Managementul Proiectelor ID

Centrul de Educaie Continu i nvmnt la Distan FEAA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Autori:

Conf. univ. dr. Valentin MUNTEANU

Asist. univ. dr. Delia GLIGOR

Timioara, 2012

Managementul proiectelor

2

CUPRINS:

INTRODUCERE ........................................................................5

UI 1. Conceptul general de proiect ....................................8

Obiective .......................................................................8

1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9

TEST DE AUTOEVALUARE 1 .........................................................14

1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15


1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18


1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22

TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31

Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................32

Lucrarea de verificare .............................................33

Rezumat ..........................................33

Bibliografie .............................................33

UI 2. Procesul managementului de proiect ....................34

Obiective .....................................................................34

2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35


2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42


2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45




Rezumat ..........................................52

Bibliografie .............................................52


3

UI 3. Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe proiecte ........................53

Obiective .....................................................................53

3.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern............................................54


3.2. Analiza contextului concurenial pentru o organizaie orientat pe

proiecte................................................................................................................55


3.3. Analiza macro-mediului organizaiei ...................................64


3.4. Importana analizei mediului extern.............................................................68



Rezumat ..........................................70

Bibliografie .............................................70

UI 4. Definirea i planificarea n managementul proiectelor....................................71

Obiective .....................................................................71

4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72


4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74




Rezumat ..........................................87

Bibliografie .............................................87

UI 5. Implementarea proiectelor..................................................................................88

Obiective .....................................................................88

5.1. Obiectivele i coninutul fazei de implementare...........................................89


5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92


5.3. Operaionalizarea echipei de proiect.............................................................95

TEST DE AUTOEVALUARE 3........................................................100


4

5.4. Managementul conflictelor. Negocierea n managementul proiectelor......101


Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................107

Lucrarea de verificare ...........................................108

Rezumat ........................................108

Bibliografie ...........................................109

UI 6. Managementul riscului proiectelor..................................................................110

Obiective ...................................................................110

6.1. Conceptul de risc........................................................................................111

6.2. Sursele i clasificarea riscurilor..................................................................112


6.3. Etape n managementul riscurilor proiectului ............................................115

TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125

Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................125

Lucrarea de verificare ...........................................126

Rezumat ........................................126

Bibliografie ...........................................126

Bibliografie ......................................127


5

INTRODUCERE

Modulul de curs Managementul proiectelor este destinat studenilor din anul III

specializarea Management n cadrului programului de pregtire i specializare

profesional sub forma nvmntului la distan (ID). Parcurgerea coninutului tematic

al acestei discipline asigur o serie de competene profesionale vizavi de iniierea,

elaborarea, implementarea, monitorizarea, controlul i evaluarea unui proiect i a unor

abiliti practice care permit aplicarea conceptelor i tehnicilor specifice

managementului de proiect n elaborarea de proiecte.

Obiectivul general al disciplinei este de a permite studenilor participani

dobndirea unor cunotine teoretice i practice privind procesul de elaborare i

coordonare a unui proiect investiional, indiferent de forma sa de finanare.

Pornind de la obiectivul general, pot fi delimitate i o serie de obiective

specifice, respectiv:

nelegerea corect a conceptelor fundamentale utilizate n managementul de

proiect;

dobndirea unor concepte i tehnici specifice managementului de proiect;

evidenierea principiilor i etapelor necesare a fi parcurse n elaborarea i

gestionarea unui proiect;

formarea i dezvoltarea aptitudinilor practice necesare pentru elaborarea i

implementarea unui proiect.

Forma de nvmnt ID are o serie de caracteristici care o particularizeaz fa

de alte forme tradiionale de nvare i studiu, respectiv: flexibilitatea i adaptabilitatea

fa de programul studenilor, autonomia studentului n procesul de nvare

posibilitatea de autoverificare i corectare oferit prin suportul de curs. Modul de

elaborare a materialelor de studiu este menit, pe de-o parte, s nlocuiasc profesorul din

sistemul tradiional, iar, pe de-alt parte, s fac studiul ct mai atractiv i accesibil

pentru student. Coninutul tematic este organizat pe uniti de nvare care, prin

structura i coninutul lor, permit un grad ridicat de independen a studentului n timp

i spaiu. Obiectivele studiului, definirea conceptelor, explicare unor fenomene i

procese, aplicaiile practice, momentele de reflecie, testele de autoevaluare i

COMPETENE PROFESIONALE

I ABILITI

PRACTICE

OBIECTIV

GENERAL

I OBIECTIVE

SPECIFICE

SPECIFICUL

FORMEI

DE NVMNT ID


6

rspunsurile sugerate sunt prezentate i valorificate ntr-o manier specific ID,

urmrind simultan eficiena i atractivitatea studiului.

innd cont de toate aceste considerente, modulul de curs Managementul

proiectelor este structurat astfel:

Unitatea de nvare 1 Conceptul general de proiect - sintetizeaz o serie de

aspecte definitorii ale proiectelor, accentul fiind pus pe concepte i etape ale ciclului

de via al proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de

autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea

cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate

rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare

sub forma unui eseu;

Unitatea de nvare 2 Procesul managementului de proiect - sintetizeaz o serie

de aspecte definitorii ale managementului de proiect i a proceselor implicate de

managementul de proiect, accentul fiind pus pe abilitile i cunotinele specifice

managementului proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 3 teste de





Unitatea de nvare 3 Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe

proiecte - sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la scopul i

modalitile de realizare a unei analize a macromediului organizaiei. Pe parcursul

unitii de nvare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se

autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele

unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este

propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu;

Unitatea de nvare 4 Definirea i planificarea n managementul proiectelor -

sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la faza de definire i de

planificare a proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de





STRUCTURA

MODULULUI

DE CURS


7

Unitatea de nvare 5 Implementarea proiectelor - sintetizeaz o serie de

elemente cu privire la obiectivele fazei de implementare dar i la modul n care se

operaionalizeaz echipa de proiect i se rezolv conflictele care pot aprea n

implementarea proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de





Unitatea de nvare 6 Managementul riscului proiectelor clarific noiunea de

risc aplicat n managementul de proiect i prezint etapele necesare a fi parcurse n

managementul riscurilor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de




sub forma unui eseu.

n ceea ce privete modul de evaluare a cunotinelor, acesta presupune o

verificare continu pe parcursul semestrului prin intermediul lucrrilor de verificare i

o verificare final prin intermediul unui examen fa n fa. n ceea ce privete lucrrile

de verificare, studenii vor avea posibilitatea s procedeze la alegerea a 3 astfel de

lucrri din cele 10 propuse, care vor fi realizate i trimise tutorelui n conformitate cu

termenele prevzute n calendarul disciplinei (media notelor aferente lucrrilor de

verificare va avea o pondere de 30% n nota final). Examenul fa n fa se va derula

sub forma unui examen scris care va acoperi partea de teorie, nota la examenul scris

avnd o pondere de 70% n nota final.

EVALUAREA

CUNOTINELOR


8

UNITATEA DE NVARE 1

Conceptul general de proiect

Cuprins:

Obiective .......................................................................8

1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9


1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15


1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18


1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22




Rezumat ..........................................33

Bibliografie .............................................33

Obiective:

Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili:

s explicai conceptul de proiect;

s evideniai trsturile i caracteristicile eseniale ale proiectelor;

s identificai tipurile de proiecte n funcie de criteriile specifice urmrite;

s precizai etapele ciclului de via al proiectelor.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.


9

1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect

Termenul de proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte n

vocabularul de business, n general, i n vocabularul actual al limbii romne. Acest

lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul

economiei mondiale. Tendina exist, poate chiar mai pregnant, i la nivelul Uniunii

Europene. Toate tipurile de proiecte, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai

redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic

actual.

n practica economic un proiect este privit ca un efort pe care l face un agent

economic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii.

Proiectul asigur organizaiei o cale alternativ de obinere a obiectivelor care, n

mod normal implic o munc aflat la limita funcionalitii, respectiv, oameni din

diferite divizii ale organizaiei sau chiar din diferite locaii ale rii.

Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup mare de specialiti, fiecare

cu o multitudine de cunotine i experiene, astfel nct astzi cel mai nensemnat

proiect implic aceste cunotine i de asemenea i experiena specialitilor, att din

interiorul ct i din exteriorul organizaiei, a cror servicii folosesc ndeosebi de mult

managerilor de proiecte.

Aadar, se poate afirma c proiectul este ceva special, prin nsi natura sa, fiind

perceput ca o operaiune complex care trece dincolo de operaiunile considerate

normale, definit ca fiind o colecie de activiti legate ntre ele, conduse ntr-o manier

organizat care au un nceput i un sfrit clar definite i care sunt ndreptate spre

obinerea anumitor rezultate ce satisfac necesitile organizaiei.

Printre primele definiii ale proiectului n literatura de specialitate amintim pe

cea a lui Ralph C. Davis (1951) un angajament care are obiective finale clare, ce

reprezint valori specifice care vor fi folosite n satisfacerea unor nevoi sau dorine i

pe cea din 1959 a lui Paul O. Gaddis: un proiect este o unitate organizaional

dedicat pentru a livra o dezvoltare la timp, ncadrat n buget i n specificaiile

tehnice predefinite de performan.


10

O definire simpl i clar a proiectului este dat de Project Management Institute

n ghidul PMBoK, care evideniaz c: proiectul reprezint un efort temporar depus

pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic (PMI, 2008).

Mantel, Meredith, Shaffer i Sutton (2001) adaug cteva elemente fa de

definiia formulat de Project Management Institute:

proiectele depind de factorul timp;

au caracter multidiciplinar;

pe parcursul derulrii lor apar ntotdeauna conflicte;

sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti i

subactiviti.

Sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care

se deruleaz conform unui plan/secven logic pentru a atinge anumite obiective

evideniate de client sau sunt o serie de activiti interdependente care se deruleaz

potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate

ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n

momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.

Proiectele au devenit din ce n ce mai complicate, mai diversificate i mai

complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit

creia derularea unui proiect reprezint o performan care poate fi realizat doar de un

numr restrns de persoane. Aceast team provine mai degrab i de cele mai multe ori

din netiin. Dup cum subliniaz Stanley E. Portny (2001), principiile

managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim

zece minute pentru a fi asimilat.

Dar atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd

aceste activiti sunt dependente unele de altele, n sensul c nceputul lor depinde de

ncheierea cu succes a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie

alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai

multe surse, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale

organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul

proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici

un caz uoar sau care poate fi abordat superficial.

Institutul German pentru Normare definete, sub formula DIN 69901, un proiect

drept o iniiativ, ce se caracterizeaz prin unicitatea condiiilor n genere, ca de

exemplu, scopul su (scop, limitare n timp, limitare financiar, limitare personal sau


11

alte limite necesare fa de alte aciuni date, organizare specific pentru proiecte)

(DIN, 1987).

Definiii mai noi ale proiectelor relev faptul c acestea sunt eseniale pentru

atingerea obiectivelor strategice, de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint

de fapt modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei

organizaii.

James P. Lewis (2000) nelege prin proiect un set de aciuni executate ntr-o

perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu scop clar al

lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i un nivel specificat al rezultatelor de

obinut.

Proiectul reprezint o investiie de resurse pe o perioad determinat, avnd ca

scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint

un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea ndeplinirii

unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene

i calitate.

Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de

nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai

multe puncte de vedere: financiar, social i economic - cel mai important element fiind

faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit.

Astfel, se poate defini proiectul ca fiind:

munc organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care

necesit resurse i efort;

rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare

prealabil;

abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de

implementare.

Deci, proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n

vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i

care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program.

Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien.

Pentru a avea o privire complet asupra noiunii trebuie s avem n vedere o imagine

tridimensional a acestuia, respectiv: contabil, economic i financiar (Bodea, 2000).


12

Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la

cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezint toate

bunurile mobile sau imobile, achiziionate sau create etc.

Dimensiunea economic lrgete sfera de cuprindere a unui proiect i conform

acestei accepiuni un proiect reprezint toate consumurile de resurse care se efectueaz

n prezent n sperana obinerii n viitor a unor efecte economice, ealonate n timp i

care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor iniiale de resurse. Dac se face

referire la durat, vom observa c accentul cade mai mult pe materialitatea efortului, dar

i pe eficiena aciunii.

Dimensiunea financiar are n vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad

de timp i n consecin, asigur echilibrul dintre resurse i nevoi.

Prin urmare vom avea urmtoarea definiie a unui proiect: un proces unic,

constnd ntr-o mulime de activiti coordonate i controlate, cu termene de ncepere i

de terminare, care garanteaz realizarea unui obiectiv conform cerinelor specificate

incluznd restricii de timp, cost, resurse (Bodea, 2000).

Din aceast definiie, un proces const dintr-un set de activiti desfurate ntr-o

perioad de timp determinat, planificate i controlate, care au drept scop producerea

unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor.

Putem formula urmtoarele linii de definire a unui proiect ca fiind:

un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul

atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating

obiectivele;

colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un

punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor

rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite;

un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a

atinge obiectivele prestabilite de ctre client.

Pentru a-i atinge noile obiective de dezvoltare economic identificate prin

procesul propriu de planificare strategic organizaia trebuie s ntreprind proiecte sau

programe de proiecte. Ca urmare, proiectele sunt iniiative inedite, ntreprinse pentru a

se realiza noi obiective de dezvoltare, i nu pot fi altfel dect temporare, deoarece, dac

devin permanente, ncep s fac parte din operaiunile de rutin ale organizaiei. De

fapt, multe proiecte se vor solda cu crearea unei noi operaiuni de rutin. Chiar dac

obiectivul de dezvoltare va fi uneori foarte asemntor cu cel al unui proiect realizat n


13

trecut, nsui faptul c este ntreprins mai trziu, ntr-un mediu macroeconomic i

microeconomic diferit, cu o tehnologie nou, l face s nu poat fi niciodat identic cu

proiectul anterior. n consecin, orice proiect este un demers unic, inedit i temporar,

pus n practic pentru realizarea unui obiectiv de dezvoltare (Turner, 2004).

James P. Lewis n 2007, citndu-l pe dr. J. M. Juran, definete proiectul ca o

problem programat pentru a fi soluionat. Termenul problem poate avea un sens

negativ, proiectele confruntndu-se cu probleme negative - existente, dar i cu probleme

pozitive - nou aprute (Lewis, 2007).

Un proiect este un efort unic de a produce un set de livrabile ntr-un orizont de

timp clar specificat i n limite de cost i calitate.

Proiectele sunt diferite de alte activiti standard de business pentru c

(Westland, 2006):

sunt unice ca i natur. Nu includ procese repetitive. Fiecare proiect este

diferit fa de ultimul, n timp ce activitile operaionale includ procese

repetitive sau identice;

au un orizont de timp bine definit. Proiectele au o dat de nceput i o dat

de finalizare concret, timp n care livrabilele trebuie produse ca s

ndeplineasc cerinele clientului;

au un buget aprobat. Proiectelor le sunt alocate cheltuieli financiare n aa

fel nct livrabilele s poat fi produse ca s ndeplineasc cerinele

clientului;

au resurse limitate. La nceputul proiectului se aloc o anumit resurs

uman, echipamente i materiale;

includ un anumit grad de risc. Proiectele cauzeaz un nivel de incertitudine

i duc cu ele risc de business;

realizeaz schimbri benefice. Scopul proiectului este de a mbunti

organizaia prin implementarea schimbrilor organizaionale.

Considerm, ca Bibu i Brnda (2000), c proiectul este un ansamblu de

procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a

cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o

specificitate ridicat. El reunete rezultatele concrete ale proiectului i activitatea

ndeplinit pentru a-l obine (calea proiectului).


14

TEST DE AUTOEVALUARE 1

Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 3 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un

singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 2 din cele 3 ntrebri, putei

considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n

caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.

1. Care dintre urmtoarele modaliti de definire a proiectului este corect?

a) Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat

n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la

costuri, termene i calitate;

b) Proiectul reprezint un efort depus pentru a crea cu resurse nelimitate un produs unic

sau un serviciu unic;

c) Proiectul este o unitate organizaional dedicat pentru a livra o dezvoltare fr

restricii de natur temporal, bugetar sau tehnic.

2. Care sunt cele trei dimensiuni ale unui proiect?

a) dimensiunea ecologic, dimensiunea cultural i dimensiunea social;

b) dimensiunea temporal, dimensiunea calitativ i dimensiunea organizaional;

c) dimensiunea contabil, dimensiunea economic i dimensiunea financiar;

3. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?

a) Proiectele au un orizont de timp bine definit, o dat de nceput i o dat de finalizare

concret;

b) Proiectele au resurse nelimitate, neexistnd restricii n dimensionarea resurselor

umane i materiale;

c) Proiectele includ un anumit grad de risc, cauznd un nivel de incertitudine i risc de

business.

Dup ce ai terminat de studiat

aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a

modului de

nsuire a

cunotinelor.


15

1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor

Lund n considerare cea mai simpl definiie, cea n care proiectul se definete

ca un proces temporar care realizeaz produse/servicii unicat, n cadrul unor organizaii,

putem puncta prima caracteristic, i anume cea referitoare la timp.

Pentru a aduce beneficii valorice i a rambursa investiia, obiectivele de

dezvoltare trebuie atinse ntr-un anumit interval de timp. Temporar nseamn c fiecare

proiect are un nceput i un sfrit bine definit, precis. Sfritul este atins cnd

obiectivele proiectului au fost ndeplinite, sau cnd devine clar faptul c obiectivele

proiectului nu pot fi ndeplinite sau cnd nevoia realizrii acelui proiect dispare i acel

proiect este terminat.

Uneori aceste constrngeri temporale sunt foarte stricte ntruct poate exista o

pia foarte ngust pentru produsul rezultat din ntreprinderea proiectului, iar dac se

rateaz oportunitatea de pia, proiectul nu mai are nici o valoare.

Temporar nu se refer neaprat la o durat scurt de timp, multe proiecte

dureaz ani de zile. n orice caz durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt

eforturi continue. De asemenea trebuie subliniat i faptul c noiunea de temporar nu se

aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru

a-l realiza. Implicarea membrilor echipei este i ea temporar, proiectul nebeneficiind

de un personal (staff) permanent.

A doua caracteristic se refer la rezultatul proiectului, i anume la produs unic

sau serviciu unic. Un proiect creeaz produse finale unice. Acest lucru trebuie neles n

sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte

produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul, includ un element de

inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al

abordrii, al publicului cruia i sunt destinate etc.

Proiectele pot crea:

un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil, i care poate fi

fie un obiect final fie o component a unui obiect;

o capacitate de a executa un serviciu, cum ar fi funcii business pentru

suportul produciei i distribuiei;


16

un rezultat, cum ar fi efecte sau documente. De exemplu un proiect de

cercetri dezvolt un bagaj de cunotine care poate fi folosit pentru a determina dac un

trend este prezent sau nu, sau dac societatea va beneficia de o nou schimbare.

Unicitatea este o important caracteristic a rezultatului proiectelor. De

exemplu, multe mii de cldiri de birouri au fost dezvoltate, dar fiecare facilitate

individual este unic proprietar diferit, design diferit, locaie diferit, etc. Prezena de

elemente repetitive nu schimb unicitatea fundamental a procesului de munc.

Aceasta este principala caracteristic definitorie a unui proiect: noutatea i

unicitatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut pndit de riscuri i incertitudini. Nu

exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare

dat diferit ntr-unul sau mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative,

sociale, politice sau fizice.

O alt caracteristic a proiectului este elaborarea progresiv, alturi de

conceptele de temporar i unicitate, care se refer la o dezvoltare n pai i la o

dezvoltare prin incrementare. De exemplu, scopul proiectului va fi descris n mod

general la nceput i va deveni mai explicit i detaliat pe msur ce echipa de proiect

dezvolt o nelegere mai complet i mai bun a obiectivelor i a produselor finale.

Din simpla prezentare a caracteristicilor se poate observa c un proiect se

deosebete net de activitile de rutin ale unei organizaii. Vor fi necesare, de acum

ncolo, cunotine noi i aptitudini nc neexersate, pentru a face fa ineditului unui

proiect. Date fiind noutatea tematicii, lipsa de experien dar i presiunea ateptrilor,

respectiv presiunea timpului, proiectele sunt deseori legate i de riscuri.

Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trsturi constant

comune. La fiecare proiect sunt prezente urmtoarele caracteristici (Bodea, 2000):

Specificaiile proiectului;

Planul proiectului;

Orizontul de timp;

Bugetul proiectului;

Planul de cheltuieli;

Identificarea unor zone de incertitudine;

Evaluarea unor riscuri posibile.

n concepia lui C. Ortsman (1970), trsturile caracteristice ale unui proiect

sunt punctate dup cum urmeaz: definirea posibil a nceputului i a sfritului de

proiect, unicitatea proiectului, stabilirea n avans i detaliat a operaiunilor i


17

termenelor de realizare, diversitatea materialelor i produselor utilizate, diversitatea i

complexitate problemelor implic un numr mare de specialiti, proiectul este temporar,

cu limite de timp (dead line-uri) bine definite, constituirea unor forme

organizaionale/echipe temporare.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt (Bibu, Brnda, 2000):

are un scop specific ce poate fi uor definit;

este unic deoarece este greu de crezut c poate fi repetat n acelai mod, de

ctre acelai grup i cu aceleai rezultate;

este orientat spre client sau spre ateptrile acestuia;

nu este o munc de rutin dar poate conine anumite sarcini de rutin;

are limite de timp convenite i clar definite;

este un proces complex deoarece implic oameni din diferite departamente

sau locaii;

trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de

procedeele de munc;

are restricii de cost ce trebuie clar definite i nelese pentru a asigura

viabilitatea proiectului n orice moment;

reprezint o oportunitate unic de a obine noi cunotine i abiliti;

implic o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie s

interpretm corect aceste riscuri pentru a nu pune n pericol finalitatea proiectului.


Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsuri corecte 5 afirmaii. Dac

vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat

obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este

recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.

Completai urmtoarele afirmaii:

1. Durata unui proiect este , proiectele nu sunt eforturi continue;

2. Proiectele pot crea sau care este produs, este cuantificabil i care

poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect;

3. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este ;



modului de

nsuire a

cunotinelor.


18

1.3. Tipologia proiectelor

Din cauza unicitii proiectelor, este dificil de realizat o clasificare a proiectelor

care s poat fi utilizat sistematic. n literatura de specialitate sunt utilizate mai multe

modaliti de clasificare a proiectelor dup diferite criterii:

dup destinaie: proiecte interne i proiecte externe;

dup natur: proiecte tehnice, administrative, financiare, comerciale;

dup stadiul de realizare: proiecte complete sau incomplete (aflate n diferite

stadii);

n funcie de talie: proiecte mari i proiecte mici;

dup domeniul de aplicare: proiecte informatice, de construcii, sociale i

politice;

dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, finanare privat sau

finanare mixt;

n funcie de gradul de complexitate: proiecte complexe sau proiecte simple;

n funcie de durata de realizare: proiecte pe termen scurt (sub un an), pe

termen mediu (1-2 ani) sau pe termen lung (peste doi ani);

dup obiectul proiectului: proiecte tehnice i organizaionale;

dup specificul rezultatului proiectului: proiecte de dezvoltare i proiecte de

realizare.

Se impune o distincie ntre proiecte, programe i portofolii (tabelul 1.1).

Tabelul nr. 1.1.

Prezentarea comparativ a conceptelor Proiect, Program i Portofoliu de proiecte

Proiecte Programe Portofolii

Scopul

Proiectele au definite

obiective. Scopul este

elaborat progresiv n

cadrul ciclului de

via al proiectului.

Programele au un scop

larg i promoveaz beneficii

semnificative.

Portofoliile au un

scop al afacerii n

sine care se

schimb odat cu elurile

organizatorice.

4. se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare;

5. Proiectul trebuie s fie pentru a permite acomodarea la schimbrile

impuse de procedeele de munc.


19

Proiecte Programe Portofolii

Schimbarea

Managerii de proiect

ateapt schimbarea i implementarea

proceselor pentru a

menine controlul i gestiunea

schimbrilor.

Managerul de program

trebuie s se atepte la schimbri att

dinuntrul ct i din mediul exterior al

programelor i s fie pregtit s le managerieze.

Mangerii de

portofolii

manageriaz continuu nivelul

schimbrii n mediul de lucru

Planificarea


elaboreaz progresiv informaii de nivel nalt n planificri

detaliate ale ciclului

de via al proiectului.

Managerii de program

dezvolt planificri generale i creeaz planificri de nivel

nalt, pentru ghidarea

detaliat a planificarii componentelor

programelor.

Managerii

portofoliilor creeaz i menin procesele

necesare i comunicarea

relativ cu colectivul

portofoliului

Managementul


manageriaza echip de proiect pentru a

atinge obiectivele

propuse.

Managerii de

programe manageriaza

personalul

programelor i managerii de proiect.

Ei ofer viziune i leadership la modul

general.

Managerii de

portofolii pot

coordona personalul

auxiliar angajat n

portofolii.

Succesul

Succesul este msurat de calitatea

produsului su a proiectului, de

ncadrarea n

termene, buget i de gradul de satisfacere

al clienilor

Succesul este msurat de gradul prin care

programul satisface

nevoile i beneficiile pentru care a fost

angajat.

Succesul se

msoar n termeni de performan a componentelor

portofoliului.

Monitorizarea


monitorizeaz i controleaz

activitile de producie a

produselor i serviciilor sau a

rezultatelor sau dac proiectul a fost

determinat s produc satisfacie clienilor.

Managerii de

programe

monitorizeaz progresul

componentelor

programelor, pentru a

se asigura de atingerea

scopurilor, a

programrii bugetelor i dac beneficiile

proiectelor sau

programelor vor fi

atinse.

Managerii

portofoliilor

monitorizeaz performan i

valorile

indicatorilor

raportai de managerii de

programe sau de

managerii de

proiecte.

Sursa: PMI, 2008


20

Proiectele informatice presupun derularea de activiti, realizarea unor eforturi

temporare asistate de o component informatic (hardware i software), pentru a crea un

produs informatic unic sau un serviciu informatic unic.

Proiectele informatice sunt eforturi discrete care definesc i furnizeaz un singur

rezultat, cum ar fi o versiune de software sau un upgrade hardware. Multe companii au

mai multe proiecte n curs de desfurare la un moment dat n timp. mpreun, aceste

proiecte sunt referite ca programe.

Managementul programelor este managementul de proiecte multiple, care

folosesc n comun resurse, instrumente, timp, i talent. Portofoliile sunt colecii de

proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o

angajament major (Snedaker, 2005).

ntr-o organizaie, se disting trei tipuri de proiecte care se nasc din diferite

nevoi:

1) Proiectele bottom-up sunt conduse de nevoi. Cineva din organizaie ntlnete

o problem sau nevoie i astfel se nate un proiect pentru rezolvarea problemei;

2) Proiectele top-bottom sunt orientate pe soluii. Cineva din conducerea

organizaiei vrea ca ceva s existe i creaz un proiect pentru ca aceasta s se ntmple;

3) Proiecte propuse i definite (care pot fi deja planificate) i sunt puse n

ateptare sau sunt modificate nainte de derulare.

Unele proiecte sunt orientate pe nevoi interne, iar altele pe nevoi externe (client,

cumprtor sau vnztor) (Snedaker, 2005).

Cnd un proiect este condus de nevoi, deseori este mai uor ca proiectul s fie

aprobat, dar exist un dezavantaj: atunci cnd aceste nevoi nu sunt clar definite sau

resimite de cei din top management, aprobarea se va obine foarte greu.

Al doilea tip de proiect este proiectul atribuit, sau soluia propus. Acesta de

obicei apare datorit unui director care vrea sa vad un fel de rezultat. Acest lucru ar

putea fi ca rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice

sau ar putea fi un proiect preferat de cineva de sus. n timp ce acest tip de proiect poate

n continuare s rspund la o nevoie, atribuirea acestuia este adesea bazat pe un

rezultat dorit sau o soluie propus. Avantajul acestor tipuri de proiecte este c au de

obicei un sprijin puternic executiv i c directorul va folosi influena politic i

organizatoric pentru a se asigura c proiectul este un succes. Dezavantajul acestor

proiecte este c ele sunt rareori cercetate sau validate i unele (sau toate) dintre

obiective pot fi nerealiste.


21

Tipul al treilea de proiect este propunerea de proiect. Acest tip de proiect a fost

deja formalizat la un anumit grad. Acesta ar putea fi un proiect care a fost planificat ase

sau doisprezece luni n urm i a pus pe "hold" sau ar putea fi un proiect care a fost

definit i planificat i apoi predat echipei.

Exist cteva categorii majore de proiecte IT grupate dup cteva criterii (nu

neaprat exclusive):

Strategice sau operaionale. Proiectele dup natur sunt fie strategice, fie

operaionale. Proiectele strategice sunt acele proiecte care se aliniaz cu strategiile

organizaionale sau cele IT. Proiectele operaionale sunt acele proiecte care asigur o

funcie de mentenan sau de utilitate. Dei sunt soluii unice la probleme definite,

proiectele se pot adresa unor chestiuni strategice sau operaionale i chiar dac nu sunt

de natur strategic, parcursul lor poate avea un impact semnificativ asupra afacerii,

deci toate proiectele planificate i implementate trebuie executate fr greeal;

Termen lung sau termen scurt. Proiectele cu un domeniu de aplicare mai

limitat i o durat mai scurt au adesea mai mult succes dect proiectele mai complexe.

Proiectele scurte pot fi adesea programate ntre alte sarcini sau proiecte, atunci cnd

resursele sunt disponibile sau nu sunt folosite la capacitate maxim;

Hardware sau software;

Dezvoltare sau implementare. Managerii de proiecte IT recomand de obicei

separarea fazei de descoperire de cea de implementare. Este necesar ca s se tie care

proiecte necesit eforturi de dezvoltare i care necesit eforturi de implementare.


Testul de autoevaluare presupune s definii corect 4 concepte. Dac vei gsi

rspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, putei considera c ai realizat obiectivele

procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s

revedei prile relevante din aceast seciune.

Definii urmtoarele concepte:

a) program;

b) portofoliu;

c) proiect atribuit;

d) proiect strategic.



modului de

nsuire a

cunotinelor.


22

1.4. Ciclul de via al proiectelor

Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze de proiect, n general,

secveniale i care uneori se suprapun, a cror nume i numr sunt determinate de

nevoile de management i control ale organizaiei sau organizaiilor implicate n proiect,

de natura proiectului n sine, i domeniul su de aplicare. Un ciclu de via poate fi

documentat cu o metodologie.

Ciclul de via al proiectului pot fi determinat sau modelat de aspectele unice ale

organizaiei, industria sau tehnologia folosit. n timp ce fiecare proiect are un nceput i

un sfrit clar definite, livrabilele specifice i activitile care au loc ntre aceste dou

momente, vor varia foarte mult cu proiectul. Ciclul de via ofer cadrul de baz pentru

managementul proiectului, indiferent de lucru specific implicat (PMI, 2008).

Dat fiind caracterul lor temporar, proiectele parcurg un ciclu de evoluie care

ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu

punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea

activitii. Acest mod de evoluie se numete ciclu de via.

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la

ncheierea lor, aceste etape reprezentnd de fapt ciclul de via, adic succesiunea

fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea

obiectivelor stabilite.

n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se

organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final,

care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului.

Exist multe variante ale ciclului de via, cu un numr mai mare sau mai mic de

etape, dar n esen toate conin aceleai stadii de evoluie: conceperea ideii, propunere

i iniiere, concepie i evaluare, mobilizarea echipei, execuie i control, integrarea

echipei i a activitii acesteia, testarea, punerea n funciune i predarea la beneficiar a

produsului proiectului i ncheierea activitii de proiect.

Realitatea ns a dovedit c un proiect nu se reduce la un proces att de simplu,

fiind inevitabile i absolut necesare revizuirile i modificrile permanente la zi, n

fiecare stadiu al proiectului, trebuind s se ia n considerare urmtoarele aspecte

caracteristice:


23

revizuirea definirii proiectului;

reprogramarea unor sarcini sau activiti;

revizuirea agendei de execuie a proiectului;

rezolvarea problemelor ce apar odat cu derularea proiectului;

recuperarea timpului pierdut;

evitarea evenimentelor neprevzute care ar putea determina un risc crescut.

Luarea n considerare a acestor aspecte ajut la meninerea proiectului pe

traiectoria planificat i realizarea acestuia n termenii stabilii i astfel obinerea

rezultatelor dorite fiind garantat (Bibu, Brnda, 2000).

Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de

via al unui proiect (PMI, 2008):

nceputul proiectului;

Organizarea i pregtirea proiectului;

Desfurarea proiectului;

ncheierea proiectului.

Majoritatea ciclurilor de via a proiectelor sunt delimitate de caracteristici

comune (PMI, 2008):

fazele sunt n general succesive i sunt n mod uzual definite de cteva forme

de transfer tehnic de informaii sau bazate pe componente tehnice;

nivelele de cost i planificare sunt joase la nceput, cresc brusc n fazele

intermediare i i diminueaz rapid nivelul la finalizarea proiectului.

Acest ciclu de via generic este adesea menionat atunci cnd se comunic cu

nivelurile superioare ale managementului unei organizaii sau altei entiti care nu sunt

familiare cu detaliile proiectului. Aceast viziune de ansamblu poate furniza un cadru de

referin pentru compararea proiectelor, chiar dac dup natur ele nu sunt similare

(figura 1.1).


24

Fig. 1.1. Nivelul de costuri i de personal n cadrul ciclului de via al proiectelor

Sursa: PMI PMBoK, 2008

n cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem urmtoarele

procese (Mocanu, Schuster, 2004):

a) Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de

viitor. Ieirile acestor procese constituie intrri n procesele de planificare;

b) Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea

obiectivelor unui proiect. Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul derulrii

proiectelor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit

ns i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut ns n vedere

c bugetul de timp consumat cu planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu

bugetul total de timp al proiectului;

n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de

planificare) (figura 1.2). El este identic pentru fiecare faz n parte.

- Culegerea informaiilor sau culegerea datelor are menirea de a asigura o

imagine ct mai cuprinztoare asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra

tendinelor de dezvoltare din domeniu. Aceast faz este guvernat de tehnici de

prelevare a datelor cunoscute din marketing: interviul, chestionarul, observaia

structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor, evaluri

etc.


25

- Evaluarea sau diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei

propuse, detectarea anselor i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile cele mai uzitate

sunt mprumutate din managementul strategic i al organizrii analiza sistematic a

problemei, benchmarking, diagnoza matriceal.

- Redactarea soluiei este important i conine elaborarea de alternative pentru

a ajunge, prin comparaia avantajelor i a dezavantajelor, la o decizie ct mai raional.

- Aprecierea i evaluarea soluiei are ca scop alegerea soluiei care corespunde

ct mai bine obiectivelor propuse de scopul urmrit. Pentru a obiectiviza alegerea

soluiei sau decizia se folosesc tehnici cum sunt: analiza cost - utilitate, analiza valorii

de ntrebuinare, analiza utilitii etc.

- Luarea deciziei are ca scop trecerea la urmtoarea faz a proiectului sau

reluarea celei n curs.

Fig. 1.2. Bucla de planificare

Sursa: Lepdatu, 2009

c) Procesele de control i monitorizare. Pentru a fi siguri de respectarea tuturor

parametrilor impui de procesele proiectelor trebuie s derulm un control eficient

asupra fazelor proiectului nc din stadiul de proiectare. Controlul trebuie extins i

intensificat n procesul de execuie pe toat durata acestuia i constituie un feed-back al

acestuia.

d) Procesele de execuie. Realizarea obiectivelor de proiect din punct de vedere

funcional, deci execuia n cadrul proiectului, nseamn punerea n practic a tuturor

msurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare:

distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia

surselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea integral a

obiectivelor.


26

e) Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i

predarea administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o

component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui

standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele ce se vor derula n viitor.

Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau

disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.

Fig. 1.3. Fazele unui proiect

Sursa: PMI, 2008

Niciodat nu exist doar o singur cale de a defini un ciclu de via ideal de

proiect, unele organizaii stabilindu-i politici i standarde tuturor proiectelor cu un

singur ciclu de via, iar alte organizaii permind chiar ca echipele de proiect s aleag

ciclul de via cel mai adecvat proiectului aflat n derulare.

n general, ciclul de via al proiectelor definete (PMI, 2008):

ce activiti tehnice trebuie derulate n cadrul fiecrei faze;

cnd produsele urmeaz a fi generate n fiecare faz i cum fiecare produs

este examinat, verificat i validat;

cum se realizeaz implicarea n fiecare faz;

cum s se realizeze controlul i verificarea n fiecare faz.

Toate proiectele trec printr-un ciclu de via similar, care cuprinde n general

cele patru faze fundamentale menionate anterior: definirea, care reprezint punctul de

plecare a proiectului n identificarea clar a nevoilor, planificarea, care reprezint

agenda de lucru propriu zis, execuia care presupune lansarea proiectului i derularea

acestuia n termenele stabilite anterior i conform agendei indiferent de schimbrile

aprute pe parcurs, iau ultima faz se concretizeaz n finalizarea proiectului i

predarea/livrarea la timp ctre beneficiar/client.


27

Orice faz a unui proiect se ncheie cu o revizuire a muncii realizate i a

produselor pentru a determina dac acestea se accept sau nu n a trece la urmtoarea

faz, dac este necesar munc suplimentar sau dac faza se poate considera nchis.

n cazul tuturor proiectelor se identific patru etape (Bodea, 2000):

A) Faza de concepie - Aceast faz este crucial, scopul ei fiind definirea

elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei,

eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect. Dac

decizia este pozitiv, ncepe a doua faz, cea de planificare detaliat. Dac nu, proiectul

se termin nainte de a implica firma n cheltuieli inutile.

n studiul care se realizeaz trebuie s fie pui n eviden urmtorii factori:

[BODE02]

Capacitatea firmei de a realiza proiectul n timpul cerut;

Costul final al proiectului;

Cheltuielile implicate;

Bugetul cerut pentru proiect;

Specificaiile proiectului, incluznd aspecte de calitate i cerine de siguran;

Identificarea unor probleme majore a cror rezolvare este accesibil firmei;

Definirea activitilor majore i estimarea costurilor, a resurselor necesare i a

celor disponibile;

Acceptarea altor condiii contractuale (cerine geografice, ecologice etc.).

Deci, n faza de concepie a unui proiect sunt definii parametrii proiectului n

termeni clari, iar proiectul trebuie s fie acceptat de beneficiar.

B) Faza de planificare - Dup aprobarea derulrii proiectului ncepe a doua

faz planificarea detaliat a acestuia, definindu-se abordarea informaional a

proiectului, sarcinile proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor.

Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei acestora,

resursele necesare i momentele la care trebuie s fie disponibile, precum i pe ce buget

se mizeaz.

O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva firma de la cheltuieli

inutile i vor fi evitate multe erori n momentul realizrii proiectului. Verificarea poate

conduce la concluzia c proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renuna la proiect

nainte de a efectua cheltuieli majore.

Planificarea n timp a activitilor const n:

descrierea activitilor proiectului;


28

stabilirea dependenelor dintre activiti ;

estimarea duratei fiecrei activiti i lista resurselor necesare;

calcularea drumul critic.

Drumul critic precizeaz ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic

este comparat cu termenul limit pentru finalizarea proiectului. n cazul n care durata

proiectului este prea mare, se studiaz posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor

activiti prin utilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limit sau

chiar oportunitatea realizrii proiectului respectiv.

Pentru a vedea n ansamblu programarea etapelor i activitilor proiectului se

utilizeaz diagramele GANTT. Planificarea resurselor umane este foarte important. n

diagrama GANTT este prevzut durata n om/ore a unei activiti. Prin urmare, durata

n om/ore reprezint durata necesar unui singur om pentru a realiza activitatea. Dac

implicm mai muli oameni, mprind ntre ei diversele sarcini, durata efectiv de

realizare a activitilor respective se reduce. Aceasta depinde de prioritile proiectului

(performan, costuri sau timp).

Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) const n:

estimarea cheltuielilor pe fiecare activitate;

estimarea posibilelor surse de venit;

rezolvarea diverselor reconcilieri ntre cheltuieli i venituri;

ntocmirea diagramei fluxului de numerar;

luarea unor msuri pentru evitarea eventualelor crize de lichiditi.

C) Faza de realizare - n aceast faz activitile cheie pentru managerul de

proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic

a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducera unor aciuni de corectare

atunci cnd este cazul.

Un proiect nu se realizeaz exact conform planificrii, dar nerespectarea

planificrii va conduce la evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul realizrii

proiectului este extrem de important. n primul rnd se realizeaz un control al

timpului. Acesta indic dac:

sunt respectate sau nu termenele pentru activiti;

sunt multe sarcini prioritare pe list;

sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.


29

Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz prin

creterea costurilor sau reducerea performanelor proiectului i creterea numrului de

ntlniri ale membrilor echipei de lucru.

Problemele ivite n cazul nerespectrii planificrii n timp se rezolv prin:

Monitorizare minuioas i evaluare;

Intervenii n timp util;

Negociere;

Libertate de aciune suficient pentru managerul de proiect;

Sprijin din partea restului organizaiei.

Pentru a reduce riscul nerespectrii planificrii se dubleaz planificarea cu

planuri alternative i de contingen, se monitorizeaz n special activitile cu elemente

nesigure i se asigur o bun comunicare ntre membrii echipei de proiect.

Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca i

problemele de timp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o

planificare flexibil la schimbri. Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului

alocat sunt responsabiliti majore ale managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu

monitorizat pe parcursul proiectului.

D) Faza de terminare (de ncheiere) - n aceast faz sunt apreciate

informaiile utile privind evaluarea proiectului. Aceste informaii includ:

succesul metodei utilizate

performanele echipei de lucru i se stabilete dac a fost sau nu acest

proiect un succes?. Un proiect are succes dac este realizat n timpul prevzut, cu

resursele alocate i la nivelul de performan dorit.

Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de via al

proiectului.

Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage gate), ieire

din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point).

Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput i sfrit

ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie identific o oportunitate pe care

ar dori s o valorifice realizeaz, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a

decide dac s iniieze sau nu un proiect. Modul n care este definit ciclul de via al

proiectului determin felul n care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca prim faz

a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de via

al proiectului permite determinarea acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie


30

incluse sau nu n proiect. Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare,

la ancorarea proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de via al

proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de via al produsului realizat n cadrul

proiectului.

Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz n general

o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta, cum ar fi, de exemplu

trecerea de la specificaiile cerinelor la proiectare, de la specificaiile de proiectare la

construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curent a acestuia. Dei

execuia unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele anterioare, fazele pot fi

executate ntr-o oarecare msur i n paralel.

Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgere rapid a ciclului de

via al proiectului.

Definirea ciclului de via al unui proiect presupune (Bodea, 2000):

stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de ex. se

stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi inclus n faza de proiectare sau n

cea de execuie);

stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine s fie

implicat n fiecare faz n parte).

Descrierea ciclului de via al unui proiect poate fi general sau exrem de

detaliat. Aceast din urm abordare, bazat pe utilizarea a numeroase diagrame,

grafice, liste de control este cunoscut sub numele de metodologie de management a

proiectelor (de ex. metodologia Oracle pentru managementul proiectelor).

n cele mai multe cazuri, descrierea ciclului de via al unui proiect prezint o

serie de caracteristici comune i anume:

costurile i volumul de manoper sunt sczute la nceput (n faza iniial),

crescnd n fazele intermediare pentru a scade rapid n faza final;

probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este sczut la nceput,

crescnd, de regul, pe msur ce proiectul avanseaz;

influena persoanelor fizice i juridice implicate n proiect asupra

caracteristicilor produsului final i asupra costurilor proiectului este mai mare la

nceput, reducndu-se pe msur ce proiectul avanseaz.

Fazele ciclului de via al proiectelor informatice sunt (Rosen, 2004): iniierea,

planificarea, analiza cerinelor, modelarea i conceptualizarea, proiectarea, testarea

calitii, lansarea i implementarea, utilizarea i optimizarea, i finalizarea.


31


Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 5 afirmaii.

Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai

realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este

recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.

Completai urmtoarele afirmaii:

1. Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu , continu cu

, i , i se termin cu i ctre beneficiar a produsului

realizat i ncheierea activitii.

2. Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via

al unui proiect: , , i .

3. urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare

pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind

implicarea n acest proiect.

4. Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i

organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de .

5. n faza de , activitile cheie pentru managerul de proiect sunt

monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului

realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este

cazul.



modului de

nsuire a cunotinelor.


32

Rspunsurile testelor de autoevaluare


ntrebarea

1

a)

ntrebarea

2

c)

ntrebarea

3

b)


Afirmaia 1 Durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt eforturi continue

Afirmaia 2 Proiectele pot crea un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil i care poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect

Afirmaia 3 Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa

Afirmaia 4 Elaborarea progresiv se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare

Afirmaia 5 Proiectul trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc


Program mai multe proiecte informatice n curs de desfurare la un moment dat n timp

Portofoliu colecii de proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o angajament major

Proiect

atribuit

rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice

Proiect

strategic

acele proiecte care se aliniaz cu strategiile organizaionale sau cele IT


Afirmaia 1

Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea activitii.

Afirmaia 2

Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via al unui proiect: nceputul proiectului, organizarea i pregtirea proiectului, desfurarea proiectului i ncheierea proiectului.

Afirmaia 3

Faza de concepie urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect.

Afirmaia 4 Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de planificare.

Afirmaia 5

n faza de realizare, activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este cazul.

Dup parcurgerea testelor de

autoevaluare

putei verifica rspunsurile corecte conform

urmtorului tabel.


33

Lucrare de verificare

Realizai un eseu cu tema Noiunea de proiect concepte i principii

fundamentale

eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale proiectului, precum i pe

principiile de baz care se impun a fi respectate;

n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul

unitii de nvare;

dimensiunea eseului 5-10 pagini;

modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului

tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10;

lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n

calendarul disciplinei.

Rezumat

n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale

noiunii de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea etapelor i a fazelor

proiectelor, identificarea ciclului de via a proiectului i a caracteristicilor sale.

Bibliografie:

1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000

2. Newton, R. - Managerul de proiect - miestrie n livrarea proiectelor, Ed. Codecs,

Bucureti, 2006

3. Project Management Institute A guide to the project management body of

knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008

4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

Pentru obinerea unui feedback cu

privire la

progresul n

dobndirea de

cunotine ca urmare a

parcurgerii

unitii de nvare 1, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

Sinteza ideilor,

noiunilor i conceptelor

dezbtute n cadrul unitii de nvare 1.

List de referine bibliografice ce

trebuie parcurs pentru studiul

unitii de nvare 1.


34

UNITATEA DE NVARE 2

Procesul managementului de proiect

Cuprins:

Obiective .....................................................................34

2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35


2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42


2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45




Rezumat ..........................................52

Bibliografie .............................................52

Obiective:

Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili:

s explicai conceptul de management de proiect;

s identificai caracteristicile specifice procesului de management de proiect;

s evideniai procesele eseniale ale managementului proiectelor;

s nelegei cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectului;

s cunoatei abilitile necesare unui manager de proiect.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.


35

2.1. Definirea managementului de proiect

Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces dinamic care

utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i controlat n vederea efecturii

unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi

strategice (Bibu, Brnda, 2000).

Managementul de proiect este activitatea de supraveghere a realizrii unui

proiect de ctre un manager de proiecte care trebuie s planifice, organizeze, decid,

coordoneze, antreneze i controleze paii necesari pentru atingerea rezultatelor dorite la

un anumit termen, cu ncadrarea n anumite restricii de resurse (Bibu, 2008).

Procesul de management de proiect este ntotdeauna asociat cu anumite

caracteristici specifice:

orientat spre obiective fr de care organizaia nu va avea nici un rezultat;

orientat spre schimbare deoarece creeaz ceva ce este necesar i dorit, dar

pe care nc organizaia nu l are;

multidisciplinar necesit un ntreg orizont de abiliti pentru obinerea

succesului, care se regsesc n persoane i grupuri (departamente) diferite ale

organizaiei;

orientat spre performan urmrete realizarea calitii i standardelor

stabilite ale rezultatelor;

orientat spre control presupune existena unui anumit control formal n

vederea meninerii n termenii planificai;

pune la ndoial tradiia evit efectuarea unei lucrri sau alteia n modul

tradiional, atitudine impus de caracterul de unicitate al fiecrui proiect (Bibu, Brnda,

2000).

Managementul prin proiecte se poate defini ca un sistem de management cu o

durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii

unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care

implic aportul unei game largi de diveri specialiti, din diferite subdiviziuni

organizatorice ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o structur

organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.


36

Managementul de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste

tehnici i faciliti complexe, devenind din acest punct de vedere o ramur foarte

specializat a managementului (Opran et. al, 2002).

Managementul prin proiecte este procesul dezvoltrii de date sistematice i

independente despre termen, calitate i buget astfel nct deciziile legate de

compromisurile care trebuie fcute ntre parametrii s conduc la rezultate ct mai

eficiente (Harvard Business School, 1997).

Managementul de proiect este combinaia dintre competene, instrumente i

procese de management necesare pentru garantarea succesului unui proiect (Westland,

2006).

Managementul proiectelor e un instrument de planificare, coordonare, realizare

i control al activitii complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale

i politice moderne. Mocanu i Schuster (2001) afirmau c, n practic managementul

prin proiecte cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul

organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile

organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspectele legate de

conducerea proiectului, sarcini i competene de conducere i comunicare, competene

sociale i altele.

Managementul de proiect este un set de instrumente, tehnici i cunotine care

odat aplicate, ajut la obinerea unor rezultate mai bune ale proiectului (Martin, Tate,

2001).

Managementul de proiect trebuie privit ca o profesie distinct, care solicit o

foarte mare experien, motiv pentru care n aceste roluri trebuie alei acei oameni care

posed o bun experien organizatoric (Bibu, 2008).

Proiectul, condus de o persoan potrivit pentru rolul de manager de proiect, este

un instrument nepreuit n procesul de identificare i implementare a schimbrilor, el

permindu-ne s ne atingem scopurile propuse i n acelai timp s avem un control

eficace asupra procesului, asupra resurselor angajate n proces, i chiar asupra

rezultatelor ce vor fi obinute n urma procesului (Bibu, 2008).

Managementul de proiect a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i

control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne

(Bodea, 2000).

Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe

dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile,


37

astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor

existente. Acest proces ncepe nainte de a se trece la alocarea resurselor i trebuie s

continue pn cnd ntreaga activitate ia sfrit. Scopul este ca rezultatul final s fie

satisfctor pentru sponsorul sau cumprtorul proiectului, s se ncadreze n termenul

promis i s nu necesite mai muli bani sau alte resurse dect cele care au fost iniial

alocate sau prevzute n buget (Bodea, 2000).

Majoritatea progreselor n dezvoltarea metodelor de management de proiect s-au

nregistrat n cea de-a doua jumtate a secolului XX, stimulate de nerbdarea

beneficiarilor proiectelor (care le doreau finalizate ct mai repede, pentru ca investiiile

lor s devin profitabile ct mai curnd posibil). Competiia dintre naiuni pentru

supremaia n domeniul sistemelor de alarme i de aprare a jucat un rol semnificativ n

dezvoltarea unor tehnici complexe de management, acest proces fiind accelerat mai

recent i de larga rspndire a calculatoarelor puternice, sigure i ieftine. Managementul

de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste tehnici i faciliti

complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramur foarte specializat a

managementului.

Planificarea i controlul trebuie, bineneles s fie aplicate la toate activitile i

resursele implicate n proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie capabil s

neleag modul de operare al diverilor participani la lucrri i s aprecieze (mcar n

linii generale) ct de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele i

punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experien general, astfel nct,

din acest punct de vedere, managementul de proiect este nrudit cu managementul

general.

Este important, de aceea, s se neleag c practica managementului eficient de

proiect nseamn mult mai mult dect utilizarea de programe de calculator sofisticate.

Este cuprins aici un ntreg cadru de msuri de planificare managerial progresiv, de

decizii, de receptivitate, de folosire masiv a bunului sim, de bun organizare, de

management comercial i financiar eficient, de atenie meticuloas n ceea ce privete

documentaia i de o nelegere clar a principiilor consacrate de management i

conducere.

Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume: activiti

curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele dou categorii de activiti

sunt greu de difereniat ntruct:

ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii organizaiei;


38

toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse

limitate;

toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i

controlului execuiei acestora.

Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este caracterul

temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul

continuu al activitilor curente.

nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata

proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe parcursul mai multor ani.

Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele sale sunt atinse sau atunci cnd devine

evident faptul c aceste obiective nu pot fi atinse.

La nivel operaional activitile curente prezint un caracter repetitiv, continuu

din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect. Chiar dac aceste activiti iau

sfrit la un moment dat, terminarea lor nu este pus n legtur cu atingerea unui

anumit obiectiv. Activitile curente se desfoar de multe ori datorit adoptrii unor

noi obiecte, care le justific n continuare existena.

Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund

s existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i pentru echipa

proiectului care rareori mai funcioneaz dup ncheierea proiectului.

Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de

cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclam definirea progresiv

a caracteristicilor, n mai multe etape de detaliere succesiv.

Sfera de cuprindere a proiectului, care exprim activitile care se impun a fi

realizate n cadrul proiectului, nu trebuie s se schimbe n raport de aceast definire

progresiv a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezint deci o

noiune diferit de sfera de cuprindere a produsului (Bodea, 2000).

Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o singur

persoan, n timp ce altele sunt implicate mai multe mii de oameni. ntr-un proiect poate

fi implicat un singur departament sau mai multe organizaii economice.

Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de ex. lansarea

succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste

cu o anumit frecven de apariie a numerelor etc.) (Bodea, 2000).


39

Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program este

realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul

proiectului este inclus n managementul programului, alteori incluziunea este invers).

Subproiectul repezint componenta unui proiect care poate fi condus n mod

relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executat de ctre

o alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit departament).

Faza unui proiect sau a unui serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui proiect

constituie, de exemplu, un subproiect.

Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei legturi

eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este mprit n faze.

Fiecare faz presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile,

care pot fi predate, livrate. Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie

rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea

rezultatele tangibile ce trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate

avea asociate i alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care

servesc la controlul activitilor din proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele

tangibile, principale, dar nu sunt considerate drept livrate.

ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea

(aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai

proiectului, n scopul:

adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului;

detectrii i remedierii deficienelor.

Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti,

instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care

sunt satisfcute nevoile i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice i juridice

implicate n proiect (Bodea, 2000).

Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre solicitrile,

uneori contradictorii, referitoare la:

sfera de cuprindere (CE trebuie realizat);

timpul de realizare (CND trebuie realizat);

costul de realizare (ncadrarea n BUGETUL proiectului);

calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);

cerinele identificate (nevoile) i cele neidentificate (ateptrile);

solicitrile diferitelor pri interesate.


40

Managementul prin proiecte reprezint o metod de management a organizaiilor

economice prin care diferitele activiti curente sunt tratate drept proiecte, n scopul

aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al proiectelor.

Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror principal

activitate o constituie executarea proiectelor (Bodea, 2000).

Organizaiile orientate pe proiecte pot fi:

organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte organizaii;

organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal metod

de management.

Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect poate fi pe

mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai multe roluri n proiect (de ex. o

companie poate s realizeze finanarea proiectului i totodat proiectarea produsului).

Este dificil s se in cont de toate nevoile i ateptrile prilor implicate ntr-un

proiect deoarece acestea pot fi contradictorii. De exemplu eful departamentului n care

se introduce un nou pachet software dorete ca acesta s aib un cost sczut, realizatorul

pachetului dorete asigurarea unor performane tehnice deosebite, programatorul angajat

s scrie aplicaia dorete obinerea unui ctig ct mai ridicat. Gsirea soluiei de

armonizare a acestor nevoi i ateptri este o ncercare major pentru managerul

proiectului, n general, divergenele fiind rezolvate n favoarea clientului.

Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale participanilor

implicai n proiect (Bodea, 2000).

Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management care s susin

managementul proiectelor. De exemplu sistemele lor financiare sunt proiectate astfel

nct nregistrarea, controlul i raportarea cheltuielilor/veniturilor s se realizeze pe

proiecte. Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de

management care s susin proiectele. n aceste cazuri, managementul proiectelor se

realizeaz cu mai mare dificultate, ceea ce determin nfiinarea unor subuniti

orientate pe proiecte.

Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile normale, at

Managementul Proiectelor ID

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor ID