Managementul Fortelor de Vanzare La Firma x

8/3/2019 Managementul Fortelor de Vanzare La Firma x

1/16

Managementul fortelor de vanzare la

SC Liftcon Design SRL

Student: Gabriela-Luminita Alexandrescu

2012


2/16

Datele de identificare ale firmei SC Liftcon Design SRL

Scurt istoric

SC Liftcon Design SRL, activa pe piata sistemelor de inchideri din 1996, a furnizat o gama larga de produse pe

unele din cele mai importante proiecte de investitii, in domeniul imobilelor pentru birouri, hoteluri, centre

comerciale si depozite, fabrici si construcii industriale, complexe rezidentiale i constructii private.

Informaii generale

SC Liftcon Design SRL, este in momentul de fata unul din cei mai importani furnizori in domeniul sistemelor inchideri interioare si exterioare pentru constructii de pe piata romaneasca, prin calitatea, fiabilitatea si

performantele deosebite ale produselor livrate, precum si prin serviciile de montaj, asistent tehnica si post-vnz

oferite, fiind certificata n baza sistemului de calitate ISO 9001.

Societatea numara in prezent 185 de angajati, furnizeaza si instaleaza toate elementele necesare dotarii unui pro

de investiii complex indiferent de aplicaia acestuia industrial, office, comercial, rezidenial si are in acelai t

si resursele umane si logistice necesare punerii in opera pe santier. Sta la dispozitie cu produse de foarte buna

calitate, corespunzator bugetului alocat si cu solutii tehnice personalizate, in functie de specificatiile proiectelo

Produsele comercializate:

Usi de garaj: usi basculante, usi sectionale, automatizari; Usi metalice: usi rezistente la foc, usi metalice de interior, usi cu functii multiple; Usi industriale: usi sectionale, rulouri, usi cu deschidere rapida; Usi de lemn; Usi frigorifice; Sisteme de incarcare: rampe de egalizare; Sisteme de imprejmuire: garduri si porti; Usi glisante; Usi rotative;


3/16

Pereti mobili.

Servicii

In perioada de garantie, Departamentul de Service specializat din cadrul companiei, compus din 8 persoane cu

experiena de minim 5 ani n cadrul firmei, poate asigura interventia, n termen de 24 de ore, in orice localitate

tara.

In perioada de post-garantie, pe baza unui contract de service, compania asigura verificari periodice lunare,

interventii si remedieri in conditii de prioritate fata de sesizarile curente, precum si piese de schimb din stoc.

Calitate si agrementari

Toate produsele comercializate, corespund atat calitativ, cat si din punct de vedere tehnic sau estetic, celor maiexigente norme in vigoare in Uniunea Europeana. Procesele de productie sunt produse certificate ISO si sunt

agrementate de organisme internaionale TUV. Usile rezistente la foc prezints Agrement tehnic Nr 202055,

eliberat de catre Comisia de agrement tehnic din cadrul MLPTL, precum i Aviz tehnic Nr 32673 / 11.04.203,

eliberat de Ministerul de Interne, Inspectoratul general al Corpului Pompierilor Militari.

Avand n vedere standardele de calitate pe baza carora isi desfasoara activitatea, SC Liftcon SRL a fost agreme

in baza procedurii ISO 9002 / OMCAS ca furnizor acceptat pentru Ministerul Apararii Naionale.

Politica si managementul firmei

SC Liftcon Design SRL isi asigura competivitatea prin fortificarea atuurilor concurentiale existente in raport cu

oportunitatile si ameninarile ce caracterizeaza mediul. Se dezvolta an de an printr-un efort planificat i continu

pentru a fi din ce in ce mai buna si mai eficienta.

Identifica oportunitatile de pe piata si stabileste modalitatile de actiune prin care isi valorifica respectivele

oportunitati, in functie de atuurile proprii (de natura umana si tehnica).

Companiaisi planifica activitatea din punct de vedere strategic, in sensul ca isi stabileste si mentine relatiile via

intre obiectivele, resursele si mediul sau de aciune.

In general si defineste misiunea, analizeaza mediul intern si extern al firmei, elaboreaza obiective si strategii, i

aloca frecvent resurse, defineste produsul, piata, distributia si planurile de implementare ale strategiei, elaborea

planuri operationale si programe.


4/16

Se pune accent pe dezvoltarea profesionala a salariatilor si a carierei lor, pe pregatirea profesionala a manageri

de departament sau a altor specialisti pentru a-si asuma responsabilitti crescute, in posturile prezente si viitoar

concentreaza pe cresterea experientei, a cunostintelor teoretice si practice necesare asumarii unor responsabilit

mai mari.

Tipologia fortelor de vanzare in cadrul companiei

In functie de natura ofertei:

Vanzarea de produse.In aceasta grupa sunt curpinse bunuri cu elemente corporale destinate in special consumului industrial: sisteme

inchideri interioare si exterioare pentru constructii.

In functie de tipul retelei de vanzare:

Vanzare specializata

Presupune vanzarea unei grupe de produse speciale, fortele de vanzare fiind specializate in domeniu, buni

cunoscatori in detaliu a produselor si cu o capacitate de a acorda consultanta si asistenta tehnica clientilor.

In functie de gradul de complexitate al produselor:

Vanzare comerciala

Produsele sunt oferite direct antreprenorilor. Fortele de vanzare din companie stabilesc relatii de parteneriat pe

termen lung si se preocupa de mentinerea acestora prin respectarea calitatii produselor si a termenelor de livrar

In functie de locul vanzarii:

Vanzarea externaFortele de vanzare au abilitati special de comunicare, se deplaseaza in teritoriu cu sau fara produsele care const

oferta firmei, prezinta cataloage, brosuri, ofera suport tehnic clientilor existenti sau potentiali.


5/16


6/16

In functie de agentii de vanzari antrenati in actul vanzarii:

Vanzarea in echipaIn cadrul echipei fiecare persoana este specializata pe un anumit domeniu, actionand ca un intreg.

In functie de mijlocele utilizate in vanzare:

Vanzarea directa

Analiza potentialului uman

Performantele ntreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si reactiile pietei sun

dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare, precum si de eficacitatea folosiriilor.ntruct problematica resurselor financiare face obiectul unei abordari distincte, n continuare sunt prezenta

principalele aspecte ale analizei potentialului uman si material.

Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii. Asigurarea

ntreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficienta n activitatea operativa si de conducer

constituie premisa potentarii resurselor materiale si financiare si totodata a valorificarii, n avantajul acesteia, a

conditiilor pe care le ofera mediul natural si social. Conexiunea complexa dintre variabilele potentialului uman

performantele ntreprinderii este redata n figura 4.1.

Din aceasta viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a potentialului uman, al

carui continut poate fi prioritar orientat spre:

1. Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman;

2. Analiza comportamentului personalului;

3. Analiza eficientei utilizarii potentialului uman.

Informatiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau n conexiune si privesc

practic toata activitatea ntreprinderii (planurile de activitate, darile de seama statistice privind asigurarea cu

personal, indicatorii de rezultate si performanta, indicatorii potentialului material si financiar etc.).


7/16

Factorul uman este factorul cheie al activitatii si performantelor unei ntreprinderi. Aceasta explica aten

deosebita acordata de marile firme sau chiar de unele tari politicii de personal. De exemplu, n Franta

ntreprinderile care au mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii asa zisului bilant social, care cuprin

varietate de informatii, n masura sa asigure o baza corespunzatoare analizei, respectiv gestiunii eficiente a

resurselor umane.

Bilantul social cuprinde, pe o dinamica de 3 ani, informatii structurate astfel:

- situatia posturilor;

- remunerarea si cheltuielile asociate;

- conditii de igiena si de securitate;

- alte conditii de munca;

- formarea profesionala continua a salariatilor;

- relatiile profesionale;

- alte conditii de viata ale salariatilor.

Analiza vizeaza latura cantitativa si calitativa a ncadrarii ntreprinderilor cu personalul necesar, dinamic

structura acestuia.

1. Analiza dimensiunii si structurii potentialului umanAnaliza vizeaza latura cantitativa si calitativa a ncadrarii ntreprinderilor cu personalul necesar, dinami

structura acestuia.

Pentru reflectarea cantitativa a potentialului uman se utilizeaza indicatorii:

- numarul scriptic de salariati, care cuprinde totalitatea personalului existent n evidenta unitatii, n baz

unui contract sau unui alt document generator de drepturi si obligatii pentru ambele parti;


8/16

- efectivul scriptic prezent la lucru, care exprima, la un moment dat, numarul personalului prezent la lu

indiferent de timpul de lucru efectiv;

- numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizeaza prezenta n unitate a personalul

raport cu durata calendaristica a perioadei luate n calcul;

- numarul maxim de salariati, adica limita superioara n cadrul careia se poate nscrie firma n functie d

volumul de activitate si de productivitate a muncii;

- efectivul fiscal, egal cu numarul salariatilor care au figurat n evidenta ntreprinderii (indiferent de tim

si care au primit o anumita remunerare.

ncadrarea unei ntreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa realizariiperformantelor proiectate; practic, realizarea acestor performante depinde de structura, calitatea si modul de fo

a personalului. Scaderea, n dinamica, a numarului de salariati se apreciaza diferit n functie de cauzele care au

generat-o si de contextul economico-social global. Daca aceasta scadere este, pur si simplu, consecinta unei po

defectuoase de recrutare si asigurare cu personal, situatia se apreciaza negativ, deoarece conduce la deteriorare

performantelor (scaderea cifrei de afaceri si a altor indicatori de rezultate, scaderea rentabilitatii etc.) si a imagi

firmei pe piata.

Scaderea numarului de salariati poate fi si rezultanta restrngerii activitatii, ceea ce sugereaza, fara ndontr-un context concurential dat, traversarea de catre ntreprindere a unor dificultati de natura si amploare diferi

Aceste dificultati reflecta fie incapacitatea ntreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic

care activeaza, fie efectul propagat al unor imperfectiuni si dezechilibre de natura macroeconomica..

Analiza cantitativa a asigurarii cu potential uman se face distinct pe cele doua mari categorii: personal

operativ si personal de administratie si conducere. Cresterea relativa a personalului operativ se apreciaza de reg

ca o tendinta favorabila, fara ca aceasta sa constituie expresia perfectiunii structurii organizatorice a

ntreprinderii. Analiza economica are ca obiectiv pe lnga dimensiunea cantitativa a potentialului uman si pe ce

calitativa, desemnata prin gradul de calificare al salariatilor, mbunatatirea calificarii constituie o necesitate

obiectiva impusa de cresterea complexitatii activitatii economice, diversificarea continua a gamei de produse,

cresterea gradului de tehnicitate a acestora, sporirea exigentelor consumatorilor fata de calitatea produselor,


9/16

serviciilor oferite etc. Analiza calificarii salariatilor si valorificarea rezultatelor ei n procesul de decizie, consti

o cerinta esentiala a activitatii tuturor organismelor cu autoritate decizionala ntr-un anumit domeniu.

Modificarile rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune si management necesita actualizarea

permanenta a cunostintelor. Preocuparea ntreprinderilor pe linia formarii profesionale continue se analizeaza pbaza indicatorilor:

- suma cheltuielilor pentru formare continua ;

- ponderea cheltuielilor pentru formarea continua n cheltuielile salariale;

- numarul de salariati care au beneficiat de un curs de specializare (pe total si pe categorii);

- ponderea timpului pentru formare continua (om - ore) n timpul total de munca (exprimat n om - ore)

Investigarea complexa a asigurarii potentialului uman necesita implicarea n analiza si a altor criterii de

structurare, dintre care amintim:

- structura salariatilor n functie de natura contractului de munca (nedeterminata sau

determinata) si de durata muncii (permanenti, sezonieri)

- structura pe sexe;

- structura pe categorii de vrsta;

- structura pe nationalitati;

- etc.

Metodologic, analiza se bazeaza preponderent pe utilizarea indicatorilor absoluti, a indicilor de crestere

marimilor relative de structura.

2. Analiza comportamentului potentialului uman

Pentru evaluarea comportamentului potentialului uman sunt supuse analizei aspecte privind utilizarea

timpului de munca disponibil, mobilitatea personalului si conflictualitatea n relatiile de munca.


10/16

a) Folosirea timpului de munca trebuie privita att sub aspect cantitativ, al utilizarii complete a unitatilo

timp, ct si sub aspect calitativ, al economisirii timpului cheltuit pentru realizarea unui produs sau prestarea un

unitati de servicii. Pentru evidentierea acestor aspecte se folosesc indicatorii (exprimati n zile sau om-zile):

- fond de timp calendaristic;

- fond de timp maxim disponibil;

- fond de timp efectiv lucrat;

Folosirea timpului de munca se analizeaza pe baza balantei ntocmite n acest sens care cuprinde, pe de

parte, sursele totale de timp ale unei perioade, iar pe de alta parte modul de utilizare a timpului disponibil, resp

cauzele folosirii incomplete a acestuia.

Absenteismul poate fi generat de motive justificate: boala, accidente de munca, maternitate, evenimente

familiale, obligatii sociale, cauze economice (somaj tehnic) si nejustificate (absente nemotivate).

Desi absenteismul permite numai o evaluare cantitativa a utilizarii timpului de munca, cunoasterea aces

prezinta interes datorita consecintelor sale economice, reflectate direct n gradul si modul de utilizare a capacita

existente si indirect n marimea cheltuielilor si a rezultatelor. Costul absenteismului este un cost ascuns ce

degradeaza performantele, att la nivelul micro, ct si macroeconomic.

n fundamentarea deciziilor, prezinta importanta aparte examinarea structurii timpului de munca n cadr

unui schimb. Folosirea completa a timpului de munca dintr-un schimb depinde nu numai de comportamentul

salariatilor, ci si de o serie de variabile ale organizarii productiei (pentru ntreprinderile industriale), respectiv a

ofertei si cererii (pentru sfera distributiei): particularitatile cererii, amplasarea unitatilor, sistemul de aprovizion

volumul si calitatea ofertei, volumul si structura circulatiei turistice, forma de vnzare practicata, nivelul pretur

etc.

b) Diagnosticul mobilitatii personalului se face pe baza indicatorilor circulatiei si fluctuatiei acestuia.

Circulatia reprezinta miscarea salariatilor determinata de cauze obiective, cum sunt: concedierea pentru cauze

economice (somaj), pensionari, decese, ncheierea unor contracte de munca cu durata determinata, plecari pentr

satisfacerea stagiului militar, plecari pentru studii de lunga durata, plecari pentru motive personale (salarii si mu

nesatisfacatoare, conflicte cu conducerea etc.), plecari ca urmare a unui accident de munca si incapacitate de


11/16

munca. Totodata, n ntreprinderi au loc si miscari care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate norma

este cazul celor plecati din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii ntreprinderii, a celor concediati, etc. Ac

plecari reprezinta fluctuatia personalului, fenomen nejustificat, cu implicatii nefavorabile asupra volumului si

calitatii activitatii comerciale.

Pentru caracterizarea circulatiei si fluctuatiei personalului se utilizeaza urmatorii indicatori:

- coeficientul intensitatii intrarilor, care se calculeaza ca raport ntre numarul salariatilor intrati n

ntreprindere ntr-o anumita perioada de timp, de obicei un an, si numarul mediu de salariati din perioada

respectiva;

- coeficientul fluctuatiei, stabilit ca raport ntre numarul lucratorilor plecati din proprie initiativa, a cel

concediati pentru nerespectarea disciplinei n munca si numarul mediul de salariati;

- coeficientul miscarii totale (Mt), care reprezinta raportul dintre suma intrarilor si plecarilor de sal

si numarul mediu al acestora.

Analiza n dinamica si fata de programele de activitate a acestor coeficienti trebuie completata cu analiz

motivationala a miscarii personalului, care sta la baza unor masuri practice, eficiente pe linia cresterii stabilitati

Astfel, printre cauzele care genereaza miscarea personalului, amintim: necesitatea apropierii de domiciliu,

posibilitatea realizarii unui cstig mai mare n alte ramuri, nencadrarea pe un post corespunzator pregatirii, stade sanatate, conditiile de munca necorespunztoare, lipsa conditiilor pentru continuarea studiilor, deficiente de

recrutare, etc.

c) ntr-un sistem democratic, asupra utilizarii timpului de munca actioneaza si gradul de conflictualitate

dintre salariati (sindicate) si organismele de conducere. Aceasta impune determinarea indicatorilor de

conflictualitate (colectiva si individuala) si cuantificarea consecintelor acesteia.

3. Analiza gestiunii resurselor umane Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare precum si eficienta cu care sunt folosite acestea, s

amprenta asupra performantelor economico-financiare ale firmei, fortei si capacitatii acesteia de a raspunde

cerintelor tot mai complexe si acute ale pietei, n cadrul evaluarii economice a firmei, factorul uman este consid

ca fiind esential n activitatea desfasurata.


12/16

n conceptia moderna a firmei, factorul uman este tratat n optica a doua grupuri de teorii: cele ale resurselor umacele ale capitalului uman.

Principalele probleme tratate de analiza gestiunii resurselor umane sunt: - Analiza gestiunii resurselor umane ca potential economic al firmei, si - Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ. Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ n analiza diagnostic a efectivului de salariat i se recomanda utilizarea urmatorilor indicatori: 1.efectivul total: la finele perioadei de gestiune; ca numar mediu; 2. efectivul permanent (titular al unui contract nedeterminat); 3. efectivul temporar (titular al unui contract determinat); 4. efectivul de salariati pe categorii (muncitori, de cercetare, de administratie etc.); 5. efectivul pe sexe la sfrsitul perioadei; 6. efectivul de salariati pe clase de vrsta; 7. efectivul dupa vechime la sfrsitul perioadei; 8. efectivul de salariati pe functiuni ale firmei. Fiecare dintre indicatorii mentionati contribuie la completarea diagnosticului din diferite unghiuri si de aceea es

necesar sa se faca anumite precizari referitoare la acesti indicatori.

situatia ncadrarii personalului de conducere pe clase de competenta; concordanta dintre complexitatea lucrarilor si competenta (calificarea) personalului. Calificarea muncitorilor este direct conditionata de complexitatea lucrarilor. De fapt, n acest caz

complexitatea lucrarilor este si cea care formeaza structura calitatii muncii si mpreuna stau la baza negocierii

salariilor (se face abstractie de inflatie).

Toate aspectele mentionate mai sus constituie, n ultima instanta, variabile ale volumului si calitatii muncii dep

respectiv ale performantelor economico-financiare ale oricarei ntreprinderi.


13/16

ntr-un fel sau altul, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul firmei, calitatea managementului

inclusiv a functiei personal. Calitatea muncii este variabila determinanta n eficienta activitatii oricarui ag

economic si asociata nivelului tehnologic favorizeaza asigurarea capacitatii concurentiale a acestuia. Pentru

aprecierea potentialului uman din punct de vedere al calitatii, se pot folosi mai multe posibilitati:

situatia calificarii muncitorilor pe categorii de calificare;

situatia pregatirii personalului pe nivele de studii;

situatia ncadrarii personalului de conducere pe clase de competenta;

concordanta dintre complexitatea lucrarilor si competenta (calificarea) personalului

Satisfactia clientului

Fisa de evaluare satisfactie client

Stimate client,

Ca urmare a preocuparii organizatiei noastre de a-si imbunatatii continuu prestatia, va rugam sa avetiamabilitatea de a evalua gradul in care serviciile noastre satisfac asteptarile dumneavoastra (pe oscala de la 1 la 20, prin bifare), in urmatoarele domenii:

1. Cum apreciati solicitudinea cu care s-a raspuns cerintelor dumneavoastra?

Necorespunzatoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 19 20


14/16

2. Cum apreciati profesionalismul personalului organizatiei noastre cu care ati intrat in contact?

Necorespunzatoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 19 20

3. Cum apreciati calitatea produselor si serviciilor furnizate?

Necorespunzatoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 19 20

4. Cum apreciati calitatea serviciilor de service si mentenanta a produselor si serviciilor furnizate?

Necorespunzatoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 19 20

5. Cum apreciati calitatea suportului tehnic si documentatia tehnica?

Necorespunzatoare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 19 20


15/16

6. Ati recomanda unui prieten sa apeleze la serviciile organizatiei noastre?

Da, fara rezerve. Da, in anumite conditii. Nu as recomanda.

(20 puncte) (10 puncte) (1 punct)

7. Ce recomandari puteti face pentru imbunatatirea produselor si serviciilor organizatiei noastre?

.

.

.

.

Dup completare va rugam sa transmiteti acest formular prin fax la numarul: ..

Va mulumim!

Nume client: Nume reprezentant client:

Data completarii:


16/16

Managementul Fortelor de Vanzare La Firma x

Documents

Transcript of Managementul Fortelor de Vanzare La Firma x