ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

Facultatea de Economie Agroalimentara si a Mediului

“Obiectivele referitoare la calitate si metode utilizate pentru stabilirea lor”

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi mijloacele. Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulţi ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaţionale şi durata lor este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt încadrate. (1) Asa cum se poate deduce, relatia dintre politica si obiective este una directa si biunivoca.

In orice organizatie, politicile si obiectivele sunt in masura de a constitui o busola pentru orientarea pe piata de profil, datorita rolului jucat in gestionarea resurselor si obtinerea de rezultate performante.

Un aspect deosebit de important in desemnarea politicilor de calitate ale unei organizatii il constituie cuantificarea in mod direct a obiectivelor propuse. Aceasta concretizare efectiva a obiectivelor, prezinta un puternic impact asupra calitatii produsului, eficacitatii operationale si performantelor financiare

Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, precum şi metode specifice managementului calităţii: metoda desfăşurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO. (2)

1. Obiectivele referitoare la calitate

Obiectivele în domeniul calităţii se bazează pe politică şi strategiile calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru funcţiunile şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi instrumentele specifice managementului calităţii. Obiectivele trebuie să fie concrete, să aibă, de regulă, o valoare cantitativă şi să poată fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Anumite obiective au o largă aplicatibilitate. De exemplu: performanţele produsului, competitivitatea bazată pe calitate, îmbunătăţirea calităţii etc. Calitatea trebuie planificată printr-o strategie pe termen lung.1

Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia, amplitudinea lor variind în funcţie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida ierarhică.

Stabilirea obiectivelor calităţii trebuie să se facă de către conducerea întreprinderii, împreună cu toţi responsabilii serviciilor, iar aceştia, la rândul lor, stabilesc obiectivele cu subordonaţii lor, în funcţie de obiectivele globale ale firmei.

Întreprinderile din Japonia, de regulă, consideră că obiective: “sa corecteze ceea ce merge prost şi să amelioreze ceea ce merge bine”.

Obiectivele trebuie să fie reexaminate mereu în funcţie de evoluţia nevoilor, pentru că ele nu sunt constante. Ele trebuie să fie cunoscute permanent de toţi angajaţii.2

J. Juran arată că „marile obiective nu conduc direct la rezultate”. Este necesar să

se treacă la realizarea lor şi aceasta constă în: divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat; atribuirea de responsabilităţi referitoare la obţinerea acestor obiective; aprovizionarea cu resursele necesare;

Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile şi grupurile organizaţiei. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie pentru atingerea obiectivelor, producându-se o circulaţie a informaţiei în toate direcţiile, care va lua sfârşit atunci când se vor obţine obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecărui grup şi resursele necesare pentru realizarea lor.3

1 Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calităţii, Ediţia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p.54-562 Ion Stanciu, Managementul calităţii totale, editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003, p3 Moldoveanu George, Dobrin Cosmin, Managementul calităţii in sectorul public, Editura ASE, Bucuresti, 2003

Standardul ISO 9000 recomanda că întreprinderea să ia în considerare următoarele principii de bază, în cadrul poiticii sare referitoare la calitate:

o Realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, ţinând seamă de

cerinţele referitoare la calitate; o Îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor, astfel încât să poată fi satisfacute

în permanenţă nevoile exprimate sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate; o A da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi că cerinţele referitoare la

calitate sunt satisfacute în mod constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii; o A da încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate că cerinţele referitoare la

calitate sunt sau vor fi satisfacute, pentru produsul livrat; o A da încredere că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt satisfacute Pe bază principiilor enunţate, în cadrul politicii calităţii sunt stabilite obiectivele

fundamentale ale întreprinderii în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate ale firmei şi cele individuale ale lucrătorilor.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii este necesar că, în elaborarea lor, să se ţină seamă de următoarele cerinţe:

Obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în

realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii; dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestor obiective;

Obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de lucrătorii întreprinderii, dar şi de clienţii acesteia; fiecare lucrător trebuie să înţeleagă rolul sau în realizarea obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia muncii sale la succesul întreprinderii în ansamblu;

Obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ţinând seamă de resursele umane, materiale şi financiare disponibile;

Obiectivele calităţii trebuie să fie altfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor.

Pentru că realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să sestabilească responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se gradul lor de îndeplinire periodic.4

Obiective tactice - aceste obiective pleacă de la nevoi şi cerinţe şi se concretizează în caracteristici de calitate.

4 Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Economică, Bucureşti, 1999, p.95-96

Obiective strategice - acestea reprezintă ţinte sintetice exprimate cantitativ cu

privire la ceea ce îşi propune firmă să realizeze într-un anumit interval de timp în acest domeniu. Ele constituie mijlocul prin care misiunea firmei este reflectată în rezultate aşteptate al căror nivel condiţionează realizarea misiunii. Orizontul de timp al acestora este frecvent 3-5 ani, dar pot merge şi până la 10 ani sau mai mult. Sunt şi situaţii când orizontul de timp este de 1-3 ani. Obiectivele strategice derivă din strategia organizaţiei şi pot viză:

Reducerea neconformităţilor şi în primul rând noncalitatii care poate fi o sursă importantă de pierderi şi insatisfacţii;

Performanţele produselor, respectiv creşterea numărului de caracteristici şi îmbunătăţirea nivelurilor acestora;

Noi afaceri prin orientarea spre produse sau servicii mai performanţe şi eficiente care nu fac parte din portofoliul firmei;

Extinderea serviciilor conexe legate de produsul sau serviciul de bază şi îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii (promptitudine, amabilitate, informaţii complete);

Perfecţionarea proceselor de bază: producţie, proiectare, achiziţii, licitaţii, cercetarea pieţei.

Succesul în realizarea unor astfel de obiective este condiţionat de implicarea managerilor superiori şi de includerea lor în planurile de afaceri ale organizaţiei. Obiectivele pe care şi le stabileşte firmă se integrează într-un sistem de gestiune prin obiective şi trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe: - să fie cuantificabile - să aibă caracter realist - să fie coerente - să fie ierarhizabile - să fie clare

Cuantificarea obiectivelor este necesară pentru elaborarea strategiilor, pentru dimensionarea corectă a eforturilor pe care realizarea lor le presupune şi pentru asigurarea celor mai bune condiţii de urmărire şi de apreciere a gradului lor de realizare. Una este că obiectivul cu privire la calitate să fie exprimat prin formularea: “reducerea pierderilor datorate noncalitatii” şi cu totul altceva este că obiectivul să se fixeze cu expresia: “pierderile datorate noncalitatii să scadă cu 20%”. Realismul prin care trebuie să se caracterizeze obiectivele este essential pentru a fi posibilă realizarea lor. Pentru a li se asigură un astfel de caracter, obiectivele se formulează numai după ce s-a făcut o analiză riguroasă a oportunităţilor şi piedicilor sau riscurilor pe care le poate întâlni în mediul exterior, a atuurilor şi slăbiciunilor proprii, precum şi a resurselor prin intermediul cărora ele pot fi realizate. Coerentă. Între obiectivele strategice există legături mai mult sau mai puţin evidente, a căror luare în considerare este absolut obligatorie la stabilirea acestora.

Obiectivele calităţii trebuie să fie compatibile între ele, dar şi cu celelalte obiective ale organizaţiei. Astfel, pentru creşterea profitului, firmă trebuie să realizeze un anumit nivel al producţiei; pentru a vinde această producţie trebuie că produsele să aibă un anumit nivel calitativ.

Ierarhizarea este o operaţie impusă de faptul că nu toate obiectivele sunt la fel de importante pentru întreprindere în perioadă considerate, lor trebuind să li se acorde o anumită ordine de prioritate. Ierarhizarea presupune: ordonarea obiectivelor după importantă; descompunerea obiectivelor. Se stabilesc astfel lanţuri de obiective de la nivelul întregii firme până la cel individual, în cadrul cărora obiectivele fixate unui anumit nivel le determină pe cele ale nivelului următor. Claritatea presupune că fiecare obiectiv să se refere la un singur subiect, să exprime un singur element de referinţă pentru a se înlătura astfel ambiguităţile. De asemenea obiectivele trebuie să exprime rezultate de obţinut sin u activităţi sau acţiuni de îndeplinit şi să aibă termene precise de realizare.5

2. Metodele folosite pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

5 Ion Stanciu, Managementul calitatii totale, editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003

La stabilirea obiectivelor calităţii pot fi aplicate mai multe metode dintre care menţionam: metoda managementului prin obiective, metoda managementulului obiectivelor şi metoda “goal deployment”, metoda managementului prin proiecte, metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate (QBO).

2.1 Metoda : Management prin obiective

Managementul prin obiective (“management by objectives”) poate fi definit ca “un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”. Potrivit acestui sistem:

conducătorul întreprinderii stabileşte împreună cu lucrătorii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat să participle activ la realizarea obiectivelor, identificandu-se cu sarcinile pe care le are de îndeplinit;

conducătorul întreprinderii şi lucrătorii stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în discuţie soluţii alternatie posibile.

Metoda”managementul prin obiective” se caracterizează prin următoarele elemente :

- orientarea spre rezultate (exprimate, adesea, în termini financiari )- motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin sistemul de

recompense/sancţiuni stabilit);- responsabilitatea revine individului;- participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe verticală;- orientarea spre client nu este luată în vedere în mod explicit 6

Abordată ca instrument de management, aceastã metoda este consideratã în ţara noastră cel complex şi mai folosit sistem de management. Firmele o aplicã în combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură acestei metode o serie de caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor la nivelul executanţilor.

In spriritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea organizaţiei împreună cu salariaţii , asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au de îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile. 7

6 Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Economică, Bucureşti, 1999, p.967 Ion Ioniţă, Managementul calităţii şi ingineria valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2008, p.93

2.2 Metoda : Managementul obiectivelor

“Managementul obiectivelor” a fost introdusă în Japonia, în anii ‘60, sub numele de “Hoshin Planning”, de către Bridgestone Tire Company. Toate întreprinderile japoneze, care au obţinut premiul Deming pentru calitate, în ultimii ani, o aplică în procesul stabilirii obiectivelor.

Această metodă se bazează pe principiul japonez al lui Hoshin Kanari. Spre deosebire de metoda managementului prin obiective, concepută în SUA, metoda Hoshin Kanari are semnificaţia de management al obiectivelor (“management of objectives”), sau de management al politicii (“policy management”)

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente :- orientarea strategică spre process şi spre rezultate;- implicarea personalului, prin aplicarea principiului” catch-ball” şi printr-o abordare intercompartimentala- responsabilitatea în definirea şi realizarea obiectivelor revine echipei;- intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinţele clienţilor.

Principalele avantaje ale metodei sunt următoarele:- obiectivele sunt stabilite în mod systematic şi structurate într-un plan Hoshin;- realizarea obiectivelor este asigurată prin implicarea fiecărui nivel ierarhic;- se acordă prioritate relevanţei obiectivelor pentru întreagă organizaţie;- sunt luate în considerare rezultatele obţinute în perioadă anterioară, ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare în procesul elaborării obiectivelor;- apelându-se la echipe intercompartimentale, în stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune, există posibilitatea de a luă în considerare cerinţele diferiţilor participanţi la procesele întreprinderii.

Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul conducerii de vârf, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se un feedback între nivelurile ierarhice successive, în procesul definitivării obiectivelor. Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru implementarea obiectivelor.Prin aplicarea metodei se urmăreşte că fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele definite de conducerea de vârf a întreprinderii trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din această cauza metodă se mai numeşte şi “compass management”, ceea ce înseamnă :”toata lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi directie”. 8

8 Ion Ioniţă, Managementul calităţii şi ingineria valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2008, p.94

2.3 Metoda ”goal deployment”

Metoda “goal deployment”, propusă de Conţi, permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului, referitoare la calitate, şi pe de altă parte, intercorelarea obiectivelor generale ale întreprinderii cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un process interactive ”top-down” şi “bottom-up”.

Spre deosebire de managementul prin obiective, în cazul acestei metode se urmăreşte ca înainte de definitivarea obiectivelor să existe strategii corespunzătoare pentru realizarea lor, În felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste.

Obiectivele luate în considerare sunt de două tipuri:

- funcţionale (obiective corespunzătoare unei anumite funciuni a întreprinderii, responsabilitatea îndeplinirii lor fiind strict delimitate. De exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calităţii proceselor de producţie);

- transfunctionale(obiective corespunzătoare mai multor funcţiuni ale întreprinderii. De exemplu: obiectivele referitoare la îmbunătăţirea calităţii, costurile referitoare la calitate)

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente principale:

- Orientarea strategică spre process şi spre rezultate;- Responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi transfunctionale;- Implicarea personalului, prin aplicarea principiului “catch-ball” (se acordă

aceeaşi importanţă participării pe verticală şi pe orizontală);- Obiectivele întreprinderii şi cerinţele clienţilor au aceeaşi importanţă.

Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfunctionala a satisfacerii cerinţelor clienţilor, ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii.

În întreprinderile japoneze se aplică şi alte metode de stabilirea a obiectivelor şi planurilor de acţiune . De exemplu, în cazul firmei Komatsu, producătoare de maşini-unelte, fiecare lucrător primeşte la începutul anului un carnet conţinând:

- obiectivele anuale ale preşedintelui( de exemplu: creşterea capacităţii de realizare a unor produse competitive, cu anumite caracteristici, condiţiile utilizării unor tehnologii moderne);

- obiectivele directorului compartimentului(concretizează obiectivele stabilite de directorul fabricii, de exemplu: studiul ofertei de tehnologii, de către compartimentul”aprovizionare”;

- obiectivele maistrului ( se stabilesc de maistru, cu lucrătorii, fiind concretizate specifice pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducătorul compartimentului).

În cazul firmei Kobayashi Kose, producătoare de produse cosmetice, obiectivele directorului fabricii structuratepe categorii:

- obiectivele referitoare la asigurarea calităţii;- obiectivele referitoare la cantitate;- obiectivele referitoare la termenele de livrare;- obiectivele referitoare la formarea a personalului.

Din categorie pot face parte , de exemplu, următoarele obiective: îmbunătăţirea procesului de producţie , a materiilor prime livrate, a fiabilităţii produsului, a procedeelor de inspecţie şi asigurarea calităţii,etc.

Aceste obiective, sunt în continuare, detaliate la nivelul compartimentelor. În cursul lunii septembrie fiecare compartiment elaborează planuri de acţiune pentru realizarea obiectivelor prevăzute pentru anul următor. Conducătorul fabricii corelează planurile de acţiune ale compartimentelor formulează, pe lor, planul de acţiune pentru , pe care o preşedintelui organizaţiei.9

2.4 Metodă : Managementul prin proiecte Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe, legate de

asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performanţe prin care să se asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practică managementului calităţii, cea mai răspândită este variantă organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar variantă cu stat major. 10

2.5 Metodă calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate (QBO) Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei cu privire la

costul calităţii. Se bazează pe următoarele principii: - managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul

calităţii; - identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general”calitatea

totala” şi fixarea termenilor de realizare; - managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice active în realizarea

obiectivelor ce le revin, pentru că astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate totala”. Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului global final la nivelul organizaţiei. Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul

9 Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Economică, Bucureşti, 1999, p.97-10110 Ion Ioniţă, Managementul calităţii şi ingineria valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2008, p.93

cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de eficienţă generală ale STE, precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii.

Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate constata din tabelele 1 si 2.

Tabelul nr 111

Domeniul Sarcină pe linia calităţiiMarketing Cunoaşterea cerinţelor clientuluiEthnic Activităţi de prevenire a riscurilorAprovizionare Calificarea fabricantilor, furnizorilor si calitatea materialelorFinanciar Măsurarea şi raportarea costului calităţiiPersonal Instruirea şi certificarea muncitorilorService Urmărirea statistică a performanţei produsului

Tabelul nr 212

Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective referitoare la eficienţă

Obiectivul cuantificat

Calitatea produselor Costul defectelor externe <0,10% din vănzariProfitabilitatea Costul total al calităţii <0,50% din vănzariProfessionalism Costul tuturor greşelilor de

proiectare<0,30% din vănzari

Productivitatea Valoarea adăugată anuală/angajat

600 mii lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor de eficienţă cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru obiective şi realizări; determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru aprobare, managerului general. Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează.

Metoda furnizează un instrument util pentru identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.13

11 Ion Ioniţă, Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, Bucuresti, 2002, p.9512 Ion Ioniţă, Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, Bucuresti, 2002, p.9613 Ion Ioniţă, Managementul calităţii şi ingineria valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2008, p.93-96

Exemplu practic

R.A.S.P. Ploieşti este certificată ISO 9001:2001 pentru monitorizarea şi controlul funcţionării publice privind:

prestări servicii de interes public către persoane fizice/juridice; managementul proiectelor, inclusiv energii neconvenţionale.

Directorul îşi concentrează permanent atenţia asupra comunicării în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor şi a celor legale şi de reglementare, definirii politicii şi obiectivelor calităţii şi asigurării disponibilităţii resurselor necesare pentru îmbunătăţire continuă.

În scopul creşterii susţinute a satisfacţiei clienţilor, se acordă o atenţie deosebită identificării, determinării şi analizării cerinţelor şi aşteptărilor acestora şi măsurile că aceste cerinţe să fie satisfacute printr-o comunicare eficientă cu cetăţeanul.

În acest sens, cerinţele cetăţenilor vor fi definite şi documentate că cerinţe în programele Regiei.

Obiectivele specifice şi indicatorii de performanţă vor fi astfel identificaţi pentru a se asigură că acestea vor fi îndeplinite. Cerinţele şi aşteptările cetăţenilor vor fi revizuite la intervale planificate şi datate pentru a asigura satisfacţia cetăţenilor.

Obiective:

R.A.S.P. PLOIEŞTI va îmbunătăţi continuu eficacitatea Sistemului Managementul Calităţii propriu. Aceasta înseamnă îmbunătăţirea abilităţii Regiei de a pune cu consecvenţă la dispoziţie produse şi servicii conforme. Această implică de obicei un proces sistematic de îmbunătăţire prin implicarea personalului de a identifică necesităţile de schimbare şi a stabili proiectele de îmbunătăţire în cadrul activităţii lui.

Metodele folosite pentru a identifică îmbunătăţirile potenţiale pot fi bazate pe unele metode tradiţionale de îmbunătăţire a calităţii, folosind fără a se limita la, următoarele surse de informare:

evaluări interne privind înţelegerea politicii calităţii de către personalul Regiei; performanţe în realizarea obiectivelor calităţii; rezultatele performanţelor proceselor; intrări de la clienţi şi de la alte părţi interesate, cum ar fi autorităţile, industria,

guvernul, societatea; analiza interacţiunilor cu alte părţi interesate.

Procesul de îmbunătăţire continuă va lua în considerare orice reclamaţie primită de la cetăţeni, rezultatele auditurilor interne ale SMC şi criteriile de acceptare a rezultatelor. De asemenea, se va luă în considerare disponibilitatea resurselor necesare pentru că îmbunătăţirea să producă efectele dorite.

Concluzie

Obiectivele derivă din politica organizaţiei în domeniul calităţii şi din nevoile consumatorilor. Asigurarea calităţii se realizează prin contribuţia mai multor comportamente care respectă procedurile de lucru şi control. De aici tragem concluzia că muncă de asigurare a calităţii este divizată pe bază unor scopuri bine definite, iar aplicarea procedurilor este sarcină pentru fiecare obiectiv operaţional de lucru sau control.

Planificarea calităţii are în vedere fixarea obiectivelor şi stabilirea mijloacelor

necesare pentru atingerea lor. Această planificare trebuie făcută de către specialişti. Pentru concretizarea obiectivelor calităţii se pot utiliza diverse metode, metode

care ţin de manangementul general cât şi metode specifice managementului calităţii. În prezent calitatea produselor şi serviciilor s-a impus că factor determinant al

competitivităţii întreprinderii. Sistemele de Management a Calităţii se definesc prin obiective clare, acestea din urmă fiind stabilite prin metodele enentate. Astfel, Sistemele de Management a Calităţii ocupă un rol important în activitatea întreprinderilor, constituind un element din ce în ce tot mai necesar pentru supravieţuirea şi dezvoltarea acestora.

Bibliografie

1. Andrei Octavian Paraschivescu, Managementul calitatii, Editia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Tehnopress, Iaşi, 2008

2. Ion Stanciu, Managementul calitatii totale, editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2003

3. Marieta Olaru, Managementul calităţii, Editia a 2-a revizuită şi adăugită, editura Economică, Bucureşti, 1999

4. Moldoveanu George, Dobrin Cosmin, Managementul calităţii in sectorul public, Editura ASE, Bucuresti, 2003

5. Ion Ioniţă, Managementul calităţii şi ingineria valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2008

6. Ion Ioniţă, Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, Bucuresti, 2002 

7. http://ro.wikipedia.org/wiki/TQM