utilitii sociale; de reducere a cheltuielilor de munc vie imaterializat.

Aciunea de prospectare a pieei apare, aadar, ca o etap

complex de cutri reciproce, de confruntri active irealiste dintre cerere i ofert, de dialog creator dintrefurnizor i beneficiar, de precizri i definitivri ale relaiiloreconomice ce iau natere ntre ntreprinderi. ncheiereaaciunii de prospectare se concretizeazpentru beneficiari prinemiterea comenzilor ctre furnizorii care prezint cele maifavorabile condiii pentru acoperirea necesarului de materiiprime i materiale.

Pentru furnizori aciunea de prospectare se concretizeazn constituirea portofoliului de comenzi care conduce lanominalizarea n detaliu a produciei, la stabilirea volumului,structurii i ealonrii ei, corespunztor profilului de activitatei capacitilor de producie de care dispun.

Chiar n etapa de elaborare a programului de producieeste nevoie de o serie de informaii pentru a avea la baz

ntregul flux de date, de observaii i de propuneri ce au fost

furnizate de pia.n concluzie, trebuie reinut faptul c activitatea dedesfacere nu reprezintnumai legtura dintre producie ipia, dintre nevoile pieei i posibilitile de acoperire a lor, cii punctul de pornire n stabilirea parametrilor de bazaiactivitii productive, n realizarea acesteia conformcerinelor i scopului pentru care este organizat. Din aceast


30/59

30

cauz, de modul cum se contureaz, se evalueaz i serealizeaz strategia n activitatea de desfacere depinde

ntreaga activitate viitoare a unitii economice.

Prin funciunea comercial(n cadrul crei activitatea dedesfacere are un rol foarte important i bine precizat) serspunde la o serie de ntrebri, care sunt eseniale pentruexistena unei ntreprinderi.Aceste ntrebri sunt:

ce produs dorete clientul ?care este piaa ?ct vrea splteasc?cum vrea produsul ?

cnd l dorete ?unde l cere ?cine l solicit?

Rspunznd la aceste ntrebri se poate stabili sau sepoate prefigura:

ce produs trebuie fabricat;ce valoare trebuie saib;ce funcie trebuie sndeplineasc;

ce caracteristici trebuie saibprodusul pentrua rspunde mai bine cererilor clienilor.Pe aceast baz se contureaz strategia i tactica

unitii n raport cu piaa, cu factorii concureni, cu viitoriicumprtori ai produsului.

n contextul acestor determinri se va derula procesul delivrare - vnzare, se va urmri reacia clienilor etc. Totodat,se fac analize i se adoptdecizii pentru ca n final, aa cum

precizeaz Paul Lambert, s putem servi ct mai bineclientul.Competitivitatea ntreprinderii depinde de dinamismul

activitii de desfacere, adic de capacitatea de a exploatapieele care le sunt deschise, de a se adapta la evoluia lor, dea favoriza evoluia i a altora.

Dar dinamismul n activitatea de desfacere nu este


31/59

31

suficient pentru a asigura prosperitate ntreprinderii. El idatoreaz eficacitatea sectoarelor de aprovizionare i deproducie care i permit s satisfac exigenele clientelei n

materie de pre, calitate, termen, cantitate.Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este oactivitate complex, necesit un volum de informaii foartemare care trebuie actualizat, de regul, la intervale scurte detimp, aceasta, datorit frecventelor mutaii care se

nregistreaz n oferta productorilor, ca i cerinele pieei deproduse i servicii.

O bunstrategie n domeniul desfacerii este cea care

are n vedere toate activitile componente ale procesuluide desfacere apreciate n strns corelaie cuinterdependenele care le sunt specifice. Cele mai importanterepere n activitatea de desfacere sunt:

informarea ct mai complet a potenialilorutilizatori asupra produselor i serviciilor care sepot oferi pentru comercializarea direct sau prinintermediari (publicitate, reclam a produselor, a

mrcilor acestora), emiterea de oferte pentruvnzare;realizarea unor studii ale pieei, care au dreptscop identificarea sub aspect dimensional-structural a cererii de consum a viitorilorcumprtori utilizatori; evaluarea vnzrilor, posibil prin realizareaunor previziuni de pia;

ntocmirea portofoliului de comenzi,ncheierea de contracte economice, formareaanticipat de stocuri n funcie de previziuneavnzrilor; organizarea activitii de servire-vnzare,livrare-expediie a produselor; organizarea i modernizarea reelelor dedistribuie i de service;


32/59

32

oferirea unei game variate de serviciiasociate produselor; urmrirea comportamentului produselor n

consum sau la utilizatori etc.O parte nsemnatdin toate aceste aciuni se desfoarn cadrul activitii de marketing, care se integreaz astfelactivitii comerciale generale dintr-o ntreprindere. O altcategorie de activiti, la fel de importante, au n vedereevaluarea concret a strategiei n domeniul desfaceri -vnzrilor, ceea ce nseamnelaborarea concreta unui planstrategic i a unor programe de desfacere-distribuie a

produselor cu luarea n considerare, printre altele, fie acanalele de distribuie existente, fie a altora noi.Tot n categoria activitilor circumscrise realizrii

strategiei n domeniul desfacerii (vnzrilor) se ncadreazi elaborarea de programe de desfacere de produse, care,

la rndul lor vor sta la baza:ntocmirii programelor de fabricaie;organizarea livrrilor de produsepe ntreaga

structurde operaii;formarea stocurilor pe criterii economicesaun funcie de strategia care se adoptn raport cupiaa; expedierea produselor pe canalele dedistribuie stabilite; organizarea i gestionarea sistemuluiinformaional al ntreguluiproces de desfacere

vnzri;urmrirea i controlul derulrii procesuluidedesfacere-vnzri; urmrirea modului n care se realizeazdecontarea facturilorde ctre cumprtori.

Toate aceste activiti sunt subordonate nu numaidesfurrii la parametrii iniial proiectai ai procesului de


33/59

33

desfacere, ci i extinderii, n viitor, a vnzrilor de produse iservicii, care de fapt, reprezint principala condiie asupravieuirii i dezvoltrii unei ntreprinderi.

Industria, ca i alte sectoare de activitate pot creaproduse i oferi servicii dintre cele mai diverse. Acesteans nu pot fi asimilate nici imediat i nici independent deactualele i viitoarele condiii de manifestare a pieei. Prinurmare, nainte de proiectarea i realizarea unor produsesau unor servicii noi, trebuie cunoscute cerinele,dorinele, motivaiile, preferinele i gusturile viitorilorbeneficiari. De asemenea trebuie anticipate eventualele

modificri privind opiunile viitoare ale acestora.Piaa consumatorilor i utilizatorilor se afl ntr-o continudinamicde genul ceea ce se cere azi, mine s-ar putea snu mai fie necesar sau chiar nu mai este necesar.n acestcontext, cunoaterea nevoilor pieei devine tot mai importanti tot mai dificil, att din punct de vedere al structurii cereriide bunuri, ct i al dimensiunii sale.

Pentru a cunoate cerinele pieei este necesar

efectuarea unor studii de cercetare tiinific a acesteia.Numai n acest fel poate fi satisfcuta una dintre cerineleeseniale ale marketingului: sse producdoar ceea cese vinde. n acest fel, nu se vor fabrica produse, dac nprealabil nu s-a fcut o evaluare a eficienei economice aproducerii acelor produse. Astfel se evitun posibil fenomenapreciat ca fiind un adevrat flagel economic greu desuportat de ctre ntreprinderi, i, care ar putea duce la

faliment.Cunoaterea evoluiei pieei trebuie asigurat n toateetapele de evoluie pe care le parcurge un produs,

ncepnd cu concepia, continund cu asimilarea, fabricaia iterminnd cu vnzarea efectiv a acestuia, urmrindu-seastfel, ntregul proces de trecere n consum, inclusiv reaciacumprtorului sau utilizatorului n urma consumului acelui


34/59

34

produs.Pentru a se asigura o anumit certitudine n procesul de

desfacere-vnzare a produselor, cercetrile de pia

apeleaz la variate metode i tehnici de studiere icunoatere a pieei consumatorilor i orientare afabricaiei n raport cu acestea.

Creterea complexitii pieei de consum a dus larepoziionarea centrului de greutate a activitilor desfurate

n ntreprinderile moderne pe problemele de desfacere,accentul punndu-se pe acelea care vizeaz cercetareacererii de consum la care acestea (ntreprinderile) trebuie s-i

adapteze producia.Marketingul - ca aciune complexi continuasuprapieei - determinorientarea activitii interne i externe a

ntreprinderii ctre cerinele pieei.Conceptul de marketing, care ar trebui s reprezinte

fundamentului tuturor activitilor dintr-o ntreprindere, sedefinete ca un complex de metode, de procedee i tehnici decercetare, de calcul, de analiz, de investigare, de previziune

i de control al mutaiilor intervenite n atitudinile icomportamentul cumprtorilor, n preferinele i aspiraiileacestora.

Prin esena lui, marketingul ofer posibilitatea uneiraionale adaptri a produciei la consum.

n economia de pia, n care concurena se manifestcumaxim intensitate, necunoaterea sau evaluarea eronat apieei determineecul aciunii ntreprinderii n cauz.

Conceptul de marketing este larg, sfera de cuprinderereferindu-se la: o gam mare de activiti de cercetare,anticipare i de stimulare a cererii;aplicarea n produciea rezultatelor studiilor depia;concepia i fabricareaproduselor; modul n care se face distribuia, livrarea i


35/59

35

vnzarea efectivproduselor; asigurarea serviciilor care fac posibilfolosirea eficienta produselor;

studierea comportamentului produselor lautilizatori.n concepia Comitetului de definiii al Asociaiei

Americane de Marketing, marketingul se definete ca unansamblu dinamic al tuturor activitilor comerciale caredirijeaz fluxul de mrfuri i servicii de la productor laconsumatorul sau utilizatorul final. Aceasta este una dintreprimele i principalele definiii importante date marketingului.

Ulterior, aceastdefiniie a fost completatde profesorii W. J.Stanton, A. Denner, E.J. Mc Carthy i Philip Kotler,actualmente ajungndu-se la o definiie care surprindeceea ce marketingul trebuie s reprezinte pentrueconomie i societate n ansamblul ei.

Prin urmare, marketingul este o concepie modern, oatitudine n orientarea ntreprinderilor, concretizat ntr-unansamblu coerent de activiti practice, programate i

organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice,respectiv a unui instrumentar specific.Cele mai complexe probleme de marketing sunt cele care

privesc industria n general, probleme care se referla ceproduse trebuie s se proiecteze i s se fabrice, la cepreuri trebuie s se fac vnzarea i cum se asigurdistribuia-vnzarea lor. Orientarea va fi bineneles, sprefabricarea produselor celor mai solicitate de pia.

3. Principalii indicatori de caracterizare aprogramului de desfacere a produselor industriale


36/59

36

ntreaga activitate de desfacere-vnzare a produselor uneintreprinderii este reflectat n anumii indicatori carecaracterizeaz gradul, ritmul, calitatea i eficiena acestora,

oferind nu numai elementele necesare efecturii unor analizeeconomico-financiare, ci i pentru elaborarea i adoptarea dedecizii n ncercarea de a apropia ct mai mult rezultateleefective de prevederile iniiale pe baza crora s-a construitprogramul.

Principalii indicatori ai planuluiprogramului dedesfacere a produciei industriale sunt urmtorii:

volumul desfacerilor de produse industriale;

stocul de produse finite de la nceputulperioadei pentru care se elaboreazprogramul;stocul de produse finite de la sfritul perioadeiprogramate.

Volumul desfacerilor de produse industrialereprezint cantitatea de produse care urmeaz a fi livrat de

ntreprindere ntr-o anumit perioad ctre pia, ctrentreprinderile consumatoare sau populaiei.

Acest volum al desfacerilor se compune din: cantitile de produse finite fabricate nntreprindere n perioada respectiv i care sepredau serviciului de desfacere pentru a fi livrate; cantitile de produse finite provenite de laalte ntreprinderi, produse realizate pe baz departeneriat i care vor fi livrate de ctre

ntreprinderea respectiv odat cu produsele

primite; cantitile de produse primite din import icare urmeaza fi livrate ca atare la beneficiari; cantitile de produse aflate n stocul

ntreprinderiila nceputul anului i care depescnivelul stabilit.

Din volumul astfel determinat se scad:cantitile de produse ce vor fi consumate n


37/59

cadrul aceleiai ntreprinderi n care acestea s-au produs; cantitile de produse cu care trebuie

completat stocul de produse finite, n cazul ncare acest stoc la nceputul anului este mai micdect nivelul stabilit.

Determinarea volumului real de produse industriale caretrebuie desfcute n afara ntreprinderii se face cu ajutorulurmtoarei relaii:

)()( filfd SNSCPV +++=

n care:Vd volumul real de produse finite ce urmeazsse livreze n afara ntreprinderii n perioadarespectiv;Pf cantitatea de produse finite ce seprogrameaza se fabrica n perioada respectiv;Cl cantitatea de produse primit n cadrulplanului de colaborare i care urmeaz a se livra

n afarodatcu produsele finite respective;I cantitile de produse primite din import i careurmeaza fi livrate n afarn aceeai perioad;Sj stocul de produse finite la nceputul acesteiperioade;Sf stocul de produse finite ce trebuie s fie n

ntreprindere la finele acelei perioade;N cantitile de produse reinute pentru nevoi

proprii n aceeai ntreprindere.Cazul cel mai obinuit este cel al ntreprinderilor

productoare de materii prime i materiale la care volumuldesfacerilor este determinat de volumul produciei i deinfluena stocurilor de produse (de la nceputul i de la sfritulperioadei). n acest caz:

37


38/59

fird SSPV +=

Planul de desfacere se ntocmete, n principal, pebaza programului de producie al ntreprinderii. Pot existasituaii n care planul de desfacere nu coincide cu planul deproducie tocmai din cauza creterii sau micorrii soldurilordintre stocuri, aa cum reiese din formula de mai sus.

Planulprogramul de desfacere al produciei industriale sentocmete n mod obligatoriu desfurat pe fiecareprodus i pe fiecare sortiment, n aceste condiii elcorespunznd obligaiilor stipulate n contractele economice

de livrare. Stocul de produse finite de la nceputul perioadei

pentru care se elaboreazprogramul,ca al doilea indicatoral planului programului de desfacere, se refer att lacantitile de produse care se gsesc n magaziile saudepozitele ntreprinderii productoare, ct i cele aflate ncustodia altor uniti.

Deoarece planulprogramul de desfacere se

ntocmete cu mult naintea anului de plan respectiv,stocul de produse finite de la nceputul anului trebuiepreliminat, adic trebuie determinat prin calcul. n acestscop se utilizeazurmtoarea relaie:

ppri LPSS +=

n care:

Sj stocul la nceputul perioadei de plan;Sr stocul efectiv existent la nceputulperioadei de baz (anul n care de ntocmeteplanul de desfacere);

Pp producia preliminata se realiza n anulde baz;

Lp livrrile preliminate a se efectua n anul de

38


39/59

baz.La rndul lor Pp i Lp se determincu urmtoarea formul

de calcul:

mPPPp += 10

nLLLp += 10

n care:Po cantitatea de produse efectiv fabricate de

la nceputul anului de bazpnla data ntocmiriiplanului de desfacere pentru anul urmtor;P1 cantitatea de produse planificate a se

executa de la data respectivpnla finele anului;m cantitatea de produse cu care s-a

modificat planul de producie, fie n plus (caurmare a unor sarcini suplimentare, a unorangajamente, a unor posibiliti de depire), fie n

minus (anularea fabricrii unor produse, reducereaunor sarcini de producie), fie ambele.Lo cantitatea de produse efectiv livrate de la

nceputul anului de baz pn la data ntocmiriiplanului de desfacere. Datele corespunztoare seobin din evidena serviciului desfacere sau adepozitului de produse finite, sau de laresponsabilul executrii contractelor economice;

L1 cantitatea de produse ce urmeaz a filivrat pn la finele anului, conform graficului delivrare;

N modificarea prin suplimentri sau reduceria graficului de livrare.

Datele preliminare cuprinse n planul de desfacere seactualizeazcontinuu pn la finele anului, pe de o parte,

39


40/59

ca urmare a realizrilor efective (la producie i livrri), iar pede altparte, ca urmare a inventarului de materiale i produsefinite i care prezintsituaia reala stocurilor de produse din

magaziile i depozitele ntreprinderii. Din aceast cauz, nsituaia definitiv a planului de desfacere, stocul de lanceputul trim.1 trebuie s coincid cu stocul ce rezult dinrecensmntul efectuat la 1 ianuarie al anului urmtor, iar ncursul anului, cel de la nceputul fiecrui trimestru, cu celstabilit la sfritul trimestrului anterior.

Stocul de produse finite de la sfritul perioadei

programate, al treilea indicator al planului programului dedesfacere, se stabilete n momentul elaborrii planului dedesfacere sau livrare.

Din punct de vedere al planului de desfacere, intereseazmodul de completate a stocurilor de la finele perioadei(ncazul n care acesta este mai mic dect stocul de la nceputulperioadei) sau de reducere a acestuia(n cazul n care estemai mare dect cel de la nceputul perioadei).

Presupunnd c ntreaga producie planificat nperioada respectiv va trebui i livrat, atunci volumuldesfacerilor este:

pd PV =

Ceea ce ine de necesitatea asigurrii stocului final deproduse finite la nivelul mrimii determinate prin calcul.

Pe baza elementelor cunoscute se poate trece la

ntocmirea sintetic a planului de desfacere alntreprinderii industriale. Aa cum este cunoscut, planulprogramul de desfacere se ntocmete n uniti demsur fizice, pentru fiecare produs n parte. n acelaitimp, el se ntocmete i n expresie valoric, pentru toateprodusele care urmeaz a fi livrate de ntreprindere nperioada respectiv.

40


41/59

41

Sintetic, planul de desfacere al ntreprinderii industriale sepoate prezenta, sub forma unui tabel restrns, ca cel dintabelul urmtor:

Nrcrt

Den.produs

finitU/M Pre

unit.

Planproducie

ConsumNevoiproprii

Stocncep.

per.

StocsfritPer.

Datalivr.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Aa cum reiese din tabel, modul de stabilire a coloanelor(cheia de determinare) este urmtorul:

Col. 8 = Col. 4 Col. 5 + Col. 6 Col. 7SauCol. 8 = (Col. 4 + Col. 6) (Col. 5 + Col. 7)

Realizarea practic a procesului de desfacere aproduciei industriale trebuie scorespundcerinelor desatisfacere a anumitor necesiti stabilite de pia, decumprtorii produselor respective.

Astfel, se acord prioritate livrrilor pentru beneficiariitradiionali, pentru cei care constituie ponderea principal nconsumul unor asemenea resurse pentru export, pentrurezervele strategice etc.

Elaborarea planului de desfacere presupune, deasemenea, stabilirea modalitilor de livrare, i anume, nmod direct ntreprinderilor consumatoare sau prin firme decomercializare en gross, dup caz, de aprovizionare sau de

desfacere.Stabilirea modalitilor de livrare orienteaz ntreprinderea

asupra ritmului de livrare, asupra organizrii expediiei i aangajrii mijloacelor de transport.

Organizarea i programarea desfacerii produselorindustriale se ntreptrund cu celelalte componente aleactivitii economice a ntreprinderii.


42/59

42

Desfacerea produselor industriale este organic legat deaprovizionarea cu materii prime i materiale, aprovizionareai desfacerea condiionndu-se reciproc, se completeaz

i se ntreptrund.Astfel, intrarea n ntreprindere a materiilor prime imaterialelor necesare desfurrii continue a procesului deproducie, este n mod direct condiionat de modul derealizarea a livrrilor de ctre ntreprinderile productoare.

O legturstrns, indisolubil, exist ntre planul deproducie i planul de desfacere al ntreprinderii.

Producia constituie principala sursde acoperire planului

de desfacere. Orice modificare, cantitativ sausortimental a produselor prevzute n programul deproducie se rsfrnge imediat i n mod direct n planulde desfacere. Ritmicitatea n desfacerea produselorindustriale este strict dependentde ritmicitatea produciei, ideci de organizarea desfurrii acestei producii.

Procesul de desfacere impune produciei o anumitstructur sortimental a produselor, o anumit pondere

ponderea unor anumite varieti n detrimentul altora i chiar dac este cazul modificarea total a programului deproducie. Faptul cnu se produce dect ceea ce se cere pepiaface ca planul de desfacere i programul de producie sse constituie ntr-un ansamblu, din punct de vedere alscopului urmrit.

Planul de desfacere este, de asemenea, strns legat debugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii

industriale.Realizarea produselor nseamn vnzarea lor, achitareapreului lor, care reprezintpentru ntreprinderea productoarerecuperarea capitalului investit pentru producerea acestorproduse i determinarea rentabilitii ei.

n acelai timp, gestionarea eficient a stocurilor deproduse finite eliminarea pierderilor, a stocurilor cu micarelent sau fr micare se reflect direct i imediat n


43/59

43

rezultatele financiare ale activitii ntreprinderii.Procesul de desfacere este, la rndul lui, condiionat i

de celelalte operaiunicare l preced sau l nsoesc n timpul

realizrii. Astfel, o recepie calitativi cantitativa produselor,efectuatcorect, competent n momentul ieirii produselor dinprocesul de fabricaie, asigur livrarea unor produsecorespunztoare i evit reclamarea ulterioar a unor lipsuricalitative i cantitative care ar putea ntrzia achitareamrfurilor i deci, realizarea lor efectiv.

n mod deosebit trebuie subliniat faptul c desfacereaproduselor trebuie sreprezinte elementul care garanteazo

calitate superioar a produselor fabricate n ntreprinderearespectiv.Planul de desfacere a produselor industriale este

strns legat de planul de transport. ntocmirea planului detransport revine n sarcina ntreprinderii care expediazprodusele ctre consumatori.

Planul de desfacere furnizeaztoate elementele necesarentocmirii planului de transport: cantitile de produse,

destinaiile i destinatariile, capacitile de transport necesare,termenele de expediere. n acelai timp, planul de transportasigur condiiile de executare a livrrilor, n funcie deealonarea lor pe baza termenelor prevzute n contracteleeconomice de livrare. ntrzierea n expedierea itransportarea produselor sau lipsa de uniformitate provoacstocarea produselor la furnizor i conduce la neasigurareaconsumatorilor cu aceste produse.

Organizarea tiinific a gospodriei depozitelor deproduse finite, dotarea lor cu mijloace moderne de ridicat,stivuit, transport, cntrit, tiat etc. n vederea unei bunedepozitri i conservri a produselor sunt tot attea aspecteale relaiilor planului de desfacere cu celelalte capitole aleactivitii economice i financiare complexe ale ntreprinderiiindustriale.

Prin coordonarea stricta lor, innd seama de importana


44/59

44

i poziia planului de desfacere n contextul ntregii activiti antreprinderii se realizeaz acea unitate care asigurndeplinirea la toi indicatorii a sarcinilor ntreprinderii n

perioada respectiv.

4. Strategii n investigarea pieei

Prin strategie de marketing se nelege o anumitorientare a activitilor privind produsul, promovarea saudistribuia.

Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primulrnd, fixarea obiectivelor de atins i apoi stabilirea mijloacelornecesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. n funciede natura obiectivelor urmrite, strategiile de marketing

pot fi: de produs, de promovare sau de distribuie.Pentru a se adopta cea mai bundecizie privind strategiade marketing este important s existe mai multe variantedintre care s se rein cea care este cea mai potrivit nfuncie de ceea ce se urmrete. Cu ct n procesul deproiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode imodele economice matematice, cu att sporesc ansele de a


45/59

45

opta pentru cea mai viabilstrategie.Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute n

vedere: piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea

totalde produse care poate fi absorbitde pian condiiileeconomico financiare existente; puterea de cumprare;preurile practicate; diferite reglementri i restricii etc.

Strategii de produs se refer: penetraia produsului pe piaa existent,lucru posibil prin valorificarea complet aposibilitilor de vnzare, i, atunci cnd piaa este

nc insuficient saturat. O asemenea strategie,

este realizabilprin eforturi conjugate de distribuiei promovare, este oportun mai ales pentruprodusele aflate n faza de cretere;desfacerea produsului existent pe piee noi,prin identificarea unor noi consumatori care arputea utiliza produsul respectiv; extinderea desfacerii produsului pe piaaexistent, prin realizarea unor modernizri i

mbuntiri ale caracteristicilor i performanelorale produselor, frnsa l-i se modifica destinaiainiial. Aceast strategie se impune n situaia ncare produsul existent, datorit uzurii morale, aintrat n faza de declin sau suportmodificri alecondiiilor de utilizare (cum ar fi, de pild, pentru omain schimbarea sursei energetice deacionare);

diversificarea produsului prin lansarea deproduse noi cu noi funcii i destinaii, care, fiindadresate unor noi consumatori (ca urmare aapariiei unor noi ocupaii, ndeletniciri sauobinuine). Este o strategie care creeaznoi pieede desfacere; diversificarea produsului prin adaptareaacestuia la nevoile specifice ale diferitelor categorii


46/59

46

de consumatori care formeaz piaa. Strategiadiferenierii se bazeaz pe ideea c piaa unuiprodus este alctuit din mai multe segmente,

determinate de existena unor categorii distinctede consumatori, ale cror nevoi specifice trebuiesatisfcute n mod difereniat. De aici rezult cfiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcii,performane, mod de manevrare, formetc.) ncts rspund nevoilor specifice ale fiecruisegment de pia n parte i nu nevoilor medii alepieei.

Practica la nivel mondial a determinat sistematizareatipurilor de strategii adoptate de ntreprinderi nurmtoarele categorii:

strategia ofensiv este proprie uneintreprinderi care intete o poziie principal peplan tehnic i comercial n domeniul respectiv.

Acest lucru l realizeazprin introducerea pe piaa noilor produse, devansnd o astfel de intenie a

altor ntreprinderi concurente. Promovarea irealizarea unei strategii ofensive presupuneexistena unor compartimente de cercetare -dezvoltare puternice unde: activeaz specialiti cu o pregtireprofesionalsuperioarmediei;potenial creativ-inovativ puternic reprezentat;existi funcioneazun sistem de informare

documentare modernizat i receptiv la tot ceeace este nou n domeniu; se poate vorbi de o integrarea n sistemultiinei i tehnologiei la nivel naional i n modspecial, internaional.

O astfel de ntreprindere care adopt o strategieofensiv este intens inovativ i dispune deresurse apreciabile, capabile s susin un efort


47/59

47

lung i costisitor de cercetare-dezvoltare. Inovriremarcabile precum semiconductorii icalculatoarele electronice, fibrele sintetice i pielea

sintetic, televiziunea n culori, masele plasticesunt rezultatele aplicrii unor strategii inovaionaleofensive; strategia defensiv este specific acelor

ntreprinderi care urmresc s-i menin oanumitpoziie pe pia, obinut fie din punct devedere comercial, tehnic sau tehnologic, poziiecare i asigur a anumit notorietate. Strategia

defensiv poate deveni inovativ dacntreprinderea nu urmrete dobndirea uneipoziii fruntae, ci doar de sse menin n sferaschimbrilor tehnice i tehnologice sau chiar sprofite de eventualele insuccese pe care le-aravea ntreprinderile adverse n demersul de aadopta o strategie ofensiv. Pot fi situaii n care o

ntreprindere care a aplicat o strategie ofensivs

procedeze ulterior la adoptarea unei strategiidefensive. ntreprinderile care aplic o strategiedefensiv dei au un potenial creativ-inovativavansat dispun de puine resurse alocate cercetrii- dezvoltrii, ns au o capacitate superioar desusinere a activitilor de producie i marketing;strategia imitativse bazeazpe obinerea delicene i know-how care vizeaz realizrile

inovaionale ale ntreprinderilor aflate n poziii detop n domeniu. ntreprinderea care adopto astfelde strategie, accept un anumit decalaj (din punctde vedere al realizrilor tehnice) n raport cu

ntreprinderile aflate pe primele poziii. Deasemenea, strategia imitativpresupune existenaunui potenial important din punct de vedere alpregtirii fabricaiei i al design-ului, care ns nu


48/59

48

antreneazcheltuieli importante privind susinereaactivitii de cercetare-dezvoltare; strategia dependent este specific

ntreprinderilor mici care sunt n postura de sateliisau de subordonai ale ntreprinderilor mari iputernice crora, n calitate de subcontractani, lefurnizeazsubansamble, diverse componente saucrora le efectueaz diferite servicii de naturtehnic. ntreprinderile care adopt strategiidependente pot proceda la rennoirea produselesau serviciile pe baza cererilor formulate de

ntreprinderile mari n a cror sfer de influenactiveaz; strategia interstiial este proprie unei

ntreprinderi care, analiznd punctele tari i,respectiv, slabe ale unei ntreprinderi industrialeintens inovative, identificvulnerabilitile acestorape care le exploateaz atunci cnd corespundpropriilor puncte tari. Strategia interstaial care

permite confruntarea directcu marile ntreprinderiinovatoare, necesit existena unui sector decercetaredezvoltare puternic, capabil sbeneficieze n mod eficient de oportunitile oferite.

n mod obligatoriu, elementele definitorii alestrategiilor de marketing, cu impact puternic asupraactivitii de desfacere a ntreprinderii, se regsesc nstrategiile globale ale ntreprinderilor.

Este important de subliniat faptul c, din perspectivadinamicii deosebite a mediului de afaceri, ntreprindereatrebuie smanifeste o evidentflexibilitate,respectiv s-i,activeze, oricnd este necesar, capacitatea de adaptare laceea ce este nou i important n dinamica mediului. Aceasta

nseamn, fie o modificare corespunztoare a strategieiexistente, fie chiar, dac se impune, o schimbare astrategiei n funcie de situaiile care apar pe diversele


49/59

49

segmente de pia.n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de

pia, la nivelul managementului de vrf al ntreprinderii se

poat lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptatdeja i chiar aflatn stadiu de operaionalizare.Acest lucru este posibil i chiar recomandat, ntruct

modificrile, de multe ori foarte nsemnatele modificri carepot s apar n mediul concurenial i preocuparea tot maievident a ntreprinderilor de a fi competitive, oblig orice

ntreprindere la o permanent adaptare la ceea ce estenou, la identificarea i utilizarea oportunitilor, care, se

regsesc, nu numai n progresul tehnico-economic, ci n noimodele de structuri procesuale i organizatorice, n sisteme,metode i tehnici noi de management.

Interdependena dintre activitile diferitelor ntreprinderi,relaiile care apar pe piaa afacerilor ntre diferiii parteneri,oblig ca o strategie proiectat i realizat n interiorulunei ntreprinderi s ia considerare situaia mediuluiextern, s aib n vedere modul de aciune a forele pieei,

fore care pot exercita presiuni asupra acelei ntreprinderi.Prin urmare, chiar dac se aplic n interiorul ntreprinderilor,strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forele pieei.

Apelnd la prima semnificaie atribuit strategiei cea dearta de aduce rzboiul, abilitatea de a conduce o aciune decucerire, este cert c, pentru o ntreprindere, a acionastrategic nseamn de a gsi cele mai potrivite modalitide a fi i de a se menine pe o piaconcurenialacolo

unde i propune ea nsi.Din acest motiv, pieele de desfacere pentru diverseproduse, tehnologii, procese de producie sunt de fapt niteteritorii care trebuie cucerite. Lumea economic estedominat de rzboaie ntre ntreprinderi mici i maripoziionate n diferite zone, de pe tot globul pmntesc. O

ntreprindere funcioneaz ntr-un sistem antreprenorial,


50/59


51/59

51

Pe de alt parte, aceast strategie cuprinde o marjimportant de imprevizibilitate, prezint doar alternativasuccesului total sau a eecului categoric, ireparabil, i nu

admite ezitri i cu att mai mult greeli.Nu exista douaans. Dac strategia reuete, succesul este asigurat iarsatisfaciile sunt mari.

De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE din Basel, Elveiaeste nu numai, cea mai mare dar i, cea mai profitabilcompanie farmaceutic. n anul 1925 aceasta era o firmmiccare se ocupa cu fabricarea vopselelor textile. ntr-o perioad

n care lumea tiinific nu accepta existena i utilizarea

vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la fabricarea icomercializarea vitaminelor. A achiziionat patentele defabricarea a unor vitamine deja descoperite, a angajaicercettori de la Universitatea din Zurich pentru a producemedicamente pe baz de vitamine i a investit masiv nfabricarea acestora, Dup60 de ani, cnd dreptul de utilizarea patentele a expirat, firma HOFFMANN-LARICHE deinea

jumtate din piaa mondial a vitaminelor. n anul 1930,

compania a mai folosit aceast strategie n cazulmedicamentelor fabricate pe bazde sulf. De asemenea, nanul 1950 s-a folosit de o alt oportunitate, i anume, deimportan tratamentelor care utilizeaz tranchilizantelemusculare - Librium i Valium - amndou, nefiind acceptatede oamenii de tiindin lumea medical.

Un al doilea exemplu este cel al firmei DU-PONT care, aadoptat aceeai strategie crend industria maselor plastice.

Dup15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a apelatla campanii promoionale agresive i, n acest mod, actigat.*

Cele dou exemple demonstreaz c un antreprenoriatde succes, datorat n mare msur unei strategii

*Exemplele au fost preluate din lucrarea Managementul resurselormateriale, autor Dumitru Fundtur, Editura Economic, 1999.


52/59

52

antreprenoriale bine gndite (n care asumarea riscului ievaluarea acestuia s-au fcut n mod realist), poate duce nunumai la apariia unei noi piee, mai mari sau mai mici, ci, chiar

la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorialpresupune eforturi investiionale importante care trebuiemeninute i dup ce obiectivele fixate au fost atinse.

Acest lucru este necesar, ntruct n permanen, altentreprinderi concurente (n special cele puternic inovatoare)pot periclita o poziie pe piadeja ctigat(mai mult sau maipuin consolidat).

Stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-unanumit moment, nu existnimic.Este un tip de strategie care se bazeazpeimitaie. Prin

urmare, o ntreprindere cu comportament antrepenorial,preia noutatea (dup caz, noutile) realizat de o alt

ntreprindere, o dezvolt prin propria sa capacitate deinovare (aproape ntotdeauna remarcabil, foarte mare)rezultnd n final o adevrataltinovare industrial.

Un exemplu elocvent n adoptarea (pe plan internaional)strategiilor de tip imitaie creatoare, este cel al firmei decomputere IBM.

La nceputul anilor 30, a construit o main de calculatrapid, care a fost folositde astronomii Universitii Columbiadin New York. Civa ani mai trziu a construit o mainsimilar computerului, destinat tot efecturii calculelorastronomice pentru Universitate Harvard.

La nceputul celui de-al doilea rzboi mondial, IBM aconstruit un computer adevrat, care reprezenta prima mainprevzutcu memorie i prezentnd marea facilitate de a fide a fi programat. Cu toate acestea IBM nu a fost recunoscut

n unanimitate drept un inovator n domeniul computerelor.IBM, dup ce a prezentat consumatorilor computerul, a

abandonat proiectul su pentru a prelua proiectul ntreprinderii


53/59

53

rivale ENIAC realizat de Universitatea din Pensylvania.Computerul ENIAC putea fi folosit pentru a efectua statele desalarii dar proiectanii si nu au prevzut aceastutilitate. IBM

a restructurat computerul ENIAC pentru a rezolva operaiimatematice obinuite. n anul 1953, cnd a aprut aceastvariant, s-a stabilit standardul pentru computerelemultifuncionale, care aveau un caracter pur comercial. IBM,dei a fost creatorul original al computerului, a reuit sprevadi ssatisfacnecesitile consumatorilor.

Acelai tip de strategii a fost folosit de IBM i n cazulcomputerelor personale. Ideea a aparinut ntreprinderii Apple.

Dei se pornea de la faptul cun computer mic, independenteste neeconomic, fr performane optime i scump pentruclieni, totui IBM a exploatat oportunitatea. Astfel a luat fiincomputerul personal numit PC, care a avut un succes enormpe piaa computerelor, IBM oferind de la nceput software. IBMa devenit firma standard de computere personale ndefavoarea ntreprinderii Apple.

Alte companii adeptele (n anumite situaii) la imitaia

creatoare sunt Procter&Gamble, compania japonez Hatloricare deine supremaia pe piaprin ceasurile Seiko.*

Strategia imitativ creatoare este mai puin riscantdect alte strategii i poate determina conducerea sau chiardominarea unui anumit segment de pia de ctre

ntreprinderea care practico astfel de strategie.Dupce inventatorul a ctigat btaiape segmentul

de pia respectiv, posibilele incertitudini care apar

ulterior pot fi analizate i rezolvate favorabil fr eforturifoarte mari.Poate saparposibilitatea n care, inovatorul original s

aibun astfel de succes nct sblocheze aproape absolut,pentru o anumitperioadde timp aciunile concurenei.

Riscul ca primul inovator s domine piaa definitiv este,

*Idem, Dumitru Fundtur, opercitat.


54/59

54

nsdestul de mic.Iniiativa creatorului care imit nu este inovaie n

adevratul sens al cuvntului.

Imitatorul creator nu inventeaz un produs, otehnologie sau un serviciu, ci l perfecioneaz i lpoziioneaz pe harta perceptual a consumatorilor,speculnd diferenele pe care le are. Poate fi cazul apariieiunor trsturi suplimentare, caracteristici tehnice aleprodusului sau numai de segmentare corecta acestuia.

ntreprinderile care abordeazstrategia imitaiei creatoare,sunt acelea care anticipeaz foarte bine, i naintea altor

competitori, care sunt necesitile i gusturileconsumatorului. Imitaia creatoare situeaz n centrulpreocuprilor unei ntreprinderi n primul rnd piaa iapoi produsele, analizeaz consumatorii i nuproductorii.

Aciunile ntreprinderilor ntr-o astfel de strategie suntorientate n mod foarte concret ctre pia. n acest fel, estesatisfcuto cerere care existdeja i nu se creeazo cerere

nou.Reuita imitaiei creatoare este aproape deplin ndomeniul tehnologiei avansate, ntruct inovatorii din acestdomeniu se concentreaz exclusiv asupra tehnologiei iprodusului i nu a pieei.

Dei riscurile sunt mai mici, atenia, flexibilitatea lafluctuaiile pieei, i implicit, eforturile trebuie sfie mari.

O altmodalitate de realizare a strategiei stabilirea intei

acolo unde nu existnimico reprezint deja cunoscutuljudoantreprenorul.Este o strategie aplicatcu succes n economia japonez.Fcndu-se o serie de studii i analize privind aplicarea

acestei strategii n mai multe companii industriale, s-audesprins o serie de particulariti ( care dintr-un anumitpunct de vedere pot fi considerate chiar greeli sau


55/59

55

prejudeci) care ar favoriza folosirea judo-uluiantreprenorial de ctre ntreprinderi nou sosite n industriarespectiv. Este vorba de:

existena i perpetuarea prejudeciintlnitela companiile mari i renumite ntr-o anumitindustrie, conform creia, orice produs nou carenu a fost conceput n acea companie nu estebun;tendina de a obine noi profituri de pe pia;o anumitpercepie eronatdespre calitate.Calitatea unui produs sau serviciu nu este

reprezentatde ceea ce este ncorporat n el, ci deceea ce vede cumprtorul n acesta.Consumatorul nu pltete dect ceea ce i este luide folos i ceea ce confervaloare produsului sauserviciului. practicarea unor preuri mai mari dectpreul nominal. Aceast atitudine, contraziceoarecum ceea ce de dousute de ani economitii

demonstreaz c singurul mod de a obine omarj mai mare de profit, cu excepiamonopolului, este practicarea unui pre maimic. ncercarea de a obine o marjmai mare deprofit prin practicarea unor preuri ridicate devine oameninare i determin vulnerabilitatea

ntreprinderii respective. marile companii industriale care i-au

dobndit un renume n diferite domenii facconcesii optimizrii produciei, preferndmaximizarea acesteia. n plan practic, aceasta

nseamn satisfacerea unui numr ct mai marede consumatori prin creterea semnificative agamei de produse. Acesta este un efort, nu numaicare devine costisitor, ci i greu de manevrat i de


56/59

56

ntreinut. Noii antreprenori vor exploata unaparat sau un produs pentru a satisface unsingur sector de pia. n acest fel, productorul

va deveni propria sa victim. Descoperirea i ocuparea unei bree

ecologice. Strategia unei bree ecologice urmreteobinerea controlului, a monopolului ntr-o zon limitat. Dacstrategiile prezentate anterior se caracterizeaz princompetitivitate, strategia unei bree ecologice tinde stransforme acea ntreprindere care o practic ntr-oadversar imun la concuren, i care nu mai poate fi

provocat de ctre ceilali antreprenori.Principalul scop, de altfel justificat, urmrit de acelentreprinderi care apeleazla strategiabreei ecologiceestede a obine un profit considerabil.

Acest scop, poate fi atins n trei modaliti diferite derealizare,care n fond reprezinttipuri de strategii alebreeiecologice. Acestea sunt:

strategia barierei, care se concretizeaz n

realizarea unui produs care, odatpatentat are opoziie de barier. n cazul acestei strategiiprodusul trebuie s fie esenial pentru ntregulproces proiectare-fabriaie-desfacere (vnzare), cuaccent pe ultima faz a procesului (desfacere).Riscul de a nu folosi produsul este mult maimare dect costul efectiv de obinere aprodusului. n cazul strategiei barierei, piaa

trebuie sfie una limitat, astfel nct cine ocupprimul loc pe pia trebuie s fie unuldominant.strategia calificrii n specialitatearespectiv. Stabilirea unei breedepinde, ntr-omsur semnificativ, de momentul apariieiunui anumit tip de calificare. Calificarea trebuie


57/59

57

saparla nceputulunei industrii, al unui obicei,al unei noi piee sau al unei noi tendine ndomeniul respectiv.

Pentru a forma o bre de specialitate estenevoie de apariia unei inovaii sau oricum aceva nou n acel domeniu. La nceputul uneidezvoltri importante, brea specializriireprezint o ocazie excepional. Breaspecializriieste rezultatul unei monitorizri aposibilelor oportuniti de inovare. Deasemenea, pentru a rmne n poziia de lider,

sunt necesare cunotine profunde i multiple dindomeniul respectiv, precum i o perfecionarecontinu.

Asemenea breelor ecologice, aceast bre despecialitate este limitat ca scop i timp. Se

ntlnesc ntreprinderile care fac parte din breade specialitate n special n industriaautomobilelor.

Companiile care furnizeaz sistemele electrice ide iluminare pentru automobile sunt cele careuzeaz de calificarea n specialitatea respectiv.Este vorba de grupurile Delco de la G.M. n SUA,Bosch n Germania sau Lucas n Marea Britanie.

Firma Bendix este cea care furnizeaz frnelepentru ntreaga industrie de automobileamerican.Toate acestea i-au stabilit poziia de

lider n specialitate atunci cnd industria deautomobile se afla la nceput. De exemplu, RobertBosch a fost contemporan i prieten cu mariiproductori de automobile Karl Benz i GottfriedDeimler.strategia pieei de specialitate. Dacstrategia anterioar se concentreaz asupra


58/59

Managementul_desfacerii

Documents

Transcript of Managementul_desfacerii