1. mbuntirea comunicrii interpersonale i organizaionale

O generaie suprancrcat informaional

Epoca naltei tehnologii impune angajatilor din aproape toate domeniile de activitate,

formarea abilitilor de a opera simultan cu o mare diversitate de informaii i cu sarcini de

lucru multiple. Cu toate acestea, hipermobilitatea, flexibilitatea gndirii, multitasking-ul si

atenia distributiv, dei sprijin procesarea de ctre indivizi a unei arii informaionale

extinse, nu semnific neaprat mai mult cunoatere sau o calitate superioar a acesteia.

Conform lui Jackson, o persoan n cursul activitilor sale cotidiene i comut

atenia de la o sarcin de lucru la alta odata la fiecare 3 minute i consum apoi n jur de 25

de minute pentru a reveni activitatea anterioar ... de obicei se conecteaz la alte dou

proiecte n acest timp. Acelai autor observ faptul c activitile desfurate de ctre resursa

uman n prezent, n domeniile n care se impune cu necessitate lucrul cu tehnologia de nalt

nivel, solicit angajailor flexibilitatea gndirii, dar i gndire critic i o bun capacitate de

concentrare a ateniei. Toate aceste abiliti sunt necesare pentru a evita suprancrcarea i

supra-stimularea senzorial i pentru a pstra (totui) eficiena activitii la cote nalte.

Riscurile care pot aprea ns n aceste situaii, se refer la o reducere a comunicrii

interumane (fa n fa) i o tendin a indivizilor, spre izolare.

Procesul de comunicare

Cei mai muli oameni consider comunicarea ca pe un dat. Atunci cnd oamenii

scriu, vorbesc, ascult, ei i asuma i faptul c mesajul transmis sau primit, este neles de

ctre ceilali. n realitate, mesajele sunt adesea nelese eronat, din cauz c sunt incomplete

sau pentru c persoane diferite, in calitate de receptori, le interpreteaz ntr-un mod

subiectiv.

Comunicarea telefonic sau exclusiv prin intermediul tehnologiei (fax, e-mail etc), n

detrimentul celei fa n fa, impus de relaionarea cu oamenii din diferite culturi, ri sau

stiluri de via, impune o educaie i o formare cu totul special. Dei oamenii i modalitile

de comunicare pot fi diverse, procesul de baz al comunicrii, rmne n linii mari, acelai.

Birouri virtuale, reele de lucrtori conectate la cea mai recent tehnologie, sunt acum

destul de comune. Aceste tehnologii de comunicare reprezint un timp eficient i costuri

eficiente pentru organizaii. Cu toate acestea, creterea n utilizarea de e-mail, mesaje instant,

mesaje text, Twitter, mesagerie vocal, teleconferine, precum i alte metode de comunicare

high-tech creeaz de multe ori probleme n relaiile umane. Angajaii uit de multe ori, c un

mesaj trebuie mai nti s fie construit cu atenie, nainte de a fi transmis.

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Spaiul relaional n comunicare

Cercetrile efectuate de ctre Edward Hall ofer dovezi c oamenii folosesc spaiul

pentru a defini relaiile. Este posibil s-i faci pe alii s se simt incomod dac stai prea

aproape sau prea departe de ei. Un client se poate simi inconfortabil dac un agent de vnzri

se afl prea aproape de el. Un aplicant pentru locuri de munc se poate simi inconfortabil

dac intervievatorul menine o distan prea mare. Hall a identificat patru "zone" ale distanei

confortabile, care ne ajut s nelegem acest efectul asupra altora:

1. Distana redus / intim, include contactul fizic dintre interlocutori (atingeri pe

mn, umr), pn la o distan de 18 centimetri. Cei mai muli oameni vor rspunde defensiv

atunci cnd un strin le va invada spaiul vital.

2. Distana personal variaz de la 18 cm la 4 metri. Aceast distan este de obicei,

rezervat celor cu care ne simim aproape, de exemplu soi sau prieteni apropiai.

3. Distana social este de la 4 la 12 de metri i este stabilit de cele mai multe ori,

n ntlnirile de afaceri i adunrile sociale impersonale. Astfel, afacerile pot fi realizate cu un

minimum de implicare emoional.

4. Distana public, cea care presupune o cale de comunicare de la un vorbitor la

publicul su, este de la 12 la 15 de metri.

mbuntirea comunicrii interpersonale

Principalele modaliti prin care mesajele transmise ntre surs i receptor pot fi

correct nelese, sunt:

Utilizarea unui limbaj clar, concis i evitarea argoului, jargonului sau a unor expresii

eventual necunoscute receptorului. Adaptarea mesajelor ntr-o manier n care cuvintele i

conceptele pot fi nelese de ctre persoana creia li se adreseaz.

Utilizarea repetiiei, prin apelul la canale paralele de comunicare. De exemplu,

prin expedierea att a unui e-mail, ct i a unui apel telefonic, poate fi captat atenia

destinatarului mesajului pe de o parte prin dialog, iar pe de alt parte, prin existena scris a

unei nregistrri care s conin detaliile specifice.

Identificarea momentului oportun n cadrul programului de lucru, pentru expedierea

i adresarea unui mesaj. Daca destinatarul mesajului este extrem de ocupat, volumul su de

munc, termenele pe care trebuie sa le respecte sunt presante, o notificare sau un e-mail

primit nu vor primi atenia cuvenit. Pentru a capta atenia unei persoane, trebuie cunoscut

programul su de lucru i ncrctura sau vrful de sarcin al zilei respective, astfel nct s

poat fi evitat provocarea oricrui inconvenient sau frustrare. Momentul optim al trimiterii

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

mesajului, va asigura acceptarea i recepionarea adecvat a acestuia.

. Cunoaterea preferinelor receptorului. Unii oameni prefer s primeasc

informaiile prin e-mail, iar alii prefera apelurile telefonice sau ntlnirile directe. Este

important cunoaterea i respectarea acestor caracteristici ale comportamentului celor cu

care comunicarea se realizeaz n mod constant, ntr-un context instituional.

Dezvoltarea abilitilor eficiente de ascultare

tii cnd nu trebuie s vorbeti?

Anne Fisher, consilier vocaional la revista Fortune, sftuia un tnr s nvee s

asculte nainte de a formula un rspuns: "mi-a plcut mereu dictonul lui Albert Einstein: Dac

A reprezint succesul, atunci formula este A = X + Y + Z, n care X este munca, Y este

agreabilitatea (a lucra / a munci cu plcere) i Z este capacitatea de ascultare. Sau, aa cum

tatl meu obinuia s spun Nimeni vreodat nu nva nimic n timp ce vorbete. Dac-i

faci un obicei bun din a asculta mai mult dect a vorbi, nu poi persista prea mult ntr-o

greeal.

Ascultarea activ

Ascultarea activ este alimentat de curiozitate i necesit concentrarea total pe ceea

ce o persoan percepe de la interlocutori, pe limbajul corpului sau atitudinea de ascultare i

pe feedback-ul cu privire la coninutul mesajelor vorbitorilor. n unele cazuri, o simpl

declaraie, cum ar fi Te rog, spune-mi mai multe despre asta, mbuntete ascultarea

activ. Un asculttor activ face mai puine greeli, nva noi informaii i va ti s

construiasc relaii mai puternice.

Ascultarea critic

Ascultarea critic const n ncercarea de a vedea subiectul de discuie din punctul de

vedere al vorbitorului i a lua considerare perspectiva acestuia fa de situaia respectiv.

Abilitile de ascultare activ se refer la:

Dezvoltarea unei atitudini adecvate ascultrii care nseamn a acorda vorbitorului

respect i atenie. Atitudinea trebuie s fie n concordan cu evoluia discuiei, eseniale fiind

meninerea contactului vizual i ascultarea cu rbdare i atenie. n timpul ascultrii, se va

formula atent i rspunsul corespunztor mersului discuiei.

Concentrarea ateniei. Mesajele percepute sunt adesea rostite la o vitez mult mai

mic dect cea necesar nelegerii i asimilrii informaiilor, fapt care ofer creierului timp

de reflecie asupra informailor primite.

Clarificarea mesajului prin parafrazare, ntrebri suplimentare, sumarizare i alte

tehnici cunoscute. Pentru dezvoltarea subiectului discuiei, se pot adresa ntrebri de genul:

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Cum te ai simit n legtur cu...? sau Poi s-mi spui mai multe lucruri despre acest

situaie?

Feedback cu privire la nelegerea corect a mesajului, prin parafrazare, de exemplu:

Ai vrut s zici c...?, Cu alte cuvinte, de fapt...

Abilitile de ascultare critic pot fi dezvoltate prin rspunsul la urmtoarele ntrebri:

Are raionamentul vorbitorului vreun sens?

Ce dovezi sunt oferite pentru a susine punctul de vedere al vorbitorului?

Cunosc faptul c fiecare punct este valabil din propria mea experien?

Este fiecare punct bazat pe o surs cunoscut ca fiind de ncredere?

Ascultarea empatic

Stephen Covey, autor i consultant remarcabil n domeniul comunicrii eficiente, a

descris conceptul ascultrii empatice, ca fiind ascultarea interlocutorului cu urechile, ochii i

inima, prin conexiune emoional. Ascultarea empatic se bazeaz pe urmtoarele practici:

Evitai s judecai! Obiectivitatea este sufletul ascultrii empatice. Persoana care

comunic pentru a se descrca emoional, nu caut ntotdeauna un rspuns ci doar

mprtirea tririlor cu un semen al su care manifest sensibilitate i disponibilitate.

Validai ateptrile celui/celei cu care comunicai (confirmai i recunoatei emoiile

vorbitorului), acest lucru nensemnnd c trebuie s fii neaprat de accord cu mesajului, ci

ncercnd s nelegei punctul de vedere al interlocutorului, nsuindu-v perspectiva

acestuia..

Fii rbdtori! Semnele de nerbdare trimit un mesaj negativ unei persoane care are

nevoie spaiu i de timp pentru comunicare, dar mai ales, de disponibilitate.

Comunicarea n cadrul organizaiilor

Echipele puternice depind de un schimb eficient de informaii ntre toi membrii,

astfel nct acetia s-i poat atinge obiectivele comune. O comunicare deficitar poate crea

o atmosfer de nencredere la nivelul organizaiilor. Cele mai multe dintre acestea stabilesc o

structur formal pentru circuitul informaiilor. Canalele orizontale sunt folosite pentru a

transmite informaii ntre oameni care se situeaz pe acelai nivel de autoritate i de

competen, cum ar fi ntre manageri sau efi de departamente, ori ntre administratorii unei

organizaii.

Pe canalele verticale se transmit informaiile de sus n jos, de la un nivel ierarhic la

altul, din cadrul unei organizaii. Un mesaj de la preedintele organizaiei se va transmite

ctre vicepreedinte, managerul general i apoi la ceilali angajai, conform organigramei.

Mesajele trimise prin ambele canale att orizontale ct i verticale pot fi trimise direct, fa n

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

fa, prin intermediul tehnologiei (telefonic, electronic) sau n scris. Toate aceste modaliti

sunt rapide i eficiente i asigur o nregistrare permanent a schimbului de informaii i un

feedback rapid. Totui, problemele sensibile sunt cel mai bine tratate n mod direct, fa n

fa.

Canalele informale prin care se transmit n organizaii informaiile neoficiale sau aa-

numitele zvonuri, este adesea asemnat cu o pnz de pianjen, care poate avea fie efecte

pozitive, fie negative n cadrul organizaiei. Mesajele transmise prin aceste canale pot fi

exagerate, distorsionate, incomplete sau inexacte. Zvonistica se dezvolt rapid i se

propag atunci cnd ntr-o organizaie exist un grad ridicat de anxietate i mult

incertitudine. Pentru a elimina zvonurile, managerul trebuie s comunice informaia relevant,

n timp util i ntr-un mod onest. Brfa i zvonistica la locul de munc pot submina moralul

membrilor organizaiei i reputaia instituiei, pot slbi autoritatea i chiar compromite

echipe. Brfa este considerat ca fiind terorism verbal. Acest fenomen poate distruge

eforturile de a construi relaii solide de viitor n organizaie. Tehnologiile moderne de

Internet i de comunicare au extins raza de aciune a acestui canal instantaneu. Zvonurile la

locul de munc i brfele se rspndesc mai repede dect oricnd. Mesajele, e-mail -uri i

blogurile pot fi citite n anumite circumstane, de ctre oricine.

mbuntirea comunicrii organizaionale

Membrii unei organizaii trebuie s fac toate eforturile pentru a ncuraja o

comunicare eficient, deschis i onest. ncurajarea angajailor de a-i mprti

experienele, ideile i chiar tririle / emoiile n cadrul echipelor i cu managerii acestora este

o modalitate foarte eficient de a mbunti comunicarea organizaional i se regsete n

politica de resurse umane a celor mai bune companii din lume.

Cazul Winnebago Industries. Productorul de vehicule de agrement, folosete un sistem bine pus la punct de a obine idei originale de la angajai. Mai mult de 10.000 de sugestii au venit de la acetia, ncepnd cu anul 1991.

Mesageria vocal

n comunicarea telefonic sau mesageria vocal expeditorul trebuie s includ numele

complet pentru momentul prelurii mesajului i de asemenea, o scurt explicaie cu privire la

informaiile sau aciunile relevante, la care se face referire.

Comunicarea prin e-mail

Mesajele transmise n format electronic necesit o planificare atent i abiliti de

exprimare scris. Cei care citesc e-mailuri vor face judeci cu privire la inteligena,

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

competena i abilitile de exprimare ale expeditorului, care trebuie s monitorizeze atent

coninutul mesajului i de asemenea, modul de elaborare al coninutului, utilizarea

formulelor de politee etc.

Recomandri cu privire la comunicarea prin e-mail:

Nu se trimit e-mailuri sub imperiul nervilor, suprrilor sau oboselii! Problemele cu

adevrat importante se discut fa-n-fa i nu prin intermediul tehnologiei.

Nu se utilizeaz e-mailul pentru a propaga zvonuri sau aluzii, aprecieri critice la

adresa unor persoane sau comentarii ale unor probleme sensibile sau cu potenial conflictual.

Este util delimitarea e-mailurilor personale de cele din reeaua profesional, iar

reeaua computerizat de la serviciu nu va fi utilizat pentru a comunica cu rudele sau

prietenii.

n funcie de politicile fiecrei organizaii n parte, e-mailurile angajailor pot fi

monitorizate, iar mesajele ar putea fi arhivate pentru verificri ulterioare.

Utilizarea sms-urilor sau a reelelor de socializare, permite transmiterea mesajelor n

timp real i totodat identificarea unor soluii rapide, urmat de transmiterea prin intermediul

computerelor conectate la Internet. Este mai rapid i mai comun dect e-mailul. Acest ip de

comunicare este foarte popular printre angajaii constituii n echipe. O echip de vnzri de

exemplu, poate include angajaii de la inginerie, finane, vnzri i marketing. Membrii

acestor echipe, adesea dispersate, pot rezolva problemele clienilor rapid, prin obinerea i

intrare n timp real necesar pentru a nainta procesul de vnzare. Mesajele text implic o

comunicare n timp real, bazat pe un text tastat i trimis electronic, prin intermediul

telefonului mobil, PDA, pager, sau alt dispozitiv portabil.

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

2. Stima de sine sau ndrznete s visezi!

Fondatoare a Grupului Editorial Triple Crown, Victoria Stringer a

fost crescut ntr-un cartier din Detroit, ntr-o familie din clasa de mijloc, mama ei fiind profesor i tatl, inginer electronist. n timpul primului an de facultate, ea a ntlnit un traficant de droguri, s-a ndrgostit i a abandonat coala. Cnd Vickie a rmas nsrcinat, prietenul ei a abandonat-o. Dup ce s-a nscut fiul ei, avnd nevoie de bani, ea s-a ocupat cu vnzarea ilegal de medicamente, pn cnd unul dintre clieni, ofier sub acoperire, a arestat-o i a adus-o n faa justiiei. Dup cinci ani, Vicki era doar o fost infractoare n vrst de 29 de ani, fr calificare, fr experien, bani sau perspective. n perioada deteniei, Vicki a scris un roman autobiografic care a fost respins, pe rnd, de 26 edituri. Mai trziu, devenind propriul su editor, cartea ei Let That Be the Reason s-a vndut n mai mult de 100.000 de exemplare. Astzi grupul su editorial Triple Crown Publications, conduce n topul vnzrilor crilor de ficiune urban, prezente inclusiv n lanul de distribuie Barnes & Noble. Cartea de debut i urmarea acesteia, toate demersurile sale ulterioare, au transformat-o n proprietarul unui grup

editorial, cu o cifr de afaceri de 1.800.000 de dolari, fiind numit de ctre Ball State University n 2007, Antreprenorul anului. Aceasta prestigioas instituie i onoreaz mai ales pe acei antreprenori care pornind de la zero, abordeaz probleme dificile de via si de asemenea, ntreprinderile mici, care rezolv ntr-un mod creativ, provocrile vieii." Principalul sfat al lui V. Stringer pentru ntreprinztori, a fost: Avei rbdare, gndii creterea economic n perspectiv, construii-v un sistem de contabilitate puternic i, ntotdeauna, ndrznii s visai!"

Puterea stimei de sine

Importana stimei de sine, ca o for cluzitoare n vieile noastre, nu poate fi n nici

un caz, supraevaluat. Stima de sine include sentimentele proprii, adecvarea i adaptarea la

rolurile interpretate de fiecare dintre noi, n propria noastr via. Nathaniel Branden, autor

al lucrrilor Cei ase piloni ai stimei de sine i Stima de sine pus la lucru, a studia acest

aspect, timp de trei decenii studiind psihologia stimei de sine. El afirm c, sursa primar a

stimei de sine a unei persoane poate fi doar intern i anume, este relaia dintre eficiena

autoperceput a unei persoane i respectul su de sine. Ceea ce facem sau modul n care

acionm este controlat de propriile noastre percepii i convingeri despre noi nine, despre

ansele noastre de succes ntr-o rezolvarea unei anumite sarcini sau probleme. Stima de sine

= Autoeficiena + Autorespectul

Fora stimei de sine

Percepia despre eficiena de sine, poate influena modul n care o persoan abordeaz

unele sarcini i/sau evit altele. Albert Bandura, profesor de la Universitatea Stanford i unul

dintre cei mai importani cercetatorii n domeniul autoeficienei, definete aceasta

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

component stimei de sine, ca o credin puternic i persistent, n propriile abiliti.

Respectul de sine, o a doua component a stimei de sine, reflect ceea ce gndete i simte o

persoan despre sine. Judecata asupra propriei valori este un factor primar n atingerea

succesului personal i n dezvoltarea unei cariere de succes. Oamenii care se respect, au

tendina de a aciona n moduri care confirm i consolideaz n sensul autorespectului.

Persoanele care nu maifest respect de sine se pot pune n situaia de a fi abuzate verbal sau

fizic de la alii, deoarece ele simt c nu merit aprecierea, dar merit abuzul. Nathaniel

Branden consider c persoanele cu o stim de sine consolidat, i trateaz pe ceilali cu

respect, bunvoin i fair-play, din moment ce nu au tendina de a-i percepe pe acetia ntr-o

manier amenintoare; autorespectul este fundamentul respectului pentru ceilali.

Asociaia Naional pentru Stima de Sine din Statele Unite ale Americii, definete

acest concept ca fiind "capacitatea unei persoane de a nfrunta provocrile vieii i de a se

considera demn/ de a fi fericit/. Indivizii cu o stim de sine ridicat sunt capabili s fac

cele mai bune alegeri i s ia decizii adecvate pentru via.

Formarea stimei de sine

Stima de sine autentic nu se exprim prin autoglorificarea n detrimentul altora, sau

prin ncercarea de a diminua valoarea celorlali. Arogana, ludroenia i supraestimarea

abilitilor personale reflect, mai degrab, o stim de sine inadecvat, nesntoas, dect aa

cum ar putea prea, o stim de sine nalt.

Concepia despre sine (imaginea, stima i respectul fa de propria persoan) este

rezultatul unei sume de fapte, opinii, credine i percepii despre sine, care se manifest n

viaa fiecrei persoane, n fiecare moment al unei zile. Opinia cu privire la propria persoan

reflect informaiile primite de la alii, de-a lungul unor evenimente din viaa personal care

au avut loc n timpul copilariei, al adolescenei i ulterior, al vrstei adulte. Fiecare persoan a

fost condiionat s cread anumite lucruri despre sine, att la nivel contient, ct i la nivel

incontient. Comentariile i evenimentele mai mult sau mai puin negative care au contribuit

ntr-un mod subversiv la formarea contiinei de sine, influeneaz judecile, sentimentele

i comportamentele indivizilor, nefiind supuse controlului contient.

Copilria

Cercetatorii din domeniul psihologiei dezvoltrii sunt de acors cu faptul c

experienele de dezvoltare din timpul primilor ani de viata sunt extrem de importante. De

exemplu, prea puin atenie din partea prinilor, mpiedica dezvoltarea unei copilrii

sntoase.

Deoarece evenimentele din copilrie sunt reinute n creier, performana colar slab,

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

prinii abuzivi sau nepstori sau un accident grav pot afecta i defini copilria ca experien

de via. Mesajele de la apropiai, profesori i persoane cu diverse forme de autoritate pot

avea un impact de durat asupra formrii concepiei despre sine. Un tat cu o atitudine de

duritate care afirm n mod repetat, "Brbaii adevrai nu plng! sau pune accentul pe un

nejustificat succes al fiilor si n practicarea sporturilor de contact, poate influena

fundamental nivelul stimei de sine, care se manifest apoi, pe tot parcursul vieii.

Adolescena

Trecerea de la copilrie la la vrsta adult, se poate constitui ntr-o perioad lung i

dificil. Pe la 11 ani, la pubertate, copilul ncepe s se prezinte pe sine n termeni de relaii

sociale i de trsturi de personalitate. Pn la finalul adolescenei, cei mai muli tineri sunt

gata s dezvolte o identitate personal ca indivizi unici i originali. Formarea identitii,

sarcina central a adolescenei, este de obicei, mult mai dificil pentru cei care, n copilria

lor au trit sentimente de ruine i vinovie i au dezvoltat complexe de inferioritate.

n perioada n care adolescenii ncearc s gseasc raspunsuri la ntrebrile despre

sine, sexualitate, autonomie, independen, ei i pot asuma diverse roluri i identiti

alternative. Ei ader de cele mai multe ori la o anumit subcultur, adopt anumite trenduri,

pentru a fi afiliai grupurilor constituite de congenerii lor. Prinii, profesorii i angajatorii pot

influena puternic nivelul stimei de sine a adolescenilor. Cnd le ofer ncurajare, suport,

entuziasm i aprobare, acetia i stimulez pe adolescenti s nvee cum s-i asume riscuri n

mod responsabil, cum s dobndeasc tolerana la frustrare i s se simt mndri de

realizarile lor .

Maturitatea. Vrsta adult

Emmett Miller, o autoritate n domeniul stimei de sine, spune c, n ipostaza de adulti

avem tendinta de a ne defini n funcie de urmtoarele elemente:

Lucrurile pe care pe deinem. Miller afirm c posesiile sunt o surs primar a

valorizrii sinelui. Dac ne definim n termenii a ceea ce avem, rezultatul poate fi un efort

mai mare de a acumula mai multe bunuri, pentru a obine o stim de sine mai nalt. Ideea

conform creia putem compensa un sentiment de insecuritate i o stim de sine sczut cu

veniturile bneti semnificative, este larg acceptat n societile dezvoltate, care accentueaz

asupra succesului, ca sens i scop al vieii unui individ.

Statutul professional. Acelai Miller arat c, de multe ori, stima de sine i definirea

identitii depind de natura, specificul i mai ales, de importana social a profesiei practicate.

Amy Saltzman, autoarea lucrrii Downshifting, n care definete o carier de success,

susine c oamenii au permis identitii lor profesionale s-i defineasc i s-i controleze i

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

de asemenea, majoritatea caut modele de succes n elementele exterioare propriei fiine, cum

ar fi organizaia angajatoare, universitatea la care au studiat, alte faete ale recunoaterii

sociale (apariii mediatizate, acte caritabile, participarea n diverse fundaii sau societi), care

par s asigure scenariul unei viei satisfctoare.

Sistemul valoric i inteligena emoional. Miller afirm c acesta este calea cea mai

sntoas a autodefinirii unei persoane. Dac o persoan i dezvolt stima de sine n

exclusivitate n funcie de locul de munc i de posesiunile materiale, aceasta va experimenta

mari probleme relaionate cu stressul i depresia, n cazul concedierii sau al unui divor.

Identitatea construit astfel, va avea grav de suferit n cazul acestor scenarii, percepute a fi

perdante. Persoanele conectate la o identitate real, bazat pe un sistem valoric bine pus la

punct, pe contientizarea profund a calitilor i competenelor personale, depesc mai uor

momentele sau perioadele dificile cu care se confrunt n via, deoarece au o percepie mai

variat i mai realist cu privire la ele nsele. Un adult i va vei ajusta n mod constant

nivelul stimei de sine, pentru a face fa evenimentelor de la locul de munc i din viaa

personal. Pierderea unui loc de munc sau amnarea unei promovri poate declana

sentimente de nesiguran sau de depresie. Un divor dificil poate fi urmat de sentimente de

ndoial. Un premiu neateptat, o recunoatere din partea celorlali, un ctig nesperat, poate

ridica moralul unei persoane i o poate face s se simti mai bine.

Trecutul programeaz viitorul

Psihologul Phillip McGraw (Dr. Phil), a dezvoltat un ghid de-o propoziie pentru a

nelege importana opiniei despre sine: Trecutul ajunge n prezent i programeaz viitorul,

depinznd de amintirile voastre i de retorica intern a ceea ce ai perceput s se fi ntmplat

n viaa dvs. Experienele trite i evenimentele, pe care McGraw le descrie ca "momente

definitorii", pot influena gndirea unei persoane pe durata ntregii viei a acesteia i pot

programa viitorul. Ele au fost ncorporate n cele mai profunde straturii ale nelegerii de sine

a fiinei, fiind de multe ori n centrul vorbirii cu sine - un proces denumit self-talk, cu

condiia ca influena negativ a discursului interior s fie evitat sau diminuat, iar

focalizarea s se produc pe mesajele pozitive.

Stima de sine influeneaz comportamentul

Nivelul stimei de sine poate avea un impact puternic asupra comportamentului.

Autoeficiena perceput, precum i respectul de sine, cele dou componente ale stimei de

sine, provin din convingerea unei persoane, c este n general capabil s produc rezultate,

implicndu-se n activiti potrivite, constructive. ncrederea n sine, scade vulnerabilitatea

persoanei la opinia negativ a celorlali, ceea ce dezvolt toleran i respect, att pentru sine,

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

ct i pentru alii. Persoanele cu o stim de sine sntoas, dein sentimentul valorii

personale, consolidat prin diverse realizri, reuite i printr-o autoevaluare corect i

obiectiv.

Caracteristicile persoanelor cu stim de sine sczut

1. Tind s menin un control extern asupra succesului sau esecului (Locus of control

extern). Aceste persoane cred c viaa lor este controlat de fore exterioare lor (norocul,

intamplarea, influenta si actiunile altora etc), resposabilitatea lor cu privire la ceea ce li se

ntmpl fiind minim sau inexistent. Bazndu-se prea mult pe validarea din surse externe,

pot pierde controlul asupra propriilor lor viei.

2. Manifesta in general, comportamente autodistructive. Persoanele cu stima de sine

redus, lipsite de valorizare, prezint un risc mai mare de a consuma prea mult alcool, droguri

sau de a mnnca n exces. Acestea pot dezvolta cu mai mare uurin tulburri de

alimentatie, cum ar fi bulimia sau anorexia.

3. Tind s aib abiliti insuficiente pentru stabilirea i meninerea relaiilor

interumane optime. Angajaii cu o stima de sine scazut, pot reduce eficiena i

productivitatea unui grup. Acetia au iniiative srace i puine i ezita s accepte

responsabilitatea sau luarea unor decizii independente, nu manifest dorina de a lua parte la

activitile de grup, sau de a vorbi n public.

Caracteristicile persoanelor cu stim de sine nalt

1. Tind s controleze evenimentele de via, prin ceea ce se numete Locus of control

intern. Aceste persoane consider c ceea ce li se ntmpl este n cea mai mare parte

responsabilitatea lor, este ca urmare a deciziilor lor bazate pe motive personale, fixate n

funcie de propriile standarde i judeci de valoare. Greelile facute sunt privite ca lecii de

via i nu se constituie n obstacole sau blocaje pentru viitor.

2. Sunt capabile s triasc toate evenimentele n plan emoional, contientiznd i

acceptnd dimensiunile emoiilor sau semntimentelor i fr ca acest lucru s le afecteze n

mod negativ comportamentul. De asemenea, in cont de faptul c tririle afective nu pot fi

reprimate sau lor sau prin a le da fru liber i se strduiesc s le in sub control. Emoiile

puternice, gen furie, invidie, gelozie, anxietate sau fric, nu le influeneaz ntr-un mod

dramatic gndurile i aciunile

3. Sunt mai puin susceptibili s ia lucrurile la modul personal. Don Miguel Ruiz,

autorul bestseller-ului The Four Agreements (Cele patru legminte), atrage atenia

asupra acestui aspect i anume, a lua comentariile altora drept un atac la persoan: Cnd a

nu lua nimic personal va deveni un obicei, vei evita multe suprri n via. Atunci cnd o

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

persoan reacioneaz la o critic virulent sau la o brf, aceasta sufer pentru lipsa de

control a unei alte persoane, care nu sunt n msur s acorde respect, pentru c nu se

respect pe ele nsele.

4. Sunt capabili s accepte c ceilali sunt persoane valoroase, care au multiple

caliti i abiliti. Au un grad nalt de acceptare a altora i pot coopera optim n cadrul unor

echipe multietnice, n care guverneaz principiul diversitii i multiculturalismului.

Valorizarea diversitii forei de munc este un principiu important al managementului

resurselor umane, ncrederea reciproc a membrilor echipei fiind bazat pe unicitatea fiecrui

individ n parte.

3. Importana atitudinilor

Impactul benefic al atitudinilor individuale si organizaionale nu este ntotdeauna uor

de cuantificat. Totui, corelaia dintre atitudinile pozitive i nalta performan, exist n

majoritatea organizaiilor.

Definirea atitudinilor

Atitudinile sunt credine i convingeri, acceptate ca fiind adevrate i care determin o

persoan s cread, s simt sau s se poziioneze n favoarea sau contra unei idei, aciuni,

persoane sau eveniment.

Relaia dintre valorile fundamentale, atitudini si comportamente

Multe organizaii au descoperit o legtur ntre atitudinile angajailor i productivitate

sau performan. Aceast descoperire a dus la schimbri majore n procesul de selecie i

recrutare de personal. Angajatorii de astzi nu mai consider c abilitile tehnice ale

candidailor sunt cei mai buni indicatori ai viitoarei lor performane. Au descoperit c lipsa

abilitailor de ordin tehnic nu este principalul motiv pentru care majoritatea noilor angajai nu

reuesc s satisfac ateptrile, ci competenelor interpersonale.

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Competenele interpersonale de baz, sunt:

Automotivarea. Persoanele motivate tind s i fixeze propriile obiective i s i

monitorizeze progresul n ndeplinirea acestora. Atitudinea lor este de tipul: eu i numai eu

sunt responsabil/ pentru rezultatele obinute la serviciu. Aceste persoane nu au nevoie s

fie monitorizete i/sau verificate n ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Angajatorii i

promoveaz adesea, pe acei angajai care manifest iniiativ, iau propriile decizii, gsesc

modaliti mai bune de a-i realiza sarcinile de serviciu i se menin conectai la progresele

realizate n domeniul lor de activitate.

Deschiderea fa de schimbare. n era progreselor rapide ale tehnologiei, cea mai

mare provocare este adaptarea la schimbare. O anumit rezisten la schimbare este perceput

ca fiind o atitudine normal din partea unei persoane, deoarece i afecteaz rutina zilnica.

Totui, atitudinile problematice, neconstructive, pot fi: ncpnarea, arogana i lipsa

flexibilitii n gndire. Respingerea ideilor i a practicilor noi poate s determine subminarea

oportunitilor de a avansa n carier.

Spiritul de echip. La fel ca n sport, un bun om de echip, poate face diferena n

ceea ce privete rezultatul competiiei, poate mobiliza colectivul, i poate susine colegii

emoional prin ncurajare i motivare, poate gestiona conflicte i reduce stresul

organizaional. Juctorul de echip este de asemenea, acea persoan care poate renuna la

gloria personal, pentru a-i ajuta echipa s obin victoria. n organizaii, angajatorii i

reunesc tot mai adesea angajaii n echipe (de marketing, de vnzri, de promovare, sau

echipe pentru dezvoltare i strategie etc.)

Atenia pentru propria sntate. Costul tot mai mare al ngrijirilor medicale este

una dintre cele mai serioase probleme cu care se confrunt astzi piaa muncii. Multe

organizaii promoveaz programe de meninere a strii bune de sntate pentru toi angajaii

ca o modalitate de a reduce cheltuielile medicale. Aceste programe includ sfaturi privind

alimentaia sntoas, exerciiul fizic i activitile destinate managementului stresului,

precum i alte demersuri, care promoveaz un stil de via sntos n rndul anagajailor.

Angajaii care particip activ la aceste programe i iau mai puine zile de concediu medical i

au un nivel de energie crescut, la serviciu. Unele companii dau chiar i premii n bani

angajailor care slbesc, se las de fumat, sau i scad nivelul colesterolului (Pe cnd i la

noi??).

Aprecierea diversitii la locul de munc. Valorificarea diversitii la locul de

munc nseamn s utilizezi la maximum ideile, talentul i experienele tuturor angajailor, de

la toate nivelurile ierarhice. Oamenii care difer unii de ceilali d.p.d.v. al perspectivei din

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

care privesc lucrurile, mbogesc adesea cultura organizaional a companiilor sau

instituiilor. Un vechi proverb spune: dac amndoi gndim la fel, unul dintre noi s-ar putea

s fie inutil.

Dezvoltarea i apelul la diversitate i multiculturalism, poate fi cheia succesului ntr-o

perioad de competiie globala acerb. Multe persoane ns, au atitudini marcate de

prejudeci faa de cei care nu sunt asemenea lor. Ei tind s-i discrimineze colegii dup ras,

etnie, sex, vrst, opiuni religioase, orientri sexuale, afiniti politice sau statut economic.

Dei prejudecile adnc nrdcinate au ca rezultat comportamente necorespunztoare la

locul de munc sunt greu de schimbat, angajatorii fac eforturi pentru a-i educa angajaii, n

sensul acestor schimbri.

Onestitatea. Buna credin i onestitatea sunt caliti pe care toi angajatorii le caut,

n vderea stabilirii unor relaiile bazate pe ncredere. Dac nu poi fi onest cu angajatorul,

clienii, colegii de munca i prietenii, nu eti o persoan de ncredere, iar relaiile puternice nu

vor posibile.

Schimbarea atitudinilor. Dificultile n a lucra cu ali membridin organizaie,

ratarea unei promovri meritate, starea de depresie legat de problemele de serviciu, pot

indica nevoia unei schimbri de atitudine. Atitudinile pot fi schimbate, spun teoreticienii,

pornind de la ideea conform creia, viaa este 10% ce i se ntmpl i 90%, reacia la ceea

ce i se ntmpl. Chiar dac o persoan i urte slujba, ea poate totui dezvolta o atitudine

pozitiv, dac o percepe ca pe o treapt, ctre o alt slujb / poziie dorit. A putea schimba

atitudini la tine i la alii, poate fi esenial pentru relaiile interpersonale eficiente i obinerea

succesului n via.

Schimbarea propriei atitudini n confruntarea cu situaii noi, cu oameni din diverse

medii i culturi (o alt coal, o noua slujb, o promovare sau o schimbare de domiciliu), este

extrem de necesar pentru a face fa eficient schimbrii. Atitudinile constructive, pozitive

prezentate n continuare, pot determina rezultate pozitive:

- Alege fericirea! n Arta fericirii, Dalai Lama prezint aceasta stare, ca o fundaie

pentru celelalte atitudini. Cercetrile au artat c oamenii nefericii, tind s fie concentrai pe

propria persoan, retrai din punct de vedere social i chiar antagonici, conflictuali. Oamenii

fericii sunt dimpotriv, mai sociabili, flexibili, creativi i pot tolera frustrrile vieii zilnice,

mai uor dect persoanele nefericite. Tal Ben-Shahar, profesor universitar la Harvard i autor

al lucrrii Happier, vede o legtur strns ntre fericire i succes: Persoanele fericite au

relaii mai bune, sunt mai predispuse s progreseze la serviciu i de asemenea, triesc mai

bine i mai mult. Aadar, dac atingerea fericirii este un el important, ce se poate face

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

pentru a-l atinge? Iat cteva demersuri importante n acest sens:

- Selectarea atent a activitilor asupra crora o persoan alege s se concentreze

Dac o persoan are un venit adecvat dar vrei s ctige mai muli bani, este posibil ca acest

lucru s nu aduc o fericire mai mare. S-ar putea s fie necesar s obinem rspunsuri la

ntrebrile: Ce anume fac cu plcere? Ce mi place s fac? Dac a ctiga mai muli bani

nseamn un program de munc mai lung, s-ar putea ca lucrurile care i plac cu adevrat i

care te fac fericit (petrecerea timpului cu familia, mai mult timp liber), s nu mai fie posibile.

- Regndirea ntr-o alt lumin a evenimentelor sau activitilor care creeaz

nefericire. Ralph Waldo Emerson a spus odat c pentru mini diferite, aceeai lume, poate fi

raiul sau iadul.

- Cutarea fericirii n relaii. Psihologii au studiat diferenele care apar ntre

persoanele fericite i cele nefericite, identificnd un singur element n favoarea primului grup

i anume, relaiile sociale numeroase i satisfctoare. Avem nevoie s mprtim cu

rudele i prietenii evenimente, gnduri i sentimente. Ai ncetat vreodat s mai vorbii cu un

fost prieten sau cu un membru al familiei? Evitai s rezolvai problemele pe care le aveti cu

colegii de munc sau cu efii? Petrecei destul de mult timp cu cei care v sunt cei mai

apropiai?

- mbrieaz optimismul!. Gndurile optimiste duc la atitudini pozitive i la relaii

interpersonale de succes. Cnd eti optimist, colegii ti de munc, managerii i - poate cel

mai important clienii, colaboratorii i simt energia i vitalitatea i tind s i copieze

comportamentul. Persoanele cu o viziune optimist sunt mai predispuse s se remonteze dup

o retrogradare, o concediere sau o dezamgire sentimental. Potrivit lui Martin Seligman,

profesor de psihologie la Universitatea din Pennsylvania i autor al lucrrii Learned

Optimism, optimitii vizualizeaz problemele, ca pe nite obstacole temporare n drumul lor

spre atingerea obiectivelor. Ei se concentreaz mai mult pe succesul lor potenial, dect pe

eecuri.

Un citat din lucrarea Arta fericirii, Dalai Lama i Howard Cutler, spune Nu avem

nevoie de mai muli bani, nu avem nevoie de un mai mare succes sau faim, nu avem nevoie

de corpul perfect i nici mcar de partenerul perfect chiar acum, n acest moment, avem o

minte bun, care reprezint echipamentul de baz, de care avem nevoie pentru a atinge

fericirea complet.

Pesimitii, dimpotriv, au tendina s cread c evenimentele nefericite vor ine o

venicie, c le vor submina toate aciunile i c ei sunt de vin pentru toate acestea. Gndirea

negativ poate avea consecine nefericite. Pesimitii cedeaz mai uor n faa provocrilor,

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

este puin probabil s preia controlul asupra vieii i sunt mai predispui s ia asupra lor vina

pentru toate ghinioanele din viaa lor. Adesea, pesimismul duce la cinism, care este o

atitudine de nencredere n oameni. Cnd eti cinic, stai mereu la pnd s surprinzi

comportamentele greite ale celorlali i si judeci pe msur.

- Deschiderea la nou. Adesea lum decizii i apoi refuzm s lum n considerare

orice alt punct de vedere care ne-ar putea face s ne punem la ndoial convingerile. De multe

ori, atitudinile noastre persist, chiar n prezena unor dovezi copleitoare care arat

contrariul. Expunerea la noi informaii i experiene, altele dect cele n care ai crezut, poate

reprezenta o experien de cretere preioas.

- Implicarea n procesul schimbrii atitudinilor. Orice persoan poate alege ntre a

accepta circumstanele sau a ncerca s le schimbe. Uneori, pe lng schimbarea propriei

atitudini, se poate ncerca influenarea atitudinii altora, dar cu metoda potrivit. ncercarea de

a implora o persoan, de a o intimida sau chiar amenina ca s gndeasc diferit, nu va duce

de regul, la nici un rezultat. Acest proces este similar cu ncercarea de a mpinge un fir de

a pe suprafaa unei mese. Cnd mpingi firul de a n direcia dorit, se ndoaie. ns, cnd

l tragi uor cu degetele, te urmeaz acolo unde vrei s ajung. Dou tehnici puternice pot

sprijini acest demers:

1- Schimbarea condiiilor care preced comportamentul nedorit.

2- Schimbarea consecinele care apar n urma acestui tip de comportament.

1. Schimbarea condiiilor. Dac vrei ca oamenii s i schimbe atitudinile, identific

acele comportamente care reprezint atitudini negative i schimb condiiile care preced

comportamentul.

2. Schimbarea consecinelor. O alt modalitate de a-i ajuta pe oameni s i schimbe

atitudinile, este s modifici ceea ce se ntmpl dup ce au avut comportamentul indezirabil.

Cnd o experien este urmat de consecine negative, persoana este predispus s nceteze

comportamentul. De exemplu, dac eti supervizor i civa dintre angajaii ti ntrzie n

mod constant la serviciu, ai putea s creezi pentru ei un tip de consecin negativ de fiecare

dat cnd acetia ntrzie, cum ar fi mustrarea verbal sau avertismentul. Nu uitai totui, c

avem tendina s ne concentrm atenia pe oamenii care prezint atitudini negative i s

ignorm angajaii care au atitudini pe care vrem s le ncurajm. O adresare de genul

Mulumesc c ai venit la timp. Apreciez mult angajamentul tu poate fi o recompens

extrem de eficient pentru cei care vin la serviciu la timp. Comportamentele recompensate se

vor repeta.

O atitudine, nu este cu nimic mai presus dect un proces personal de gndire. Nu

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

putem controla gndirea ce are loc n mintea altei persoane, dar putem uneori s o influenm.

Alteori, nu putem s facem nici att, aa c trebuie s stabilim un anumit set de reguli de

comportament. Unele organizaii au ajuns la concluzia c acele comportamente care i jignesc

i i fac pe angajai s se simt ameninai, trebuie s nceteze. S-ar putea s fie imposibil a

schimba prejudecile unei persoane, dar n organizaie, se poate stabili o politic de

toleran zero, n privina acestui tip de aciuni

Eforturile organizaiilor de a mbunti atitudinea angajailor

Majoritatea companiilor realizeaz c atitudinea unui angajat i performana sa nu pot

fi separate. Cnd angajaii au atitudini negative fa de munca lor, performanta si

productivitatea lor au de suferit. Un director general al unei companii de software spunea:

Poi avea o performan superioar dac obii de la angajai loialitate i ncredere. Asta

nseamn s fii flexibil i s le dai oamenilor ceea ce au nevoie, ca s i poat face munca

grozav de bine.

Oamenii care sunt ntrebai ce vor cel mai mult de la slujba lor, rspund de cele mai

multe ori c i doresc respect reciproc ntre colegii de munc, o munc interesant,

recunoaterea muncii bine fcute, oportunitatea de a-i mbunti competenele, s.a.m.d.

Desigur, muncitorii se ateapt ca salariul s fie competitiv, dar vor mult mai mult de att.

Regretatul Peter Drucker spunea: S ii ctigi existena nu este de ajuns. Munca trebuie s

te ajute s ii cldeti o via. Organizaiile de succes s-au gndit la atitudinile importante

pentru un mediu sntos de munc i au luat msuri n acest sens, maximiznd calitatea vieii

de la serviciu a angajailor.

Sugestii pentru un sistem atitudinal optim

1. Jurnalul. Pe o perioad de o sptmna, ine un jurnal cu evenimentele pozitive si

negative. Evenimentele pozitive pot include terminarea cu succes a unui proiect, un

compliment de la un coleg de munc sau doar gsirea timpului liber pentru a face cteva

activiti plcute. Evenimentele negative ar putea include uitarea unei programri, critici din

partea efului sau pur si simplu ceva ce nu i-a plcut la tine atunci cnd te-ai uitat in oglinda.

O veste neplcuta poate fi calificat ca eveniment negativ. La sfritul sptmnii, citete

jurnalul i vezi ce predomin. De asemenea, reflecteaz la impactul acestor evenimente. i-ai

revenit repede n urma evenimentelor negative sau te-ai gndit la ele toat sptmna? Tal

Ben-Shahar, un lider n domeniul psihologiei pozitive, spune c potenialul pentru fericire se

afl peste tot n jurul nostru, dar s-ar putea s nu l observam. Pe parcursul sptmnii a fost

vreo situaie n care nu ai recunoscut sursele de plcere i de satisfacie?

2. Jocul de rol. n acest joc de rol, poi ncerca s fii mentorul unei colege de munc

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

ce se afirm mult sub posibilitile sale. Are mult potenial, dar face lucruri la serviciu care

mai apoi se ntorc mpotriva ei. De exemplu, ea are tendina s amne lucrurile i adesea nu

reuete s respecte termele limit. Atunci cnd termin un proiect, abordarea este s rezolve

sarcina, depunnd ct mai puin efort. Cnd lucrurile nu merg bine la serviciu, tinde s dea

vina pe alii. Partenerul tu (so/soie) va juca rolul colegei de munc. n calitate de mentor,

ce ai putea s-i spui sau s faci, astfel nct s i ajui colega s i dezvolte atitudinile pe

care angajatorii din ziua de azi le apreciaz.

4. Natura complex a motivaiei

Oamenii sunt motivai de diferite tipuri de trebuine i nevoi. Exist trebuine

fundamentale legate de hran, mbrcminte i adpost, ns nevoile legate de acceptare,

recunoatere i respect fa de sine, sunt de asemenea importante. Fiecare persoan percepe

aceste necesiti n moduri diferite i n msuri diferite. Dinamica motivaional este o

realitate, oamenii fiind mobilizai n aciunile i comportamentele lor de nevoi diferite, n

momente diferite ale vieii. Adulii, la fel precum copiii i adolescenii, continu s se

dezvolte i s se schimbe semnificativ pe tot parcursul vieii.

Definirea motivaiei. Oamenii interacioneaz ntr-o larg varietate de moduri,

deoarece sunt cluzii de o larg varietate de fore. Termenul motivaie deriv de la cuvntul

latin movere, nsemnnd a se mica i poate fi definit ca influenele care stau la baza

iniierii, direcionrii, intensitii i persistenei comportamentului. Studiul motivrii este

complicat de faptul c numrul motivelor posibile pentru comportamentul uman pare s fie

nesfrit. Factorii emoionali, precum frica, furia i iubirea sunt unele dintre sursele de

motivare. Alii pot proveni din factorii sociali care sunt influenai de prini, profesori,

prieteni i media.

Satisfacerea trebuinelor de baz

Steven Reiss, profesor de psihologie i psihiatrie la Universitatea de Stat din Ohio, a

derulat un studiu amplu pentru a determina ce anume declaneaz realmente comportamentul

uman. A chestionat 6.000 de persoane de vrste diferite, cu privire la cele mai semnificative

valori, pentru motivarea propriului comportament i a contribuiei la starea de fericire.

Rezultatele studiului au relevat faptul c aproape tot din ceea ce percepem ca fiind

semnificativ, poate fi corelat cu una din cele 16 dorine de baz sau cu o combinaie a

acestora. Combinarea celor 16 dorine / nevoi sau trebuine, se poate modifica n timp i n

funcie de mprejurri. Important este ca persoana s determine care sunt cele mai importante

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

(primele cinci sau ase) i apoi s-i ghideze viaa n conformitate cu acestea. Reiss a

descoperit c majoritatea oamenilor nu i gsete fericirea de durat prin ct mai mult

distracie sau plceri, ci dimpotriv, acestea descoper c aceast surs de satisfacie, rareori

dureaz mai mult de cteva ore. Fericirea fundamentat pe valori este cea care d

semnificaie vieii pe termen lung.

Cele 16 trebuine/nevoi/dorine de baz din profilul lui Reiss

DORIN DEFINIIE

CURIOZITATE Trebuina de cunoatere

ACCEPTARE Trebuina de incluziune, afiliere

ORDINE Trebuina de organizare i disciplin

ACTIVITATE FIZIC Trebuina de practicare a unui sport

ONOARE Trebuina de a fi loial prinilor i motenirii acestora

PUTERE Nevoia de a-i influena pe alii

INDEPENDEN Dorina de a se baza pe forele proprii

CONTACT SOCIAL Dorina de socializare

FAMILIE Dorina de a-i crete copiii

STATUT Dorina de situare pe un plan social superior

IDEALISM Dorina de dreptate social

RZBUNARE Dorina de situare pe poziii de egalitate

ROMANTISM Dorina de a iubi i de a fi iubit/

HRAN Nevoia de a consuma alimente

ECONOMISIRE Dorina de a coleciona obiecte

LINITE Nevoia de calm i echilibru emoional

Sursa: Steven Reiss, Cine sunt eu? (New York:: Berkley Books, 2000, p. 17-18)

Motivele au fost descrise ca fiind, acele de ce-uri ale comportamentului uman.

Motivele pot fi individualiste, ntruct oamenii au nevoi diferite. Ca atare, ceea ce satisface

nevoile unei persoane poate s nu le satisfac pe ale alteia. Aceste diferene n privina

motivelor individuale duce deseori la relaii umane conflictuale, n cazul n care persoanele

nu ncearc s neleag motivele celorlali.

Motivele se supun unei anumite dinamici, acestea fiind supuse schimbrii n decursul

vieii unui individ. Ceea ce a motivat o persoan n adolescen (n timpul liceului), s-ar putea

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

modifica o dat cu trecerea vremii, iar ceea ce ne-a motivat la nceputul carierei, este posibil

s nu ne mai motiveze ulterior.

Motivele pot fi ierarhizate, n funcie de importan. Lupta motivelor n cazul

motivelor contradictorii, evideniaz de regul, pe cel mai important dintre acestea, care va

orienta comportamentul individului. Angajaii deseori prsesc locurile de munc sigure,

pentru a-i satisface nevoia de a munci n condiii mai dificile, mai provocatoare i care

eventual, le pot aduce recompense mai mari i satisfacii profesionale.

Principalele teorii motivaionale

Teoria lui Maslow. Piramida trebuinelor

Dup Abraham Maslow, persoanele au tendina de a-i satisface nevoile ntr-o

anumit ordine teorie pe care el o denumete ierarhia sau piramida nevoilor. Maslow i

fundamenteaz teoria pe trei consideraii: (1) oamenii au un numr de nevoi care necesit

anumite msuri de satisfacere; (2) doar necesitile nesatisfcute motiveaz comportamentul

(genernd o anumit tensiune); (3) necesitile oamenilor sunt ierarhizate (n ordinea

importanei acestora pentru supravieuirea individului), ceea ce nseamn c, pe msur ce un

nivel inferior este satisfcut, necesitatea situat la nivelul urmtor, solicit atenie. De fapt,

fiinele umane sunt motivate s i satisfac mai nti nevoile fiziologice (hran,

mbrcminte, adpost), apoi cele referitoare la siguran i securitatea. Urmeaz trebuinele

sociale i apoi cele legate de auto-actualizare sau de necesitatea realizrii potenialului

propriu (auto-realizare).

Psihologic

Siguran i securitate

Social sau apartenen

Respect

Auto-actualizare

Piramida trebuinelor a lui Maslow

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Aplicaii ale teoriei lui Maslow. Nevoile legate de hran, mbrcminte, odihn i

adpost, sau nevoile de baz, aa cum au fost descrise de Maslow, ca necesiti de

supravieuire sau de nivel redus, devin dominante n momente de criz social i economic,

atunci cnd muli oameni pun aceste necesiti de baz la partea superioar a propriei liste de

prioriti, n ceea ce-i privete pe ei i familiile lor. Cnd economia este dezvoltat i cele mai

multe persoane au locuri de munc, nevoile de baz ale acestora sunt rareori dominante,

deoarece ele sunt satisfcute suficient de bine.

Necesitile privind sigurana i securitatea sunt generate de nevoia fiecrei fiine de a

beneficia de ordine, stabilitate i eliberarea de prejudicii fizice legate de viaa personal i de

cea profesional, la acest nivel fiind deosebit de important securitatea locului de munc. n

timp ce primele dou tipuri de necesiti se refer la aspecte legate de sigurana fizic i

supravieuire, necesitile sau trebuinele sociale i de apartenen au de-a face cu bunstarea

emoional i cu cea mental. Cercetrile au artat c necesitile privind afectivitatea i cele

legate de identificarea cu un anume grup, sunt extrem de puternice. Exist dou aspecte

importante al acestui aspect i anume: interaciunile frecvente i puternice cu aceleai

persoane i un cadru de lucru stabil, bazat pe preocuparea i ngrijirea pe termen lung.

n ceea ce privete recunoaterea din partea celor din jur, precum i sentimentul

interior de realizare i auto-mulumire de care fiecare persoan are nevoie, conduc la respect

i la ncredere n sine. Promovrile, titlurile de onoare i premiile provenite din surse interne

sau externe, au menirea de a satisface aceste trebuine.

Modaliti de satisfacere a trebuinelor individuale la locul de munc

NECESITATE CONDIII ALE INSTITUIEI

Psihologic Plata

Programul micului dejun sau al mesei de prnz

Servicii ale companiei

De siguran i securitate Planuri de beneficii ale companiei

Pensii

Vechime

Plat

Social sau a apartenenei Pauze de cafea

Echipe sportive

Picnicuri ale companiei sau evenimente sociale

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Lucrul n echip

Respectul Recunoaterea muncii bine fcute

Responsabilitatea

Plata (ca simbol al poziiei)

Amplasarea prestigioas a biroului i a

mobilierului

Auto-actualizarea Provocrile

Autonomia

Sursa: Judith Gordon, Abordarea prin diagnoz a comportamentului instituional

(Boston: Allyn & Bacon, 1991), p. 144.

Teoria lui Herzberg despre motivaie se refer la lucrurile fundamentale pe care

oamenii le consider eseniale pentru orice loc de munc, precum salariile, cota parte din

beneficii, condiiile de lucru, relaiile sociale, supervizarea, precum i politicile instituionale

i administrative. Deseori considerm aceste lucruri ca fcnd parte din locul de munc.

Aceti factori NU acioneaz ca motivatori, dup Herzberg; dar, n lipsa oricruia dintre

acetia, climatul instituional la care se ajunge poate afecta moralul angajailor i diminua

productivitatea. Herzberg a precizat faptul c, dac nu sunt ndeplinii factorii motivaionali ai

angajailor, acetia pot ncepe s solicite salarii i cote din beneficii tot mai mari, condiii de

munc mai bune, sau politici liberale ale companiei privind concediile medicale sau de

odihn. Teoria lui Herzberg nu ine seama de faptul c unele persoane prefer rutina,

activitile constante i pot fi motivate mai mult de sigurana unui stat de plat regulat (factor

de meninere), dect de posibilitatea avansrii n funcie. Cu toate acestea, Herzberg a adus o

contribuie important teoriei motivrii, subliniind importana muncii performante.

Teoria expectanei este fundamentat pe ipoteza conform creia, fora motivaional

este determinat credina unei persoane n ndeplinirea cu succes a unei anumit sarcini de

lucru i n atingerea obiectivelor. Dac cineva crede c probabilitatea de a avea succes este

mare, atunci motivaia va crete. Cercetrile realizate la Universitatea din Kansas au relevat

existena unei legturi ntre expectan i realizare n activitile academice. Studenii

care doreau s termine facultatea i considerau c sunt n stare s fac acest lucru au obinut

note mai mari, fiind mai puin probabil s fie eliminai. De fapt, aspiraiile combinate cu

expectanele au dus la realizri mai mari, dect notele obinute la testele standard. Aceast

legtur ntructva misterioas ntre ceea ce te atepi s realizezi n via i ceea ce

realizezi de fapt, este denumit uneori profeia auto-mplinirii: dac poi tinzi ctre un el i

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

crezi n acesta i n forele proprii, atunci l poi atinge.

Teoria lui McGregor sugereaz c managerii care au atribuiuni legate de motivarea

angajailor sunt, n esen, grupai n dou categorii. Managerii teoriei X menin o atitudine

pesimist n privina potenialului angajailor. Aceti manageri consider c angajaii sunt de

regul lenei i c trebuie mpini de la spate pentru a face anumite lucruri (mpreun cu

stimulente precum pli sau cu pedepse), c au ambiii de nivel sczut sau deloc, c prefer

evitarea responsabilitilor i c fac doar atta treab ct s-i pstreze locurile de munc. Pe

de alt parte, managerii teoriei Y susin o atitudine optimist legat de ambiiile angajailor.

Aceti manageri consider c subordonaii lor sunt angajai serioi, care doresc s lucreze i

s dea tot ce au mai bun, sunt capabili de auto-orientare i pot nva att s accepte, ct i s

caute responsabilitatea, dac sunt angrenai n obiectivele instituiei. Deseori, teoria

expectanei d startul, iar angajaii acioneaz conform ateptrilor pesimiste sau optimiste

ale managerilor lor.

Teoria fixrii obiectivelor

Oamenii i organizaiile de succes i fixeaz obiective realiste, distribuite riguros

dpdv temporal i nsoite de strategii necesare ndeplinirii. Obiectivele au tendina de a

motiva persoanele i organizaiile, prin direcionarea ateniei, mobilizarea n vederea

realizrii efortului, meninerea perseverenei la cote nalte etc.

Modul n care obiectivele pot mbunti performana

Obiectivele trebuie s fie

Specifice

Dificile

Concepute n modparticipativ

Obiectivele motivate prin

Direcionarea ateniei

ncurajarea efortului

ncurajarea struinei

ncurajarea struinei

Strategii i planuri de aciune de ncurajare a atingerii obiectivelor

PERFORMANMBUNTIT

Feedback privind performana

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Sursa: Robert Kreitner, Management, Ed. a 9-a (Boston: Houghton Mifflin Company, 2004).

Un obiectiv facil i uor de atins, care necesit un efort redus, este posibil s nu

funcioneze ca motivator. Pe de alt parte, un obiectiv poate fi dificil, dar nu trebuie s fie

imposibil de atins. Fixarea obiectivelor este o strategie excelent pentru auto-motivare.

Strategii de motivare a angajailor. O relaie de sprijin reciproc, fundamentat pe

ncredere, deschidere i respect poate crea un climat de lucru n care angajaii doresc s ofere

ct mai mult din partea lor nii. Cu toate acestea, crearea acestui tip de cultur instituional

n era informaional poate s nu fie uoar. Instituiile care recunosc dorinele, nevoile,

pasiunile i aspiraiile umane, punnd persoana pe primul loc, neleg c multe dintre

urmtoarele strategii de motivare au valoare chiar i n perioade de mare nesiguran.

1. Motivarea prin proiectarea muncii. Angajaii din zilele noastre pun mare pre pe

locurile de munc aductoare de recompense, precum simul mplinirii, provocarea,

diversificarea i dezvoltarea personal. Este posibil s se reproiecteze locurile de munc

existente, astfel nct s aib caracteristici care s satisfac implicit angajaii. Exist cel puin

trei opiuni de proiectare:

- Rotaia locurilor de munc, ce permite angajailor s se deplaseze de la un loc de

munc la altul, n mod predefinit, ntr-o anumit perioad de timp.

- Extinderea locului de munc, extinderea atribuiunilor sau responsabilitilor ale

unui angajat. Cnd o slujb devine perimat, motivaia poate fi deseori mrit prin

ncurajarea angajailor s deprind noi abiliti sau s preia noi responsabiliti reflectate n

sarcini noi de lucru.

- Calitatea mai bun a locului de munc. Acest lucru reprezint o ncercare de a face

locul de munc mai plcut sau mai ncrcat de satisfacii, prin aceasta determinnd motivarea

intern. Una dintre abordri const n atribuirea unor sarcini noi i mai dificile angajailor; o

alta le acord autoritate suplimentar.

Rotaia, extinderea i ridicarea calitii locului de munc vizeaz angajaii din noile

generaii, care deseori nu pun pre pe munc dect n msura recompenselor externe. Aceti

angajai sunt mai adecvai s perceap activitatea ca o experien de via, mai puin dect un

element n plus la CV.

2. Motivarea prin stimulente. Deseori stimulentele sunt utilizate pentru a mbunti

calitatea, a reduce accidentele, a crete productivitatea i a mbunti participarea. Multe

companii pun n aplicare programe care recompenseaz dezvoltarea ideilor noi. Aceste

programe, cunoscute sub denumirea de intraprenoriat, ncurajeaz angajaii s cerceteze o

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

idee, un produs sau un proces, prin sprijinul i ncurajarea din partea companiei.

3. Motivarea prin identificarea oportunitilor. Identificarea oportunitilor n

cadrul locului de munc i n afara acestuia, poate fi o for motivaional foarte puternic.

Angajaii realizeaz c nvmntul i specializarea sunt de mare importan pentru

dezvoltarea individual i obinerea de noi oportuniti. Angajaii organizaiilor de mici

dimensiuni, au posibilitatea de a accede n orice moment la funcia de director. Pentru accesul

la formare, unele instituii asigur rambursarea cheltuielilor de nvmnt pentru cursurile

oferite de colegii i universiti.

4. Motivarea prin capacitare sau micorarea distanei fa de putere. Acest

aspect se refer la acele politici care distribuie informaii, autoritate i responsabilitate, pn

la cele mai sczute niveluri ale instituiei. Cnd angajaii sunt mputernicii s ia decizii

pentru binele instituiei, acetia sunt cuprini de un sentiment de mndrie, siguran de sine i

simul proprietii. Dei acordarea de responsabiliti este tot mai popular, aceast strategie

motivaional nu trebuie perceput ca un remediu rapid, ci necesit o angajare pe termen lung

a resurselor umane i financiare, de la vrful conducerii ctre baza organizaiei.

Strategii de auto-motivare

Auto-disciplina este o parte important a puterii voinei, care poate fi obinut prin

nfrnarea de la a face anumite lucruri. M. Scott Peck, autorul crii de succes Drumuri mai

puin umblate, le-a transmis cititorilor c ntrzierea satisfaciilor (amnarea gratificrii)

este singura modalitate decent de a tri. n primii ani de via suntem ncurajai (sau ni se

cere de ctre prini) s ne terminm temele nainte de a ne uita la televizor. Mai trziu,

trebuie s lum singuri decizii importante i s devenim auto-disciplinai. S-mi continui

dieta sau s renun? S stau acas i s nv pentru examen sau s merg s beau ceva cu

prietenii? S intru n suma descoperit a cardului de credit sau s m abin de la a cumpra

diverse bunuri? Odat cu o msur de auto-disciplin nvm s ne planificm mai nti

suferina (pentru a folosi cuvintele lui Peck) i s ne bucurm dup aceea de plcerea

reuitei.

Ieirea din zona de confort. Multe persoane nu i ating potenialul deplin, deoarece

le este team s se aventureze n afara zonei de confort. Aceste persoane deseori obin mai

puin dect merit, depun un efort redus pentru a promova sau pentru a obine o funcie care

implic provocare i refuz sarcinile care le pot duce cariera pe un trend ascendent. Unele

persoane rmn n zona de confort, deoarece le este team de succes. Dac cineva v va

spune Nu vei putea face asta niciodat sau Acest lucru nu a fost fcut niciodat, luai n

considerare caracterul implicit al provocrii coninute n aceste afirmaii.

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

RoxoHighlight

Cutarea echilibrului. Auto-motivarea deseori descrete atunci cnd nu mai avem

simul echilibrului n via. Pentru a gsi echilibrul ntre activitate i viaa personal, gndii-

v la ce este mai important pentru dvs. i apoi ncercai s facei ajustrile necesare.

Cunoaterea carierei: munca invizibil. n era informaional poate fi dificil s

gsim mulumire de la activiti care sunt n bun msur invizibile. Munca este greu de

msurat, fiind nc mai greu de msurat succesul; o mare parte din munc se desfoar n

echip, astfel nct este greu s stabilim productivitatea fiecruia. Muli angajai din aceste

vremuri trebuie s se bazeze pe ei nii pentru a ti dac desfoar o munc util.

Acionarea. Dac v simii epuizai sau nchistai ntr-o munc fr finalitate, v

putei mri motivarea prin asumarea responsabilitii pentru situaia n care v aflai i prin

aciuni ndreptate spre mbuntirea acestei situaii. Nu este uor s v asumai

responsabilitatea pentru situaia existent, deoarece modificrile pot fi de ru augur. Nu

ateptai pur i simplu spernd ca lucrurile s se mbunteasc. Facei ceva!

n loc s ateptai s vedei ce se va ntmpla, nscriei-v voluntar ntr-un

proiect sau facei o solicitare n acest sens.

Iniiai o discuie cu acea persoan din instituie care desfoar activitile pe

care le considerai n neregul.

Discutai cu eful dvs. despre lucrurile pe care dorii s le facei.

Dai curs unei idei pe care o avei de o bun bucat de timp.

Citii o carte, mergei la o conferin sau facei altceva care v va ajuta s v

dezvoltai i s nvai.

5. Dobndirea echilibrului emoional ntr-o lume haotic

Emoiile. O emoie este definit ca fiind, o experien afectiv temporar, cu influene

pozitive sau negative pentru asupra manifestrilor fiecrei persoane n parte. Experienele

emoionale distructive tind s modifice procesele gndirii, s ngusteze percepia i s reduc

atenia individului, afectnd negativ comportamentul acestuia i implicit, performanele.

Emoiile pozitive, constructive ns, energizeaz gndurile i comportamentele.

Att emoiile pozitive, ct i cele negative, furia, frica, dragostea, bucuria, gelozia,

entuziasmul sau tristeea, pot influena comportamentul la locul de munc, dar i n viaa de

zi cu zi. n msura n care oamenii i contientizeaz emoiile i le apreciaz influena, se

poate atinge un nou nivel al nelegerii de sine.

Echilibrul emoional - o provocare zilnic! Pentru a avea succes n aceste timpuri

complexe, o persoan trebuie s fie capabil de a gndi i simi, n acelai timp. Oamenii fac

RoxoHighlight

alegeri dictate de ctre raiune (minte) sau de inim (trire). Funcia gndirii ne ajut s gsim

soluii i rezultate logice; funcia emoional ne ajut s fim protectori i umani. n multe

organizaii se acutizeaz situaiile de fric, confuzie, furie, suprare, din cauza lipsei

echilibrului emoional al managerilor. La locul de munc muli oameni sufer emoional din

cauza unor efi neplcui sau a necooperrii dintre membrii echipei de lucru.

Inteligena emoional. Daniel Goleman, autorul celor mai populare cri despre

inteligena emoional, lanseaz o provocare opiniilor tradiionale n ceea ce privete

relaionarea dintre I.Q. i succes. El spune c sunt multe excepii ale regulii conform creia

I.Q.-ul prezice succesul: Cel mult, I.Q.-ul contribuie cu 20 de procente la factorii care

determin succesul n via, ceea ce nseamn c 80 de procente reprezint ali factori.

Inteligena emoional poate fi descris ca fiind abilitatea de a monitoriza i controla

emoiile i comportamentul cuiva, n ceea ce privete munca i statusurile sociale. n timp ce

inteligena standard (I.Q.) se mparte ntre gndire i motivaie, E.Q. vizeaz mai mult

construirea de relaii sociale i a autocontrolului emoional. Cele mai multe studii indic

faptul c, inteligena emoional poate crete n condiiile unei combinaii optime dintre

contiina de sine i pregtirea profesional a individului. Punctele forte ale cercetrii lui

Goleman, sunt caracteristicile umane, responsabile de ceea ce poart denumirea de

competene emoionale:

1. Competenele personale se refer la competenele care determin felul n care

acionm n sensul meninerii echilibrului emoional. Contiina de sine, abilitatea de a

cunoate propriile emoii i prin urmare, a aprecia adecvat propriul nivel de maturitate

emoional, sunt componente ale inteligenei emoionale i implic inerea sub control a

emoiilor distructive i a impulsurilor.

2. Competenele sociale se refer la modul n care sunt gestionate relaiile cu ceilali,

modul n care sunt percepute gnduri, sentimente, intenii; la a asculta deschis i a transmite

mesaje convingtoare; la negocierea i rezolvarea conflictelor. Dei I.Q.-ul tinde s fie stabil

de-a lungul vieii, competena emoional este schimbtoare sub presiunea condiiilor i

stilului de via al individului. Controlul gndurilor influeneaz comportamentul, mintea

omului fiind capabile s produc imagini mentale, att raionale, ct i iraionale.

Expresivitatea emoional

Inhibarea exprimrii unor emoii este o deprindere care se nva n context social, sub

influena familiei sau a altor persoane cu autoritate moral asupra individului. Unele familii,

spre exemplu, descurajeaz afiarea dragostei i a afectivitii. Alte persoane au nvat de la

o vrst fraged s-i inhibe furiei. Alii au nvat c, a afia durerea n public (a plnge, de

exemplu), este un semn de slbiciune. Concentrarea asupra unei singure emoii (spre exemplu

frica) i a le exclude pe celelalte, creeaz un adevrat dezechilibru afectiv.

Factorul emoional la locul de munc

Muli oameni cu rol n luarea deciziilor, lideri cu abiliti tehnice deosebite, eueaz n

a nelege rolul important pe care-l au emoiile la locul de munc. A manageria o organizaie

sau a derula afaceri, sunt procese pur raionale i logice. Unii lideri au nvat s aprecieze

doar acele lucruri care pot fi cuantificate, analizate, definite, planificate.

n demersul nelegerii emoiilor umane, Joan Borzsenko - autorul crii Pacea

interioar a oamenilor ocupai, spunea pentru un moment am fost panic, expansiv, prezent,

cu gndul de a m bucura de via; n momentul urmtor m simeam deprimat, ursuz i

stresat. Nimic nu s-a schimbat, cu excepia gndurilor mele i asta, pentru c aa ne trim

viaa, cei mai muli dintre noi

Relaiile interumane. Tririle emoionale sunt prezente la aproape toate nivelurile de

manifestare i de funcionare ale oricrei organizaii, iar controlul acestora sau diminuarea

efectelor sunt deosebit de dificile. Angajaii din linia nti - persoanele responsabile cu

furnizarea i cu asigurarea calitii serviciilor educaionale, medicale, sociale, care depun

eforturi n plan emoional i iau adesea contact cu publicul, gsesc aceast lucru ca fiind foarte

stresant.

Munca emoional obosete psihicul i este adesea mai greu de suportat dect munca

fizic, ce solicit corpul! Din acest motiv, angajaii din prima linie a interaciunii cu publicul,

au nevoie de sprijinul protector i competent al liderilor organizaiei din care fac parte.

Emoiile toxice. Peter Frost, autorul crii Emoiile toxice la locul de munc,

apreciaz c multe organizaii i managerii acestora genereaz (prin comportamentul lor)

suferin emoional, o latur important a toxicitii emoionale. Astfel de triri pot

demoraliza angajaii, pot diminua performanele i nu n ultimul rnd, altereaz climatul

organizaional. Umilirea angajailor, lipsa recunoaterii muncii bine fcute, ignorarea nevoilor

acestora sunt tratamente care determin diminuarea stimei de sine, pot indica depresia sau

furia ca rezultat al frustrrilor i pot otrvi moral, ntreaga echip.

Factorii care influeneaz tririle emoionale

Temperamentul este componenta personalitii umane sau latura dinamico-

energetic a acesteia, care se exprim n rapiditatea sau lentoarea desfurrii proceselor

psihice, rezistena la effort i la stres, echilibrul i dinamica proceselor afective.

Temperamentul are o baz genetic i biologic i reflect contribuia ereditii la profilul

personalitii unui individ. Cercetrile au stabilit c unele caracteristici temperamentale apar

nc de la natere i se pstreaz ntr-o oarecare msur, de-a lungul timpului. Spre exemplu,

tendinele asociate extraversiei i intraversiei pot fi observate nc de la natere. Desigur,

multe evenimente se interpun ntre perioada copilriei i cea adult, n msur s modifice

sau s modeleze temperamentul unei persoane.

William Menninger, apreciaz c incontientul poate avea o mare influen asupra

comportamentului, prin coninutul su bogat n amintiri ale experienelor trecute.

Incontientul este activ, influennd continuu procesul lurii deciziilor de ctre contient. Unii

oameni nu-i pot aminti multe dintre evenimentele importante ale vieii lor timpurii, aceste

lucruri influenndu-le viaa de adult. Joan Borisenko ofer cteva exemple: nuntrul meu

se afl o persoan de 7 ani, care nc sufer din picina umilinei din tabra de var. Chinul ei

este trezit de fiecare dat cnd m aflu n prezena unei persoane autoritare, care ncearc s

m controleze. n acele momente intelectul meu este pustiit, iar eu m prbuesc i plng cu

aceeai dezolare i neputin, ca atunci cnd aveam 7 ani. Acest exemplu ne reamintete c

perioada copilriei ne poate cauza experiene emoionale hiperbolizate n cadrul unor situaii

curente. Retrim experiena respectiv, ntr-un context diferit de cel al copilriei.

Inteligena cultural poate fi definit ca o acumulare de valori, reguli i

comportamente, forme i expresii ale tradiiilor i credinelor religioase, dublate de

agreabilitatea aciunilor comune ale unui grup de oameni, ntr-o limb comun i ntr-un

mediu familiar. Cultura se reflect n fiecare aspect al comportamentului unei persoane i a

proceselor mentale ale acesteia. Cele mai multe ri sunt multiculturale i multietnice.

Organizaiile, companiile sunt de asemenea caracterizate de diversitate i multiculturalism, la

nivel de microsistem. Abilitatea de a interpreta aciuni umane, gesturi, a aborda modele de

vorbire ale unei culturi strine, poart numele de inteligen cultural (C.Q.), o persoana care

deine o astfel de abilitate, analiznd rapid o situaie cultural nefamiliar i elabornd

rspunsuri, n consecin.

Managementul furiei

Furia poate fi definit ca un complex de gnduri, sentimente, reacii fizice i aciuni,

datorate frustrrii i neacceptrii comporta