Managementul calitatii - ISO 9001.pdf

Calificarea: Antreprenoriat (A) Managementul Calitii D33

Pag. 931

MANAGEMENTUL CALIT II

Fia disciplinei

Statutul disciplinei: obligatorie

Anul de studii : II Semestrul: 1

Titularul cursului: Prof. dr. ing. Sorin Popescu

Numrul de ore/ Verificarea / Cred ite

Curs Seminar Laborator Proiect Examinare Credite

28 14 E 4

A. OBIECTIVELE DISCIPLINEI (Obiectivele sunt formulate n termeni de competene profesionale) Cursul are ca scop s transmit studenilor cunotine i abiliti de baz necesare proiectrii, implementrii,

meninerii sub control i mbuntirii continue a sistemelor de management al calitii din organizaii ale mediului socio-economic.

Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor cunoate:

- importana introducerii sistemulu i de management al calit ii pentru organizaii; - filosofia, princip iile i conceptele de baz ale managementului calitii; - abordarea managerial bazat pe procese;

- principalele modele de sisteme de management al calitii, cu focalizare pe modelul oferit de seria de standarde ISO 9000;

- elemente legate de auditarea i cert ificarea sistemelor de management al calitii. Dup parcurgerea disciplinei, studenii vor putea s:

- contribuie la ap licarea de modelele specifice sistemelor de management al calitii n organiza ii; - aplice tehnicile i instrumentele de rezolvare a p roblemelor i de mbuntire a calitii la nivelul

produselor, proceselor sau sistemelor.

B. PRECONDIII DE ACCES ARE A DISCIPLINEI (Se menioneaz discip linele care trebuie studiate anterior)

NU ESTE CAZUL

C. COMPETEN E SPECIFICE (Vizeaz competenele asigurate de programul de studiu din care face

parte disciplina)

1. Capacitatea de nelegere a realitilo r organizationale p recum i ale mediului economico -social 2. Capacitatea de analiz diagnostic i de evaluare a ntreprinderii/afaceri i

3. Capacitatea de a desfura activiti de consultan

D. CONINUTUL DISCIPLINEI

a) Curs

Capitolu l Coninuturi Nr. ore

1. Importana sistemului de

management al calitii

Managementul calitii ca factor: de competitiv itate,

de ncredere al clienilor n fu rnizori, de mbuntire a performanelor organizaiei, de responsabilitate social i facilitator al schimbrii cu lturii

organizaionale.

2

2. Concepte de baz 2.1 Filosofia calitii 2.2 Calitatea i concepte asociate acesteia (caracteristic, capabilitate, cerin, satisfacie client,

parte interesat etc.) 2.3 Concepte asociate realizrii calitii (controlul, asigurarea, mbuntirea, managementul calitii

etc.)

4

3. Modele pentru sistemele 3.1 Standarde i norme: ISO 9000, TS 16949, ISO 4


Pag. 932

Capitolu l Coninuturi Nr. ore

de management al calitii

22000 etc.

3.2 Principiile managementului calitii 3.3 Modele de excelen: EFQM, MBNQA etc.

3.4 Six Sigma

4. Pro iectarea i implementarea sistemelor

de management al calitii

conform SR EN ISO

9001:2008

4.1 Etapele pro iectului de implementare

4.2 Identificarea, descrierea i analiza proceselor. Abordarea managerial bazat pe procese.

4.3 Documentaia sistemelor de management al calitii 4.4 Prezentarea si exp licarea cerinelor SR EN ISO

9001

8

5. Auditarea i certificarea sistemelor de management

al calitii

5.1 Auditarea sistemelor de management al calitii 5.2 Cert ificarea sistemelor de management al calitii

2

6. A lgoritmi pentru

rezo lvarea problemelor i mbuntire continu

6.1 Tipuri de abordri ale mbuntirii continue

6.2 Algoritmi pentru rezolvarea problemelor

2

7. Aspecte economice ale

calit ii (costurile calitii)

7.1 Definire, surse i clasificare 7.2 Metode de determinare

7.3 Evaluarea impactulu i asupra performanelor produselor/organizaiei

2

8. Sisteme de management

al calit ii specifice

8.1 Modele pentru companii industriale (auto,

telecomunica ii, farmaceutice etc.)

8.2 Modele n domeniul serviciilo r

8.3 Modele pentru admin istraia public

2

9. Sisteme de management

integrat

9.1 Alte sisteme de management standardizate

(mediu, sntate si securitate ocupaional etc.)

9.2 Avantajele integrrii sistemelor de management 9.3 Modaliti de realizare a unui sistem integrat

2

Total ore 28

a) Aplicaii

Tipul de aplicaie (seminar, laborator, pro iect

sau practic)

Coninuturi Nr. ore

Lucrrile 1-2 Cele 7 tehnici clasice ale calitii: Fia de colectare a

datelor i reprezentri grafice, Graficu l de control, Diagrama flux, Diagrama cauz -efect, Diagrama Pareto, Histograma, Diagrama de corelare

4

Lucrrile 3-4 Cele 7 tehnici moderne ale calitii: Brainstorming i

diagrama afinitilor, Diagrama arbore, Diagrama relaiilor, Comparaia n perechi, Diagrama matricial, Diagrama sgeat, Diagrama deciziilor

4

Lucrarea 5 Metoda FMEA pentru produse i procese 2

Lucrrile 6-7 Studii de caz. Determinarea i evaluarea costurilor

calitii.

4

Total ore 14

E. EVALUARE (Se precizeaz metodele, formele de evaluare i ponderea acestora n stabilirea notei finale. Se indic standardele min ime de performan, raportate la competenele definite la punctul A.

Obiectivele disciplinei)

Examenul const din: - verificarea cunotinelor teoretice - test scris (1,5 ore);

- evaluarea activitii la lucrrile practice; - elaborarea si prezentarea unei lucrri scrise n care studenii trebuie s trateze probleme concrete ale

propriei activiti utiliznd conceptele studiate la curs i prezentarea acesteia.

Nota final se compune din: 25% test +25% activitate lucrri + 50% lucrare scris.


Pag. 933

Standarde minime de performan: Cunoaterea conceptelor fundamentale privind calitatea i sistemele de management al calitii.

nelegerea i aplicarea cerinelor modelului ISO 9001 n cadrul documentaiilor specifice de baz (proceduri).

Aplicarea corect a tehnicilor clasice ale calit ii i a metodei FMEA.

F. REPERE METODOLOGICE (Strategia d idactic, materiale, resurse) n ceea ce privete strategia didactic, cursul utilizeaz: expuneri, discuii, exerciii i studii de caz.

Expunerea se face interactiv, cu mijloace mult imedia, studen ii fiind ncuraja i s pun ntrebri i s ridice probleme reale legate de calitate cu care se confrunt n activ itatea lor. Lucrrile de laborator sunt realizate pe baza unor exemple practice de aplicare a conceptelor legate de

managementul calitii i de fo losire a tehnicilor i instrumentelor de rezolvare a problemelor n situaii concrete.

Materiale folosite: suport de curs scris i electronic, exerciii/studii de caz, att individuale, ct i pe

echipe, suport pentru lucrrile de laborator. Resurse folosite: proiector multimedia, tabl whiteboard interactiv Hitachi FX Duo, sistem de video -conferin HD LifeSize Room 200; pachete software: Qualica QFD, Rektron FMEA, SigmaFlow Modeler.

G. BIBLIOGRAFIE (Se indic bib liografia minim obligatorie) n biblioteca UTCN

1. Popescu, S., .a., Bazele managementului calitii, Ed itura Casa Cr ii de tiin, Cluj Napoca, 1999.

2. Crian, L., Popescu, S., Brad, S., Lemeni, L., Tehnici, instrumente i metode ale managementului calitii, Ed itura Casa Cr ii de t iin, Cluj Napoca, 1999.

Materiale didactice virtuale

1. Popescu, S., Managementul calitii, Curs Power Point, UTCN, 2010.

2. Weckenmann, A., Quality management, Curs Universitatea Erlangen-Nrenberg, 2005.

n alte biblioteci

1. Juran, J.M., Blanton Godfrey, A., Jurans Quality Handbook , Fifth edition, McGraw-Hill, 1998.

2. Hoyle, D., ISO 9000 Quality Systems Handbook , Fifth edition, Butterworth-Heinemann, 2006.

3. Schlickman, J. J., ISO 9001:2000 Quality management system design , Artech House, 2004.

4. Osanna, P.H., Durakbasa, M.N., Quality in industry, Third Edit ion, AuM, Vienna University of

Technology, 2008.

5. ***, Standardele: SR EN ISO 9000:2006, SR EN ISO 9001:2008, SR EN 9004:2009, SR EN

19011:2003, SR ISO/TR 10013:2003, SR ISO/TS 16949:2009, SR EN ISO 22000:2005 etc., ASRO.


Pag. 934

Prof. dr. ing. Sorin Popescu MANAGEMENTUL CALITII

Suport de curs

Cap. 1. CONCEPTE DE BAZ

1.1 Definiii i concepte asociate calitii

Datorit complexitii aspectelor relevante pentru acest termen, conceptului de calitate nu i

poate fi atribuit o singur definiie. n prezent, exist mai multe defin iii date de specialitii n domeniul

calitii, printre care amintim:

J. M. Juran: "Calitatea unui produs nseamn aptitudinea acestuia de a fi bun de utilizat". Utilizarea unui produs sau serviciu se realizeaz n situaii diverse, fiecare d intre acestea presupunnd condiii

specifice impuse acestuia. Prin urmare, produsul trebuie s rspund la un set larg de cerine i parametri funcionali, a cror ndeplinire contribuie la calitate ca ntreg. Prin urmare, calitatea reprezint acele caracteristici ale produsului care ndeplinesc cerinele clientului i, n consecin,

contribuie la satisfacia acestuia.

A. V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing, concepie, producere i ntreinere prin care produsul sau serviciul satisface n utilizare ateptrile

clientului". La nivelu l produsului, Feigenbaum urmeaz ideea de "bun pentru un scop", dar la nivel general descrie calitatea ca " instrument managerial", punnd n eviden abordarea procesual n domeniu (calitatea unui produs se nate n urma unor interaciuni complexe n i ntre procesele unei

organizaii).

P. B. Crosby: "Calitatea nseamn conformitate cu cerinele". O definiie pe ct de simpl, pe att de cuprinztoare, ea fcnd putnd fii descifrat att la nivelul produselor, ct i la nivelu l proceselor sau

organizaiilor.

G. Taguchi: "Pierderea minim adus societii prin ieirea produsului pe pia". Aceast definiie pleac de la principiul c fiecare activitate este consumatoare de resurse (de orice natur) i, n consecin, calitatea este orientat pe minimizarea pierderilor rezultate n cadru l acestor activiti.

Pierderea, pentru care Taguchi definete o funcie matematic, include nu numai cheltuielile directe ale productorului, ci i costurile transferate sau impuse clientului prin calitatea sczut a produsului, prin afectarea imaginii de p ia sau prin impactul la nivelul industriei n care acioneaz. Aspecte similare

pot fi analizate i atunci cnd vorbim de supra-calitate i nu doar de sub-calitate.

W. E. Deming: "Calitatea este dependent de msura n care produsul sau serviciul satisface un beneficiar n condiiile unor costuri sczute". Deming aduce n ecuaie, pe lng problematica

satisfaciei clienilo r i aspecte economice, privind eficiena i costurile calitii.

Conform ISO 9000:2005, standardul care stabilete vocabularul standardizat n domeniu,

calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele. De obicei, termenul calitate este folosit n asociere cu adjective precum slab, bun sau excelent.

Concepte asociate calitii (definiii cuprinse n standardul ISO 9000:2005) Caracteristic: trstur distinctiv a unui produs, serviciu, proces sau sistem. Caracteristicile pot

fi intrinseci sau atribuite (n funcie de relaia cu produsului), calitative sau cantitative (n funcie de modul

de apreciere sau evaluare). De asemenea, caracteristicile pot fi clasificate n : fizice, senzoriale,

comportamentale, temporale, ergonomice, funcionale etc. Caracteristic a calitii: caracteristic intrinsec a unui produs, proces sau sistem referitoare la o

cerin. O caracteristic atribuit (de ex.: preul unui produs) nu este o caracteristic a calitii acelui produs, proces sau sistem.

Cerin: nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie (impus prin

reglementri). Cerinele pot proveni din mai multe surse, fiind specifice diferitor pri interesate de produs/serviciu sau organizaie. n ordinea de abordare a cerinelor, organizaia trebuie s se ndrepte nti spre cerinele obligatorii, care trebuie respectate att de firm, ct i de clienii acesteia. Urmeaz apoi

cerinele implicite, care mai sunt numite i cerine funcionale, i care trebuie identificate i definite pentru a asigura funcionarea produsului n scopul intenionat pentru acesta. Abia pe urm trebuie avute n vedere cerinele declarate de clieni referitoare la calitate, care ar trebui exprimate n termeni funcionali i


Pag. 935

documentate. Mai mult, cerinele referitoare la caracteristici ar trebui exprimate cantitativ (valori nominale, valori at ribuite, abateri limit, tolerane etc.).

Client: organizaie sau persoan care primete un produs/serviciu. Urmtoarele concepte sunt, de asemenea, asociate termenului: consumator, cumprtor, ut ilizator final, comerciant cu amnuntul, beneficiar i achizitor.

Furnizor: organizaie sau persoan care furnizeaz un produs/serviciu. De ex.: productor, distribuitor, comerciant cu amnuntul sau vnztor al unui produs sau furnizor al unui serviciu sau al unei informa ii.

Att clienii, ct i furnizorii pot fi d in interiorul sau din exteriorul organizaiei, aceast abordare asigurnd ptrunderea preocuprii pentru calitate la toate nivelurile unei firme..

Satisfacia clientului (prilor interesate): percepie a clientului despre msura n care cerinele lui

au fost ndeplinite. nelegerea i urmrirea realizrii acestui deziderat constituie cheia de bolt a ntregului demers de calitate. Este cu att mai dificil realizarea satisfaciei clienilo r, cu ct aceasta constituie o percepie, deci nu este n mod necesar obiectiv. Ca un exemplu al acestui paradox, subliniem c, de obicei,

reclama iile clienilo r constituie un indicator obinuit al satisfaciei sczute a clientului, dar absena acestora nu indic n mod necesar o satisfacie ridicat a acestuia.

Managementul calitii: activiti coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce

privete calitatea. Acest concept nsumeaz activit i de asigurare a calitii (planificarea i ncorporarea calitii n produse, procese sau organizaii), de control al calitii (verificarea satisfacerii cerinelor la nivelul produselor, proceselor i organizaiilor) i de mbuntire a calitii (creterea permanent a

capacitii de a realiza att asigurarea, ct i controlu l calitii) .

1.2. Sisteme de management al calitii - fundamente

Msura succesului unei organizaii este dat de satisfacia clientului. Din acest considerent, scopul

principal al oricrei organizaii este acela de a se asigura de satisfacia clienilor si. Abordarea de tip

sistem de management al calitii ncurajeaz organiza iile s determine i s analizeze cerinele clienilor, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs care corespunde criteriilor de acceptabilitate stabilite de client i s menin sub control aceste procese. n plus, un sistem de management

al calitii ofer cadrul propice unei orientri spre performan, spre mbuntire continu, toate acestea avnd ca scop final satisfacia clientului i a celorlalte pri interesate. Un sistem de management al calitii nu ofer implicit garania unui produs de calitate, ci confer acea ncredere clienilor (pr ilo r interesate)

c organiza ia este capabil s ofere produse care satisfac cerinele clientului. Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii presupune, n principal,

parcurgerea urmtorilor pai:

Determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i a celorlalte pr i interesate;

Stabilirea polit icii i a obiectivelor n domeniul calitii;

Determinarea proceselor i a responsabilitilor necesare pentru atingerea obiectivelor;

Determinarea i asigurarea resurselor necesare atingerii obiect ivelor;

Stabilirea modalitilor de msurare i monitorizare pentru fiecare proces n parte;

Aplicarea acestor msuri pentru determinarea eficacitii i eficienei proceselor;

Stabilirea modalitilor de prevenire a apari iei neconformitilor;

Stabilirea i implementarea unui proces de mbuntire continu a sistemului de management al calitii.

Exist trei componente interconectate i parial suprapuse care condiioneaz i sunt n acelai timp influenate de introducerea unui sistem de management al calitii: sistemul, structura i cultura. Sistemul este gndit ca ansamblu al elementelor interconectate care formeaz suportul realizrii funcionalitii

organizaiei, Structura este caracterizat de relaiile funcionale dintre aceste elemente i ntre sistem i mediul de inserie (clieni, furnizori) iar Cultura se refer la atitudinea angajailor fa de munc i ataamentul lor fa de organiza ie.

Sistemul de management al calitii al unei organiza ii este instrumentul prin intermediu l cruia este pus n aplicare strategia organiza iei p riv ind calitatea. Sistemele de management al calitii sunt sisteme documentate. Structura documentelor sistemului calitii depinde de modelul de referin ales.

n orice organizaie, pentru a ajunge la calitate, a o menine i dezvolta sunt necesare a fi utilizate mijloace adecvate i derulate aciuni specifice, organizate i concertate. Acestea sunt grupate sub egida unor concepte consacrate cum sunt: Controlul calitii, Asigurarea calitii, mbuntirea calitii.

Controlul calitii: parte a managementului calitii concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate (ISO 9000:2005). Controlu l ca litii implic tehnici i activiti care au ca scop


Pag. 936

msurarea i/sau monitorizarea rezu ltatelor unui produs, proces sau sistem, urmrind eliminarea cauzelor performanelor nesatisfctoare. Prin definiie , controlul calitii este un proces de meninere a standardelor

existente i nu de generare a altora noi. Principiul fundamental al controlului calitii presupune o prim etap de stabilire a performanelor de calitate dorite (valori TREBUIE), urmat de msurarea continu sau eantionat a performanelor realizate (valori ESTE). n binecunoscuta abordare sistemic, compararea lor

genereaz msurile corective necesare pentru realizarea conformitii cu standardul de calitate dorit. Asigurarea calitii: parte a managementului calit ii concentrat pe furnizarea ncrederii c

cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite (ISO 9000:2005). Asigurarea calitii are n vedere att

obiective interne ale organizaiei (furnizarea ncrederii managementului n capacitatea organizaiei de a realiza o activitate performant, la nivelul dorit), ct i obiective externe (asigurarea calitii urmrete s furnizeze ncredere clienilor sau celorlalte pri interesate). Activitile de asigurare a calitii se bazeaz

pe principiu l preveniei sau al planificrii calitii prin stabilirea normelor a cror respectare va conduce la atingerea rezu ltatelor dorite.

mbuntirea calitii: parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a

ndeplini cerinele calitii (ISO 9000:2005). mbuntirea calitii urmrete creterea nivelului de satisfacere a cerinelor clienilor interni i externi ai organizaiei, fie prin creterea performanelor de asigurare sau control al calitii, fie prin salturi inovative sau punerea n oper a unor oportuniti de

mbuntire capabile s schimbe paradigma de calitate la nivelul produselor, proceselor sau al organizaiei ca ntreg.

1.3. Modelul ISO 9001 pentru managementul calitii

ISO 9001 este un sistem de standarde (sau o familie de standarde) care reglementeaz urmtoarele

aspecte privind calitatea:

conceptele, principiile fundamentale i terminologia de baz;

organizarea i conducerea organizaiilor pentru realizarea calitii;

condiiile de verificare, msurare i documentare a calitii;

interfaa dintre organiza ie i clienii si;

modaliti de at ingerea i pstrare a competitivitii bazate pe calitate.

Familia de standarde ISO 9001 este format din 4 standarde de baz, precum i din alte standarde/ recomandri complementare, dup cum urmeaz:

ISO 9000:2005 - Sisteme de management al calitii Princip ii fundamentale i vocabular;

ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calitii Cerine;

ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii;

ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor calitii i/sau de mediu.

Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii propune o abordare bazat pe procese

(sau abordare procesual). Conform ISO 9000:2005, orice act ivitate, sau set de activiti, care utilizeaz resurse pentru a transforma un input (intrare: material, informa ie, energie) n output (ieire: material, informa ie, energie) poate fi considerat proces. Dat fiind natura organizaiilor, de cele mai multe ori,

ieirile unui proces devin intrri ale unui alt proces realizndu-se astfel o sum de interconexiuni ntre acestea. La nivel de organiza ie, implementarea consistent a abordrii procesuale pune accent att pe identificarea i nelegerea proceselor, ct i pe inerea sub control a interaciunilor dintre acestea.

Pentru implementarea acestei abordri, sunt necesare:

determinarea principalelor procese cu valoare adugat sau critice sub aspectul calitii rezultatelor (identificarea acestora, stabilirea conexiunilor, descrierea, analiza i nelegerea lor);

desemnarea responsabilitii pentru conducerea fiecrui proces, precum i a responsabilitilo r i autoritilor n cadrul proceselor;

alocarea resurselor necesare funcionarii n condiii corespunztoare i atingerii obiectivelor stabilite;

monitorizarea/msurarea ieirilor i introducerea unor mecanis me corective adecvate. Aa cum s-a menionat anterior, o modalitate de realizarea de dezideratelor propuse de modelul

ISO 9001 este abordarea de tip client-furnizor fie c este vorba de mediul extern organizaiei, fie de cel

intern. n aceste sens, fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activ ntre furn izor (procesul anterior) i client (procesul urmtor), n care scopul principal este satisfacerea cerinelo r clienilor.


Pag. 937

Principiile care stau la baza ISO 9001

Modelul ISO 9001 este construit n jurul a opt principii manageriale fundamentale, care sunt

cuprinse i explicate n standardul ISO 9000 (vezi Figura 1). Conform ISO/TC 176, (Comitetul Tehnic al ISO nsrcinat cu elaborarea seriei ISO 9001), principiile managementului calitii constituie reguli sau credine fundamentale n conducerea i funcionarea unei organizaii orientate spre mbuntirea continu a

performanelor pe termen lung, prin focalizarea spre client, dar n acelai timp, adresndu-se nevoilor i ateptrilor tuturor prilor interesate. Toate cerinele incluse n standardul ISO 9001 sunt n fapt construite pe aceste principii fundamentale.

Fig. 1. Principiile fundamentale ale manageme ntului calitii

a) Orientarea spre client. Organiza iile sunt direct dependente de clienii lor i, n consecin, trebuie s fie focalizate pe: nelegerea cerinelor client, nelegerea tendinelor acestor cerine, satisfacerea cerinelor client precum i pe depirea ateptrilor clienilor. Aceast orientare presupune:

identificarea i nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor organizaiei;

asigurarea unei abordri echilibrate ntre clieni i celelalte pri interesate (acionari, furnizori, comunitatea local i ntreaga societate);

comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie i asigurarea c acestea sunt cunoscute i nelese de ntregul personal;

msurarea satisfaciei clienilor i acionarea n consecin;

gestionarea adecvat a relaiilor cu clienii.

b) Leadershipul. Un leader ofer o direcie clar i unitar organiza iei i va fi capabil s creeze i s menin un mediu intern organiza iei care s faciliteze implicarea deplin a propriului personal n atingerea obiectivelor. Leader-ul va trebui:

s practice o conduit proactiv i conducere prin exemplu personal;

s neleag schimbrile din mediul extern de inserie al organizaiei i s reacioneze n mod adecvat;

s ia n considerare nevoile i ateptrile tuturor prilor interesate;

s stabileasc o viziune clar p riv ind viitoru l organizaiei;

s stabileasc i s urmreasc respectarea unui set de valori i principii de etica fundamentale

comune tuturor nivelurilo r organizaiei;

s contribuie la construirea ncrederii i eliminarea fricii din rndurile personalului;

s disponibilizeze resursele i s acorde libertatea necesar personalului pentru a -i pune n aplicare in iiativele benefice o rganiza iei n condiii de responsabilitate;

s inspire, ncurajeze i recunoasc contribuiile angajailor;

s promoveze comunicarea deschis i sincer;


Pag. 938

s promoveze un program de instruire i calificare a personalului;

s fixeze obiect ive adecvate i s identifice strategiile optime de at ingere a acestora.

c) Implicarea personalului. Resursa uman de la toate nivelurile reprezint esena oricrei organizaii, iar asigurarea obinerii beneficiilor maxime la nivel de organiza ie poate fi fcut doar prin implicarea proactiv a personalului. Aceasta presupune, printre altele, ca pe rsonalul

organizaiei:

s accepte implicarea responsabil n rezo lvarea problemelor;

s urmreasc n mod act iv oportunitile de mbuntire;

s urmreasc n mod activ oportunitile de a-i dezvolta cunotinele, competena i

experiena;

s mprteasc cunotinele i experiena n grupuri sau echipe de lucru;

s-i focalizeze eforturile n crearea de valoare pentru clieni;

s fie inventiv i creativ n u rmrirea realizrii obiect ivelor o rganiza iei;

s reprezinte ct mai b ine organizaia n relaiile cu clienii, comunitile locale i societatea;

s gseasc satisfacie n activitatea prestat;

s fie mndru de calitatea de membru al organiza iei. d) Abordarea bazat pe proces. Rezultate sensibil mbuntite i cu eficien sporit sunt obinute

atunci cnd activitile i resursele aferente acestora sunt abordate ca procese. Aceast abordare

presupune:

identificarea, descrierea proceselor din organiza ie, a legturilor dintre acestea i a celor cu mediul extern;

identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor d in proces;

identificarea interfeelor procesului cu funciunile organizaiei;

evaluarea posibilelor riscuri, consecine i impacturi ale procesului asupra clienilor, furnizorilor i a celorlalte pr i interesate n procesul respectiv;

stabilirea clar a responsabilitii, autoritii i modulu i de evaluare n conducerea procesului;

identificarea clienilor interni i externi, a furn izorilor i celo rlalte pri interesate n proces;

identificarea i implementarea msurilor necesare care s asigure inerea sub control a

proceselor i a riscurilor ca acestea s afecteze calitatea produselor. e) Abordarea managementului ca sistem presupune identificarea, nelegerea i conducerea

proceselor corelate ca pe un sistem, contribuind astfel la atingerea cu eficacitate i eficien a

obiectivelor organizaionale. f) mbuntirea continu a organizaiei trebuie s constituie o preocupare perpetu i s afecteze

toate nivelurile organizaiei. mbuntirea continu presupune:

mbuntirea continu a produselor, proceselor i sistemelor trebuie s fie perceput ca un obiectiv individual pentru fiecare membru al organizaiei;

utilizarea evalurilor periodice ale rezultatelor i compararea lor cu criteriile de excelen stabilite pentru identificarea locului n care sunt necesare i posibile mbuntiri;

promovarea aciunilor p reventive;

pregtirea printr-o instruire adecvat a tuturor membrilor organizaiei n utilizarea metodelor i instrumentelor mbuntirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluionarea prob lemelor, re-

engineering, inovare;

stabilirea msurilor i obiectivelor care s orienteze i antreneze mbuntirile;

recunoaterea mbuntirilor.

g) Decizii luate pe baz de fapte i date. O decizie corect este o decizie luat n cunotin de cauz i avnd ct mai multe informaii cu putin. Acest principiu presupune:

colectarea datelor i informa iilor relevante pentru obiectivele fixate;

asigurarea acurateei, accesibilitii i credibilitii datelor i informaiilor utilizate;

analiza datelor i in formaiilor utiliznd metode adecvate;

luarea deciziilo r pe baza rezultatelor unei analize obiective i logic-intuitive a datelor i informa iilor.

h) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizaie i furnizorii si sunt interdependente, iar relaiile reciproc avantajoase mbuntesc potenialul lor de a crea valoare adugat. Acest principiu p resupune:

identificarea i selectarea furnizorilor principali ai organiza iei;

stabilirea cu acetia de relaii care realizeaz un echilibru ntre ctigurile pe termen scurt i cele pe termen lung att pentru organizaie ct i pentru societate;

dezvoltarea comunicrii deschise i clare;


Pag. 939

iniierea unor programe comune de mbuntire a produselor i proceselor

analiza i nelegerea armonizat a cerinelor clienilor;

mprtirea reciproc a informaiilor i p lanurilor de viitor;

recunoaterea mbuntirilor i realizrilor furnizorulu i.

Ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act)

Mecanismul managerial fundamental n jurul cru ia este construit familia de standarde ISO 9001 este ciclul de mbuntire continu PDCA (Plan-Do-Check-Act), cunoscut i sub denumirea de ciclul Shewhart-Deming. Ciclul PDCA este echivalent cu o schimbare de atitudine care presupune a cuta n

permanen oportuniti de mbuntire, att la nivel de organiza ie, ct i la nivelu l fiecru i proces n parte.

Fig. 2. Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al calitii

Capitolele de cerine cuprinse n standardul ISO 9001 sunt astfel structurate nct pot fi foarte uor suprapuse unui ciclu de mbuntire continu PDCA (vezi Figura 2). Etapei Plan din ciclul PDCA i

corespund capitolele dedicate responsabilitii managementului (cap. 5) i managementului resurselor (cap.6). Etapei Do i se suprapune capitolul 7 care cuprinde cerinele la adresa proceselor de de realizare a produselor sau furnizare a serviciilor. Cap itolul 8, al proceselor de msurare, analiz i mbuntire este

cel aferent etapelor Check i Act din ciclu, realiznd nchiderea buclei de mbuntire.


Pag. 940

Cap. 2. CERINE ISO 9001:2008

1.0. Introducere n cadrul capitolului introductiv - capitolul 0 - al standardului ISO 9001:2008 se pune accentul pe

caracteristicile generale ale sistemelor de management al calitii. Mediul organiza ional mpreun cu schimbrile i riscurile asociate acestuia, obiectivele, produsele, procesele i structura organizaional

influeneaz n mod d irect activitile de pro iectare i dezvoltare a unui sistem de management al calitii. Acest capitol face, de asemenea, referire la relaia de complementaritate cu ghidul de mbuntire ISO 9004, precum i la compatibilitatea cu alte sisteme de management, cum ar fi ISO 14001:2004 pentru

managementul mediului.

2.1. Domeniu de aplicare Aa cum este descris n capitolul 1, standardul ISO 9001 poate des ervi dou necesiti principale

ale unei organiza ii:

Nevoia de a-i demonstra consecvena n furnizarea de produse care satisfac cerinele, att ale clientului ct i ale celorlalte pri interesate (n special pe linia reglementrilo r);

Creterea satisfaciei clienilor prin eficacitate la n ivel de procese, mbuntire continu i prin respectarea reglementrilo r n vigoare.

Cerinele acestui standard au fost dezvoltate astfel nct ele s poat fi ap licate n cadrul oricrui tip de organiza ie, fie c furn izeaz produse sau servicii i indiferent de tipul i mrimea acesteia.

Printre organizaiile care astzi au implementat un sistem de management al calitii conform cerinelor ISO 9001:2008 se numr ntreprinderi mari, mijlocii i mici precum i microntreprinderi. De asemenea, printre organizaiile care sunt certificate conform ISO 9001 se afl i instituii ale administraiei publice

(primrii, secii de poliie etc.), ONG-uri, coli sau spitale.

Un alt aspect al acestui capitol face referire la posibilitile de excludere a unor cerine ale

standardului din cadrul procesului de certificare, datorit specificu lui anumitor o rganiza ii sau produse. Ca i limitare ns, cerinele de la care se poate face excludere trebuie s fac parte din capitolul 7 iar excluderea lor sa nu afecteze capabilitatea organizaiei n cauz de a furniza produse care s satisfac

cerinele.

Spre exemplu, companiile de comer sunt ndreptite s cear excluderea de la cerinele de proiectare

(subcapitolul 7.3) ntruct, pentru furnizarea de produse care s satisfac cerinele clienilor, aceste organizaii nu desfoar activiti de proiectare propriu-zis.

2.2. Referine normative Pentru aplicarea ISO 9001:2008 este necesar referirea la ISO 9000:2005 Sisteme de manage ment

al calitii - Fundamente i vocabular n vederea clarificrii termenilor utiliza i.

2.3. Termeni i definiii Pe lng clarificarea defin iiilor pe baza ISO 9000, o alt clarificare fcut n cadrul acestui capitol

se refer la faptul c ori de cte ori termenul produs se regsete n textul standardului ISO 9001, acesta poate s nsemne, de asemenea i serviciu.

2.4. Sistem de management al calitii

2.4.1. Cerine generale Dei punctul 4.1 din standard este relativ scurt, cele ase cerine adresate organizaiilor care doresc

s i implementeze un sistem de management al calitii cuprind, de fapt, esena acestui standard. Aceste

cerine se refer la:

Determinarea proceselor sistemulu i i ap licarea acestora n ntreaga organizaie;

Determinarea succesiunii i a modului n care aceste procese interacioneaz;

Determinarea modului n care se poate asigura operarea i controlul eficace al proceselor;

Asigurarea c sunt disponibile resurse i informa ii pentru ca procesele s poat fi operate i monitorizate;


Pag. 941

Monitorizarea, msurarea i analiza proceselor;

Implementarea ac iunilor necesare pentru a obine rezultatele dorite i pentru a mbunti continuu

procesele.

2.4.2. Cerine referitoare la documentaie Capitolu l 4.2 din standard face referire la

documentaia necesar sistemelor de management al calitii i la modalitatea prin care aceast

documentaie trebuie inut sub control (analiza, clasificare, depozitare, arhivare etc.). Amploarea

acesteia depinde de mrimea organizaiei, tipul

activitilor desfurate de aceasta, complexitatea proceselor i interaciunile dintre acestea i de competena personalului.

Conform SR EN ISO 9001:2008, aceast documentaie, structurat pe patru nivele (Fig. 3), trebuie s conin:

a) Declarai documentate ale polit icii referitoare la calitate i ale obiectivelo r calitii;

b) Un manual al calitii; c) Proceduri documentate i nregistrri cerute

de ISO 9001;

d) Documente, inclusiv n registrri, determinate e organizaie ca fiind necesare pentru a se asigura de eficacitatea plan ificrii, operrii i controlulu i proceselor sale.

Pe primul loc n documentaia unui sistem de management al calitii se regsesc politica referitoare la calitate i obiectivele calitii, documente prin care managementul demonstreaz

angajamentul su pentru satisfacerea cerinelor clienilor i a celor legale, precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii proceselor i sistemului de management al calitii. Urmeaz apoi manualul calitii, document care descrie modul n care o rganiza ia rspunde cerinelor standardului ISO 9001. De multe ori,

acesta urmeaz aceeai structur ca i standardul, pentru a explica ntr -un mod ct mai concis modul n care sistemul de management al calitii rspunde cerinelor referenialului. Pe planul al treilea se situeaz procedurile de sistem, n numr de ase, proceduri pe care SR EN ISO 9001:2008 le pretinde ca obligatorii:

Controlul documentelor, Controlu l nregistrrilor, Audit intern, Controlul produsului neconform, Aciuni corective, Aciuni preventive.

Tot aici se regsesc i procedurile pentru inerea sub control a proceselor relevante. Numru l i

nominalizarea acestor procese sunt stabilite de ctre organizaie. La baza piramidei, se afl documentele i nregistrrile pe care organizaia le consider ca fiind necesare pentru a dovedi calitatea i pentru a menine sub control procesele, precum i alte documente ale sistemului de management al calitii cerute de clieni

sau stabilite ca necesare (planuri ale calitii, specificaii etc.).

Un aspect care creeaz confuzii, n special n stadiile incipiente de implementare a sistemelor de

management al calitii l reprezint diferena dintre documente i nregistrri. Aceast diferen const n primul rnd n modul de utilizare al celor dou tipuri de documentaie. n cazul documentelor, acestea furnizeaz informaii referitoare la anumite cerine, declaraii, proceduri, instruciuni etc., pe cnd

nregistrrile atest o anumit activitate sau stare de la un anumit moment. Dac primele suport revizu iri sau modificri de-a lungul timpului, ultimele nu mai pot fi modificate. Spre exemplu, un formular de gestiune necompletat are statutul de document, ntruct furnizeaz

informaiile referitoare la anumite criterii care trebuie avute n vedere atunci c nd un produs se afl pe stoc. Odat ce acest formular este completat ns, acesta devine nregistrare deoarece el reflect starea stocului de la un anumit moment.

2.5. Responsabilitatea managementului Dei, prin aciunile sale, managementul este responsabil de implementarea tuturor cerinelor din cadrul

ISO 9001, cerinele cap itolului cinci a standardului reprezint, ntr-adevr, responsabilitatea univoc a managementului (Hoyle, 2006). Tocmai de aceea, n cadrul acestui capitol formulrile d in standard ncep cu

Fig. 3. Documentaia unui sistem de

management al calitii


Pag. 942

sintagma managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s. Aceste clauze abordeaz d irecii ale planificrii strategice a organizaiei referitoare la calitate.

2.5.1. Angajamentul managementului n cadrul primului subcapitol al acestei pri, standardul cere dovezi ale implicrii managementului

n activitile de promovare n cadrul organiza iei a importanei cerinelo r clienilor, n dezvoltarea polit icii i a obiectivelor, n alocarea de resurse pentru atingerea scopurilor stabilite i n co nducerea analizelor de

management.

2.5.2. Orientarea ctre client Acest capitol promoveaz orientarea organiza iei ctre client i ctre satisfacerea cerinelor

acestuia.

Identificarea cerinelor clientului presupune rspunderea la cteva ntrebri strategice: Cine sunt clienii notri i care este gradul de importan al fiecruia n relaia cu organizaia? Care sunt cerinele acestora i care este gradul lor de importan?Ce produse/servicii ofer organizaia n acest moment ctre clienii

si? Ce intenioneaz s ofere n viitor? Ce ar trebui s ofere n viitor, innd seama de dinamica pieei? Care sunt cerinele i ateptrile celorlalte pri interesate, n afara clienilor?

2.5.3. Politica referitoare la calitate Politica n domeniul calitii reprezint (ISO 9000:2005): "Intenii i orientri generale ale unei

organizaii referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de managementul de vrf. Polit ica n domeniul calitii trebuie s fie integrat i corelat cu politica global a organ izaiei. Princip iile managementului calitii (vezi mai sus) pot forma o baz pentru stabilirea unei politici referitoare la calitate,

clarificnd direciile principale de aciune ale unei organizaii.

2.5.4. Planificare Planificarea propus de standardul ISO 9001 face referire la plan ificarea obiectivelor calitii i la

planificarea sistemului de management al calitii. Obiectivele calitii reprezint (ISO 9000:2005): Ceea ce se urmrete sau este avut n vedere

referitor la calitate. Acestea sunt stabilite de ctre conducerea organizaiei i trebuie s se regseasc pentru funciile relevante i la nivelurile relevante ale organizaiei. De asemenea, aceste obiective trebuie s fie msurabile i s sprijine implementarea politicii organizaiei referitoare la calitate.

Planificarea sistemului de management al calitii se refer la planificarea proceselor sistemului de management al calitii, la determinarea secvenialitii acestor procese, la monitorizarea i analiza lor, precum i la identificarea criteriilo r i metodelor necesare pentru a asigura inerea lor sub control. Scopul

acestei planificri este reducerea ct mai mult a posibilitilor de apariie a non -calitii.

2.5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare n contextul unui sistem de management al calitii este important ca managementul de vrf s

desemneze persoanele care s aib responsabilitatea i autoritatea necesar conducerii proceselor i derulrii activitilor planificate n cadru l acestui sistem.

O parte important n cadrul acestui capitol este alocat reprezentantului managementului pentru sistemul calitii (RMC). Acesta are o serie de responsabiliti n cadrul organiza iei, dup cum urmeaz:

coordoneaz i administreaz pro iectarea, dezvoltarea, implementarea i evaluarea sistemului

calitii, inclusiv resursele necesare;

determin dac politicile i practicile propuse ndeplinesc cerinele standardului, sunt adecvate pentru satisfacerea nevoilor afacerii, sunt corect implementate i neconformitile sunt corectate;

determin eficacitatea sistemulu i calitii;

raporteaz performana n calitate a organiza iei;

identific i administreaz programele de mbuntire a calitii;

menine legtura cu organismele externe n prob leme de calitate.

Ult ima parte a clauzei se refer la comunicarea intern, managementul fiind nsrcinat cu asigurarea proceselor adecvate de comunicare n cadrul organiza iei (accentul fiind pus pe comunicarea

referitoare la eficacitatea sistemulu i de management al calitii).


Pag. 943

2.5.6. Analiza efectuat de management Sub-capitolul final al capitolulu i 5 impune cerine referitoare la efectuarea la intervale planificate a

unor analize ale sistemului de management al calitii, cu scopul de a verifica adecvarea i eficacitatea acestuia. De asemenea, este necesar i evaluarea oportunitilor de mbuntire si a necesarului de schimbare n cadrul sistemului. Modelul unei analize de management al calitii este reprezentat n F igura

4.

Fig. 4. Modelul unei analize efectuate de management

Asemenea unui proces, analiza de management are i ea date de intrare i de ieire. Datele de intrare trebuie s conin informaii referitoare la rezultatele auditurilor, feedback de la clieni, performana

proceselor, stadiul aciunilor corective i preventive, schimbri care ar putea influena sistemul de management al calitii (deschiderea de noi puncte de lucru, externalizarea unor procese etc.). De asemenea trebuie inut cont i de recomandrile pentru mbuntire venite de la clieni, angajai etc. Elementele de

ieire trebuie s cuprind cel puin date referitoare la:

modaliti de mbuntire a eficacitii proceselor i a ntregului sistem;

modaliti i decizii referitoare la mbuntirea produsului (relativ la cerinele clienilor);

necesitatea de resurse (att umane ct i materiale)

2.6. Managementul resurselor

2.6.1. Asigurarea resurselor Organizaia trebuie s determine i s asigure, prin procese specifice, resursele necesare pentru

implementarea i meninerea sistemulu i de management al calitii, precum i pentru atingerea scopului acestuia, respectiv pentru creterea satisfaciei clienilor pe toate dimensiunile posibile, n interaciunea cu firma.

2.6.2. Resurse umane n ceea ce privete resursele umane, acestea constituie cel mai de pre capital al unei organizaii.

Aceasta trebuie s selecteze persoanele cele mai potriv ite pentru fiecare activitate n parte, s le instruiasc i s le motiveze pentru a desfura o activitate n concordan cu obiectivele sale i cu elul mbuntirii continue.

2.6.3. Infrastructur Fr o infrastructur corespunztoare i o ntreinere adecvat a acesteia nu pot fi asigurate

rezu ltatele dorite, conformitatea produsului cu cerinele fiind afectat. Infrastructura la care face referire standardul ISO 9001:2008 include cldiri, spaii i utiliti,

echipamente tehnologice, precum i servicii suport (de ex. telefonie).

2.6.4. Mediu de lucru Unul din factorii cu influen ridicat asupra productivitii angajailo r este mediu l de lucru.

Acesta trebuie s fie condus astfel nct s ajute la conformarea cu cerinele referitoare la produs. Aflat n

strns relaie cu infrastructura, mediu l de lucru se refer la factori:

fizici (spaii, temperatur, noxe, lumin, umiditate, siguran, curenie, poluare, stres, ergonomie etc.),

sociali (sunt cei rid icai de interaciunea dintre oameni i cultura organizaional),


Pag. 944

psihologici (recunoaterea, responsabilitile , sigurana postului, motivarea, relaiile interpersonale etc.).

2.7. Realizarea produsului / Furnizarea serviciului

2.7.1. Planificarea realizrii produsului Realizarea produsului/serviciului constituie procesul principal al organizaiei. Standardul cere ca

acest proces s fie planificat astfel nct produsul/serviciul furnizat s satisfac cerinele i ateptrile

clientului. Primul pas n cadrul acestei planificri l constituie identificarea i descrierea sub -proceselor necesare. Acestea trebuie s acopere fazele de identificare, creare i livrare a produsului/serviciului. De asemenea, n cadrul p lanificrii realizrii p rodusului trebuie stabilite obiectivele calitii i cerinele pentru

produs, procesele i succesiunea acestora, activitile de control, verificare i validare precum i nregistrrile referitoare la eficacitatea proceselor.

Succesiunea activitilor specifice realizrii i furnizrii produsului/serviciului poate cuprinde

urmtoarele etape:

Identificarea produsului/serviciului dorit de client i a cerinelor priv itoare la acesta(ex. procesul de ofertare-vnzare);

Planificarea condiiilor privind realizarea sau livrarea produsului/serviciulu i (ex. procesul de planificare al comenzii, contractului);

Proiectarea p rodusului/serviciulu i, prin transformarea cerinelor clientului n caracteristici tehnice

(ex. procesul de proiectare);

Procurarea materialelor, componentelor, serviciilo r necesare realizrii p rodusului/serviciulu i (ex. procesul de aprovizionare);

Generarea propriu-zis a produsului/serviciului (ex. procesul de producie);

Livrarea produsului/serviciulu i ctre client (ex. procesul de livrare sau distribuie);

Instalarea sau montajul produsului la client (ex. procesul de instalare);

ntreinere, garanie i service al produsului (ex. procesul de mentenan i service);

Furnizarea asistenei tehnice clientului n utilizarea produsului (ex. p rocesul de asisten post -vnzare).

2.7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul Acest subcapitol cuprinde cerinele referitoare la interaciunea dintre organiza ie i clienii si.

mprit n trei zone, acesta face referire la:

Determinarea cerinelor clientului,

Analiza acestor cerine, precum i la

Comunicarea cu clientul.

n cazu l cerinelor referitoare la produs, ele pot fi sau nu specificate de ctre client, includ cerinele legale i reglementare p recum i orice alte cerine suplimentare. Aceste cerine pot fi legate de: caracteristici

ale produsului inerente scopului acestuia, modalitate de furnizare i pre, aprovizionarea de la anumii furnizori, conducerea proceselor de realizare, protecia informa iei, proprietatea intelectual dreptul de proprietate i de revnzare etc.

Spre exemplu, n momentul achiziionrii unui automobil, clientul are cerine explicite n ceea ce privete dotrile opionale, motorizarea etc., ns organizaia care produce acel automobil trebuie s in cont de

att de preferinele exprimate ale clientului, ct i de cerinele neexprimate de ctre acesta (cum ar fi roata de rezerv sau sistemul de splare a parbrizelor) i de cerinele lega le n domeniu (referitoare la sistemele de siguran, airbag-uri etc.).

Este foarte important ca organizaia s se asigure c are capabilitatea de a -i ndeplini angajamentele luate fa de client n ceea ce privete produsul. ISO 9001 cere ca analiza cer inelor

referitoare la produs s se fac nainte de faza de ofertare. Aceasta nseamn ca datele cuprinse n oferta au fost analizate i c soluia propus va satisface toate cerinele acceptate.

Ult ima parte a prezentului subcapitol se refer la modalit ile stabilite de comunicare cu clientul. Organizaia trebuie s demonstreze eficacitatea comunicrii cu clientul n ceea ce privete informa iile referitoare la produs, tratarea contractelor i a amendamentelor precum i n ceea ce privete feedback-ul (i

reclama iile) de la acesta. n afar de cunoaterea necesitilor i ateptrilor clientului i a dinamicii


Pag. 945

acestora, procesul de comunicare permite identificarea oportunitilor p ieei, optimizarea informa iilor colectate i identificarea problemelor la surs.

2.7.3. Proiectare i dezvoltare Unul din cele mai consistente capitole ale acestui standard face referire la activitile de proiectare

i dezvoltare a produsului, activ iti care trebuie s cuprind, conform ISO 9001, o serie de etape:

Planificare;

Determinarea elementelor de intrare ale pro iectrii;

Determinarea elementelor de ieire ale pro iectrii

Analiz;

Verificare;

Validare;

Control;

n cadrul etapei de p lanificare, organizaia trebuie s determine:

a) Etapele pro iectrii i dezvoltrii adecvate tipului de produs b) Modalitile de analiz, verificare i validare care pot

desvri fiecare etap i

c) Responsabilitile i autoritatea pentru personalul implicat pro iectare i dezvoltare.

Altfel spus, planificarea presupune stabilirea procesului

de proiectare, estimarea duratei n t imp i a costurilor (triunghiul QCT) i stabilirea resurselor i a responsabilitilor necesare.

Urmeaz apoi etapa de determinare a elementelo r de intrare i de ieire a proiectrii i dezvoltrii. Elementele de intrare trebuie s fac referire la cerinele referitoare la produs -

legale, de funcionare i de performan i la informaii d in proiecte anterioare sau la o rice cerine determinate ca fiind eseniale de ctre organizaie. Aceste elemente de intrare trebuie

analizate nainte de demararea procesului pentru a verifica dac sunt adecvate, dac nu conin ambiguiti, lipsuri sau contradicii. De cealalt parte, elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii

trebuie s corespund elementelor de intrare, trebuie s furnizeze informa ii pentru aprovizionare i producie i trebuie s fac referire la criteriile de acceptare ale produsului (standardul intern de proiectare-realizare a p rodusului). De

asemenea, elementele de ieire trebuie s specifice caracterist icile eseniale pentru utilizarea n condiii de siguran a produsului, care mai apoi vor ajunge n instruciunile de utilizare ale acestuia.

n ceea ce privete verificarea, etapele acesteia vor oglindi programul de analiz, dar pot include etape suplimentare, dup cum organizaia consider necesar. Verificarea poate lua forma unor analize ale documentelor, ncercri de laborator, calcule alternative, comparri cu pro iecte similare, teste i

demonstraii pe modele i prototipuri, cu scopul de a demonstra corespondena dintre elementele de intrare i cele de ieire. Conceptul de validare pornete ns de la premisa c numai condiia ca datele de ieire s satisfac datele de intrare nu garanteaz calitatea unui produs sau serviciu. Spre exemplu, dac cerinele de

intrare nu reflect cu adevrat ceea ce dorete clientul, atunci nici proiectul de ieire, chiar perfect verificat , nu are cum s le ndeplineasc. Validarea pro iectului poate lua forma unor teste de calificare prin care produsul este solicitat pn la i dincolo de limitele pro iectului, n scopul de a obine date operaionale de

performan, ncercri de performan, utiliznd condiii de funcionare simulate, pentru a avea sigurana c odat livrat clientului p rodusul va face fa tuturor scenariilor posibile de utilizare.

Standardul ISO 9001:2008 stipuleaz c ori de cte ori este fezabil, validarea trebuie finalizat nainte de livrarea sau implementarea produsului. n unele cazuri, mai ales n cadrul organizaiilor care furnizeaz servicii, proiectarea este dificil de validat nainte de livrarea propriu -zis i poate fi validat dup

activitile de livrare, n urma unor analize a datelor i a feed-back-ului de la client.

n ceea ce privete controlul modificrilor n proiectare, standardul cere c orice schimbare adus

proiectului dup ncheierea verificrii, aprobarea proiectului i lansarea n producie este clasificat ca

Fig. 5. Triunghiul QCT


Pag. 946

modificare i trebuie inut sub control prin mijloace specifice, inclusiv prin reluarea fazelor de verificare i validare, dac este necesar.

2.7.4. Aprovizionare Activitile de aprovizionare influeneaz direct activitile ulterioare implicate n producie. O

aprovizionare deficitar va produce probleme mai devreme sau mai trziu n cadrul celorlalte procese, putnd provoca ntreruperi, ntrzieri sau chiar accidente. mpr it n trei subcapitole, aceast seciune a standardului pune accent pe:

Abordarea procesual a aprovizionrii;

Natura informaiilor legate de aprovizionare;

Verificarea produsului achiziionat.

Prima parte vizeaz asigurarea conformrii produsului achiziionat cu cerinele de aprovizionare - cu alte cuvinte stabilirea dac ceea ce s -a achiziionat este ceea ce se cere de ctre clienii interni sau externi

ai procesului. Identificarea produsului sau serviciului de aprovizionat trebuie ct mai precis pentru a evita eventualele erori generate de dificultile furnizorului n a determina produsul dorit. Dac organizaia trebuie s achiziioneze de la un furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevo ie de specificaii clare care

detaliaz caracteristicile determinate de aceasta ca fiind importante. Natura informaiilor referitoare la aprovizionare sunt ns tratate separat n partea a doua, unde standardul precizeaz c cerinele de aprovizionare sunt clasificate n cerine de acceptare, cerine de calificare a personalului i cerine pentru

sistemul de management al calitii. nainte de transmitere, comenzile de aprovizionare trebuie verificate, analizate i aprobate.

Spre exemplu,n afara cerinelor referitoare la produs, clieni unei firme pot cere ca furnizorii si s aib sisteme de management al calitii conforme i chiar certificate dup un anumit standard (cum ar fi ISO 9001 sau TS 16949) sau ca personalul furnizorului s aib anumite califi cri. Acest tip de cerine se

negociaz n prealabil ntre cele dou pri i se includ de comun acord n contractele de furnizare.

O alt cerin referitoare la procesul de aprovizionare face referire la evaluarea furnizorilor.

Aceast aciune este deosebit de sensibil din punct de vedere al caliti, urmrindu -se a se stabili relaii cu furnizori care pot pune la dispoziia firmei produse sau servicii care satisfac cerinele de calitate, pre i liv rare i care pot asigura continuitate i disponibilitatea n furn izarea de astfel de produse sau servicii.

Aceast evaluare trebuie dovedit prin nregistrri, ns criteriile de acceptabilitate a furnizorilor sunt stabilite de ctre organizaie.

Activitile de verificare a produsului aprovizionat se efectueaz la intrarea acestuia n firm.

Locul i modul de verificare al produselor aprovizionate (inspecia de recepie), precum i criteriile de acceptare a acestuia se stabilesc de comun acord ntre furnizor i client, activitile de recepie oferind ansa preioas de a opri la timp eventualele neconformiti aprovizionate, nainte de a se efectua operaiuni

costisitoare asupra lor.

2.7.5. Producie i furnizare de servicii Aceast clauz a standardului se refer la procesele care produc rezultate, procesele care

transform proiectul n artefacte concrete, procesele repetabile prin care se genereaz produse sau se presteaz servicii. Planificarea acestor procese presupune nelegerea activitilor din care sunt formate,

stabilirea obiectivelor pe care le urmresc, alocarea resurselor necesare i stabilirea responsabilitilo r n cadrul lor. Condiiile de control prevzute de standard fac referire, de asemenea, i la necesitatea de informa ii (caracteristici, instruciuni), de echipamente de lucru i de msurare/monitorizare, precum i la

procesele de msurare/monitorizare necesare pentru implementarea lor.

Exist unele procese n care conformitatea rezultatulu i obinut nu poate fi stabilit prin msurare

direct a produsului sau subansamblului. Rezu ltatul final al acestor procese se poate determina doar prin distrugerea produsului (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile n anumite condiii, lipirile etc.). Pentru a rezolva situaia, standardul solicit validarea acestor procese, denumite sp eciale. Validarea se

refer la determinarea condiiilor i parametrilor a cror respectare va duce la obinerea rezultatelor ateptate (pentru personal, echipamentele i facilitile utilizate).

Identitatea unic i trasabilitatea produselor este vital n multe situaii pentru a preveni

amestecarea lor, pentru a permite ordonarea lor, pentru a cunoate n permanen stadiul realizrii produsului, pentru a asocia produsele cu documentele care le descriu i pentru a depista cauza problemelor. Unele companii utilizeaz sisteme pentru a identifica fiecare pies n parte. n cazu l n care apare o


Pag. 947

problem mai trziu pe lanul de producie sau chiar la client, cauza acestei problem poate fi gsit cu uurin.

n ceea ce privete proprietatea clientulu i, standardul specific cerinele referitoare la modalitatea de tratare i control a acesteia atta timp ct ea se afl sub controlul organiza iei. n unele situaii, clientul este cel care furnizeaz anumite pri ale produsului sau ale procesului de realizare (componente, materiale,

echipament, faciliti, software sau documentaie). Produsele astfel primite trebuie n registrate i suspuse inspeciei de recepie, la fel ca i produsele aprovizionate. n timpul utilizrii n cadrul firmei, proprietatea clientului trebuie s poat fi identificat uor, separat la nevoie de proprietatea firmei, iar deteriorarea

acesteia trebuie anunat ct mai repede clientului.

Pot fi oferite o serie de exemple n care proprietatea clientului se afl n grija organizaiei, cum ar fi

service-urile auto (automobilele), saloane de coafur (prul clienilor) sau chiar pagini web sau instituii care rein informaii personale ale clienilor (adrese, numere de telefon, e-mail etc.), i care sunt catalogate tot ca proprietate a acestora.

Ult ima parte a acestei clauze se refer la protecia produselor mpotriva distrugerii sau deteriorrii. Ea se aplic att produsului fin it odat ce acesta a fost generat, ct stadiilor sale intermediare (materie

prim, componente, subansamble etc.) i elementelor utilizate pentru a fabrica p rodusul.

2.7.6. Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare Pentru un management eficace al calitii, echipamentele de msurare i monitorizare (denumite

generic EMM-uri) joac un rol critic n stabilirea conformitii cu cerinele privitoare la calitate. Pentru aceasta, ns, trebuie asigurat trasabilitatea i ncrederea n procesul de msurare sau monitorizare. Din

acest motiv, standardul ISO 9001:2008 conine o clauz dedicat EMM -urilor, prin care se impune ca acestea s fie:

a) etalonate sau verificate dup etalonate de msur oficiale sau recunoscute de ctre clieni;

b) ajustate sau reajustate, n funcie de specificul activ itilor propriu -zise n care sunt folosite; c) identificate, n aa fel nct s fie uor de determinat care este starea lor de etalonare; d) asigurate mpotriva ajustrilor neautorizate sau chiar neintenionate;

e) protejate n timpul manipulrii i depozitrii pentru a evita degradarea performan elor lor i furnizarea de rezultate eronate.

2.8. Msurare, analiz i mbuntire

2.8.1. Generaliti Ult imul capitol reprezint de fapt o bucl de reacie a sistemului de management al calitii,

desfurndu-se pe toate cele trei nivele (organiza ie, proces, produs) i urmrind un mecanism cu trei pai

(msurare/monitorizare, evaluare fa de referenial i aciune pentru remediere sau mbuntire).

2.8.2. Monitorizare i msurare Informaiile obinute referitoare la satisfacia clienilo r constituie un element de intrare pentru

evaluarea eficacit ii ntregului sistem de management al calitii, fiind una dintre cele mai importante informa ii vehiculat ntr-o companie. Standardul nu specific anumite criterii sau metode pentru a face

acest lucru, acestea fiind lsate la latitudinea organizaiei.

Modaliti uzuale de monitorizare a satisfaciei clienilor includ: chestionare, ntlniri i interviuri,

evenimente speciale de tip ziua porilor deschise, programe de loializare a clienilor, calcularea unor indicatori indireci privind rata de revenire a clienilor sau vechimea lor n relaia cu firma .a.m.d.

Cerinele referitoare la auditarea intern a sistemulu i de management al calitii n general i a proceselor n particular fac referire la necesitatea efecturii acestora la intervale plan ificat e pentru a determina dac sistemul este conform cu propriile prescripii, cu standardul i cu cerinele stabilite de

organizaie. Auditurile calitii reprezint, de fapt, instrumentul de msurare i monitorizare a eficacitii sistemului calitii. Ele t rebuie s furnizeze dovezi obiective pentru a sprijin i luarea deciziilor bazate pe fapte. Auditurile nu trebuie efectuate pentru a gsi greeli sau pentru a investiga probleme, deoarece ar

denatura scopul lor i atmosfera de cooperare ntre auditor i auditat. Att n cazul proceselor ct i al produselor, acestea trebuie monitorizate i msurate pentru a se

putea evalua gradul lor de conformare cu cerinele i a determina capabilitatea lor de a atinge rezultatele

planificate. Msurarea este o activitate static, de comparare a rezultatelor cu referinele, pe cnd


Pag. 948

monitorizarea este o activitate continu n timp care presupune urmrirea unor parametri prestabilii pentru determina ncadrarea lor n limitele de acceptabilitate. Este la lat itudinea organiza iei s stabileasc

metodele adecvate pentru a realiza aceste activiti, cu condiia s poat dovedi documentat i trasabil c mrimile msurate sunt relevante pentru determinarea performanei produselor sau proceselor sal i, implicit, pentru asigurarea satisfaciei clienilor si.

2.8.3.Controlul produsului neconform Acest capitol al standardului conine cerine privind inerea sub control a produsului care nu este

conform cu cerinele, pentru a preveni utilizarea sau livrarea accidental a acestuia ctre c lieni. Aceste cerine sunt aplicabile att produsului finit, ct i diverselor componente ale acestuia. ntr-un sens mai larg, prin procedura aferent pot fi tratate i neconformiti ale proceselor sau rezultate din audit.

Paii care trebuie parcuri pentru o tratare corect a neconformitilor includ: izolarea produsului neconform, identificarea corespunztoare a acestuia, luarea unei decizii priv ind remedierea, rebutarea sau liv rarea cu derogare, respectiv reverificarea conformitii n cazu l efecturii unor reparaii. Aceste cerine

fac referire la tratarea efectului unei probleme i constituie un ghid pentru primul pas n rezolvarea acesteia.

2.8.4.Analiza datelor n cadrul acestui capitol standardul cere ca organizaia s determine, s colecteze i s analizeze

datele obinute att de pe plan intern ct i extern pentru a determina eficacitatea sistemului de management al calitii i pentru a determina oportunitile de mbuntire.

Conform ISO 9001:2008, analiza trebuie s furnizeze informa ii pe patru direcii p rincipale:

satisfacia clienilor i a celorlalte pri interesate n relaia cu firma;

conformitatea cu cerinele referitoare la p roduse;

caracteristicile i tendinele proceselor i produselor firmei;

relaia cu furn izorii i evoluia performanei acestora.

2.8.5.mbuntire Structurat n trei pri, acest capitol descrie cerinele pentru mbuntirea continu a sistemului de

management al calitii prin utilizarea politicii, a obiectivelo r, a rezumatelor auditurilor, a analizei datelor , a

aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management. Seciunea referitoare la mbuntirea continu descrie una dintre principalele axe ale unui sistem de management al calitii.

Cele dou clauze cuprinse aici, referitoare la aciuni corective i aciuni preventive, constituie,

alturi de tratarea neconformitilor, elemente ale mecan ismului de mbuntire promovat prin ISO 9001. Astfel, aciunile corect ive sunt dedicate identificrii i eliminrii cauzelor neconformitilo r prev enirea repetrii problemei. n acest fel, aceast clauz continu tratarea efectului problemelor de la capitolul 8.3 cu

tratarea cauzei. Prin aceast abordare, se realizeaz remedierea eventualelor devieri de la decursul dorit privind calitatea.

Aciunea preventiv, care are impact n viitor i nu n trecut, spre deosebire de aciunea corectiv,

reprezint aciunea de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite. Scopul implementrii acestora este de a mbunti procesele i de a preveni riscurile apariiei neconformit ilor nainte ca acestea s se materializeze .

Cap. 3. ALGORITM PENTRU REZOLVARE A PROBLEMELOR. TEHNICI I METODE DE MBUNTIRE

3.1. Algoritm pentru rezolvarea problemelor n cadrul sistemelor de management al

calitii

Problemele sunt inerente funcionrii oricrei o rganiza ii. Identificarea, minimizarea efectelor i corectarea cauzelor acestora este esenial pentru buna funcionare a unui sistem de management al calitii. Problemele sunt percepute ca deviaii relevante de la un decurs ideal sau ateptat n evoluia unei entiti

(produs, activitate, proces sau organizaie) i ceea ce se ntmpl n mod real privind acea entitate. Problemele pot fi de natur tehnic, organizatoric, financiar, referitoare la personal sau la mediul

nconjurtor. Ele se pot referi la produse, activiti, procese, sisteme, la organizaia nsi sau privind

impactul acestora asupra mediu lui de inserie. Problemele i manifest prezena la d iverse niveluri de la cel individual pn la n ivelul ntregii organizaii i pot fi identificate prin mijloace specifice n cadrul organizaiei sau, mai grav, ele pot fi detectate i reclamate de ctre prile interesate externe.


Pag. 949

Problemele trebuie s determine o reacie a managementului de la nivelul sau compartimentul responsabil, implicat sau afectat. Reacia managerului este legat, de regul, de simptomele problemei,

adic la efectele sau modul n care aceasta i face sim it prezena. n ncercarea de a rezolva ct mai repede problema, managerii nu trebuie s caute soluii care realizeaz o mbuntire sau o soluionare pe termen scurt, ci trebuie s caute soluii care ndeprteaz cauzele reale ale problemei.

O conduit managerial corect presupune o aciune n doi pai:

cutarea i aplicarea unei soluii corect ive a efectelo r deja existente;

analiz aprofundat a cauzelor primare reale ale problemei i rezolvarea acestora n aa fel nct

problema s nu reapar.

n sistemele de management al calitii, rezolvarea problemelor se poate referi la:

rezo lvarea unei neconformiti existente, n cadrul unor ac iuni corective;

diminuarea riscului unei neconformit i poteniale, n cadrul unor ac iuni preventive;

punerea n oper a unei oportuniti n cadrul procesului de mbuntire continu.

n Figura 6 este prezentat un algoritm care propune o abordare metodic (pas -cu-pas) a analizei i soluionrii problemelor , subscris ciclului de mbuntire Plan-Do-Check-Act.

Fig. 6. Algoritm de rezolvare a problemelor

Implementarea acestei abordri presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 0. Identi ficarea problemelor - Problemele unei entiti (produs, proces, organizaie) pot fi

identificate (de regul de ctre managerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente

neprevzute sau prin analize, evaluri, msurri, monitorizri, audituri interne. 1. Analiza lor primar i corectarea efectelor - Managerul responsabil are i sarcina de a realiza o

prim analiz a problemelor i in cazu l cnd acestea necesit reacii imediate, de a in iia coreciile

care se impun.

2. Stabilirea ordinii de abordare a problemelor s pre rezolvare - Ord inea n care vor fi rezolvate problemele este dictat de mai multe criterii cum sunt: timpul i resursele necesare sau msura n care informaiile i experiena permit abordarea cu succes a problemei.

3. Stabilire echip, reguli, sarcini i planificarea rezolvrii problemei - Pentru rezo lvarea problemei managerul responsabil stabilete o echip de mbuntire format din 3-7 persoane.

4. Definirea i descrierea problemei - n aceast faz sunt colectate i structurate ntr-o form

ordonat informaiile disponibile privind problema abordat: loc de apariie, determinare temporar (moment i frecven), persoane implicate, amploare i tendin.

5. Identi ficarea cauzelor posibile - Acest pas este de obicei realizat de ctre toat echipa de

mbuntire care identific i structureaz cauzele posibile ale problemei. 6. Analiza i identificarea cauzelor principale / primare (rdcin) - Cauze principale sunt acelea

care contribuie n mod esenial la generarea prob lemei iar cauze primare (rdcin) sunt acelea

care stau la baza generrii problemei i datorit crora, dac nu sunt soluionate, problema va reapare.

7. Identi ficarea soluiei optime i planificarea implementrii ei - Etapa presupune: cutare de

soluii, compararea soluiilor sub aspectul eficacit ii i eficienei, selectarea soluiei optime i planificarea implementrii acesteia.

8. Aprobarea i implementarea soluiei - Planul de msuri prevzut trebuie aprobat i

disponibilizate resursele necesare de ctre managerul mputernicit cu aceste aspecte i dus la ndeplinire conform planului.


Pag. 950

9. Monitorizarea i msurarea rezultatelor - Progresul n implementarea soluiei este monitorizat conform indicatorilor stabilii, de ctre managerul responsabil i/sau de ctre membri echipei

mputernici i n acest scop. Rezultatele obinute sunt comparate cu cele ateptate i este stabilit eficacitatea soluiei sau necesitatea corectrii acesteia.

10. Corectarea soluiei - Se impune atunci cnd rezultatele msurate ca urmare a implementrii

soluiei indic o abatere relevant a acestora fa de cele ateptate. Presupune identificarea i aplicarea unor corecii sau, dup caz, aplicarea unei alte soluii. Procesul continu pn se obin rezu ltate n domeniul stabilit ca succes.

11. Standardizarea soluiei/ diseminarea experienei - Standardizarea soluiei (introducerea ei ca regul, norm sau procedur) survine dup constatarea succesului soluiei. Experiena pozit iv rezu ltat devine parte a tezauru lui de cunotine al organizaiei i este comunicat celor interesai

pentru a fi aplicat n cazu l unor probleme similare. 12. Recunoaterea i recompensarea contribuiei echipei - Conducerea organizaiei trebuie s

ntreprind aciuni de recunoatere a contribuiei membrilor echipei de mbuntire (premieri

i/sau menionri publice).

3.2 Tehnici i metode de mbuntire

3.2.1 Reprezentri grafice Reprezentrile grafice constituie cel mai simplu i la ndemn instrument pentru prelucrarea i

interpretarea datelor rezu ltate din observaii asupra proceselor sau produselor. Varietatea lor este extrem de mare i la fel este i numrul de utilizri poteniale ale acestora. Dintre cele mai uzuale reprezentri grafice,

menionm:

graficul de bare folosit pentru aprecierea mrimii claselor sau grupurilor de date analizate sau pentru realizarea unor compara ii;

graficul circu lar folosit pentru reprezentarea contribuii lor procentuale ale diferitelor elemente ale unui ntreg

graficul lin iar folosit pentru monitorizarea varia iei n domeniu l timp al unui anumit parametru.

3.2.2. Fia de colectare a datelor Acest instrument se prezint sub forma unui tabel structurat, cu ajutorul cru ia se culeg t ipuri de

date cu valori discrete din procese (de ex. t ipuri de defecte), pentru a fi transformate n in formaii utile

pentru analiz i decizie.

3.2.3. Brainstorming Brainstorming-ul este o metod simpl fo losit pentru stimularea creat ivitii, urmrind generarea

unui numr ct mai mare de idei de ctre un grup de persoane. Pentru a avea succes, o edin de

brainstorming trebuie s respecte cteva reguli, d intre care amintim:

edina de lucru trebuie s aib o temat ic clar i trebuie condus de un moderator;

grupul de lucru trebuie s fie interdiscip linar i trebuie s fie suficient de mare pentru a obine un numr consistent de idei, dar suficient de mic pentru a evita divagaiile ;

timpul alocat pentru discuie trebuie s fie limitat, suficient de mare pentru apariia ideilor utile, dar nu prea mare pentru a evita p lict iseala;

este interzis criticarea oricror idei, precum i orice evaluare a lor, pn la finalu l edinei;

este ncurajat combinarea i dezvoltarea ideilor pentru a se ajunge la un rezultat util al grupului de lucru.

3.2.4. Diagrama afinitilor Diagrama afin itilor, cunoscut i sub denumire de diagrama KJ (de la creatorul acesteia,

Kawakita Jiro) se fo losete de obicei la finalu l unei edine de brainstorming pentru a realizarea g ruparea pe

categorii a unei mult itudini de idei sau concepte. Se poate derula n aceeai formaie ca i edina de generare a ideilor.

Scopul acestei metode este identificarea unor criterii de similitudine (afinitate) ntre diferitele

elemente. Astfel, nti se realizeaz categoria, iar abia apoi aceasta este denumit, identificndu-se elementul comun.


Pag. 951

3.2.5. Metoda 4W1H Metoda 4W1H este o metod relativ simpl de descriere a cadrului n care se face rezolvarea unei

probleme. Parcurgerea pailor acesteia conduce la colectarea de informaii relevante i la structu rarea acestora ntr-o form util etapelor urmtoare ale procesului de rezolvare a problemelor.

Denumire metodei vine de la abrevierea ntrebrilor: What?, Where?, When?, Who?, How much? Astfel, se determin aspecte relevante privind efectele i cauzele prolemei, corelaiile spaio-

temporale ale acesteia, nivelul de implicare al d iferitelor persoane .a.m.d.

3.2.6. Histograma Histogramele sunt un instrument de analiz statistic i se utilizeaz pentru reprezentarea grafic i

interpretarea distribuiei unui ansamblu de date (de obicei, rezu ltate ale unui proces). Realizarea corect a unei histograme este un proces util pentru nelegerea mecanismelor care conduc la apari ia variabilitii proceselor.

Interpretarea histogramelor face referire att la forma distribuiei rezu ltate (care furnizeaz informa iile privind variabilitatea), ct i la ncadrarea n limitele de specificaii (pe baza creia se poate estima performana procesului reprezentat).

3.2.7. Graficul de control Graficul de control reprezint, de fapt, un grafic de tip liniar, p rin care se urmrete o caracteristic

a unui proces n timp, monitorizndu-se schimbrile performanei acestuia. Pe grafic devin vizibile potenialele tipare sau tendine ale proceselor (pozitive sau negative) i, de asemenea, se poate analiza

stabilitatea i ncadrarea ntre anumite limite a procesului respectiv.

3.2.8. Diagrama flux Diagrama flux este un instrument cu utilizare larg, folosit la descrierea proceselor. Avantajul s

major este c prin intermediul unui numr redus de simboluri standardizate pot fi reprezentate procese orict de complexe. Diagramele flux sunt deosebit de utile n nelegerea i analiza proceselor, n instruire

personalului, n cadru l activ itilor de audit i pentru cutarea oportunitilo r de mbuntire.

3.2.9. Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Diagrama cauz-efect, denumit i diagrama Ishikawa (dup creatorul acesteia, Kaoru Ishikawa)

folosete un suport grafic similar unui schelet de pete pentru a stimula analiza detaliat a relaiilor dintre un defect i potenialele sale cauze. Diagrama se poate desfura pe un numr mare de niveluri succesive de

analiz, pn la atingerea cauzelor p rimare, prin repetarea ntrebrii De ce?, considerndu -se c o cauz identificat pe un nivel este de fapt efectul unor alte cauze de nivel inferior. Primul set de direcii de investigare este predefinit i poart (n cazul proceselor de fabrica ie), denumirea 5M, de la ini ialele

cuvintelor: material, main, muncitor, msurare, metod.

3.2.10. Diagrama de corelare Diagrama de corelare este un instrument att grafic, ct i matemat ic, utilizat pentru a evidenia o

posibil relaie de t ip cauz efect pentru dou seturi asociate de date a cror apariie are loc n pereche. Cu ajutorul acestui instrument se poate stabili dac aceast relaie exist, de ce tip este i ct este

de puternic. Diagrama se dovedete de un real ajutor atunci cnd relaia ntre cele dou variabile nu poate fi demonstrat explicit, dar existena corelaiei ajut n luarea decizi ilo r, n sensul modificrii unei variabile prin aciune asupra celeilalte (de ex. creterea numru lui de ore de instruire a propriulu i personal conduce la

creterea satisfaciei clienilor).

3.2.11. Diagrama Pareto Diagrama Pareto se bazeaz pe principiul empiric 80-20, descoperit de Vilfred Pareto. n domeniul

calitii acest principiu poate fi enunat astfel: 80% din defecte sunt cauzate de 20% din cauze. Prin urmare, cu ajutorul acestei metode se urmrete determinarea contribuiei procentuale a fiecrei cauze,

ierarh izarea acestora, determinarea celor care contribuie cumulat cu peste 80% la efectul final i ndreptarea aciunilor de mbuntire asupra acestora.


Pag. 952

3.2.12. Comparaia n perechi Comparaia n perechi este o metod folosit pentru determinarea importanei relative n cadrul

unui grup de elemente, atunci cnd nu exist alte criterii obiective pentru ierarhizare. Metoda folosete ca suport grafic o matrice n care fiecare element este comparat din punct de vedere al importanei cu toate celelalte, de ctre o echip de lucru. n urma prelucrrii datelor din matrice se pot stabili, cu un grad ridicat

de obiectivitate, procentele de importan ale fiecrui membru al grupului.

3.2.13. Diagrama matricial Diagrama matricial este o tehnic de decizie multicriterial, care permite alegerea unei soluii

dintr-un grup de soluii poteniale. Suportul grafic, de tip matricial, permite corelarea ntre criterii i soluii,

innd seama de ponderea fiecru i criteriu n parte (aa cum ar putea rezulta n urma aplicrii compara iei n perechi). Pract ic, fiecare soluie este analizat n funcie de modul de rspuns la fiecare criteriu, calcu lndu -se astfel un scor al performanei sale, care poate fi uor comparat cu celelalte n cadru l setului de soluii.

3.2.14. Diagrama sgeat sau PERT Diagrama sgeat este o metod avansat de planificare temporal a proiectelor. Suportul grafic al

metodei permite reprezentarea activitilor i a succesiunii lor i ofer, de asemenea, informa iile temporale aferente acestora. Metoda permite determinarea drumului critic n proiect, precum i a marjei de timp aferent fiecrei activiti. n acest fel, se poate face optimizarea fluxu lui de activiti i se pot determina i

preveni riscurile de ntrziere.

3.2.15. Diagrama deciziilor sau PDPC Diagrama deciziilor se folosete pentru anticiparea potenialelor probleme care pot aprea ntr -un

proces sau proiect i pentru elaborarea de scenarii de contracarare a cauzelor de apari ie a acestora sau de diminuare a efectelor poteniale. Metoda presupune buna nelegere a mecanismelor de funcionare a

entitii analizate, n aa fel nct cutarea posibilelor deficiene i a soluiilor la adresa lo r s rspund cu eficacitate realitilor situaiei date. Aplicarea metodei poate duce la importante economii de resurse n cazul p roducerii evenimentelor nedorite.

Bibliografie 1. Hoyle David, ISO 9000: Quality Systems Handbook, Fifth Edition, Butterworth-Heinemann, 2006 2. Juran Joseph M., Godfrey A. Blanton, Jurans Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill, 1998 3. Popescu Sorin, Managementul calitii, Curs Power-Point, 2010

4. SR EN ISO 9000:2006 "Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular" 5. SR EN ISO 9001:2008 "Sisteme de management al calitii.Cerine"

Managementul calitatii - ISO 9001.pdf

Documents

Transcript of Managementul calitatii - ISO 9001.pdf