Managementul Productiei

Universitatea TRANSILVANIA din Braşov

ADINA DASCĂLU

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

Universitatea TRANSILVANIA din Braşov 2010

1

Introducere

În contextul actual un loc important îl ocupă Managementul producţiei ca ramură a

managementului aplicat. Lucrarea de faţă surprinde varietatea şi complexitatea domeniului.

Modulul 1 prezintă: formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricație, noțiuni

referitoare la capacitatea de producție și la procesul de planificare a producției. Modulul 2

clarifică pașii ce trebuie urmați în procesul de planificare, coordonare și urmărire în timp a

proiectelor (producției de unicate sau serie mică) cu ajutorul produsului software Microsoft

Project.

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Managementul producției are ca obiectiv principal îmbogăţirea

cunoştinţelor din sfera disciplinelor cu caracter economic, informatic şi managerial

ale studenţilor Programului de studii de Management, forma de învăţământ ID.

Competenţe conferite

După parcurgerea materialului cursantul va fi capabil să:

� opereze cu noţiuni precum: forme de organizare, capacitate de producţie,

încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor

(resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei,

colaborare, plan director de producţie, proiect;

� stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie forma de organizare adecvată;

� elaboreze balanţa capacităţilor pentru o verigă de producţie;

� construiască şi să interpreteze balanţa de echilibrare a capacităţi cu încărcarea;

� elaboreze măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea;

� enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea;

� enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă colaborarea;

� planifice producţia pe termen mediu;

� gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic;

� utilizeze interfeţele, meniurile, submeniurile şi principalele comenzi ale

pachetului software Microsoft Project;

� creeze un plan iniţial de proiect utilizând aplicația Microsoft Project;

� definească şi să aloce resurse utilizând aplicația Microsoft Project;

� analizeze încărcarea resurselor şi să rezolve eventualele conflicte dintre acestea

utilizând ca instrument pachetul software Microsoft Project;

� urmărească în timp proiecte utilizând aplicația Microsoft Project.

2

Resurse şi mijloace de lucru

Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente primului modul nu necesită existenţa

unor mijloace sau instrumente de lucru specifice. Modulul al doilea, destinat

gestionării unui proiect, necesită utilizarea unui calculator având instalat pachetul

software Microsoft Project 2003/2007.

Structura cursului

Cursul de Managementul producției este structurat în două module, ambele

cuprinzând câte șase unităţi de învăţare. La rândul ei, fiecare unitate de învăţare

cuprinde: competențe, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare

respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre

discuţie şi rezolvare.

La sfârşitul fiecărui modul este indicată o temă de control. Rezolvarea și susținerea

celor două teme de control este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către

studenţi pe platforma e-learning până la o dată prestabilită (vezi calendarul

disciplinei).

Cerinţe preliminare

………………………….

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de Managementul

producției (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea testelor de autoevaluare şi

rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 2-3 ore pentru fiecare unitate.

Evaluarea

La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test

clasic, ce va conţine întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui

material, test ce va deţine o pondere de 50% în nota finală şi notele aferente celor

două teme de control, realizate și susținute pe parcursul semestrului, care vor

deţine o pondere de 50%.

Spor la treaba !Spor la treaba !Spor la treaba !Spor la treaba !

3

Cuprins

Introducere ............................................................................................................................... 1

Modulul 1. Noţiuni de bază despre managementul producției ............................................ 6

Introducere ................................................................................................................................. 6

Competențe ................................................................................................................................. 6

Unitatea de învăţare M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie .... 7 M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 7

M1.U1.2. Competențe ..................................................................................................... 7

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui ..................................... 8

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui ....................................... 16

M1.U1.5. Rezumat ........................................................................................................ 19

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................... 19

Unitatea de învăţare M1.U2. Capacitatea de producţie ..................................................... 21

M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21

M1.U2.2. Competențe ................................................................................................... 21

M1.U2.3. Capacitatea de producţie ............................................................................... 22

M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie .................................................................. 24

M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente .............. 29

M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 33

M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor ............................................................ 33

Unitatea de învăţare M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea ................................ 35 M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 35

M1.U3.2. Competențe ................................................................................................... 35

M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea ...................................... 36

M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea.......................................... 39

M1.U3.5. Rezumat ........................................................................................................ 41


Unitatea de învăţare M1.U4. Planificarea producţiei ......................................................... 43

M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 43

M1.U4.2. Competențe ................................................................................................... 43

M1.U4.3. Orizontul de planificare ................................................................................. 44

M1.U4.4. Nivele de planificare ...................................................................................... 47

M1.U4.5. Integrarea producţiei ..................................................................................... 49

M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 53


Unitatea de învăţare M1.U5. Planificarea producţiei pe termen mediu ........................... 55 M1.U5.1. Introducere .................................................................................................... 55

M1.U5.2. Competențe ................................................................................................... 55

M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu ...................................................... 56

4

M1.U5.4. Elaborarea planului director ........................................................................ 60

M1.U5.5. Planificarea capacităţii ................................................................................... 62

M1.U5.6. Rezumat ........................................................................................................ 64


Unitatea de învăţare M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de

produse complexe (proiecte) ................................................ 66

M1.U6.1. Introducere .................................................................................................... 66

M1.U6.2. Competențe ................................................................................................... 66

M1.U6.3. Conceptul de proiect ..................................................................................... 67

M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt ................................... 69

M1.U6.5. Rezumat ........................................................................................................ 81

M1.U6.6. Exerciţiu ....................................................................................................... 81

Temă de control ........................................................................................................................ 82

Modulul 2. Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul produsului software Microsoft

Project .................................................................................................................. 83

Introducere ............................................................................................................................... 83

Competențe ............................................................................................................................... 83

Unitatea de învăţare M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project ......................... 84

M2.U1.1. Introducere .................................................................................................... 84

M2.U1.2. Competențe ................................................................................................... 84

M2.U1.3. Interfeţele produsului software ..................................................................... 85

M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software ......................................................... 87

M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect .................. 91

M2.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 92


Unitatea de învăţare M2.U2. Planificarea activităţilor ....................................................... 94

M2.U2.1. Introducere .................................................................................................... 94

M2.U2.2. Competențe ................................................................................................... 94

M2.U2.3. Introducerea informaţiilor despre proiect ..................................................... 95

M2.U2.4. Introducerea activităţilor şi organizarea lor .................................................. 97

M2.U2.5. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor ......... 110

M2.U2.6. Rezumat ...................................................................................................... 112

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor .......................................................... 113

Unitatea de învăţare M2.U3. Organizarea prezentării grafice a proiectului ................. 115

M2.U3.1. Introducere .................................................................................................. 115

M2.U3.2. Competențe ................................................................................................. 115

M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentării grafice ................................................. 116

M2.U3.4. Rezumat ...................................................................................................... 125

M2.U3.5. Test de evaluare a cunoştinţelor ................................................................. 126

5

Unitatea de învăţare M2.U4. Definirea şi alocarea resurselor şi stabilirea costurilor ... 127

M2.U4.1. Introducere .................................................................................................. 127

M2.U4.2. Competențe ................................................................................................. 127

M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse ............................................................. 128

M2.U4.4. Alocarea resurselor ..................................................................................... 129

M2.U4.5. Definirea costurilor ..................................................................................... 131

M2.U4.6. Rezumat ...................................................................................................... 135


Unitatea de învăţare M2.U5. Optimizarea planificării ..................................................... 137

M2.U5.1. Introducere .................................................................................................. 137

M2.U5.2. Competențe ................................................................................................. 137

M2.U5.3. Analiza încărcării resurselor ....................................................................... 138

M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse .............................................................. 142

M2.U5.5. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului ........................................ 149

M2.U5.6. Rezumat ...................................................................................................... 154


Unitatea de învăţare M2.U6. Urmărirea în timp a proiectelor ........................................ 156

M2.U6.1. Introducere .................................................................................................. 156

M2.U6.2. Competențe ................................................................................................. 156

M2.U6.3. Stabilirea planificării de referinţă ............................................................... 157

M2.U6.4. Actualizarea informaţiilor .......................................................................... 159

M2.U6.5. Compararea planificării curente cu cea de referinţă ................................... 163

M2.U6.6. Rezumat ...................................................................................................... 166


Temă de control ...................................................................................................................... 167

Rezumat ................................................................................................................................. 169

Bibliografie ............................................................................................................................ 173

6

Modulul 1. Noţiuni de bază despre managementul producției

Cuprins

Introducere ...................................................................................................................... 6

Competențe ..................................................................................................................... 6

M1.U1. Forme specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie ................................... 7

M1.U2. Capacitatea de producţie .................................................................................. 21

M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu încărcarea .............................................................. 35

M1.U4. Planificarea producției..................................... ................................................ 43

M1.U5. Planificarea producţiei pe termen mediu ......................................................... 55

M1.U6. Metode de planificare și coordonare a producției de produse complexe

(proiecte) .......................................................................................................... 66

Introducere

Managementul producției este un concept managerial ce presupune aplicarea

(utilizarea) unor principii, metode şi instrumente specifice. Prezentul modul

abordează câteva dintre acestea: forme de organizare, capacitate de producţie,

încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor (resurselor),

orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei, colaborare, plan

director de producţie, proiect etc.

Competențe

La sfârşitul acestui modul cursanţii vor fi capabili să:

� opereze cu noţiuni precum: forme de organizare, capacitate de producţie,

încărcare a utilajelor, verigă de producţie, grad de folosire al utilajelor

(resurselor), orizont de planificare, nivel de planificare, integrare a producţiei,

colaborare, plan director de producţie, proiect;

� stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie forma de organizare adecvată;



� elaboreze măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea;

� enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea/colaborarea;

� planifice producţia pe termen mediu;

� gestioneze proiecte complexe cu ajutorul metodei drumului critic.

7

Unitatea de învăţare M1.U1. Forme specifice de organizare a

fluxurilor de fabricaţie

Cuprins

M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 7

M1.U1.2. Competențe ..................................................................................................... 7

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui ..................................... 8

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui ....................................... 16

M1.U1.5. Rezumat ........................................................................................................ 19


M1.U1.1. Introducere

Organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de forma de

organizare a sistemului de fabricaţie.

Forma de organizare este un concept tehnico-economic ce defineşte modalităţi

concrete de amenajare a spaţiului de producţie, de circulaţie a fluxurilor materiale,

umane, informaţionale, capabile să realizeze în condiţii de eficienţă o sarcină de

producţie specifică sistemului de fabricaţie.

M1.U1.2. Competențe

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili să:

� definească şi să exemplifice conceptul de formă de organizare;

� stabilească (aleagă) pentru un sistem de producţie, forma de organizare

adecvată;

� clasifice şi să definească formele de organizare a fluxurilor discontinui;

� definească formele de organizare a fluxurilor continui;

� clasifice liniile tehnologice;

� enumere avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de organizare.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 3 ore.

8

M1.U1.3. Forme specifice de organizare a fluxurilor discontinui

Caracteristic fluxurilor de fabricaţie discontinui este faptul că obiectul muncii după ce a

fost supus unei prelucrări aşteaptă o perioadă de timp mai lungă până va fi supus prelucrării la

operaţia următoare. Această situaţie este des întâlnită la producţia de serie şi individuală.

Formele specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie discontinui se pot grupa astfel:

A - forma de organizare cu poziţie fixă a produsului;

B - forma de organizare după principiul specializării tehnologice.

A. Forme de organizare cu poziţie fixă a produsului

Această formă este specifică fabricării în serie mică sau chiar unicate a unor produse

mari, complexe.

Exemplu

Turbinele, navele, avioanele etc. sunt produse pretabile acestui tip de fabricaţie.

La execuţie, produsul are o poziţie fixă în hala de producţie, toate elementele necesare

prelucrării produsului (maşini, scule, materiale etc.) fiind aduse la locul de execuţie a produsului

de către muncitori.

Gama operaţiilor tehnologice este asigurată de muncitori prin intervenţia succesivă a

acestora asupra produsului. Muncitorii sunt dotaţi cu înzestrarea tehnică necesară efectuării

operaţiilor specifice. În cazul fabricării mai multor produse, succesiunea operaţiilor tehnologice

de la un produs la altul se asigură prin deplasarea muncitorilor.

Tehnologia folosită în cadrul acestei forme de organizare presupune un grad mare de

concentrare a operaţiilor tehnologice. Forţa de muncă este cu o calificare ridicată. Echipamentul

utilizat de muncitori este universal. Normele de timp sunt acoperitoare şi dificil de stabilit cu

exactitate. În cadrul acestor forme timpii de bază sunt puţin importanţi ca pondere. Ponderea cea

mai însemnată o reprezintă timpii activităţilor neproductive, timpi ce nu cresc valoarea

produsului.

Exemplu

Timpi ai activităţilor neproductive: timpi de control, timpi de reglare, timpi de

pregătire-încheiere, timpi de aşteptare, timpi de transport etc.

9

Din aceste motive, fabricaţia se desfăşoară în cicluri lungi, cu costuri ridicate şi

productivitate redusă. Continuitatea fabricaţiei nu poate fi asigurată decât cu preţul unor stocuri

de producţie neterminată mari, cu rotaţie lentă şi greu de determinat cu exactitate. Gestiunea

stocurilor se face prin metodele tradiţionale, iar ordonanţarea activităţilor (operaţiilor) se

realizează cu precădere prin utilizarea graficului Gantt.

B. Forme de organizare după principiul specializării tehnologice

Aceste forme sunt specifice producţiei de serie în care se fabrică o gamă foarte largă de

produse, fiecare din acestea executându-se în cantităţi mici şi mijlocii. Produsele diferă

constructiv şi tehnologic.

În funcţie de caracteristicile producţiei de serie (serie mică, mijlocie sau mare) şi din

dorinţa realizării unei fabricaţii cât mai eficiente, în practică se întâlnesc următoarele forme

specifice de organizare a fluxurilor de fabricaţie:

1) forma de organizare spaţială fără flux (atelierul);

2) forma de organizare pe baza tehnologiei de grup;

3) forma de organizare celulară;

4) forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie.

1) Forma de organizare spaţială fără flux (atelierul)

Atelierul este acea formă de organizare destinată realizării unui nomenclator larg de

produse, fiecare produs executându-se în cantităţi variate. Pentru creşterea eficienţei prelucrărilor

în cadrul acestei forme de organizare, produsele ce urmează a fi prelucrate se grupează după

asemănarea tehnologiei. În practică, numele clasei de produse ce se execută în atelier dă şi

numele acestuia.

Exemplu

Întâlnim astfel ateliere de piese de revoluţie (axe, flanşe), ateliere de carcase etc.

Atelierul se caracterizează prin amplasarea maşinilor-unelte pe grupe de utilaje de acelaşi

tip. Ordinea (succesiunea) grupelor de maşini-unelte pe suprafaţa de producţie a atelierului este

dată de caracterul preponderent al manoperei (de tipul operaţiilor comune la cele mai multe din

reperele ce se execută în cadrul atelierului).

10

Exemplu

Pentru un atelier care în principal prelucrează piese de revoluţie din semifabricate

laminate, ordinea grupelor de utilaje poate fi: maşini de debitat, strunguri, freze,

maşini de găurit etc., deoarece aceasta este şi ordinea operaţiilor la cele mai multe

din repere.

Pentru execuţia în "atelier", tehnologia reperelor trebuie astfel concepută încât să se

utilizeze cu precădere maşini-unelte şi SDV-uri universale, iar gradul de concentrare a operaţiilor

să fie maxim. Gradul de universalitate al utilajelor şi al SDV-urilor, la care se adaugă şi

necesitatea deselor schimbări ale reperelor în fabricaţie (nomenclatură foarte largă), conduc la

mărirea considerabilă a tuturor elementelor normei de timp. Dintre aceste elemente, timpul

ajutător, timpul de pregătire-încheiere şi timpul de transport cunosc creşterile cele mai

spectaculoase. Diminuarea acestora se realizează printr-un grad cât mai mare de concentrare a

operaţiilor şi prin mărirea loturilor de fabricaţie prin concentrarea comenzilor de produse de

acelaşi fel, acolo unde este posibil..

Creşterea timpului de transport la forma de organizare "atelier" se datorează în principal

modului de amplasare pe grupe de utilaje omogene (de acelaşi tip). Această amplasare creează

un traseu principial al succesiunii operaţiilor, prin ordonarea grupelor de utilaje pe suprafaţa de

producţie în concordanţă cu gama de fabricaţie, dar pentru multe dintre reperele care se execută

traseele reale parcurse la diverse utilaje sunt neraţionale şi extrem de lungi.

Reperele în cadrul atelierului trec de la o maşină-unealtă la alta pe loturi (trecerea

succesivă). Acest mod de trecere asigură o bună continuitate a fabricaţiei la fiecare loc de muncă,

dar lungeşte durata ciclului de fabricaţie. Durata acestui ciclu este amplificată de aşteptările

lotului de piese la utilajele pe care urmează a fi prelucrat, utilajele putând fi ocupate în acel

moment cu execuţia altui lot de piese. Execuţia pe loturi conduce totodată la creşterea stocurilor

de producţie neterminată. Forţa de muncă este divers calificată. Nivelul calificării este impus în

principal de complexitatea reperelor ce se execută. Nivelul poliservirii utilajelor este redus. În

această formă de organizare, cazul tipic de poliservire în construcţia de maşini este cel al

maşinilor-unelte de rabotat. Policalificarea personalului este rar întâlnită. Cu toate că printr-o

organizare raţională a activităţilor, într-un atelier se poate asigura un grad de ocupare a forţei de

muncă destul de bun, totuşi, productivitatea lucrătorilor rămâne foarte scăzută în comparaţie cu

alte forme de organizare. Toate dezavantajele amintite, stocuri însemnate, cicluri mari de

fabricaţie, trasee neadecvate ale reperelor, productivitate scăzută, utilizarea necorespunzătoare a

capacităţilor, în general preponderenţa stadiilor neproductive în procesul de fabricaţie fac ca

11

execuţia produselor în această formă de organizare să fie costisitoare şi puţin eficientă. Cu toate

acestea, atelierul este singura formă de organizare pentru realizarea unor produse în condiţii de

serie mică şi chiar mijlocie. La această formă de organizare gestiunea stocurilor se bazează pe

metode tradiţionale, metode la care ruptura de stoc sau stocul supranormativ sunt situaţii

frecvente.

Programarea fabricaţiei atelierului este foarte dificilă. Metodele manuale şi empirice

folosite conduc la dese reprogramări. Atât prin programare cât şi prin reprogramare nu se poate

asigura o încărcare adecvată a utilajelor. Recentele metode euristice bazate pe reguli de prioritate

permit ca, utilizând tehnica simulării pe calculator, să se elaboreze programe de fabricaţie în

concordanţă cu obiectivele urmărite la programare; realizarea sarcinilor de fabricaţie în condiţii

de cât mai mare raţionalitate.

2) Forma de organizare bazată pe tehnologia de grup

Reperele ce se execută în cadrul acestei forme de organizare formează o familie de repere

(piese) constituită pe principiile tehnologiei de grup. Reperele din familie sunt asemănătoare

constructiv şi tehnologic.

Exemplu

Roţile dinţate, bilele şi inelele rulmenţilor sunt cele mai cunoscute familii de

piese (repere).

Acest fapt permite elaborarea unei tehnologii comune pentru toate reperele din familie. În

practică, tehnologia este elaborată pentru un reper complex, reprezentativ pentru toate reperele

din familie. Acest reper este cel mai adesea fictiv. Reperele se execută în mod repetitiv şi pe

loturi. Cantităţile de executat din fiecare tip de reper sunt diferite. Fabricaţia se desfăşoară în

condiţii de serie mijlocie.

Existenţa tehnologiei comune permite ca trecerea de la fabricaţia unui reper la altul să se

facă fără schimbarea sculelor şi dispozitivelor. La schimbarea reperului se efectuează numai

anumite reglaje parţiale. Poate avea loc execuţia succesivă a unor repere diferite.

Operaţiile tehnologice au un grad de concentrare diferit. Astfel, operaţiile ce se execută

pe grupe de maşini-unelte comune vor avea un grad mare de concentrare, iar cele ce se execută

pe utilaje dispuse în linii tehnologice scurte vor avea un grad mare de divizare.

12

Utilajele sunt de regulă universale dar dotate cu echipamente specializate. Regimurile de

aşchiere adoptate sunt studiate şi verificate, fapt ce conduce la existenţa unor norme de timp mult

diminuate, la o încărcare adecvată a utilajelor.

În plus, ca o consecinţă a faptului că SDV-istica este comună, timpii de pregătire-

încheiere sunt mult diminuaţi iar cheltuielile cu echiparea sunt minime.

Această formă de organizare se bazează pe dispunerea mixtă a utilajelor. Acest mod de

dispunere presupune existenţa atât a unor grupe de utilaje omogene, comune pentru toate

reperele, cât şi a unor utilaje amplasate succesiv în linii tehnologice scurte, destinate numai

anumitor repere.

Exemplu

Figura M1.1.1. prezintă un exemplu (schiţă) de formă de organizare bazată pe

tehnologia de grup.

7A

1C

A

B

C

6A

5B

5A

A

B

C

3A,4A,3B,5C

4C

3C2C

6B

4B

Maşinăcomună

Maşini-uneltecomune

Linii tehnologice scurte

Fig.M1.1.1. Formă de organizare bazată pe tehnologia de grup

Această amplasare asigură o bună ocupare a spaţiilor de producţie şi trasee optime pentru

toate reperele din familie. Circulaţia reperelor se face mixt fapt ce conduce la un bun paralelism

între operaţii, la o bună continuitate a acestora.

13

Modul de dispunere al utilajelor, circulaţia reperelor, posibilitatea elaborării unor fluxuri

studiate, cu stadii neproductive minime sunt premise ale realizării în fabricaţie a unor durate

diminuate ale ciclului de fabricaţie.

Circulaţia mixtă presupune existenţa unor stocuri mai însemnate la anumite utilaje, însă

mărimea acestora este strict reglementată.

Forţa de muncă este mediu calificată, poliservirea şi policalificarea fiind întâmplătoare.

În cadrul acestei forme de organizare se asigură o bună ocupare a forţei de muncă.

Productivitatea muncii este ridicată.

Sintetizând aspectele descrise, putem concluziona că această formă de organizare permite

o fabricaţie cu costuri mult redusă, eficientă.

Datorită caracterului repetitiv al fabricaţiei reperelor din familie se poate aplica cu succes

o gestiune a fluxurilor de fabricaţie de tip "just in time", caz în care programarea fabricaţiei nu

mai constituie o problemă.

3) Forma de organizare celulară a fabricaţiei

În acest caz fabricaţia se desfăşoară în cadrul unor celule de fabricaţie deservite de

operatori umani. Organizarea celulară a fluxurilor de fabricaţie se aseamănă cu organizarea

bazată pe tehnologia de grup. Celula de fabricaţie se realizează pentru execuţia unor produse ce

aparţin unei clase tehnologice de piese (produse), indiferent de destinaţia lor ulterioară în

produsele finale.

Exemplu

Clasa tehnologică a produselor (pieselor) tip axe, arbori, flanșe, carcase etc.

Această abordare permite realizarea unor celule tehnologice dedicate acestor

componente. Există două posibilităţi de constituire a acestor celule:

înlănţuirea unor utilaje specializate în cazul în care componentele ce se vor

executa sunt standardizate (înalt grad de standardizare);

înlănţuirea unor utilaje polivalente (MUCN, de exemplu) la care operează

muncitori policalificaţi în cazul în care componentele ce se vor executa nu sunt

standardizate.

Ca şi la forma de organizare bazată pe tehnologia de grup, organizarea celulară permite

execuţia repetitivă şi pe loturi a reperelor din clasa respectivă. Cantităţile executate din fiecare

14

reper sunt medii. Fabricaţia se înscrie în tipul serie mijlocie. Cu toate că reperele sunt

asemănătoare constructiv şi tehnologic, tehnologia lor nu respectă principiile tehnologiei de grup.

Ca urmare, în cadrul organizării celulare, SDV-urile şi reglajele trebuie schimbate cu ocazia

trecerii de la fabricaţia unui tip de reper la altul.

În cadrul unei celule toate reperele se vor executa integral. Aceasta este şi o condiţie de

bază la constituirea unei celule de fabricaţie. Acest fapt duce la creşterea responsabilităţii

colective a echipei ce deserveşte celula. Sunt astfel create premisele organizării de aşa manieră a

fluxurilor încât poliservirea utilajelor să devină o regulă generală.

Utilajele poliservite de cele mai multe ori sunt diferite fapt ce impune şi policalificarea

forţei de muncă.

Deci, ca regulă generală, o celulă de fabricaţie este constituită din utilaje diverse

deservite de un executant colectiv, numărul muncitorilor din colectiv fiind cel mai adesea mai

mic decât numărul utilajelor. Adăugând la acest fapt şi o motivare adecvată, se pot obţine în

cadrul celulelor de fabricaţie niveluri deosebite ale productivităţii şi calităţii.

Exemplu

Figura M1.1.2. prezintă un exemplu (schiţă) de celulă de fabricaţie.

MUCN MUCN

ajustare şicontrol

strungnormal

maşini derectificat

maşină de spălat

maşinide frezat

maşină de găurit

Fig.M1.1.2. Celula de fabricaţie

15

4) Forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie

Revoluţia tehnico-ştiinţifică actuală, în speţă automatizarea şi robotizarea proceselor de

producţie, a consacrat noi forme de organizare şi anume forme bazate pe sisteme flexibile de

fabricaţie. Nucleul de bază al acestor forme îl constituie celula flexibilă de fabricaţie

robotizată. Celula flexibilă de fabricaţie este compusă dintr-o maşină-unealtă cu comandă

numerică, deservită de un echipament de aprovizionare-evacuare. Robotul asigură deplasarea

semifabricatelor între celulele înlănţuite, alimentarea maşinilor cu semifabricate şi evacuarea

semifabricatelor din zona de lucru a maşinii-unelte. Flexibilitatea mărită a celulei este conferită

de faptul că atât maşina-unealtă cât şi echipamentul pot fi programabili. Prin înlănţuirea în serie,

paralel sau mixt, a mai multor celule de fabricaţie, se pot obţine sisteme de fabricaţie de nivele

superioare cum ar fi: linii flexibile, ateliere (secţii) flexibile şi chiar uzine flexibile.

Dat fiind flexibilitatea deosebită a acestor forme de organizare ele sunt destinate cu

precădere producţiei de serie pe loturi mici.

Exemplu

Figura M1.1.3. prezintă un exemplu (schiţă) de celulă de fabricaţie robotizată.

dispozitiv deevacuare

dispozitiv dealimentare

agregatdegăurit

maşină de frezat

robotindustrial

strung cucomandănumerică

Fig.M1.1.3. Celulă de fabricaţie robotizată

16

Pe o coală de hârtie schiţaţi (ca în exemplele de mai sus) forma de organizare

atelier.

Să ne reamintim...

Formele specifice ale organizării fluxurilor discontinui sunt:

forma de organizare cu poziţia fixă a produsului;

forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul);

forma de organizare bazată pe tehnologia de grup;

forma de organizare celulară a fabricaţiei;

forma de organizare bazată pe sisteme flexibile de fabricaţie.

M1.U1.4. Forme specifice de organizare a fluxurilor continui

Formele specifice de organizarea a fluxurilor discontinui sunt liniile tehnologice în flux.

Linia tehnologică în flux este veriga de producţie destinată prelucrării unuia sau mai

multor repere, constituită din maşini-unelte universale şi/sau specializate, ce asigură

transformarea continuă sau intermitentă a reperelor, în succesiunea preconizată a operaţiilor

procesului tehnologic. Liniile tehnologice satisfac cerinţele producţiei de masă şi serie mare şi

parţial, cerinţele producţiei de serie mijlocie (liniile polivalente).

Această formă de organizare se aplică cu bune rezultate atunci când la fiecare utilaj (loc

de muncă) sunt condiţii de permanentizare a unui fel de operaţii tehnologice (o operaţie sau un

număr restrâns de operaţii). Producţia în flux este forma tehnico-organizatorică, la care gradul de

adaptare a sistemului de producţie (tehnologic) la produsele realizate este maxim. Altfel spus

pentru realizarea, în condiţii de masă, a unui produs se construieşte un sistem de producţie

dedicat realizării acelui produs.

Exemplu

Linia tehnologică de realizare a unui arbore cotit, destinat motorului unui anumit

autovehicul.

Principalele caracteristici ale organizării pe linii tehnologice în flux sunt:

procesul de producţie este divizat în operaţii simple, cu timpi normaţi de execuţie

egali sau multiplu întreg, ce asigură posibilitatea sincronizării execuţiei operaţiilor

din linia respectivă;

la fiecare utilaj (loc de muncă) se execută o anumită operaţie tehnică cu număr redus

de faze;

17

utilajele se dispun în ordinea succesiunii operaţiilor procesului;

executarea unei operaţii tehnologice se face (de regulă) fără întreruperi, în baza unui

ritm unic;

obiectul muncii trece de la o operaţie la alta, fie bucată cu bucată, fie în loturi mici de

transport.

Superioritatea liniilor tehnologice în flux este relevată în primul rând de eficienţa cu care

se desfăşoară întreaga activitate. Această eficienţă poate fi concretizată în:

creşterea productivităţii muncii (datorită specializării locurilor de muncă şi datorită

mecanizării şi automatizării);

folosirea într-un grad mai înalt a capacităţii de producţie, prin reducerea (eliminarea)

întreruperilor în funcţionare datorate pregătirii fabricaţiei, prin reducerea opririlor

pentru reglarea utilajelor etc.;

reducerea ciclului fabricaţiei;

îmbunătăţirea calităţii producţiei;

simplificarea activităţilor de programare şi urmărire a producţiei;

reducerea costurilor.

Deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită cheltuieli ridicate (cu dotarea

tehnologică în special) se impune ca realizarea unei linii în flux să se facă în baza unui calcul

economic. Liniile tehnologice în flux se clasifică după mai multe criterii:

după gradul de sincronizare a operaţiilor:

- linii cu flux continuu;

- linii cu flux intermitent;

după stadiul procesului de fabricaţie:

- linii de prelucrare;

- linii de montaj;

după ritm:

- linii cu ritm liber;

- linii cu ritm reglementat;

după mişcare:

- linii cu mişcare continuă;

- linii cu mişcare intermitentă;

după gradul de specializare:

- linii pentru producţia de masă;

- linii pentru producţia de serie;

18

după nomenclatorul de produse de fabricat:

- linii cu nomenclator constant;

- linii cu nomenclator variabil;

- linii cu nomenclator de grup;

după gradul de flexibilitate:

- linii monobiect;

- linii multiobiect (polivalente);

după gradul de concentrare a operaţiilor:

- linii cu repartizarea unui tip de operaţii pe un loc de muncă;

- linii cu repartizarea mai multor tipuri de operaţii la un loc de muncă;

după reglaj:

- linii cu schimbarea reglajului;

- linii fără schimbarea reglajului;

după gradul de automatizare al transportului:

- linii cu transport manual;

- linii cu transport mecanizat;

- linii cu transport automatizat.

Realizarea unei linii tehnologice prezintă două inconveniente:

necesitatea existenţei unor zone separate pentru depozitarea materiilor prime şi

componentelor finite realizate;

existenţa unui număr mare de locuri de muncă în cadrul unei linii nu oferă fiecărui

operator o viziune de ansamblu asupra procesului de producţie, nepermiţând

acestuia să evalueze stadiul de evoluţie a fabricaţiei produselor.

Să ne reamintim...

liniile tehnologice satisfac cerinţele producţiei de masă şi serie mare şi parţial,

cerinţele producţiei de serie mijlocie (liniile polivalente);

deoarece crearea unei linii tehnologice în flux necesită cheltuieli ridicate (cu

dotarea tehnologică în special) se impune ca realizarea unei linii în flux să se

facă în baza unui calcul economic;

linia tehnologică este forma superioară de organizare a fabricaţiei (costuri

reduse, productivitate ridicată).

19

M1.U1.5. Rezumat

� organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de

forma de organizare sistemului de fabricaţie; fiecărei forme de organizare îi sunt

specifice anumite modalităţi de concepţie şi realizare a amenajării spaţiului de

producţie, anumite modalităţi de concepţie şi realizare a fluxurilor materiale,

umane şi informaţionale; alegerea unei forme de organizare se face în funcţie de

tipul producţiei, fiecărui tip de producţie corespunzându-i o anumită formă de

organizare;

� forma de organizare cu poziţia fixă a produsului este destinată fabricaţie unor

produse mari, complexe în condiţii de unicate sau serie mică;

� forma de organizare spaţiala fără flux (atelierul) este destinată fabricaţiei unei

game foarte largi de produse în condiţii de unicate sau serie mică;

� forma de organizare bazată pe tehnologia de grup este destinată fabricaţiei, în

condiţii de serie mijlocie, a unor produse ce aparţin unei familii de produse;

� forma de organizare celulară a fabricaţiei este destinată fabricaţiei, în condiţii de

serie mijlocie a unor produse ce aparţin unei clase de produse (de piese);

� linia tehnologică este o forma de organizare destinată fabricaţiei unui produs

(sau câteva, în cazul liniilor tehnologice polivalente), în condiţiile producţiei

de masă.

M1.U1.6. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. La fabricaţia cu poziţia fixă a produsului costurile şi productivitatea sunt:

a) mari şi ridicată c) mari şi scăzută b) mici şi ridicată d) mici şi scăzută

2. La fabricaţia în atelier amplasarea utilajelor este:

a) mixtă c) pe grupe de utilaje b) oricare d) în succesiunea operaţiilor

tehnologice

3. La fabricaţia bazată pe tehnologia de grup circulaţia produselor se realizează:

20

a) mixt c) în toate modalităţile b) succesiv d) paralel

4. La organizarea celulară a fabricaţiei, forţa de muncă este:

a) strict specializată la fiecare loc de muncă c) nespecializată b) policalificată d) oricare

5. La organizarea pe linii tehnologice a fabricaţiei, forţa de muncă este:

a) strict specializată la fiecare loc de muncă c) nespecializată b) policalificată d) oricare

6. Enumeraţi avantajele şi dezavantajele formelor de organizare a fluxurilor discontinui: ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

7. Enumeraţi principalele caracteristici ale organizării pe linii tehnologice în flux.

..................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

21

Unitatea de învăţare M1.U2. Capacitatea de producţie

Cuprins M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21

M1.U2.2. Competențe ................................................................................................... 21

M1.U2.3. Capacitatea de producţie ............................................................................... 22

M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie .................................................................. 24

M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente .............. 29

M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 33



Managementul capacităţii îşi propune să determine acel nivel al resurselor

(fondurilor fixe productive şi oamenilor), care să răspundă unei cereri comerciale

previzibile. Managementul capacităţii presupune elaborarea unor decizii cu

caracter tehnic, organizatoric, comercial, financiar şi social ce vor angaja firma la

acţiuni viitoare, acţiuni care în multe cazuri au un caracter ireversibil. Investiţiile

viitoare, politica de personal (angajări, calificări etc.), contractarea etc. sunt câteva

din categoriile de decizii ce trebuie soluţionate.



� definească şi să exemplifice conceptul de capacitate de producţie;

� definească şi să exemplifice veriga de producţie conducătoare;

� parcurgă etapele de calcul ale capacităţii unei verigi superioare;

� calculeze capacitatea unei grupe de utilaje de acelaşi tip (omogene);


� argumenteze o decizie de investiţii.


22

M1.U2.3. Capacitatea de producţie

Capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o

perioadă dată, pentru o anumită structură şi calitate a producţiei, în condiţiile folosirii depline,

extensive şi intensive a fondurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru şi de

organizare raţională a producţiei şi a muncii.

Capacitatea măsoară aptitudinea unui sistem de producţie de a trata o sarcină de

producţie. Capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei întreprinderi

într-o perioadă şi nu trebuie confundată cu volumul de producţie planificat sau realizat.

Exemplu

Capacitatea anuală a unei întreprinderi de confecţii este de 250.000 de cămăşi

bărbăteşti, iar volumul de producţie planificat este de 235.000 cămăşi.

La realizarea producţiei industriale participă atât utilaje singulare, cât şi grupe de utilaje.

Acestea sunt considerate verigi de producţie.

Capacitatea verigii inferioare se determină pe baza parametrilor tehnico-productivi

stabiliţi prin documentaţiile aprobate şi înscrise în fişa tehnică a utilajului.

În unele cazuri, ca urmare a bunei întreţineri şi exploatări a utilajelor, a calificării înalte a

muncitorilor, unele rezultate depăşesc parametrii tehnico-productivi din documentaţiile aprobate.

În aceste cazuri, capacitatea verigilor respective se va determina pe baza considerării în calcul a

celor mai mari realizări efective (ce depăşesc parametrii iniţiali).

Capacitatea unei grupe de utilaje legate în paralel este suma capacităţilor fiecărui utilaj

din grupă, iar când utilajele sunt legate în serie, utilajul cu capacitatea minimă va da

capacitatea grupei (loc îngust).

Dacă capacităţile utilajelor înseriate sunt sensibil egale putem spune că grupa de

utilaje are capacităţile echilibrate.

În numeroase cazuri la execuţia unei operaţii participă mai multe utilaje şi resurse.

Disponibilitatea uneia nu presupune automat şi disponibilitatea celeilalte.

Exemplu

Disponibilitatea unui utilaj nu presupune automat şi disponibilitatea celeilalte

resurse implicate, operatorul şi invers. Disponibilitatea unui utilajul poate fi de 3

schimburi/zi (24 ore/zi) în timp ce disponibilitatea operatorului este de 2

schimburi/zi 16ore/zi.

23

De asemenea, capacităţile utilajelor pot fi diferite, caz în care la execuţia operaţiei

poate apare o pierdere de capacitate la utilajul cu capacitate excedentară.

O caracteristică esenţială al unui utilaj este flexibilitatea sa. Aceasta exprimă

posibilitatea modificării pe termen scurt a capacităţii sale.

O altă caracteristică este polivalenţa sa.

Un utilaj poate fi universal, capabil să realizeze mai multe operaţii, sau specializat în

execuţia unei singure operaţii.

De regulă, cu cât utilajul este mai universal, cu atât el este mai puţin productiv şi

prelucrările se execută la costuri mai ridicate.

Exemplu

Execuţia unei piuliţe pe un strung universal poate dura de la câteva minute la

câteva zeci de minute. Execuţia aceleiaşi piuliţe pe un strung specializat poate

dura de la câteva secunde la câteva zeci de secunde. În cel de al doilea caz

productivitatea utilajului (numărul de piuliţe executate într-o oră) este mult mai

mare.

Resursa specializată poate aduce şi un spor de calitate.

Factorii cei mai importanţi ce determină mărimea capacităţii de producţie sunt numărul

utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie.

Cu cât o întreprindere dispune de un număr mai mare de utilaje de producţie (în condiţiile

utilizării lor raţionale) cu atât capacitatea de producţie a întreprinderii va fi mai mare. În

compartimentele de producţie, în care specificul muncii nu-l constituie munca la un utilaj (de

exemplu, la turnătorie, montaj, vopsitorii), capacitatea de producţie va fi direct proporţională cu

suprafaţa de producţie.

Exemplu

Turnătoria, montajul, vopsitoria sunt compartimente de producţie la care

capacitatea este proporţională cu suprafaţa de producţie.

În întreprinderile industriale în care există mai multe verigi de producţie înlănţuite,

capacitatea acestora este dată de veriga în care au loc cele mai importante operaţii tehnologice.

Aceasta se numeşte verigă conducătoare.

24

Daţi 3 exemple de verigi de producţie ce consideraţi că sunt conducătoare în

procesele de producţie din care fac parte.

Pentru o producţie omogenă capacitatea se poate măsura în unităţi fizice/unitatea de

timp. Când producţia este neomogenă capacitatea se măsoară în unităţi de timp, caz în care şi

volumul producţiei trebuie exprimat în aceleaşi unităţi.

Să ne reamintim...

capacitatea de producţie reprezintă producţia maximă ce poate fi obţinută într-o

perioadă dată;

capacitatea unei verigi se determină pe baza parametrilor tehnico-productivi ai

utilajului;

factorii cei mai importanţi ce determină mărimea capacităţii de producţie sunt

numărul utilajelor şi mărimea suprafeţei de producţie;

cea mai importantă verigă de producţie poartă numele de verigă conducătoare;

capacitatea acesteia indică capacitatea verigilor înlănţuite din care ea face parte.

M1.U2.4. Calculul capacităţii de producţie

Spre deosebire de alte ramuri (chimie, metalurgie, energie electrică) în ramurile cu

procese de producţie discontinui apare un decalaj considerabil între posibilităţile producţiei

potenţiale maxime şi producţia realizată datorită utilizării efective a capacităţii.

De aceia mărimea capacităţii de producţie este determinată de doi indicatori:

Ct- indicatorul capacităţii tehnice;

Cr- indicatorul capacităţii de regim.

Capacitatea tehnică, reprezintă, pentru un interval de timp, limita maximă în ce priveşte

potenţialul productiv deoarece în calcul se ia în considerare cel mai înalt nivel al tuturor

elementelor ce o determină.

Capacitatea tehnică caracterizează folosirea utilajelor în condiţii optime când nu există

nici un impediment în calea utilizării la maxim a utilajelor şi suprafeţelor de producţie.

S-ar părea că acest indicator are o semnificaţie mai mult teoretică, totuşi în condiţii de

excepţie (calamităţi, război) cunoaşterea posibilităţilor maxime ale întreprinderii, în vederea

satisfacerii nevoilor stringente ivite, prezintă o importanţă deosebită.

25

Capacitatea de regim exprimă mărimea normată a capacităţii de producţie şi reprezintă

posibilităţile potenţiale productive, condiţionate de factorii ce acţionează în perioada de plan în

cadrul întreprinderii.

Aceasta caracterizează în mod concret posibilitatea de folosire reală a utilajelor în fiecare

întreprindere pe perioada de plan.

Capacitatea tehnică se determină pe baza fondului tehnic de timp şi a normelor de timp

tehnic realizate de muncitori cu maximă productivitate. Astfel, pentru o grupă de utilaje de

acelaşi tip pe care se execută o producţie omogenă capacitatea tehnică se poate determina cu

următoarea relaţie generală:

Ct Nr muf

ti i

i

t

t

= .

Capacitatea de regim se determină pe baza fondului disponibil de timp şi al normelor de

timp acordate. Pentru acelaşi caz ca mai sus, capacitatea de regim se determină cu următoarea

relaţie generală:

Cr Nr muf

tki i

d

i

inc= .

unde:

Nr.mui este numărul de utilaje din grupa i;

tti- norma de timp a muncitorilor cu realizări deosebite;

ti- norma de timp acordată;

ft- fondul tehnic de timp al unui utilaj;

fd- fondul disponibil de timp al unui utilaj;

kînc- coeficientul de îndeplinire a normelor.

Fondul de tehnic al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:

f f Tt c r= −

unde:

fc este fondul calendaristic de timp (numărul orelor dintr-un an);

Tr - timpul afectat reparaţiilor planificate.

Timpul de reparaţii, Tr, se poate estima ca fiind 3-5% din fondul calendaristic.

Fondul de disponibil al unui utilaj se poate determina cu ajutorul relaţiei:

f f Td n r= −

unde:

fn este fondul nominal de timp (numărul orelor lucrătoare dintr-un an).

26

Exemplu

Cunoscând că într-un an numărul zilelor ce reprezintă sărbători legale este de 10,

care sunt fondurile de timp pentru un utilaj ce lucrează în două schimburi:

fc = 365 *2*8 = 5840 ore/an;

ft = 5840 - 5/100 * 5840 = 5548 ore/an:

fn = (365 – 2 * 52 – 10)*2*8 = 4016 ore/an;

fd = 4016 - 5/100 * 4016 = 3815.2 ore/an.

Calculaţi capacitatea tehnică şi de regim a unei verigi de producţie formată din 5

utilaje de acelaşi tip pe care se execută o operaţie a unui produs P. Norma de timp

a muncitorilor cu realizări deosebite este de 5 min/buc, norma de timp pe operaţie

este de 6min/buc, iar coeficientul de îndeplinire al normelor este de 0.85 (85%).

Comparaţii şi comentaţi nivelurile celor două mărimi.

Cantitatea de produse executată efectiv (capacitatea efectivă) într-o verigă de

producţie este inferioară capacităţii calculate a acesteia.

Principalele cauze care reduc capacitatea sunt:

necesitatea întreruperii activităţii în scopul întreţinerii preventive a utilajului;

absenteismul operatorilor;

defecţiuni accidentale ale utilajului;

realizarea de produse rebutate;

alţi factori de timp care reduc fondul disponibil.

În cazul în care o resursă este alocată execuţiei mai multor produse apare o pierdere de

capacitate datorată tpî consumat cu schimbarea SDV-urilor şi reglajelor ori de câte ori se

schimbă produsul. Pentru a diminua aceste pierderi fabricaţia tinde să se organizeze pe loturi

cât mai mari (caz în care tpî pe unitatea de produs scade).

În vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul diferitelor

compartimente de producţie trebuie respectate următoarele principii:

a) capacitatea de producţie a întreprinderii se determină numai în funcţie de

compartimentele productive de bază; compartimentele auxiliare, de servire şi anexe

pot influenţa doar asupra gradului de utilizare a capacităţii;

Exemple

Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice:

27

compartimentele productive de bază sunt: turnătoria, forja, prelucrări mecanice,

montaj;

compartimentele auxiliare sunt: sculărie, reparaţii, întreţinere;

compartimentele de servire sunt: transport, depozite;

compartimentele anexe sunt: colectarea şi transportul deşeurilor, regenerarea

uleiurilor.

b) la determinarea capacităţii de producţie a întreprinderii se începe cu stabilirea

capacităţii verigilor de nivel inferior şi se continuă cu verigile de nivel superior;

Exemple

Pentru o întreprindere de prelucrări mecanice:

verigile de nivel inferior sunt: locurile de muncă, grupele de maşini unelte;

verigile de nivel superior sunt: atelierele, secţiile s.a.m.d.

c) stabilirea capacităţii de producţie a fiecărei verigi superioare este dată de capacitatea

de producţie a verigilor conducătoare de nivel imediat inferior. Verigile inferioare a

căror capacitate este sub capacitatea verigii conducătoare sunt verigi cu deficit de

capacitate, aşa numitele “locuri înguste”. La stabilirea capacităţii verigii superioare

se vor evidenţia şi verigile "locurilor înguste". Deficitul de capacitate al acestora

trebuie eliminat;

d) la determinarea capacităţii de producţie se admite existenţa unui proces normal de

asigurare a unităţilor de producţie cu resurse materiale şi umane, fără a lua în

considerare deficienţele de orice natură. Excesul sau lipsa temporară de resurse

materiale şi de forţă de muncă nu influenţează mărimea capacităţii de producţie ci

numai gradul ei de folosire;

Exemplu

Capacitatea unei secţii de prelucrări mecanice, ca verigă superioară, este dată de

capacitatea unuia din atelierele sale, ca verigi inferioare. Dacă atelierul de frezare

este cel mai important, acesta va fi veriga conducătoare. Capacitatea sa va indica

capacitatea secţiei de prelucrări mecanice. Altfel spus dacă atelierul poate freza

70.000 buc/an dintr-un produs, tot atâtea produse se pot prelucra în secţia de

prelucrări mecanice.

28

e) capacitatea de producţie are un caracter dinamic. Capacitatea de producţie se

modifică permanent ca urmare a modernizării utilajelor, perfecţionării tehnologiilor,

a schimbării structurii de producţie, a modificării numărului de fonduri fixe (utilaje

mai ales) prin intrarea unora în funcţiune şi ieşirea altora. Acest fapt implică

recalcularea periodică a acesteia. Capacitatea de producţie se determină la începutul

fiecărui an sau ori de câte ori este necesar. La calculul capacităţilor şi la echilibrarea

acestora se foloseşte balanţa capacităţilor.

Balanţa capacităţilor este o histogramă ce evidenţiază capacităţile verigilor de producţie

de nivel inferior ce intră în componenţa unei verigi de producţie de nivel superior. Capacităţile

verigilor de producţie se vor exprima, cel mai adesea, în bucăţi sau unităţi fizice. Dintre verigile

de nivel inferior se alege ca verigă conducătoare acel utilaj sau grupă de utilaje cu cea mai mare

importanţă în fluxul de producţie (importanţă numerică, valorică sau în ce priveşte volumul

manoperei). Capacitatea verigi de producţie de nivel superior va fi dată de capacitatea verigii

inferioare conducătoare din structura sa. Faţă de capacitatea verigii conducătoare, capacităţile

celorlalte verigi de producţie de nivel inferior pot fi cu exces de capacitate sau cu deficit de

capacitate (locuri înguste). Pentru ca veriga superioară să poată funcţiona la capacitatea verigii

conducătoare trebuie luate măsuri pentru sporirea capacităţii locurilor înguste la nivelul verigi

conducătoare. Aceste aspecte sunt uşor de evidenţiat în histogramă.

Exemplu

În figura M1.2.1. este reprezentată balanţa capacităţilor pentru un atelier de

producţie.

loc în gust cap acitatea ver igii cond.

gru pe de utilaje

SN FU M G M R

Capacitate

[ buc]ca pacitate

70 00 0 0

. . .

. . .

Fig.M1.2.1. Balanţa capacităţilor

Atelierul, ca verigă superioară, este compus din mai multe grupe de utilaje, ca

verigi inferioare. În acest caz grupa de freze „FU” este veriga conducătoare

deoarece este grupa de utilaje cea mai importantă din atelier. Importanţa grupei

este conferită de faptul că este grupa cu cele mai numeroase utilaje, cele mai

scumpe şi la care timpii de prelucrare (manoperă) sunt cei mai îndelungaţi.

29

Capacitatea acestei grupe (700000 buc./an) indică chiar capacitatea atelierului

(verigii superioare). Restul grupelor de utilaje au capacităţile sub sau peste

capacitatea verigii conducătoare. Grupa de strunguri „SN” este cu deficit de

capacitate, iar grupele maşinilor de găurit, „MG” şi a celor de rectificat, „MR”

sunt cu excedent de capacitate. Pentru ca în atelier producţia să poată tinde către

capacitatea scontată, trebuie luate măsuri pentru creșterea capacităţii grupei de

strunguri.

Reprezentaţi balanţa capacităţilor pentru un atelier de producţie / departament

cunoscut.

Să ne reamintim...

capacitatea de regim exprimă mărimea normată a capacităţii de producţie şi

reprezintă posibilităţile potenţiale productive normale ale întreprinderii;

cantitatea de produse executată efectiv (capacitatea efectivă) într-o verigă de

producţie este inferioară capacităţii calculate a acesteia;

capacitatea de producţie a fiecărei verigi superioare este dată de capacitatea de

producţie a verigii conducătoare de nivel imediat inferior acesteia;

balanţa capacităţilor unei verigi superioare este o histogramă ce evidenţiază

capacitatea verigii conducătoare precum şi excedentul sau deficitul de

capacitate a celorlalte verigi de nivel imediat inferior, din componenţa verigii

superioare.

M1.U2.5. Gestiunea capacităţilor de producţie şi investiţiile în echipamente

Utilajul de producţie este factorul determinant al capacităţii de producţie. Balanţa

capacităţilor se elaborează, de regulă, previzional pe termen lung şi mediu. La acest nivel

previzional, analizând balanţa capacităţilor se poate stabili politica de gestiune a utilajelor pe

următoarea perioadă de timp. Politica de gestiune a utilajelor vizează, în principal, decizii

asupra următoarelor aspectele:

creşterea capacităţilor de producţie pentru verigile cu deficit de capacitate;

scăderea capacităţilor de producţie pentru verigile cu excedent de capacitate;

întreţinerea şi repararea echipamentelor.

30

Principala modalitate de creştere a capacităţilor, la acest nivel de planificare, este

investiţia în utilaje. Deciziile privind investiţiile au efecte pe termen mediu şi lung. La

elaborarea acestor decizii, în principal, se ia în considerare modificarea şi adaptarea

capacităţilor existente la noua structură a producţiei şi politica firmei privind gradul de

integrare al producţiei sau de colaborare cu alte firme. La elaborarea acestor decizii un rol

important îl are analiza balanţei capacităţilor. Astfel, pentru verigile inferioare cu deficit de

capacitate, veriga ne indică tipul utilajului ce urmează să fie achiziţionat, iar mărimea

deficitului permite să determinăm şi numărul acestor utilaje. Pentru verigile inferioare cu

excedent de capacitate, veriga ne indică tipul utilajului ce urmează să fie disponibilizat, iar

mărimea excedentului ne permite să determinăm şi numărul acestor utilaje.

Prin politica de creştere a capacităţii unei firme se achiziţionează treptat echipamentele

necesare.

În condiţiile unei fabricaţii de masă se recomandă ca numărul echipamentelor

achiziţionate să fie important, deoarece, odată cu creşterea cantităţii de produse scade costul

marginal de producţie.

Totuşi, peste o anumită cantitate programată, acest cost devine crescător. În aceste

condiţii, creşterea producţiei se recomandă a se realiza numai în baza unei noi tehnologii mai

avansate, care la rândul ei să conducă la scăderea costuri marginale de producţie.

În condiţiile unei fabricaţii în serie, numărul echipamentelor achiziţionate se

recomandă a fi mai mic, rezultând o creştere modestă a capacităţii. În favoarea acestei

recomandări enumerăm câteva argumente:

diminuarea riscurilor în cazul unor erori în previziunea produselor ce se vor

executa (mulţi manageri preferă în locul investiţiei într-un echipament, colaborarea

cu alte firme, atâta timp cât piaţa nu este stabilă);

creşterea riscurilor sociale.

Creşterea capacităţii se poate realiza prin trei modalităţi.

I. O primă modalitate constă în menţinerea capacităţii sub încărcarea previzibilă. În

acest caz există riscul nesatisfacerii la timp a unor comenzi. Pentru a elimina (diminua) acest

risc, întreprinderea face apel la colaborări (execuţia unor subansamble sau operaţii de către

alte firme). Avantajul acestei modalităţi constă într-o mai bună flexibilitate a sistemului de

producţie în cazul modificării cererii pe piaţă. De asemenea, această politică de creştere a

capacităţii unei firme conduce la costuri fixe mai reduse (amortisment mai mic) şi deci,

posibilitatea unei rentabilităţi mai bune (prag de rentabilitate mai scăzut).

31

II. A doua modalitate este opusă celei expuse anterior. În acest caz se procedează în

aşa fel încât în permanenţă capacitatea firmei să fie superioară încărcării preconizate.

Excesul de capacitate conferă, pe termen scurt, un mai prompt răspuns al ofertei la

creşterea cererii.

III. Cea de-a treia modalitate de creştere a capacităţii unei firme este o combinaţie a

primelor două. În acest caz creşterea capacităţii se va face în concordanţă cu evoluţia

încărcării.

În anumite situaţii o întreprindere poate să procedeze şi la scăderea capacităţii sale. În

acest fel ea încearcă să reziste mai bine fluctuaţiilor pieţei. Această politică a firmei poate

avea însă consecinţe sociale negative (şomaj). Aceste consecinţe pot fi diminuate însă, printr-

o politică de angajări pe termen limitat sau alte forme de angajare, evitându-se astfel

cheltuielile ocazionate cu trecerea în şomaj a unor persoane cu contract permanent de muncă.

În funcţie de obiectivele urmărite la nivelul unei firme putem întâlni următoarele

categorii de decizii de investiţii:

investiţii în produse şi/sau tehnologii noi;

investiţii în capacităţi de producţie noi;

investiţii de înlocuire a unor capacităţi vechi;

investiţii pentru creşterea productivităţii;

investiţii pentru creşterea flexibilităţii sistemului de producţie.

O decizie de investiţii se ia în concordanţă cu contextul general al întreprinderii, cu

obiectivele pe termen mediu şi lung, cu disponibilităţile şi realităţile existente în întreprindere.

În figura M1.2.2. sunt prezentate principalele aspecte ce trebuie luate în vedere la elaborarea

unei decizii de investiţii.

Cel mai adesea se consideră că o decizie de investiţii se ia în baza criteriului de

rentabilitate a investiţiei. În acest scop se vor calcula rate de rentabilitate, valoarea actuală

netă, perioada de recuperare etc.

Fundamentarea deciziilor numai în baza acestui criteriu este însă, insuficientă cel puţin

din două motive.

În primul rând, datele ce stau la baza acestor calcule nu sunt certe. Evoluţiile mediului

economic pot modifica substanţial aceste date şi deci pot schimba ipotezele de calcul şi însăşi

decizia.

În al doilea rând, de cele mai multe ori, decidentul doreşte să ia în considerare şi alte

criterii sau aspecte, care de cele mai multe ori primează şi/sau sunt greu cuantificabile. Iată

câteva dinte ele:

32

decizia de investiţii este strâns legată de strategia generală a firmei şi în particular

de strategiile de produs şi de specializare;

decizia de investiţii poate modifica cota de piaţă deţinută de firmă;

decizia de investiţii comportă un risc legat de evoluţia cererii;

decizia de investiţii poate genera reacţii adverse din partea concurenţilor.

Fig. M1.2.2. Decizii de investiţii

Se impune ca o decizie de investiţii să se ia în baza unui proces multicriterial, în care

stabilirea criteriilor să facă obiectul unei largi consultări a factorilor interesaţi în realizarea şi

utilizarea investiţiei.

Exemple

Criterii ce pot fi luate în considerare la achiziţia unei maşini-unelte:

coerenţa cu strategia firmei;

coerenţa cu utilajele existente;

rentabilitate;

accesul la sursele de finanţare;

posibilitatea folosirii utilajului şi în alte procese de fabricaţie;

necesitatea de personal calificat;

riscuri previzibile.

DDeecciizziiii ddee iinnvveessttiiţţiiii

AAssppeeccttee uummaannee:: ccaalliiffiiccaarree aannggaajjaarree ffoorrmmaarree mmoottiivvaarree

AAssppeeccttee ffiinnaanncciiaarree:: ccoossttuurrii

rreennttaabbiilliittaattee

AAssppeeccttee ccoommeerrcciiaallee:: pprreevviizziiuunneeaa vvâânnzzăărriilloorr

AAssppeeccttee ssttrraatteeggiiccee:: kknnooww--hhooww

nnooii tteehhnnoollooggiiii fflleexxiibbiilliittaattee

iinntteeggrraarree ssaauu ssppeecciiaalliizzaarree

AAssppeeccttee tteehhnniiccee:: ccaappaacciittaattee

fflleexxiibbiilliittaattee tteehhnniicciittaattee

mmeenntteennaabbiilliittaattee

33

Decizia de investiţii este supusă riscului. De aceea, se impune evaluarea permanentă a

rezultatelor obţinute de investiţii şi corelarea permanentă a acesteia cu noile realităţi.

Să ne reamintim...

balanţa capacităţilor se elaborează, previzional pe termen lung şi mediu;

analizând balanţa capacităţilor se stabileşte politica de investiţii în utilaje;

creşterea capacităţii unei societăţi comerciale este o acţiune supusă riscului

motiv pentru care modalitatea de creştere adoptată trebuie bine analizată;

cele mai eficiente investiţii sunt cele ce au incorporat un grad mare de progres

tehnic.

M1.U2.6. Rezumat

� posibilităţile unui sistem de producţie sunt definite de capacitatea sa;

� în sistemele de producţie discontinui mărimea capacităţii de producţie este

determinată de doi indicatori:



� principalii factori ce influenţează mărimea capacităţii sunt: numărul de utilaje

(sau mărimea suprafeţei de producţie), mărimea normelor de timp pe operaţii şi

mărimea fondurilor de timp considerate;

� în vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul

diferitelor compartimente de producţie trebuie respectate anumite principii;

� rezultatele calculelor de capacitate sunt sintetizate în balanţa capacităţilor;

� balanţa capacităţilor vizualizează capacităţile verigilor inferioare cu excedent

sau deficit de capacitate în raport de capacitatea verigii conducătoare permiţând

o pragmatică gestiune a capacităţilor pe termen mediu şi lung;

� deciziile ce privesc gestiunea capacităţilor sunt decizii multicriteriale.

M1.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Într-un sistem de producţie, utilajul de producţie este verigă:

a) superioară c) şi superioară şi inferioară

34

b) inferioară d) nu este verigă de producţie

2. Care factor din următorii nu influenţează mărimea capacităţii de producţie:

a) numărul de utilaje c) numărul de angajaţi b) mărime fondului de timp d) mărimea normelor de timp 3. Care din următoarele verigi poate fi verigă conducătoare, într-o întreprindere de prelucrări mecanice: a) montajul c) transport b) sculăria d) reparaţii utilaje

4. La determinarea capacităţii unei verigi superioare se începe cu stabilirea capacităţilor:

a) de nivel superior c) pentru execuţia primei operaţii b) de nivel inferior d) aleator 5. Capacitatea unui utilaj se măsoară în:

a) unităţi monetare c) unităţi de timp b) unităţi de greutate d) bucăţi

Răspunsuri:

1. b) 2. c) 3. a) 4. b) 5. d)

35

Unitatea de învăţare M1.U3. Echilibrarea capacităţii cu

încărcarea


M1.U3.2. Competențe ................................................................................................... 35

M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea ...................................... 36

M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea.......................................... 39

M1.U3.5. Rezumat ........................................................................................................ 41



Încărcarea unei verigi defineşte necesităţile de utilizare ale acesteia. Rareori

încărcarea unei verigi este egală cu capacitatea sa. Încărcarea unei verigi nu trebuie

să depăşească capacitatea sa. Prin echilibrarea capacităţii cu încărcarea se încearcă

să se atenueze diferenţele dintre mărimile acestor doi parametrii. Echilibrarea

capacităţii cu încărcarea creează premizele unei activităţi raţionale în fabricaţie. O

echilibrare nesatisfăcătoare a capacităţii cu încărcarea face ca activitatea să se

desfăşoare neritmic, perioade de muncă aglomerate alternând cu perioade de

inactivitate, cu amânări în timp a execuţiei unor lucrări, cu multe rebuturi şi costuri

ridicate, cu nerespectarea termenelor contractuale şi cu o eficienţă redusă.



� definească şi să calculeze încărcarea utilajelor;

� aprecieze gradul de folosire al utilajelor (resurselor);


� elaboreze măsuri pentru ajustarea capacităţii;

� elaboreze măsuri pentru ajustarea încărcării.


36

M1.U3.3. Echilibrarea capacităţii de producţie cu încărcarea

Încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestui utilaj pentru a realiza,

conform tehnologiilor de fabricaţie o sarcină de producţie dată.

Capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de

producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce ar putea fi

realizată în acea perioadă.

Capacitatea şi încărcarea sunt noţiuni asociate, corespondente una alteia. Ca şi

capacitatea, încărcarea se poate măsura în unităţi fizice, cantitative pentru o producţie

omogenă şi în unităţi de timp pentru o producţie neomogenă. Relaţia pentru calculul încărcării

unui utilaj este prezentată mai jos:

∑=

=n

i

itQjInc1

unde: Qj - reprezintă cantitatea de produse j de executat;

ti - durata de execuţie a operaţiei i.

Calculaţi încărcarea unei verigi de producţie formată din 5 utilaje de acelaşi tip

pe care se execută o operaţie a unui produs P. Norma de timp pe operaţie este de

6min/buc, iar cantitatea de produse ce urmează să fie executate este de Q =

420.000 buc/an.

Aceste posibilităţi productive ale verigii (capacitatea verigii) trebuie comparate cu

necesitățile impuse de realizarea unei anumite sarcini de producţie (încărcarea verigii).

Atenuarea diferențelor dintre aceste mărimi – echilibrarea capacităţii cu încărcarea.

Echilibrarea capacităţii utilajelor cu încărcarea acestora, se efectuează pentru o sarcină

de producţie ce trebuie realizată într-o anumită perioadă de timp. În figura M1.3.1. sunt

prezentate diverse situaţii de dezechilibru dintre capacitatea şi încărcarea unui utilaj.

Dacă într-un sistem de producţie echilibrarea capacităţilor nu a fost efectuată se

consideră că verigile de producţie ale acelui sistem au capacitate nelimitată.

La echilibrarea capacităţilor cu încărcarea, capacitatea verigilor este considerată finită

(limitată).

Aprecierea folosirii utilajelor în procesul de producţie se face cu ajutorul gradul de

utilizare,Gu. Acesta se poate calcula cu relaţia:

GInc

Cpu

reala

=

37

unde:

Cpreala – capacitatea reală a verigii de producţie;

Înc – încărcarea verigii de producţie.

Dacă:

Gn>1 - utilajul este supraîncărcat sau cu deficit de capacitate (loc îngust);

Gn<1 - utilajul este subîncărcat sau cu excedent de capacitate.

[buc] sau [ore]

utilaj

excedentdecapacitate

defic it decapacitate

capacitateîncarcareCp, Înc

Cp > Înc

Cp < Înc

Fig.M1.3.1. Capacitatea şi încărcarea unui utilaj

Echilibrarea încărcării cu capacitatea este dificilă fiind influenţată de o serie de factori:

rigiditatea pe termen scurt a capacităţii;

capacitatea efectivă este o mărime aleatorie în funcţie de mai mulţi factori

imprevizibili (absenteism, rebuturi, defecţiuni etc.);

încărcarea pe termen mediu este şi ea aleatorie; pe un orizont de câteva luni

sarcinile de fabricaţie nu sunt suficient de bine cunoscute datorită evoluţiei

mediului economic; deciziile cu privire la ajustarea capacităţii sunt luate în devans

pe baza unei încărcări estimate.

În plus, ţinând seama de legăturile tehnologice dintre resurse este suficient ca una

dintre ele să fie indisponibilă pentru a le afecta pe cele cu care ea este în secvenţă.

În vederea echilibrării capacităţilor cu încărcarea se foloseşte o balanţă. Balanţa de

echilibrare a capacităţilor cu încărcarea este o histogramă ce evidenţiază capacităţile şi

încărcările verigilor de producţie de nivel inferior ce intră în componenţa unei verigi de producţie

de nivel superior. Pentru a putea permite echilibrarea, capacităţile şi încărcările se vor exprima în

aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore). Faţă de capacitatea sa, încărcarea unei verigii poate fi

38

mai mică sau mai mare. Evidenţiem, în acest fel, vergile cu excedent sau deficit de capacitate

(locuri înguste). La echilibrarea capacităţilor se urmăreşte atât eliminarea locurilor înguste din

flux cât şi apropierea capacităţii de încărcarea solicitată de sarcina de producţie din perioada

respectivă. Pentru aceasta se vor lua măsuri de echilibrare.

În practica curentă, datorită dificultăţilor de a calcula capacitatea unei verigi de producţie

ce are ca sarcină de producţie o gamă de produse diferite, fiecare executându-se în cantităţi

diferite, capacităţii de producţie i se asociază fondul disponibil de timp al resursei (utilajului). Se

pot elabora, în acest fel, balanţe ale fondului disponibil şi încărcării pentru fiecare verigă de

producţie.

Exemplu

În figura M1.3.2. este reprezentată balanţa de echilibrare a capacităţilor cu

încărcarea pentru un atelier de producţie.

loc îngus t

încarcare

grupe de ut ilaje

S N FU MG M R

Cp; Î nc

[buc ]capacit ate

excedentcapacitate

Fig.M1.3.2. Balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea

Atelierul, ca verigă superioară, este compus din mai multe grupe de utilaje, (ca

verigi inferioare). Grupa de strunguri „SN” este cu deficit de capacitate, iar

grupele maşinilor de găurit, „MG” şi a celor de rectificat, „MR” sunt cu excedent

de capacitate. Pentru ca atelierul să poată realiza sarcina de producţie impusă,

trebuie luate măsuri pentru creșterea capacităţii grupei de strunguri.

Reprezentaţi balanţa de echilibrare a capacităţilor cu încărcarea pentru un atelier de

producţie / departament cunoscut.

39

Să ne reamintim...

încărcarea unui utilaj ne indică perioada de timp necesară acestui utilaj pentru a

realiza, conform tehnologiilor de fabricaţie o sarcină de producţie dată;

capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de

producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse

ce ar putea fi realizată în acea perioadă;

în vederea echilibrării capacităţilor cu încărcarea se foloseşte o balanţă de

echilibrare.

M1.U3.4. Măsuri de echilibrare a capacităţii cu încărcarea

Echilibrarea capacităţii cu încărcarea se poate efectua prin adoptarea unor măsuri care

să vizeze ajustarea atât a capacităţii, cât şi a încărcării.

Cele mai utilizate măsuri pentru ajustarea capacităţii sunt:

1. creşterea programului zilnic de lucru prin efectuarea de ore suplimentare sau

reducerea programului zilnic de lucru; pentru a putea echilibra o încărcare

fluctuantă firmele pot practica programe de lucru diferenţiate pe diverse perioade

ale anului;

2. acordarea concediilor în concordanţă cu variaţia sarcinilor de fabricaţie;

3. creşterea ofertei de forţă de muncă prin angajări sau angajări cu contracte pe durată

limitată (angajări temporare);

4. angajări temporare de personal strict specializat în execuţia unor lucrări;

5. achiziţii de noi utilaje şi echipamente;

6. efectuarea unor operaţii sau repere în colaborare cu alte sectoare ale firmei sau alte

firme în perioadele de încărcare maximă;

7. policalificarea personalului în vederea lărgirii polideservirii;

8. creşterea flexibilităţii sistemului de producţie;

9. planificarea întreţinerii utilajelor în perioadele cu exces de capacitate;

10. reducerea rebuturilor prin practicarea controlului total.

Măsurile ce vizează ajustarea încărcării sunt puţin numeroase şi cu efecte deseori

nedorite (negative). Acestea sunt:

1. fabricarea anticipată a unor produse;

2. amânarea fabricaţiei unor produse.

40

Fabricaţia anticipată a unor produse este o practică a firmelor ce produc bunuri

sezoniere. Această practică conduce la existenţa unor stocuri de produse (producţie

neterminată) excesive în perioadele extrasezoniere.

Cea dea doua măsură poate fi aplicată numai cu acordul clientului. În caz contrar,

măsura poate deteriora relaţiile cu clienţii, poate afecta imaginea firmei sau chiar poate

provoca pierderi financiare (cauzate de plata unor penalizări, de exemplu).

Adoptarea unei măsuri sau alteia la echilibrarea capacităţii cu încărcarea trebuie să se

facă în baza unor calcule economice.

Măsurile de echilibrare vizează în special schimbarea nivelului resurselor alocate, dar în

situaţii extreme se poate propune chiar o nouă variantă de plan general (vezi planificarea).

Daţi exemple de alte 2 măsuri de echilibrare pentru o firmă producătoare de

bunuri.

Şi în cazul firmelor ale căror rezultate sunt servicii se pune problema ajustării

capacităţii cu încărcarea. Spre deosebire de firmele producătoare de bunuri, la firmele care

oferă servicii apare o restricţie suplimentară şi anume rezultatul activităţii sale nu poate fi

stocat. În acest caz, atunci când apare un vârf de încărcare şi ajustarea încărcării cu

capacitatea nu este posibilă (sau prost executată) se va forma un fir de aşteptare (coadă) la

servirea clienţilor. Măsurile ce se adoptă în vederea echilibrării încărcării cu capacitatea sunt

îndreptate atât asupra capacităţii, cât şi asupra încărcării.

Măsuri ce vizează încărcarea sunt numeroase fiind în funcţie de inventivitatea

agentului economic şi de specificul activităţii sale. Dintre cele mai cunoscute şi aplicate

amintim:

eşalonarea cererii, prin rezervarea unor ore de servire pentru anumite categorii de

clienţi;

modificarea tarifelor (preţurilor) în sensul scăderii lor în perioade mai puţin

solicitate;

efectuarea unei publicităţi particulare pentru perioadele de activitate redusă;

organizarea unui sistem de rezervări.

Exemplu

la o bancă persoane fizice vor fi servite dimineaţa iar persoane juridice după

amiaza;

bilete CFR pentru trenuri la ore de noapte.

41

Dintre măsurile ce vizează capacitatea enumerăm:

creşterea flexibilităţii prin angajare temporară de personal, prin policalificarea

personalului, adoptarea unor programe de partajare a unei resurse între mai mulţi

muncitori;

antrenarea într-o cât mai mare măsură a clientului la servirea sa;

automatizarea unor operaţiuni repetitive (plata serviciului, de exemplu).

Daţi 2 exemple de alte măsuri de echilibrare pentru o firmă de servicii.

Să ne reamintim...

pentru echilibrarea capacităţii cu încărcarea se vor adopta măsuri ce vizează

modificarea (creşterea) atât a capacităţii cât şi a încărcării;

măsurile de modificare a capacităţii vizează, în special, acţiuni asupra fondului

de timp;

măsurile de modificare a încărcării, fabricarea anticipată a unor produse şi

amânarea fabricaţiei unor produse, sunt dificil de aplicat şi nedorite;

în cazul firmelor ce activează în domeniul serviciilor măsurile ce vizează

echilibrarea capacităţii cu încărcarea sunt numeroase fiind în funcţie de

inventivitatea agentului economic şi de specificul activităţii sale.

M1.U3.5. Rezumat

� timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantităţi date de

produse) este definit de încărcarea utilajului;

� capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de

producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce

ar putea fi realizată în acea perioadă;

� atenuarea diferenţelor dintre aceste mărimi – echilibrarea capacităţii cu

încărcarea;

� acţiunea de echilibrare presupune adoptarea unor măsuri de modificare atât a

capacităţii cât şi a încărcării.

42


1. Un grad de utilizare Gu = 0.8 indică:

a) utilaj cu excedent de capacitate c) utilaj cu deficit de capacitate

b) utilaj cu excedent de încărcare d) loc îngust

2. Care din următoarele măsuri nu ajustează capacitatea?

a) policalificarea personalului c) angajări temporare de personal

b) crearea de stocuri de produse d) reducerea rebuturilor

3. Încărcarea unui utilaj se măsoară în:

a) unităţi monetare c) unităţi de timp

b) unităţi de greutate d) bucăţi

43

Unitatea de învăţare M1.U4. Planificarea producţiei


M1.U4.2. Competențe ................................................................................................... 43

M1.U4.3. Orizontul de planificare ................................................................................. 44

M1.U4.4. Nivele de planificare ...................................................................................... 47

M1.U4.5. Integrarea producţiei ..................................................................................... 49

M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 53



Planificarea producţiei este un proces prin care se fixează obiectivele

întreprinderii, se detaliază în timp şi spaţiu (pe subdiviziunile organizatorice ale

firmei), se urmăreşte şi se controlează modul de realizare a acestora. Planificarea

producţiei este un proces iterativ ce serveşte la fundamentarea deciziilor.



� definească şi să exemplifice orizontul de planificare;

� descrie conţinutul fiecărui nivel de planificare;

� definească şi să exemplifice integrarea producţiei;

� definească şi să exemplifice colaborarea;

� enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă integrarea;

� enumere şi să exemplifice situaţiile în care se recomandă colaborarea.


44

M1.U4.3. Orizontul de planificare

Orizontul de planificare se măsoară în ani, luni, săptămâni sau zile. Mărimea

orizontului este condiţionată, în principal, de:

natura produsului şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia, în cazul

programării;

sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar, în cazul planificării pe termen

mediu;

duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare (duratele de achiziţie şi

exploatare a unor materiale şi echipamente), în cazul planificării pe termen lung.

Durata medie a ciclului de producţie este elementul esenţial ce precizează duratele

considerate pentru perioadele subînţelese de termen scurt şi mediu.

Termenul scurt corespunde unei perioade (orizont) pe care cererea este bine

cunoscută. În cele mai multe cazuri acest orizont se situează între o lună şi 3 luni. Pentru

întreprinderi cu cicluri de fabricaţie lungi, orizontul planificării pe termen scurt poate atinge

12 luni. Pentru cicluri de fabricaţie scurte de până la o lună, termenul mediu acoperă un

orizont adesea egal cu un ciclul bugetar (în general 12 luni).

Exemplu

În întreprinderile din construcţia de maşini orizontul planificării la termen mediu

se situează între 12 şi 24 luni. Pentru cicluri de fabricaţie lungi, întâlnite adesea

în sectoare ca cel naval, aeronautic sau cel al construcţiilor de maşini grele,

termenul mediu poate acoperi un orizont ce poate varia între 18 luni şi 3 ani.

45

Exemplu

Figura M1.4.1. prezintă orizonturile de planificare pentru o societate

producătoare de bunuri de larg consum.

Orizonturi

de

planificare

anul

luna

săpt.

ziua

000000000 0000000 1020.30.40

000000000 0.1 2.. 4.. ..8. ..12

.0 .00 1. 2 3. 4

105 timpul

- Comenzile clienţilor

- Previziuni comerciale

detaliate pe luni şi

produse

- Previziuni comerciale

anuale

- Orizontul planificării

pe termen foarte scurt

(programe zilnice de

lucru)

- Orizontul lansării


pe termen scurt

(programe de

fabricaţie, de

aprovizionare, etc.)


pe termen mediu

(program director de

producţie)


pe termen lung (planul

strategic)

Durata ciclului de fabricaţie

Orizontul bugetar

Durata implementării strategiei de dezvoltare

Fig.M1.4.1. Orizonturi de planificare

În general, informaţiile necesare elaborării planificării la un anumit nivel sunt

furnizate de planificarea la nivelul imediat superior. Dacă la nivelul planificării pe termen

lung (strategice) sunt prelucrate date globale despre viitoarele evoluţii ale mediului şi

întreprinderii, date insuficient de cunoscute şi deci puţin precise, pe măsură ce procesul de

planificare se desfăşoară către nivele inferioare, datele devin mai cunoscute, mai exacte, mai

46

detaliate. Altfel spus, dacă planificările pe termen lung şi mediu se realizează pe familii de

produse, planificările pe termen scurt şi foarte scurt se realizează pe fiecare produs în parte.

În procesul de planificare distingem (figura M1.4.2.):

un orizont ferm (îngheţat),

un orizont de planificare şi

un orizont de previziune.

Orizontul ferm (îngheţat) este acea perioadă de timp în care, indiferent de perturbaţiile

apărute, prevederile programelor rămân neschimbate, nefiind posibile modificări ale

resurselor alocate. Orizontul de previziune este de regulă superior cu 6 luni orizontului de

planificare (asigură supleţea planificării).

Fig.M1.4.2.Orizonturi în procesul de planificare

Exemplificaţi orizonturile ferm, de planificare şi de previziune.

Să ne reamintim...

Orizontul de planificare se măsoară în ani, luni, săptămâni sau zile. Mărimea

orizontului este condiţionată, în principal, de:

natura produsului şi durata medie a ciclului de producţie a acestuia;

sezonalitatea cererii şi durata exerciţiului bugetar;

duratele de implementare a strategiilor de dezvoltare.

În procesul de planificare distingem:

un orizont ferm (îngheţat),

orizont de planificare şi

un orizont de previziune.

47

M1.U4.4. Nivele de planificare

Planificarea producţiei în funcţie de orizontul de timp considerat în procesul de

planificare şi gradul de precizie al informaţiilor tratate se realizează prin activităţi situate la

mai multe niveluri:

planificarea pe termen lung a producţiei;

planificarea pe termen mediu a producţiei;

planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei (programarea producţiei).

Planificarea pe termen lung a producţiei se integrează în planificarea globală,

strategică a întreprinderii. Planificarea globală a întreprinderii îşi propune ca plecând de la

informaţii obţinute în baza unor prognoze şi studii privind evoluţia pieţei, în concordanţă cu

politica şi strategia întreprinderii pe perioada viitoare şi în funcţie de datele tehnice şi

resursele existente să elaboreze un plan strategic industrial şi comercial, (PIC). Această

planificare ia în considerare orizonturi foarte mari de timp (3-5 ani în mod obişnuit). La

primul nivel al procesului de planificare se întocmeşte pe familii de produse.

Planificarea pe termen mediu a producţiei plecând de la informaţiile obţinute la

nivelul anterior, ţinând seama de capacităţile din dotarea prezentă a firmei şi a celor ce

urmează a fi instalate în viitorul imediat, de previziuni comerciale mai recente şi mai realiste

şi de comenzile ferme existente va elabora planul director de producţie. Acest plan permite

stabilirea viitoarelor obiective ale activităţii de producţie (ce familii de produse se vor fabrica

şi în ce cantităţi) şi a activităţilor cu care aceasta colaborează. Acest plan serveşte la

elaborarea coordonată a planurilor celorlalte activităţi ale întreprinderii (aprovizionare,

personal, investiţii etc.). Această planificare vizează obişnuit orizonturi de 12-18 luni.

Planificarea producţiei pe termen scurt îşi propune ca în baza informaţiilor

anterioare şi a corecţiilor aduse la informaţiile comerciale (cantităţi, date de livrare etc.) să

detalieze diferitele acţiuni menite a conduce la atingerea obiectivelor (respectarea comenzilor

şi a stocurilor). La acest nivel, prin ordinele de fabricaţie emise se vor preciza achiziţiile de

efectuat, resursele necesare ce trebuie a fi afectate, încărcarea mijloacelor de producţie.

Planificarea producţiei pe termen foarte scurt este nivelul de dirijare cotidiană, în

timp real, a sistemului de producţiei. Aceasta se concretizează în transmiterea ordinelor de

achiziţie, de fabricaţie şi de afectare a resurselor. De asemenea, la acest nivel sunt incluse

toate acţiunile de urmărire şi de decizie pentru a remedia perturbaţiile înregistrate.

Principalele documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a

producţiei sunt:

planul industrial şi comercial;

48

planul director global de producţie;

planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a utilajelor;

programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte.

Reprezentarea sintetică a procesului de planificare este redată în tabelul M1.4.1.

Informatii de intrare Activitati / orizonturi Influente în domeniile Documente

Previziuni globale pe

familii de produse

Capacitati disponibile

Gama de operatii a

familiei de produse

(macro-gama)

analize detaliate

Previziuni comerciale

si comenzi

Noi piete

Date tehnice

analize detaliate

Comenzi scadente

date complementare

Starea ordinelor în

curs de executie

Starea utilajelor

Disponibilitatea fortei

de munca

Planificare pe

termen lung / 2-5 ani

Planificare pe

termen mediu / 12-

18 luni

Planificare pe

termen scurt

(programare) / max

1 luna

Planificare pe

termen foarte scurt

(programare,

lansare, gestiune

prioritati ) / max.

câteva zile, ore

Investitii în utilaje

Struct. organizatorica

Organizarea

sistemului de

productie

Gradul de integrare al

productiei (colaborari)

Planificarea

capacitatii

Planificarea

întretinerii

aprov, pers, financ

Adaptarea capacitatii

la încarcare.

Alocarea resurselor la

executie

Planul

strategic

industrial si

comercial

Planul director

de productie

Planuri de:

aprovizionare,

întretinere, etc.Bugetul

Ordine de

fabricatie

Bonuri de

lucru si de

materiale, Fise

de urmarire,

Tabelul M1.4.1. Reprezentarea sintetică a procesului de planificare

Să ne reamintim...

Planificarea producţiei în funcţie de orizontul de timp considerat în procesul de

planificare şi gradul de precizie al informaţiilor tratate se realizează prin

activităţi situate la mai multe niveluri:

planificarea pe termen lung a producţiei;

49

planificarea pe termen mediu a producţiei;

planificarea pe termen scurt şi foarte scurt a producţiei.

Documente ce se elaborează în cadrul fiecărui nivel de planificare a producţiei

sunt:

planul industrial şi comercial;

planul director global de producţie;

planul director detaliat de producţie şi planul de încărcare a utilajelor;

programe de producţie pe termene scurte şi foarte scurte.

M1.U4.5. Integrarea producţiei

Gradul de integrare al producţiei

Rareori o firmă execută integral toate componentele produselor sale. De cele mai

multe ori la execuţia unui produs trebuie să se decidă care din componentele produsului vor fi

executate de firmă şi care vor fi executate de alte firme cu care colaborează. Acest fapt este

oglindit de gradul (procentul) de integrare a producţiei.

O societate comercială obţine 700 din componentele unui produs prin colaborare

cu alte societăţi comerciale. Ştiind că produsul este compus din 2100

componente, să se determine gradul de integrare a producţiei acelui produs.

Definirea şi obiectivele colaborării

Majoritatea firmelor mici şi mijlocii sunt colaboratoare a unor firme mari ce realizează

produse complexe.

Colaborarea constă în încredinţarea unei firme partenere a unor activităţi sau părţi ale

acestor activităţi. Pot face obiectul colaborării activităţile de concepţie a noilor produse, de

execuţie a acestora sau de depozitare a produselor realizate.

Colaborarea poate fi permanentă sau ocazională fiind motivată de raţiuni economice

(costurile de producţie şi/sau investiţiile necesare).

Obiectivele urmărite de colaborare pot fi:

acoperirea unui deficit de capacitate;

realizarea unor lucrări de specialitate.

Se apelează la colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate fie în

situaţia în care firme trebuie să facă faţă pe termen scurt unor comenzi suplimentare ce nu pot

fi onorate cu capacităţile proprii, fie pentru recuperarea unor întârzieri datorate unor disfuncţii

50

în utilizarea capacităţilor proprii. Colaborarea în aceste situaţii este conjuncturală, pe anumite

perioade de timp. Colaborarea pentru acoperirea deficitului de capacitate poate fi şi

permanentă. Se apelează la acest gen de colaborare, fie atunci când activitatea are fluctuaţii

constante (de regulă, legate de anumite perioade ale anului), fie atunci când piaţa firmei este

incertă. În ambele cazuri nu se justifică investiţia în noi capacităţi. În primul caz, investiţia nu

este justificată de slaba utilizare a acesteia în perioadele de activitate redusă, iar în al doilea

caz, de riscul legat de achiziţia unui echipament care s-ar putea ca într-un viitor apropiat să nu

mai fie necesar (piaţa fiind instabilă, firma a fost nevoită să-şi modifice substanţial

nomenclatorul de produse).

În cazul colaborării pentru efectuarea unor lucrări de specialitate firma face apel

la un agent economic specializat în execuţia unui anumit gen de lucrări. Este cea mai întâlnită

formă de colaborare. Această colaborare este în primul rând justificată de costurile scăzute şi

calitatea ridicată ale producătorului specializat. Firma specializată are autoritate deplină la

execuţiile acestor lucrări (operaţii, repere, subansamble, activităţi specifice etc.). Ea utilizează

mijloacele de producţie proprii şi efectuează lucrări după propriile tehnologii, revenindu-i

întreaga responsabilitate. Această formă de colaborare se deosebeşte foarte puţin de relaţia

dintre un client şi un furnizor la comandă.

A. Situaţii în care se justifică colaborarea

Raţiunile ce stau la baza colaborării pot fi diverse:

1. Strategia adoptată

O firmă ce a adoptat o strategie a specializării nu-şi doreşte diversificarea. În această

situaţie ori de câte ori apar lucrări pentru a căror execuţie nu dispune nici de echipamentele

necesare, nici de tehnologia de fabricaţie, ea apelează la colaboratori specializaţi.

2. Politica de capacitate

Atunci când previziunile vânzărilor unor produse existente nu arată o creştere

semnificativă a acestora sau când noile produse se găsesc în faza de lansare a ciclului lor de

viaţă, firma poate adopta deliberat o funcţionare cu deficit de capacitate. Această politică în

asigurarea cu capacităţile necesare este mai puţin riscantă.

În acest caz, firma apelează la colaborarea pentru execuţia acelor operaţii şi

componente ce permit degrevarea capacităţilor deficitare.

Odată cu modificarea caracteristicilor pieţei, firma îşi poate schimba politica de

asigurare cu capacităţi efectuând investiţiile necesare pentru a elimina capacităţile în deficit

şi/ sau dimensiona (aduce) toate capacităţile sale la valorile impuse de evoluţia pieţei.

51

3. Creşterea eficienţei unor subunităţi

În cazul unor grupuri industriale mari, în care anumite subunităţi, filiale sau

departamente sunt însărcinate cu efectuarea unor anumite semifabricate sau componente se

apelează şi la colaboratori pentru execuţia acelor semifabricate sau componente. În acest fel

se creează un mediu concurenţial ce impulsionează activitatea subunităţilor respective.

4. Fluctuaţiile încărcării

O firmă a cărei piaţă fluctuează constant în funcţie de sezon poate adopta una din

soluţiile următoare:

constituirea de stocuri în perioadele cu cerere scăzută, stocuri ce vor fi utilizate în

perioadele în care cererea a crescut;

adaptarea capacităţii prin amenajări temporare, prin efectuarea de ore

suplimentare, prin programe de lucru nefizice sau prin plasarea concediilor în

anumite perioade ale anului. Această soluţie este posibilă, în general, când

activităţile sunt preponderent manuale, când timpul de lucru al angajaţilor este

determinat la stabilirea capacităţii (influenţează în cea mai mare măsură mărimea

capacităţii);

executarea în colaborare a unor lucrări în perioadele de vârf ale cererii.

5. Reducerea costurilor de fabricaţie

Colaborarea cu o firmă specializată permite reducerea costurilor. Această reducere de

costuri rezultă, fie din cheltuielile cu manopera mai reduse, firma colaboratoare situându-se

într-o zonă cu salarii mai scăzute, fie din cheltuielile de regie mai mici, firma colaboratoare

fiind de dimensiuni mai mici de regulă, fie dintr-o productivitate sporită la firma

colaboratoare ce efectuează lucrările cu personal strict specializat pe utilaje specializate, fie

din alte cheltuieli pe care o firmă mai mică le poate stăpâni mai bine.

Adoptarea decizie de colaborare numai în baza criteriilor legate de costurile de

fabricaţie este nerecomandabilă.

Executarea unui număr prea mare de componente prin colaborare reduce activitatea

productivă a firmei, fapt ce conduce la o încărcare nejustificată a acesteia cu o serie de costuri

fixe legate de funcţionarea firmei.

Adoptarea deciziei de colaborare trebuie să se facă în baza unui studiu care să permită

determinarea unui prag de rentabilitate a colaborării (cu considerarea tuturor costurilor fixe şi

variabile).

52

6. Gestiunea trezoreriei (financiară)

Prin colaborare, firma se degrevează de o anumită parte a plăţilor la dată fixă (de

exemplu, salariile unor angajaţi), uşurându-se în acest fel gestiunea financiară a firmei. În

aceeaşi idee amintim că firma colaboratoare îşi asigură singură necesarul de materii prime, iar

plata colaboratorului se poate stabili prin contract a fi efectuată într-o marjă de timp.

B. Situaţii (raţiuni) în care se justifică integrarea

Colaborarea prezintă anumite riscuri şi inconveniente, de aceea anumite firme preferă

să adopte o strategie de integrare pe verticală în cadrul căreia gradul de integrare a produselor

să fie cât mai ridicat (să realizeze cea mai mare parte a componentelor produselor sale).

Principalele raţiuni şi argumente în favoarea integrării sunt:

1. Eficienţă sporită

Firmele ce acţionează pe o piaţă cu cerere foarte mare şi în creştere, adoptă strategii de

integrare. Prin acestea ele îşi dezvoltă fabricaţia unor produse (familii de produse) ce le

execută în condiţii de masă. Aceste condiţii asigură cele mai reduse costuri de fabricaţie.

Pentru a profita din plin de evoluţia pieţei, firma caută să crească gradul de integrare a

produselor sale mărindu-şi în acest fel profiturile (beneficiile).

2. Protecţia propriilor inovaţii tehnologice

În general, protecţia brevetelor de oricare natură este dificilă. Nu de puţine ori

colaborarea presupune şi un transfer de tehnologie ce poate afecta protecţia acesteia. Din acest

motiv, firmele ce execută produse de înaltă tehnologie evită colaborările realizând produsele

în mare parte integral.

3. Ţinerea sub control a calităţii produselor realizate

Efectele adoptării unor politici de creştere a calităţii apar după o perioadă destul de

îndelungată de eforturi ale firmei.

Practica a arătat că adoptând o astfel de politică, numărul colaboratorilor dispuşi la

aceste eforturi scade simţitor, crescând în schimb perioada de colaborare cu aceştia.

În aceste condiţii şi în dorinţa de a controla mai bine întreg procesul de realizare a

produselor sale, firma adoptă un grad de integrare a producţiei mai ridicat.

4. Diminuarea riscurilor şi costurilor în aprovizionare

Transportul componentelor de la colaboratori provoacă cheltuieli suplimentare ce

cresc costurile de producţie. În plus, apariţia unor deficienţe la colaboratori poate afecta

activitatea unei firme. Pentru evitarea acestor neajunsuri, unele firme preferă realizarea

producţiei într-un grad mai înalt de integrare.

53

5. Reducerea necesarului de fond de rulment

Un alt inconvenient al colaborării constă în necesitatea creşterii fondului de rulment.

Această creştere este necesară deoarece ca efect al colaborării ciclurile de fabricaţie cresc şi

deci, sunt necesare în fabricaţie stocuri de producţie neterminată mult mai mari. O fabricaţie

pe stocuri de producţie neterminată mari necesită fonduri de rulment adecvate (ridicate).

Să ne reamintim...

Rareori o firmă execută integral toate componentele produselor sale. Gradul de

integrare a producţiei exprimă procentul componentelor executate de firmă din

totalul componentelor unui produs. Restul componentelor se vor executa prin

colaborare cu alte societăţi comerciale. Există motivaţii şi situaţii diferite ce

justifică execuţia unei componente în cadrul firmei (integrarea) sau în cadrul altei

firme (colaborarea)

M1.U4.6. Rezumat

� planificarea este un instrument prin care managerul îşi exercită atributul de

prevedere; planificarea este un proces de calcul iterativ realizat pe mai multe

nivele - nivele de planificare;

� rezultatele planificării pe fiecare nivel sunt prezentate în documente specifice;

cu cât nivelul de planificare este mai coborât (orizontul mai apropiat) cu atât

datele înscrise în document sunt mai exacte şi cu un caracter de obligativitate

mai pregnant;

� la elaborarea planurilor directoare şi programelor de lucru trebuie să se

stabilească gradul de integrare a producţiei fiecărui produs; astfel, se pot

elabora şi adopta măsuri privind asimilarea în fabricaţie a unor componente şi

măsuri privind execuţia altora prin colaborare.


1. Pentru o societate comercială producătoare de confecţii planificarea pe termen mediu are

un orizont de:

a) o lună c) 3 ani b) un an d) un trimestru

54

2. La care din următoarele orizonturi de planificare prevederile planurilor şi programelor de

lucru rămân neschimbate indiferent de perturbaţiile apărute? a) orizontul de previziune c) orizontul stabilit anticipat b) orizontul ferm d) orizontul de planificare

3. Care din următoarele documente nu este specific planificării pe termen mediu? a) Planul director de producţie b) Planul de aprovizionare c) Planul industrial şi comercial d) Planul financiar

4. Citiţi cu atenţie următoarele situaţii (raţiuni) şi bifaţi pe acelea care justifică integrarea. a) Eficienţa sporită b) Reducerea costurilor de fabricaţie c) Protecţia propriilor inovaţii tehnologice d) Stăpânirea calităţii e) Fluctuaţiile încărcării

55

Unitatea de învăţare M1.U5. Planificarea producţiei pe termen

mediu


M1.U5.2. Competențe ................................................................................................... 55

M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu ...................................................... 56

M1.U5.4. Elaborarea planului director ........................................................................ 60

M1.U5.5. Planificarea capacităţii ................................................................................... 62

M1.U5.6. Rezumat ........................................................................................................ 64



Necunoscându-se cu exactitate cantităţile şi tipurile de produse ce vor fi vândute,

planificarea la termen mediu îşi propune să realizeze, pentru început, conducerea

activităţii de producţie cu ajutorul unui plan director global. Acesta se elaborează

pe familii de produse. Pe măsură ce informaţiile despre tipurile de produse ce se

vor vinde şi cantităţile în care acestea se vor comanda, devin mai exacte,

conducerea activităţii de producţie se realizează cu ajutorul planului director

detaliat, elaborat la nivel de produs.



� definească o familie de produse;

� descrie necesitatea şi obiectivele planificării pe termen mediu;

� descrie metodologia de elaborare a unui plan director global;

� descrie metodologia de elaborare a unui plan director detaliat;

� descrie metodologia planificării capacităţilor ca parte componentă a elaborării

planului director de producţie.


56

M1.U5.3. Planificarea producţiei pe termen mediu

Pe un orizont de 18-36 de luni cererea pe piaţă nu se poate cunoaşte cu suficientă

precizie (la nivel de produs). Practica arată că pe acest orizont este mai uşor să previzionezi pe

familii de produse. Produsele dintr-o familie se disting prin varietate şi opţiuni.

Exemplu

Produsele din familia cămăşi se disting prin mărimea taliei, lungimea mânecilor,

culoare şi finisajul final.

O familie de produse grupează produse omogene din punct de vedere al realizării

tehnologice, produse ce se realizează pe aceleaşi linii tehnologice şi deci cu aceleaşi costuri de

lansare.

Întreprinderea trebuie anticipeze modificările pe termen lung ce pot surveni în

mărimile parametrilor fabricaţiei cum ar fi:

1. costul asociat schimbării regimului planificat de activitate (modificarea numărului

de echipe sau a numărului de schimburi pe zi);

2. durata necesară modificării condiţiilor iniţial prestabilite (ore suplimentare, şomaj

tehnic, angajări, calificări (recalificări), renunţare la personal);

3. necesitatea informării cu mult timp în avans a colaboratorilor asupra volumului de

ore ce va fi efectuat;

4. negocierea în avans şi pe o durată suficient de mare a materiilor prime ce se vor

achiziţiona, oferă avantaje legate de preţ şi securitate.

În acest fel, întreprinderea îşi poate previziona şi asigura pe termen mediu mijloacele

de producţie necesare (definirea şi demararea investiţiilor).

Prevederile planificării pe termen mediu trebuie permanent revizuite, actualizate în

concordanţă cu noile informaţii disponibile.

La termen mediu documentele de bază ce se întocmesc sunt planul director de

producţie (global şi detaliat) şi planurile aferente activităţilor de asigurare cu resursele

necesare.

Planul director de producţie

La primul nivel al procesului de planificare se întocmeşte pe familii de produse planul

industrial si comercial al întreprinderii, PIC. La întocmirea acestui plan general sunt implicate

57

şi alte compartimente motiv pentru care sincronizarea activităţii acestora este dificil de

realizat.

Pentru a diminua această dificultate, la termen mediu procesul de planificare se începe

prin elaborarea unui plan director de producţie ce vizează numai stadiul producţiei (stadiul

cheie al întregului proces de producţie) şi în particular, cel mai adesea, stadiul montajului

final. Din motive practice firmele elaborează planului director în două versiuni:

globală;

detaliată.

Planul director global se întocmeşte la nivelul familiilor de produse şi vizează un

orizont mai îndepărtat, iar planul director detaliat se întocmeşte la nivel de produs vizând un

orizont apropiat.

Planul director global oferă o viziune de ansamblu a activităţii întreprinderii pe o

perioadă de 18-36 luni, conform regimului de lucru adoptat. El se elaborează în ore standard

sau unităţi fizice specifice pentru fiecare familie de produse.

Elaborarea planului director constă în rezolvarea conflictului capacităţi-încărcare. La

elaborarea diverselor variante de soluţionare a acestui conflict se va ţine seama de cheltuielile

legate de costurile de stocare, de ruptura de stoc, de lansarea în fabricaţie şi cele legate de

forţa de muncă.

În general, cererea globală evoluează neregulat sau cel mai adesea sezonier. Trebuie

deci, ajustată o capacitate dată şi constantă pe termen scurt cu o încărcare variabilă

(neregulată).

Pentru aceasta se face apel la toate mijloacele ce pot varia pe termen mediu

capacitatea: manopera (număr, număr de echipe, ore suplimentare, angajări temporare, şomaj

tehnic etc.), stocurile, colaborările etc. Pe acest orizont, suficient de larg, parametrii ce

influenţează ajustarea pot fi variaţi pentru a se adopta cea mai bună soluţie.

Cunoaşterea timpilor medii de execuţie, duratelor de aşteptare şi transport între

posturile de lucru şi duratelor ciclurilor de aprovizionare cu materii prime permite eşalonarea

în timp şi spaţiu a producţiei în sectoarele de bază şi elaborarea tuturor deciziilor pe care

aceasta le induce la nivelul activităţilor din secţiile de servire.

Pentru elaborarea planului director global se folosesc în general, tehnici de simulare

informatizate, dar este posibilă şi întocmirea sa manuală. Prin simulare se evidenţiază mai

multe variante de plan obţinute prin modificarea ipotezelor de calcul (ipoteze ce descriu o

anumită evoluţie a mediului).

58

Exemplu

În tabelul alăturat este reprezentat un plan director global elaborat pe un orizont

de 18 luni (6 trimestre).

(mii bucăţi)

Familii

Produse

trim.

I

trim

II

trim

III

trim

IV

trim

V

trim

VI

Total

Fam. Prod. A 110 120 108 110 122 110 678

Fam. Prod. B 240 220 230 220 240 220 1370

etc.

Tabelul M1.5.1.

Acest plan director, odată elaborat, va servi sincronizării activităţilor altor

compartimente (aprovizionare, investiţii, financiar etc.) cu activitatea compartimentul de

producţie.

Planul director global serveşte la planificarea necesarului de resurse umane, materiale

şi financiare (planificarea resurselor umane, planificarea necesarului de materii prime şi

materiale, planificarea financiară etc.). Acest plan este revizuit anual şi asigură conducerea

firmei pe termen mediu.

Planul director detaliat se stabileşte pe termen mult mai scurt, de maxim 12 luni.

Orizontul acestui plan trebuie să fie cel puţin egal cu durata ciclului de fabricaţie al produsului

pentru a putea acoperi în termen util comenzile clienţilor.

Acest plan stă la baza echilibrării mai precise a capacităţilor cu încărcarea şi a

determinării necesarului de aprovizionat. Acesta este documentul de bază la care se

raportează, pe perioada considerată, întreaga activitate a firmei. Acest plan permite serviciului

comercial să angajeze noi contracte într-o manieră în care firma poate să le şi respecte

(planificarea desfacerii).

Planul director detaliat se poate stabili:

fie direct, în funcţie de previziunile vânzărilor cu o metodă informatică analogă

celei de întocmire a planului director global; în acest caz, calculul încărcării se

efectuează cu ajutorul timpilor prescrişi de macro-gama de fabricaţie şi cu timpii

normaţi din gama de fabricaţie a fiecărui produs;

fie după planul global, prin aprecierea procentuală a cantităţii de fabricat a fiecărei

familii de produse.

59

Exemplu

În tabelul alăturat este reprezentat un plan director detaliat elaborat pe un orizont

de 12 luni.

(mii bucăţi)

Prod. I F M A M I I A S O N D T

A 11 12 11 13 13 12 11 12 11 13 12 11 142

B 33 32 34 34 31 32 33 33 34 34 34 33 397

etc.

Tabelul M1.5.2.

Ca orice plan, planul director (global şi detaliat) trebuie periodic revizuit. Când

frecvenţa modificărilor (actualizărilor) este inferioară orizontului acoperit de acel plan se

spune că planul glisează (plan glisant). Modificările în plan pot provoca perturbaţii în

conducerea producţiei. Pentru a diminua efectul acestor perturbaţii se fac eforturi pentru:

definirea unui orizont de stabilitate a planului, perioada în care modificările

importante sunt interzise;

creşterea flexibilităţii sistemului.

În cazul firmelor ce execută produse standard cu montajul la comandă, planul director

detaliat stabilit în baza previziunilor vânzărilor serveşte la planificarea activităţilor de

aprovizionare şi fabricaţie anticipată a unor elemente comune ale produselor. Produsele finite

nu vor fi montate decât în baza unor comenzi ferme.

Daţi un exemplu de plan anual de producţie, defalcat pe luni, pentru un produs

industrial.

Să ne reamintim...

Planificarea pe termen mediu se derulează în două faze:

o planificare a familiilor de produse ce se vor produce la un orizont de 18-36

luni – planul director global;

o planificare a fiecărui produs ce se va produce la un orizont de 12 – 18 luni -

planul director detaliat.

60

M1.U5.4. Elaborarea planului director

La elaborarea planului director se pleacă de la previziunile furnizate de nivelul de

planificare imediat superior. Aceste date sunt ajustate ultimele previziuni privind vânzările şi

chiar date referitoare la comenzi ferme (mai ales în cazul planului director detaliat). Ele

permit calculul încărcării previzibile pe fiecare subperioadă a orizontului de timp (trimestru,

lună). Calculul încărcării se face în ore.

Exemplu

Tabelul M1.5.3. ilustrează metodologia de elaborare a unui plan director.

Luna Încarcare Zile Ore Efectivul Gradul de Stoclunara lucra- lunare/ necesar de ocupare a [mii ore][mii ore] toare pers. personal pers. [%]

ianuarie

februarie 233 20 160 1456 81,3 168,1

martie 300 21 168 1785 99,7 168,7

aprilie 239 20 160 1493 82,4 215,9

mai 333 21 168 1982 110,7 183,5

iunie 200 20 160 1250 69,8 269,7

iulie 233 22 176 1323 73,9 351,5

august 222 10 80 2775 155,1 272,6

septembrie 400 20 160 2500 139,7 158,8

octombrie 355 23 184 1929 107,8 133,0

noiembrie 445 22 176 2528 141,3 2,8

decembrie 289 20 160 1806 100,9 0,0

Total 3449 241 1938 1789 100,0 0,0

200 22 176 1136 63,4 114,9

Tabelul M1.5.3.

În ipoteza că produsele vândute lunar sunt executate chiar în acea lună, încărcarea

lunară este redată în coloana. 1.

Cu ajutorul unui calendar se determină numărul de zile lucrătoare din fiecare

lună, (coloana 2). Se calculează numărul de ore lunare / persoană (coloana 3). Se

pot elabora 3 variante de plan, fiecare bazându-se pe o altă ipoteză (posibilitate)

de acoperire a încărcării.

I - variaţia efectivelor de personal. Efectivele de personal necesare lunar

61

pentru satisfacerea, în orar normal, a vânzărilor din acea lună se obţin împărţind

încărcarea lunară (col. 1) cu col. 3. Se remarcă, că variaţia necesarului de

personal pe anul respectiv este cuprinsă între 1136 persoane în ianuarie şi 2775

persoane în august, adică în medie 1787 de persoane. Se pot angaja, în acest caz,

1136 de persoane cu contract permanent, iar restul cu contracte temporare pentru

a acoperi necesarul.

II - variaţia nivelului de activitate. Dacă se vor angaja 1787 de

muncitori şi vom menţine constant numărul acestora pe toată durata anului,

aceştia vor avea un grad de ocupare valabil (col. 5). Pentru a face faţă în lunile cu

încărcare excesivă (% de ocupare peste 100%), ei vor trebui să facă ore

suplimentare.

III - constituirea de stocuri temporare. În coloana a 6-a, menţinând

constant numărul de muncitori la 1787, sunt reprezentate stocurile cumulate de

produse finite exprimate în ore de lucru. În anumite luni, o parte a produselor

sunt stocate, produse ce vor fi vândute în lunile cu cerere mărită.

Acest tabel ilustrează problematica determinării unui plan director. Coloanele 4,

5 şi 6 reprezintă cele 3 variante de plan de producţie posibile.

În primul caz se ajustează nivelul manoperei la încărcarea reprezentată prin

vânzări. În acest caz nu se vor constitui stocuri temporare de produse.

În cel de-al doilea caz, efectivul manoperei rămâne constant (capacitate constantă

a firmei), fapt ce va duce la apariţia unor perioade de inactivitate sau aglomerate.

În acest caz se vor adopta măsuri fie de modificare a programului zilnic de lucru,

fie se vor executa anumite operaţii (repere) în colaborare cu alte firme.

În cel de-al treilea caz ajustarea încărcare/ capacitate se efectuează exclusiv prin

constituirea de stocuri temporare (în lunile cu cerere scăzută).

Aceste exemple ilustrează modul de întocmire a planului general în condiţiile în care

se urmăreşte atingerea unui singur obiectiv (fiecare variantă răspunde cerinţelor unui singur

obiectiv). Aceste trei variante (şi deci şi obiective) nu sunt exclusive. În general, adoptarea

unei variante de plan trebuie să respecte ca obiective generale minimizarea costurilor cumulat

cu respectarea obligaţiilor contractuale.

Pentru a soluţiona această problemă se poate face apel la simularea cu ajutorul

calculatorului. Soluţionarea cu ajutorul programării liniare este rar aplicată, deoarece această

62

tehnică (metodă de optimizare) simplifică prea mult realitatea, iar parametrii (de cost în

special) consideraţi variază, în general, neliniar.

Să ne reamintim...

La elaborarea planului director sunt evidenţiate pe fiecare subperioadă a

orizontului considerat:

încărcarea prognozată, fundamentată pe noilor previziuni ale vânzărilor;

necesarul de personal prognozat;

nivelul prognozat al stocurilor de produse finite.

M1.U5.5. Planificarea capacităţii

Planificarea capacităţii constă în elaborarea acelui plan de producţie care să asigure o

bună echilibrare a capacităţii utilajelor cu încărcarea acestora pe fiecare din subperioadele

considerate. Planificarea capacităţilor este o parte componentă a elaborării planului director

(planificării de ansamblu a firmei). Procedura generală de planificarea capacităţilor este redată în

figura M1.5.1.

Planul director global de producţie pentru a fi viabil se ajustează în concordanţă cu

capacităţile existente şi cele ce urmează să intre în funcţiune în perioada considerată. La

această ajustare trebuie să se ţină seama de intervalul de timp necesar aplicării unor decizii

privind capacitatea şi de faptul că firma nu deţine pe un orizont larg un carnet de comenzi

ferme. De aceea, aceste estimări sunt generale făcându-se la nivelul unei familii de produse.

La rândul său, planul director detaliat, la elaborare, se ajustează în concordanţă cu măsurile de

echilibrare a capacităţii cu încărcarea ce se pot adopta. La elaborarea planului se procedează

la compararea capacităţii cu încărcarea. În practica curentă se foloseşte balanţa de echilibrare a

capacităţii cu încărcarea. Pentru a putea permite echilibrarea, capacităţile şi încărcările se vor

exprima în aceleaşi unităţi de măsură (bucăţi sau ore).

Planificarea capacităţilor stabileşte, pe subperioadele de timp ale orizontului

considerat, încărcarea previzională pe fiecare verigă de producţie (utilaj de producţie).

63

resurseNecesarul de resurse

Plan directordetaliat

Proiectviabil

Simulareaproducţiei

Proiect de plan

Previziunea cereriiComenzi ferme

Planul global petermen lung

Capacităţi

Echilibrare:acţiuni asupra capacităţilor

revizuire

Fig.M1.5.1. Planificarea capacităţilor

Exemplu

În tabelul alăturat se prezintă capacităţile, Cp, şi încărcările, Înc, unor grupe de

utilaje dintr-un atelier de producţie, pe primul semestru al anului.

Tabelul M1.5.4.

64

Planificarea activităţii unui atelier (de fapt, a programului de fabricaţie) presupune

realizarea unui compromis acceptabil între obiective contradictorii 2 câte 2:

respectarea datelor de livrare (diminuarea întârzierilor);

reducerea stocurilor de materii prime şi producţie neterminată (diminuarea

efortului financiar);

utilizarea la maxim a oamenilor şi utilajelor din dotare (creşterea gradului de

utilizare a fiecărui post de lucru);

creşterea capacităţii pe termen scurt pentru a putea permite onorarea unor comenzi

urgente (flexibilitatea).

Să ne reamintim...

planificarea capacităţilor este o parte componentă a elaborării planului director

de producţie;

în baza planului director global se pot elabora balanţe de echilibrare a

capacităţii cu încărcarea la nivelul verigilor inferioare (atelier, secţie); se pot,

în acest fel, defini utilajele şi instalaţiile ce sunt necesare satisfacerii încărcării

prevăzute.

în baza planului director detaliat se pot elabora măsuri pentru echilibrarea

capacităţii cu încărcarea.

M1.U5.6. Rezumat

� planul director global eşalonează pe un orizont de 18 -36 luni, previziunile

privind cantităţile ce se vor produce din fiecare familie de produse;

� planul director detaliat eşalonează pe un orizont de 12 -18 luni, previziunile

privind cantităţile ce se vor produce din fiecare produs în parte;

� prin planificarea pe termen mediu sunt definite investiţiile necesare pe

orizontul considerat.


1. Care din următoarele documente se elaborează la un orizont de 2 ani?

a) planul industrial şi comercial c) planul director global b) planul director detaliat d) planul de aprovizionare

65

2. Planul director global se elaborează în unităţi: a) monetare c) fizice, specifice fiecărei firme b) bucăţi d) procentuale

3. Care din următoarele ipoteze nu este specifică elaborării unei variante de plan? a) variaţia efectivului de personal b) variaţia necesarului de materii prime şi materiale c) constituirea de stocuri temporare de produse d) variaţia nivelului de activitate

4. Planul director detaliat se elaborează în unităţi: a) monetare c) fizice, specifice fiecărei firme b) bucăţi d) procentuale

5. Care din următoarele obiective nu este specific planificării? a) utilizarea la maxim a oamenilor şi utilajelor din dotare b) respectarea datelor de livrare c) reducerea rebuturilor d) reducerea stocurilor de materii prime şi producţie neterminată e) diminuarea efortului financiar

Răspunsuri:

6. c) 7. c) 8. b) 9. c) 10. c)

66

Unitatea de învăţare M1.U6. Metode de planificare și coordonare

a producției de produse complexe

(proiecte)

Cuprins

M1.U6.1. Introducere .................................................................................................... 66

M1.U6.2. Competențe ................................................................................................... 66

M1.U6.3. Conceptul de proiect ..................................................................................... 67

M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt ................................... 69

M1.U6.5. Rezumat ........................................................................................................ 81

M1.U6.6. Exerciţiu ....................................................................................................... 81


Activităţile de producţie sunt creatoare de bunuri şi servicii. După cantităţile

realizate şi după gradul de repetabilitate a unor activităţi, produsele se pot obţine

printr-o producţie repetitivă sau prin realizarea unor proiecte unicat (producție de

unicate sau serie mică). Cele mai cunoscute metode de planificare și coordonare a

proiectelor sunt Critical Path Method (CPM) - tehnică deterministă și Program

Evaluation and Review Technique (PERT) - tehnică nedeterministă.



� elaboreze graficul Gantt al unui proiect;

� identifice drumul critic al unui proiect;

� calculeze termenul minim, termenul maxim şi rezervele de timp.


67

M1.U6.3. Conceptul de proiect

Activităţile de producţie sunt creatoare de bunuri şi servicii. După cantităţile realizate

şi după gradul de repetabilitate a unor activităţi, produsele se pot obţine printr-o producţie

repetitivă sau prin realizarea unor proiecte unicat (producție de unicate sau serie mică). Atât

producţia repetitivă, cât şi realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune.

Enumerăm câteva dintre acestea:

sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani;

necesită alocarea unor resurse;

necesită acţiuni de planificare, execuţie şi control.

Prin obiectivele urmărite şi prin modul de desfăşurare cele două modalităţi de realizare

a unor produse şi servicii sunt însă total diferite.

În producţia repetitivă obiectivul urmărit de o firmă este profitul. Pentru obţinerea

acestuia, firma realizează şi comercializează produse diferite, în cantităţi diferite. În acest

scop firma desfăşoară o activitate permanentă în domeniul în care s-a consacrat. Produsele

sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operaţii ce se repetă de la produs la

produs căpătând un caracter de rutină. Cele mai multe bunuri şi servicii sunt realizate în

cadrul producţiei de serie.

În cazul proiectelor, realizarea produsului atestă atingerea obiectivelor urmărite.

Proiectul este un produs (serviciu) unic şi complex. Realizarea proiectelor reprezintă un

ansamblu de acţiuni temporare ce conduc la obţinerea acelui produs.

Atributul de temporar atestă că realizarea proiectului se desfăşoară într-o perioadă de

timp, având o dată de început şi una de sfârşit bine definite. Se consideră că un proiect a ajuns

la final dacă obiectivele au fost atinse satisfăcător, dacă obiectivele nu mai pot fi atinse sau

dacă oportunitatea realizării proiectului nu mai este prezentă. Atributul de unic atestă că

produsul se realizează într-o manieră unică, diferită de a altora, chiar dacă aceste alte produse

sunt din aceeaşi categorie (domeniu) cu produsul vizat.

Exemplu

Proiectul de execuţie a unei clădiri este unic chiar dacă s-au realizat multe alte

clădiri asemănătoare.

Folosit iniţial în construcţii şi în industrie, conceptul de proiect a cunoscut o largă

extindere. Sensul ce i se dă este:

68

Proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de început şi

sfârşit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care

include constrângeri de timp, cost şi resurse [*** 03a];

Acţiune specifică, nouă ce structurează metodic şi progresiv o realitate viitoare care

nu are încă un echivalent exact [Association Francaise des Ingetnieurs et Techniciens d’

Estimation de Planification et de Projets – AFITEP].

Pe baza celor de mai sus putem concluziona că elementele definitorii ale unui proiect

sunt [POP 01]:

este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar, în sensul că este unic în timp şi

spaţiu, diferit de obiectivele activităţii curente, care sunt repetitive şi

reproductibile;

este o acţiune nouă, soluţiile ce vor fi adoptate ne fiind în general cunoscute de la

început. Realizarea oricărui proiect presupune creativitate, găsirea unor soluţii noi.

Aceste elemente fac ca lucrarea să apară ca fiind unică. Această unicitate implică

şi un anumit grad de risc;

este o lucrare complexă, în sensul că antrenează resurse materiale şi financiare

importante şi presupune, de regulă, participarea mai multor persoane cu calificări

diferite.

Exemple

Se prezintă în continuare câteva exemple de proiecte:

realizarea şi implementarea unui nou sistem informatic;

ecologizarea unei zone montane;

realizarea unei investiţii industriale;

proiectarea şi implementarea unui sistem de management (al calităţii, al

mediului, al sănătăţii şi securităţii muncii etc.);

deschiderea unei noi afaceri;

proiectarea şi lansarea pe piaţă a unui nou produs;

realizarea unei noi campanii publicitare etc.

Daţi 4 exemple de alte proiecte.

69

Iniţierea unui nou proiect poate fi demarată fie pentru a răspunde unei oportunităţi pe

piaţă, fie pentru a rezolva o anumită problemă în afacerea respectivă. Principalii stimuli ce

conduc la iniţierea unui nou proiect sunt:

evoluţia cererii pe piaţă (lansarea unui nou produs pe piaţă);

necesităţile firmei (creşterea profitului prin diversificarea unor activităţi);

evoluţia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou apărut);

respectarea legislaţiei curente sau a unor modificări ale acesteia (proiect de

funcţionare ecologică a firmei);

satisfacerea unor cerinţe sociale (realizarea unei reţele telefonice rurale);

satisfacerea unei cerinţe expres formulate de un beneficiar.

Să ne reamintim...

Elementele definitorii ale unui proiect sunt:

este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar;

este o acţiune nouă;

este o lucrare complexă.

M1.U6.4. Metoda drumului critic. Elaborarea graficelor Gantt

În vederea programării activităţilor de realizare a unui proiect, un prim pas constă în

eşalonarea în timp a duratelor acestor activităţi. Eşalonarea în timp a duratelor unor activităţi

se poate realiza prin analiza reţelei. Analiza reţelei permite calculul teoretic al termenelor

minime şi maxime pentru începutul sau sfârşitul fiecărei activităţi din reţea. Cunoscând aceste

termene, se poate realiza o programare teoretică, preliminară, pentru fiecare activitate a

proiectului. Se pot astfel, preciza datele de început şi de sfârşit, atât la nivelul fiecărei

activităţi în parte, cât şi la nivelul întregului proiect. Acest program permite o cunoaştere mai

bună a duratei de realizare a proiectului la nivelul resurselor şi constrângerilor cunoscute în

acel moment.

Cele mai cunoscute metode de planificare și coordonare a proiectelor sunt [*** 96]:

Critical Path Method (CPM) - tehnică deterministă;

Program Evaluation and Review Technique (PERT) - tehnică nedeterministă.

Procesul de programare este iterativ. Programul teoretic, preliminar, va fi în

continuare ajustat şi/sau refăcut în strânsă legătură cu desfăşurarea altor procese, îndeosebi cu

estimarea duratelor activităţilor şi a costurilor acestora.

70

La elaborarea programării trebuie cunoscute resursele disponibile pe fiecare interval

de planificare, resursele comune alocate unor activităţi diferite, resursele deficitare. Programul

proiectului rămâne preliminar până când alocarea resurselor a fost confirmată.

Eşalonarea activităţilor trebuie să respecte programul zilnic, săptămânal, lunar al

resurselor implicate (în special al resursei umane). Cele mai importante constrângeri

temporale ale programării sunt însă legate de două aspecte majore:

respectarea unor date de început sau de încheiere pentru realizarea anumitor

activităţi. Constrângerile cele mai uzuale sunt de forma „Start No Earlier Than”

sau „Finish No Later Than” fiind impuse de specificul activităţilor din proiect sau

de respectarea unor condiţii externe.

Exemple

încheierea unor excavaţii înainte de sosirea iernii;

încheierea lucrărilor de terasament nu mai târziu de 1 Noiembrie 2011.

respectarea unor date (termene) intermediare la realizarea unor faze (sau subfaze)

ale proiectului (milestones). Aceste termene sunt anticipat stabilite şi permit o mai

bună supraveghere a desfăşurării realizării proiectului.

Exemple

obţinerea aprobărilor până în data de 25 Mai 2010;

încheierea lucrărilor de instalaţii până în data de 30 Septembrie 2010;

inaugurarea unui magazin în data de 1 Decembrie 2010.

Programul proiectului poate fi prezentat în detaliu sau sumar. De regulă, programul

poate fi reprezentat sub două forme diferite:

graficul Gantt;

graficul termenelor intermediare (milestones).

Graficul Gantt sau graficul cu bare, prezintă activităţile cu ajutorul unor bare (figura

M1.6.9.). Lungimea unei bare este dată de durata activităţii ce o reprezintă. Barele sunt

plasate de-a lungul unei axe a timpului calendaristic. În acest fel se pot preciza, pentru fiecare

activitate, datele de început şi de sfârşit, precum şi rezervele de timp ale acestora. Plasarea

activităţilor în timp permite uneori depistarea dependenţelor dintre activităţi.

71

Graficul termenelor intermediare (milestone) este asemănător cu graficul Gantt dar

identifică numai datele intermediare de execuţie a principalelor faze sau lucrări ale

proiectului. Este folosit ca interfaţă cu beneficiarul.

Exemplu

În figura M1.6.1. se prezintă un grafic al termenelor intermediare pentru un

proiect de construcţii cu numai trei faze.

Faze/

lucrări

Luni calendaristice

I F M A M I I A S

Săpături ▲

Zidărie ▲

Finisări ▲

Fig.M1.6.1. Graficul termenelor intermediare

Alegeţi un proiect şi elaboraţi graficul termenelor intermediare.

Elaborarea graficelor Gantt

Pentru elaborarea graficul Gantt se parcurg 4 etape:

I. Întocmirea listei activităţilor

II. Construirea grafului reprezentativ

III. Calculul rezervelor şi al termenelor

IV. Întocmirea graficului Gantt

Exemplu

Să se întocmească graficul Gantt de execuţie a unui produs. Se cunosc:

schema de montaj a produsului (figura M1.6.2.),

duratele de realizare a fiecărei componente (specialistul normează aceste

durate).

După execuţia produsului, acesta este supus unor probe (rodaj) timp de 3 zile şi

unui control tehnic timp de o zi.

72

Fig.M1.6.2. Schema de montaj a produsului

R – reper; S – subansamblu

Rezolvarea acestei aplicaţii este prezentată în continuare.

Etapa I Întocmirea listei activităţilor

Exemplu

Tabelul M1.6.1. prezintă lista activităţilor acestui proiect, duratele de realizare a

fiecăreia şi dependenţele dintre ele.

NNNrrr... iiiddd...

DDDeeennnuuummmiiirrreeeaaa aaaccctttiiivvviiitttăăăţţţiiiiii DDDuuurrraaatttaaa

ddd iii jjj

(((zzziiillleee)))

AAAccctttiiivvviiitttăăăţţţiii

ppprrreeedddeeeccceeesssoooaaarrreee sssuuucccccceeesssoooaaarrreee

1 Execuţia reperului 1 4 - 7






7 Montaj subansamblu 1 2 1;2 8



10 Montaj final 1 6;8;9 11

11 Rodaj 3 10 12

12 Control tehnic 1 11 -

Tabelul M1.6.1. Lista activităţilor proiectului

R6 4zile

R5 3zile

R1 4zile

R2 2zile

R3 1zi

R4 2zile

S1 2zile

S3 2zile

S2 3zile

MF 1zile

73

Etapa II Construirea grafului reprezentativ

Graful orientat reprezintă un model al derulării execuţiei proiectului. Se execută cu

guma şi cu creionul.

O reţea (graful) este definită ca o mulţime ordonată de săgeţi (arce orientate) şi noduri.

Aceste reţele servesc la modelarea structurii şi modului de desfăşurare a realizării proiectelor

complexe. În acest scop, se vor asocia arcelor, activităţile proiectului, iar nodurilor, evenimentele

(momentele) ce caracterizează desfăşurarea în timp a activităţilor proiectului complex. Săgeata

indică sensul de desfăşurare a activităţii.

Elementele grafului:

nod,

săgeată (arc),

drum în graf (de la nodul 0 la nodul F),

drum critic,

activităţi fictive.

În figura M1.6.3. este reprezentată o activitate şi elementele sale.

Fig.M1.6.3. Elementele unei activităţi

aij – activitate

Numerotarea nodurilor grafului:

Pentru a putea fi identificate, nodurile unei reţele se notează, astfel:

primul nod se notează cu 0;

ultimul nod se notează cu F;

restul elementelor se numerotează după regula: pentru orice aij i trebuie să fie mai

mic decât j. De ex., putem avea activitatea a35, dar nu putem avea activitatea a53.

Exemplu

În figura M1.6.4. este redată reţeaua reprezentativă (graful orientat) a proiectului. În

această figură activităţile sunt definite de indicii nodurilor de început şi de sfârşit,

codul lor ne mai fiind înscris pe reţea. În locul codului, deasupra fiecărui arc, sunt

înscrise duratele activităţilor corespunzătoare.

aij

dij i j

74

Fig.M1.6.4. Graful orientat iniţial

Deoarece nu avem nod de început trebuie să introducem 6 activităţi fictive, acestea

au durata egală cu 0 şi nu afectează termenul final al proiectului. Graful rezultat

este prezentat în figura M1.6.5.

Fig.M1.6.5. Graful orientat cu nod de început

O reţea poate fi parcursă în sens direct şi invers. Sensul direct este sensul desfăşurării

procesului tehnologic, de la nodul iniţial la nodul final.

Se numeşte drum, D, într-o reţea, o succesiune de activităţi parcursă în sens direct, în

care evenimentul final al fiecărei activităţi este şi eveniment iniţial pentru activitatea următoare.

Un drum complet este acel drum ce începe în nodul iniţial şi sfârşeşte în nodul final.

0

0

0

0

0 0

1 3 1

3

2

4

2

3

2

1

2

4 1

2

3

4

5

6

7

9

8

10 12 F 11 0

1 3 1

3

2

4

2

3

2

1

2

4 1

2

3

4

5

6

7

9

8

10 12 F 11

75

Un drum este caracterizat de lungimea sa. Lungimea unui drum este egală cu suma

duratelor activităţilor ce compun acel drum.

Într-o reţea există mai multe drumuri complete cu lungimi diferite. Drumul complet de

lungime maximă se numeşte drum critic, Dcrt. Activităţile şi evenimentele ce compun drumul

critic se numesc activităţi şi evenimente critice. Acest drum se evidenţiază prin îngroşarea

liniilor. Mărimea drumului critic este egală cu durata minimă de execuţie a proiectului.

Cea mai simplă modalitate de a calcula lungimea drumului critic constă în identificarea şi

calculul lungimilor tuturor drumurilor din reţea, drumul critic fiind cel de lungime maximă. În

reţelele ce modelează proiecte complexe, unde numărul activităţilor este foarte mare, această

modalitate este impracticabilă. În aceste cazuri evidenţierea drumului critic şi calculul duratei

sale se face cu ajutorul metodelor CPM. Analiza drumului critic este un instrument pentru

planificarea, coordonarea şi controlul execuţiei proiectelor complexe.

Etapa III Calculul rezervelor şi al termenelor

Fiecărui nod din graf i se asociază două termene (figura M1.6.6.):

termenul minim şi

termenul maxim.

Fig.M1.6.6. Termenele asociate nodurilor

Termenul minim ( mT ) este momentul cel mai devreme posibil la care activitatea

poate să înceapă. Se calculează pornind de la nodul iniţial către nodul final prin adăugarea

duratei activităţii la termenul minim al nodului anterior. Pentru nodurile în care intră mai

multe săgeţi se va alege valoarea maximă a sumei. Prin convenţie termenul minim al nodului

iniţial este egal cu 0. 00 =mT

Termenul maxim ( MT ) este momentul cel mai târziu posibil la care activitatea

poate să înceapă. Se calculează pornind de la nodul final către nodul iniţial prin scăderea

duratei activităţii din termenul maxim al nodului anterior (conform noului sens de parcurs).

Pentru nodurile din care ies mai multe săgeţi se va alege valoarea minimă a diferenţei. Prin

Mj

mj TT M

im

i TT

aij

dij i j

76

convenţie termenul maxim al nodului final este egal cu termenul minim al acestuia.

mF

MF TT =

Exemplu

Figura M1.6.7. prezintă rezultatul acestor calcule.

Fig.M1.6.7. Graful orientat cu termene

Noţiunea de rezervă de timp

Rezervele activităţii exprimă libertatea de plasare a duratei unei activităţi pe scala

timpului. Există patru categorii de rezerve asociate unei activităţi:

rezerva totală, Rt

Rezerva totală a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi

mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată.

Consumarea rezervei totale face ca unele activităţi anterioare sau viitoare să devină critice.

rezerva intermediară, Rint

Rezerva intermediară a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate

fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată şi fără

anularea rezervelor unor activităţi precedente. Consumarea rezervei intermediare face ca

activităţile următoare, pe acel drum maxim să devină critice.

3 7

0 5

0 2

0 5

0 5

0 4

14 14 13 13 10 10 9 9

6 6

0 0

0 0

9

0

0

0

0

0

0

1 3 1 3

2

4

2

3

2

1

2

4 1

2

3

4

5

6

8

10 12 F 11

0

4 4

7

77

rezerva independentă, Rindep

Rezerva independentă a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate

fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată şi fără

afectarea rezervelor altor activităţi. Rezerva independentă se mai numeşte şi rezerva sigură a

acelei activităţi. Consumarea rezervei independente nu afectează alte activităţi.

rezerva liberă, Rl

Rezerva liberă a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care poate fi

mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului să fie afectată şi fără

anularea rezervelor activităţilor următoare. Consumarea rezervei libere face ca activităţile

precedente, pe acel drum maxim să devină critice.

Calculul rezervelor de timp

Calcularea termenelor şi rezervelor activităţilor permite determinarea drumul critic al

reţelei. Activităţile ale căror termene şi rezerve sunt nule sunt tocmai activităţile critice ale

reţelei, iar drumul complet descris de aceste activităţi este drumul critic al reţelei. Activităţile ale

căror termene şi rezerve sunt nenule se numesc activităţi necritice.

Rezervele de timp se calculează tabelar. Rezervele de timp împart astfel activităţile în

două categorii:

activităţi critice, la care toate rezervele sunt egale cu 0;

activităţi necritice, care au cel puţin o rezervă diferită de 0.

�� Observaţie: drumul critic trece prin nodurile la care Mm TT = .

Drumul critic reprezintă drumul de lungime maximă, dar care indică durata cea

mai mică de execuţie a proiectului.

Exemplu

Drumul critic determinat de activităţile critice este evidenţiat cu linie neagră

îngroşată în figura M1.6.7.

Din figura M1.6.8. reiese că rezervele de timp se calculează după următoarele

formule:

Miij

mjl

Miij

Mjindep

miij

mj

miij

Mjt

TdTR

TdTR

TdTR

TdTR

−−=

−−=

−−=

−−=

int

78

Fig.M1.6.8. Calculul rezervelor de timp

Exemplu

Pentru reţeaua din figura M1.6.7. se prezintă în tabelul M1.6.2. rezervele totale

aferente tuturor activităţilor din graf.

NNNrrr... iiiddd...

DDDeeennnuuummmiiirrreeeaaa aaaccctttiiivvviiitttăăăţţţiiiiii

DDDuuurrraaatttaaa ddd iii jjj

(((zzziiillleee)))

AAAccctttiiivvviiitttăăăţţţiii RRReeezzzeeerrrvvvaaa tttoootttaaalllăăă dddeee

tttiiimmmppp (((zzziiillleee))) ppprrreeedddeeeccceeesssoooaaarrreee sssuuucccccceeesssoooaaarrreee

1 Execuţia reperului 1 4 - 7 0

2 Execuţia reperului 2 2 - 7 4+2+0=2

3 Execuţia reperului 3 1 - 8 6-1-0=5




7 Montaj subansamblu 1

2 1,2 8 0


3 3,7 10 0


2 4,5 10 9-2-3=4

10 Montaj final 1 6,8,9 11 0

11 Rodaj 3 10 12 0

12 Control tehnic 1 11 - 0

Tabelul M1.6.2. Calculul rezervelor totale de timp

Se poate observa că activităţile critice au rezerva totală de timp egală cu 0.

MjT

Rt

Rint

Rindep

Rl

dij

mjT M

iT m

iT timp 0

dij

79

Pentru activitatea Execuţia reperului 4 (a49) Rint=3-2-0=1zi, Rindep=7-2-5=0zile şi

Rl=3-2-5=-4zile.

Calculaţi rezerva intermediară, independentă şi liberă pentru toate activităţile

necritice din graful prezentat în figura M1.6.7.

Etapa IV Întocmirea graficului Gantt

Graficul eşalonează cele două tipuri de activităţi: activităţi critice şi activităţi necritice.

Exemplu

În această ultimă etapă se întocmeşte graficul Gantt ca în figura M1.6.9.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

zile

Execuţia reperului 1Execuţia reperului 2

Execuţia reperului 3Execuţia reperului 4Execuţia reperului 5

Execuţia reperului 6Montaj subansamblu 1

Montaj subansamblu 2Montaj subansamblu 3

Montaj finalRodaj

Control tehnic

Ac

tivit

ăţi

Graficul Gantt

Fig.M1.6.9. Graficul Gantt

Activităţile critice (trasate cu roşu) sunt supuse unor restricţii de precedenţă şi au date

ferme de început şi sfârşit. Din aceste motive, întârzierea execuţiei unei activităţi critice provoacă

întârzieri în lanţ la toate activităţile ce o urmează, mărind durata de execuţie a proiectului.

Exemplu

Activitatea a7,8 Montaj subansamblu 1 începe în ziua a 4-a şi se sfârşeşte în ziua a 6-

a. Orice întârziere peste această zi decalează începuturile şi sfârşiturile activităţilor

următoare.

Durata cumulată a activităţilor critice (lungimea drumului critic) indică durata minimă de

execuţie a proiectului.

Activităţi necritice

Activităţi critice

80

Exemplu

Durata proiectului este de 14 zile.

Activităţile necritice (conturate cu albastru) sunt şi ele supuse unor restricţii de

precedenţă, însă nu au date ferme de început şi de sfârşit. Începutul unei astfel de activităţi poate

fi amânat o anumită perioadă de timp fără a provoca modificări ale duratei totale de execuţie a

proiectului complex. Asemănător şi sfârşitul acestor activităţi poate fi devansat. Despre aceste

activităţi se spune că la execuţie au rezerve de timp.

Exemplu

Activitatea a9.10 Montaj subansamblu 3 poate să înceapă cel mai devreme în ziua a

3-a şi cel mai târziu în ziua a 7-a. Durata acestei activităţi poate fi prelungită, ea

dispunând de rezerve de timp (4 zile rezervă totală).

Respectarea acestor rezerve nu afectează durata totală a execuţiei proiectului. Dacă însă

aceste rezerve nu sunt respectate la execuţia unei astfel de activităţi, această activitate poate

deveni critică putând afecta durata totală de execuţie a proiectului.

Metoda CPM, anterior prezentată, consideră durata de execuţie a unei activităţi ca fiind

cunoscută cu suficientă exactitate. În cazul în care activităţile proiectului au duratele de execuţie

imprecis cunoscute sau incerte, programele calendaristice se realizează cu ajutorul metodei

PERT. Metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, însă durata unei activităţi este apreciată

prin valoarea ei ca medie statistică.

Să ne reamintim...

cele mai cunoscute metode de planificare și coordonare a proiectelor sunt:

CPM, PERT şi Metoda potenţialelor;

drumul critic reprezintă drumul de lungime maximă, dar care indică durata

cea mai mică de execuţie a proiectului;

termenul minim este momentul cel mai devreme posibil la care activitatea

poate să înceapă. Termenul maxim este momentul cel mai târziu posibil la

care activitatea poate să înceapă;

rezerva totală a unei activităţi reprezintă intervalul maxim de timp cu care

poate fi mărită durata activităţii respective, fără ca durata totală a proiectului

să fie afectată. Rezervele de timp împart activităţile în două categorii:

activităţi critice, la care toate rezervele sunt egale cu 0 şi activităţi necritice,

care au cel puţin o rezervă diferită de 0.

81

M1.U6.5. Rezumat

� elementele definitorii ale unui proiect sunt:

este o lucrare cu un obiectiv specific, extraordinar;

este o acţiune nouă;

este o lucrare complexă;

� în urma programării activităţilor rezultă graficul Gantt, care printre altele

evidenţiază şi drumul critic al proiectului şi graficul termenelor intermediare

(milestone), care identifică datele intermediare de execuţie a principalelor faze

sau lucrări ale proiectului.

M1.U6.6. Exerciţiu

Pornind de la graful din figura M1.6.10 se cere să:

a) calculaţi: termenul minim, termenul maxim şi rezerva totală;

b) determinaţi drumul critic şi durata acestuia;

c) daţi un exemplu de termen minim şi maxim pentru o activitate necritică;

d) întocmiţi graficul Gantt.

Fig.M1.6.10.

Rezolvare:

a)

NNNrrr... iiiddd...

DDDeeennnuuummmiiirrreeeaaa aaaccctttiiivvviiitttăăăţţţiiiiii

ddd iii jjj

(((zzziiillleee))) RRR ttt (((zzziiillleee)))

1. a01 2 4 2. a13 2 4 3. a24 2 7 4. a4F 3 7

15/15

2/6

3

2 3 4

3

5

2

1 2

1

2

3

4

5

F 0

0/0

12/12 8/8

5/12 3/3

3

2 3

4

3

5

2

1 2

1

2

3

4

5

F 0

82

b) Drumul critic trece prin următoarele activităţi critice: a02, a23, a35 şi a5F. Durata drumului

critic este de 15 zile.

c) Pentru activitatea necritică a4F termenul minim este 5, iar termenul maxim este 12.

d)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

zile

a02

a23

a35

a5F

a01

a13

a24

a4F

Acti

vit

ăţi

Graficul Gantt

Temă de control

Alegeţi un proiect dintr-un domeniu cunoscut de dvs. şi elaboraţi graficul Gantt

prin parcurgerea celor patru etape. Evidențiați drumul critic şi rezervele totale de

timp. Proiectul trebuie să conțină minim 20 de activități.

Activităţi necritice

Activităţi critice

DDDrrruuummmuuulll cccrrriiitttiiiccc

DDDrrruuummmuuulll nnneeecccrrriiitttiiiccc

TTTmmm===555 TTTMMM===111222 RRR ttt===777zzziiillleee

83

Modulul 2. Gestiunea proiectelor complexe cu ajutorul produsului

software Microsoft Project

Cuprins

Introducere .................................................................................................................... 83

Competențe ................................................................................................................... 83

M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft Project ....................................................... 84

M2.U2. Planificarea activităţilor ................................................................................... 94

M2.U3. Organizarea prezentării grafice a proiectului ................................................ 115

M2.U4. Definirea şi alocarea resurselor şi stabilirea costurilor...................................127

M2.U5. Optimizarea planificării ................................................................................. 137

M2.U6. Urmărirea în timp a proiectelor... .................................................................. 156

Introducere

Microsoft Project reprezintă un instrument deosebit de util în managementul

producției, care permite gestionarea proiectelor complexe. Acesta poate fi folosit

în proiectarea, planificarea şi urmărirea proiectelor, punând la dispoziţie o gamă

largă de posibilităţi de reprezentare grafică a informaţiilor. În afară de planificarea

duratelor şi termenelor de realizare a activităţilor, acesta dă şi posibilitatea

planificării costurilor şi resurselor. Suplimentar, se poate realiza şi un proiect de

control a acestora, prin care se poate compara planificarea iniţială cu cea

actualizată şi se pot elabora rapoarte de stare comparative între situaţia reală

existentă şi cea corespunzătoare planificării iniţiale.

Competențe

La sfârşitul acestui modul cursanţii vor fi capabili să:

� utilizeze interfeţele, meniurile, submeniurile şi principalele comenzi ale

pachetului software Microsoft Project;

� creeze un plan iniţial de proiect utilizând aplicația Microsoft Project;

� definească şi să aloce resurse utilizând aplicația Microsoft Project;

� analizeze încărcarea resurselor şi să rezolve eventualele conflicte dintre acestea;

� urmărească în timp proiecte utilizând aplicația Microsoft Project.

84

Unitatea de învăţare M2.U1. Prezentarea produsului Microsoft

Project

Cuprins

M2.U1.1. Introducere .................................................................................................... 84

M2.U1.2. Competențe ................................................................................................... 84

M2.U1.3. Interfeţele produsului software ..................................................................... 85

M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software ......................................................... 87

M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect .................. 91

M2.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 92



Această unitate de învăţare prezintă cele patru tipuri de interfeţe şi bara de meniuri

ale produsului software Microsoft Project. Totodată, în ultima parte sunt

prezentate principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect.



� prezinte interfeţele produsului software Microsoft Project;

� utilizeze meniurile, submeniurile şi principalele comenzi ale produsului software

Microsoft Project;

� enumere etapele ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect cu ajutorul

produsului software Microsoft Project.


85

M2.U1.3. Interfeţele produsului software

Microsoft Project ne permite crearea şi vizualizarea proiectelor cu ajutorul unor

interfeţe specializate. Acestea sunt ferestre cu un anumit format care pot fi utilizate la

introducerea şi afişarea informaţiilor despre proiect. Fiecare dintre aceste vederi poate fi

adaptată de către utilizator astfel încât să afişeze informaţiile dorite de către acesta.

Exemplu

Se poate selecta o anumită coloană pentru a fi inclusă în tabel, sau se pot

vizualiza acele activităţi care au o anumită caracteristică, cum ar fi activităţile

care încep după o dată specificată. De asemenea, se pot sorta activităţile şi se pot

personaliza şi formata diferite moduri de prezentare.

Interfeţele se activează din meniul View sau executând clic pe una din

pictogramele alăturate.

Interfeţele se împart în patru categorii:

1. Interfeţe grafice;

2. Interfeţe tabelare;

3. Interfeţe de tip formă;

4. Interfeţe combinate.

1. Interfeţele grafice

Interfeţele grafice ne pun la dispoziţie reprezentări grafice ale

informaţiilor despre proiect. Cele mai des utilizate sunt:

Interfaţa Calendar - ne permite vizualizarea într-un calendar a activităţilor,

sub formă de bare, fiind utilă la stabilirea cu uşurinţă a ceea ce trebuie realizat

într-un anumit interval.

Graficul de eşalonare calendaristică (Gantt Chart)- ne dă o imagine

sugestivă despre lucrare, permiţându-ne să ne concentrăm atenţia pe duratele

şi termenele caracteristice activităţilor. Această interfaţă este împărţită în

două zone. Zona din stânga este tabelul în care se introduc informaţiile despre

proiect, iar zona din dreapta este graficul în timp al activităţilor reprezentate

prin bare.

86

Graficul reţea PERT (Network Diagram)- ne permite analizarea în detaliu a structurii

proiectului. Activităţile proiectului vor fi reprezentate prin noduri, iar condiţionările

temporale dintre ele prin arce. Această interfaţă este interactivă dându-ne posibilitatea să

adăugăm activităţi sau să le modificăm pe cele deja existente.

Histogramele de resurse şi costuri (Resource Graph)- aceste interfeţe sunt utile la

urmărirea gradului de încărcare a resurselor sau la urmărirea curbelor de costuri aferente

resurselor din cadrul proiectului.

2. Interfeţele tabelare

Afişează informaţii despre activităţi şi resurse. Aceste interfeţe sunt utilizate la

introducerea informaţiilor despre activităţi sau resurse, sau la afişarea unor informaţii

specifice la un moment dat.

Exemplu

Informaţiile care conţin efortul resurselor sau costurile pot fi afişate ţinând seama

de desfăşurarea în timp a proiectului.

La fel ca în graficul Gantt sau în graficul reţea PERT, scala timpului poate fi

modificată pentru orice unitate de timp. Produsul recalculează costul şi efortul resurselor în

acord cu unitatea de timp aleasă.

3. Interfeţele de tip formă

Acestea afişează aceleaşi informaţii despre activităţi şi resurse din interfeţele tabelare,

dar ne ajută să ne concentrăm atenţia pe informaţiile specifice unei anumite activităţi sau

resurse.

4. Interfeţele combinate

Permit afişarea a două tipuri diferite de interfeţe în acelaşi timp. Ele sunt combinate în

perechi ce ne vor folosi, în special, atunci când vom urmări anumite operaţii pentru

conducerea proiectului. În funcţie de orientarea interfeţei de bază (pe activităţi sau pe resurse),

aplicaţia ne pune la dispoziţie mai multe combinaţii de interfeţe.

Exemplu

Pentru a afişa o interfaţă combinată utilă la echilibrarea resurselor parcurgeţi

următorii paşi:

1. Selectaţi din meniul View interfaţa Resource Usage.

2. Selectaţi din meniul Window comanda Split.

87

3. Executaţi un clic pe interfaţa din partea de jos a ecranului (pe spaţiul alb).

4. Selectaţi din meniul View interfaţa Gantt Chart.

Interfaţa combinată Task Entry este o combinaţie alcătuită din graficul Gantt, lista

activităţilor şi interfaţa Task Form. Acestea sunt utile la introducerea informaţiilor despre

activităţi. În toate combinaţiile disponibile de interfeţe, în zona inferioară se afişează

informaţii detaliate ce corespund câmpurilor selectate în zona superioară.

Din meniul File alegeţi comanda New / On my computer / Project Templates /

Comercial Construction. Afişaţi pe rând interfeţele Gantt Chart, Resource Sheet,

Task Usage şi Resource Usage şi enumeraţi informaţiile conţinute de acestea.

Să ne reamintim...

interfeţele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip formă

şi combinate;

cele mai utilizate interfeţe grafice sunt: Gantt Chart şi Resource Graph;

cele mai utilizate interfeţe tabelare sunt: Resource Sheet, Task Usage şi

Resource Usage;

cea mai utilizată interfaţă combinată este interfaţa formată din Resource

Usage şi Gantt Chart.

M2.U1.4. Bara de meniuri a produsului software

Meniul File

Meniul File conţine toate comenzile necesare deschiderii,

salvării sau imprimării fişierelor create. Alăturat sunt prezentate

principalele comenzi din acest meniu.

Cele mai importante comenzi sunt:

Save As-denumeşte sau redenumeşte un proiect şi apoi îl

stochează pe disc;

Save Workspace-salvează o listă a fişierelor deschise sub

forma unui fişier „spaţiu de lucru” pe disc;

Properties-ne permite introducerea informaţiilor referitoare

88

la denumirea proiectului, numele autorului şi a companiei etc. şi, totodată, ne oferă

informaţii generale despre proiect: data de început şi de sfârşit, durata, cantitatea de

muncă, costul total etc.

Meniul Edit

Comenzile din meniul Edit permit mutarea sau copierea

informaţiilor, găsirea unei informaţii specifice, înlănţuirea

activităţilor.

Când se utilizează o comandă din meniul Edit, pentru a edita

o activitate sau o resursă, orice schimbare care se face are efect în

toate interfeţele. De exemplu, dacă se şterge o activitate din graficul

Gantt, activitatea este ştearsă din toate celelalte interfeţe, cu alte

cuvinte, se şterg toate relaţiile dintre aceasta şi celelalte activităţi,

precum şi alocările de resurse.


Delete Task/Delete Resource-anulează activităţile sau

resursele selectate din cadrul proiectului;

Link Tasks-stabileşte o dependenţă de tip sfârşit-început între activităţile selectate;

Unlink Tasks-anulează relaţiile de dependenţă dintre activităţile selectate;

Split Task-crează o întrerupere de o anumită perioadă de timp în desfăşurarea

activităţii selectate.

Meniul View

Acest meniu permite vizualizarea principalelor interfeţe, dându-

ne posibilitatea modificării acestora. Mai mult, prin comanda Reports

putem selecta un anumit tip de raport ce poate fi afişat sau imprimat.


Calendar-afişează interfaţa în care activităţile sunt prezentate în

derularea lor, ataşate de calendarul de bază al proiectului;

Gantt Chart-afişează graficul Gantt şi lista activităţilor;

Network Diagram-afişează graficul reţea PERT cu legăturile

dintre activităţi;

89

Resource Graph-afişează grafice în timp privind alocarea, costul şi cantitatea de

muncă pentru o resursă sau pentru un grup de resurse;

Resource Sheet-reprezintă un tabel în care se introduc informaţii despre resurse;

Resource Usage-afişează un tabel ce prezintă alocarea de resurse, costurile şi

cantitatea de muncă în timp;

Table-prezintă forme predefinite de tabele ce conţin informaţii despre activităţi sau

resurse;

Table Cost-conţine informaţii despre costurile fixe şi totale ale activităţilor sau

costurile aferente resurselor;

Table Entry-permite afişarea şi introducerea informaţiilor despre activităţi/ resurse;

Table Schedule-afişează informaţii privind datele de începere şi terminare ale

activităţilor; aplică un tabel util obţinerii de informaţii despre proiectul planificat şi

despre rezervele de timp;

Table Summary-afişează informaţii despre macroactivităţi sau despre alocarea

resurselor;

Table Tracking-permite afişarea şi introducerea informaţiilor privind urmărirea în timp

a proiectului; aplică un tabel foarte util în faza de introducere a datelor actualizate;

Variance-afişează informaţii despre variaţia datelor dintre planificarea iniţială şi cea

actualizată;

Table Work-afişează informaţii privind cantitatea de muncă necesară realizării

proiectului; aplică un tabel pentru compararea cantităţii de muncă planificate şi

actuale;

More Tables-afişează o casetă de dialog din care se pot selecta sau edita alte tipuri de

tabele.

Meniul Insert

Meniul Insert ne permite inserarea unei noi activităţi în

proiect (New Task) sau a unor noi resurse (New Resource),

introducerea unei activităţi care se repetă cu o anumită periodicitate

(Recurring Task), inserarea de proiecte, coloane, obiecte etc.

90

Meniul Format

Comenzile din meniul Format sunt utilizate la specificarea

opţiunilor de formă pentru interfaţa activă. Acest meniu este definit

în funcţie de tipul interfeţei. Cea mai importantă comandă este

GanttChartWizard care afişează o serie de casete de dialog

interactive care permit selectarea unor opţiuni de afişare a graficului

Gantt.

Alte comenzi cuprinse în acest meniu sunt:

Timescale-perimte modificarea mărimii vederii active, care

poate fi Gantt Chart, Resource Graph sau Resource Usage;

Details-afişează informaţii detaliate privind activităţile sau resursele, fiind disponibilă

numai în cazul în care pe ecran sunt vizualizate ferestre de tipul Task Usage, Resource

Usage, Resource Graph etc.

Meniul Tools

Meniul Tools afişează o listă de instrumente utile în

prezentarea proiectelor, actualizarea şi urmărirea lor, alocarea

resurselor, şi folosirea lor în cadrul mai multor proiecte.

Principalele comenzi ale acestui meniu sunt:

Links Between Projects-permite crearea unor legături

între proiecte;

Change Working Time-permite alegerea zilelor şi orelor

lucrătoare/nelucrătoare din calendarul de bază şi din calendarele corespunzătoare

resurselor;

Resource Sharing-este utilă în faza de alocare a resurselor şi totodată ne permite

utilizarea resurselor altui proiect, dacă este cazul;

Level Resources-permite rezolvarea conflictelor rezultate din supraîncărcarea

resurselor prin întârzierea activităţilor în funcţie de gradul de prioritate definit;

Tracking-reprezintă comanda prin intermediul căreia se face urmărirea în timp a

proiectelor; aceasta este disponibilă numai în vederile orientate pe activităţi, punându-

ne la dispoziţie un submeniu cu următoarele elemente:

91

Update Tasks-permite actualizarea informaţiilor din cadrul activităţilor selectate;

Update Project-permite actualizarea rapidă a întregului proiect, la data curentă sau

orice altă dată;

Save Baseline-crează o planificare de referinţă ce include informaţiile despre activităţi,

durate, efort şi costuri; comparaţiile din faza de urmărire a proiectelor se fac în raport

cu această planificare de referinţă.

Meniul Project

Comenzile din acest meniu permit sortarea, filtrarea

şi gruparea activităţilor, definirea codului WBS, introducerea

de informaţii şi comentarii referitoare la activitatea curentă

(Task Information), precum şi definirea informaţiilor

generale despre proiect. În caseta de dialog Project

Information/Statistics ne sunt evidenţiate datele de început şi

de sfârşit, precum şi durata, cantitatea de muncă şi costul

proiectului, pentru planificarea curentă, planificarea de bază, planificarea actuală şi diferenţele

dintre ultimele două.

Utilizaţi câte o comandă din fiecare meniu prezentat anterior.

Să ne reamintim...

principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File, Edit, View,

Insert, Format, Tools, Project etc.

M2.U1.5. Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect

Principalele etape ce trebuie parcurse la realizarea unui proiect cu ajutorul produsului

software Microsoft Project sunt următoarele:

I Crearea planului iniţial al proiectului

În acest scop se parcurg următorii paşi:

1. definirea caracteristicilor generale ale proiectului (data de început a

proiectului);

92

2. introducerea activităţilor, duratelor, resurselor şi costurilor aferente;

3. definirea relaţiilor dintre activităţi şi a restricţiilor;

4. structurarea ierarhică a proiectului;

5. elaborarea graficelor şi rapoartelor reprezentative.

II Optimizarea planificării iniţiale

Planificarea iniţială a proiectului trebuie optimizată din două motive:

1. pentru ca resursele utilizate să nu prezinte supraîncărcări; acest lucru se

realizează prin optimizarea resurselor supraîncărcate;

2. pentru a ne asigura că planul corespunde cu cerinţele clientului înainte de a

începe execuţia efectivă a acestuia.

III Urmărirea în timp a proiectului

Planul optimizat trebuie salvat în acest moment ca şi plan de referinţă. Produsul

Microsoft Project salvează o copie a planului care rămâne nealterată pe tot parcursul derulării

execuţiei proiectului. Aceasta se poate modifica doar dacă se doreşte acest lucru.

În acest moment se poate da în execuţie planul optimizat al proiectului; se începe

execuţia efectivă a activităţilor proiectului, iar pe parcursul derulării lor trebuie actualizate în

program informaţiile introduse iniţial, în cazul în care acestea nu mai corespund cu realitatea.

În paralel cu actualizarea datelor produsul Microsoft Project pune la dispoziţia

utilizatorilor mai multe modalităţi de comparare a planului de referinţă cu planul actualizat

ce permit vizualizarea şi analiza variaţiilor. Pe baza acestor variaţii, apărute ca urmare a

influenţei exercitate de către factori interni şi externi (factori de risc) asupra derulării

activităţilor proiectului, se pot lua decizii în consecinţă.

Să ne reamintim...

principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect sunt:

I Crearea planului iniţial al proiectului



M2.U1.6. Rezumat

� interfeţele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip formă

şi combinate;

� principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File, Edit, View,

Insert, Format, Tools, Project etc.;

93

� principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect sunt:

crearea planului iniţial al proiectului, optimizarea planificării iniţiale şi

urmărirea în timp a proiectului.


1. Daţi câte un exemplu pentru fiecare din interfeţele de mai jos: a) Interfaţă grafică....................................................................................................................... b) Interfaţă tabelară...................................................................................................................... c) Interfaţă de tip formă............................................................................................................... d) Interfaţă combinată..................................................................................................................

2. În ce interfaţă regăsim lista activităţilor? a) Calendar c) Gantt Chart b) Resource Sheet d) Resource Usage

3. Enumeraţi principalele etape ce trebuie parcurse pentru realizarea unui proiect: a) .................................................................................................................................................. b) .................................................................................................................................................. c) ..................................................................................................................................................

Răspunsuri

1. a) Gantt Chart,

b) Resource Sheet,

c) Task Form,

d) Resource Sheet şi Gantt Chart

2. c)

3. I Crearea planului iniţial al proiectului



94

Unitatea de învăţare M2.U2. Planificarea activităţilor

Cuprins

M2.U2.1. Introducere .................................................................................................... 94

M2.U2.2. Competențe ................................................................................................... 94

M2.U2.3. Introducerea informaţiilor despre proiect ..................................................... 95

M2.U2.4. Introducerea activităţilor şi organizarea lor .................................................. 97

M2.U2.5. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor ......... 110

M2.U2.6. Rezumat ...................................................................................................... 112

M2.U2.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor .......................................................... 113


Această unitate de învăţare prezintă paşii ce trebuie urmaţi pentru crearea planului

iniţial al proiectului cu ajutorul produsului software Microsoft Project.



� introducă data de început/sfârşit a proiectului;

� stabilească calendarului de bază al proiectului;

� introducă activităţile proiectului;

� înlănţuie activităţile proiectului;

� stabilească un interval de întârziere sau de suprapunere;

� verifice durata proiectului;

� creeze macroactivităţi şi milestones;

� aplice restricţii activităţilor.


95

M2.U2.3. Introducerea informaţiilor despre proiect

M2.U2.3.1. Stabilirea datei de început/de sfârşit a proiectului şi a altor date

generale

Informaţiile generale despre proiect se introduc cu ajutorul comenzii Project

Information din meniul Project. Caseta de dialog (figura M2.2.1.) care se deschide conţine

următoarele opţiuni [PUR 97]:

Start Date: data de începere a proiectului, care implicit este data curentă;

Finish Date: data de încheiere a proiectului;

Fig.M2.2.1. Caseta de dialog Project Information

Schedule From: ne permite să alegem modul în care se face calculul termenelor

calendaristice, punându-ne la dispoziţie două posibilităţi:

Project Start Date – atunci când se cunoaşte data de începere a proiectului şi se

doreşte determinarea datei de încheiere a acestuia;

Project Finish Date - atunci când se cunoaşte data de încheiere a proiectului şi se

doreşte determinarea datei de începere a acestuia;

Current Date: data curentă, ne ajută la urmărirea proiectului în cazul în care suntem în

această etapă;

Calendar: ne permite alegerea calendarului de bază al proiectului.

Exemplu

Pentru proiectul nostru în caseta de dialog Project Information selectăm data de

03.05.2004. Restul informaţiilor rămân neschimbate.

96

Deschideţi un proiect nou şi stabiliţi data de sfârşit a acestuia ca fiind 17.06.2010.

M2.U2.3.2. Stabilirea calendarului de bază

Pentru a defini calendarul de bază al unui proiect din meniul Tools selectăm comanda

Options, care va deschide caseta de dialog cu acelaşi nume. Aici se alege eticheta Calendar

(figura M2.2.2.) care ne permite stabilirea parametrilor proprii proiectului pe care îl dorim să-l

realizăm.

Fig.M2.2.2. Caseta de dialog Options-eticheta Calendar

Exemplu

Pentru proiectul nostru calendarul de bază rămâne cel prestabilit (Standard).

Singura modificare pe care o facem se referă la câmpul Week starts on din care

alegem Monday.

În plus, dacă se doreşte stabilirea zilelor nelucrătoare proprii companiei putem folosi

comanda Change Working Time din meniul Tools (figura M2.2.3.).

New: aceste modificări se pot copia într-un nou calendar general ce va rămâne

ataşat proiectului curent şi va putea fi definit drept calendar de bază şi pentru alte

proiecte.

97

Fig.M2.2.3. Caseta de dialog Change Working Time

Exemplu

Pentru proiectul nostru ca şi zile nelucrătoare rămân Sâmbăta şi Duminica, zile

prestabilite de către Microsoft Project, deci nu facem nici o modificare în această

casetă de dialog.

Deschideţi un proiect nou şi stabiliţi zilele de Sâmbătă şi Duminică ca fiind zile

lucrătoare, iar ziua de 1 Mai ca fiind nelucrătoare.

Să ne reamintim...

stabilirea datei de început/de sfârşit a proiectului şi a altor date generale ale

proiectului: Project/Project Information;

stabilirea calendarului de bază: Tools/Change Working Time.

M2.U2.4. Introducerea activităţilor şi organizarea lor

M2.U2.4.1. Introducerea activităţilor

Aplicaţia Microsoft Project ne permite să introducem activităţile în care a fost

descompus proiectul în următoarele interfeţe: Calendar, Gantt Chart, Network Diagram, Task

Usage etc. Dintre acestea cea mai uşor de utilizat în acest scop este interfaţa Gantt Chart.

Aceasta este împărţită în două zone: zona din dreapta în care apare diagrama cu bare şi zona

din stânga în care în mod prestabilit este afişat tabelul Entry (lista activităţilor). Tabelul

conţine următoarele câmpuri:

Task Name-numele activităţii,

Duration-durata activităţii,

98

Start-data de început a activităţii,

Finish-data de sfârşit a activităţii,

Predecessors-activităţile precedente acesteia,

Resources-resursele de care este nevoie pentru a se realiza respectiva activitate.

Fiecare rând din acest tabel descrie o singură activitate, care odată introdusă i se va

atribui un număr de identificare (Task ID). Acesta apare în partea stângă a fiecărui rând care

descrie o activitate.

Denumirea activităţilor/duratele se introduc astfel:

se execută clic pe o celulă situată în câmpul Task Name sau Duration (după caz),

se introduce denumirea/valoarea şi apoi se apasă tasta Enter.

Exemplu

Pentru proiectul nostru introducem activităţile şi duratele acestora prezentate în

tabelul M1.6.1.

În aplicaţia Microsoft Project durata se măsoară implicit în zile. Dacă se doreşte

schimbarea acestei unităţi de măsură a timpului din meniul Tools se va selecta comanda

Options. În caseta de dialog cu acelaşi nume se va alege eticheta Schedule care ne pune la

dispoziţie opţiunea Duration is entered in. Din această listă derulantă putem selecta o altă

unitate de măsură, cum ar fi: minutul, ora, săptămâna sau luna şi astfel orice valoare

introducem în câmpul Duration este urmată de o abreviere (ca de exemplu 2h-două ore) va

avea unitatea de măsură selectată din această listă.

În Microsoft Project putem utiliza abrevierile pentru durate din tabelul M2.2.1.

Abreviere Ce apare Ce înseamnă

m min minut

h hr oră

d day zi

w wk săptămână

mo mon lună

em emin minut consumat

eh ehr oră consumată

ed eday zi consumată

ew ewk săptămână consumată

emo emon lună consumată

Tabelul M2.2.1. Abrevieri pentru durate [CHA 02]

99

Deschideţi un proiect nou şi introduceţi 10 activităţi cu durate exprimate în:

minute, ore, zile, săptămâni şi luni.

Durata de timp consumată (elapsed duration) se atribuie unei activităţi care se poate

desfăşura atât în zilele lucrătoare ale proiectului cât şi în cele nelucrătoare, în cazul nostru

zilele de sâmbătă şi duminică.

Exemplu

În cazul unui proiect de construcţie a unui hotel activitatea de întărire a betonului

se va desfăşura într-o perioadă continuă de timp indiferent dacă este vorba de zile

lucrătoare sau nelucrătoare.

Exemplu

După ce am introdus toate activităţile proiectului pe care ne propunem să-l

realizăm, precum şi duratele aferente acestora, tabelul Entry va arăta ca în figura

M2.2.4.

Fig.M2.2.4. Tabelul Entry (Lista activităţilor)

M2.U2.4.2. Stabilirea relaţiilor dintre activităţi

Proiectele presupun executarea activităţilor într-o anumită ordine.

Exemplu

Deoarece subansamblul S1 se compune din reperele R1 şi R2 activitatea de

montare a acestuia poate începe numai după ce activităţile de execuţie a reperelor

1 şi 2 au fost încheiate. Putem spune astfel că între aceste activităţii şi activitatea

100

S1 există relaţii de tip sfârşit-început.

Orice activitate poate să fie predecesoare pentru una sau mai multe activităţi

succesoare. Altfel spus, orice activitate poate fi succesoare uneia sau mai multor activităţi

predecesoare.

Exemplu

În aplicaţia Microsoft Project, activităţile de execuţie a reperului R1 şi respectiv

R2 sunt numite predecesoare (predecessor), deoarece sunt anterioare activităţilor

care depind de ea. Activitatea montare subansamblu S1 este numită succesoare

(successor), deoarece urmează activităţilor de care depinde.

Exemplu

Pentru aplicaţia noastră vom folosi pentru început datele din tabelul M1.6.1.,

stabilite pe baza schemei de montaj a produsului, cu specificaţia că toate relaţiile

de dependenţă sunt de tipul Sfârşit-Început (Finish-Start).

Cea mai uşoară modalitate de legare a activităţilor, pe care o vom aplica şi noi

pentru întregul proiect, presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. Afişăm interfaţa Gantt Chart.

2. Mărim tabelul Table Entry pentru a putea vizualiza toate câmpurile acestuia.

3. În coloana Predecessors executăm clic pe celula din dreptul activităţii

„Montaj subansamblu 1” şi tastăm ID-urile activităţilor „Execuţia reperului

1” şi „Execuţia reperului 2”, adică 1 şi 2, după care apăsăm tasta ENTER.

Pentru a le delimita se foloseşte semnul de punctuaţie „punct şi virgulă” (dacă

aplicaţia refuză acest semn de punctuaţie puteţi încerca altele ca de exemplu,

virgula).

4. În acelaşi mod stabilim toţi predecesorii activităţilor (vezi tabelul M1.6.1.),

iar în final fereastra va arăta ca în figura M2.2.5.

Se observă că Microsoft Project a recalculat instantaneu datele de început şi de

sfârşit ale tuturor activităţilor ce compun proiectul nostru ţinând seama de

modificările pe care le-am făcut.

101

Fig.M2.2.5. Vederea Gantt Chart stabilirea predecesorilor

Prin acest procedeu toate legăturile sunt de tipul Sfârşit-Început (FS).

M2.U2.4.3. Modificarea tipului de relaţie dintre activităţi

Dacă se doreşte stabilirea unui alt tip de relaţie lângă ID-ul activităţii predecesoare se

va scrie: SS, FF sau SF, în funcţie de tipul dorit.

De asemenea, modificarea rapidă a tipului de relaţie de dependenţă, în interfeţele

Gantt Chart, Network Diagram sau în diferite alte interfeţe combinate din care acestea fac

parte, se poate face astfel:

1. Se apasă de două ori butonul stâng al mouse-ului, când cursorul se află pe arcul ce

reprezintă legătura dintre activităţi;

2. În caseta de dialog Task Dependency (figura M2.2.6.), din lista derulantă Type se alege

tipul de legătură dorit;

3. Se apasă butonul OK al casetei.

Fig.M2.2.6. Caseta de dialog Task Dependency

102

Exemplu

Pentru proiectul nostru nu facem nici o modificare în caseta de dialog Task

Dependency deoarece toate relaţiile dintre activităţi sunt predefinite FS.

Deschideţi un proiect nou şi introduceţi 2 activităţi: A cu o durată de 4 zile şi B

cu o durată de 2 zile. Schimbaţi pe rând tipul de relaţie de dependenţă dintre

acestea şi observaţi diferenţa.

M2.U2.4.4. Stabilirea unui interval de întârziere sau de suprapunere

În realitate, data de sfârşit a unei activităţi poate să coincidă sau nu cu data de început

a activităţii succesoare. Pentru o stabilire mai precisă a relaţiilor de dependenţă dintre

activităţi, Microsoft Project ne pune la dispoziţie, în caseta de dialog Task Dependency,

câmpul Lag (figura M2.2.6.).

În acest câmp se specifică intervalul de suprapunere în relaţia de dependenţă (un

număr negativ) sau intervalul de întârziere (un număr pozitiv).

Exemplu

În continuare, pe o altă aplicaţie vom încerca să realizăm mai întâi un interval de

suprapunere şi apoi unul de întârziere. Pentru aceasta vom urma paşii de mai jos:

1. Din meniul File selectăm comanda New pentru a deschide o nouă aplicaţie.

2. Pe ecran ne apare caseta de dialog Project Information în care vom stabili

data de 03.05.2004 ca dată de început a viitoarei aplicaţii şi apăsăm butonul

OK al casetei.

3. Următorul pas constă în introducerea a două activităţi A şi B în câmpul Task

Name din tabelul Table Entry şi a duratelor aferente acestora, în câmpul

Duration, 9 şi respectiv 6 zile lucrătoare.

4. Selectăm activităţile şi apăsăm butonul rapid Link Tasks de pe bara de

instrumente Standard. Observăm că Microsoft Project a legat cele două

activităţi printr-o relaţie de tipul Sfârşit-Început, iar data de început a celei de-

a doua activităţi a devenit data de 14.05.04.

5. Executăm dublu clic pe săgeata ce ne indică dependenţa dintre activităţi şi pe

ecran ne apare caseta de dialog Task Dependency.

6. În câmpul Lag introducem valoarea -4 zile, ceea ce ne indică că activitatea

succesoare B va începe cu 4 zile înainte ca activitatea predecesoare A să se

încheie.

103

7. Apăsăm butonul OK al casetei de dialog şi pe ecran diagrama cu bare va arăta

ca în figura M2.2.7. Se observă că noua dată de început a activităţii succesoare

B este 10.05.04.

Fig.M2.2.7. Suprapunerea activităţilor

8. Afişăm încă o dată caseta de dialog Task Dependency.

9. În câmpul Lag introducem de această dată valoarea 2, ceea ce reprezintă un

interval de întârziere de două zile. Altfel spus, începutul activităţii succesoare

va avea loc la două zile după încheierea activităţii predecesoare.

10. Apăsăm pe butonul OK şi diagrama cu bare va arăta ca în figura M2.2.8.

Fig.M2.2.8. Întârzierea activităţilor

Se observă că data de început a activităţii B a devenit data de 18.05.04.

În afară de specificarea numărului de zile, în câmpul Lag se poate introduce şi un

procent, care reprezintă o întârziere proporţională cu durata activităţii predecesoare.

Exemplu

Pornind de la exemplul anterior stabilim între cele două activităţi o relaţie de

tipul Finish-Start, iar în câmpul Lag introducem valoarea de 50%. Aceasta

înseamnă că activitatea succesoare B va începe după 4.5 zile de la începerea

activităţii predecesoare A. Diagrama cu bare va arăta ca în figura M2.2.9.

Fig.M2.2.9. Întârzierea activităţilor cu o valoare procentuală

104

Se poate observa că data de început a activităţii B este acum jumătatea zilei de 20

mai 2004.

În cazul contrar, când dorim ca cele două activităţi să se suprapună într-un

procent de 50% din valoarea duratei activităţii predecesoare se va introduce în

câmpul Lag acelaşi procent, dar cu semnul minus. Rezultatul este ilustrat în

figura M2.2.10.

Fig.M2.2.10. Suprapunerea activităţilor cu o valoare procentuală

M2.U2.4.5. Verificarea duratei proiectului

Microsoft Project calculează durata totală a proiectului pe baza duratelor activităţilor

individuale şi a relaţiilor dintre activităţi. Această durată se regăseşte în caseta de dialog

Project Statistics.

Exemplu

Pentru a verifica durata totală a proiectului de realizare a unui produs conform

schemei de montaj executăm următoarele comenzi:

Din meniul Project se acţionează comanda Project Information. Se poate

observa că data de sfârşit a proiectului nostru (Finish Date) este acum

20.05.04.

Se acţionează butonul Statistics, iar pe ecran se va afişa caseta de dialog

Project Statistics (figura M2.2.11.), care ne pune la dispoziţie următoarele

informaţii despre proiect:

data de început curentă: 03.05.04,

data de sfârşit curentă: 20.05.04,

durata totală a proiectului: 14 zile.

Momentan, cele mai importante informaţii, ce trebuie să ne reţină atenţia, sunt

data de sfârşit şi durata întregului proiect.

Se apasă butonul Close pentru a închide această casetă de dialog.

105

Fig.M2.2.11. Caseta de dialog Project Statistics

M2.U2.4.6. Structurarea ierarhică a proiectului

A. Macroactivităţile şi activităţile elementare

Organizarea proiectului într-o structură ierarhică, după o anumită schemă, ne ajută în

gestionarea unei cantităţii mai mari de informaţii. Această organizare se realizează la diferite

nivele de detaliu. Activităţile de la cel mai ridicat nivel, macroactivităţile, însumează

informaţiile de la activităţile elementare care le compun. Macroactivităţile corespund

fazelor proiectului. [PUR 97]

Exemplu

În cazul proiectului de realizare a unui produs pentru ierarhizarea activităţilor

parcurgem paşii de mai jos:

Pasul 1 Stabilirea macroactivităţilor

Vom stabili două activităţi de acest tip. Prima macroactivitate „Execuţie repere”

va include toate activităţile elementare ce se referă la execuţia reperelor ce

compun produsul. A doua macroactivitate „Montaj subansamble” va cuprinde

pentru început activităţile elementare care până în acest moment au avut ID-urile

8, 9, şi respectiv 10.

Pasul 2 Inserăm o nouă activitate înaintea activităţilor elementare aferente.

Pentru aceasta executăm clic pe prima activitate elementară ce face parte din

macroactivitatea „Execuţie repere”, apoi din meniul Insert alegem comanda New

Task, sau apăsăm tasta Insert, după care scriem numele viitoarei macroactivităţi

în spaţiul nou creat.

Pasul 3 Selectăm activităţile elementare aferente macroactivităţii „Execuţie

repere” prin execuţia unui clic pe prima activitate din grup şi tragerea mouse-ului

106

până la ultima activitate din grup, eliberându-se apoi butonul mouse-ului.

Pasul 4 Acţionăm butonul Indent de pe bara de instrumente Formatting.

��Observaţie. Pentru afişarea barei de instrumente Formatting din meniul View

se alege comanda Toolbars care deschide un submeniu ce conţine

principalele bare de instrumente ale programului. Aici se bifează

Formatting.

Pasul 5 Repetăm paşii 2, 3 şi 4 pentru a crea macroactivitatea „Montaj

subansamble”.

Iniţial aceasta va fi inclusă în prima macroactivitate iar pentru a o extrage,

imediat după ce a fost creată, se va utiliza butonul Outdent de pe aceeaşi

bară de instrumente, după care se continuă cu paşii 3 şi 4.

Rezultatul tuturor acestor acţiuni se poate observa în figura M2.2.12.

Fig.M2.2.12. Structura ierarhică a proiectului

Dacă se doreşte afişarea în graficul Gantt a codului de structură WBS aferent fiecărei

activităţi din meniul Tools se acţionează comanda Options care deschide caseta de dialog cu

acelaşi nume, unde se bifează opţiunea Show Outline Number de pe eticheta View.

107

B. Activităţile de tip milestone

Pe lângă macroactivităţi şi activităţi elementare un proiect poate să mai conţină şi

activităţi de tip milestone. Acestea se utilizează pentru a defini momente semnificative din

cadrul proiectului, permiţând un control mai riguros în atingerea termenelor finale. Aceste

activităţi au durata egală cu zero şi servesc ca puncte de control intermediare în proiect,

făcând mai uşoară evaluarea realizărilor.

Exemplu

În cazul proiectului nostru la sfârşitul fiecărei macroactivităţi, precum şi la sfârşitul

proiectului vom introduce un astfel de punct de control intermediar.

Procedeul presupune următoarele operaţiuni:

1. Inserăm noi activităţi (Insert/New Task) în respectivele momente din proiect.

1. Le denumim în câmpul Task Name. Denumirea activităţilor de tip milestone se

regăseşte în tabelul M2.2.2.

2. Introducem durate egale cu zero în dreptul acestor activităţi în câmpul

Duration.

3. Stabilim relaţiile de legătură dintre acestea şi restul activităţilor. Astfel, în

câmpul Predecessors vom introduce valorile din tabelul M2.2.2.

ID Denumirea activităţii de tip milestone

Predecessors

8 Sfârşit execuţie repere 2;3;4;5;6;7

13 Sfârşit montaj subansamble 10;11;12

17 Sfârşit 16

Tabelul M2.2.2. Activităţile de tip milestone

Rezultatul acestor acţiuni este prezentat în figura M2.2.13.

Se poate observa în câmpul Predecessors că ID-urile activităţilor predecesoare

introduse anterior au fost actualizate automat de către aplicaţie. Altfel spus,

relaţiile stabilite anterior au rămas nealterate chiar dacă am introdus noi activităţi

în proiect.

108

Fig.M2.2.13. Activităţile de tip milestone

Totodată, stabilirea structurii ierarhice a proiectului şi a unor puncte de control

intermediare nu modifică durata totală de execuţie a proiectului şi nici termenul final. Putem

verifica acest lucru în caseta de dialog Statistics (Project/Project Information/Statistics).

Bara de instrumente Formatting

Semnificaţia butoanelor de pe bara de instrumente Formatting este prezentată în

tabelul M2.2.3.

Comanda Buton rapid Operaţie

Indent

Include activităţile selectate într-o macroactivitate

Outdent

Extrage activităţile selectate din cadrul unei macroactivităţi

Show Subtasks

Permite vizualizarea tuturor activităţilor ce alcătuiesc o macroactivitate

Hide Subtasks

Se utilizează când se doreşte afişarea doar a macroactivităţii

Show All Subtasks

Afişează proiectul până la ultimul nivel de detaliere

GanttChartWizard

Deschide managerul prezentării grafice

Tabelul M2.2.3. Bara de instrumente Formatting

109

În cadrul proiectului nostru utilizaţi butoanele de pe bara de instrumente

Formatting.

C. Activităţile recurente

Sunt acele activităţi ce se repetă cu o anumită periodicitate.

Exemplu

Întâlnirea managerului de proiect cu echipa, sau cu conducerea organizaţiei

beneficiare, pentru a discuta anumite aspecte legate de proiectul în derulare pe

care îl conduce, pot fi considerate activităţi recurente dacă ele se repetă cu o

anumită periodicitate.

Deoarece proiectul de faţă nu conţine astfel de activităţi se va lucra într-un

proiect nou (File/New).

Introducerea activităţii recurente:

1. Din meniul View se alege modul de vizualizare GanttChart.

2. Se selectează primul rând gol din lista activităţilor.

3. Din meniul Insert se alege comanda Recurring Task. Se deschide caseta de dialog cu

acelaşi nume în care regăsim următoarele opţiuni:

Task Name – numele activităţii recurente;

Duration – durata activităţii pentru fiecare apariţie (min., ore, zile, săpt.).

Recurrence pattern – în acest grup se selectează periodicitatea cu care va

avea loc activitatea (zilnic, săptămânal, lunar sau anual). Dacă se alege

opţiunea săptămânal, atunci din grupul Weekly se poate alege ziua din

săptămână când această activitate va avea loc, iar dacă se alege opţiunea zilnic

(Daily), trebuie specificat de asemenea dacă activitatea se va desfăşura numai

în zile lucrătoare (Workday) sau şi în cele nelucrătoare (Day).

Range of recurrence – în cadrul acestui grup se definesc: data de începere

(Start), numărul de apariţii (End after) sau data de finalizare (End by).

Calendar for scheduling this task– din această listă se va alege calendarul

necesar pentru programarea acestei activităţi.

110

Deschideţi un proiect nou şi introduceţi următoarea activitate recurentă: denumire

– „Întâlnire cu echipa de proiect”, durată – 2 ore, periodicitate – în fiecare zi de

luni a săptămânii, dată de începere – 6.09.2010 şi număr de apariţii – 20.

Să ne reamintim...

în Microsoft Project se pot utiliza următoarele abrevieri pentru durate: m, h,

d, w, mo etc.;

în caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaţie

dintre activităţi şi se poate stabili un interval de întârziere sau de suprapunere;

verificarea duratei proiectului se realizează cu ajutorul comenzii: Project/

Project Information/ Statistics;

organizarea proiectului într-o structură ierarhică se realizează la diferite

nivele de detaliu. Activităţile de la cel mai ridicat nivel, macroactivităţile,

însumează informaţiile de la activităţile elementare care le compun;

macroactivităţile corespund fazelor proiectului;

activităţile de tip milestone au durata egală cu zero şi servesc ca puncte de

control intermediare în proiect, făcând mai uşoară evaluarea realizărilor;

activităţile recurente sunt acele activităţi ce se repetă cu o anumită

periodicitate (Insert/ Recurring Task).

M2.U2.5. Planificarea în detaliu a activităţilor. Restricţii aplicate activităţilor

O restricţie controlează data de început sau de sfârşit a unei activităţi şi gradul până la

care puteţi replanifica activitatea respectivă. Toate activităţile pe care le introduceţi în

aplicaţia Microsoft Project au iniţial aplicată asupra lor o restricţie de tipul As Soon As

Possible, atunci când faceţi planificarea pe baza datei de început a proiectului, sau o restricţie

de tipul As Late As Possible, atunci când planificarea se face pe baza datei de sfârşit a

proiectului.

Tabelul M2.2.4. prezintă tipurile de restricţii ce pot fi aplicate activităţilor.

Exemplu

În cadrul aplicaţiei noastre nu vom aplica restricţii activităţilor deoarece dorim ca

planificarea să fie cât mai flexibilă. Astfel, toate activităţile rămân cu restricţia

prestabilită ASAP.

111

Tipul restricţiei Prescurtare Semnificaţie

As Soon As Possible ASAP Microsoft Project va planifica activitatea să înceapă cel mai devreme posibil, după ce orice condiţionare a fost satisfăcută.

As Late As Possible ALAP

Microsoft Project va planifica activitatea să poată fi amânată cel mai târziu posibil, îndeplinind orice condiţionare, fără a întârzia activităţile succesoare şi fără a modifica data de sfârşit a proiectului.

Finish No Earlier Than FNET Microsoft Project va planifica activitatea astfel încât să nu se încheie mai devreme de momentul specificat de utilizator.

Start No Earlier Than SNET Microsoft Project va planifica activitatea astfel încât să nu înceapă mai devreme de momentul specificat de utilizator.

Finish No Later Than FNLT Microsoft Project va planifica activitatea astfel încât să nu se încheie mai târziu de momentul specificat de utilizator.

Start No Later Than SNLT Microsoft Project va planifica activitatea astfel încât să nu înceapă mai târziu de momentul specificat de utilizator.

Must Finish On MFO Microsoft Project va planifica activitatea să se încheie exact la momentul specificat de utilizator.

Must Start On MSO Microsoft Project va planifica activitatea să înceapă exact la momentul specificat de utilizator.

Tabelul M2.2.4. Tipuri de restricţii [PUR 97]

Paşii ce trebuie parcurşi pentru a aplica restricţii sunt următorii:

1. Se execută clic pe o activitate pentru care se doreşte aplicarea altei restricţii decât ASAP.

2. Din meniul Project (sau clic dreapta) se alege comanda Task Information.

3. Se deschide caseta de dialog Task Information în care se execută clic pe eticheta

Advanced.

4. Din lista Constraint type se alege tipul de restricţie dorit, iar în câmpul Constraint date

se specifică data calendaristică dorită, dacă este cazul.

În mod prestabilit, restricţiile aplicate vor avea întotdeauna prioritate înaintea relaţiilor

de legătură dintre activităţi. Dacă nu se doreşte acest lucru din meniul Tools se alege comanda

Options, iar apoi se execută clic pe eticheta Schedule, unde se debifează caseta Tasks Will

Always Honor Their Constraint Dates (Activităţile vor respecta întotdeauna datele de

restricţii). Această dezactivare va fi valabilă numai pentru proiectul curent.

112

Creaţi un proiect care are ca obiectiv organizarea unei mese festive (de exemplu,

pentru o nuntă, conferinţă etc.):

să înceapă în 17.06.2010;

să conţină minim 10 activităţi, macroactivităţi şi milestones înlănţuite,

inclusiv durate,

să conţină 2 restricţii de tipul MSO şi SNET.

După crearea proiectului determinaţi durata totală a acestuia.

Să ne reamintim...

o restricţie controlează data de început sau de sfârşit a unei activităţi şi gradul

până la care se poate replanifica activitatea respectivă;

predefinit toate activităţile au aplicată asupra lor o restricţie de tipul ASAP;

există 8 tipuri de restricţii, şi anume: As Soon As Possible, As Late As

Possible, Finish No Earlier Than, Start No Earlier Than, Finish No Later

Than, Start No Later Than, Must Finish On şi Must Start On;

pentru a aplica o restricţie se utilizează comanda: Project/ Task Information/

Advanced/ Constraint type.

M2.U2.6. Rezumat

� stabilirea datei de început/de sfârşit a proiectului şi a altor date generale ale

proiectului: Project/Project Information;

� stabilirea calendarului de bază: Tools/Change Working Time;

� în caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaţie dintre

activităţi şi se poate stabili un interval de întârziere sau de suprapunere;

� verificarea duratei proiectului se realizează cu ajutorul comenzii: Project/

Project Information/ Statistics;

� macroactivităţile corespund fazelor proiectului. Activităţile de tip milestone au

durata egală cu zero şi servesc ca puncte de control intermediare în proiect.

Activităţile recurente sunt acele activităţi ce se repetă cu o anumită

periodicitate (Insert/ Recurring Task);

� există 8 tipuri de restricţii, şi anume: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT,

SNLT, MFO şi MSO. Pentru a aplica o restricţie se utilizează comanda:

Project/ Task Information/ Advanced/ Constraint type.

113


1. Data de început a proiectului se introduce în caseta de dialog: a) Task Information c) Change Working Time b) Task Dependency d) Project Information

2. Stabilirea calendarului de bază al proiectului se realizează în caseta de dialog: a) Task Information c) Change Working Time b) Task Dependency d) Statistics

3. Relaţia Start to Start dintre două activităţi se stabileşte în caseta de dialog: a) Statistics c) Change Working Time b) Task Dependency d) Project Information

4. Durata totală a proiectului se poate vizualiza în caseta de dialog: a) Task Information c) Statistics b) Task Dependency d) Project Information

5. O macroactivitate este în proiect: a) un punct de control c) o activitate elementară b) o fază d) o activitate care se repetă cu o anumită periodicitate

6. O activitate de tip milestone este în proiect: a) un punct de control c) o activitate elementară b) o fază d) o activitate care se repetă cu o anumită periodicitate

7. O activitate recurentă este în proiect: a) un punct de control c) o activitate elementară b) o fază d) o activitate care se repetă cu o anumită periodicitate

8. Predefinit toate activităţile au aplicată asupra lor o restricţie de tipul: a) FNET c) SNLT b) ASAP d) MFO

9. Restricţiile se aplică în caseta de dialog: a) Task Information c) Change Working Time b) Task Dependency d) Project Information

114

Răspunsuri:

11. d) 6. a) 12. c) 7. d) 13. b) 8. b) 14. c) 9. a) 15. b)

115

Unitatea de învăţare M2.U3. Organizarea prezentării grafice a

proiectului

Cuprins

M2.U3.1. Introducere .................................................................................................. 115

M2.U3.2. Competențe ................................................................................................. 115

M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentării grafice ................................................. 116

M2.U3.4. Rezumat ...................................................................................................... 125



Această unitate de învăţare parcurge paşii necesari pentru organizarea prezentării

grafice a proiectului cu ajutorul produsului software Microsoft Project.

Managerul prezentării grafice ne permite afişarea în graficul Gantt a drumului

critic, a rezervelor de timp, a datelor de început şi de sfârşit, a resurselor alocate

etc.



� utilizeze managerul prezentării grafice;

� afişeze drumul critic în graficul Gantt;

� afişeze rezerva totală în graficul Gantt.


116

M2.U3.3. Utilizarea managerului prezentării grafice

Vizualizarea Gantt Chart este formată din două părţi: partea stângă ce este

reprezentată de un tabel şi partea dreaptă ce conţine o diagramă cu bare. Barele diagramei

reprezintă grafic activităţile din tabel: tipul activităţii, datele de început şi de sfârşit, durata şi

starea (adică, dacă a început sau nu lucrul la activitatea respectivă). Liniile de legătură din

diagramă reprezintă relaţiile dintre activităţi.

Pentru a deschide managerul prezentării grafice în meniul Format se execută clic pe

comanda Gantt Chart Wizard, sau se utilizează butonul de pe bara de instrumente

Formatting.

Managerul prezentării grafice ne pune la dispoziţie 15 casete de dialog organizate în

paşi succesivi, care ne permit setarea opţiunilor referitoare la tipul activităţilor elementare,

forma şi culoare barelor ce le reprezintă în diagramă, culoarea, modelul şi forma activităţilor

de tip milestones şi a macroactivităţilor, afişarea unor informaţii suplimentare [PUR 97], cum

ar fi rezerva de timp.

După ce se aleg opţiunile de formatare dorite şi graficului Gantt este afişat în noua sa

formă prin reutilizarea managerului prezentării grafice se poate reveni la formatarea

anterioară sau se pot opera alte modificări ce le vor înlocui pe cele curente.

În continuare vom prezenta paşii ce trebuie urmaţi pentru a realiza formatarea

diagramei cu bare şi opţiunile aferente fiecăruia. Totodată, în cadrul fiecărui pas (casetă de

dialog) vom alege anumite opţiuni pentru ca în final să afişăm pe ecran un grafic Gantt

personalizat în care vom diferenţia activităţile în funcţie de tipul lor, vom evidenţia drumul

critic, iar în dreptul fiecărui punct de control (activitate de tip milestones) vom afişa data de

sfârşit.

Pasul 1 Caseta de dialog corespunzătoare primului pas (figura M2.3.1.) este doar de

întâmpinare. Ea, la fel ca şi celelalte 14 casete de dialog, conţine 4 butoane de comandă [PUR

97]:

Cancel – anulează comanda Gantt Chart Wizard fără a reţine nici o opţiune de formatare a

graficului Gantt.

Back – permite trecerea la caseta de dialog corespunzătoare pasului anterior. În pasul 1

această comandă este inactivă.

Next – permite trecerea la caseta de dialog corespunzătoare pasului următor.

Finish – încheie operaţia de formatare a graficului Gantt fără a mai trece prin paşii următori,

salvând opţiunile selectate până în acel moment. În cazul pasului 1 aceasta este inactivă.

117

Fig.M2.3.1. Managerul prezentării grafice.

Pasul 1


Pasul 2

Exemplu

În cadrul proiectului nostru de realizare a unui produs pentru a trece la pasul

următor apăsăm butonul Next.

Pasul 2 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 2, precum şi toate celelalte până la pasul

14, inclusiv, sunt alcătuite din două părţi:

partea stângă a acestora conţine o fereastră grafică în care se prezintă efectul pe

care îl are opţiunea aleasă de noi asupra formelor de prezentare a barelor ce

reprezintă activităţile;

partea dreaptă conţine opţiunile de formatare pe care le avem la respectivul pas.

În figura M2.3.2. se poate observa că la pasul doi avem următoarele opţiuni de

formatare [PUR 97]:

Standard-utilizează formatarea implicită din Microsoft Project;

Critical Path-utilizează formatarea Standard, dar afişează activităţile critice în culoare

roşie;

Baseline-foloseşte formatarea Standard, dar afişează şi barele activitate din

planificarea de referinţă, permiţând compararea planificării iniţiale cu planificarea

actualizată;

Other-pune la dispoziţie o serie de formatări în lista pull-down, care reprezintă variaţii

ale opţiunilor anterioare în ceea ce priveşte stilul, culorile şi formele barelor de

activitate;

Custom Gantt Chart-permite accesul la casetele de dialog ce conţin opţiuni detaliate

privind formatarea graficului Gantt. Aceste opţiuni se referă la culoarea, stilul şi forma

activităţilor critice, necritice, de tip milestones şi macroactivităţilor.

118

Alegerea unei din opţiunile Standard, Critical Path, Baseline sau Other şi acţionarea

butonului Next permite trecerea direct la pasul 9. Pentru parcurgerea paşilor 3-8 se va

selecta opţiunea Custom Gantt Chart.

Exemplu

Deoarece şi noi dorim să formatăm în detaliu graficul Gantt alegem opţiunea

Custom Gantt Chart. Prin selectarea acestei opţiuni şi acţionarea butonului Next

trecem la pasul 3.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive utilizaţi

managerul prezentării grafice şi selectaţi la pasul 2 opţiunea Critical Path.

Pasul 3 Următoarea casetă de dialog, corespunzătoare pasului 3 (figura M2.3.3.) are

două opţiuni ce se referă la afişarea diferenţiată, sau nu, a barelor ce reprezintă activităţile

critice şi necritice. Dacă alegem opţiunea Yes, activităţile critice vor fi afişate cu culoarea

roşie, iar activităţile necritice cu culoarea albastru. Dacă alegem opţiunea No, ambele tipuri de

activităţi, critice şi necritice, vor fi afişate nediferenţiat cu culoarea albastru, iar acţionarea

butonului Next ne va trimite direct la pasul 5, în cadrul căruia, pe lângă altele, avem

posibilitatea să schimbăm această culoare.


Pasul 3


Pasul 4

Exemplu

Deoarece noi dorim să diferenţiem activităţile critice de cele necritice alegem

opţiunea Yes, după care acţionăm butonul Next pentru a trece la pasul 4.

119

Pasul 4 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 4 (figura M2.3.4.) afişează opţiunile

de formatare a barelor ce reprezintă activităţile critice. Aceste opţiuni se referă la culoare,

model şi forma de început şi de sfârşit a barelor. Implicit, culoarea barelor este roşie şi nu are

nici o formă de început şi de sfârşit.

Exemplu

Pentru exemplul nostru, lăsăm selectată culoarea roşie, dar alegem din lista pull-

down aferentă modelului barei (Pattern) al doilea model, după care apăsăm

butonul Next care ne trimite la următoarea casetă de dialog din managerul

prezentării grafice.

Pasul 5 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 5 (figura M2.3.5.) ne permite setarea

opţiunilor de culoare, model şi forma de început şi sfârşit ale barelor ce reprezintă activităţile

necritice ale unui proiect. Implicit, culoarea acestora este albastru şi nu este setată nici o

formă de început şi sfârşit a barelor.


Pasul 5


Pasul 6

Exemplu

Pentru exemplul nostru, culoarea va rămâne cea implicită, iar din lista derulantă

Pattern alegem primul model. Modificarea făcută se poate vizualiza în fereastra

de afişare corespunzătoare acestui pas (figura M2.3.5.). Totodată, în figură se

poate observa că nu am ales nici o formă de început şi sfârşit pentru barele ce

reprezintă activităţile necritice. După ce am schimbat modelul acţionăm butonul

Next ce deschide următoarea casetă de dialog.

120

Pasul 6 Caseta de dialog aferentă pasului 6 (figura M2.3.6.) ne permite alegerea

opţiunilor de formatare a barelor ce reprezintă macroactivităţile. Acestea se referă la culoare,

model, stil şi forma de început şi sfârşit a barelor. Pentru a face modificări se folosesc listele

derulante din dreptul fiecărei opţiuni.

Exemplu

În cazul aplicaţiei noastre rămân selectate opţiunile implicite. Pentru a trece la

pasul 7 apăsăm butonul Next.

Pasul 7 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 7 (figura M2.3.7.) ne permite formatarea

activităţilor de tip milestones. Opţiunile corespunzătoare acestui pas se referă la culoarea,

modelul şi forma activităţilor de tip milestones. Implicit, acestea sunt reprezentate în grafic

printr-un romb complet negru.


Pasul 7


Pasul 8

Exemplu

Pentru exemplul nostru setările rămân cele implicite. Pentru a trece la pasul 8

apăsăm butonul Next.

Pasul 8 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 8 (figura M2.3.8.), ne permite

afişarea unor informaţii suplimentare despre proiect tot sub formă de bare. Acestea sunt:

Baseline – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în paralel a planificării de referinţă

(deasupra) cât şi a graficului Gantt aferent planificării curente formatat anterior (dedesubt).

Opţiunea se foloseşte în etapa de urmărire a proiectelor în timp deoarece permite compararea

celor două variante.

121

Total slack – această opţiune afişează rezerva totală de timp sub forma unei linii negre

îngroşate plasată în continuarea barei ce reprezintă activitatea necritică.

Baseline and slack – selectarea acestei opţiuni permite afişarea suplimentar a planificării de

referinţă dar şi a rezervelor de timp.

Exemplu

Deoarece noi ne aflăm doar în etapa de planificare iniţială, şi ca urmare nu avem

salvat un plan de referinţă, iar informaţiile referitoare la rezervă momentan nu ne

sunt de folos vom alege opţiunea None, după care acţionăm butonul Next.


afişarea unor informaţii suplimentare în dreptul barelor. Caseta ne pune la dispoziţie

următoarele opţiuni:

Resources and dates – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în partea dreaptă a barelor

ce reprezintă activităţile normale (critice şi necritice) a resurselor ce sunt alocate pentru a le

executa, iar în dreptul activităţilor de tip milestones a datei aferente.

Resources – selectarea acestei opţiuni conduce la afişarea în dreptul barelor ce reprezintă

activităţile normale a resurselor alocate pentru execuţia lor.

Dates – alegerea acestei opţiuni conduce la afişarea în partea stângă barei a datei de început a

activităţii, iar în partea dreaptă a datei de încheiere a activităţii.

None – alegem această opţiune atunci când nu dorim să afişăm nici un fel de informaţie în

dreptul barelor.

Custom task information – ne permite afişarea şi a altor informaţii în dreptul barelor.

Selectarea uneia dintre opţiunile Resources and dates, Resources, Dates sau None nu

ne permite parcurgerea paşilor 10, 11, şi 12, ci ne trimite direct la pasul 13. Singura

opţiune ce ne permite parcurgerea acestor paşi este Custom task information.

Exemplu

Deoarece dorim să trecem la pasul 10 selectăm opţiunea Custom task information

şi acţionăm butonul Next.

122


afişarea de informaţii despre activităţi din listele derulante în stânga, dreapta şi în interiorul

barelor ce le reprezintă în graficul Gantt. Informaţiile din listele derulante sunt prezentate în

tabelul M2.3.1.


Pasul 9


Pasul 10

Opţiune Efect (ce afişează) % Complete Procentul în care s-a realizat activitatea

% Work Complete Procentul de efort de muncă deja depus pentru realizarea activităţii

Constraint Date Data calendaristică aferentă restricţiilor

Constraint Type Tipul restricţiei aplicate activităţii

Cost Costul activităţii

Duration Durata activităţii (se măsoară în minute, ore, zile, săptămâni sau luni)

Finish Data de sfârşit a activităţii

Name Denumirea activităţii

Priority Prioritatea activităţii

Resource Names Denumirea resurselor alocate activităţii

Start Data de început a activităţii

Text 1 Comentarii

Total Slack Rezerva totală de timp

WBS Codul WBS

Work Efortul de muncă ce trebuie depus pentru a se realiza activitatea (se măsoară în minute, ore, zile, săptămâni sau luni)

Tabelul M2.3.1. Alte opţiuni de formatare

Exemplu

Pentru proiectul nostru nu selectăm nici o opţiune doar apăsăm butonul Next

pentru a deschide următoarea casetă de dialog.

123


managerul prezentării grafice pentru a afişa următoarele informaţii despre

activităţi: în stânga barelor – data de început, în dreapta barelor – data de sfârşit,

şi în interiorul barelor – denumirea activităţii.

Pasul 11 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 11 (figura M2.3.11.), conţine

aceleaşi opţiuni în listele derulante ca şi cele de la pasul 10 (tabelul M2.3.1.) doar că aceste

informaţii vor fi afişate în stânga, dreapta şi/sau în interiorul barelor ce reprezintă

macroactivităţile.


Pasul 11


Pasul 12

Exemplu

Pentru proiectul nostru nu dorim momentan să afişăm nimic în dreptul barelor ce

reprezintă macroactivităţile. Apăsăm butonul Next.



macroactivităţi: în stânga barelor – data de început, în dreapta barelor – data de

sfârşit, şi în interiorul barelor – denumirea activităţii.

Pasul 12 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 12 (figura M2.3.12.) ne dă de asemenea

posibilitatea de a afişa informaţiile din tabelul M2.3.1. corespunzătoare de această dată

activităţilor de tip milestone (punctelor de control intermediare). Acestea pot fi afişate în

partea stângă şi/sau cea dreaptă a romburilor.

124

Exemplu

În cazul proiectului nostru dorim să afişăm în partea dreaptă a activităţilor de tip

milestones data de încheiere a acestora (vezi figura M2.3.12.). După operarea

modificării apăsăm butonul Next.



activităţile de tip milestone: în stânga– data de început şi în dreapta– data de

sfârşit. Apăsaţi butonul Finish, Format It şi Exit Wizard.

��Observaţie. Deoarece activităţile de tip milestones au durata egală cu zero fiind doar

puncte de control data de început a acestora (Start) coincide cu data de încheiere

(Finish).

Pasul 13 Caseta de dialog ce reprezintă pasul 13 (figura M2.3.13.) conţine două

opţiuni ce se referă la afişarea, sau nu, a liniilor de legătură ce semnifică relaţiile de

dependenţă dintre activităţi. Implicit, opţiunea selectată este Yes, ceea ce înseamnă că în

graficul Gantt vor fi afişate şi legăturile dintre activităţi. Aceasta este ultima casetă de dialog

din managerul prezentării grafice ce conţine elemente de formatare.


Pasul 13


Pasul 14

Exemplu

Pentru exemplul nostru lăsăm opţiunea Yes selectată şi apăsăm butonul Next.

125

Pasul 14 Caseta de dialog corespunzătoare pasului 14 (figura M2.3.14.) ne pune la

dispoziţie butonul de comandă Format It care odată apăsat va efectua toate modificările

corespunzătoare opţiunilor selectate. Înainte să formatăm dacă dorim să revenim la una din

casetele anterioare putem apăsa butonul Back.

Exemplu

Pentru exemplul nostru acţionăm butonul Format It.

Pasul 15 Ultima casetă de dialog ne anunţă că procesul de formatare a graficului a luat

sfârşit şi ne pune la dispoziţie butonul Exit Wizard prin acţionarea căruia se închide

managerul prezentării grafice.

Exemplu

Apăsăm butonul Exit Wizard. Rezultatul parcurgerii corecte a celor 15 paşi se poate

vizualiza în figura M2.3.15.

Fig.M2.3.15. Graficul Gantt formatat

Deschideţi un template din Microsoft Project (File/New/On my computer/Project

Templates) şi afişaţi drumul critic care să includă şi rezervele totale de timp.

M2.U3.4. Rezumat

� managerul prezentării grafice ne pune la dispoziţie 15 casete de dialog

organizate în paşi succesivi, care ne permit setarea opţiunilor referitoare la tipul

activităţilor elementare, forma şi culoare barelor ce le reprezintă în diagramă,

126

culoarea, modelul şi forma activităţilor de tip milestones şi a macroactivităţilor,

afişarea unor informaţii suplimentare, cum ar fi rezerva de timp;

� pentru a deschide managerul prezentării grafice se utilizează comanda: Format/

Gantt Chart Wizard.


1. Pentru afişarea în graficului Gantt a drumului critic se utilizează comanda: a) Task Information c) Project Information b) Gantt Chart Wizard d) Statistics

2. Pentru afişarea în graficul Gantt a rezervei totale de timp se alege opţiunea: a) Critical Path c) Baseline b) % Work Complete d) Total Slack

127

Unitatea de învăţare M2.U4. Definirea şi alocarea resurselor şi

stabilirea costurilor

Cuprins

M2.U4.1. Introducere .................................................................................................. 127

M2.U4.2. Competențe ................................................................................................. 127

M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse ............................................................. 128

M2.U4.4. Alocarea resurselor ..................................................................................... 129

M2.U4.5. Definirea costurilor ..................................................................................... 131

M2.U4.6. Rezumat ...................................................................................................... 135



Această unitate de învăţare prezintă modul în care se definesc şi se alocă resursele

în cadrul unui proiect cu ajutorul aplicaţiei Microsoft Project. Totodată, parcurge

paşii necesari pentru definirea costurilor resurselor şi activităţilor proiectului.



� introducă disponibilul de resurse al proiectului;

� enumere tipurile de resurse puse la dispoziţie de aplicaţia Microsoft Project;

� aloce resurse activităţilor;

� introducă costurile resurselor;

� enumere metodele de creştere a costului unei resurse;

� introducă costurile activităţilor (costurile fixe).


128

M2.U4.3. Definirea disponibilului de resurse

Disponibilul de resurse se introduce în interfaţa Resource Sheet. Câmpurile acestui

tabel au următoarea semnificaţie:

Resource Name (Numele resursei) – în acest câmp putem introduce, în cazul

resurselor umane ori denumirea postului pe care-l ocupă respectiva resursă în proiect,

ori numele persoanei, iar în cazul echipamentelor şi resurselor materiale denumirea

acestora;

Type (Tipul resursei) – resursele pot fi de două tipuri în Microsoft Project:

Work – acest tip defineşte resursele umane şi utilajele ce vor fi utilizate în proiect;

Material – acest tip defineşte resursele materiale ce vor fi utilizate des şi în

cantităţi mari în proiect;

Material Label (Eticheta materialului) – acest câmp se utilizează atunci când dorim

să etichetăm materialele de care dispunem pentru proiect;

Initials (Iniţiale) – Microsoft Project stabileşte pentru fiecare resursă iniţialele prin

care acestea pot fi ulterior identificate. Utilizatorul poate schimba aceste iniţiale după

preferinţe;

Group (Grup) – în acest câmp putem stabili grupul din care face parte resursa.

Max. Units (numărul maxim de unităţi) – în acest câmp se introduce numărul maxim

de unităţi din resursa respectivă de care dispunem pentru proiect.

Iniţial acest disponibil este exprimat în procente. Pentru a schimba modului de

introducere a disponibilului din procente în unităţi fizice executăm comanda

Tools/Options/Schedule, iar din lista Show assignment units as a selectăm

Decimal.

Exemplu

Pentru a defini disponibilul de resurse parcurgem următorii paşi:

Pasul 1. Executăm clic pe pictograma Resource Sheet (Foaia resurselor) din

partea stângă a ferestrei Microsoft Project, sau din meniul View alegem comanda

cu acelaşi nume.

Pasul 2. În Foaia resurselor introducem datele din figura M2.4.1.

Atenţie! Toţi montatorii fac parte din echipa de montaj.

129

Fig.M2.4.1. Foaia resurselor (Resource Sheet)

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive (de exemplu,

pentru o nuntă, conferinţă etc.) definiţi disponibilul de resurse (maxim 10 resurse).

Să ne reamintim...

disponibilul de resurse se introduce în interfaţa Resource Sheet;

în Microsoft Project resursele sunt de două tipuri: Work (resurse umane şi

utilaje) şi Material (resurse materiale);

în câmpul Max. Units se introduce numărul maxim de unităţi disponibile dintr-

o resursă pentru un proiect.

M2.U4.4. Alocarea resurselor

Exemplu

Pentru o primă alocare a resurselor de care dispunem diferitelor activităţi

elementare din proiect trebuie să parcurgem următoarele etape:

1. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.

2. Executăm dublu-clic pe prima activitate elementară din proiect „Execuţia

reperului 1” pentru a deschide caseta de dialog Task Information (figura

M2.4.2.).

3. În această casetă de dialog executăm clic pe eticheta Resources.

4. În câmpul Resource Name executăm clic pe primul spaţiu gol, deschidem lista

şi selectăm prima resursă Lăcătuş, iar în câmpul Units alocăm o unitate din

această resursă (vezi figura M2.4.2.).

5. Alocăm o unitate şi din resursa Utilaj prelucrare (vezi figura M2.4.2.).

6. Executăm clic pe butonul OK.

7. Repetăm paşii 2-6 pentru fiecare activitate elementară din proiect şi alocăm

resurse conform tabelului M2.4.1.

130

Fig.M2.4.2. Caseta de dialog Task Information, eticheta Resources

ID Denumire activitate Numele Resursei

2 Execuţia reperului 1 Lăcătuş, Utilaj prelucrare






10 S1 Montator

11 S2 Montator

12 S3 Montator

14 Montaj final Montator general

15 Rodaj Montator general

16 Control tehnic (CT) Controlor calitate

Tabelul M2.4.1. Alocarea resurselor

8. În final Table Entry va arăta ca în figura M2.4.3.

131

Fig.M2.4.3. Table Entry după alocarea resurselor

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive alocaţi

resursele diferitelor activităţi.

Să ne reamintim...

pentru o primă alocare a resurselor se utilizează comanda Project/ Task

Information/ Resources.

M2.U4.5. Definirea costurilor

M2.U4.5.1. Definirea costurilor resurselor disponibile

Costurile resurselor disponibile se introduc în Foaia resurselor-View/Resource Sheet.

De obicei, costul unei resurse include atât costul în timpul programului de lucru

(Standard Rate), cât şi costul în afara acestuia (Overtime Rate) (ore suplimentare).

Cost/Use (cost pentru utilizare sau cost al închirierii) este util în desemnarea

cheltuielilor cu utilajele, la care se percepe, în general, plata pentru utilizarea acestora,

indiferent cât durează activităţile. Acesta este un cost fix care se adaugă ori de câte ori resursa

este alocată unei activităţi. [PUR 97]

Schimbarea monedei în care se exprimă aceste costuri se realizează din meniul

Tools/Options/eticheta View.

Microsoft Project pune la dispoziţie trei metode de creştere a costurilor, care pot fi

alese din coloana Accrue At [PUR 97]:

132

Start – se alege această metodă de creştere a costului dacă plata se face integral în

momentul începerii activităţii.

End – se alege această metodă de creştere a costului dacă plata se face integral în

momentul finalizării activităţii.

Prorated – se alege dacă plata se face progresiv cu derularea activităţilor ce utilizează

resursa respectivă.

Totodată, fiecărei resurse îi este asociat un calendar în câmpul Base Calendar. Iniţial,

pentru toate resursele Microsoft Project setează calendarul de bază al proiectului. Acesta

poate fi schimbat, de exemplu dacă dorim să stabilim zilele de concediu ale unei resurse

umane, cu ajutorul comenzii Change Working Time din meniul Tools.

�� Microsoft Project permite adăugarea automată de noi resurse în cadrul listei de resurse

prin bifarea opţiunii Automatically add new resources and tasks de pe eticheta

General a casetei de dialog Options din meniul Tools. Totodată, trebuie menţionate şi

costurile implicite asociate acestora (pe oră, pe zi, pe săptămână sau pe lună).

Exemplu

Pentru proiectul nostru definim costurile resurselor ca în figura M2.4.4.

Fig.M2.4.4. Definirea costurilor resurselor

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive definiţi costurile

resurselor.

M2.U4.5.2. Definirea costurilor fixe

Pentru definirea costurilor fixe asociate activităţilor se utilizează interfaţa Gantt Chart/

tabelul Cost.

133

Exemplu

În cadrul aplicaţiei noastre pentru definirea costurilor fixe parcurgem următorii

paşi:

1. Afişăm vederea graficului Gantt.

2. Îi asociem tabelul Cost prin executarea comenzii View/Table/Cost.

3. Introducem costurile fixe din tabelul M2.4.2. în coloana Fixed Cost.

ID Denumire activitate Cost fix (€)

2 Execuţia reperului 1 1000






10 S1 800

11 S2 950

12 S3 700

14 Montaj final 1000

15 Rodaj 500

16 Control tehnic (CT) 750

Tabelul M2.4.2. Costurile fixe asociate activităţilor elementare

Se poate observa că pe măsură ce introducem costurile fixe programul

recalculează instantaneu costul total corespunzător fiecărei activităţi. Acesta este

compus din costurile considerate a fi fixe şi costurile variabile (vezi coloana

Total Cost). În final tabelul Cost trebuie să arate ca cel din figura M2.4.5.

Pentru a vedea costul total planificat al proiectului, din meniul Project selectăm

comanda Project Information şi apăsăm butonul Statistics. Datele generale ale

proiectului iniţial se pot observa în figura M2.4.6.

134

Fig.M2.4.5. Tabelul Cost

Fig.M2.4.6. Caseta de dialog Statistics după alocarea resurselor şi introducerea

costurilor

În acest moment se consideră încheiată planificarea iniţială şi se trece la următoarea

etapă cea de optimizare a acesteia.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive definiţi

costurile activităţilor.

135

Să ne reamintim...

costurile resurselor disponibile se introduc în Foaia resurselor-View/Resource

Sheet;

costul unei resurse include atât costul în timpul programului de lucru

(Standard Rate), cât şi costul în afara acestuia (Overtime Rate) (ore

suplimentare);

Costul Per Use (cost pentru utilizare sau cost al închirierii) este util în

desemnarea cheltuielilor cu utilajele;

schimbarea monedei în care se exprimă aceste costuri se realizează din

meniul Tools/Options/eticheta View;

Microsoft Project pune la dispoziţie trei metode de creştere a costurilor, care

pot fi alese din coloana Accrue At: Start, End şi Prorated;

costurile fixe asociate activităţilor se introduc în coloana Fixed Cost.

M2.U4.6. Rezumat

� disponibilul de resurse se introduce în interfaţa Resource Sheet. În Microsoft

Project resursele sunt de două tipuri: Work şi Material. Pentru o primă alocare

a resurselor se utilizează comanda Project/ Task Information/ Resources;

� costul resurselor disponibile se introduce în Foaia resurselor. Acesta este de 3

tipuri: Standard Rate, Overtime Rate şi Cost/ Use;

� costurile fixe asociate activităţilor se introduc în coloana Fixed Cost.


1. Disponibilul de resurse se introduce în interfaţa: a) Gantt Chart c) Resource Graph b) Task Usage d) Resource Sheet

2. Necesarul de resurse se introduce în interfaţa: a) Gantt Chart c) Resource Graph b) Resource Form d) Resource Sheet

3. Enumeraţi tipurile de resurse utilizate în Microsoft Project: …...................................................................................................................................................

136

4. Resursele se alocă activităţilor cu ajutorul casetei de dialog: a) Task Information c) Statistics b) Task Dependency d) Project Information

5. Costul resurselor disponibile se introduce în interfaţa: a) Gantt Chart c) Resource Graph b) Task Usage d) Resource Sheet

6. Coloana Cost/Use se foloseşte pentru definirea costului: a) orelor suplimentare c) orelor din programul normal de lucru b) utilajelor d) fix asociat activităţilor

7. Coloana Fixed Cost se utilizează pentru definirea costului: a) orelor suplimentare c) orelor din programul normal de lucru b) utilajelor d) fix asociat activităţilor

8. Enumeraţi metodele de creştere a costurilor puse la dispoziţie de aplicaţia Microsoft

Project: a) .................................................................................................................................................. b) .................................................................................................................................................. c) ..................................................................................................................................................

137

Unitatea de învăţare M2.U5. Optimizarea planificării

Cuprins

M2.U5.1. Introducere .................................................................................................. 137

M2.U5.2. Competențe ................................................................................................. 137

M2.U5.3. Analiza încărcării resurselor ....................................................................... 138

M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse .............................................................. 142

M2.U5.5. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului ........................................ 149

M2.U5.6. Rezumat ...................................................................................................... 154



De cele mai multe ori, după ce planificarea iniţială a luat sfârşit se constată că apar

conflicte de resurse materializate prin supraîncărcarea acestora. Supraîncărcarea

resurselor apare atunci când numărul maxim de unităţi disponibile pentru o resursă

este inferior numărului maxim de unităţi din acea resursă utilizat (necesar) la un

moment dat.

Această unitate de învăţare prezintă modalităţile de echilibrare a acestor resurse

supraîncărcate şi de îmbunătăţire a planificării.



� determine resursele supraîncărcate;

� enumere modalităţile de rezolvare a conflictelor de resurse;

� echilibreze automat resurse;

� aplice strategiile de rezolvare manuală a conflictelor de resurse;

� enumere modalităţile de îmbunătăţire a planificării.


138

M2.U5.3. Analiza încărcării resurselor

De cele mai multe ori, după ce planificarea iniţială a luat sfârşit se constată că apar

conflicte de resurse materializate prin supraîncărcarea acestora [PUR 97]. Supraîncărcarea

resurselor apare atunci când numărul maxim de unităţi disponibile introdus pentru o resursă în

Foaia resurselor este inferior numărului maxim de unităţi din acea resursă utilizat (necesar) la

un moment dat.

Exemplu

Să considerăm că am alocat un montator unei activităţi, iar în acelaşi timp am mai

alocat o unitate din aceeaşi resursă altei activităţi. Deşi numărul maxim de unităţi

disponibile este de 1, deoarece am alocat aceeaşi resursă la două activităţi care se

realizează în paralel avem nevoie de 2 montatori. În aceste condiţii apare un

conflict de resurse deoarece numărul maxim de montatori disponibil este depăşit

de numărul necesar de montatori pentru o perioadă anume.

Microsoft Project afişează semnul însoţit de un mesaj în Foaia resurselor în

dreptul resurselor supraîncărcate şi totodată le evidenţiază prin culoarea roşie. Pentru a realiza

un plan care să reflecte cu precizie necesarul de resurse cerut pentru realizarea tuturor

activităţilor proiectului trebuie mai întâi să le echilibrăm.

Exemplu

În proiectul nostru observăm că avem 3 resurse supraîncărcate (vezi figura M2.4.4.,

resursele evidenţiate cu roşu):

lăcătuş,

montator,

utilaj prelucrare.

Pentru a echilibra corect necesarul cu disponibilul de resurse trebuie mai întâi să

identificăm activităţile la care apare supraîncărcarea şi tipul acestora. Pentru aceasta

executăm următorii paşi:

1. Executăm clic pe pictograma Resource Usage din partea stângă a ferestrei

Microsoft Project .

2. Din meniul Window selectăm comanda Split pentru a afişa o vedere combinată.

139

3. Executăm un clic pe vederea afişată de Microsoft Project în partea de jos a

ferestrei pentru a o activa.

4. Executăm clic pe pictograma Gantt Chart şi programul afişează graficul în partea

de jos a ecranului. Graficul trebuie să conţină tabelul Entry nu Cost.

5. Executăm clic pe prima resursă supraîncărcată Lăcătuş, iar în Table Entry

programul ne afişează doar activităţile la care aceasta este alocată.

6. Executăm clic pe butonul Go To Selected Task de pe bara de instrumente

Standard. În acest moment Microsoft Project derulează tabelul scală de timp

(colorat în galben) pentru a afişa numărul de ore de muncă pe zile pentru resursa

Lăcătuş, iar în graficul Gantt doar activităţile la care această resursă este alocată.

7. În final fereastra Microsoft Project trebuie să arate ca în figura M2.5.1.

Fig.M2.5.1. Analiza resursei supraîncărcate Lăcătuş

Observăm că supraîncărcarea în cazul resursei Lăcătuş apare în perioada 03-

05/05/2004 deoarece la activităţile de realizare a reperelor am alocat câte o unitate din

această resursă, iar acestea se execută în paralel. Astfel, ţinând cont de faptul că în

Foaia resurselor am declarat că dispunem de 2 lăcătuşi (2 x 8h/zi=16 ore de muncă/zi)

constatăm că:

În data de 03/05/2004 avem nevoie de 6 lăcătuşi (6 x 8h/zi=48 ore de

muncă/zi); rezultă că supraîncărcarea este de 4 lăcătuşi (4 x 8h/zi=32 ore de

muncă/zi).

140


muncă/zi); rezultă că supraîncărcarea este de 3 lăcătuşi (3 x 8h/zi=24 ore de

muncă/zi).


muncă/zi); rezultă că supraîncărcarea este de 1 lăcătuş (1 x 8h/zi=8 ore de

muncă/zi).

Totodată, trebuie observat că cu excepţia primei activităţi, Execuţia reperului 1 care

este critică, toate celelalte activităţi sunt necritice, deci au rezervă de timp.

Executăm paşii 5 şi 6 pentru resursa Montator. Rezultatul se poate observa în figura

M2.5.2.

Fig.M2.5.2. Analiza resursei supraîncărcate Montator

Din figura M2.5.2. ajungem la următoarele concluzii în ceea ce priveşte resursa

Montator:

Supraîncărcarea apare în data de 07/05/2004 deoarece se suprapune activitatea

critică S1 cu activitatea necritică S3 şi ambele necesită un Montator (2 x

8h/zi=16 ore de muncă/zi).

Ţinând cont de faptul că disponibilul este de un Montator (1 x 8h/zi=8 ore de

muncă/zi), rezultă că în data respectivă vom mai avea nevoie de încă un

Montator pentru a finaliza ambele activităţi.

În cazul resursei Utilaj prelucrare analiza şi concluziile rezultate în urma ei sunt

identice cu cele de la resursa Lăcătuş.

141

Înainte de a trece la echilibrarea acestor resurse trebuie, mai întâi, să analizăm şi

rezerva totală de timp de care dispunem în cazul activităţilor necritice. Pentru aceasta

executăm următoarele comenzi:

1. Afişăm vederea Gantt Chart.

2. Executăm comanda Format/GanttChartWizard şi formatăm din nou graficul

pentru a afişa rezerva totală de timp. Pentru aceasta la pasul 8 alegem opţiunea

Total Slack (vezi subcapitolul Utilizarea managerului prezentării grafice).

3. Inserăm o nouă coloană în tabel care să conţină rezerva totală de timp. Pentru

aceasta executăm clic dreapta de câmpul Start, selectăm din listă comanda Insert

Column, din lista derulantă Field name alegem Total Slack şi executăm clic pe

butonul OK. Rezultatul este prezentat în figura M2.5.3.

Fig.M2.5.3. Graficul Gantt care conţine şi rezerva totală de timp

Observăm că activităţile Execuţia reperului 2 până la Execuţia reperului 6 pot fi

amânate pentru a rezolva conflictele apărute în cazul resurselor Lăcătuş şi Utilaj

prelucrare, deoarece acestea au o rezervă totală de timp substanţială dar nu suficientă

pentru a înlătura complet supraîncărcările.

Totodată, activitatea S3 poate fi amânată 4 zile fără a modifica termenul final al

proiectului.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive analizaţi încărcarea

resurselor.

142

Să ne reamintim...

supraîncărcarea resurselor apare atunci când numărul maxim de unităţi disponibile

dintr-o resursă este inferior numărului maxim de unităţi din acea resursă utilizat

(necesar) la un moment dat;

analiza încărcării resurselor se poate realiza în interfaţa combinată Resource

Usage şi Gantt Chart.

M2.U5.4. Rezolvarea conflictelor de resurse

Pentru a rezolva conflictele de resurse putem recurge la următoarele două metode:

1. rezolvarea automată a conflictelor de resurse;

2. rezolvarea manuală a conflictelor de resurse

M2.U5.4.1. Rezolvarea automată a conflictelor de resurse

Microsoft Project rezolvă conflictele de resurse prin întârzierea activităţilor care se

suprapun şi prin introducerea valorii calculate în câmpul Leveling Delay (al activităţii

întârziate) din vederea Leveling Gantt.

Exemplu

În acest exerciţiu vom echilibra automat resursele şi vom analiza efectele pe care

aceasta le produce asupra alocărilor şi asupra datei de sfârşit a proiectului.

1. Afişăm vederea combinată Resource Usage-Gantt Chart.

2. Executăm comanda Tools/Level Resources. Pe ecran este afişată caseta de

dialog Resource Leveling.

3. Bifăm opţiunea Manual pentru ca rezolvarea conflictelor de resurse să se

realizeze numai când vom apăsa butonul Level Now. Echilibrarea automată

(Automatic) are loc în mod constant imediat după ce o resursă devine

supraîncărcată.

4. În caseta Look for overallocations on a, executăm clic pe opţiunea Day by Day

(zi de zi). Această opţiune determină intervalul de timp în care Microsoft Project

va căuta supraîncărcări. Pentru majoritatea proiectelor, echilibrarea în detalii mai

mici decât Day by Day (de exemplu, Hour by Hour) poate produce corecţii de o

precizie ireală pentru alocări.

5. Bifăm caseta Clear leveling values before leveling. Vor exista cazuri în care va

trebui să echilibraţi resursele în mod repetat pentru a obţine rezultatele dorite. În

cazul în care caseta Clear leveling values before leveling este validată, Microsoft

143

Project şterge toate întârzierile existente pentru toate activităţile înainte de

echilibrare. De obicei, deselectaţi această opţiune numai dacă aţi amânat

activităţile manual şi doriţi să păstraţi amânările.

6. În secţiunea Leveling range for..., bifăm opţiunea Level entire project. Aici

putem alege între variantele de a echilibra întregul proiect sau numai acele

alocări care corespund unui interval de date specificat de noi. Cea de a doua

variantă este utilă de regulă după ce aţi demarat operaţia de urmărire în timp a

execuţiei proiectului şi vreţi să echilibraţi numai alocările rămase dintr-un

proiect.

7. În caseta Leveling order (ordinea de echilibrare), executăm clic pe opţiunea

Standard. Opţiunea ID Only întârzie activităţile numai în funcţie de numerele de

identificare: numerele mai mari vor fi amânate înaintea numerelor de identificare

mai mici. Utilizaţi această opţiune atunci când planul proiectului nu include

relaţii între activităţi sau restricţii. Opţiunea Standard amână activităţile în

funcţie de relaţiile de precedenţă, datele de început, restricţiile aplicate

activităţilor, perioadele de stagnare, priorităţi şi numerele de identificare.

Opţiunea Priority, Standard analizează valoarea de prioritate a activităţii înainte

de alte criterii standard.

8. Debifăm caseta de validare Level only within available slack. Bifarea acestei

casete împiedică aplicaţia Microsoft Project să amâne data de sfârşit a proiectului

pentru a rezolva supraîncărcările de resurse. Pentru aceasta, Microsoft Project va

utiliza doar rezerva de timp a activităţilor necritice care, în funcţie de proiect, s-ar

putea să nu fie suficientă pentru rezolvarea completă a conflictelor de resurse.

9. Bifăm caseta de validare Leveling can adjust individual assignments on a

task. Această opţiune permite aplicaţiei Microsoft Project să modifice resursele

supraîncărcate atribuite unei activităţi independent de orice altă resursă atribuită

aceleiaşi activităţi. Aceasta ar putea determina resursele să înceapă şi să termine

lucrul la o activitate la momente diferite de timp.

10. Bifăm caseta de validare Leveling can create splits in remaining work. Această

opţiune permite aplicaţiei Microsoft Project să întrerupă lucrul la o activitate ca

metodă de rezolvare a unei supraîncărcări.

11. Executăm clic pe butonul Level Now (echilibrează acum).

12. Microsoft Project ne întreabă dacă dorim să efectuăm echilibrarea pentru întregul

domeniu sau numai pentru resursele selectate. Lăsăm opţiunea Entire Pool

144

(întregul domeniu) şi apoi executăm clic pe OK. Rezultatul echilibrării este

prezentat în figura M2.5.4.

După echilibrarea automată, planificarea trebuie reanalizată pentru a se verifica

dacă soluţiile sunt conforme cu necesităţile proiectului.

Fig.M2.5.4. Vederea Gantt Chart după echilibrarea automată

13. Pentru a compara cele două grafice, cel de dinainte de echilibrare şi cel de după

echilibrare, şi pentru a analiza numărul de zile de întârziere aplicate de Microsoft

Project activităţilor în vederea eliminării conflictelor de resurse trebuie să afişăm

vederea Leveling Gantt din meniul View/More Views. Această comandă ne

oferă o prezentare mai bună a activităţilor care au fost afectate de echilibrare.

14. Pentru a derula scala de timp a graficului Gantt cu scopul de a-l vizualiza pe

ecran apăsăm butonul Go To Selected Task de pe bara de instrumente

Standard. Rezultatul este prezentat în figura M2.5.5.

Observaţi că fiecare activitate este reprezentată prin două bare. Bara verde de

deasupra reprezintă activitatea înainte de echilibrare. Puteţi vedea datele de

început, de sfârşit şi durata, anterioare echilibrării, poziţionând mouse-ul pe bara

verde. Bara albastră situată dedesubt reprezintă activitatea echilibrată.

Câmpul Leveling Delay prezintă numărul de zile de întârziere aplicate de

Microsoft Project în urma echilibrării automate a alocărilor de resurse. Acest

număr conţine şi numărul de zile nelucrătoare, dacă este cazul.

145

Fig.M2.5.5. Vederea Leveling Gantt

Aplicaţia Microsoft Project a fost capabilă să înlăture toate conflictele de resurse,

dar acest lucru a fost posibil doar în detrimentul duratei totale a proiectului care

s-a mărit cu 2 zile (de la 14 la 16 zile).

În cazul proiectului nostru, datorită numărului relativ mare de activităţi critice şi

datorită faptului că necesarul de resurse depăşeşte numărul maxim de unităţi

disponibile, nu se pot echilibra toate resursele supraîncărcate fără a modifica unul

sau mai mulţi parametrii ai proiectului.

15. Deoarece nu dorim să afectăm termenul final al proiectului realizăm o nouă

echilibrare urmând paşii 2-11, dar la pasul 8 bifăm opţiunea Level only within

available slack, iar la pasul 9 debifăm opţiunea Leveling can adjust individual

assignments on a task.

16. Microsoft Project afişează în acest moment câte un mesaj de atenţionare pentru

fiecare supraîncărcare nerezolvată. Pentru a continua apăsăm pe butonul Skip

All.

Rezultatul acestei echilibrări este prezentat în figura M2.5.6.

Observăm că aplicaţia Microsoft Project nu a fost capabilă să rezolve

supraîncărcarea resurselor Lăcătuş şi Utilaj prelucrare din data de 10/05/2004 şi

nici cea a resursei Montator din perioada 12-13/05/2004. Pentru a nu afecta

termenul final al proiectului aceste conflicte de resurse le vom rezolva în

continuare manual.

146

Fig.M2.5.6. Leveling Gantt-Rezultatele echilibrării automate

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive, într-o copie a

separată salvată sub o denumire nouă, rezolvaţi automat conflictele de resurse.

M2.U5.4.2. Rezolvarea manuală a conflictelor de resurse

Pentru rezolvarea manuală a conflictelor de resurse, putem folosi una sau mai multe

din strategiile următoare în funcţie de tipul activităţii, critică sau necritică [PUR 97]:

1. dacă supraîncărcarea apare datorită suprapunerii a două activităţi, una fiind critică iar

cealaltă necritică, sau dacă apare la o activitate necritică, se micşorează numărul de

unităţi de resursă utilizate la activitatea necritică, durata acesteia mărindu-se

corespunzător (în special pentru activităţile necritice).

2. alocarea unei resurse diferite activităţii care produce supraîncărcarea. Pentru aceasta,

se caută o altă resursă, compatibilă cu cea care este supraîncărcată şi care în această

perioadă nu este utilizată (se pretează la ambele tipuri de activităţi);

3. ajustarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi sau modificarea restricţiei

activităţilor. Când două activităţi suprapuse cauzează un conflict de resurse, este bine

să replanificăm activităţile astfel încât una dintre activităţi să înceapă mai târziu (se

pretează la ambele tipuri de activităţi);

4. mărirea numărului de zile şi ore lucrătoare în calendarul resursei (se pretează la

ambele tipuri de activităţi);

5. realizarea activităţii peste programul normal. Se poate introduce o cantitate de muncă

peste programul normal pentru o resursă, în câmpul Overtime Work din vederea

Resource Form (în special pentru activităţile critice);

147

6. creşterea numărului maxim de unităţi disponibile ale resursei (în special pentru

activităţile critice);

Exemplu

Datorită faptului că toate supraîncărcările rămase neechilibrate apar doar la

activităţi critice, iar perioada în care acestea apar este foarte scurtă (de o zi sau

două), fapt ce nu ne permite să angajăm noi resurse (strategia 1), strategia aplicată

pentru exemplul nostru este strategia numărul 2.

1. Executăm clic pe pictograma Resource Usage.

2. Din meniul Window selectăm comanda Split.

3. Executăm clic pe vederea din partea inferioară a ferestrei pentru a o activa şi

din meniul View selectăm comanda More Views.

4. Din caseta de dialog cu acelaşi nume selectăm Leveling Gantt şi apăsăm pe

butonul Apply. În acest moment avem pe ecran o vedere combinată Resource

Usage- Leveling Gantt.

5. Executăm clic pe resursa Lăcătuş şi apăsăm pe butonul Go To Selected Task.

Observaţi că în data de 10/05/2004 această resursă este supraîncărcată deoarece

ultimele trei activităţi care o utilizează se suprapun.

Putem rezolva supraîncărcarea prin amânarea datei de început a activităţii

Execuţia reperului 6 cu o zi dar, deoarece aceasta este critică, ar duce la

prelungirea duratei proiectului cu o zi.

Din acest motiv preferăm, în cazul nostru, să modificăm costul total al

proiectului prin introducerea de ore suplimentare.

6. Executăm clic dreapta pe câmpul Work şi selectăm comanda Insert Column,

din caseta de dialog afişată selectăm Overtime Work din lista Field name şi

apăsăm pe OK.

7. În câmpul Overtime Work în dreptul activităţii Execuţia reperului 6

introducem valoarea 8h, iar în câmpul Leveling Delay din dreptul aceleiaşi

activităţi introducem 8edays (zile de întârziere), cu una mai mult decât era scris

anterior.

Putem observa că resursa este acum echilibrată complet. Ea este alocată la

activitatea Execuţia reperului 6 timp de trei zile în perioada 11-13/05/2004 cu

câte 10,67 ore de muncă pe zi, din care 2,67 ore de muncă pe zi sunt ore

suplimentare (plătite dublu).

148

8. Verificăm durata totală a proiectului, Project/ Project Information/ Statistics şi

constatăm că este de 15 zile. Această creştere de o zi se datorează faptului că la

activitatea Execuţia reperului 6 am alocat în acelaşi timp şi resursa Utilaj

prelucrare.

9. Executăm clic pe resursa Utilaj prelucrare.

10. Introducem 8h în câmpul Overtime Work în dreptul activităţii Execuţia

reperului 6. Verificăm din nou durata totală a proiectului şi observăm că

aceasta este cea dorită de 14 zile.

11. Executăm clic pe resursa Montator. În dreptul activităţilor S2 şi S3 în câmpul

Overtime Work introducem câte 8h.

12. În Leveling Gantt în dreptul activităţii S3 în câmpul Leveling delay introducem

valoarea 2edays. Rezultatele sunt prezentate în figura M2.5.7.

Fig.M2.5.7. Vederea Resource Usage-Leveling Gantt, rezultate finale

13. În acest moment toate resursele sunt echilibrate, iar parametrii generali ai

proiectului sunt cei din figura M2.5.8.

Costul total al proiectului înainte de echilibrare era de 33080€. Creşterea de

2000€ (4 ore x 160€/oră + 8 ore x 170€/oră) se justifică prin alocarea de ore

suplimentare resurselor în vederea echilibrării lor.

149

Fig.M2.5.8. Parametrii generali ai proiectului după echilibrare

După echilibrarea completă a resurselor se trece la etapa de analiză şi optimizare a

parametrilor generali ai proiectului în funcţie de cerinţele clientului.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive rezolvaţi manual

conflictele de resurse.

Să ne reamintim...

pentru a rezolva conflictele de resurse se recurge la: rezolvarea automată a

conflictelor de resurse şi/sau rezolvarea manuală a conflictelor de resurse;

rezolvarea automată a conflictelor de resurse se realizează cu ajutorul comenzii

Tools/Level Resources;

pentru rezolvarea manuală a conflictelor de resurse, putem folosi una sau mai

multe din strategiile următoare:

pentru activităţile critice: creşterea numărului maxim de unităţi disponibile

ale resursei; realizarea activităţii peste programul normal;

pentru ambele tipuri de activităţi: mărirea numărului de zile şi ore lucrătoare

în calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile; ajustarea relaţiilor

de dependenţă dintre activităţi sau modificarea restricţiei activităţilor;

pentru activităţile necritice: micşorarea numărul de unităţi de resursă

utilizate.

M2.U5.5. Analiza şi îmbunătăţirea planificării proiectului

Introducerea tuturor informaţiilor despre proiect (durate, resurse, costuri, relaţii de

dependenţă, restricţii etc.), precum şi eliminarea supraîncărcărilor nu implică şi faptul că

acesta se va desfăşura aşa cum s-a planificat iniţial.

150

În cele mai multe cazuri, după ce aceste două etape s-au încheiat, trebuie să facem o

analiză detaliată a planificării. Această etapă este necesară pentru a ne asigura că parametrii

generali ai proiectului (de obiectiv, timp şi cost) sunt şi vor continua să rămână neschimbaţi,

sau cel puţin să rămână într-un interval acceptabil pe parcursul derulării proiectului, în

conformitate cu cerinţele clientului.

Se recomandă ca analiza planificării şi efectuarea modificărilor să se facă înainte de

începerea derulării proiectului. Aceasta nu înseamnă însă că, odată intrat în derulare proiectul,

planificarea nu mai poate fi adaptată. În practică, etapa de analiză şi îmbunătăţire a planificării

trebuie să se desfăşoare în mod repetat pentru a se înlătura toate efectele factorilor inevitabili

ce pot perturba planificarea iniţială.

În continuare vom prezenta câteva tehnici şi procedee care ne permit îmbunătăţirea

planificării [PUR 97]:

a) Strategii pentru reducerea duratei planificate:

scurtarea drumului critic;

introducerea intervalelor de suprapunere sau de întârziere;

reducerea duratelor activităţilor;

reducerea timpului de lucru al resurselor la o activitate;

alocarea unui număr mai mare de unităţi de resurse;

mărirea programului de lucru al resurselor;

alocare de ore de muncă peste programul normal de muncă.

b) Strategii pentru eliminarea supraîncărcării resurselor:

modificarea alocărilor de resurse supraîncărcate în cadrul activităţilor;

realocarea unei resurse pentru a lucra cu program redus;

reducerea obiectivului activităţii pentru a se reduce cantitatea de lucru atribuită

resursei;

modificarea programului de lucru al resursei;

rezolvarea automată a supraîncărcării resurselor;

rezolvarea manuală a supraîncărcării resurselor;

întârzierea unei activităţi cu resursă supraîncărcată.

c) Strategii pentru reducerea costului proiectului şi gestionarea fluxului financiar:

înlocuirea unei resurse scumpe cu o resursă mai ieftină;

replanificarea lucrării;

reducerea obiectivului proiectului sau a anumitor activităţi;

modificarea modului de creştere a costurilor.

151

Dintre principalele instrumente puse la dispoziţie de aplicaţia Microsoft Project utile

în această etapă enumerăm: Resource Graph, Task Usage, Resource Usage, alte vederi

combinate, tabele de costuri, caseta de dialog Assign Resources etc.

Analiza planificării încărcării resurselor

Această analiză se poate realiza cu ajutorul vederii Resource Graph. Această vedere

este alcătuită din două panouri (vezi figura M2.5.9.):

panoul din dreapta conţine histograma resursei la aceeaşi scală a timpului cu cea

din vederea graficului Gantt;

panoul din stânga conţine o legendă cu stilul şi culoarea informaţiilor din

histogramă.

Fig.M2.5.9. Graficul încărcării resursei Lăcătuş

Informaţiile referitoare la resurse, transpuse grafic, pot fi selectate din

meniul contextual care apare la apăsarea butonului din dreapta al mouse-

ului pe panoul din dreapta. Acestea se referă la:

Peak Units: numărul maxim de unităţi alocate, pe intervale de timp

corelate cu scala timpului. Se afişează supraîncărcarea dacă necesarul,

într-o perioadă de timp, depăşeşte maximul de unităţi disponibile din acel

interval. Linia de disponibilitate arată cantitatea totală de resurse

disponibile. [PUR 97]

Work: cantitatea totală de muncă planificată, pe intervale de timp. Se

afişează supraîncărcarea, dacă cantitatea de muncă depăşeşte capacitatea resurselor din acel

interval. Linia de disponibilitate arată cantitatea de muncă care poate fi efectuată, pe baza

152

numărului maxim de unităţi de resursă disponibil şi pe timpul de lucru corespunzător

calendarului resursei. [PUR 97]

Cumulative Work: afişează prin cumulare cantitatea totală de muncă, pe intervale de timp

[PUR 97].

Overallocation: cantitatea de muncă care depăşeşte capacitatea resurselor într-un interval de

timp. [PUR 97]

Percent Allocation: procentaj al capacităţii reflectând cât de mult timp, o resursă sau un grup

de resurse, au fost desemnate să lucreze pentru fiecare interval de timp. Linia de

disponibilitate este de 100%. [PUR 97]

Remaninig Availability: cantitatea de timp în care o resursă este încă disponibilă.

Cost: costul planificat pentru o resursă sau un grup de resurse, pe intervale de timp [PUR 97].

Cumulative Cost: afişează costul cumulat pe intervale de timp [PUR 97].

Work Availability: afişează cantitatea de timp în care o resursă este disponibilă.

Unit Availability: afişează numărul de unităţi disponibile dintr-o resursă, pe intervale de

timp.

Bar Styles: permite modificarea tipului de grafic, a culorilor şi a informaţiilor care vor fi

afişate despre resurse. Reprezentările grafice pot fi de tip bară, arie, arie în trepte, linie sau

linie în trepte.

Split: permite combinarea vederilor.

Exemplu

Pentru a înţelege mai bine avantajele acestor instrumente vom rezolva

următoarele exerciţii în proiectul de realizare a unui produs.

1. Se cere să se afişeze în graficul resurselor costul total pentru toate

resursele comparativ cu costul fiecărei resurse. Acest grafic este util pentru

urmărirea în timp a evoluţiei costurilor resurselor.

Afişăm vederea Resource Graph.

Executăm clic dreapta pe panoul din partea dreaptă al acestei vederi şi

selectăm comanda Cost. Microsoft Project afişează un grafic al evoluţiei

costului resursei din panoul din partea stângă a vederii Resource Graph.

Executăm din nou clic dreapta pe grafic şi selectăm comanda Bar Styles.

Din caseta de dialog Bar Styles alegem opţiunile de afişare a costului din

figura M2.5.10. Graficul evoluţiei în timp a costului total al resurselor

comparativ cu cel al resursei Lăcătuş este prezentat în figura M2.5.11.

153

Fig.M2.5.10. Caseta de dialog Bar Styles

Fig.M2.5.11. Evoluţia costului total al resurselor comparativ cu costul

resursei Lăcătuş

2. Înlocuirea unei resurse cu o alta mai ieftină pentru reducerea costului

total al proiectului.

Executăm clic pe pictograma Gantt Chart.

Executăm clic pe resursa Montator general din dreptul activităţii Rodaj.

Din meniul Tools selectăm comanda Resources/Assign Resources, sau clic

pe butonul de pe bara de instrumente Standard sau bara de instrumente

Resource Management.

În caseta de dialog cu acelaşi nume (figura M2.5.12.a) selectăm resursa

Montator general şi apăsăm butonul Replace. În acest moment Microsoft

Project afişează caseta de dialog Replace Resource (figura M2.5.12.b).

154

a) b)

Fig.M2.5.12. Înlocuirea unei resurse cu o alta

Introducem valoarea 1 în câmpul Units din dreptul resursei Montator (vezi

figura M2.5.12.b) şi executăm clic pe butonul OK.

Executăm clic pe butonul Close.

Verificăm costul total din caseta Statistics şi constatăm că l-am redus la

valoarea de 34960€.

După ce se analizează în detaliu planificarea realizată şi se efectuează toate

modificările necesare pentru ca aceasta să fie în conformitate cu cerinţele clientului, se poate

începe derularea activităţilor proiectului şi urmărirea în timp a acestuia.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive găsiţi 3

modalităţi de reducere a costului total.

Să ne reamintim...

analiza şi îmbunătăţirea planificării sunt necesare pentru a ne asigura că

parametrii generali ai proiectului (de obiectiv, timp şi cost) sunt şi vor

continua să rămână neschimbaţi, sau cel puţin să rămână într-un interval

acceptabil pe parcursul derulării proiectului, în conformitate cu cerinţele

clientului.

M2.U5.6. Rezumat

� analiza încărcării resurselor se poate realiza în interfaţa combinată Resource

Usage şi Gantt Chart;

155

� rezolvarea automată a conflictelor de resurse se realizează cu ajutorul comenzii

Tools/Level Resources;

� pentru rezolvarea manuală a conflictelor de resurse, se pot folosi una sau mai

multe din strategiile următoare:

pentru activităţile critice: creşterea numărului maxim de unităţi

disponibile ale resursei; realizarea activităţii peste programul normal;

pentru ambele tipuri de activităţi: mărirea numărului de zile şi ore

lucrătoare în calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile;

ajustarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi sau modificarea

restricţiei activităţilor;


utilizate.


1. Rezolvarea automată a conflictelor de resurse se realizează cu ajutorul casetei de dialog: a) Task Information c) Resource Leveling b) Task Dependency d) Project Information 2. Enumeraţi şi exemplificaţi strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor supraîncărcate recomandate a se aplica în cazul activităţilor critice: …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... 3. Enumeraţi şi exemplificaţi strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor supraîncărcate recomandate a se aplica în cazul activităţilor necritice: …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... 4. Enumeraţi şi exemplificaţi strategiile cunoscute de echilibrare a resurselor supraîncărcate ce se pretează a se aplica la ambele tipuri de activităţi: …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …...................................................................................................................................................

156

Unitatea de învăţare M2.U6. Urmărirea în timp a proiectelor

Cuprins

M2.U6.1. Introducere .................................................................................................. 156

M2.U6.2. Competențe ................................................................................................. 156

M2.U6.3. Stabilirea planificării de referinţă ............................................................... 157

M2.U6.4. Actualizarea informaţiilor .......................................................................... 159

M2.U6.5. Compararea planificării curente cu cea de referinţă ................................... 163

M2.U6.6. Rezumat ...................................................................................................... 166



Această unitate de învăţare prezintă modalităţile de stabilire a planificării de

referinţă, de actualizare a informaţiilor conform cu datele reale ale proiectului şi de

comparare a planificării curente cu cea de referinţă.



� seteze planul de referinţă al proiectului;

� actualizeze datele din planificare referitoare la durate, costuri, ore de muncă;

� compare planificarea curentă cu cea de referinţă.


157

M2.U6.3. Stabilirea planificării de referinţă

Planificarea de referinţă este denumită plan şi conţine setul original de informaţii

privind începutul şi sfârşitul fiecărei activităţi, precum şi costul şi cantitatea de muncă.

Împreună cu planul se pot salva încă până la 10 seturi de date privind începutul şi

sfârşitul activităţilor. Prin aceasta se creează planificări de referinţă suplimentare, care

reprezintă versiuni intermediare ale planificării stabilite în diferite momente.

Exemplu

Pentru a crea planificări intermediare putem salva datele de început şi de sfârşit

ale activităţii curente la sfârşitul fiecărui trimestru sau la un moment important în

derularea proiectului.

Putem apoi compara versiunile intermediare cu planificarea de referinţă sau cu

planificarea curentă.

Crearea planificărilor intermediare se face prin salvarea unei copii a datelor curente de

început şi sfârşit pentru fiecare activitate, în câmpurile utilizator (Start1/Finish1...Start10/

Finish10).

Pe măsură ce se actualizează programul de lucru, Microsoft Project ţine un set dublu

de date în fişier: planificarea de referinţă şi actualizările curente.

Exemplu

Pornind de la planul nostru echilibrat şi optimizat în capitolul anterior vom

continua aplicaţia prin parcurgerea acestei etape.

În primă fază trebuie să salvăm planul realizat ca fiind plan de referinţă.


2. Executăm comanda Tools/Tracking/Save Baseline pentru a deschide caseta

de dialog cu acelaşi nume (figura M2.6.1.).

3. În cadrul acestei casete de dialog, bifăm opţiunea Save Baseline. Aceasta

selectează informaţiile referitoare la toate activităţile, transferându-le în

cadrul planificării de referinţă.

4. Lăsăm opţiunea Save interim plan neselectată deoarece nu dorim să salvăm

planificări intermediare.

În cazul în care se doreşte acest lucru din lista Copy trebuie alese informaţiile

despre planificare, ce se doresc a fi copiate:

158

Start/Finish – transferă în planificarea intermediară datele cele mai curente

despre proiect;

Baseline Start/Finish – transferă datele din planificarea de referinţă;

Start1-10/Finish1-10 – transferă datele de început şi sfârşit care au fost

introduse anterior în aceste câmpuri.

Lista Into permite alegerea tipului de plan în care vor fi transferate

informaţiile.

Fig.M2.6.1. Caseta de dialog Save Baseline

5. Selectăm opţiunea Entire project. Aceasta permite selectarea tuturor

informaţiilor despre proiect şi transferarea lor în cadrul planificării de

referinţă.

6. Lăsăm opţiunea Selected tasks neselectată. Bifarea ei permite transferul

informaţiilor corespunzătoare activităţilor selectate în cadrul planificării de

referinţă. Această opţiune este folosită în definirea planificării de referinţă

pentru activităţile care au fost adăugate după utilizarea comenzii Save

Baseline.


Rezultatele acţiunii de salvare a planificării de referinţă se evidenţiază în

caseta de dialog Project Statistics.

159

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive salvaţi planul

realizat ca fiind planificare de referinţă (Baseline).

Să ne reamintim...

planificarea de referinţă poartă denumirea de Baseline;

Baseline-ul se stabileşte cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline.

M2.U6.4. Actualizarea informaţiilor

Urmărirea (tracking) înseamnă înregistrarea unor detalii, cum ar fi persoana care a

făcut un anumit lucru, ce s-a făcut şi cu ce costuri. Aceste detalii sunt deseori numite date

reale (actuals).

Urmărirea datelor reale este esenţială pentru gestionarea corespunzătoare a unui

proiect. Managerul proiectului trebuie să ştie cât de bine lucrează echipa implicată în proiect

şi când să ia măsuri corective.

Exemple

1. Actualizarea proiectului conform planificării

Cea mai simplă metodă de urmărire a desfăşurării unui proiect este să raportaţi că

munca se desfăşoară exact aşa cum a fost planificată. De exemplu, dacă au trecut

primele două săptămâni dintr-un proiect care se întinde pe o perioadă de două

luni şi toate activităţile au început şi s-au terminat conform planificării, puteţi

înregistra rapid acest lucru.

În cazul exemplului nostru considerăm că data actuală este 11/05/2004. Admitem

că până la această dată activităţile s-au derulat conform aşteptărilor, adică

lucrările s-au realizat în procent de 100%.


2. Din meniul Tools selectăm comanda Tracking/Update Project pentru a

deschide caseta de dialog cu acelaşi nume (figura M2.6.2.).

160

Fig.M2.6.2. Caseta de dialog Update Project

3. Ne asigurăm că este selectată opţiunea Update work as complete through.

4. Din lista adiacentă selectăm data de 11/05/2004.


În acest moment Microsoft Project a înregistrat lucrările reale pentru

activităţile care au fost planificate să înceapă înainte de 11/05/2004, apoi

afişează desfăşurarea activităţilor prin desenarea unor bare de progres în

barele Gantt pentru activităţile respective (vezi figura M2.6.3.).

Fig.M2.6.3. Actualizarea proiectului conform planificării de referinţă-rezultate

În diagrama Gantt (figura M2.6.3.), barele de progres arată partea terminată din

fiecare activitate. Deoarece activităţile 2, 3, 4, 5, 6 şi 10 s-au încheiat, în dreptul

denumirii lor apare un semn de validare, iar bara de progres acoperă în întregime

bara Gantt a fiecăreia. Totodată, până la această dată activităţile 7 şi 11 nu s-au

Bară de progres ce indică porţiunea terminată din activitatea respectivă

Semne de validare ce indică faptul că respectivele activităţi au fost terminate

161

desfăşurat în întregime şi de aceea bara de progres, în cazul lor, se întinde numai

până în data de 11/05/2004.

Rezultatele acţiunii de actualizare a planificării se evidenţiază şi în caseta de

dialog Project Statistics.

2. Actualizarea prin introducerea valorilor reale pentru începutul, sfârşitul,

durata, costul activităţilor şi munca efectuată

O altă metodă de actualizare a planului este să înregistraţi cu exactitate ce se

întâmplă pentru fiecare activitate.

Admitem că apariţia unor factori perturbatori, cum ar fi lipsa banilor, a

materialelor sau a forţei de muncă au produs decalarea în timp a unor activităţi,

sau nu au permis realizarea integrală a acestora.


2. Din meniul View alegem comanda Table/Tracking. În acest tabel se

actualizează datele.

3. Introducem în dreptul activităţii 11 S2 în câmpul Actual Duration (durata

actuală) 2 zile. În acest moment Microsoft Project consideră că dacă durata

actuală este egală cu cea planificată activitatea s-a terminat (observaţi bara de

progres din diagrama Gantt pentru această activitate).

4. Introducem în dreptul aceleiaşi activităţi 11 S2 în câmpul Remaining

Duration (durata rămasă) o zi. Microsoft Project prelungeşte durata activităţii

cu încă o zi şi astfel procentul realizat din aceasta este de 67%.

Această actualizare a cauzat supraîncărcarea resursei Montator.

Rezultatele acţiunii de actualizare a planificării se evidenţiază şi în caseta de

dialog Project Statistics (figura M2.6.4.).

Fig.M2.6.4. Parametrii generali ai proiectului după actualizare

162

Constatăm că în acest moment proiectul are o durată totală egală cu cea

planificată (14 zile), din care s-au efectuat 9 zile. Proiectul necesită per total un

volum de muncă mai mare (360 ore) faţă de planul de referinţă (352 ore), din care

s-au efectuat 253 de ore şi au rămas de efectuat conform planificării 107 ore.

Totodată, costul total al proiectului se ridică la valoarea de 35640€, mai mare

decât cea planificată, din care s-au cheltuit până în acest moment 22757€, iar

conform planificării se vor mai cheltui 12883€.

Per total, până în acest moment, conform actualizărilor, s-a derulat 65% din

durata proiectului şi s-a efectuat 70% din volumul de muncă.

În acelaşi mod se pot actualiza şi celelalte date ale proiectului. Pentru

actualizarea numărului de ore de muncă putem utiliza şi tabela Work, iar pentru

cost tabela Cost, din meniul View.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive actualizaţi

durata unei activităţi critice oarecare prin creşterea acesteia cu 2 zile şi costul

unei activităţi necritice oarecare prin scăderea acestuia cu 25%.

Actualizarea unei activităţi se poate realiza şi cu ajutorul comenzii

Tools/Tracking/Update Tasks, care deschide o casetă de dialog ce ne permite să introduce

valorile reale de început şi sfârşit, precum şi durata actuală şi rămasă a activităţii selectate.

În cazul în care cunoaştem procentul de terminare a unei activităţi îl introducem în

tabela Tracking sau Summary în câmpul %Comp. Se pot utiliza în acelaşi scop şi casetele de

dialog Task Information sau Update Tasks.

Pe parcursul derulării activităţilor, odată cu actualizarea datelor din proiect, este

necesară şi compararea planificării curente cu cea de referinţă.

Să ne reamintim...

actualizarea proiectului conform planificării de referinţă se realizează cu

ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project;

actualizarea unei activităţi se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/

Tracking/ Update Tasks sau direct în tabelul Tracking.

163

M2.U6.5. Compararea planificării curente cu cea de referinţă

Urmărirea corespunzătoare a performanţelor proiectului şi compararea acestora cu

planul de referinţă ne permite să răspundem la următoarele întrebări:

dacă activităţile încep şi se termină conform planului şi, dacă nu, care va fi

impactul asupra datei de sfârşit a proiectului?

resursele consumă mai mult sau mai puţin timp pentru finalizarea activităţilor

planificate?

este nevoie de mai mulţi sau mai puţini bani decât s-a planificat pentru finalizarea

activităţilor?

O primă modalitate de comparare a planificării actuale cu cea de referinţă este

formatarea diagramei Gantt astfel încât să conţină ambele grafice.

1. Se execută clic pe pictograma Gantt Chart.

2. Din meniul Format se selectează comanda GanttChartWizard. Se deschide caseta de

dialog cu acelaşi nume.

3. Se execută clic pe butonul Next.

4. Se selectează opţiunea Baseline, se execută clic pe butoanele Finish, apoi Format It şi

Exit Wizard.

Exemplu

Pentru proiectul nostru în urma parcurgerii acestor paşi rezultă graficul din figura

M2.6.5.

Fig.M2.6.5. Vederea Gantt Chart formatată pentru etapa de comparare

Planul de referinţă este reprezentat sub forma unor bare gri

Planul actual este reprezentat sub forma unor bare albastre

164

În afară de vederile Gantt Chart şi Tracking Gantt în care se prezintă simultan atât

planificarea de referinţă, cât şi planificarea actuală, Microsoft Project ne pune la dispoziţie o

serie de vederi tabelare care permit compararea celor două planificări:

tabelul Variance (View/Table/Variance) – prezintă datele de început şi de sfârşit,

actuale (Start, Finish) şi planificate iniţial (Baseline Start, Baseline Finish), ale

activităţilor, precum şi diferenţele dintre aceste date (Start Var., Finish Var.).

Exemplu

Pentru proiectul nostru tabelul Variance arată ca în figura M2.6.6.

Fig.M2.6.6. Tabelul Variance

tabelul Cost (View/Table/Cost) – prezintă costul fix (Fixed Cost) şi total al

activităţilor (Total Cost), costurile planificate iniţial (Baseline), cele actuale

(Actual), depăşirea faţă de plan (Variance), precum şi costul rămas pentru

încheierea activităţilor (Remaining).

Relaţiile dintre aceste date sunt următoarele:

Total Cost = Baseline + Variance

Total Cost = Actual + Remaining

Baseline+ Variance = Actual + Remaining

Exemplu

Pentru proiectul nostru tabelul Cost arată ca în figura M2.6.7.

165

Fig.M2.6.7. Tabelul Cost

tabelul Work (View/Table/Work) – pe lângă valorile planificate iniţial

(Baseline), cele actuale (Actual), depăşirea faţă de plan (Variance) şi valoarea

rămasă de executat (Remaining), prezintă şi procentul realizat pentru fiecare

activitate (%W. Comp.).

Relaţiile dintre aceste date sunt următoarele:

Work = Baseline + Variance

Work = Actual + Remaining

Baseline+ Variance = Actual + Remaining

Exemplu

Pentru proiectul nostru tabelul Work arată ca în figura M2.6.8.

Fig.M2.6.8. Tabelul Work

166

Utilizarea filtrelor permite evidenţierea diferitelor aspecte referitoare la desfăşurarea

activităţilor.

Exemplu

Se doreşte vizualizarea activităţilor care au fost decalate în timp. Pentru aceasta

aplicăm filtrul Slipping Tasks în vederea Gantt Chart, căreia putem să-i ataşăm

orice tabel care ne interesează (figura M2.6.9.).

Fig.M2.6.9. Vizualizarea activităţilor decalate în timp

Această analiză se face pe tot parcursul derulării execuţiei proiectului pentru a se

identifica depăşirile şi a se face corecţiile necesare din timp. Se recomandă analizarea

depăşirilor şi după terminarea proiectului pentru a nu se repeta, pe viitor, eventualele greşeli.

Pentru proiectul care are ca obiectiv organizarea unei mese festive afişaţi graficul

Gantt care conţine atât planificarea curentă cât şi pe cea de referinţă. Comparaţi

cele două planificări.

Să ne reamintim...

pentru compararea planificării curente cu cea de referinţă se afişează ambele în

graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard;

Microsoft Project ne pune la dispoziţie o serie de vederi tabelare care permit

compararea celor două planificări: Variance, Cost şi Work.

M2.U6.6. Rezumat

� Baseline-ul se stabileşte cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline;

� actualizarea proiectului conform planificării de referinţă se realizează cu

ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project. Actualizarea unei activităţi

se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/ Tracking/ Update Tasks sau direct

în tabelul Tracking;

� pentru compararea planificării curente cu cea de referinţă se afişează ambele în

graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard. Microsoft Project ne

pune la dispoziţie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor două

planificări: Variance, Cost şi Work.

167


1. Planificarea de referinţă se salvează cu ajutorul casetei de dialog: a) Update Project c) Save Baseline b) Tracking d) Update Tasks

2. Actualizarea proiectului conform planificării de referinţă se realizează cu ajutorul casetei de

dialog: a) Save Baseline c) Update Project b) Tracking d) Update Tasks

3. Actualizarea unei activităţi se realizează cu ajutorul casetei de dialog: a) Save Baseline c) Update Project b) Tracking d) Update Tasks 4. Enumeraţi vederile tabelare care permit compararea celor două planificări: …................................................................................................................................................... …................................................................................................................................................... …...................................................................................................................................................

Temă de control

Pornind de la proiectul realizat de dvs. în cadrul primei teme de control (M1.U6)

realizați următoarele trei variante ale aceluiași proiect utilizând ca instrument

pachetul software Microsoft Project:

1. în varianta de proiect ce trebuie denumită “PLANIFICARE INITIALĂ”:

a) stabiliți data de început a proiectului și definiți calendarul acestuia;

b) introduceți activitățile, macroactivitățile și activitățile de tip milestone

(în total trebuie să fie minim 20);

c) stabiliți structura ierarhică a proiectului;

d) stabiliți legăturile dintre activități;

e) definiți și alocați resurse umane, materiale și echipamente (cel puțin

două resurse trebuie să devină supraîncărcate);

f) introduceți costurile aferente acestora;

g) introduceți costuri fixe;

h) afișați drumul critic și rezervele totale de timp;

2. în varianta de proiect ce trebuie denumită “OPTIMIZAT”:

168

i) pornind de la varianta de proiect rezultată în urma planificării inițiale

analizaţi încărcarea resurselor şi rezolvaţi conflicte dintre acestea

alegând și aplicând cele mai bune metode de optimizare manuală

astfel încât durata totală a proiectului să rămână constantă;

j) detaliați într-un document Word strategiile de optimizare aplicate și

justificați alegerea lor;

3. în varianta de proiect ce trebuie denumită “ACTUALIZAT”:

k) pornind de la varianta de proiect rezultată în urma optimizării

actualizaţi câteva dintre datele proiectului (costuri, durate, număr de

ore de muncă);

l) detaliați în același document Word actualizările făcute.

169

Rezumat

� organizarea fluxului de fabricaţie a unui sistem de fabricaţie este definită de forma

de organizare sistemului de fabricaţie; fiecărei forme de organizare îi sunt

specifice anumite modalităţi de concepţie şi realizare a amenajării spaţiului de

producţie, anumite modalităţi de concepţie şi realizare a fluxurilor materiale,

umane şi informaţionale; alegerea unei forme de organizare se face în funcţie de

tipul producţiei, fiecărui tip de producţie corespunzându-i o anumită formă de

organizare;

� forma de organizare cu poziţia fixă a produsului este destinată fabricaţie unor

produse mari, complexe în condiţii de unicate sau serie mică; forma de

organizare spaţiala fără flux (atelierul) este destinată fabricaţiei unei game foarte

largi de produse în condiţii de unicate sau serie mică; forma de organizare bazată

pe tehnologia de grup este destinată fabricaţiei, în condiţii de serie mijlocie, a

unor produse ce aparţin unei familii de produse; forma de organizare celulară a

fabricaţiei este destinată fabricaţiei, în condiţii de serie mijlocie a unor produse

ce aparţin unei clase de produse (de piese); linia tehnologică este o forma de

organizare destinată fabricaţiei unui produs (sau câteva, în cazul liniilor

tehnologice polivalente), în condiţiile producţiei de masă;

� posibilităţile unui sistem de producţie sunt definite de capacitatea sa;

� în sistemele de producţie discontinui mărimea capacităţii de producţie este

determinată de doi indicatori:



� principalii factori ce influenţează mărimea capacităţii sunt: numărul de utilaje

(sau mărimea suprafeţei de producţie), mărimea normelor de timp pe operaţii şi

mărimea fondurilor de timp considerate;

� în vederea executării unitare a calculului capacităţii de producţie la nivelul

diferitelor compartimente de producţie trebuie respectate anumite principii;

� rezultatele calculelor de capacitate sunt sintetizate în balanţa capacităţilor; balanţa

capacităţilor vizualizează capacităţile verigilor inferioare cu excedent sau deficit

de capacitate în raport de capacitatea verigii conducătoare permiţând o

pragmatică gestiune a capacităţilor pe termen mediu şi lung;

� deciziile ce privesc gestiunea capacităţilor sunt decizii multicriteriale;

170

� timpul necesar unui utilaj pentru satisfacerea unei cereri (unei cantităţi date de

produse) este definit de încărcarea utilajului;

� capacitatea caracterizează posibilităţile productive potenţiale ale unei verigi de

producţie (utilaj, atelier s.a.m.d.) într-o perioadă; cantitatea maximă de produse ce

ar putea fi realizată în acea perioadă;

� atenuarea diferenţelor dintre aceste mărimi – echilibrarea capacităţii cu încărcarea;

� acţiunea de echilibrare presupune adoptarea unor măsuri de modificare atât a

capacităţii cât şi a încărcării;

� planul director global eşalonează pe un orizont de 18 -36 luni, previziunile

privind cantităţile ce se vor produce din fiecare familie de produse; planul

director detaliat eşalonează pe un orizont de 12 -18 luni, previziunile privind

cantităţile ce se vor produce din fiecare produs în parte; prin planificarea pe

termen mediu sunt definite investiţiile necesare pe orizontul considerat;

� proiectul este un proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate,

cu date de început şi sfârşit, realizat pentru atingerea unui obiectiv

corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp, cost şi

resurse;

� în urma programării activităţilor rezultă graficul Gantt, care printre altele

evidenţiază şi drumul critic al proiectului şi graficul termenelor intermediare

(milestone), care identifică datele intermediare de execuţie a principalelor faze

sau lucrări ale proiectului;

� înterfeţele produsului software sunt de 4 tipuri: grafice, tabelare, de tip formă şi

combinate. Principalele meniuri ale produsului Microsoft Project sunt: File,

Edit, View, Insert, Format, Tools, Project etc.;

� pentru realizarea unui proiect principalele etape ce trebuie parcurse sunt: crearea

planului iniţial al proiectului, optimizarea planificării iniţiale şi urmărirea în

timp a proiectului. Principalele comenzi necesare pentru realizarea fiecărei

etape sunt:

Etapa 1 – Crearea planului iniţial al proiectului:

Stabilirea datei de început/de sfârşit a proiectului şi a altor date generale ale

proiectului: Project/Project Information.

Stabilirea calendarului de bază: Tools/Change Working Time.

171

În caseta de dialog Task Dependency se poate modifica tipului de relaţie

dintre activităţi şi se poate stabili un interval de întârziere sau de

suprapunere.

Verificarea duratei proiectului se realizează cu ajutorul comenzii: Project/

Project Information/ Statistics.

Pentru a aplica o restricţie se utilizează comanda: Project/ Task Information/

Advanced/ Constraint type. Există 8 tipuri de restricţii, şi anume: ASAP,

ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO şi MSO.

Stabilirea tipului activităţii se realizează în interfaţa Gantt Chart.

Macroactivităţile corespund fazelor proiectului. Activităţile de tip milestone

au durata egală cu zero şi servesc ca puncte de control intermediare în

proiect. Activităţile recurente sunt acele activităţi ce se repetă cu o anumită

periodicitate (Insert/ Recurring Task).

Pentru a deschide managerul prezentării grafice se utilizează comanda:

Format/ Gantt Chart Wizard. Managerul prezentării grafice ne pune la

dispoziţie 15 casete de dialog organizate în paşi succesivi, care ne permit

setarea opţiunilor referitoare la tipul activităţilor elementare, forma şi culoare

barelor ce le reprezintă în diagramă, culoarea, modelul şi forma activităţilor

de tip milestones şi a macroactivităţilor, afişarea unor informaţii

suplimentare, cum ar fi rezerva de timp.

Disponibilul de resurse se introduce în interfaţa Resource Sheet. În Microsoft

Project resursele sunt de două tipuri: Work şi Material. Pentru o primă

alocare a resurselor se utilizează comanda Project/ Task Information/

Resources.

Costul resurselor disponibile se introduce în Foaia resurselor. Acesta este de

3 tipuri: Standard Rate, Overtime Rate şi Cost/ Use.

Costurile fixe asociate activităţilor se introduc în coloana Fixed Cost.

Etapa 2 – Optimizarea planificării iniţiale a proiectului:

Analiza încărcării resurselor şi rezolvarea manuală a conflictelor de resurse

se poate realiza în interfaţa combinată Resource Usage şi Gantt Chart. Pentru

rezolvarea manuală a conflictelor de resurse, se pot folosi una sau mai multe

din strategiile următoare:

172

pentru activităţile critice: creşterea numărului maxim de unităţi disponibile

ale resursei; realizarea activităţii peste programul normal;

pentru ambele tipuri de activităţi: mărirea numărului de zile şi ore

lucrătoare în calendarul resursei; alocarea unei resurse compatibile;

ajustarea relaţiilor de dependenţă dintre activităţi sau modificarea

restricţiei activităţilor;


utilizate.

Rezolvarea automată a conflictelor de resurse se realizează cu ajutorul

comenzii Tools/Level Resources.

Etapa 3 – Urmărirea în timp a proiectului:

Baseline-ul se stabileşte cu ajutorul comenzii Tools/Tracking/Save Baseline.

Actualizarea proiectului conform planificării de referinţă se realizează cu

ajutorul comenzii Tools /Tracking/ Update Project. Actualizarea unei

activităţi se poate realiza cu ajutorul comenzii Tools/ Tracking/ Update Tasks

sau direct în tabelul Tracking.

Pentru compararea planificării curente cu cea de referinţă se afişează ambele

în graficul Gantt cu ajutorul comenzii GanttChartWizard. Microsoft Project

ne pune la dispoziţie o serie de vederi tabelare care permit compararea celor

două planificări: Variance, Cost şi Work.

173

Bibliografie

1. [ARM 92] ARMSTRONG, M., A handbook of management techniques, Kogan

Page Ltd., New York, 1992.

2. [BĂR 95] BĂRBULESCU, C. coordonator, Economia şi gestiunea întreprinderii,

Editura Economica, Bucureşti, 1995.

3. [CON 94] CONSTANTINESCU, D., Conducerea operativă a producţiei, Editura

Mondo-Ec., Craiova, 1994.

4. [CHA 02] CHATFIELD, C., S., JOHNSON, T., D., Microsoft Project 2000,

Editura Teora, Bucureşti, 2002.

5. [CHA 04] CHATFIELD, C., S., JOHNSON, T., D., Microsoft Project 2003 Step

by Step, Microsoft Press, Washington, 2004.

6. [DAS 07] DASCĂLU A. D., DASCĂLU A., Managementul producţiei cu aplicaţii în

Microsoft Project, Editura Universităţii „Transilvania” din Braşov, 2007.

7. [DAS 08] DASCĂLU, A., D., DASCĂLU, A., Managementul proiectelor cu

aplicaţii în Microsoft Project, Editura Universităţii Transilvania, Braşov,

2008.

8. [LEV 02] LEVINE, H., A., Practical Project Management. Tips, Tactics, and

Tools, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002.

9. [MAR 04] MARMEL, E., Microsoft® Office Project® 2003 Bible, Editura Wiley

Publishing, Inc., United States of America, Indianapolis, Indiana, 2004.

10. [MOL 96] MOLDOVEANU G., Managementul operaţional al producţiei, Editura

Economica, Bucureşti, 1996.

11. [NAG 93] NAGHI, M., Conducerea operativă a producţiei, curs litografiat la

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 1993.

12. [NEA 95] NEAGU, C., Modele de programare şi conducere a proceselor

economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995.

13. [POP 01] POPESCU, M., Managementul proceselor de cercetare-dezvoltare.

Principii-Metode-Aplicaţii, Editura Universităţii “Transilvania” din

Braşov, Braşov, 2001.

14. [POP 02] POPESCU, M., PALERIU, E. - Managementul calităţii, Editura

Infomarket, Braşov, 2002.

15. [PUR 97] PURNUŞ, A., NICOLAE, E., Project 4.0 în managementul proiectelor

174

cu aplicaţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.

16. [VAG 77] VAGU, P., ROMAN, C., Organizarea şi planificarea unităţilor

industriale, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1977.

17. [*** 03a] ISO 10006:2003 – Calitatea sistemelor manageriale-Linii directoare

pentru calitatea managementului proiectelor.

18. [*** 96] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Ediţia 1996,

Institutul de Management al Proiectelor (PMI), SUA, 1996.

19. [*** 98] Project Management Manual, Government of Romania, Department for

European Integration, 1998.

Managementul Productiei

Documents

Transcript of Managementul Productiei