1

MANAGEMENTUL IMM-urilor

SINTEZA

1. MANAGEMENTUL ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne, capitaliste. Iniţiatorii acestei abordări a

managementului au fost F. W. Taylor (1856 – 1915) – inginer mecanic şi Henry Fayol (1841 – 1925).

F. W. Taylor era considerat pion al conducerii ştiinţifice a întreprinderilor din SUA şi care s-a preocupat de

problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelor, în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii. În

lucrarea sa de bază ”The Principles of Scientific Management ” (1911), Taylor a statuat conceptul de management

ştiinţific ca fiind ”acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe baze de fapte şi

adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi raţionamente sistematice ”. Într-o măsură mai redusă el s-a

preocupat, de asemenea, de relaţiile dintre şefi şi muncitori. În lucrarea sa, el a formulat următoarele principii de bază

a managementului:

•pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele

tradiţionale;

•să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis-a-vis de lucrări, după care să se procedeze la perfecţionarea lor

prin învăţătură şi experienţă (înainte, lucrătorii îşi alegeau singuri lucrările şi se pregăteau cum puteau ei mai bine);

•să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza

lor;

•munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri preluând toate activităţile pe care le pot executa

mai bine decât lucrătorii (înainte, aproape întreaga activitate de producţie şi o parte din responsabilitate reveneau

lucrătorilor: controlul calităţii, evidenţa producţiei, coordonarea lucrărilor etc.).

În timp ce Taylor a abordat problemele managementului la nivel de operaţii şi atelier, Fayol – inginer minier francez,

a adus contribuţii privind concepţia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei. Astfel, în lucrarea sa –

Administration Industrielle et Generale

– 1916 – a formulat funcţiunile şi principiile conducerii firmelor, numite elementele managementului:

planificarea

organizarea

comanda

coordonarea

controlul

Oxford Dictionaries defineste managementul ca fiind procesul de a realiza un control de lucruri sau de oameni.

Management in sens de gestionare si control responsabil a unei companii sau organizatii, pentru a ajunge la succes. 1

Managementul – ştiinţă şi artă

În literatura de specialitate s -au exprimat diferite opinii privind continutul si sfera de cuprindere a managementului.

Managementului i se dau diferite acceptiuni fiind considerat ca proces, ca activitate ca un grup de persoane sau ca o

arta /stiinta cu obiect, legitati si principii proprii.

In viziunea lui William Newman, managementul este definit ca directionare, conducere si control al eforturilor unor

grupuri de indivizi in scopul realizarii unui scop comun.

2.Mackensie arata ca managementul este procesul in care managerul opereza cu trei elemente fundamentale si anume

idei, lucruri si oameni realizand obiectivul prin altii.

Gheorghe Macovei arata ca managementul desemneaza un sistem de principii, de cerinte si reguli precum si talentul

de a le aplica.

Ovidiu Nicolescu arata ca managementul intreprinderilor rezida in studierea proceselor si relatiilor de management

din cadrul lor , in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme ,

metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa asigure ridicarea eficientei.

2

Managementul este ştiinţă pentru că are domenii de referinţă, are principii proprii şi operează cu metode şi tehnici

specifice pentru atingerea obiectivelor. De asemenea managementul este o artă pentru că pune în valoare cea mai

importantă resursă a societăţii, care este omul.

Managementul este ştiinţă şi artă deoarece, în completarea elementelor ce definesc cele doua componente, caută să

cultive acceptarea unor responsabilităţi economice, sociale şi morale la cei care aplică şi care utilizează

managementul; responsabilităţi care pot pune în valoare competenţa individului sau a grupului din care face parte,

selecţia în valori, toate corelate pentru a pune în valoare eficienţa activităţii de conducere având drept scop obţinerea

performanţei.

În sinteză: managementul este ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor, în

vederea obţinerii succesului.

2. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii ( I.M.M.)

Principalii indicatori folositi pentru definirea dimensiunii intreprinderilor in

majoritatea tarilor lumii, care pot fi aplicati uniform la toate tipurile de activitati, sunt :

1.numar de angajati

2.cifra de afaceri

3.capitalul (definit in cele mai variate moduri)

precum si combinatii ale acestor trei indicatori.

Articolul 4 al Legii 133/1999 precizeaza ca :

(1 ) “intreprinderile mici si mijlocii care isi desfasoara activitatea in sfera productiei de

bunuri materiale si servicii se definesc:

a) pana la 9 salariati – microintreprindere

b) intre 10 si 49 de salariati – intreprinderi mici

c) intre 50 si 249 de salariati – intreprinderi mijlocii”.

(2)” beneficiaza de prevederile prezentei legi intreprinderile mici si mijlocii care realizeaza

o cifra de afaceri anuala echivalenta cu pana la 8 milioane euro”. Nu se incadreaza in

prevederile prezentei legi societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile

de administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si

societatile cu activitate exclusa de comert exterior si nu beneficiaza de prevederile prezentei

legi societatile comerciale care au ca actionar sau asociat persoane juridice care indeplinesc

cumulativ urmatoarele conditii

- au peste 250 de angajati ;

- detin peste 25 % din capitalul social.

Aceasta conduce la o definiţie în care I.M.M. sunt caracterizate în termeni de legătură

cu mediul economic şi cu firmele mari (conform Rainnie – 1998).

1. Dependente = I.M.M. care există pentru a oferi produse şi servicii întreprinderilor mai

mari, mai ales prin intermediul relaţiilor de subcontractare. Aceste întreprinderi

formează un grup important în majoritatea economiilor dezvoltate

2. Concurente = I.M.M. care concurează cu marile firme, dar numai în ceea ce priveşte

folosirea intensivă a capitalului şi a muncii

3. Permanente = firme care îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor pieţe tip nişă,

existând o mică probabilitate de a fi invadate de firmele mari deoarece profitul şi

perspectiva de dezvoltare a activităţii nu prezintă interes pentru firmele mari

4. Inovatoare = I.M.M. care dezvoltă noi produse şi servicii, folosesc noi tehnologii,

creează noi pieţe, dar care pot fi vulnerabile întreprinderilor mari, în condiţiile în care

noile pieţe create şi perspectivele de dezvoltare se dovedesc atractive pentru acestea.

3

Rolul și importanța I.M.M.-urilor in dezvoltarea economico-socială a

comunităților

Abordarea rolului intreprinderilor mici si mijlocii pleaca de la examinarea relatiilor

existente intre acestea si intreprinderile mari din cadrul piramidei .Astfel se subliniaza

urmatoarele aspecte:

1. Intreprinderile mici si mijlocii reprezinta un factor de actiune spre stari de

echilibru. Schimbarile continue care au loc pe piata genereaza noi oportunitati care necesita

actiunea intreprinzatorului , rezultand o tendinta de echilibru.In acest mod, intreprinzatorii

realizeaza o alocare mai buna a resurselor , obtinand profit, actiunea acestora constituind un

adevarat regulator al dezechilibrelor prin permaneta tendinta de a se implica acolo unde nu

este echilibru.

2. Intreprinderile mici si mijlocii prezinta un inalt potential de creare de noi locuri de

munca. Intreprinderilor mici si mijlocii ii este acordat rolul unuia din remediile importante

impotriva somajului , actionand ca un amortizor al fluctuatiilor de pe piata muncii.Ele joaca

un rol important in crearea si mentinerea locurilor de munca in conditiile in care firmele mari

sunt in imposibilitatea de ase dezvolta.

3. Existenta unui sector mic si mijlociu are efecte pozitive asupra stabilitati politice si

sociale.

4. Intreprinderile mici si mijlocii constituie o sursa de concurenta, asigurand un

element competitiv suplimentar pentru monopolurile existente, reducand capacitatea acestora

de a controla piata, de a creste preturile si de a fi ineficiente in ceea ce priveste combinarea

factorilor de productie.

5. Intreprinderile mici si mijlocii actioneaza ca furnizori specializati de piese,

subansamble si servicii pentru intreprinderile mari , prin activitatea de subcontractare.

6.Sectorul mic si mijlociu contribuie la formarea ofertei de marfuri, oferind produse

pentru piete limitate sau specifice iar prin orientarea sa in functie de nevoile clientilor,

contribuie intr-o mai buna masura la satisfacerea acestora.

7. Intreprinderile mici si mijlocii asigura o combinare a factorilor de productie

nefolositi intr-un proces de productie.Un exemplu edificator il constituie rolul acestor

intreprinderi in incurajarea investitiilor din economiile populatiei , familiei, prietenilor,

rudelor sau alte fonduri considerate neproductive .Aceste intreprinderi contribuie la

dispersarea activitatilor in afara marilor zone industriale si urbane.

8. Intreprinderile mici si mijlocii prezinta o mare flexibilitate si rezistenta in

perioadele de criza si recesiune prin posibilitatea schimbarii profilului de productie si

adaptarea la schimbarile structurii productiei.

9. Exista o puternica legatura intre intreprinderile mici si mijlocii si economiile

locale

10. Intreprinderile mici si mijlocii reprezinta un potential de dezvoltare a viitoarelor

intreprinderi.

11. Accentul pe inovatie constituie o alta trasatura centrala a intreprinderilor mici si

mijlocii.

12. Intreprinderile mici si mijlocii asigura o inalta calitate a ocuparii in termeni de

performanta si satisfactie in munca.

4

13. Acest tip de intreprindere pune in valoare resurse de management, inflorirea

spiritului de intreprinzator ducand la aparitia unei noi categorii sociale, de proprietari –

manageri, ce contribuie la punerea bazelor sociale ale tranzitiei.

In procesul crearii si dezvoltarii intreprinderilor mici si mijlocii , intreprinzatorul este

actorul principal, factorul activ si determinant.Astfel, definirea intreprinzatorului, intelegerea

rolului acestuia, reprezinta punctul de plecare in cercetarea procesului de creare si dezvoltare a

noilor intreprinderi.

Intreprinzatorului ii pot fi atribuite trei functii majore:

1. purtator de risc si incertitudine

2. inovator

3. conducator si organizator al intreprinderii

Analiza spectrului larg de conceptii referitoare la intreprinzator subliniaza existenta a

trei viziuni fundamentale referitoare la acesta:

1. Intreprinzatorii sunt priviti ca persoane care reactioneaza si raspund la semnalele

pietei, facilitand procesele de piata.Rolul indeplinit de intreprinzator este in aceste imprejurari

unul administrativ, pasiv.

2. Intreprinzatorul, prin activitatea si managementul aplicat, cauzeaza imbunatatiri de

natura graduala asupra produselor si proceselor existente, avand in acest caz un rol

managerial activ.

3. Intreprinzatorul cauzeaza dezvoltarea economica prin introducerea de inovatii,

avand astfel un rol inovator.

Intreprinzatorul reprezinta cheia succesului in crearea si dezvoltarea cu succes a unei

intreprinderi mici si mijlocii, reprezentand persoana care percepe oportunitatile pietei , care

dispune de motivatia si caliatatile necesare pentru a mobiliza si combina resursele in directia

fructificarii oportunitatilor.

Conceperea unei intreprinderi mici si mijlocii

Literatura de specialitate subliniaza ca motivatia de baza pentru un intreprinzator in a

creea un I.M.M. reprezinta maximizarea profitului. Profitul joaca un rol fundamental in

procesul de orientare a activitatii intreprinzatorilor, constituind recompensa pe care o primesc

pentru asumarea riscului sau pentru rolul de inovator jucat.

.Motivatiile referitoare la crearea unei noi intreprinderi pot fi considerate “negative”

si/sau “pozitive”. Motivatiile negative sunt constituite nu din cautarea profitului, ci este

determinata de incercarea de creare a unui propriu loc de munca in vederea satisfacerii nevoii

de siguranta a indivizilor, a realizarii unor venituri. Motivatiile pozitive se refera la

obiectivele, la avantajele avute in vedere de intreprinzator in urma crearii unei intreprinderi

mici si mijlocii.

Decizia de a deveni intreprinzator este mai putin complexa decat punerea deciziei in

practica , mai ales cand se refera la activitatea complexa de creare si lansare a unei noi

intreprinderi si nu la cumpararea uneia deja existente sau la recurgerea la franchising.

Crearea unei intreprinderi mici si mijlocii presupune un proces de combinare a

factorilor de productie, de cautare a pietelor de aprovizionare si desfacere, de evaluare si

5

asumare a riscurilor de catre intreprinzatori.Aceasta activitate are la baza trei elemente

esentiale:

1. existenta unei oportunitati a pietei care poate fi valorificata;

2. intreprinzatorul sau echipa;

3. resursele necesare pentru fructificarea oportunitatii.

Intreprinzatorul poate avea 4 optiuni de abordare a pietei, 4 combinatii produs sau

serviciu/piata rezultate din matricea produs/piata:

1. produs sau serviciu nou/piata noua: confruntare dificila, lansare riscanta de produse,

dezvoltarea produsului cat si a pietei.

2. piata existenta/produs sau serviciu nou: introducerea unui produs nou sau serviciu,

care inlocuieste sau concureaza produsele de pe piata existenta, este necesara dezvoltarea

produsului.

3. piata existenta/produs sau serviciu existent: limitat potential de crestere, concurenta

puternica.

4. produs sau serviciu existent/piata noua: comercializarea produselor deja existente

dar pentru pietele noi formate intervine procesul de dezvoltare a acestora.

Se considera ca dezvoltarea pietelor este preferabila dezvoltarii produselor, crearea de noi

clienti fiind mai putin riscanta decat crearea de noi produse.

In procesul de creare si lansare cu succes a unei noi intreprinderi urmatoarele elemente

sunt fundamentale:

a. ideea – bazata pe o reala oportunitate a pietei;

b. calificarea, cunostintele si experienta intreprinzatorului;

c. existente resurselor necesare si descoperirea cailor pentru obtinerea

lor;

d. motivatia bine fundamentata;

e. existenta unui mediu extern favorabil activitatii intreprinderilor mici si mijlocii.

Din analiza modelelor cresterii intreprinderii existente in literatura de specialitate se considera

ca o intreprindere are urmatoarele etape de crestere:

I. Lansarea intreprinderii;

II. Supravietuirea;

III. Consolidarea cu 2 alternative: consolidare – mentinere; consolidare – pregatirea

cresterii

IV .Cresterea;

V. Maturitatea.

Managementul I.M.M.- urilor

Conform teoriei clasice, legile economice isi vor spune cuvantul in procesul de creare

si dezvoltare a intreprinderilor mici si mijlocii. In conditiile concurentei imperfecte intervin

ratiuni de politica economica pentru stimularea intreprinderilor mici si mijlocii.

Indiferent de tipul de economie , necesitatea asistentei precum si conceptul de asistenta

trebuie sa plece de la recunoasterea rolului intreprinderilor mici si mijlocii de furnizori,

inovatori, creatori de locuri de munca si de agenti economici care introduc calitate si

diversificare in oferta de marfuri si servicii.

6

Asistenta catre intreprinderile mici si mijlocii se refera la crearea de conditii pentru a

concura , a prospera in conditii aproximativ egale, pentru sustinerea rolului lor complementar

din economie.Prin urmare, apare necesitatea crearii unei infrastructuri economice in sprijinul

intreprinderilor mici si mijlocii compusa din:

1. infrastructura finaciara – credite, garantii, asigurari;

2. infrastructura fiscala – realizarea unui sistem stimulativ;

3. realizarea unui sistem de leasing pentru utilaje, spatii, echipamente;

4. asistenta manageriala si consultanta;

5. asistenta tehnica si know-how;

6. oferirea de informatii generale de afaceri.

Problematica managementului intreprinderilor mici si mijlocii constituie Modulul de

cel mai mare interes pentru practica in acest domeniu.

Folosirea unui management modern , adaptat la specificul fiecarui tip de intreprindere

constituie conditia esentiala a crearii si dezvoltarii ei cu succes.

Procesele de management ale intreprinderilor mici si mijlocii sunt similare

intreprinderilor mari.Ambele cer exercitarea acelorasi atribute manageriale( previziune,

organizare, coordonare-antrenare, decizie, control).

La analiza particularitatilor intreprinderilor mici si mijlocii apar diferente referitoare

la:

- limitele resurselor, ceea ce duce la aplicarea unui management special;

- natura problemelor cu care se confrunta managerii;

- tipurile de metode si tehnici de management folosite, la masura in care sunt aplicate.

Managementul intreprinderilor mici si mijlocii apare ca un factor fundamental de

caracterizare a acestui sector.Principalele diferentieri care apar in managementul

intreprinderilor mici si mijlocii fata de intreprinderile mari se concretizeaza in urmatoarele

aspecte:

a. gradul mai inalt de integrare a politicilor si practicilor in cadrul atributelor manageriale;

b. orizontul limitat de timp al previziunii;

c. atitudinea refractara fata de componentele mediului extern (institutii guvernamentale ,

ale administratiei locale, agentii de asistenta);

d. lipsa sau starea incipienta a sistemului informational de management si a folosirii

tehnicilor si metodelor de management;

e. echipe mici manageriale in care componentii au roluri multifunctionale, absenta

personalului specializat in problematica resurselor umane, a marketingului, finantelor;

f. o abilitate limitata de a influenta mediul de afaceri;

g. o relatie stransa intre motivatia managementului si profit;

h. permanenta criza de timp a managerului , nerespectarea principiilor managementului

timpului;

i. o flexibilitate mai mare la schimbari decat in cadrul intreprinderilor mari, caracterizate

printr-un anumit grad de rigiditate si birocratie;

j. o mai mare inclinatie spre inovatie si creativitate;

k. stilul de conducere si obiectivele inglobeaza influenta personalitatii intreprinzatorului’

l. greselile manageriale au un mai mare impact asupra intreprinderii decat in cazul celor

mari;

m. stransa legatura intre eforturi / rezultate si recompense / sanctiuni.

7

Prezentarea particularitatilor managementului intreprinderilor mici si mijlocii poate fi

facuta din prisma atributelor ( functiilor, in literatura economica romaneasca) ale caror

continut prezinta diferentieri :

Previziunea – planificarea

Atata timp cat marimea intreprinderii este foarte mica sau mica , planificarea trebuie

gandita in termeni pragmatici referitor la modul concret de concepere a afacerii.

Factorii care influenteaza nevoia pentru previziune la nivelul intreprinderilor mici si

mijlocii se refera la :

1. gradul de concurenta cu care se confrunta intreprinderea;

2. experienta si educatia intreprinzatorului;

3. etapa de dezvoltare in care se afla intreprinderea.

Intreprinatorul realizeaza o planificare preponderent empirica, axata pe actiunile

imediate, urgente, dar care nu tine seama de stadiul in care se afla intreprinderea (lansare,

supravietuire,consolidare, crestere, maturitate). Schimbarea in abordarea prioritara a

problemelor curente la cele de perspectiva contribuie la afirmarea managementului strategic in

intreprinderile mici si mijlocii.

Organizarea

Problemele organizatorice cu care se confrunta intreprinderile mici si mijlocii sunt

fundamental diferite de cele cu care se confrunta firmele mari.

Cresterea intreprinderii va determina schimbarea structurilor manageriale si organizatorice ale

firmei.

Intreprinderea poate cunoaste urmatoarele etape organizatorice:

1. Intreprinderea poate fi compusa dintr-o singura persoana;

2. Intreprinzatorul exercita coordonarea activitatilor lucratorilor care realizeaza

activitatile de baza ale intreprinderii;

3. Apare un nivel intermediar ierarhic, moment in care intreprinzatorul renunta la

managementul personal si va actiona in continuare prin intermediul unui nivel intermediar de

management.

4. Etapa organizarii formale ce implica descrierea posturilor, realizarea

organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de actiune.In

aceasta etapa se schimba structura activitatii intreprinzatorului, in sensul scaderii ponderii

muncii de executie si a cresterii celei mangeriale.

Pentru succesul intreprinderii este esentiala imbinarea intre cele doua roluri ale

intreprinzatorului: de a face si de a conduce.

Abordarea functiei de organizare trebuie facuta distinct in intreprinderea mica in

comparatie cu cea mijlocie, diferentierea find in functie de organizarea de ansamblu a

intreprinderii cat si a principalelor componente.Astfel in intreprinderile mari se manifesta un

proces de reducere a structurilor birocratice in favoarea unor structuri organizatorice suple,

putin formalizate, cu accent pe cooperare, consultare iar intreprinderile mici aflate in etapa de

crestere se afla in plin proces de cristalizare a propriilor structuri organizatorice, flexibile,

dinamice, caracteristice intreprinderilor mici si mijlocii.

8

Decizia, definita drept functia de comanda, reprezinta o functie esentiala pentru

managementul intreprinderilor mici si mijlocii, deciziile luate trebuind sa tina seama de

caracterul resurselor intreprinderilor mici si mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o

prezinta acest tip de intreprindere pe piata.

Procesul decizional al intreprinzatorului, caruia i se aplica managementul unipersonal,

sta sub semnul permanentei crize de timp. In vederea esentializarii muncii acestuia, a unei mai

bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltarii viitoarelor structuri manageriale ale

intreprinderii se impune delegarea atributiilor catre subordonati.Nedelegarea de autoritate

poate avea importante consecinte negative pentru intreprinderile mici si mijlocii. Prin

implicarea angajatilor in procesul de luare a deciziilor, intreprinzatorul dezvolta abilitatile

manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale.

Procesul de adoptare a deciziilor in intreprinderile mici si mijlocii poate fi imbunatatit

prin apelarea la serviciile de consultanta, depasindu-se in acest modunele din dificultatile

managementului si reducand sentimentul de izolare cu care se confrunta intreprinzatorul in

procesul de luare a deciziei.

Cresterea dimensiunii intreprinderii conduce la cresterea complexitatii procesului

decizional, astfel in cadrul intreprinderilor mijlocii, in comparatie cu cele mici, va creste

ponderea deciziilor strategice, scazand ponderea deciziilor tactice, intervenind si aplicarea pe

scara mai larga a delegarii de autoritate.

Intreprinderile mici si mijlocii ofera un climat superior relatiilor umane si atisfactie in

munca fata de intreprinderile mari, ceea ce contribuie la cresterea atractivitatii lor ca posibile

locuri de munca.

Antrenarea-motivarea reprezinta un element critic in intreprinderile mici si mijlocii,

care dispun de resurse limitate si care trebuie sa se bazeze pe factorul uman pentru a fi

competitive. Intreprinderea trebuie sa-si creeze propriul sistem motivational (securitatea

locului de munca, marimea salariilor).

In cadrul procesului de coordonare-antrenare trebuie luati in considerare si urmatorii

factori:

1.aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenenta a angajatului la

intreprindere;

2.comunicarea obiectivelor intreprinderii si participarea angajatilor la formularea lor;

3.crearea unui sistem corespunzator de recompense si sanctiuni;

4.desemnarea de responsabilitati si autoritate suplimentare angajatilor;

5.oferirea conditiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajatilor.

In cadrul intreprinderilor mici si mijlocii sunt considerate domenii prioritare ale

managementului resurselor umane:

1.definirea posturilor si a functiilor;

2.recrutarea si selectia;

3.salarizarea;

4.integrarea si pregatirea noilor angajati;

5.sindicatele si intreprinderile mici si mijlocii;

6.reducerea fluctuatiei fortei de munca;

7.realizarea unor comunicatii si relatii de munca bune la nivelul intreprinderii.

Intreprinzatorul este caracterizat printr-o nevoie de control total al intrreprinderii, care

poate afecta abilitatea acestuia de coordonare.

9

Abordarea traditionala a procesului de control include trei etape:

1.masurarea performantelor intreprinderii;

2.compararea rezultatelor cu standardele stabilite;

3.realizarea unor actiuni colective.

O data cu cresterea intreprinderii relatiile de munca se pot deteriora, resursele de munca

sunt neutilizate corespunzator, angajatii tinzand sa se comporte in functie de modul in care

sunt tratati.Ca urmare , ei nu vor lua nici o initiativa , nu se vor implica in procesul de luare a

deciziilor, iar feed-back comunicational va fi foarte redus.

Intreprinzatorul tebuie sa aiba in vedere depasirea limitelor abordarii traditionale a

controlului in favoarea abordarii behavioriste, caz in care , daca indivizii sunt motivati, daca

au participat ei insisi la formularea obiectivelor referitoare la control si au o atitudine

favorabila fata de organizatie, atunci nevoia de control se reduce corespunzator.

3. Afacerile şi mediul exterior

Termenul de “afacere” – “business” cunoaşte o utilizare din ce în ce mai largă în

întreaga lume.

În Statele Unite acest termen semnifică “... o tranzacţie cu finalitate financiară”, în

Marea Britanie – conform dicţionarului Oxford – “… lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga

bani”, iar în Franţa, dicţionarele “Larousse” definesc afacerea ca “… tot ce constituie obiectul

unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale,

financiare, etc.” sau “… un lucru cu urmări financiare”.

În România, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române ediţia a II-a, 1996 defineşte

noţiunea de “afacere” ca “ tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei

pe speculă sau speculaţii” sau “întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire,

ocupaţie”.

În concluzie , afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată

într-o relaţie contractuală şi care are o finalitate economic-financiară precizată.

În desfăşurarea unei afaceri intervin 3 categorii de factori, aceştia sunt:

A. consumatorii – oameni care cer lucruri bune, folositoare, servicii

corespunzătoare

B. producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea

materiilor prime în produse finite

C. distribuitorii – cei care se ocupă de distribuirea produselor către

consumatori. Aici se pot include şi cei implicaţi în furnizarea

serviciilor financiare (inclusiv instituţiile financiare)

În general, pentru buna desfăşurare a unei afaceri, trebuie parcurse anumite etape:

1. identificarea produsului sau a serviciului pe care doriţi să-l oferiţi şi determinarea

acelor elemente care îl diferenţiază de cele existente pe piaţă, sau, identificarea unui

client şi a nevoilor pe care acesta le are

2. efectuarea unui studiu de piaţă, necesar pentru realizarea unei oferte care să

corespundă solicitărilor clienţilor, evaluarea segmentului de piaţă pe care puteţi acţiona

3. negocierea dintre cele 2 părţi contractante şi anume: a intereselor şi dorinţelor ambelor

părţi

4. punerea în practică a afacerii – realizarea produselor, serviciilor, etc

10

5. încheierea (finalitatea) – constă în soluţionarea eventualelor deficienţe; realizarea

momentului de recepţie; pregătirea în vederea realizării de noi contracte de afaceri.

Trebuie reţinut faptul că numai este de actualitate conceptul conform căruia în urma

derulării unei afaceri rezultă un învingător şi un învins (unul dintre parteneri câştigă iar

celălalt pierde). În prezent se consideră că, într-o afacere, atât vânzătorul cât şi cumpărătorul

sunt învingători deoarece la final ambii au avantaj financiar faţă de momentul începerii

respectivei afaceri.

Deci, afacerea nu se “încheie” şi nu se “dă” ci se contractează şi se vinde.

În continuare vom sublinia caracteristicile unei afaceri şi ale vânzării:

a) de regulă, afacerea este un produs nou care nu exista pe piaţă în momentul

contractării şi cumpărării sale de către client. În aceste condiţii există riscuri de

ambele părţi, fiecare având nevoie de credibilitatea celeilalte.

b) Afacerea se elaborează împreună cu clientul, în funcţie de nevoile şi doleanţele

exprimate de acesta. Pentru aceasta, omul de afaceri trebuie să îşi creeze o bază

de date

c) În marea majoritate a cazurilor în actul decizional sunt implicate, intervin mai

multe persoane. Este important, atât pentru client cât şi pentru omul de afaceri,

identificarea acestora cu scopul de a-i convinge asupra utilităţii şi oportunităţii

viitoarei afaceri

d) facerea se derulează, regulă, pe termen mediu şi lung. De aceea după

formularea comenzii şi încheierea contractului omul de afaceri trebuie să dea

dovadă de perseverenţă, tenacitate

e) Uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul standard existent pe piaţă.

Cu cât proiectul, produsul este mai nou, cu atât clientul cât şi eventualii

intermediari, au mai puţine puncte de referinţă, preţul tranzacţiei rămânând

incert până la stabilirea sa.

Prin urmare, afacerea nu poate fi condusă şi dirijată decât în mod progresiv, pe

parcursul său apărând numeroşi factori perturbatori.

Activitatea de derulare a unei afaceri, de creare a unei noi întreprinderi trebuie să aibă

la bază 3 elemente esenţiale:

a) existenţa unei oportunităţi a pieţei care poate fi valorificată

b) întreprinzătorul sau echipa

c) resursele necesare pentru fructificarea oportunităţii

Prin întreprinzător înţelegem persoana care deţine, organizează, conduce

şi îşi asumă riscul afacerii.

Întreprinzătorului îi pot fi atribuite 3 funcţii majore:

1. purtător de risc şi incertitudine

2. inovator

3. conducător şi organizator al întreprinderii

Mediul economic şi afacerile

În procesul de creare şi lansare cu succes a unei noi întreprinderi sunt necesare câteva

elemente fundamentale:

a) ideea bazată pe o reală oportunitate a pieţei

11

b) calificarea, cunoştinţele şi experienţa întreprinzătorului

c) existenţa resurselor necesare

d) motivaţia bine fundamentată

e) existenţa unui mediu extern favorabil

În condiţiile unui mediu extern favorabil, procesul de creare a noii afaceri,

întreprinderi este stimulat. Factorii favorizanţi sunt următorii:

- prezenţa întreprinzătorilor cu experienţă

- accesibilitate la materii prime

- gradul de dezvoltare a pieţei şi puterea de cumpărare a clienţilor

- existenţa unei politici guvernamentale favorabile

- disponibilitatea terenurilor, a spaţiilor

- existenţa unei bune infrastructuri, etc

Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi a factorilor externi care

influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii/firme.

Influenţa mediului ambiant asupra firmei se realizează prin intermediul unor categorii

de factori.

Mediul ambiant este constituit din organizaţii externe, care influenţează direct

activitatea unei firme şi factori care influenţează direct şi indirect activitatea acestora.

Activitatea unei firme sau instituţii este influenţată direct de alte organizaţii care se

constituie în deţinătorii externi de interese.

Principalii deţinători externi de interese sunt:

- consumatorii

- furnizorii

- competitorii

- instituţiile financiare

- organizaţiile guvernamentale

- organizaţiile mass-media

- uniunile medicale

Toţi aceşti deţinători externi au interese divergente firmei, ceea ce întăreşte concurenţa

în cadrul mediului ambiant.

Astfel,:

- consumatorii doresc produse de calitate cât mai înaltă cu preţuri cât mai mici;

- furnizorii doresc să livreze materiile prime, materialele, serviciile de o calitate medie

la preţuri cât mai mari;

- sindicatele luptă pentru ca salariaţii să lucreze cât mai puţin cu salarii cât mai mari;

- instituţiile financiare vor să acorde credite cu dobândă cât mai mare, plătind dobânzi

mai mici pentru capitalul păstrat la bănci;

- competitorii firmei doresc să deţină o parte cât mai mare din piaţă şi să obţină cât mai

mult din profitul industriei;

- guvernul şi organizaţiile sale pregătesc o serie de legi care limitează profitul net al

organizaţiei – legi privind taxele, impozitele, protecţia mediului ambiant;

- organizaţiile din mass-media doresc tarife tot mai mari pentru durate tot mai scurte

de reclamă, şi lista ar putea continua.

Pentru adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului ambiant acestea trebuie să studieze

cu atenţie cererile consumatorilor, ale furnizorilor de materii prime, maşini şi capital, legislaţia

12

economică, orientările mişcării sindicale, formulând opţiuni strategice pentru adaptarea la

mediul ambiant extern.

Prin strategia şi politica adoptată firma trebuie să caute să armonizeze, pe cât posibil,

interesele divergente ale organizaţiilor ce constituie mediul ambiant al firmei.

Factori de influenţă în activitatea unei firme

Activitatea oricărei organizaţii este influenţată de o serie de factori ce pot fi grupaţi în:

- factori interni şi externi

O influenţă mai importantă şi complexă asupra organizaţiei o au factorii externi.

Aceştia influenţează activitatea în 2 moduri: pot exercita o influenţă directă, ca de exemplu

achiziţionarea din mediul ambiant a unor maşini cu anumite performanţe tehnico-economice,

şi o influenţă indirectă, prin ambianţa generală economică, tehnică şi tehnologică,

managerială, socială, demografică şi politică.

Factori externi ai mediului ambiant al firmei sunt:

a) factorii economici, reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul

ambiant cu acţiune asupra activităţii organizaţiei. Între aceştia enumerăm:

- piaţa internă şi externă

- pârghiile economico-financiare

- sistemul bancar

- regimul investiţiilor

- puterea de cumpărare a populaţiei, etc

Adaptarea organizaţiei la cerinţele pieţei interne şi externe presupune dezvoltarea

activităţilor de marketing, adică acceptarea ideii de orientare a activităţii firmei către piaţă,

către nevoile de consum. Dacă în optica premergătoare marketingului firma produce mai mult

sau mai puţin independent de cerinţele reale ale pieţei, încercând apoi să se impună pieţei cu

produsele sale, în viziunea marketingului aceasta trebuie să producă şi să ofere pieţei ceea ce i

se cere.

b) factorii de management, se referă la sistemul de organizare a economiei, mecanismele

de planificare şi control, strategia naturii economice, calitatea studiilor, metodelor şi

tehnicilor manageriale, etc.

c) factorii tehnici şi tehnologici, se referă la nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor,

tehnologiile furnizate firmei prin cercetări, licenţele cumpărate. Decalajele tehnice şi

tehnologice conduc în final la decalaje economice.

d) factorii demografici sunt:

- numărul populaţiei

- structura socio-profesională a populaţiei

- ponderea populaţiei ocupate

- rata natalităţii şi a mortalităţii

- durata medie de vârstă

e) factorii socio-culturali:

- nivelul de dezvoltare a învăţământului

- norme ale societăţii

- mentalităţile – ansamblul de concepţii şi convingeri care determină

comportamentul şi gândirea unei persoane

- cultura, ştiinţa

13

f) factorii politici:

- politica economică, socială

- politica externă

- climatul general politic

- sistemul organizării politice

g) factorii naturali (ecologici):

- resursele naturale

- apa, solul, clima, vegetaţia, fauna

h) factorii juridici – ansamblul reglementărilor juridice – legi, decrete, hotărâri

guvernamentale, deciziile prefecturilor, primăriilor.

Interacţiunea dintre organizaţie şi mediul extern conduce la cele 3 tipuri de medii: stabil, instabil,

turbulent.

Piaţa Unică Europeană

Probleme generate de Piaţa Unică Europeană sunt :

- schimbarea standardelor şi a legilor companiilor

- competitorii vor intra pe piaţă pentru a stabilii şi influenţa propriile acţiuni sau

se vor alia între ei pentru a obţine o cotă mai mare de acţiuni pe piaţă

- fiecare parte a sistemului de afaceri trebuie să fie reexaminată

- structurile organizaţionale pot deveni mai scumpe şi mai complicate decât cele

ale competitorilor care au deja simplificată structura lor organizaţională

- distribuitorii existenţi pot fi înghiţiţi de competitori şi aranjamentele pot fi

complet schimbate

- clienţii existenţi îşi pot schimba comportamentul lor şi pot, de exemplu, să se

schimbe către noi produse

Scopul pieţei unice este de a elimina restricţiile comerciale acţionând în următoarele domenii:

- deschidere progresivă asupra oricăror contracte publice şi guvernamentale către

toţi componenţii în mod egal

- reguli şi standarde europene ca toate produsele din orice ţară a comunităţii, să

fie desfăcute în toată Comunitatea fără a suporta tarife şi taxe

- o mai mare competitivitate şi eficienţă a reţelei europene de servicii de

telecomunicaţii şi informaţii tehnologice

- calificările profesionale obţinute în ţări ale comunităţii va trebui să fie

acceptate şi în celelalte

- băncile şi casele de asigurări autorizate în propriile lor ţări va trebui să fie

libere să furnizeze servicii bancare şi de investiţii oriunde în Comunitatea

Europeană şi toate restricţiile mişcării de capital vor trebui să ia sfârşit.

Factori de care trebuie să se ţină cont în exportul produselor şi serviciilor:

- gama de produse trebuie să fie modificată şi adaptată pentru noua piaţă

- obiectivele trebuie să fie formulate cu grijă, comunicate şi înţelese de oricine

din organizaţie

- o idee clară este necesară în ceea ce priveşte costul operaţiei cât şi profitul

obţinut

- necesitatea unui răspuns rapid în luarea deciziilor.

14

4. Activitatea de previziune şi planificare a afacerilor în cadrul IMM-lor

Progresul social se poate considera definit un ansamblu inchegat de mai multi factori,

printre cei mai importanti aflandu-se munca, pregătirea persoanelor,dotarea, fondurile

disponibile, tehnologia, nivelul de dezvoltare al managementului etc.

Procesul de management reprezintă ansamblul intervenţiilor managerilor individuali

sau colectivi, respectiv modul în care aceştia prevăd, organizează, coordonează, acţionează şi

declanşează acţiuni, evalueaza şi reglează activitatea unui grup, organizaţie, în scopul obţinerii

eficienţei economice maxime.

Aceste funcţii ale managementului - previziunea, organizarea, coordonarea,

declanşarea acţiunii, control-reglare - permit realizarea ecuaţiei progresului în care

managementul joacă rolul primordial.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcţiei de

previziune, unele dintre ele fiind utilizate şi în îndeplinirea celorlalte funcţii.

1. Scopul organizaţiei este producţia şi distribuţia de bunuri şi/sau servicii.

Misiunea, confundată adeseori cu scopul, permite îndeplinirea acestuia.

2. obiectivele sunt finalităţile către care întreaga activitate a organizaţiei este orientată;

există niveluri succesive de obiective realizate prin niveluri de conducere:

- conducerea strategică: vizează obiective de evoluţie a organizaţiei şi de

prevedere a resurselor

- conducerea tactică: vizează obiective de alocare a resurselor şi de stabilire a

principalelor modalităţi de acţiune

- conducerea operativă: vizează obiective privind realizarea acţiunilor curente.

3. Strategia – determinarea obiectivelor de bază, adaptarea cursurilor de acţiune şi

alocarea resurselor necesare. Ea evidenţiază linia de evoluţie şi accentele ce vor fi puse

în viitor.Politicile – declaraţii generale sau înţelegeri care ghidează gândirea şi

acţiunea în luarea deciziilor. Ele limitează aria în care o decizie poate fi luată şi asigură

concordanţa deciziei cu obiectivele organizaţiei; există la toate nivelurile organizaţiei.

4. Proceduri – ghiduri de acţiune care detaliază modalitatea exactă în care se desfăşoară

sau se îndeplineşte o acţiune (există “Practici standard ale organizaţiei”).

5. Reguli – enunţuri care stipulează că o acţiune specifică şi definită va fi sau nu

întreprinsă într-o situaţie dată. Esenţa regulii este că reflectă o decizie managerială

privind iniţierea sau neiniţierea unei acţiuni.

6. Prognozele – complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini,

resurse de utilizat şi orice alte elemente necesare îndeplinirii unui anumit curs de

acţiune. Ele sunt sprijinite prin capitalul necesar şi bugete de operare. Există un

program primar şi programe derivate.

7. Bugetele – declaraţii de rezultate aşteptate exprimate în termeni financiari, ore de

muncă, de ore-maşină.

Funcţie a managementului, previziunea – planificarea, prezintă o importanţă deosebită.

Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adică cu stabilirea obiectivelor.

Previziunea constituie funcţia cea mai importantă a conducătorului, prin exercitarea căreia se

anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi

starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.

Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi programe.

Factorii care influenţează nevoia pentru previziune la nivelul I.M.M.-urilor, se referă la:

15

1. gradul de concurenţă cu care se confruntă organizaţia

2. experienţa şi educaţia întreprinzătorului

3. etapa de dezvoltare în care se află întreprinderea

Etapele prevederii:

a) determinarea direcţiilor de evoluţie viitoare

b) stabilirea obiectivelor

c) prezentarea ansamblului de intenţii şi a căilor de urmat

d) determinarea concretă şi programarea acţiunilor (prioritate, durată, influenţe)

e) stabilirea resurselor umane, financiare şi materiale şi a modului lor de utilizare.

Funcţia de prevedere se concretizează în: (instrumentele principale ale previziunii)

A. prognoze

B. planuri

C. programe

Politica de administrare a afacerilor în cadrul IMM-lor

Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează în

topul ierarhiei scopurilor organizaţiei.

Misiunea prezintă valorile organizaţiei, aspiraţiile ei, subliniind totodată caracteristica

prin care excelează faţă de organizaţiile concurente.

Cu ocazia planificării strategiei este necesară actualizarea misiunii întrucât mediul în

schimbare poate impune reformularea acesteia.

Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a 4 condiţii definitorii:

1. să indice domeniul sau piaţa deservită

2. să fie realistă

3. să aibă caracter motivaţional

4. să fie specifică firmei

În administrarea afacerilor una din cele mai importante sarcini este de a formula linia

directoare a firmei.

Munca de planificare şi de determinare a obiectivelor companiei devin efective când se

exprimă în “politica firmei”.

“Politica este ghidul de acţiune şi de decizie al oamenilor”. Politicile sunt obiective

emise de către o înaltă autoritate a firmei şi furnizează un cadru continuu pentru conducerea

individuală într-o afacere; sunt de fapt un tip de planificare.

Politicile sunt expresii ale atitudinii oficiale ale unei companii către toate tipurile de

comportament, în cadrul cărora permit sau doresc ca angajaţii să acţioneze.

Aceste politici exprimă , de fapt, obiectivele pe care le agreează compania, pe care

doreşte să le atingă şi care sunt exprimate sub formă de declaraţii – spunând membrilor cum ar

trebui să acţioneze în anumite circumstanţe.

Politica reflectă gândire managerială fundamentală şi informează pe cei interesaţi în

activitatea companiei despre ceea ce compania intenţionează să facă cu ei. Fiecare firmă

trebuie să aibă propria politică.

Formularea politicii poate începe la orice nivel al managementului şi poate varia pe

verticală (sus/jos) de-a lungul nivelurilor organizaţionale.

În mod normal politica este formulată de:

- consiliul de administraţie (director) şi top managerii care determină politica

principală

16

- această politică determinată mai sus este lansată până când cineva îşi asumă

responsabilitatea de a lua o decizie

- influenţe exterioare, ex.: legislaţia guvernului poate influenţa o schimbare a

politicii.

Nu este uşor, însă să ai întotdeauna o politică proprie. Cuvintele folosite trebuie alese

cu grijă, atenţie, dar politica trebuie să aibă o formulare fermă.

Este dificil să declari o anumită politică care să acopere toată gama de necesităţi şi de

aceea se tinde să se limiteze tipurile de politici ajungând să fie chiar restrictive.

Avantaje:

- sunt uşor de exprimat şi de acceptat de membrii firmei

- sunt foarte puţine neînţelegeri

- noii angajaţi sunt atenţionaţi de ceea ce reprezintă politica firmei

- constituie un bun exerciţiu pentru conducere, care trebuie să gândească bine şi

serios înainte de a le pune în aplicare

Politicile trebuie să fie flexibile şi să permită managerilor de top discreţie în aplicarea

lor. Sunt mai uşor de acceptat dacă sunt aplicate în mod cinstit, onest şi constant.

Tipuri de politici:

- politica produsului – implică decizia asupra produsului şi depind de mai mulţi

factori – în particular de condiţiile de piaţă. O asemenea politică generează la

rândul ei altele: de marketing, finanţe, cercetare, etc

- politica de producţie – cele mai dese probleme puse, sunt: “ Ce anume trebuie

să cumpărăm şi ce anume trebuie să vindem?; Ce materii prime trebuie

folosite?” etc.

- politica de piaţă

Rolul deciziei în procesul de conducere a IMM-lor

Decizia poate fi definită ca un proces dinamic, raţional de alegere a unei linii de

acţiune, dintre un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.

De asemenea decizia reprezinta cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor

obiective.

Decizia managerială reprezinta cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai

multor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează acţiunile şi deciziile a cel puţin unei alte

persoane decât decidentul.

Elementele implicate în mecanismul procesului decizional sunt:

1. decidentul

2. formularea problemei – definirea acesteia de către decidentul în funcţie de modul în

care a perceput-o

3. obiectivele (scopurile)

4. criteriile de decizie – punctele de vedere ale decidentului la stabilirea alternativelor şi

selectarea celei mai bune

5. stările naturii – situaţiile concrete

6. rezultatele cercetărilor pe baza cărora se estimează probabilitatea producerii

evenimentelor

7. alternativele (variantele) stabilite pentru a rezolva

problema

17

Clasificarea deciziilor:

1. Decizia tactică (programată)

- adoptate pe o perioadă mai scurtă de timp (cca 1 an)

- se referă la domenii importante ale firmei dar influenţează numai o parte a

activităţii firmei

- au grad de repetitivitate mare

- utilizează resurse puţine

- la baza lor stau informaţii din diferite reglementări

2. decizia strategică (neprogramată)

- vizează orizonturi mai mari de timp (peste 1 an)

- se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga

activitate a firmei

- utilizează resurse mari

3. Decizia de bază – ce anume să se producă?

- rolul organizaţiei în dezvoltarea industrială

- deciziile greşite în aceste domenii pot fi costisitoare pentru firmă

4. Decizii de rutină

- au grad mare de repetitivitate

- nu necesită un proces de gândire ridicat

Etapele în procesul luării deciziei, sunt:

1. precizarea şi definitivarea obiectivului

2. adunarea, selecţionarea şi ordonarea datelor

3. analiza informaţiilor

4. construirea variantelor decizionale

5. adoptarea deciziei

6. comunicarea deciziei

7. aplicarea decizie sii urmărirea aplicării deciziei

Deciziile pot fi luate:

a) în condiţii de certitudine – se alege alternativa care prezintă utilitatea maximă

b) în condiţii de risc – se alege alternativa care maximizează utilitatea aşteptată

c) în condiţii de incertitudine – apar 4 reguli:

a regretului (minimax) – se alege alternativa care asigură cea mai înaltă utilitate în

situaţia cea mai rea posibilă

optimistă (maximax) – se alege alternativa care asigură cea mai înaltă utilitate în

situaţia cea mai bună posibilă

a raţionalităţii insuficiente (maxmin) – se alege varianta căreia îi corespunde cea mai

mare speranţă materială

pesimistă (minmin) – se alege din utilităţile minime, varianta care prezintă o

utilitate maximă.

18

5. Forme de organizare a afacerilor in cadrul firmelor mici şi mijlocii

Principii de organizare. Niveluri de organizare

Organizarea este definită în diferite moduri. În studiul managementului organizarea se

referă la structura relaţiilor dintre indivizii unei organizaţii. O abordare mai puţin tradiţională

priveşte organizarea ca un proces sau element al conducerii reprezentând schimbarea sau

creşterea structurii de organizare.

Organizaţiile sunt la bază un complex de indivizi în căutarea unor ţeluri comune care,

cu scopul de a supravieţui, trebuie să ducă la îndeplinire unele sarcini secundare. (ex. să se

adapteze la forma mediului exterior).

Organizarea este totodată acţiunea prin care se asigură faptul că toate resursele

necesare realizării unui plan vor fi disponibile la momentul potrivit (umane, materiale,

informaţionale, financiare, etc.).

O arie de conflict este diferenţa dintre ţelurile manageriale şi scopurile celor ce

muncesc, a lucrătorilor.

Structura organizaţională reprezintă cadrul de bază în interiorul căruia au loc deciziile

comportamentale. Calitatea şi natura deciziilor luate sunt influenţate de tipul de structură

adoptat.

Organizarea poate fi împărţită în doua părţi:

1. organizare formală

2. organizare informală (de comunitate) – neoficială

1. Organizarea formala (oficiala) reprezintă totalitatea activităţilor mai multor persoane

orientate şi coordonate conştient spre un obiectiv dat.

2. Organizarea informala (neoficiala) reprezintă ansamblul relaţiilor de natură

voluntară, stabilite relativ spontan între membrii organizaţiei.

Structura organizatorică corespunde organizării formale. Obiectivul final la o structura

de organizare este reprezentat de utilizarea optimă a oamenilor.

Micile afaceri prezintă o structură de organizare simplă. Există specializarea muncii,

dar există şi flexibilitate. Adesea job-urile sunt făcute pentru a se potrivi cu persoana (ex.

directorul de vânzări trebuie să aibă aptitudini pentru cifre şi să aibă cunoştinţe de

contabilitate). Relaţiile sunt netradiţionale şi cel situat pe ultimul nivel al

structuriiorganizatorice poate vorbi direct cu preşedintele societăţii pentru a-şi rezolva

problemele.

Regulile sunt puţine iar deciziile sunt luate pe bază de experienţă.

Cu cât afacerea se extinde cu atât se vor angaja noi specialişti şi manageri. Organizaţia

devine mei complexă, nivelurile de conducere sunt mai numeroase şi astfel necesitate ca SO

să fie bine determinată.

Principiile de organizare ale unei societăţi joacă un rol important în dezvoltarea

acesteia.

Multe organizaţii îşi publică principiile şi multe dintre acestea sunt comune; unele pot

fi considerate ca inadecvate dar ele servesc ca un ghid şi multe au o aplicabilitate generală.

Printre cele mai importante:

principiul unităţii în atingerea obiectivului – fiecare pateu a organizaţiei trebuie să

contribuie la atingerea obiectivelor întreprinderii

19

principiul ariei de control – determină numărul de persoane pe care le poate conduce

un individ. Acest număr poate varia din mai multe motive dar cifra cea mai des

întâlnită este de 6 membri pe care un individ îi poate coordona – superviza.

principiul delegării – autoritatea trebuie să fie delegată până la cel mai mic nivel

posibil

principiul unităţii comenzii – instrucţiunile de la 2 sau mai mulţi superiori pot genera

conflicte. De aceea fiecare colaborator trebuie să aibă un singur superior

principiul ierarhiei – cineva trebuie să aibă o autoritate finală şi o linie clară de

autoritate; trebuie să existe în toate compartimentele unei organizaţii

principiul responsabilităţii – responsabilitatea unui colaborator către superior este

absolută şi responsabilitatea trebuie să fie o parte din autoritatea încredinţată.

Tipuri de structuri de organizare

Structurile organizatorice pot fi grupate în 3 tipuri:

tradiţională – bazată pe autoritatea unui şef, a unei autorităţi

raţional-legală – bazată pe putere, pe care oamenii o recunosc şi o acceptă în anumite

situaţii date

carismatica – bazată pe abilităţile excepţionale sau pe personalitatea celui ce are

“carismă”

Birocraţia poate fi definită ca un tip de organizare concepută cu scopul de a îndeplini

sarcini administrative printr-o coordonare a muncii, efectuată într-o manieră sisModulultică de

un număr mare de persoane.

Pe scurt, unele avantaje şi dezavantaje ale birocraţiei:

Avanantaje - aplicare imparţială a regulilor

- sistem bine definit de autoritate

- sisteme de proceduri pentru desfăşurarea muncii

- diviziunea muncii bazată pe specializări funcţionale

Dezavantaje - confuzie şi conflict determinate de rolul fiecărei persoane

- reguli arbitrare

- spaţii insuficiente , necesare creşterii de personal

- comunicarea slabă şi numeroase organizări neoficiale

- slabă adaptare la o nouă tehnologie

Autoritate şi responsabilitate

Autoritatea în contextul organizării şi administrării unei afaceri, organizaţii a fost

definită în diverse moduri. H. Fayol a privit-o ca “ un drept de a da ordine şi puterea de a

obţine ascultare”. H. A. Simon a privit-o ca “o putere de a lua decizii pentru coordonarea

activităţii altcuiva”.

Cercetările în domeniul autorităţii şi al puterii sunt limitate. Este evident că autoritatea

se manifestă doar când se acceptă acest lucru. Autoritatea nu este putere. Puterea este produsul

personalităţii în anumite situaţii. Autoritatea poate fi delegată, puterea nu. Fiecare din ele

există sau nu. Se poate învesti o persoană cu autoritate sau responsabilitate, dar nimeni nu o

poate învesti cu putere, doar cu imaginaţie şi înţelegere. Puterea se câştigă, este forţa de a te

impune în diferite situaţii.

20

Autoritatea poate fi privită ca dreptul sau puterea de a încredinţa, cu responsabilitate, a

executării unor sarcini, atribuţii, de luare a unor decizii de către un conducător altei persoane.

Ea se transmite într-o companie de la acţionarii acesteia la Consiliul de Administraţie şi apoi

în jos pe lanţul organizaţional.

Responsabilitatea este o obligaţie, de a utiliza autoritatea pentru a verifica că sarcinile

se duc la bun sfârşit.

Fiecare individ ce îşi asumă rolul de lider posedă:

autoritate oficială (juridică) – determinată de funcţia de conducere ocupată, de cadrul

reglementărilor care stabileşte domeniul atribuţiilor, sarcinilor, limitele de competenţă,

deciziile ce pot fi luate, responsabilitatea, etc

autoritate autentică – definită prin câteva trăsături umane: comportament pozitiv

recunoscut de ceilalţi membrii ai organizaţiei, calităţi profesionale, relaţii

corespunzătoare în mediul de muncă, etc

La baza perturbaţiilor, care cer şi fac necesare schimbările în conducerea firmelor, stau

2 clase de fenomene:

fenomene reale, existente care solicită să fie îndreptate, atenuate sau chiar lichidate:

- moduri de organizare învechite, birocratice

- lipsa unor criterii de promovare

- fenomene colaterale ale unor acţiuni sociale pozitive – poluarea, ca o consecinţă a

creşterii gradului de industrializare

- fluctuaţii ale factorilor exteriori firmei – lipsa de resurse, organele de finanţare,

discuţiile cu clienţi, furnizori

fenomene subiective, urmare a unor lipsuri şi neînţelegeri din cadrul organizaţiei:

- existenţa unor decalaje între părţile care formează o unitate

- conservatorismul, birocraţia, fenomene care cer o luptă deschisă pentru schimbare,

pentru promovarea acţiunilor noi

- apariţia unor necesităţi provenite din modificarea condiţiilor sociale obiective (creşterea

numărului de şomeri, dezvoltarea acţiunilor de protecţie socială)

Un rol hotărâtor în procesele de schimbare o are restructurarea, adică procesul de

schimbare esenţială în strategia de afaceri şi/sau strategia financiară.

Restructurarea afacerilor trebuie să cuprindă:

restructurarea organizaţională şi dimensională

elaborarea strategiilor sectoriale şi teritoriale pe termen scurt şi mediu

segmentarea afacerilor

Reacţia nefavorabilă la schimbare este determinată de mai mulţi factori:

teama de a pierde venitul

teama de a nu distruge relaţiile interpersonale create în grup (oamenii simt că au

confort psihologic mai mare, lucrând sau luând masa împreună cu cei pe care-i cunosc)

necesitatea de a învăţa (de a asimila cunoştinţe şi procedee noi, care necesită o

instrucţie suplimentară, însoţită de un efort suplimentar)

teama de necunoscut

6. Planul de afaceri

Obiectivele planului de afaceri

21

Termenul de “Business Plan” a pătruns în limba curentă a financiarilor şi a investitorilor

de capital. Adesea auzim: “Puteţi să-mi trimiteţi Planul dumneavoastră de afaceri?”. Traducerea

franceză cea mai frecvent folosită este “Plan de dezvoltare”.

Planul de afaceri se referă fie la promovare unei întreprinderi noi, fie la lansarea unui

proiect important într-o întreprindere existentă. El nu trebuie confundat cu planul de

dezvoltare, aşa cum este definit într-o procedură clasică de planificare a activităţilor dintr-o

organizaţie stabilită. El trasează aici planul de lansare a unui nou proiect de anvergură.

Conform unui om de afaceri american, “Planul de afaceri stabileşte în mod precis care

este obiectivul şi cum trebuie atins. El reprezintă elementul de bază, documentul de lucru (…),

prezintă experienţa managerială, logica în afaceri, integritatea fiscală şi cunoştinţele despre

produs.”

Planul de afaceri devine din ce în ce mai mult un instrument indispensabil cu ajutorul

căruia se poate reuşi în orice domeniu.Planul de afaceri este rezultatul unei activităţi utile de-a

lungul procesului de concepere şi dezvoltare a proiectelor noi şi inventive. În mod egal el

joacă un rol important în aplicarea unor operaţiuni obligatorii cu ocazia investigării

partenerilor financiari.

Planul de afaceri este un dosar în care se concentrează studiul analitic şi exhaustiv al

tuturor aspectelor unui proiect. El abordează toate punctele de vedere în special studiul de

piaţă, producţia şi gestiunea. El se prezintă sub un format relativ concentrat şi descrie

proiectul, originea şi obiectivele. Acest dosar trebuie să convingă cititorul în privinţa

caracterului original al proiectului, al avantajelor sale şi a capacităţii de a se impune

concurenţei.

Planul de afaceri este conceput din punct de vedere strategic şi previzibil. Orientat spre

viitor el trebuie să detalieze elementele esenţiale ale unui proiect de durată. Planul de afaceri

este dinamic. Pe parcursul timpului, proiectul trebuie actualizat în permanenţă ţinând cont de

schimbările interne sau externe care se ivesc.

Planul de afaceri prezintă proiectul din punct de vedere economic şi financiar. Trebuie

puşi în evidenţă parametrii principali care determină rezultatele viitoare şi rentabilitatea, în

aşteptarea parametrilor, care s-au hotărât să-şi consacre proiectului, timpul sau banii. El

permite persoanelor terţe, mai ales investitorilor şi bancherilor şi în general oricărui partener

posibil industrial sau comercial să aibă o viziune de ansamblu a perspectivei. De fapt există

adesea cel puţin 2 variante (versiuni): una de uz intern şi cealaltă de folosinţă externă a cărei

prezentare este dirijată îndeosebi de preocuparea de a convinge.

Etapele unui plan de afaceri

Redactarea propriu-zisă a Planului de afaceri este sinteza celor 3 etape principale ale

unui proces, care cuprinde:

- culegerea informaţiilor

- planificarea activităţilor

- redactarea planului

De ce trebuie elaborat un Plan de afaceri?

El este un instrument necesar:

- gestionarilor de proiecte

- întreprinzătorilor care creează o societate sau caută parteneri pentru

întreprinderile lor

22

- managerilor care propun activităţi noi, altor persoane decât cele care sunt deja

responsabile în cadrul unei întreprinderi deja existente.

În zilele noastre proiectele tind să devină importante şi complexe. Aceste proiecte

trebuie negociate şi prezentate partenerilor externi.

Modul în care se manifestă micile afaceri, firme în activitatea economică indică o

aparentă lipsă de orientare strategică. Faptul este mai puţin pregnant în cazul firmelor

antreprenoriale (firma care are următoarele caracteristici:

- practică procese inovative

- scopul fundamental este creşterea şi asociată acesteia, îmbunătăţirea

profitabilităţii),

căci acestea vizează creşterea economică prin adoptarea unui plan în care inovaţia joacă un rol

central.

Conform specialiştilor există un număr de motive pentru care managementul strategic

este neglijat de mica afacere (Robinson şi Pearce, 1994):

1) lipsa timpului. Problemele zilnice împiedică întreprinzătorul să se dedice

întocmirii unui plan pe termen lung

2) lipsa competenţei în domeniu. Managerii micilor firme nu au cunoştinţe teoretice

de management strategic şi le lipsesc resursele necesare pentru acumularea

acestora sau pentru angajarea consultanţilor

3) nefamiliarizarea cu managementul strategic. Necunoscâd conceptele aferente,

managerii nu sunt conştienţi de utilitatea lor sau le consideră irelevante pentru

situaţia lor

4) lipsa de încredere şi deschidere. Orientarea strategică este afectată de faptul că

proprietarii păstrează pentru ei, din motive de securitate a firmei, informaţii

esenţiale pentru eficienţa unui ajutor dat de consultanţi.

Studiile recente arată că firmele mici care se angajează într-o formă oarecare de

planificare strategică au performanţe superioare mediei din industria respectivă. Constatarea

poate fi explicată prin faptul că planul denotă o analiză şi o opţiune, bazate pe un raţionament,

nu doar pe intuiţia unui om.

Spre deosebire de marile firme, în majoritatea cazurilor mica afacere nu îşi

formalizează un plan. În mod obişnuit, managerul proprietar poate avea o viziune asupra

viitorului firmei sale, dar nu consideră necesară o exprimare formalizată sau împărtăşirea ei

celorlalţi membrii ai organizaţiei. Dacă se face abstracţie de termenii specifici şi definiţiile lor,

modelul procesului de management strategic propus pentru marea organizaţie este foarte

probabil să fie gândit un conţinut similar şi de către un întreprinzător, proprietar al unei mici

afaceri.

Acest întreprinzător va trebui să-şi răspundă la o serie de întrebări pentru a putea

concepe o formă cu şanse de succes:

Care este afacerea mea?

Ce doresc să realizez?

Care este contextul în care îmi voi desfăşura activitatea?

Care sunt elementele pe care mă bazez în derularea afacerii?

Cum doresc să evolueze afacerea?

Cum voi organiza structura pe care se bazează afacerea?

Care sunt valorile pe care se bazează organizaţia mea?

Ce fel de oameni voi utiliza?

Care va fi comportamentul meu viitor în organizaţie?

23

Cum voi măsura nivelul realizărilor organizaţiei?

Cum voi corecta activitatea organizaţiei?

Aceste întrebări şi multe altele vor genera răspunsurile ce conturează un plan. Dacă

acest plan este scris, întreprinzătorul va face primul pas spre ceea ce putea fi o abordare

strategică a managementului.

Situaţia cea mai des întâlnită este cea a solicitării unui credit de la o instituţie

specializată sau a solicitării unei alte facilităţi la care îi dă dreptul legislaţia privind mica

afacere. În aceste cazuri se întocmeşte planul afacerii – “business plan” – care arată cum ideea

de afaceri se va transforma în realitate. Schema planului de afacere urmăreşte o serie de

puncte importante pentru definirea noii organizaţii. Uzual, fiecare bancă sau instituţie îşi

dezvoltă un plan tipizat propriu. În acest mod se urmăreşte obţinerea unor răspunsuri care să

reflecte activitatea noii afaceri şi gradul de risc asociat ajutorului acordat.

Întreprinzătorii vor dezvolta probabil cel puţin 2 planuri. Unul de uz intern care va

implica un set de obiective ambiţioase şi un grad major de risc, în timp ce planul de afaceri

destinat prezentării externe va fi conservativ şi construit pentru a evita orice fel de eşec.

Dacă obiectivele vizate sunt uşor de atins, ar putea rezulta o irosire relativă a

resurselor. Obiective hazardate ar putea implica un risc ridicat şi, în final, un eşec.

- se recomandă folosirea specialiştilor la întocmirea planului.

Implementarea strategiei în cazul micii afaceri va depinde de persoana

întreprinzătorului mai mult decât de formularea explicită a strategiei sub forma unui plan de

afaceri. Întreprinzătorul va fi persoana centrală pe care se va baza structura noii organizaţii şi

care va imprima prin comportamentul său anumite trăsături de cultură organizaţională.

7. Managementul şi marketingul activităţilor din cadrul IMM-urilor

Corelaţia management – marketing

În literatura de specialitate se menţionează că demararea şi derularea oricărei afaceri

sunt de neconceput fără analiza amănunţită a „cuplului tehnologie x piaţă”. Fiecare afacere

rezultă din confruntarea dintre cerere şi ofertă. Este vorba, evident, de marketing.

În domeniul afacerilor, marketingul constituie termenul cel mai adecvat pentru a

desemna 2 acţiuni importante:

- a înţelege piaţa pe care te plasezi

- a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile

Indiferent de formarea sa profesională, omul de afaceri trebuie să ştie să vândă, iar

pentru aceasta trebuie să fie foarte bine pregătit.

Pentru omul de afaceri, starea de spirit “MK”, presupune:

- căutarea permanentă a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii sau

ipoteze neverificate

- descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă

- elaborarea unei oferte complete, care să constituie mai mult decât un simplu

deviz, capabilă să răspundă aşteptărilor şi doleanţelor clienţilor

24

- comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât

clientul să perceapă toate avantajele pe care le va avea prin acceptarea acesteia.

Omul de afaceri trebuie să acorde o importanţă deosebită evaluării corecte şi complete

a capacităţilor şi disponibilităţilor unei întreprinderi (conform “cuplului tehnologie x piaţă”.

Aceasta, întrucât în marketingul afacerilor se porneşte de la o realitate evidentă: ceea ce

întreprinderea gândeşte despre propriile calităţi diferă, adeseori, de ceea ce gândeşte clientela

despre ea. Rezultă, deci, necesitatea ca omul de afaceri să fie, în permanenţă aproape de client,

să îi cunoască doleanţele, aspiraţiile.

Nu puţine sunt situaţiile în care, deşi corespunzător dotate din punct de vedere tehnic,

întreprinderile nu reuşesc să îşi realizeze (vândă) propria producţie. Şi aceasta, chiar

încondiţiile în care dau dovadă de seriozitate, competenţă tehnică şi tehnologică, aptitudini

pentru a executa lucrări şi produse de calitate.

Elementul fundamental care generează eşecul în aceste cazuri îl constituie insuficienta

studiere a “cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clienţilor, precum şi lipsa co-

participării, alături de client, la crearea produselor şi/sau serviciile capabile să îi satisfacă

exigenţele.

În concluzie, putem spune că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor conduce la

formularea următoarelor reguli:

1. a refuza o afacere nu este o ruşine

2. selectarea afacerilor nu este dificilă atunci când se face o temeinică analiză a

reuşitelor şi eşecurilor

3. nu este suficient să triezi, trebuie să şi alegi

4. când ai ales o afacere, simpla adoptare a unor măsuri tehnice nu este suficientă.

Reuşita depinde de măsurile psiho-economice adoptate

5. marketingul afacerii înseamnă apropierea de client, atitudinea faţă de acesta, de

doleanţele sale.

Rolul şi funcţia marketingului în dezvoltarea afacerilor

Lumea contemporană a afacerilor se confruntă cu o serie de probleme. Dintre acestea

putem aminti:

a) economia globală

În ultimele decenii, barierele geografice şi diferenţele culturale s-au redus simţitor odată cu

apariţia noii tehnologii în telecomunicaţii, transporturi, etc. această reducere a distanţelor a

permis firmelor să-şi extindă considerabil pieţele şi sursele de aprovizionare.

În paralel cu expansiunea pieţelor globale are loc şi o dezvoltare a blocurilor

economice regionale. Ex. o reprezintă Piaţa Comună Europeană, acordul dintre SUA şi

Canada şi poate în viitorul apropiat dintre Japonia şi alte ţări din Orientul Îndepărtat.

b) decalajul veniturilor

Pe parcursul ultimilor decenii, o mare parte a lumii a devenit mai săracă. Puterea de

cumpărare a suferit un declin, în special în cazul forţei de muncă mai puţin calificate. A fost

afectată activitatea economică din majoritatea regiunilor Terrei.

Soluţii posibile de rezolvare a acestor probleme ar putea fi: schimburile în

contrapartidă sau “ a oferi mai mult pentru mai puţin” în loc de “mai mult pentru mai mult”.

c) mediul înconjurător – obligaţia firmelor de a-şi asuma tot mai mut răspunderea

pentru urmările propriilor acţiuni asupra mediului înconjurător

25

d) alte probleme: îmbătrânirea populaţiei, numărul de căsătorii, divorţuri, familii mai

mici, etc.

Cercetarea şi analiza mediului intern al firmei trebuie să răspundă la întrebări cum ar fi:

- corespunde actuala structură organizatorică a firmei strategiei ce se vrea

implementată

- ajută sau nu stilul de management utilizat în prezent la formularea şi

implementarea unei noi strategii

- utilizează firma un sistem de motivare, etc

Cercetarea şi analiza mediului extern al firmei vizează cercetarea atât a mediului

extern general cât şi a mediului extern competiţional.

1. cuprinde elemente de natură economică – rata de creştere economică a economiei

respective, nivelul şi compoziţia şomajului, factorii socio-culturali, factorii geografici, politici

şi guvernamentali, noile tehnologii, etc.

2. analize şi cercetări, referitoare la analiza competitorilor (număr, mărime, grad de

concentrare), al negocierea cu furnizorii şi clienţii.

Atât cercetarea mediului intern, dar, mai ales, a mediului extern al firmei se pot realiza

prin studii de marketing.

Publicitatea este unul dintre cele 5 instrumente importante folosite de firme pentru

orientarea comunicaţiilor către cumpărători şi alte categorii de public vizate. Ea este definită

ca fiind orice formă de prezentare şi promovare nepersonală a unor idei, bunuri sau servicii,

plătită de un sponsor bine precizat.

Împletirea publicităţii, a reclamei de orice natură şi sub orice formă ce celelalte

activităţi ale firmei reprezintă premise ale succesului în afaceri.

8. Etica în managementul firmelor

Termenul de etica provine din greaca veche si are un dublu sens:

disciplina stiintifica avand ca obiect de studiu normele de comportament care

reglementeaza relatiile dintre oameni (stiinta despre morala);

ansambul normelor care reglementeaza comportamentul oamenilor in societate

(regulile ce trebuie aplicate in viata pentru a practica binele in opozitie cu raul), norme

a caror respectare este impusa prin forta obiceiurilor si deprinderilor consacrate in

societate.

Termenul de morala provine din latina si se foloseste in sens strict (normele

comportamentului uman) sau in sens larg (cand se identifica cu notiunea de etica).

Termenul de etica se foloseste mai ales pentru a indica disciplina stiintifica (stiinta

despre morala), iar termenul de morala, pentru a indica normele de comportament in relatiile

sociale dintre oameni, precum si raportul dintre om si natura.

In literatura de specialitate, termenul de etica se foloseste in ambele sensuri, distinctia

facandu-se in functie de context. Etica este inteleasa fie ca “studiu al moralitatii si a normelor

de conduita”, fie ca “reguli si principii care definesc conduita buna sau rea”.

Etica aplicata – analiza din punct de vedere moral a unor situatii concrete din practica

sociala sau profesionala in vederea luarii unor decizii. Aici intra:

1. etica profesionala – impune stabilirea unor reguli interne, care pot lua forma

26

“bunelor practici”, “codurilor etice” sau “codurilor deontologice”. Se au in vedere

2 categorii de probleme şi anume:

chestiunile practice de ordin socio-profesional cu care se confrunta mambrii unei

anumite profesiuni;

rolul social al profesiei, raspunderile sale, functia, scopurile, atitudinea fata de mediul

inconjurator etc.

2. etica afacerilor – este o forma particulara a eticii aplicate, care se refera la

comportamentul agentilor economici, ala angajatilor, patronilor si managerilor.

3. etica managementului – este tot o forma a eticii aplicate, care se refera la conduita

si actiunile persoanelor cu functii de conducere in organizatii private sau publice.

are un caracter multidisciplinar al abordarii – in analiza dpdv moral a activitatii

cadrelor de conducere se au in vedere aspecte ce tin de domenii variate: etica, drept,

antropologie culturala, stiinta conducerii etc

are un caracter intercultural – judecata morala trebuie sa tina seama atat de criteriile

etice universal valabile, cat si de specificul valorilo culturale dintr-o comunitate sau

alta.

se prezinta atat ca o abordare discursiva (studiu despre comportamentul moral), cat si

ca practica normativa (reguli de comportament moral).

sfera eticii se intersecteaza cu cea a dreptului fara, insa, sa se suprapuna

Conduita societăţilor

Societatile trebuie sa dovedeasca integritate morala in afacerile internationale,

respectand urmatoarele 6 cerinte:

1. sa actioneze in conformitate cu un set de valori de baza considerate norme minimale (a

nu primi si a nu da mita;

2. sa respecte alte reguli morale evidente (nu trebuie purtata o concurenta distructiva in

raport cu tertii);

3. sa incheie contracte cu buna credinta si in beneficiul partilor;

4. sa ofere conditii mai favorabile tarilor in curs de dezvoltare;

5. sa includa considerentele etice in planificarea strategica;

6. sa dea fiecarei parti interesate ce i se cuvine.

Protectia consumatorilor

Factori care au condus la impunerea problematicii protectiei consumatorilor printre

prioritatile mamagementului sunt:

schimbarea majora in domeniul economiei prin:

trecerea de la piata producatorului la piata consumatorului, ceea ce a condus la

dezvoltarea puternica a strategiilor de atragere si mentinere a clientelei (marketing

agresiv);

trecerea de la productia materiala (sectorul secundar) la productia de servicii (sectorul

tertiar).

procesul amplu de educare a cetatenilor in legatura cu drepturile si obligatiile lor, de

formare a constiintei lor civice si cresterea fortei societatii civile;

27

promulgarea unor legi si crearea unor institutii specifice.

O problema majora a tarilor occidentale este pirateria in domeniul proprietatii

intelectuale si proliferarea comercializarii de produse contrafacute. Reactia autoritatilor a fost

introducerea sau intarirea legilor privind proprietatea intelectuala.

Publicitatea prin functia sa de informare asigura o mare libertate de alegere pentru

cumparator si impune ofertantului o atitudine activa pe piata pentru a face fata concurentei.

“Codul practicii loiale” impune o serie de norme pentru reclama comerciala cum ar fi:

decenta – sa nu lezeze bunele moravuri;

loialitatea – sa nu speculeze increderea, ignoranta sau superstitiile consumatorilor;

veridicitatea – sa fie facuta fara omisiuni, ambiguitati sau exagerari;

originalitatea – sa fie creatia celui care face reclama, imitatia nefiind admisa;

nedenigrarea – sa nu lezeze valorile culturale ale destinatarului si sa nu submineze

reputatia unei marci;

exactitatea – respectarea denumirii produsului, firmei sau marcii;

identificarea – sa poata fi recunoscuta ca publicitate.

Sub presiunea opiniei publice si a guvernelor, marile corporatii au fost nevoite sa se

conformeze unor exigente stricte in efectuarea reclamei si sa plateasca ume importante ca

despagubiri in diferite procese.

Responsabilităţile managerului şi etica în afaceri

Etica, într-un înţeles general, poate fi definită ca un set de principii morale care

guvernează acţiunile unui individ sau grup. Etica afacerilor priveşte adevărul, respectarea

normelor juridice incluzând şi aspectele pe care societatea le doreşte de la organizaţii: spiritul

de fair-play, responsabilitatea socială, comportament civic.

Standardele de etică sunt însă rareori discutate în programele de dezvoltare a

managementului. Ele sunt diferite, având particularităţi de la ţară la ţară. Acestea reprezintă o

preocupare, grijă pentru managerii care lucrează în alte ţări decât în ţara de origine, în

companiile multinaţionale.

Marile companii promovează propriile coduri de etică şi comportament, ţinând seama

de specificul fiecărei ţări în care îşi desfăşoară activitatea, destinate atât angajaţilor cât şi

clienţilor.

Etica îl ajută pe întreprinzător să decidă în anumite situaţii, mai ales în celea în care

onestitatea, integritatea sunt implicate, stabilind graniţele pentru ceea ce se consideră că

reprezintă comportament corect şi moral.

Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care organizaţia îşi desfăşoară

activitatea. Aceste are rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor nelegale şi de a

crea o atmosferă de bunăvoinţă în jurul organizaţiei, decât la realizarea unei imagini cât mai

favorabile acesteia.

Cele mai tipice exemple de comportament neetic decurg din: deciziile financiare şi de

contabilitate, referitoare la impozite şi taxe, relaţiile cu băncile, conţinutul politicii

promoţionale şi la corespondenţa acesteia cu caracteristicile produsului sau serviciului oferit,

28

deciziile de management care pot afecta interesele personalului, competiţia, personalitatea,

cultura organizaţiei şi a ramurii.

Pe scurt, câteva exemple de comportament etic:

- comunicarea onestă

- tratamentul corect

- competiţia onestă

- responsabilitatea faţă de organizaţie

- responsabilitatea socială a companiei

- respectarea legii

9. Strategii aplicabile în cadrul IMM-lor

Strategii de dezvoltare a I.M.M.- urilor

Un alt concept intalnit in managementul intreprinderilor mici si mijlocii este cel de

conexiune, definita ca un tip specific de relatii care leaga un set definit de persoane, obiecte si

evenimente, putand fi atat relatii sociale intre indivizi cat si interactiuni intre organizatii.

Pot fi intalnite trei tipuri de conexiuni:

1.conexiuni de afaceri care apar intre organizatiile partenere comerciale: au la baza

tranzactia si contractele;

2.conexiuni personale in care intra familia, prietenii, cunostintele, care se bazeaza pe

incredere si legaturi de prietenie:

3.conexiuni simbolice, formate pe baza relatiilor sociale, bazate pe legaturi la nivelul

comunitatii.

In economiile de tranzitie folosirea conceptului de conexiune constituie un factor de

sprijin pentru sectorul mic si mijlociu atat in etapele de lansare si supravietuire, cat si in cele

de consolidare si crestere.

Strategia reprezinta un instrument care influenteaza succesul economiilor de piata

dezvoltate.

Strategia manageriala defineste un ansamblu de decizii, modul in care o intreprindere

isi concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interactiunilor dintre mediul

intern si extern al intreprinderii.

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor (tacticilor) de catre

intreprinderi ce cuprind setul de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul

activitatilor, fie la componentele majore ale acestora, impreuna cu volumul si structura

resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti,

sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali.

Strategia intreprinderii reprezinta rezultatul aplicarii conceptului de management

strategic ( procesul de creare si modelare a viitorului intreprinderii) si cuprinde gama de

decizii prin care intreprinderea :

a) isi determina si fundamenteaza obiectivele;

b) realizeaza principalele politici si planuri pentru indeplinirea acestor obiective ;

c) defineste sfera de activitati in care doreste sa actioneze, tipul de organizatie economica si

umana pe care il are in vedere si natura contributiilor economice si neconomice pe care

intentioneaza sa le aduca actionarilor, angajatilor, clientilor si comunitatii.

29

Comportamentul organizational antrepenorial al managementului strategic este

specific intreprinderilor mici si mijlocii care indeplinesc cerintele principale ale aplicarii

acestuia.

Absenta strategiilor se poate traduce in sectorul mic si mijlociu prin:

- lipsa a previziunii fluxului de numerar si a controlului costului;

- raspuns necorespunzator la realitatile pietei;

- cresterea prea rapida , cu aparitia unor serii de crize in cadrul intreprinderii sau prea

inceata , nefructificandu-se suficient oportunitatile interne si externe;

- lipsa de fundamentare a obiectivelor;

- alocarea necorespunzatoare a resurselor organizatiei;

- insuficienta definire a sferei de activitate a intreprinderii, insotita de intelegerea partiala a

conceptului afacerii respective.

Tipuri de strategii in intreprinderile mici si mijlocii:

A.Strategii in functie de etapele modelului de crestere:

1.strategia in etapa de lansare;

2 strategia in etapa de supravietuire;

3. strategia in etapa de consolidare;

4. strategia in etapa de crestere;

5. strategia in etapa de maturitate

B.In functie de tipul avantajelor competitive urmarite:

1.strategia costurilor joase;

2. strategia de concentrare (specializare);

3. strategia de diferentiere

C.In functie de criteriile produs si piata concretizate in matricea produs/piata:

1.strategii de expansiune ;

2.strategii de diversificare;

D.In functie de particularitatile diversificarii:

1.strategia integrarii verticale;

2.strategia diversificarii orizontale;

3.strategia diversificarii concentrice;

4.strategia diversificarii eterogene de tip conglomerat

E.In functie de aria geografica careia i se adreseaza:

1.strategia locala;

2.strategia nationala si internationala.

F.In functie de miscarea strategica de baza:

1.strategia de intrare, pentru intrarea pe piata sau mutarea in medii noi;

2.strategia de iesire, pentru abandonarea mediului actual;

3.strategia de crestere si competitivitate, pentru ajustarea strategica si evolutia in

mediul actual.

G.In functie de orizontul de timp:

1.strategia pe termen scurt;

2.strategia pe termen mediu;

30

3.strategia pe termen lung.

Eficientizarea intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa aiba un element central –

identificarea elementelor manageriale si strtegice care pot conduce la obtinerea de

performante.In acest sens, urmatoarele aspecte sunt esentiale datorita specificului acestui tip

de intreprindere:

1. managementul fluxului de numerar;

2. activitatea de inovare, care nu trebuie limitata la sfera produselor si serviciilor

intreprinderii.Intreprinzatorul poate inova, prin utilizarea de noi procese, factori de productie

si tehnici manageriale;

3. management strategic;

4. activitatea de marketing;

5. managementul riscului;

6. cunoasterea cadrului legislativ;

7. managementul productivitatii muncii;

8. managemntul cresterii intreprinderii;

9.managementul resurselor umane si stabilirea unui cadru etic in cadrul organizatiei;

10. evidenta si expertiza contabila si managementul costului.

Eficientizarea intreprinderilor mici si mijlocii necesita abordarea si tratarea

problematicii riscului.Notiunea de risc trebuie analizata in directa legatura cu rentabilitatea si

flexibilitatea sectorului mic sau mijlociu., riscul traducandu-se prin fluctuatia rezultatului

obtinut de firma sub actiunea factorilor interni si externi.

Managementul intreprinderilor mici si mijlocii trebuie sa cuprinda elemente referitoare

la managementul riscului in vederea realizarii cu succes a lansarii si cresterii firmelor,

Procesul de eficientizare a intreprinderilor mici si mijlocii poate fi realizat respectand

urmatorii pasi in care sunt incluse elemente ale analizei diagnostic:

1.analiza problemelor cu care se confrunta intreprinderea si atuurile acesteia;

2.identificarea cauzelor desfasurarii unor activitati necorespunzatoare care se pot

transforma in esecuri viitoare si a punctelor tari nevalorificate corespunzator;

3.stabilirea obiectivelor si a standardelor de performanta in functie de etapa de ciclu de

viata in care se afla intreprinderea;

4.realizarea strategiilor;

5.aplicarea si fundamentarea tacticilor;

6.evaluarea performantelor obtinute.

Internationalizarea firmelor, motivatii si forme de realizare

Internationalizarea firmelor reprezinta un proces de adancire a interdependentei

economice, atat a structurii macro-economice cat si a celor micro-economice.

Procesul de internationalizare presupune orientarea activitatilor firmelor catre piete

externe printr-un set de activitati specifice, si anume:

promovarea exporturilor intr-o proportie insemnata de cel putin 40 % - 50% din totalul

vinzarilor;

permutarea unor activitati de productie pe aceste piete;

dezvoltarea exporturilor din produsele realizate pe aceste piete xterne catre terte piete;

dezvoltarea exportului acestor produse catre tara de origine;

31

exportul de capital;

cedari de marci, brevete de investitii, etc.

Analizind formele de internationalizare a firmei rezulta ca fiecare prezinta

partcularitati atat in ceea ce priveste metodele de lucru cat si procesul de institutionalizare.

Motivatiile care stau la baza extinderii internationale a firmei pot fi grupate in 2

categorii:

motivatii reactive - un raspuns al firmei care se internationalizeaza la diferite impulsuri

si presiuni care provin din mediul concurential de afaceri:

concurenta – firmele se afla sub presiunea concurentei atit nationale cit si

internationale; neluarea in seama a concurentei inseamna mai devreme sau mai tirziu

intrarea in decline;

reducerea vinzarilor pe piata interna sau perspective reducerilor;

apropierea geografica – de clientii din tarile vecine, astfel in cit creste distanta fata de

clientul din tara .

motivatii proactive = reprezinta folosirea unui avantaj ce consta cel mai adesea in

datarea factorilor de productie, utilizarea unei tehnologii, fata de firmele concurente:

aprovizionarea cu materii si materiale prime, energie electrica, masini si utilaje,

tehnologii moderne, resurse financiare printr-un process avind un pret mai mic decit al

concurentei;

folosirea avantajelor comparative, pentru cresterea…..(tehnologia utilizata, nivelul

salariilor, utilizarea unei marci de prestigiu, dotarea cu resurse);

consolidarea prestigiului si pozitiei firmei atat pe piata interna cat si pe cea externa;

cresterea ponderii pe piata mondiala intr-un mediu sau altul;

perfectionarea fortei de munca, dezvoltarea unor ramuri economice,

etc.

Forme de internationalizare a firmelor

Comertul exterior direct presupune implicarea directa a producatorului in afacerile

economice internationale. Fiecare export, import eliminind sau reducind la maxim unitatile

intermediare. In acest caz producatorul realizeaza concomitant atit functia de productie cit sic

ea comerciala. Realizarea activitatii de comert exterior direct preznta o serie de avantaje

pentru firmele respective:

ofera posibilitate firmelor producatoare sa participle la reaalizarea actului de comert

exterior dobandind in acelasi timp dreptul de a incasa profitul commercial – preluind

insa in intregime riscul commercial;

producatorul se mentine in contact permanent cu pietle externe primind direct

schimbarile ce au loc in raportul cerere – oferta , atit sub aspect calitativ, cantitativ cit

si valoric;

pretul – se realizeaza o adaptare rapida a ofertei la piata;

producatorul isi promoveaza si consolideaza pozitia pe pietele externe, consolidind

prestigiul marfii sau si realizind astfel bazele extinderii segmentului de piata detinut;

are loc o divesificare a activitatii economice astfel in cat firma devine una cu

ramificatii internationale

Dezavantajele- promovarii comertului exterior direct de catre firme, sunt:

32

cheltuielile necesare realizarii activitatii sunt foarte mari, investitia necesitind eforturi

financiare pentru incadrarea de personal, promovarea, negocierea, contractarea

afacerilor, etc. aceste cheltuieli pot fi suportate numai plecind de la un anumit volum al

afacerilor;

riscurile care decurg din aceasta activitate, cu consecinte uneori dezastruoase asupra

firmei;

aparitia riscului ca la nivelul managerilor sa se produca o deplasare exagerata a

interesului pentru calatorii in strainatate

daca rezultatul coincide cu standardul atunci decizia va fi de continuare conform

planului initial;

daca diferenta intre rezultate si standarde este mare se poate opta intre 2 decizii: fie

luarea unor masuri pentru apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea

standardelor

Tipuri de control.

1. Dupa modul in care se produce controlul:

Control direct – pp. contacte personale, fata in fata, intre conducerea companiei si

conducerile filialelor sau sucursalelor, fie la sediul companiei-mama, fie prin vizite

efectuate la sediul fiecarei filiale;

Control indirect – se realizeaza prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor catre

companiile mama si trebuie sa cuprinda o prezentare foarte detaliata a perofrmantelor

acestora pentru o perioada determinata de timp (marimea profitului realizat).

Controlul indirect se realizeaza de obicei lunar, in timp ce controlul direct se realizeaza

odata sau cel mult de doua ori pe an.

2. Dupa momentul efectuarii controlului:

Control preventiv – realizat inaintea desfasurarii actiunii si are scopul de a anticipa

problemele si de a gasi o rezolvare inainte de aparitia acestora;

Control curent – realizat in timpul desfasurarii actiunii cand se poate interveni in

rezolvarea problemei inainte ca aceasta sa devina prea costisitoare;

Control de verificare – realizat dupa incheierea actiunii planificate si are scopul de a

compara rezultatele obtinute cu cele planificate.

Obiectul activităţii de control:

Gama de performante supuse controlului poate fi grupata in 3 mari categorii:

1. performantele financiare – masurate prin intermediul profitului obtinut;

2. performantele de calitate – reprezinta unul din atu-urile principale ale unei firme;

3. performantele personalului – fiecare angajat are de indeplinit indatoririle care ii revin

conform fisei postului, iar periodic, compania, verifica daca acestea au fost indeplinite

si, mai ales, modul in care au fost indeplinite.

Eficienta activitatii de control.

Caracteristici comune care asigura eficienta oricarui sistem de control:

corectitudinea informatiilor obtinute in urma controlului – un sistem de control care

genereaza informatii incorecte are ca efect luarea unor decizii eronate;

33

oportunitate – sistemul de control trebuie sa fie planificat din timp; cea mai buna

informatie devine inutila daca nu a fost obtinuta la timpul potrivit;

economicitate – realizarea unui sistem de control implica alocarea unor resurse

suplimentare, atat financiare, cat si de forta de munca; un control permanent este mult

mai costisitor decat unul periodic;

flexibilitate – sistemul de control trebuie sa fie realizat in asa fel incat sa se poata

adapta imediat si fara costuri prea mari, schimbarilor care au loc in strategia firmei;

standarde rezonabile – stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ

asupra personalului companiei;

sistem de control bazat pe exceptii – un manager trebuie sa stabileasca o serie de limite

in cadrul diverselor activitati, controlul din partea sa intervenind doar in cazul depasirii

acestor limite;

criterii de control multiple – stabilirea unui singur criteriu, de control poate avea un

efect negativ asupra activitatii pe termen lung;

actiune corectiva – un sistem de control nu poate fi pe deplin eficient daca se limiteaza

doar la semnalarea devierilor fata de standarde, ci trebuie sa ofere si sugestii de

rezolvare a problemelor