Managementul Calitatii Id

5/6/2018 Managementul Calitatii Id - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-calitatii-id-559ab9924bd83 1/111

Managementul calit ăţ ii Suport de curs universitar

Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

1

Constantin OPREANMihail ŢÎŢU

Managementul calităţiiSuport de curs universitar

Editura Universit ăţ ii Lucian Blaga din Sibiu

2007





2

Constantin OPREAN, Mihail ŢÎŢUManagementul Calităţii / Constantin OPREAN, Mihail ŢÎŢU - Sibiu ISBN 978-973-690-646-6

Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, 2007111 pag; 29.7 cm.Bibliogr.

© Copyright 2007 Constantin OPREAN şi Mihail ŢÎŢU - Sibiu, RO

Acest material este un suport de curs editat in anul 2007 şi se supune legii dreptului de autor.

Reproducerea integral ă sau par ţ ial ă a textului sau a ilustra ţ iilor este

interzisă . Reproducerea este posibil ă cu acordul scris al ambilor autori

Coperta, procesarea şi prelucrarea computerizată a textului, grafica:autorii





3

CUPRINS1 Repere cronologice în abordarea calităţii 12 Definirea calităţii şi a unor concepte asociate 83 Controlul de calitate 123.1 Definirea controlului de calitate 123.2 Etapele evoluţiei controlului de calitate 124 Organizarea şi atribuţiile controlului de calitate într-o organizaţie 17

5 Documentele calităţii. Raţiunea calităţii 205.1 Documente care prescriu calitatea produselor 205.2 Documente care certifică calitatea produselor 206 Calimetria 227 Relaţii între conceptele de calitate 248 Factori care contribuie la asigurarea calităţii 309 Costurile calităţii 349.1 Costurile de prevenire şi de realizare a fiabilităţii (P) 349.2 Costurile de identificare şi evaluare a defectelor (E) 359.3 Costurile noncalităţii (N) 3610 Calitatea optimă 3910.1 Măsurarea nivelului de calitate 4111 Factorii interni ai organizaţiei care influenţează calitatea produselor 4511.1 Structura organizaţiei 4511.2 Procesele organizaţionale 4511.3 Personalul, valorile şi crezul acestuia 4512 Mediul intern al organizaţiei. Structura managementului calităţii 4712.1 Factorii de piaţă şi clienţii 4712.2 Factorii concurenţiali 4712.3 Factorii juridici 4812.4 Factorii economici 4912.5 Factorii educaţionali ai resurselor umane 5012.6 Factorii socio-politico-culturali 50

12.7 Factorii tehnici şi tehnologici 5012.8 Factorii mediului furnizorilor 5112.9 Relaţiile furnizor – client 5113 Calitatea totală 5813.1 Definire 5813.2 Caracteristicile calităţii totale (fig. 13.2) 5914 Excelenţa pentru client prin excelenţa internă 6515 Politica în domeniul calităţii 6815.1 Caracteristici şi obiective 68





4

15.2 Elementele politicii calităţii 6916 Abordarea calităţii prin prisma procesului 7116.1 Lanţurile calităţii interne şi externe 7116.2 Abordarea calităţii prin prisma procesului 7117 „Zero defecte” 7417.1 Îmbunătăţirea continuă 74

18 Managemenetul calităţii totale (Total Quality Management - TQM) 7718.1 Ce este conceptul MCT (Managementul Calităţii Totale) 7718.2 Organizarea structurii echipelor de lucru (fig. 18.7) şi etapele MCT (fig. 18.8) 8318.3 Marketingul şi MCT 8419 Sistemul informaţional pentru Managementul Calităţii Totale 88Bibliografie 92Anexe 99Evaluare suplimentară 101





5

1. REPERE CRONOLOGICE ÎN ABORDAREA CALITĂŢII

• Cel mai vechi document care face referire la calitate este prima carte a Bibliei, Geneza, care

ne relatează crearea lumii în şase zile. La sfâr şitul fiecărei zile, de îndată ce Dumnezeu şi-a

terminat opera, textul biblic precizează că „Dumnezeu a văzut că aceasta a fost bine f ăcută.

Nu era necesar de a vedea şi a şti că aceasta este bine deoarece CEL care a f ăcut-o era

Dumnezeu şi trebuie să-i acordăm încredere. Acesta a fost debutul acţiunii de conducere a

calităţii.

• Acum 3000 de ani a apărut omul pe Pământ: lărgindu-şi continuu aria de r ăspândire,

continuu for ţându-şi adaptarea la condiţii de mediu diferite de cele originare.

• Aristotel inventează conceptul „calitate” = ceea ce face el însuşi, drept categorie a primului

sistem – Logica [TE].

• Cicero dă numele clasic al conceptului calitate, pornind de la cuvântul latin qualis.

• În Antichitate realizatorul produsului, meşteşugar sau arhitect, era un creator total: realiza

concepţia, proiectarea, execuţia şi controlul.

• Cu 2150 de ani î.e.n., calitatea în construcţia caselor este descrisă în codul lui Hammourabi

care precizează că dacă un constructor a construit o casă care nu este suficient de solidă,

ceea ce va face ca aceasta să se dărâme şi să omoare ocupantul ei, atunci respectivul

constructor va fi omorât.

• Fenicienii aveau o metodă de sancţiune colectivă mai expeditivă decât cea de azi, deoarece

violarea diverselor norme de la calitatea prescrisă conducea la tăierea mâinii individului care

a greşit.

• Cel mai vechi tratat de control al calităţii reprezentat ca un ghid al calităţii, a fost descoperit

în Egipt la Teba în mormântul lui Reh-Mi-Re având o vechime din anul 1450 î.e.n. El arată

cum un inspector egiptean verifică perpendicularitatea unui bloc de piatr ă cu ajutorul uneisfori, sub privirea celui care-l executase. În mormintele aztecilor s-a găsit un procedeu

similar.

• 1598 - Conform unui document aflat în arhiva oraşului Ulm (Germania) un ţesător a fost

condamnat la moarte şi executat pentru că imprimase marca de calitate pentru ţesături a

oraşului pe un balot de calitate inferioar ă.





6

• 1654 - Filozoful şi matematicianul Blaise Pascal pune bazele teoriei probabilităţii.

• Acum 400 de ani în Franţa, la Uzinele textile din Lyon, ca şi în fabricile de hârtie din

Annoy, în registrul de fabricaţie se menţionează: „muncitorul şi contramaistrul care nu sunt

în contact direct, trebuie însă să ia măsuri de satisfacţie a clientului stabilind măsuri în

cadrul procesului de fabricaţie”.

• În anul 1664, în raportul pe care ministrul Colbert l-a înaintat regelui Ludovic al XIV-lea se

preciza: „Dacă uzinele noastre, în special cele de ţesături şi produse de faianţă, vor asigura

calitatea produselor noastre, se va dezvolta interesul str ăinilor de a se aproviziona de la noi

şi astfel banii lor vor intra în regatul Franţei”.

• 1694 - Banca Angliei introduce primii bani de hârtie (bancnote); semnătura de pe bancnote

certifică autenticitatea; valoarea acestui tip de bancnotă nu mai este intrinsecă, ea derivă din

încrederea publicului în ea.

• La sfârşitul secolului XVIII, Vaquette de Gribeauval, inspector general al artileriei a

încetăţenit şi dezvoltat principiul interschimbabilităţii care constituie caracteristica cheie a

producţiei moderne. El a publicat reguli privind fabricaţia care printre altele precizau:

o Limitarea dimensiunilor la un ansamblu de valori standard;

o Determinarea toleranţelor conexe ale acestor valori standard;

o Stabilirea unui sistem de control care preciza metodele şi instrumentele de control.

• În anul 1723, Împăratul Rusiei – Petru cel Mare – emite un Decret prin care aplică pedepse

pentru cei care au livrat puşti de proastă calitate, stabilind totodată măsuri drastice pentru

efectuarea controlului de calitate: Poruncesc ca patronul fabricii din Tula, Cornei Beleglaz,

să fie bă tut cu biciul şi exilat la mă nă stire, tică losul, pentru că a îndr ă znit să vând ă armatei

imperiale archebuze şi pu şti de proast ă calitate. Controlorul şef Fröl Fucs să fie bă tut cu

biciul şi trimis la Azov să se sature să mai pună poansonul pe arme proaste. Ordon

Cancelariei din Petersburg să se mute la Tula şi zi şi noapte să vegheze la starea bună de

func ţ ionare a armelor.

• În anul 1798 la E. Whitney într-un contract de 10.000 tunuri cu guvernul SUA este prevăzut

ca toate piesele să fie perfect interschimbabile.• 1822 - La întreprinderea din Le Havre a monopolului statului francez al ţigaretelor se aplică

o metodă statistică pentru ţinerea sub control a distribuţiei greutăţii pachetelor de tutun:

pornind de la ipoteza unei distribuţii normale, se calculează greutatea medie zilnică a

pachetelor realizate de un muncitor [TE].

• 1833 - Începutul erei căilor ferate; este definit conceptul de specificaţie (tehnică).





7

• 1900 - E. Molina de la Bell Telephone Laboratories elaborează primele tabele de eşantionare

statistică pe baza repartiţiei Poisson.

• În anul 1907 în SUA, în cadrul companiei Ford, pe baza teoriei lui W. Taylor în cadrul

procesului de fabricaţie a maşinilor era prevăzut că inspec ţ ia calit ăţ ii este un fundament al

organiză rii muncii.

• 1914 - Este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice, AID la Royal Flying Corps

(Anglia); AID elaborează un sistem de înregistr ări prin care se asigur ă trasabilitatea fiecărui

incident şi un sistem de certificare a conformităţii produsului şi procesului cu cerinţele

specificate.

• În anul 1916 un industriaş francez Henry Fayol , în cartea sa privind conducerea unei

întreprinderi siderurgice din Commentry descrie la unul din capitole, problemele de

coordonare şi de control, după care controlul înseamnă : „a veghea pentru ca totul să aibă

loc, în conformitate cu regulile stabilite şi cu dispozi ţ iile date, a verifica continuu dacă

activitatea corespunde normelor înainte stabilite şi dacă r ă mâne adecvat ă în raport cu

scopul atins”.

• În anul 1920 la compania Western Electric din SUA care fabrică centrale telefonice, au fost

create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei

lucrând ca funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această funcţie (calitatea) să

depind ă direct de management.

• Comitetul Western Electric pentru inspecţia de eşantionare statistică (din care f ăcea parte şi

Joseph M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Br ăila), aplică eşantionarea la controlul

operaţiunilor de vânzare).

• În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewhart a introdus statistica ca un mijloc de

conducere a calit ăţ ii. Alături de acesta a lucrat Abraham Wald (născut în Transilvania), a

studiat la Cluj şi Viena (1938), a lucrat la Universitatea Columbia din New York.

Ocupându-se de verificarea calit ăţ ii la recep ţ ie, în anul 1947 publică lucrarea „Analiza

secvenţială” (Sequential Analysis).

• În perioada anilor 1941 - 1944, Harold F. Dodge şi Henry C. Roming de la întreprindereaBell Sistem din SUA, au pus la punct tabele pentru e şantionarea loturilor în vederea

efectuării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după operarea unor

îmbunătăţiri se regăsesc azi şi în STAS 3160.

• În anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Feigenbaum care lucra la Institutul de Inginerie

Electrotehnică, a publicat un articol intitulat „Calitatea ca o component ă pentru





8

management ”, iar în 1951 urmare a dezvoltării experienţei în controlul calităţii la General

Electric, a publicat cartea „Total quality control ”.

• Începând cu anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran au început

formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA a căror rezultate

le constatăm astăzi şi care au ca slogan „calitatea este problema tuturor” .• În anul 1951 profesorul Joseph M. Juran a publicat cartea „Quality Control Handbook”

(Manualul pentru controlul calităţii) care a devenit cartea de că pătâi în domeniul organizării

controlului calităţii în întreprindere. În urma vizitelor şi conferinţelor susţinute în România

în anii 1971 şi 1972, J.M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română şi

în anul 1973 apare sub titlul „Calitatea produselor”. Dacă până în anii 1960 calitatea era un

domeniu de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a introdus principiul „calitatea

este responsabilitatea tuturor factorilor din producţie, din toate sectoarele de activitate şi că

defectele se produc în cea mai mare parte datorit ă erorilor umane”.

• În anul 1950, ca urmare a r ăzboiului rece dintre USA şi URSS, începe cursa cuceririi

spaţiului cosmic. Astfel NASA elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul

NBH 5300-4 1/B, „Quality Program Provisions for aeronautical and space system

contractors” – 1959, care explică şi justifică ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.

• În jurul anului 1950 se lansează industria nuclear ă şi începe construcţia centralelor nucleare.

Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B „Quality assurance criteria for

nuclear power plants”.

• În anii 1961 şi 1969 Philip B. Crosby, vicepreşedinte pentru calitate a Trustului Internaţional

Telegraph and Telephone – SUA, a experimentat conceptul „zero defecte” a cărui principal

subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive şi conştientizarea tuturor

factorilor că trebuie „f ăcut bine de prima oar ă” având în vedere pentru aceasta 14 principii

de bază.

• Începând cu anul 1975 calitatea a devenit strategia de redresare a industriei japoneze; au

evoluat teoriile privind costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de calitate şi s-

au luat în considerare şi costurile de mentenanţă.• Japonia – este elaborat conceptul „ţinerea sub control a calităţii în întreaga companie” (şi

chiar la nivelul întregii naţiuni).

• Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională pentru Controlul Calităţii, din ale

cărei concluzii menţionăm: participarea total ă a oamenilor la calitate începe cu un

angajament total al conducerii de vârf; f ă r ă o educare prealabil ă şi instruire permanent ă a





9

tuturor angaja ţ ilor, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu f ă r ă

temelie: „controlul total de calitate” înseamnă să decidem în mod colegial să înl ă tur ă m

barierele create de privilegiul unei func ţ ii în favoarea obiectelor întreprinderii („ideea

şefului în mâinile muncitorului”).

• Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei Europene pentru Controlul Calităţii; esteabordat rolul omului în sistemul de asigurarea calităţii; controlul calităţii – şcoala

democraţiei în întreprindere; calitatea nu poate să fie rezultatul unei administr ări autoritare,

al unui „las că merge”, ea trebuie să fie fructul unei cooper ări democratice.

• 1969-1970 - În Japonia: în contextul mişcării „controlul total calitate”, focalizat pe

îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează

unul dintre cele mai eficiente instrumente – Desf ăşurarea Funcţiei Calitate (Quality Function

Dyployment, QFD). „Înainte de QFD noi încercam pur şi simplu să ne imaginăm ce doreau

clienţii de la produsele noastre”. QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare necesită o

echipă multidisciplinar ă. Un exemplu: în 1988 la NEC, după enumerarea problemelor de

soluţionat, 21 de ingineri au lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă de

calitate prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de concepţie a produsului,

rezultatele cercetării şi nevoile şi preferinţele clientului. Pentru prima dată, QFD avea să fie

aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.

• Organizarea întreprinderii se adaptează la cerinţele de valorificare a creativităţii umane;

conceptele clasice – organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii încep să

coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calităţii.

• Rolul esenţial al managementului este de a face faţă în mod inteligent schimbărilor prin

pregătirea metodică a acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă, flexibilitate,

adaptare continuă la schimbări, căutarea permanentă a adevărului din spatele faptelor şi

cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi informaţiei (atitudine

ştiinţifică), construirea de echipe intercompartimentale.

• 1978 – crearea organismelor de certificare a laboratoarelor: în Anglia NATLAS, în Franţa

RNE.• 1980 – în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI.

• 1984 – Anglia NACCB (National Accreditation Council for Certification).

• 1988 – Franţa l’AFAQ (Association Francaise pour l’Assurance de la Qualité).

• Germania DQS, TUV, Loyds; Italia – UNI; Spania AENOR; Suedia SQS; USA – AGA.





10

• În 1979, l’AIEA „Agence Internationale pour le développement de l’Energie Atomique”

editează: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleaires.

• 1985. Kaoru Ishikawa: What is a Total Quality.

• 1986. În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comer ţ (denumit şi „Codul

standardelor”, GATT, 1980) apare primul standard internaţional consacrat exclusiv

(principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se inaugurează seria ISO 9000, una

dintre cele mai celebre serii de standarde internaţionale.

• 1987 - Japonia – Se va dezvolta conceptul KAIZEN.

• La Tokyo are loc a 7-a conferinţă a Academiei Internaţionale pentru Calitate cu tema

generală „Calitatea întâi – tot mereu” şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea sistemelor de

control calitate, calitatea şi analiza proceselor, relaţii vânzător – cumpăr ător, educaţie şi

forme continue, asigurarea calităţii.

• La 20 august 1987 Congresul SUA aprobă „The Malcolm Baldridge National Quality

Improvement” şi lansează Premiul naţional pentru calitate Malcolm Baldrige, „ prima

declarare a voin ţ ei noastre na ţ ionale de a ob ţ ine suprema ţ ia prin calitate” (Armand V

Feigenbaum). Premiul a fost decernat pentru prima dată în 1988, de către Preşedintele SUA,

R. Regan.

• Motorola îşi declar ă ca obiectiv cincinal atingerea nivelului Şase Sigma, adică 3,4 defecte la

un milion de componente (99,9997 % sub curba lui Gauss) în toate procesele („în tot ceea ce

facem”). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. „Obiectivul final este satisfacerea totală a

clientului – să furnizăm produse inovative înainte chiar ca clienţii să îşi dea seama că şi le

doresc” (M.C. Fisher, preşedintele firmei).

• În 1988, firma Motorola avea să fie unul dintre primii laureaţi ai Premiului naţional de

calitate SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 de defecte la

fiecare miliard de componente.

• 1988 - 14 mari firme din Vestul Europei – Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW, etc.,

creează European Foundation for Quality Management (Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200

de membri – mari firme europene convinse de rolul calităţii în realizarea avantajului

concurenţial.

• SUA – Ministerul Apăr ării anunţă introducerea TQM (Total Quality MANAGEMENT,

Managementul Calităţii Totale) în activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune





11

constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai fabricanţilor de armament recomandă

ministerului: să elaboreze şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a

furnizorilor în care să se ţină seama de realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere

pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub control calitatea, să reducă

aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucţiuni / specificaţii / standarde), ideea de bază fiind aceea că relaţia Guvern – client trebuie să se concentreze pe definirea clar ă şi

exactă a ceea ce se doreşte şi nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu îngr ădească

libertatea furnizorului şi să nu se preia din responsabilitatea acestuia).

• Ţinerea sub control a calităţii = Asigurarea calităţii.

• Japonia – Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din prefectura Fukushima, este primul

câştigător – după 37 de ani – al Premiului Deming (înfiinţat 1951) pentru firmele din afara

sferei producţiei industriale.

• „O organiza ţ ie reprezint ă efortul combinat al unor indivizi. Cre şterea gradului de cultur ă

privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM

nu implică echipamentele şi metodele, ci modul de utilizare a acestora”. G.M. Harington,

viitor preşedinte al Academiei Internaţionale pentru Calitate.

• În 1989, CEN (Comité Europeen de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în

care se găseşte norma: EN 45012: „Criteres generaux concernant les organismes de

certification procedant a la certification des systemes qualite”.

• 1989. SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui, echivalent guvernamental pentru

Premiul Naţional calitate.

• Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să se înscrie la Premiul naţional calitate.

• Florida Powers an Light este prima întreprindere din SUA care ob ţine Premiul Deming.

Documentaţia de înscriere a însumat 1000 pagini.

• 20000 de manageri, plătind 84 mil. $ au urmat în anul 2000 cursurile firmei de consultanţă

Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a început cariera ca

inspector în linia de asamblare şi a ajuns vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

• În februarie 1990 în ţara noastr ă s-a înfiinţat Comisia Naţională pentru Standarde,Metrologie şi Calitate, organism naţional unic, competent şi neutru, însărcinat cu

organizarea sistemului de certificare a conformităţii căruia îi sunt subordonate: Institutul

Român de Standardizare, Institutul Naţional de Metrologie, Oficiul de Stat pentru

Metrologie, Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de Încercări şi Expertize şi

Comisii judeţene, Reţeaua de laboratoare Română (RELAR).





12

2. DEFINIREA CALITĂŢII ŞI A UNOR CONCEPTE ASOCIATE

Trecerea la producţia şi consumul de masă al produselor şi diversificarea extrem de mare a

acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate al produselor. La obţinerea

calităţii în acest nou context, conta modul de proiectare constructivă şi tehnologică, punerea la

punct şi menţinerea proceselor tehnologice şi modul de asamblare şi livrare al produselor.

Terminologia şi semnificaţiile calităţii se dimensionează acum în raport cu toate aceste aspecte. Se

diferenţiază o calitate proiectată, o calitate fabricată şi o calitate livrată. Noţiunea de calitate devine

din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat

diverse definiţii (f ăr ă a ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi:

- satisfacerea unei necesit ăţ i;

- conformitatea fa ţă de specifica ţ ie;

- gradul de satisfacere al consumatorului;

- conformitatea cu caietul de sarcini;

- un cost mic pentru o utilizare dat ă ;

- capacitatea de a îndeplini o trebuin ţă ;

- ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;

- conformitatea cu un model dat;

- respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabrica ţ ie;

- satisfacerea în totalitate a beneficiarilor;

- reflectarea mă rcii fabricii în ansamblul necesit ăţ ilor beneficiarilor;

- corespunză tor pentru utilizare şi conforman ţă fa ţă de cerin ţ e;

- expresia gradului de utilitate social ă a produsului, mă sura în care satisface

nevoia pentru care a fost creat şi în care respect ă restric ţ iile şi reglement ă rile

sociale în contextul unei eficien ţ e economice.





13

Pentru o înţelegere corespunzătoare a

conceptului de calitate trebuie pornit de la relaţia

client-furnizor. Cu alte cuvinte, calitatea se poate

exprima ca în figura 2.1.

Pornind de la acest model, definim conceptul de calitate ca mă sura, gradul în care un

produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice, sociale şi de exploatare,

satisface nevoia pentru care a fost creat.

- caracteristici tehnice (parametrii tehnico-funcţionali şi tehnico-economici ai

produsului, ca de exemplu: raport între cuplul maxim şi cel nominal; randamentul;

factor de putere; raport între cuplul de pornire şi cel nominal, etc.);

- caracteristici estetice (forma, culoarea, prezentarea, ambalarea, etc.);

- caracteristici economice (costul unitar al produsului, preţul de vânzare, rebuturi,

cheltuieli de exploatare, întreţinere, montare, etc.);

- caracteristici sociale (influenţa pe care utilizarea produsului o poate avea asupra

mediului ambiant şi se refer ă la poluarea atmosferei, apelor, distrugerea biosferei,

zgomot, confort, calitatea protecţiei lucr ătorilor, etc.). Caracteristicile estetice şi

sociale sunt cunoscute sub numele de caracteristici psihosenzoriale şi sociale;

- caracteristici de exploatare sau de utilizare (fiabilitatea, mentenabilitatea şi însuşiri

ergonomice); calitatea protecţiei anticorozive; nivelul vibraţiilor; temperatura în

exploatare. Însuşirile ergonomice – caracterizează relaţia om-produs şi se refer ă la

securitatea exploatării produsului, optimizarea solicitărilor fizice şi psihice, etc.;

Un moment de referinţă în evoluţia şi definirea conceptului de calitate este cel al

apariţiei standardului ISO 9000:2000 prin care se ajunge la consensul interna ţional în ceea ce

priveşte termenii, definiţiile şi conceptele aplicabile calităţii.

În conformitate cu ISO 9000:2000, calitatea reprezint ă : ansamblul de propriet ăţ i şi

caracteristici ale unei entit ăţ i care îi confer ă acesteia aptitudinea de a satisface necesit ăţ ile

exprimate şi explicite.

Calitatea este adecvarea dintre:

Nevoi exprimate

client furnizor

prin prin

Respectat prin contractsau angajament

Fig. 2.1 Modelul conceptului decalitate

Serviciul asiguratşi





14

Cadrul actual impune redimensionarea noţiunilor referitoare la calitatea produselor în

relaţie directă cu preocupările, reglementările şi normele sociale referitoare la protecţia omului, a

mediului înconjur ător şi a naturii. Trebuie să se ţină seama de redefinirea r ăspunderii juridice ce

revine producătorului şi de contextul concurenţei acerbe de astăzi de pe pieţele de desfacere liber ă a

produselor.În concluzie, prin „cerinţe exprimate şi explicite” conţinute în definiţia termenului calitate

trebuie să înglobeze următoarele aspecte:

- satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit;

- satisfacerea aşteptărilor clientului (utilizatorului);

- conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile;

- conformitatea cu cerinţele societăţii (reglementări, legi, reguli, etc.);

- disponibilitate la un preţ competitiv;

- obţinerea produselor în condiţii de profit.

Fiabilitatea se refer ă la calitate în timp a produsului şi poate fi definită sub aspect calitativ

sau cantitativ.

Calitativ – Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a funcţiona f ăr ă defecţiuni într-

un interval de timp dat, în condiţii specificate

Cantitativ – Fiabilitatea reprezintă probabilitatea unui produs de a funcţiona f ăr ă defecţiuni

într-un interval de timp şi în condiţii specificate.

Mentenabilitatea poate fi definită sub aspect calitativ sau cantitativ

Calitativ – Mentenabilitatea reprezintă capacitatea ca un produs defect să poată fi repus în

stare de funcţionare într-o perioadă de timp dată şi în condiţii specificate.

Cantitativ – Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea ca un produs defect să fie repus în

stare de funcţionare într-un timp dat şi în condiţii specificate.





15

Evaluare şi autoevaluare:

Calitatea poate fi definită ca fiind:a. gradul în care un produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, economice, sociale şi de exploatare satisface nevoia pentru care a fost creat; b. măsura în care un produs prin totalitatea caracteristicilor tehnice, economice şi de exploatare satisface nevoia pentrucare a fost creat;

c. ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unei entităţi care îi confer ă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţileexprimate sau implicite;d. măsura, gradul în care un produs, prin totalitatea caracteristicilor tehnice, estetice, economice, sociale şi de exploataresatisface nevoia pentru care a fost creat.

În contextul actual conceptul de calitate trebuie să înglobeze următoarele cerinţe exprimate şi explicite:a. satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit; satisfacerea unei aşteptări; conformitatea custandardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţii de profit al clietului; b. satisfacerea unei necesităţi, utilităţi sau a unui scop bine definit; conformitatea cu standardele şi cu specificaţiileaplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţiide profit al clietului;c. satisfacerea unei necesităţi, conformitatea cu standardele şi cu specificaţiile aplicabile; conformitatea cu cerinţelesocietăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produselor în condiţii de profit al clietului;

d. satisfacerea unei necesităţi, satisfacerea aşteptării clientului; conformitatea cu standardele şi cu specificaţiileaplicabile; conformitatea cu cerinţele societăţii; disponibilitatea la un preţ competitiv; obţinerea produsului în condiţiide profit.

Fiabilitatea poate fi definită cantitativ ca fiind:a. capacitatea unui produs de a funcţiona f ăr ă defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate; b. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată;c. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi f ăr ă defecţiuni într-un interval detimp şi în condiţii de exploatare date;d. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.

Fiabilitatea poate fi definită calitativ ca fiind:a. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; b. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată;

c. capacitatea unui produs de a funcţiona f ără defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate;d. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi f ăr ă defecţiuni într-un interval detimp şi în condiţii de exploatare date.

Mentenabilitatea poate fi definită calitativ ca fiind:a. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată; b. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi f ăr ă defecţiuni într-un interval detimp şi în condiţii de exploatare date;c. capacitatea unui produs de a funcţiona f ăr ă defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate;d. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.

Mentenabilitatea poate fi definită cantitativ ca fiind:a. probabilitatea ca un produs să-şi îndeplinească funcţiile cu anumite performanţe şi f ăr ă defecţiuni într-un interval detimp şi în condiţii de exploatare date; b. capacitatea unui produs de a funcţiona f ăr ă defecţiuni într-un interval de timp dat în condiţii specificate;c. capacitatea ca un produs să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată;d. probabilitatea ca un produs defect să poată fi întreţinut şi reparat într-o perioadă de timp specificată.





16

3. CONTROLUL DE CALITATE

3.1 Definirea controlului de calitateReprezintă verificarea concordanţei caracteristicilor tehnice de calitate ale produsului real

cu caracteristicile de calitate teoretice (cele prescrise în documentaţia tehnică), utilizând metode şi

tehnici de măsurare prin intermediul mijloacelor de măsur ă şi control adecvate.

3.2 Etapele evoluţiei controlului de calitate

În lucrarea „Controlul calităţii loturilor de produse” apărută în Editura Tehnică în 1982,

Iliescu V.D. arată că evoluţia controlului calităţii cunoaşte următoarele etape (fig. 3.1):

- perioada controlului calităţii prin mijloace proprii (până în anul 1900 aprox.);

- perioada controlului calităţii prin discriminare (1900 - 1937);

- perioada controlului calităţii prin cooperare (după 1937 până astăzi).

Perioada controlului calit ăţ ii prin mijloace proprii. Este caracteristică producţiei de atelier,

de tip meşteşugăresc în care meşteşugarul avea responsabilitatea unică a tuturor activităţilor

(proiectare, execuţie, control şi vânzare).

Între sursa de materii prime şi produsul finit era o singur ă verigă şi anume atelierul de

prelucrare. Calitatea produsului finit era direct influenţată de calitatea materiilor prime

aprovizionate de la mai mulţi beneficiari şi în cantităţi mici, specificaţiile de calitate erau sub forma

mostrelor de calitate iar problema interschimbabilităţii era inexistentă.

Perioada controlului calit ăţ ii prin discriminare. Corespunde cu perioada de tranziţie de la

producţia de tip meşteşugăresc la producţia de tip industrial, adică de la producţia realizată în

ateliere meşteşugăreşti la producţia în întreprinderi industriale. În această perioadă se constituie un

grup de specialişti angajaţi pentru controlul calităţii, a căror activitate se reduce la a separa

produsele conforme calitativ de cele neconforme, de unde şi denumirea de control prin

discriminare. Cum complexitatea produselor a crescut, acestea puteau fi realizate prin utilizarea şi

de subansamble executate de alţi furnizori ce urmau a se asambla într-un produs complex.

Imposibilitatea asigur ării unui control complex a dus la o scădere a calităţii. Calitatea era sarcina

numai a controlului, perioadă în care s-a adâncit divizarea între compartimentele întreprinderii;

controlul ocupând ponderea la final unde se practica controlul 100%. Dar loturi mari de produse

controlate duc la scăderea exigenţei controlului şi la acceptarea de produse bune deşi de fapt erau





17

rebuturi. Experienţa a ar ătat că în funcţie de complexitatea produselor verificate, controlul 100%

devine eficient dacă se realizează 300-400 %.

Perioada controlului calit ăţ ii prin cooperare. După 1940 se trece de la controlul unităţii de

produs la controlul colectivităţii de produse şi mai mult se trece la controlul procesului de fabricaţie

în cadrul căruia s-au realizat colectivităţile de produse (fig. 3.2.).

Vor apare produse complexe care nu vor mai putea fi realizate în cadrul aceleiaşi firme. Din

punct de vedere economic deci intervine cooperarea.

În această perioadă se extinde noţiunea de calitate de la cea a unit ăţ ii de produs la cea a

colectivit ăţ ii de produse şi mai departe asupra proceselor în care sunt realizate aceste colectivităţi.

Un rol important îl are controlul intr ărilor în proces, In (materii prime, materiale, etc.) care

de fapt reprezintă ieşirile dintr-un alt proces, En (altă întreprindere) care nu poate fi rupt de controlul

în procesul de fabricaţie.

E1 = I2 E2 = I3 E3 ieşire

Într.1 Într.2 Într.3

Fig. 3.2 Controlul calităţii prin cooperare

Acest control al calităţii prin cooperare a introdus controlul statistic al calit ăţ ii (controlul

statistic de recepţie şi control statistic de fabricaţie).

Dacă un produs necorespunzător de la un furnizor ar scă pa ca şi corespunzător calitativ la

beneficiar şi de aici mai departe atunci noncalitatea se va amplifica.

Evoluţia

I II III

1900 1937 Timp (ani)

Fig. 3.1 Etapele evoluţiei controlului calităţii (după Iliescu V.D.)





18

Acest lucru justifică cooperarea tuturor întreprinderilor în domeniul calităţii produselor şi

utilizarea ca şi metodă de control a metodei controlului statistic al calit ăţ ii.

Controlul calit ăţ ii prin cooperare presupune:

- existenţa unor clauze contractuale corect specificate (pentru aprovizionarea tehnico-

materială);- utilizarea unor metodologii pentru obţinerea de informaţii specifice luă rii deciziilor asupra

calit ăţ ii loturilor de produse (planuri de verificare a calităţii loturilor bazat pe metodele statisticii

matematicii);

- utilizarea de metodologii pentru urmărirea evoluţiilor loturilor privind îmbunătăţirea sau

deteriorarea calităţii;

- constituirea unui sistem informaţional prin care informaţiile să poată fi transmise

furnizorului pentru a-l ajuta să-şi îmbunătăţească calitatea.

În articolul My View of Quality Control in Japan din: Rep. Stat. Appl. Res., JUSE 22, nr. 2,

1975, pag. 25-32, Deming, W.E. afirma: „Sprijinul acordat furnizorilor este vital. Varia ţ ia

sporadică a calit ăţ ii materialelor care intr ă în procesele de produc ţ ie a fost o maladie chinuitoare

pretutindeni. Metodele statistice trebuie să se generalizeze cu viteza propag ă rii focului în preerie.

Impactul noii concep ţ ii trebuie să fie de o for ţă deosebit ă ”.

Frigenbaum, A.V. prezintă evoluţia controlului calităţii numită „teoria programului prin

evoluţie” cu parcurgerea următoarelor etape de timp (fig. 3.3):

- perioada operatorului;

- perioada maistrului;

- perioada inspectorului;

- perioada controlului statistic;

- perioada controlului total (implicare în activitatea de control a tuturor compartimentelor

întreprinderii: proiectare, producţie, montaj, aprovizionare, etc.).

Dacă ne referim la perioada controlului total această evoluţie se prezintă astfel (fig. 3.4):

- Controlul calităţii;

- Asigurarea calităţii;

- Gestiunea totală a calităţii.

În afara analizelor efectuate la nivelul întreprinderilor de tipul gestiunii financiare, gestiunii

personalului, gestiunii producţiei în prezent a impus o componentă economică a calităţii şi anume

gestiunea calit ăţ ii.





19

Nivelul de

evoluţie

a controlului

calităţii

1900 1920 1940 1960 Perioada (ani)

Fig. 3.3 Teoria programului prin evoluţie

(Feigenbaum, Armand V. Evoluţia controlului calităţii)

Evoluţie

1960 1970 1990 Perioada (ani)

Fig. 3.4 Perioada controlului total

Dacă până acum se urmărea ca şi principiu: controlul calităţii impune număr mare de

personal ceea ce implică scăderea numărului de defecte a loturilor de produse simultan cu creşterea

efortului financiar sau al preţului prin creşterea cotei aferente activităţii de control, prin gestiunea

totală a calităţii se constată în timp reducerea numărului de defecte şi a preţului ca urmare a

introducerii activităţii de prevenire a apariţiei defectivelor şi a introducerii de mijloace de prevenire.

Perioadaoperatorului

Perioadacontrolului

total al calităţiiPerioada SQC

Perioada

Perioada

inspectorului

Controlulcalităţii

Gestiunea totală a calităţii

Asigurarea





20


Cuantificarea calităţii se realizează cu ajutorul caracteristicilor de calitate. Ţinând cont de modul de măsurarecaracteristicile de calitate pot fi:a. cuantificabile, atributive; b. măsurabile, atributive, cuantificabile;

c. măsurabile, atributive;

Enumeraţi şi detaliaţi etapele evoluţiei controlului de calitate.





21

4. ORGANIZAREA ŞI ATRIBUŢIILE CONTROLULUI DE CALITATE ÎNTR-O

ORGANIZAŢIE

Organizarea şi atribuţiile controlului de calitate sunt legate de activităţile ce concur ă la

realizarea calităţii produsului (serviciului)(fig. 4.1).

Fig. 4.1 Activităţile ce concură la realizarea calităţii produsului

Compartimentul (departamentul) de calitate este subordonat direct managerului general,

calitatea reprezentând prioritatea cea mai important ă a managementului.

În economia de piaţă produsele trebuie să fie de calitate pentru a putea fi vândute (la fel şi

serviciile). În funcţie de mărimea firmei există diferite compartimente, birouri şi direcţii de calitate.

Structurile organizatorice ce compun controlul de calitate sunt:1. Departamentul de recep ţ ie realizează controlul de recepţie al tuturor intr ărilor în sistemul de

producţie. Orice produs intr ă la control chiar dacă produsele sunt însoţite de certificate de

calitate de la furnizor.

2. Departamentul de control al procesului de fabrica ţ ie are rolul de a controla calitatea produsului

pe fluxul tehnologic prin controale interfazice şi interoperaţii şi controlul final. Controlul final





22

care realizează totodată certificatul de calitate al produsului în urma controlului efectuat pe baza

desenului produsului finit.

Se face o pregătire serioasă a fabricaţiei, tehnologiei şi personal de unde rezultă o calitate

ridicată cu costuri reduse în timp.

Controlorii verifică produsul dar şi sistemul tehnologic (echipamentul tehnologic). 3. Departamentul controlului de expedi ţ ie (care este foarte important) se ocupă cu pregătirea

produsului pentru expediere.

Urmăreşte: - modul de conservare al produsului;

- calitatea ambalajului;

- calitatea fixării produsului ambalat în mijlocul de transport;

- întocmirea documentaţiei de expediere (carte utilaj, certificat de calitate, aviz de

expediţie).

4. Departamentul de metrologie se ocupă cu întreţinerea şi verificarea periodică a mijloacelor de

măsur ă şi control din dotarea firmei (întreprinderii).

5. Departamentul “control şi eviden ţ a calibrelor ” se ocupă cu: urmărirea utilizării şi uzării

calibrelor ca mijloace de control terminale utilizate în producţia de serie.

6. Departamentul postvânză ri (service) se ocupă cu menţinerea produselor în stare de funcţionare

la beneficiar în perioada de garanţie. Acest departament realizează şi instructajul de utilizare a

produsului de către beneficiar, asigur ă stocul (lotul) de piese de schimb pentru perioada de

garanţie şi realizează observarea comportării în exploatare a produsului în perioada de garanţie

prin grupa de fiabilitate care face parte din acest departament.

Principalele atribu ţ ii ale controlului de calitate:

- verificarea calităţii materiilor prime, materialelor, subansamblurilor care intr ă în

întreprindere;

- verificarea calităţii produselor finite rezultate din procesul intern de fabricaţie;

- controlul utilajelor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.), (echipamentului

tehnologic) utilizate;

- verificarea calităţii standurilor utilizate în încercările şi probele interne la care sunt supuse

produsele;

- verificarea calităţii procesului de fabricaţie;

- evidenţierea noncalităţii ca rezultat al procesului de fabricaţie stabilind măsuri corective în

scopul realizări calităţii;

- verificarea calităţii produsului în exploatare (la client) oferind date importante pentru

cercetare-proiectare şi fabricaţie în scopul îmbunătăţirii calităţii produsului.





23

Aceste atribu ţ ii se pot grupa pe trei direc ţ ii:

1. Controlul propriu-zis al calit ăţ ii produselor (se stabilesc tehnici de control, plan de

control, metode statistice utilizate în control).

2. Ameliorarea continuă a calit ăţ ii. Acest lucru se realizează prin studii comparative cu

alte produse de referinţă, studii de fiabilitate, studii de mentenabilitate şi alte instrumenteale calităţii care vor putea oferi date concrete şi măsuri directe pentru îmbunătăţirea

calităţii.

3. Formarea unei concep ţ ii despre calitate pentru întreg personalul întreprinderii în

scopul realizării unei atitudini corecte faţă de calitate şi cointeresarea totală a acestora,

obiective realizate prin cursuri de perfecţionare şi pregătire în domeniul calităţii.


Explicaţi rolul departamentului de calitate într-o organizaţie

Care sunt principalele atribuţii ale controlului de calitate într-o organizaţie industrială





24

5. DOCUMENTELE CALITĂŢII. RAŢIUNEA CALITĂŢII

5.1 Documente care prescriu calitatea produselor

Standarde de stat (STAS). Constituie un ansamblu de norme tehnice obligatorii la nivel

naţional prin care se stabilesc, potrivit nivelului dezvoltării tehnice într-un anumit moment,

însuşirile tehnico-economice pe care trebuie să le îndeplinească un produs, o lucrare sau un serviciu,

precum şi prescripţiile privind recepţia, marcarea, depozitarea, transportarea acestora, etc.

Norme tehnice. Reglementează condiţiile de calitate pe care trebuie să le îndeplinească un

produs pentru a corespunde destinaţiei sale, reglementări valabile în întreprinderea care le

elaborează. Aceste norme constituie o detaliere corespunzătoare produsului sau întreprinderii şi

acestea nu exclud valabilitatea prevederilor din standarde.

Caiete de sarcini. În cazul produselor cu un grad mare de complexitate sau având o înaltă

tehnicitate se obişnuieşte ca prescripţiile de calitate să fie stabilite într-un caiet de sarcini. Acesta

este un document întocmit de beneficiar prin care se stabilesc pe lângă caracteristicile produsului şi

condiţiile de recepţie, livrare, etc. şi trebuie acceptat de unitatea beneficiar ă. De regulă, caietul de

sarcini este utilizat pentru produsele unicat, de serie mică sau cu caracteristici de mare complexitate.

5.2 Documente care certifică calitatea produselor

Certificatul de omologare. Omologarea este o operaţiune efectuată cu participarea

furnizorului şi beneficiarului cu scopul de a verifica dacă produsele corespund documentaţiei

tehnice. Documentul care atestă acest lucru poartă denumirea de certificat de omologare.

Omologarea se poate realiza pentru prototip, serie „zero” şi producţie de serie propriu-zisă.

Certificatul de calitate. Cuprinde încercările fizice, mecanice, chimice, organoleptice şi

probele la care a fost supus produsul în conformitate cu standardul, norma tehnică, caietul de sarcini

sau alte condiţii de calitate prevăzute în contract. Acesta reprezintă documentul care însoţeşte

produsul la livrare.

Buletinul de analiză . Este documentul prin care se atestă detaliat anumite caracteristici

fizice, chimice, mecanice, etc.

Declara ţ ia de conformitate. Reprezintă un document care certifică conformitatea produsului

realizat cu documentaţia produsului finit. Este un document suplimentar care atestă conformitatea

produsului. (Anexa 5.1)





25

Certificatul de garan ţ ie. Se utilizează pentru a confirma calitatea produselor de folosinţă

îndelungată. Acest document are scop dublu şi anume: de a confirma calitatea produsului şi de a

garanta pe beneficiar de orice vicii şi defecte ascunse care apar în perioada de garanţie. (Anexa 5.2)

Fig. 5.1 Raţiunea calităţii. Componentele calităţii

a) Ra ţ iuni economice:

Rebuturile (noncalitatea) reprezintă o frână în dezvoltarea organizaţiei (firmei). Valoarea

noncalităţii se r ăsfrânge asupra statutului de ordin financiar al organizaţiei. Mai multe rebuturi au

drept consecinţă rezultate economice scăzute şi deci profituri reduse.

b) Ra ţ iuni comerciale:

Un produs va avea o cerere pe piaţă cu atât mai mare, decât vânzări cu atât mai mari cu cât

produsul îşi demonstrează calităţile tehnico-funcţionale în perioada de garanţie. Deci ca produsul să

reziste în perioada de garanţie el trebuie să fie de calitate.

c) Ra ţ iuni tehnice:

Cu cât nivelul de performan ţă tehnică este mai ridicat avem un produs mai competitiv pe

piaţă, dar performanţa tehnică nu se poate realiza decât ridicând nivelul calităţii. Nu putem vorbi de

produse multifuncţionale deci de complexitate tehnică ridicată f ăr ă calitate. Clientul doreşte ca

produsul său să ofere cât mai multe posibilităţi de utilizare, deci un produs multifuncţional, deci

complex. Ca produsul să funcţioneze la o complexitate ridicată presupune calitate cât mai ridicată

pentru fiecare element component al ansamblului produsului.

d) Ra ţ iuni legate de constrângeri exterioare:

Suntem constrânşi din cauza consumurilor de energie, gaze, asociaţii de protecţie a

consumatorilor.

e) Ra ţ iuni legate de climatul (ambian ţ a) întreprinderii:

La o firmă unde se discută numai despre profituri angajatul firmei se simte altfel (mai bine)

şi deci el se şi str ăduieşte prin acţiuni conjugate şi convergente să obţină rezultate tot mai bune.

CALITATEADe ce?

climatulîntreprinderii

raţiunitehnice

raţiunicomerciale

raţiunieconomice

constrângeriexterioare





26

Componentele calităţii ar putea fi evidenţiate prin dimensiunile tehnice şi economice ale

calităţii conform schemei din fig. 5.2.

Fig. 5.2 Dimensiunile tehnice şi economice ale calităţii


Documentele care prescriu calitatea produselor sunt:

a. standardele de stat, caietele tehnice, certificatul de omologare; b. standardele de stat, normele tehnice, buletinele de analiză;c. standardele de stat, normele tehnice, caietele de sarcini;d. normele tehnice, caietele de sarcini, certificatul de omologare.

Documentele care certifică calitatea produselor sunt:a. certificatul de omologare, caietul de sarcini, certificatul de calitate, buletinul de anliză, certificatul de garanţie;b. certificatul de omologare, certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie;c. certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie;d. certificatul de omologare, certificatul de calitate, buletinul de analiză, certificatul de garanţie, standardele de stat.

Calitatea este dictată de diverse tipuri de raţiuni:a. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice; b. raţiuni economice, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare;

c. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, climatul organizaţiei;d. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare, climatul organizaţiei;e. raţiuni economice, raţiuni comerciale, raţiuni tehnice, constrângeri exterioare, climatul organizaţiei, profitulorganizaţiei.

Componentele calităţii pot fi evidenţiate de următoarele dimensiuni:a. de securitate, tehnice, economice;b. tehnice şi economice;c. tehnice, economice, estetice;d. tehnice, economice, estetice, de securitate.

Calitate

Securitate

Dimensiuni tehnice:- performanţe- prezentare- fiabilitate- mentenabilitate- durabilitate- disponibilitate- eficacitate operaţională

- eficienţă - informarea clientului- serviciul după vânzare- absenţa prejudiciilor

Dimensiuni economice

Costul de posesiune- preţ de cumpărare- cost de folosire

- cost de mentenanţăTermen de livrare





27

6. CALIMETRIA

Calimetria este o ştiinţă cu caracter inter-disciplinar având rolul de mă surare şi evaluare a

calităţii produselor şi a serviciilor.

Calitician este specialistul care lucrează în calimetrie.

Calimetria are următoarele obiective concrete:

• stabilirea terminologiei şi a definiţiilor, noţiunilor referitoare la calitate utilizate în ştiinţă,

industrie (economie);

• definirea indicatorilor de calitate utilizaţi în măsurarea şi evaluarea caracteristicilor de

calitate;

• metode de determinare a indicatorilor de calitate;

• optimizarea valorilor obţinute pentru indicatorii de calitate.

Toate datele referitoare la caracterizarea calităţii unui produs sunt cuprinse în standarde, norme

tehnice, caiete de sarcini, fişe tehnice, certificate de omologare precum şi date referitoare la

recepţie, pregătire pentru expediţie, marcare, conservare transport.


Ştiinţa care se ocupă cu măsurarea şi estimarea calităţii produselor se numeşte:a. managementul calităţii;b. calimetrie;c. managementul calităţii totale;d. calitologie.

Obiectivele ştiinţifice principale ale ştiinţei care se ocupă cu măsurarea şi estimarea calităţii produselor sunt:a. stabilirea terminologiei, definirea principalelor noţiuni ale calităţii produselor utilizate curent în ştiinţă, tehnologie şiindustrie; elaborarea nomenclatorului şi a clasificărilor principalilor indicatori calitativi pentru produse şi servicii;elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborarea de metode

de optimizare a indicatorilor calitativi; b. elaborarea nomenclatorului şi a clasificărilor principalilor indicatori calitativi pentru produse şi servicii; elaborareametodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborarea de metode deoptimizare a indicatorilor calitativi;c. stabilirea terminologiei, definirea principalelor noţiuni ale calităţii produselor utilizate curent în ştiinţă, tehnologie şiindustrie; elaborarea metodelor de determinare şi evaluare a diferitelor caracteristici ale calităţii produselor; elaborareade metode de optimizare a indicatorilor calitativi.





28

7. RELAŢII ÎNTRE CONCEPTELE DE CALITATE

Politica în domeniul calit ăţ ii

Defini ţ ie: Totalitatea obiectivelor referitoare la calitate în cadrul unei organizaţii exprimate

în mod explicit şi oficial de conducerea acesteia.

Managementul calit ăţ ii

Reprezintă ansamblul funcţiei de conducere la nivel de organizaţie cu privire la transpunerea

în practică a politicii în domeniul calităţii.

Sistemul calit ăţ ii

Reprezintă ansamblul structurii organizatorice a tuturor activităţilor şi responsabilităţilor, a

procedurilor, şi a procedeelor cu privire la managementul calităţii.

Asigurarea calit ăţ ii. (“A avea şi a da încredere”)

Reprezintă ansamblul activităţilor planificate şi sistematice care dau încredere cu privire la

calitatea produsului (produsul satisface nevoile pentru care el a fost creat).

Controlul calit ăţ ii.

Reprezintă ansamblul activităţilor şi a tehnicilor cu caracter operaţional cu privire la

calitatea produsului sau serviciului.

Asigurarea calit ăţ ii = “A avea şi a da încredere”. Ea începe de la nivelul conducerii, pentruca managerul general să aibă în subordine tot personalul referitor la calitate.

Activităţile planificate şi sistematice se realizează cu următorul scop:

- evitarea tuturor defecţiunilor şi aspectelor negative pornind de la concepţie şi până la

realizarea practică a produsului;

- optimizarea costurilor;

- asigurarea resurselor financiare pentru desf ăşurarea normală a acestor activităţi

planificate;

- asigurarea cadrului organizatoric pentru pregătirea profesională a întregului personalangajat.

Concepţia conducerii moderne pentru asigurarea calităţii presupune un angajament total şi

printr-o intercondiţionare reciprocă a tuturor compartimentelor (fig. 7.1).





29

(încredere pentru client)Fig. 7.1 Relaţii între conceptele de calitate

Auditul calit ăţ ii (examinare tehnică).

Reprezintă totalitatea activităţilor sistematice, continue prin care se verifică dacă activităţile

desf ăşurate în scopul realizării calităţii sunt corespunzător dispoziţiilor date în acest domeniu

precum şi compararea acestor rezultate obţinute cu ceea ce ar trebui să se obţină.

Trasabilitate (sinonim identificare).

Reprezintă aptitudinea ca un produs sau serviciu să poată fi urmărit într-o perioadă trecută (de-ai cunoaşte istoricul) rezultate deţinute prin metode de înregistrare.

Din punct de vedere al asigurării calităţii documentele care stau la baza reglementării

asigurării calităţii ar putea fi reprezentate sub forma unei structuri arborescente.

În standardul internaţional ISO 9000-2000 se prezintă arhitectura arborescentă a

documentelor sau instrumentelor de asigurarea calităţii. (fig. 7.2 şi fig. 7.3)

Manualul calit ăţ ii. Este un document utilizat în relaţia client-furnizor şi este un instrument

de lucru intern, reprezentând un corolar al tuturor activităţilor de concepţie constructivă,

tehnologică, de execuţie a produselor, de organizare şi urmărire a proceselor de producţie prin care

imperativul asigurarea calităţii şi conformităţii produselor să fie îndeplinit în cele mai bune condiţii.

Manualul calităţii conţine:

- prezentarea organizaţiei;

- politica conducerii;

Aspecte privind conducerea calit ăț ii

Structura

organizatorică

Încredere pentru

conducere

Politica

Activităţi

operaţionale





30

- principii şi reguli de aplicat cu privire la structura organizaţiei, sarcini şi responsabilităţi,

proceduri, interfeţe externe şi interne, formarea şi calificarea personalului.

Planul de organizarea calit ăţ ii conţine definirea în con ţ inut a tuturor punctelor în care se fac

controalele, verificările şi încercările pe fluxul tehnologic pentru produsele primite de la furnizori,

produse înseriate, se nominalizează persoanele care efectuează controalele şi în timp programareacontroalelor, verificărilor, încercărilor, frecvenţa examinărilor tehnice, succesiunea fazelor.

Planurile de control se actualizează periodic.

Procedurile reprezintă documentul care arată cine execută lucrarea, ce execută şi când şi

unde trebuie să se execute. Într-o organizaţie se întâlnesc proceduri: de organizare, de funcţionare,

generale şi specifice.

Ca formă procedura comportă: o identificare, data, un amplasament rezervat pentru

semnături ale autorului, verificatorului şi pentru aprobare, şi un spaţiu care va permite evidenţierea

evoluţiei procesului. Este un document simplu, lizibil, explicit şi scurt cu vocabular adaptat

utilizatorilor.

Instruc ţ iunea este un document care exprimă detaliat modul cum se realizează o activitate

sau operaţie.

Înregistr ă rile reprezintă documente ce se arhivează şi permit realizarea trasabilităţii

(istoricului) unui produs sau activităţi.

Pornind de la funcţiunile în cadrul organizaţiei avem:

• De cercetare-proiectare. Asigurarea calităţii se obţine prin creşterea nivelului de creativitate şi

prin introducerea în ciclul de fabricaţie a elementelor novatoare.

• Din punct de vedere al func ţ iei comerciale asigurarea calităţii se obţine prin planificarea şi

asigurarea cantităţii necesare de piese de schimb care să permită reducerea mentenabilităţii

produsului şi în final creşterea fiabilităţii.

• Func ţ ia de produc ţ ie se obţine realizând condiţiile de flexibilitate operaţională a procesului de

fabricaţie (posibilitatea de a trece de la o tehnologie la alta).

• Func ţ ia financiar contabil ă prevederea fondurilor în scopul activităţilor cuprinse în manualul

calităţii.• Func ţ ia de personal asigurarea condiţiilor de formare şi perfecţionare a personalului ce lucrează

în domeniul calităţii.





31

Fig. 7.2 Arhitectura documentelor calităţii pe utilizatori

Fig. 7.3 Arhitectura documentelor calităţii pe responsabilităţi





32

Din punctul de vedere al activităţilor majore cu care se confruntă o organizaţie în figura 7.4

se evidenţiază patru funcţii de bază:

- a produce;

- a vinde;

- a obţine profit;- a investi.

Există un ciclu între cele patru funcţii.

No ţ iuni cu privire la certificarea întreprinderii

Certificarea întreprinderii este o opera ţ iune prin care o ter ţă parte dă asigurare scrisă că

sistemul de calitate este în conformitate cu nişte norme internaţionale.(ISO 9000:2000)

Avantajele pe care le prezintă certificarea:

— Încrederea pe piaţa europeană şi internaţională;

— Stabilirea relaţiilor de parteneriat între client şi producător;

— Reducerea numărului de audit;

— Dreptul la marcă de fabricaţie.

Certificarea întreprinderii nu înseamnă certificarea globală a întreprinderii. Certificarea se

acordă pe activit ăţ i sau produse.

Etapele de realizare a certificării întreprinderii:1) Cerere din partea întreprinderii care solicită certificarea;

2) Evaluare audit:

Se face un studiu de fezabilitate privind certificarea. După această etapă auditul, pe baza

dosarului pe care-l întocmeşte încearcă să-şi reproducă sistemul de calitate şi să verifice dacă

normele internaţionale sunt respectate. La această etapă asistă auditorii.

a realiza p

rofit

A vinde Profit

A produce A investi

pentru mai bine

Fig. 7.4 Funcţiile de bază ale organizaţiei

pentru a continua pentru a satisfacenevoile societăţii





33

După aceea auditorii întocmesc un raport pentru comitetul de certificare în care propun sau

nu certificarea.

3) Certificarea propriu zisă:

— Se acordă pe timp limitat (3 ani);

— Acoper ă un produs, o activitate sau mai multe activităţi; — Dă dreptul de utilizare a mărcii întreprinderii pe piaţa internaţională.

4) Urmărire reînnoire certificare:

Deşi certificarea se dă pentru 3 ani aceasta se reînnoieşte anual. Auditorii verifică

respectarea condiţiilor internaţionale.


Diversele tipuri de documente ale calităţii se utilizează la diferite nivele ierarhice astfel:a. manualul calităţii – operatori; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – responsabili direcţii; instrucţiunitehnice – manageri, clienţi, organisme de certificare; documente de înregistrare şi culegere – direcţii, servicii,departamente ale organizaţiilor; b. manualul calităţii – manageri, clienţi, organisme de certificare; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – direcţii, servicii, departamente; instrucţiuni tehnice – responsabili direcţii; documente de înregistrare şi culegere – operatori;c. manualul calităţii – departamente ale organizaţiilor; planul de asigurare a calităţii şi procedurile calităţii – responsabili direcţii; instrucţiuni tehnice – manageri, clienţi, organisme de certificare; documente de înregistrare şiculegere – direcţii, servicii, departamente ale organizaţiilor.

Conform piramidei gestiunii documentelor calităţii, documentele calităţii sunt:a. manualul de asigurare a calităţii, procedurile organizaţionale, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice;b. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistrări şi fişe statistice;c. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistr ări şi fişe statistice, planul calităţii;d. manualul calităţii, procedurile operaţionale şi instrucţiuni, înregistr ări şi fişe statistice, instrucţiuni economice.





34

8. FACTORII CARE CONTRIBUIE LA ASIGURAREA CALITĂŢII

Acţiunea de ridicare a calităţii produselor la un nivel care să corespundă atât potenţialuluitehnico-ştiinţific şi resurselor naturale cât şi exigenţelor de consum ale membrilor societăţii,

cuprinde un şir de activităţi care formează un proces continuu, care evoluează sub forma unei

spirale, cunoscută sub denumirea de „ spirala calit ăţ ii”.

Fig. 8.1 Spirala calităţii

Din această schemă rezultă sarcinile concrete ale fiecărui compartiment din întreprindere în

cadrul programului de creştere a nivelului calitativ al produselor.

• Serviciile de cercetare a pieţei şi desfacere (marketing) trebuie să determine necesităţile

beneficiarilor şi să stabilească cerinţele de calitate ale produselor, ca rezultat optim între





35

nevoile sau dorinţele beneficiarilor şi economicitatea producţiei, în condiţii de

competitivitate ridicată pe piaţa de desfacere, la stabilirea nivelului de calitate la care sunt

antrenate şi compartimentele de pregătire tehnologică şi control tehnic al calităţii, decizia

urmând a fi luată de conducerea întreprinderii.

Managementul calit ăţ ii: Ansamblul activităţilor funcţiei generale de management caredetermină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în

cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calit ăţ ii, controlul calit ăţ ii,

asigurarea calit ăţ ii şi îmbună t ăţ irea calit ăţ ii.

Managementul calit ăţ ii totale: mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra

calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung

prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

Politica în domeniul calit ăţ ii: obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce

priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt.

Planificarea calit ăţ ii: activităţi care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate

precum şi condiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Pierderea de calitate a unui produs poate fi evidenţiată în figura 8.2 ţinând cont de etapele pe

care le parcurge pe circuitul client-furnizor-client.

Fig. 8.2 Pierderea de calitate a unui produs





36


Factorii care contribuie la asigurarea calităţii produselor şi serviciilor sunt evidenţiaţi cu ajutorul:a. tetraedrului calităţii; b. piramidei calităţii;c. spiralei calităţii;

d. a+b+c

Conceptul de management al calităţii se defineşte astfel:a. ca mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membriorganizaţiei şi pentru societate; b. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial demanagementul de la nivelul cel mai înalt;c. este acea componentă a managementului care stabileşte obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate precum şicondiţiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calităţii;d. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şiresponsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificareacalităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii;e. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi

responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii,controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală.

Politica în domeniul calităţii se defineşte ca fiind:a. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial demanagementul de la nivelul cel mai înalt; b. mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şicare vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate;c. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şiresponsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii,controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală.

Managementul calităţii totale se defineşte astfel:

a. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şiresponsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii,controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii; b. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şiresponsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii,controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii, calitatea totală;c. obiective şi orientări generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial demanagementul de la nivelul cel mai înalt;d. mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şicare vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţiei şi pentru societate.

Planificarea calităţii se defineşte astfel:a. activităţile care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate precum şi condiţiile referitoare la aplicarea

elementelor sistemului calităţii; b. modul de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteiaşi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje pentru toţi membri organizaţieişi pentru societate;c. obiectivele şi orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial demanagementul de la nivelul cel mai înalt;d. ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şiresponsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii,controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii.





37

Diferenţa dintre calitatea dorită şi calitatea obţinută de client poate fi cuantificată prin:a. costurile calităţii; b. costurile calităţii şi costurile noncalităţii;c. noncalitate.





38

9. COSTURILE CALITĂŢII

Activităţile desf ăşurate pentru asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii necesită eforturi materiale

şi financiare cunoscute sub numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calit ăţ ii).

Cheltuielile cu calitatea reprezintă 12-15% din totalul cheltuielilor de producţie. Costurile

calităţii sunt urmărite în 3 etape importante ale activităţii de producţie:

1. În etapa de preg ă tire a procesului de fabrica ţ ie cheltuielile efectuate cu calitatea formează

costurile de prevenire şi de realizare a fiabilit ăţ ii.

2. În procesul de fabrica ţ ie cheltuielile efectuate cu calitatea formează costurile de identificare şi

evaluare.

Aceste două etape formează costurile controlabile.

3. Cheltuieli în legătur ă directă cu defectele (noncalitatea), cunoscute sub numele de costurile

non-calit ăţ ii.

Costurile noncalităţii sunt costurile rezultante ale procesului de fabricaţie şi reprezintă unindicator sintetic important al organizaţiei. Pentru a putea fi stă pânită noncalitatea, ea trebuie

cunoscută.

9.1 Costurile de prevenire şi de realizare a fiabilităţii (P)

a) Primele cheltuieli în legătur ă cu activitatea de prevenire sunt cu verificarea concep ţ iei şi a

proiect ă rii prin examinarea şi încercarea prototipului, a seriei “zero”, a calităţii materialelor, a

alegerii corespunzătoare a toleranţelor funcţionale. După realizarea prototipului se fac

încercări. Urmează omologarea produsului. Orice omologare se realizează cu notareaobservaţiilor legate de neajunsurile concepţiei produsului. Se realizează apoi seria “zero”.

Acum intervin problemele legate de echipamentul tehnologic. Seria “zero” se compune din mai

multe exemplare care vor fi supuse încercărilor dinamice.





39

Costulerorilor

Prevenirea (Costul prevenirii)

Fig. 9.1 Diagrama costului de prevenire - erori

b) Întocmirea planurilor de control. În cadrul planurilor de control se utilizează întreaga

tehnologie de control bazată pe dotarea tehnică.

c) Costul cu aprovizionarea mijloacelor de măsur ă şi control.

d) Cheltuieli în legătur ă cu pregătirea şi perfecţionarea personalului în domeniul calităţii.

e) Cheltuieli în legătur ă cu mecanizarea şi automatizarea operaţiilor manuale din procesul de

producţie şi control.

f) Cheltuieli în legătur ă cu condiţiile de ambalare şi de prezentare a produselor.

g) Costurile în legătur ă cu asigurarea condiţiilor de depozitare ale produsului.

h)

Cheltuieli pentru întocmirea căr ţilor tehnice şi a instrucţiunilor de exploatare al produsului.Costul de prevenire şi realizare a fiabilităţii se exprimă cu relaţia:

( );

1 ai

R

C P

−= (9.1.)

unde: iC este costul unui produs de referinţă i, cu nivelul de calitate minim;

R - fiabilitatea produsului;

a - coeficient de elasticitate care ţine cont de relaţia dintre iC şi R.

9.2 Costurile de identificare şi evaluare a defectelor (E)

Aceste cheltuieli se compun din:

a) Cheltuieli cu recepţia materiilor prime, materialelor, subansamblurilor, ansamblurilor,

combustibililor.

b) Încercări de fiabilitate şi mentenabilitate ale produselor.





40

c) Cheltuieli cu verificările privind precizia maşinilor şi utilajelor precum şi ale echipamentelor

tehnologice care deservesc procesele de fabricaţie.

d) Cheltuieli cu controlul produsului şi al procesului de fabricaţie în cadrul căruia se realizează

produsul.

e) Cheltuieli cu privire la încercările şi controlul final ale produsului realizate în faţa clientului.

Q

K K E A

n

t t t s E cvn f cm

t

++++

++⋅= , (9.2.)

Unde:

t s este salariul tarifar al controlorului [lei/h];

mt - timpul consumat pentru recepţia materiei prime, [h];

ct - timpul consumat cu controlul produsului în timpul procesului de fabricaţie, [h];

f t - timpul consumat la controlul final, [h];n - seria de fabricaţie;

A - perioada de amortizare a mijlocului de măsur ă şi control;

n E - costul consumurilor energetice ale mijlocului de măsur ă şi control;

v K - cheltuieli variabile în procesul de control;

c K - cheltuieli constante cu activitatea de control;

Q - programa anuală de fabricaţie.

9.3 Costurile noncalităţii (N)

— Se refer ă la produsele care nu sunt conforme din punct de vedere calitativ.

— Sunt cunoscute sub numele de costuri rezultante.

Din grupa elementelor care alcătuiesc costurile noncalităţii avem:

a) Rebuturile. Acestea reprezintă cheltuieli cu materialele şi manopera.

b) Remanieri. Putem avea şi cheltuieli cu materiale şi cheltuieli cu manopera.

c) Reinspecţii, reîncercări. Acestea presupun cheltuieli legate de manoper ă.

d) Pierderile suferite de firmă ca rezultat al scă derii pre ţ ului de vânzare al produsului ca oconsecinţă a scăderii nivelului de calitate.

e) Pierderile cauzate de scă derea volumului vânză rilor .

f) Pierderile produse de bonifica ţ iile pe care producătorul le ofer ă pentru stingerea unor

reclamaţii.

g) Cheltuieli ca urmare a neonor ă rii unor facturi care se găsesc în litigiu.





41

h) Penalizări suportate de producător ca rezultat al neonor ă rii contractelor la termenele

contractuale.

i) Cheltuieli în cadrul service-lui (piese de schimb, transport, etc.).

j) Pierderi datorate unor accidente de muncă.

k) Furturi din cadrul organizaţiei.Costurile noncalităţii pot fi identificate la producător sau la beneficiar.

Costuri ale noncalităţii: - interne (la producător) pC .

- externe (la beneficiar) bC .

( )4 4 4 34 4 4 214 4 4 34 4 4 21

b p C

r i R

C

iir b p zt nT C uncnt r T C C N ⋅⋅⋅+⋅+⋅⋅+⋅⋅⋅=+= λ . (9.3.)

unde: - T este timpul de funcţionare al produsului;

- r - salariul tarifar al muncitorului care efectuează reparaţia [lei/h];

- r t - timp de reparaţie [h];

- in - număr de reparaţii;

- c - costul mediu al unei piese de schimb [lei];

- u - numărul de piese de schimb care se schimbă la o reparaţie;

- λ - rata căderilor;

- RC - costul rebuturilor [lei];

- z - pierderile pentru fiecare or ă de timp neproductiv [lei].

Costul total al calităţii C: C=P+E+N, (9.4.)

P este costul cu prevenirea,

E - costul cu identificarea şi evaluarea,

N - costul cu noncalitatea,

pC - costul la producător,

bC - costul la beneficiar.

NU exist ă produs la care să nu apar ă defec ţ iuni!Elementul esenţial asupra căruia se poate acţiona cu eficienţă este N, pornind de la preţul de

vânzare, acestea rezultă din următoarele elemente.

Repartizarea cheltuielilor pentru calitate exprimate în procente din costul total al calităţii C-100%,

se prezintă în tabelul 9.1 pentru diferite domenii.





42

Tabelul 9.1

Nr.

crt.Domeniul P [%] E [%]

N [%]

Cp Cb Total

1.Construcţii de

maşini11 23,6 39,7 25,7 65,4

2.

Tehnologii de

obţinere metale

primare

6,5 24,0 48,6 20,9 69,5

3. Aviaţie 13,7 54,6 28,6 3,1 31,7

4. Spaţiale 22,5 57,1 15,9 4,5 20,4

5. Electronică 21,2 44,6 26,7 7,5 34,2


Care sunt cele mai nedorite costuri ale calităţii ?





43

Cheltuieli şibeneficii

Cx

C1

bx

C2

I II III Nivel de calitate

Cx> bx Cx< bx Cx> bx

Fig. 10.1 Diagrama cheltuielilor cu calitatea

10. CALITATEA OPTIMĂ

Reprezintă acel nivel de calitate care se realizează la un cost minim atât la producător cât şi

la beneficiar. Calitatea optimă rezultă ca fiind acel nivel de calitate la care diferenţa dintre efortul

financiar şi rezultatele economice este maximă.

Pentru creşterea nivelului de calitate al unui produs se fac eforturi financiare mari, acestea

sunt: 1C reprezintă cheltuieli cu creşterea nivelului de calitate;

2C - cheltuieli cu întreţinerea şi repararea produsului.

1C sunt compensate de reducerea cheltuielilor f ăcute cu întreţinerea şi repararea produsului,

deci cu cheltuielile în exploatare 2C . 1C şi 2C pot da diagrama unui cost total xC .

xC - costul total în funcţie de nivelul de calitate al produsului.

xb - beneficii (realizate datorită creşterii calităţii).





44

Distingem mai multe zone:

x x

x x

x x

bC zonaIII

bC zonaII

bC zonaI

<

<

>

,

,

,

.

Dintre cele trei zone, zona (II) devine o zonă cu un nivel de calitate eficient din punct de

vedere economic.Calitatea optimă este acel nivel de calitate care asigur ă un grad de utilitate al produsului în

condiţiile optimizării costurilor la producător şi la beneficiar.

Practic este diferenţa dintre efectul economic produs de creşterea nivelului de calitate şi

raportul cheltuieli / realizări cu obţinerea nivelului de calitate respectiv.

Din punct de vedere al determinării calităţii optime există două criterii propuse de francezul

Vigier şi anume:

1. Maximizarea diferenţei dintre beneficiul realizat şi cheltuielile totale cu creşterea nivelului de

calitate: [ ] x x C b −max , (se mai numeşte criteriul cumpăr ătorului).

2. Maximizarea raportului dintre beneficiul şi cheltuielile totale: ⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡

x

x

C

bmax , (se mai numeşte

criteriul producătorului). Criteriul (1) ne dă un nivel de calitate superior faţă de (2).

Un program complet al calităţii trebuie să cuprindă următoarele:

1) O politică a calităţii (o exprimare deschisă f ăcută de conducerea organizaţiei

cu privire al produsele sale).

2) patru concepte de bază:

a) definirea clară a calităţii;

b) conceptul de “zero defecte”;

c) prevenirea;

d) măsura noncalităţii.

3) trei principii de gestiune:

a) declararea fermă a conducerii organizaţiei pentru realizarea

politicii calităţii;

b) adeziunea totală a întregului colectiv pentru realizarea calităţii;

c) ameliorarea raţională a calităţii.

4) Un plan de acţiune.





45

10.1 Măsurarea nivelului de calitate

Datorită diversităţii mari de produse şi a numărului mare de caracteristici de calitate rezultă

o varietate mare de procedee, mijloace de măsur ă şi tehnici de măsurare cum ar fi:

• Metode de măsurare experimentale;

• Metode de expertizare;

• Metode sociologice;

• Metode statistice.

1. Metoda mă sur ă rii experimentale

Conform acestei metode determinarea caracteristicilor de calitate se realizează pe baza unor

încercă ri experimentale, în general efectuate pe loturi de produse identice.

Exemplu: determinarea rezistenţei la rupere, rezistenţei la oboseală, durităţii metalelor, presupune o

dotare tehnică cu mijloace de măsur ă, control, încercări.

2. Metoda expertizei

Se utilizează în cazul unor caracteristici de calitate pentru care nu există o dotare tehnică

corespunzătoare capabilă să ofere date concrete asupra caracteristicilor de calitate. Metoda se

bazează pe experienţa unor specialişti în domeniu numiţi exper ţi tehnici. Poate fi folosită ca şi

metodă de cuantificare a calităţii (metoda punctajului

). Există metoda punctării şi a depunctării.

Metoda demeritelor (depunct ă rii) în stabilirea nivelului de calitate a 5 autoturisme cu

motor diesel din (grupa 2.000 3cm )

Cu ajutorul expertizei tehnice se face o apreciere globală a calităţii produsului.

Există metode în care se dau puncte / note:

• Prin acumulare de punctaj,

• Prin punctaj de penalizare.

Se dau punctele cele mai mici pentru caracteristica de calitate cea mai ridicată, şi s-a folosit

metoda prin punctaj de penalizare (tabelul 10.1.):

Tabelul 10.1

Marca→ Citroen 2X1,9 DReflex

Fiat TIPO1,9 D DGT

FordEscort1800 DGHIA

OpelASTRA

1,7 DGSL

Renault 19GTDCaracteristica de

↓ calitate

Viteza maximă 1 3 4 5 2Accelerare 1 3 4 5 2

Reprize 1 3 4 5 2Consum 2 5 1 3 4





46

Marca→ Citroen 2X1,9 DReflex

Fiat TIPO1,9 D DGT

FordEscort1800 DGHIA

OpelASTRA

1,7 DGSL

Renault 19GTDCaracteristica de

↓ calitate

Autonomie 2 5 1 3 3

Motor 1 1 5 4 3Ţinuta la drum 1 3 5 3 2Direcţie 3 1 5 1 3Frâne 4 3 1 2 4

Confort 1 4 5 2 2Posibilitate de a locui 2 1 4 5 3

Echipamente 5 2 3 1 4Bilanţ sonor 1 4 5 3 2

Preţ 2 3 1 4 5

Total 27 41 48 46 41

Deci Citroen 2X 1,9 D REFLEX este pe locul I din gama celor alese.

Exemplu: Mărci cunoscute de pneuri (cauciucuri). În acest caz s-a folosit metoda punctării (tabelul

10.2).

Tabelul 10.2

Marca→

M I C H E L I N

M X T

U N I R O Z A L

R 3 8 0

C O N T I N E N T A L

C T 2 2

D U N L O P S

P 9

F I R E S T O N E

F 5 7 0

P I R E L L I P

2 0 0 0

G O O D Y E A R

G T 7 0

G I S L A R E D S P E

E D

3 1 6


E C O C O N T A

C T

G O O D Y E A

R

A Q U A T R E

D

Caracteristica de

↓ calitate

C a r o s a b i l u s c a t

Comportame

nt rutier

(K1)

5 4 5 4 2 3 3 2 2 1

Manevrabilitate

volan (K2)4 4 4 5 2 2 4 3 3 1

Confort şi

zgomot (K3)5 5 2 1 4 2 5 2 3 4





47

Marca→

M I C H E

L I N

M X T

U N I R O Z

A L

R 3 8 0


C T 2 2

D U N L

O P S P 9

F I R E S T O N E

F 5 7 0

P I R E L L I P 2 0 0 0

G O O D Y E A R

G T 7 0

G I S L A R E D

S P E E D

3 1 6


E C O C O N T A C T

G O O

D Y E A R

A Q U

A T R E D

Caracteristica de

↓ calitate

Presiunea pe

jantă (K4)4 4 4 1 4 4 2 4 4 1

C a r o s a b i l u m e d

Frânare la 60

km/h (K5)

4 3 2 2 5 4 4 1 1 2

Frânare la 90

km/h (K6)2 3 4 3 5 4 1 2 2 1

Viteza

maximă în

curbă (K7)

4 3 4 3 5 4 2 3 2 1

Aquaplanare

în curbă

(K8)

3 4 4 5 2 2 2 4 3 3

PUNCTAJ 2018

20

18

20

1720

17 2016

20

13

20

12 2011

20

10 2009

Legendă: 5 = excelent,

4 = foarte bun,

3 = bun,

2 = acceptabil,

1 = slab.

205...55 821 =+++ K K K ⇒ punctaj maxim;

La Michelin: 2018 1834244545 87654321 ⇒=+++++++ K K K K K K K K .





48

3. Metoda sociologică

Constă în determinarea caracteristicilor de calitate pe baza unui sondaj realizat în rândul

clien ţ ilor care pot oferi date referitoare la caracteristicile de calitate şi care sunt evidenţiate în nişte

chestionare capabile să caracterizeze nivelul de calitate al produsului. Metoda este utilizată în cazul

produselor agroalimentare şi de uz casnic, dar nu în cazul utilajelor (de ex.).4. Metoda statistică

Are la bază utilizarea teoriei probabilităţilor şi a statisticii matematice şi care presupune

aprecierea caracteristicilor de calitate prin nişte indicatori statistici de calitate.


Ce cuprinde un program complet al calităţii într-o organizaţie ?





49

11. FACTORII INTERNI AI ORGANIZAŢIEI CARE INFLUENŢEAZĂ

CALITATEA PRODUSELOR

11.1 Structura organizaţiei

• Modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecărui post de lucru, ca subdiviziune

organizatorică în forma cea mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate

printr-o sincronizare a celor trei factori care formează triunghiul de aur al organizării:

autoritatea formală (dată de competenţă) – sarcina – responsabilitatea.

• Modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi compartimentelor

întreprinderii.

• Procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de întreprindere pentru a transforma resursele

organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenţionale).

11.2 Procesele organizaţionale

• Activitatea de coordonare, de management a personalului, a funcţiunilor, a

compartimentelor, a departamentelor, etc.

• Activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai restrânsă sau mai largă a

personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor).

• Comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul membrilor organizaţiei.

11.3 Personalul, valorile şi crezul acestuia

• Formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al crezurilor şi al

caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie, poziţia socială).

• Formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi, atitudini, valori,

motivaţii, comportamente, credinţe).• Cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire, simţire, fel de a fi şi de

a percepe valorile şi credinţele, de a r ăspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi

limbaj.





50

Fig. 11.1 Factori organizaţionali

STRUCTURA- POSTURI, FUNCŢIUNI- AUTORITĂŢI, SARCINI,

RESPONSABILITĂŢI- TEHNICI ŞI TEHNOLOGII

CLIMATULORGANIZAŢIEI

PERSONAL, VALORI, PROCESECREZURI

EXECUTANŢIMANAGERI

CULTURA

COORDONARECOMUNICAREDECIZII





51

12. MEDIUL INTERN AL ORGANIZAŢIEI.

STRUCTURA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

12.1 Factorii de piaţă şi clienţii

Se vor analiza:

- Caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize,

cotaţii, preţuri).

- Oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare.

- Date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă,

produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performan ţe, design,

ambalaje, etc.).

- Cerinţe privind liabilitatea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului.

- Cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare,

mesaje, reclamă, etc.).

- Cerinţe explicite privind certitudinea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme,

etc.).

- Informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului

(sau a produselor similare), precum şi a deficienţelor acestora.

- Factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (ex. factori

culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de

cumpărare.

12.2 Factorii concurenţiali

Se va analiza:

- Concurenţa în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp.

- Concurenţa raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou.

- Concurenţa în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor.

- Concurenţa în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte

tehnice, estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate, etc.).

- Concurenţa în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul

întreprinderilor cu acelaşi specific.





52

- Concurenţa în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know-how performant.

- Concurenţa în obţinerea furnizorilor celor mai buni.

- Concurenţa în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului.

- Concurenţa în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format.

- Concurenţa în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor maimulte satisfacţii decât cele oferite de firme concurente.

- Concurenţa în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub

aspectul calităţii.

Fig. 12.1 Mediul intern al organizaţiei

12.3 Factorii juridiciSe vor analiza

• Legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului:

o Reglementarea documentelor de definire a produsului;

o Dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;

MEDIUL INTERN

AL ORGANIZAŢIEI





53

o Informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaţii pentru a

permite alegerea;

o Protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care

afectează viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;

o Protecţia împotriva practicilor neloiale;o Organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;

o R ăspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacă acestea se

datorează fabricaţiei, proiectării sau etichetării necorespunzătoare;

o R ăspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi gratuită a

furnizorului) precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie

garantată utilizarea în condiţii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de

schimb şi intervenţii de service);

o R ăspunderea pentru recompensarea cumpăr ătorului care pierde plăcerea de utilizare

a produsului prin defectarea acestuia.

• Legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol,

subsol, aer, flor ă, faună) precum şi a aşezărilor umane.

• Legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsur ă mai mare

sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia.

• Legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările de

sistem de asigurarea calităţii.

• Legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod

indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investitorilor de

capital str ăin, legea constituirii şi funcţionării firmelor comerciale, legi din domeniul

preţurilor şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor

publice, etc.

12.4 Factorii economici

Se va analiza:- politica for ţei de muncă (formarea şi reconversia for ţei de muncă, reglementarea

muncii, aspecte sociale);

- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul

industrial – subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);





54

- politica gestionării bunurilor economice (buget, regelementare concurenţă,

infrastructur ă, gestionare în domeniul comer ţului exterior, taxe, rate de schimb, alte

facilităţi).

12.5 Factorii educaţionali ai resurselor umaneSe vor analiza:

- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;

- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;

- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;

- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.

12.6 Factorii socio-politico-culturali

Se va analiza:

- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce

formează mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor

referitoare la calitate;

- nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează

componentele, mobilurile, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al

problemelor de către aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei

din jur, despre organizaţii, despre societate, despre natur ă, despre univers);

- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor

politici generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestărilor

aspiraţiilor spre calitatea mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.

12.7 Factorii tehnici şi tehnologici

Se va analiza:

- Nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora.

- Nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie al produsului.

- Accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de

date legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de dezvoltare şi de

fabricaţie ale produsului.

- Accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how-ului

referitor la tehnicile de creativitate, inovare, de analize şi de lucru specifice

cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice.





55

- Accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de

inovaţie, creşterea bugetelor de dezvoltare – cercetare, etc.

12.8 Factorii mediului furnizorilor

Se va analiza:- Cooperarea în proiectarea noilor produse şi tehnologii.

- Investiţii comune în cercetare – dezvoltare.

- Schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra

aspectelor strategice.

- Colaborarea în redistribuirea profitului.

12.9 Relaţiile furnizor – client sunt evidenţiate în figura 12.2

Fig. 12.2 Relaţiile furnizor - beneficiar

Relaţiile întreprinderii şi fluxurile sistemului întreprindere sunt evidente în figurile 12.3 şi

12.4





56

Fig. 12.3 Relaţiile întreprinderii

Fig. 12.4 Sistemul întreprindere

Ca şi intr ări în procesul de marketing întreprinderea trebuie să cunoască piaţa, nevoile sale şi

legile care o guvernează.

Ca şi ieşiri în procesul de promovare a vânză rilor , întreprinderea îşi asumă propria calitate

în elaborarea hotărârilor. Un element important în demersul pentru calitate îl reprezintă cunoaşterea

sistemului de producţie (fig. 12.5) şi a fluxurilor şi relaţiilor organizaţionale (fig. 12.6)





57

Fig. 12.5 Componentele sistemului de producţie

Activit ăţ i care sprijină sistemul de produc ţ ie:

- Financiar şi Contabilitate

- Managementul resurselor umane

- Oficiul juridic

Fig. 12.6 Fluxuri şi relaţii organizaţionale





58

Fig. 12.7 Flow chart pentru procese de producţie

Comanda de producţie

Materii prime,materiale din depozit

Documentaţie produs

Debitare Presare

Autocontrol

Strunjire

Autocontrol

Lucr ărimecanice

Autocontrol Autocontrol

Trat.termice

AutocontrolTratamentesuperficiale

Autocontrol

Depozitsemifabricate

Premontaj 1 Premontaj 2

Autocontrol

Materiale din depozitMateriale aproviz.

Montajgeneral

Autocontrol

Omologare Depozit produse finite

ReparaţiiRemedieri

Autocontrol





59

Fig. 12.8 Dezvoltare proiect





60

Fig. 12.9 Programarea activităţii de aprovizionare





61

Un exemplu de proces de producţie în care se realizează un produs poate fi evidenţiat în fig.

12.7 iar modul de dezvoltare a unui proiect cu etapele necesare a fi parcurse este eviden ţiat în fig.

12.8.

Un exemplu de programare a activităţii de aprovizionare se prezintă în fig. 12.9.


Se cunosc următorii factori care concură la asigurarea calităţii produselor şi serviciilor într-o organizaţie:a. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali, factoriieducaţionali ai resurselor umane, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediuluifurnizorilor; b. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali, factoriisocio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor;c. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii educaţionali ai resurselor umane, factorii socio-politico-culturali, factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor;d. factorii de piaţă şi clienţii, factorii concurenţiali, factorii juridici, factorii economici, factorii socio-politico-culturali,factorii tehnici şi tehnologici, factorii mediului furnizorilor.

Organizaţia (întreprinderea) stabileşte relaţii cu:a. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, statul, colectivităţile locale;b. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale;c. băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale;d. acţionarii, băncile, salariaţii, clienţii, proprietarul, statul, colectivităţile locale;e. acţionarii, băncile, furnizorii, salariaţii, clienţii, proprietarul, colectivităţile locale.

Conţinutul unui studiu de fezabilitate pentru o întreprindere constructoare de maşini este:a. cadrul general în care îşi desf ăşoar ă activitatea organizaţia respectivă, piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiar ă, strategia privinddezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegerea variantei optime, fundamentarea varianteioptime; b. piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs,situaţia economico-financiar ă, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegereavariantei optime, fundamentarea variantei optime;c. cadrul general în care îşi desf ăşoar ă activitatea organizaţia respectivă, prognoza tehnologică şi de produs, situaţiaeconomico-financiar ă, strategia privind dezvoltarea viitoare a organizaţiei, variante strategice privind alegerea varianteioptime, fundamentarea variantei optime;d. cadrul general în care îşi desf ăşoar ă activitatea organizaţia respectivă, piaţa internă şi externă şi comercializarea produselor actuale şi de perspectivă; prognoza tehnologică şi de produs, situaţia economico-financiar ă, strategia privinddezvoltarea viitoare a organizaţiei.





62

13. CALITATEA TOTALĂ

13.1 Definire

Calitatea total ă este un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală pusă

în aplicare în cadrul organizaţiei pentru a îmbunătăţi (fig. 13.1):

• calitatea produselor şi serviciilor sale;

• calitatea funcţionării sale;

• calitatea obiectivelor sale.

Scopul aplicării strategiei calit ăţ ii totale este:

• dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general;

• asigurarea rentabilităţii organizaţiei;

• satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor

Fig. 13.1 Calitatea totală şi conceptul „zero defecte”

Calitatea total ă cuprinde:

• toate funcţiunile organizaţiei (întreprinderii);

• toate activităţile funcţiunilor;

• toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică;

• toate relaţiile client – furnizor în organizaţiei;

• toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii: rezolvarea problemelor existente, apoi prevenirea;

• tot ciclul de viaţă al produsului: de la concepţie până la distrugerea sa;

• toate relaţiile furnizor, subfurnizori, parteneriat, dezvoltare relaţii;





63

• toate pieţele: actuale şi potenţiale.

13.2 Caracteristicile calităţii totale (fig. 13.2)

- Generalizarea noţiunii de calitate în toate domeniile – nu numai la produs finit, ci şi la

elemente intermediare, în relaţii între servicii şi indivizi, etc.- O extrapolare a relaţiilor client – furnizor la toate legăturile funcţionale şi operaţionale ale

organizaţiei (orice salariat trebuie să fie considerat ca un furnizor sau ca un client al propriei

întreprinderi).

- Integrarea totalităţii nevoilor clienţilor (a anticipa eventuale exigenţe, a acţiona pentru o

politică zero-defecte, dezvoltarea principiului de încredere instituit prin ASIGURAREA

CALITĂŢII).

- Aplicarea instrumentelor de urmărire şi evaluare a activităţii în toate domeniile (calitatea

se conduce şi se construieşte, microgestiunea fiecărui salariat privind Calitatea individuală şi

colectivă, măsurarea în unităţi monetare, politici de investiţii, etc.).

Fig.13.2 Caracteristicile calităţii totale

Calitatea total ă – o necesitate obiectivă (fig. 13.3 şi 13.4)

Marile sfidări R ăspunsuri

Fig. 13.3

• Noi tehnologii

• Noi structuri• Noi sisteme de comunicaţii• Noi responsabilităţi• Noi roluri: acţionari, manageri,

parteneri• Dimensiunea economică a RU

• Anticipare

• Urgenţar ăspunsului• Inovare

• Coerenţă şicoeziune

• Pragmatism

MIZA (ŢINTA)

Q





64

Fig. 13.4 Diferite faţete ale calităţii

Principiile calit ăţ ii totale şi componentele concuren ţ ei sunt evidenţiate în figura 13.5 şi

13.6

Fig. 13.5 Principiile calităţii totale

C

TCALITATE TOTALĂ

ATITUDINE PREVENTIVĂ,PREFERENŢIALĂ FAŢĂ DEATITUDINILE CORECTIVE

CONSIDERAREA SIMULTANĂ A

COMPONENTELOR CALITĂŢIIPRODUSELOR / SERVICIILOR COST-TERMEN-PERFORMANŢE

ARMONIZAREAINFLUENŢELOR

TUTUROR FACTORILOR:

FURNIZORI, CLIENŢI, ...ASOCIEREAARMONIOASĂ A

MANAGEMENTULUIDIRECTIV CU

MANAGEMENTULPARTICIPATIV

DEZVOLTAREA UNUI SISTEMINFORMAŢIONAL ADECVAT





65

Fig. 13.6 Componentele concurenţei / sfidării

Dacă vrem să vorbim „Tendin ţ e actuale ale managementului calit ăţ ii”, punctul de plecare

este, f ăr ă contradicţie posibilă, noţiunea de „Calitate totală” care este definită înainte de orice prin:

„R ăspunsul la sfidarea lansată de concurenţi şi susceptibilitatea de a pune în joc pe termen

mai lung şi mai scurt, existenţa întreprinderii”

Componentele acestei sfid ă ri oblig ă la:

- adaptarea produsului la nevoile pieţei prin ascultarea vocii clientului;

- performan ţ e, adică menţinerea caracteristicilor funcţionale ale produsului;

- preocuparea pentru economicitate;

- termen de livrare.

COMPONENTELESFIDĂRII

lansatede concurenţi

ADAPTAREAprodusului la nevoileclientului

Sub sau peste specificaţii

= noncalitate

TERMENERespectarea angajamentelor Respectarea termenelor delivrareScăderea timpului de r ăspunsReducerea timpului de crearea noilor produse

COMPETITIVITATE

Vânzarea la preţul pieţeievitând produse de

proastă calitate

PERFORMANŢĂ Cât mai aproape posibilde valorile specificate

Dispersie = noncalitate





66

Etapele pentru realizarea calităţii totale sunt evidenţiate în figura 13.7

Fig. 13.7 Etapele realizării calităţii totale





67


Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală pusă în aplicare

într-o organizaţie pentru a îmbunătăţi:a. calitatea în general;b. calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării sale, calitatea obiectivelor sale;c. calitatea produselor şi serviciilor sale.

Scopul aplicării strategiei calităţii totale este:a. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general, asigurarea rentabilizăriiorganizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor; b. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general;c. asigurarea rentabilizării organizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor;d. dezvoltarea organizaţiei şi a membrilor săi în scopul respectării interesului general, asigurarea rentabilizăriiorganizaţiei, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a clienţilor, creşterea profitului şi scăderea costurilor în organizaţie.

Calitatea totală cuprinde:

a. toate funcţiile organizaţiei, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toare relaţiile client-furnizor în organizaţie,toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului, toate relaţiile furnizor-subfurnizor-parteneriat-dezvoltare relaţii, toate pieţele; b. toate funcţiile organizaţiei, toate activităţile funcţiilor, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toare relaţiileclient-furnizor în organizaţie, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului;c. toate funcţiile organizaţiei, toate activităţile funcţiilor, toţi colaboratorii indiferent de scara ierarhică, toarerelaţiile client-furnizor în organizaţie, toate îmbunătăţirile în domeniul calităţii, tot ciclul de viaţă al produsului,toate relaţiile furnizor-subfurnizor-parteneriat-dezvoltare relaţii, toate pieţele.

Se cunosc următoarele caracteristici ale calităţii totale:a. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţiinevoilor clienţilor; b. generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor, punerea în practică ainstrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii;

c. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, luarea în considerare a totalităţii nevoilor clienţilor, punerea în practică a instrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii;d. extinderea noţiunii calităţii în toate domeniile, generalizarea relaţiei client-furnizor, luarea în considerare a totalităţiinevoilor clienţilor, punerea în practică a instrumentelor de urmărire evaluare şi regularizare a activităţii.

Ca şi concept calitatea poate fi exprimată prin aşa numitele „faţete ale calităţii”. Acestea sunt:a. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate statistică, calitate strategică; b. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate statistică;c. calitate economică, calitate comercială, calitate statistică, calitate strategică;d. calitate socio-organizatorică, calitate economică, calitate comercială, calitate strategică.

Principiile calităţii totale sunt:a. considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizareainfluenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea

armonioasă a managementului directiv cu cel participativ; b. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori,clienţi, etc.), dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ;c. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.),dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat, asocierea armonioasă a managementului directiv cu cel participativ;d. atitudine preventivă preferenţială faţă de atitudinile corective, considerarea simultană a componentelor calităţii produselor şi serviciilor cost-termen-performanţe, armonizarea influenţelor tuturor factorilor (furnizori, clienţi, etc.),dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat.





68

Etapele pentru realizarea calităţii totale sunt:a. sensibilizarea pentru calitate, angajarea managerului, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluareacosturilor noncalităţii, alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică a soluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute, a păstra în memorie, a progresa; b. sensibilizarea pentru calitate, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluarea costurilor noncalităţii,alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică asoluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute, a păstra în memorie, a progresa;

c. sensibilizarea pentru calitate, angajarea managerului, coordonare şi încurajare, detectarea disfuncţiilor, evaluareacosturilor noncalităţii, alegerea priorităţilor, acţiuni de reducere a abaterilor, instruire şi formare, implicarea tuturor, punerea în practică a soluţiilor reţinute, măsurarea rezultatelor obţinute.





69

14. EXCELENŢA PENTRU CLIENT PRIN EXCELENŢA INTERNĂ

Prioritatea numărul unu privind focalizarea eforturilor organizaţiei este orientarea spre

client, spre satisfacerea cerinţelor impuse de acesta pentru calitatea produsului pe care şi-l doreşte.

Acest lucru poate fi realizat prin concentrarea tuturor eforturilor interne (fig. 14.1)

Fig. 14.1 O dinamică în performanţă pentru întreprindere, pentru

fiecare funcţie şi fiecare individ





70

G.A.C. - Gestiunea asigur ării calităţii

C.C. - Controlul calităţii

G.T. - Gestiunea de timp

Activităţile clienţilor externi sunt evidenţiate în fig. 14.2

Fig. 14.2 Activităţile clienţilor externi

Deoarece produsul în sine reprezintă numai o parte din cele 16 elemente care constituie

contactul dintre client şi firmă, satisfacerea clientului se asigur ă prin îmbunătăţirea calităţii în toate

domeniile de activitate ale firmei.

Numai dacă toţi angajaţii firmei satisfac aşteptările clienţilor se va câştiga şi se va păstra

încrederea acestora.

Fiecare compartiment trebuie să-şi îmbunătăţească permanent activităţile, în corelaţie

cu activitatea celorlalte.

Fiecare este client şi furnizor într-o rela ţ ie (fig. 14.3)Grija pentru calitate la nivelul întregii firme este mult mai uşor înţeleasă dacă fiecare, în

procesul de muncă, se consider ă ca un „client intern” pentru cel din amonte şi în acelaşi timp ca

„furnizor intern” al firmei, pentru cel din aval.





71

Fig. 14.3 Modelul de bază al relaţiilor client - furnizor

Considerându-se în această dublă ipostază, orice angajat îşi poate îmbunătăţi activitatea,

r ăspunzându-şi la următoarele întrebări:

• Cine este clientul (beneficiarul) activităţii mele?

o primeşte el exact ceea ce aşteaptă de la mine?o l-am informat asupra posibilităţilor de care dispun?

• Cine este furnizorul pentru activitatea mea?

o i-am comunicat ce aştept concret de la el?

o îi cunosc posibilităţile?

• Cum satisface munca mea, cerinţele clienţilor şi aşteptările furnizorilor?

o ce perturbaţii apar?

o ce trebuie să îmbunătăţesc eu?


Explicaţi în ce constă Modelul de bază al relaţiilor client furnizor ?





72

15. POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

15.1 Obiectivele şi caracteristicile acestora

CARACTERISTICI CONŢINUT

• definirea lor de către manager • angajament ireversibil al

managementului • integrarea tuturor şefilor • formularea clar ă şi precisă

• evidenţierea aspectelor vizate• calitate• costuri• termene• performanţe• satisfacerea nevoilor clienţilor • contribuţia tuturor funcţiilor • relaţia client - furnizor generalizată la

nivelul organizaţiei• norme privind calitatea-zero defecte

OBIECTIVE

• Introducerea planului de îmbunătăţire a calităţii• Realizarea obiectivelor strategice ale organizaţiei• Generarea instrucţiunilor pentru realizarea obiectivelor calităţii• Integrarea calitătii în strategia şi planurile organizaţiei

EXEMPLE DE PROIECTE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

• Calitatea produselor livrate la punctele de utilizare • Calitatea pieselor de schimb • Calitatea comenzilor • Calitatea factur ării • Calitatea inventarului • Calitatea informaţiei pentru client • Calitatea serviciului funcţiei personal • Calitatea serviciilor informaţionale • Calitatea serviciilor telefonice

• Calitatea aprovizionărilor • Calitatea desfacerii • Calitatea şi evaluarea subfurnizorilor şi a subfurniturilor • Etc.

Corelarea politicii şi obiectivelor pentru calitate într-o organizaţie se prezintă în fig. 15.1





73

Interes - legi şi reglementărigeneral - aspect ecologic

- dezvoltarea durabilă

Satisfacţia utilizatorului (clientului)

performanţe termene cantităţi preţ / cost de posesiune

Satisfacţia organizaţiei

• Supravieţuire

• Satisafacţia execuţiei lucr ărilor

• Rentabilitate

Fig. 15.1 Corelarea dintre obiectivele unei organizaţii şi polica pentru calitate

15.2 Elementele politicii calităţii

Politica în domeniul calit ăţ ii formulat ă de conducerea firmei trebuie să orienteze activitatea

fiecă rui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate şi

concretizate în fiecare nivel ierarhic. Numai prin detalierea politicii calităţii se pot preciza sarcinile

concrete ce revin fiecărui domeniu de activitate şi fiecărui nivel ierarhic.

Procesul detalierii politicii calităţii se desf ăşoar ă aşa cum este reprezentat în figura 15.2:





74

Fig. 15.2 Procesul detalierii politicii calităţii


Explicaţi şi exemplificaţi o politică în domeniul calităţii





75

16. ABORDAREA CALITĂŢII PRIN PRISMA PROCESULUI

16.1 Lanţurile calităţii interne şi externe

Pornind de la ideea că nu există nici o relaţie, activitate sau entitate în care să nu evidenţiem

cele două elemente inseparabile (furnizor şi client), în fig. 16.1 se prezintă această legătur ă internă

şi externă sub denumirea de lanţul calităţii.

Fig. 16.1 Lanţul calităţii

16.2 Abordarea calităţii prin prisma procesului

Fiecare activitate este parte component ă a unui proces

Calitatea rezultatului procesului solicită de la fiecare participant la proces:

- să se gândească la interdependenţe*;

- să cunoască legăturile dintre activităţi**;

- să dorească un rezultat final al procesului de calitate corespunzătoare

cerinţelor consumatorului***.

CLIENT

FURNIZOR

CLIENT

CLIENT

CLIENT

CLIENT

FURNIZOR

FURNIZOR

FURNIZOR

FURNIZOR

CLIENT





76

* Cerinţele calităţii unui produs sau serviciu definesc şi cerinţele de calitate specificate

fiecărei activităţi. Aceasta înseamnă că în fiecare fază a realizării unui produs sau a

derulării prestaţiei unui serviciu trebuie să fie cunoscute şi îndeplinite anumite

cerinţe legate de calitate; măsura în care ele sunt respectate se reflectă în celelalte

faze;** Fiecare participant la proces trebuie:

• să-şi însuşească şi să aplice modul de gândire specific relaţiilor

furnizor-client;

• să cunoască efectele muncii lui necorespunzătoare asupra întregului

lanţ de legături furnizor-client.

*** Calitatea produsului sau serviciului presupune o concepţie globală şi un mod de

acţiune generalizat, adică MCT.

Calitatea este rezultatul interac ţ iunilor armonizate ale procesului de muncă (fig. 16.2)

Fig. 16.2 Elementele angrenajului procesului

Muncitor – funcţionarea corectă a transmisiei depinde de individ. El antrenează întregul

proces. Pentru satisfacerea noilor cerinţe orientate spre calitate el trebuie:

- să aibă pregătirea şi mijloacele necesare;

Material

Muncitor





77

- să fie dispus să-şi utilizeze capacitatea.

Materialul – este ales de proiectant şi apoi prelucrat. Pentru aceste activităţi trebuie

prevăzute prestaţiile corespunzătoare.

Mijloacele de muncă – trebuie să fie adecvate procesului, adică să îndeplinească anumite

cerinţe de calitate.Metodele – în toate domeniile trebuie aplicate procedee şi tehnologii adecvate.

Pentru desf ăşurarea corectă a procesului, hotărâtoare este mereu numai CALITATEA

MUNCII, cea care poate modifica direct sau indirect calitatea produselor sau serviciilor.


În ce constă abordarea calităţii prin prisma procesului ?





78

17. „ZERO DEFECTE”

17.1 Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a procesului conduce la erori tot mai puţine.

Prin „Zero Defecte” se defineşte strategia pentru creşterea calităţii produselor şi serviciilor

ca urmare a îmbunătăţirii desf ăşur ării proceselor prin care se obţin acestea.

Pentru o strategie „zero defecte” trebuie evidenţiată responsabilitatea directă a fiecărui

angajat pentru calitate. O contribuţie deosebită în aplicarea acestei strategii revine managerilor care

trebuie să conştientizeze fiecare angajat.

Succesul în prevenirea defectelor nu îl constituie sancţionarea erorilor. El se obţine ca

rezultat al unor măsuri concrete care au ca scop ca fiecare operaţie să fie executată corect.

„Zero Defecte” este un obiectiv realist care se realizează prin consecvenţă în:

- prevenirea defectelor (neconformităţilor);

- stabilirea cauzelor defectelor (neconformităţilor) şi eliminarea lor, ceea ce echivalează cu o

orientare continuă spre calitate în toate activităţile.

Îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile trebuie să fie:

• o îmbunătăţire continuă şi nu acţiuni sporadice;

• o preîntâmpinare a defectelor (neconformităţilor) şi nu remedierea lor;

• o abordare sistematică, profesională.

Prevenirea

Care se traduce prin cheltuieli efectuate pentru a evita:

- Erori

- Defecte

- Deficien ţ e la toate nivelurile şi pentru toate activit ăţ ile

Prevenirea include:

- Politica întreprinderii;

- Reuniuni pregătitoare;

- Studii de satisfacere a clientului;

- Planuri de acţiuni şi aplicarea lor;

- Securitate;

- Analiza deficienţelor potenţiale;





79

- Studiul punctelor critice din întreprindere;

- Metode operatorii pentru încercări;

- Concepţia echipamentelor de încercare;

- Studii de fiabilitate şi mentenabilitate;

- Dosarele de stabilire a sarcinilor;- Aptitudinea la realizare a produsului;

- Capacitatea furnizorilor;

- Procedurile de încercări şi control;

- Formarea personalului în domeniul calităţii.

Tot ce poate fi aplicat înaintea unei greşeli, erori, unei deficienţe, unei nemulţumiri ... nu se

mai poate produce în timpul sau după activitatea desf ăşurată.

Un model de analiză privind aprecierea nivelului de satisfacţie este evidenţiat în figura 17.1


„Zero defecte” este un obiectiv realist care se realizează prin consecvenţă în:a. scăderea costurilor calităţii; b. prevenirea defectelor, stabilirea cauzelor defectelor şi eliminarea lor – ceea ce echivalează cu o orientare continuă spre calitate în toate activităţile;c. prevenirea defectelor, stabilirea cauzelor defectelor şi eliminarea lor – ceea ce echivalează cu o orientare continuă spre calitate în toate activităţile, scăderea costurilor calităţii.





80

Fig. 17.1 Satisfacerea cerinţelor clienţilor privind calitatea

Produs şi/sau serviciu

Produs şi/sau serviciu

Ceea ce ştim Ceea ce putem şticonsultând dosarele

de afaceri (ex.Contracte reziliate, propuneri, etc.)

Reclamaţii patologie

Etc.

Contractecu

clienţi

INDICATORI INDICATORI INDICATORI

Rata (gradul) de satisfacţie a clientului

Mai bună cunoaştere a nevoilor clienţilor Identificarea îmbunătăţirilor de aplicat produsului/serviciului





81

18. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT – T.Q.M.)

18.1 Ce este conceptul MCT (Managementul Calităţii Totale)

Sistemul de management, practicat într-o organizaţie (industrială), care vizează cooperarea

permanentă a tuturor salariaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor sale, calitatea

funcţionării sale, calitatea obiectivelor sale, în scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor

spre fidelitate; rentabilităţii pe termen lung a organizaţiei (industriale) în acord cu exigenţele

societăţii.

Lanţul funcţionează numai dacă acţiunea este amorsată la început într-un model conceptual

al MCT (fig. 18.1).

Fig. 18.1 Modelul conceptual al MCT

îmbunătăţireacalită ii

îmbunătăţireaproductivită ii

reducereacosturilor

reducereapre urilor

extindereapie ei

consolidareapozi iei pe pia ă

extindereapie ei

extindereapie ei





82

Acţiunile pentru exercitarea MCT se prezintă în figura 18.2 iar în fig. 18.3 se prezintă planul

de acţiune.

EU SUNT RESPONSABIL DE

CALITATEA PRESTAŢIILOR MELE

TREBUIE SĂ SATISFAC NEVOILE

EXPRIMATE ŞI POTENŢIALE ALECLIENŢILOR MEI

MAI BINE SĂ PREVII

DECÂT SĂ VINDECI

A FACE BINE DE

PRIMA DATĂ

MOTIVAŢIE A CONTROLA, A CONDUCE, A AMPLIFICA, A AMELIORA

Fig. 18.2 Acţiuni pentru exercitarea MCT

UNDE SUNT

OBSERVAŢIE

DOCUMENTE DE REFERINŢĂ OBIECTIVE

RISCURI NECONTROLATE

REALE POTENŢIALE

PLAN DE AC Ţ IUNE SCOPURILEFEED BACK ASIGURARE

Rezultate ObiectiveCORECTARE

Acţiune şi/sau obiectiveÎMBUNĂTĂŢIRE PERMANENTĂ

UNDE TREBUIE SĂ AJUNG ZERODEFECTE

ANCHETAREA CLIENŢILOR OBSERVARE

UNDESUNTINDICATORI DE MĂSUR Ă

CAIET DE SARCINI

DOCUMENTE DEREFERINŢĂ OBIECTIVE





83

CELE PATRU FAZE ALE CALITĂŢII1 CONCEPŢIE

2 REALIZARE INSTRUMENTE

3 UTILIZARE SPECIFICE

4 SERVICIU

TRASEUL DIAGNOSTICULUI

SIMPTOME

CAUZE POSIBILE

CAUZE PROBABILE

TEST

TRASEUL REMEDIERII ŞI STĂPÂNIRII

RISCURILOR

SOLUŢII POSIBILE

SOLUŢII

VERIFICARE

APLICARE

ASIGURARE

UTILIZAREA INSTRUMENTELOR ADECVATE

Fig. 18.3 Planul de acţiune

În conformitate cu ISO 9000:2000 se prezintă o sinteză a conceptelor legate de MCT (fig.

18.4) iar principiile MCT sunt evidenţiate în fig. 18.5

EXEMPLU

A VREA

A PUTEA A ŞTI

PARTICIPARE FORMARE





84

Fig. 18.4 Management şi asigurarea calităţii. Sinteza conceptelor





85

PROGRAM PENTRU CALITATE CONCEPTELE DE BAZĂ

O politică pentru calitate

Conceptele de bază

Principiile managerialePlan de acţiune

Definirea calităţii

Zero defecte

PrevenireMăsurarea nonconformităţilor

Adeziunea managementului

Îmbunătăţirea raţională a calităţii

Adeziunea întregului personal

Fig. 18.5 Principiile MCT

Conţinutul principiilor Managementului Calităţii Totale şi modelul MCT (fig. 18.6)

Principiul 1. Totul demarează printr-un angajament al managementului şi totul se perpetuează

datorită acestui angajament.

Direcţia generală a lansat şi continuă mişcarea datorită:

• enunţării unei politici de calitate la nivelul întreprinderii;

• animării unui Comitet de Calitate care decide strategia calitativă şi asigur ă urmărirea ei;

Principiul managementului calităţii totaleAngajamentul manageruluiAdeziunea întregului personalÎmbunătăţirea raţională a calităţii

Managementul calităţii totale presupune:• Implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau

serviciului;• Acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului / serviciului;• Implicarea întregului personal din cadrul organizaţiei;• Orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenirea deficienţelor;

• Sistematizarea (generalizarea) relaţiei CLIENT – FURNIZOR (intern şi extern);• Luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor referitoare la:

- Calitate- Termen de livrare- Preţuri- Performanţe

• Obiectivul final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte





86

• investirea de resurse prin numirea unui director de calitate şi demultiplicarea , prin

intermediul coordonatorilor de calitate, la nivelul unităţilor operaţionale şi funcţionale.

Aceste resurse servesc esenţial la catalizarea acţiunilor la nivelul funcţiilor şi la propunerea

de strategii şi planuri de acţiune direcţiei. Această investiţie se adaugă la investiţia existentă

în materie de asigurarea calităţii produselor;• luării în considerare, de către membrii Direcţiei Generale a proiectelor particulare de

îmbunătăţire a calităţii.

Managementul, în general:

• promovează acţiuni de îmbunătăţire a calităţii;

• prevede educarea personalului şi recunoaşterea meritelor sale;

• investeşte propriul său timp pentru calitate.

Fig. 18.6 Modelul MCT

Principiul 2. Adeziunea la promovarea calităţii a întregului personal, pe toate funcţiile şi la toate

nivelurile.Această adeziune face parte din educaţia privind calitatea, fie prin urmărirea obiectivelor

individuale, fie prin participarea la grupuri de lucru (grupuri pentru îmbunătăţirea calităţii, cercuri

de calitate).

Principiul 3. Pentru a exista o acţiune raţională de îmbunătăţire a calităţii, sunt necesare:





87

• definirea calităţii în termeni cantitativi, prin exprimarea nevoilor rezultate din relaţia client-

furnizor;

• măsurarea calităţii, prin achiziţionarea de date, în termeni de nivel de „neconformitate” a

produselor livrate, sau a serviciilor prestate, prin raportare la nevoile clientului;

• căutarea şi analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode şi mijloace

clasice (brainstorming, consens, diagrama Pareto, diagrame cauze-efect, etc.);

• eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acţiune, de tip preventiv, implicând o

supraveghere pentru a împiedica reapariţia aceloraşi efecte datorită aceloraşi cauze.

18.2 Organizarea structurii echipelor de lucru (fig. 18.7) şi etapele MCT (fig. 18.8)

IMPLICAREA ANGAJAŢILOR

Fig. 18.7 Organizarea structurii echipelor de lucru

Conducere

CONSILIUL CALITĂŢII

Preşedinte

POZIŢIA COMITETELOR PECONDUCERE ALE MCT

Echipa de îmbunătăţire acalităţii sau cercuri ale calităţii





88

IMPLEMENTAREA

MANAGEMENTULUI

CALITĂŢII TOTALE

FORMARE ÎN CALITATE(TRAINING)

FORMAREA UNOR ECHIPE DE

LUCRU ÎN CALITATE

CONTROLUL CALITĂŢII

CAPABILITATEA CALITĂŢII

SISTEM PENTRU CALITATE

(IMPLEMENTARE SMC)

PROIECTARE PENTRU CALITATE

PLANIFICARE PENTRU CALITATE

MĂSURAREA COSTURILOR CALITĂŢII

ORGANIZARE PENTRU CALITATE

POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

ANGAJARE ÎN CALITATE

ÎNŢELEGEREA CALITĂŢII

Fig. 18.8 Etape ale Managementului Calităţii Totale

18.3 Marketingul şi MCT

Un aspect de calitate al MCT constă şi în aceea că el, constituie un model managerial care

r ăspunde noii dimensiuni a afacerilor – CALITATEA. De aceea, implementarea MCT necesită

amplificarea şi integrarea activităţilor de MARKETING în procesul pentru calitate.(fig. 18.9)





89

Fig. 18.9 Rolul marketingului în procesul calităţii

Definiţie

Calitate = aptitudineade a satisface nevoilereale ale clientului

CLIENT

Analiză marketing

Nevoi şi adaptări posibil de previzionat

Caiet desarcini

funcţional

Concepţie

Specificaţii participative cu

caracteristici/toleranţe

Parteneriat

Stă pânireateorieivalorii

Structuri participative

pentru

progres

Costulnoncalităţii

Conformitate

Zero defecte=zero produs în limitele

toleranţelor

marketing

comercial

Grad desatisfacţie

Marketing operaţional

Canale dedistribuire şi puncte de

vânzare

Plande

vânzare

Plancomunicareinformaţii

Preţ

Prevenire

Ţinerea sub control statistic a procesului

Supravegherea fiecărei comenzi prinautocontrol





90

Fig. 18.10 Piramida MCT

Calitatea pe piaţă a firmei înseamnă mai mult decât calitatea produselor sale; ea include:

- calitatea muncii fiecărui salariat;

- calitatea colabor ă rii între componentele interne ale firmei şi între firmă şi cei din exterior;

- politica firmei în domeniul calităţii.(fig. 18.10)


Modelul conceptual al managementului calităţii totale este reprezentat în literatura de specialitate de „lanţulmanagementului calităţii totale”. Acesta cuprinde:a. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extinderea pieţei,consolidarea poziţiei pe piaţă, asigurarea de locuri de muncă;b. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extindereapieţei, consolidarea poziţiei pe piaţă, asigurarea de locuri de muncă, reinvestirea;c. îmbunătăţirea calităţii, îmbunătăţirea productivităţii, reducerea costurilor, reducerea preţurilor, extinderea pieţei,consolidarea poziţiei pe piaţă.

Principiile managementului calităţii totale sunt:a. angajamentul managerului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii; b. angajamentul managementului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii, maximizarea profitului;c. angajamentul managementului, adeziunea întregului personal, îmbunătăţirea raţională a calităţii, minimizareacosturilor de orice fel.





91

Se poate spune că managementul calităţii totale presupune:a. implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată durata deviaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenireadeficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern); b. implicarea tuturor funcţiilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată durata deviaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenireadeficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor,

atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte;c. acţiuni pe toată durata de viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibilespre prevenirea deficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor, atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte;d. implicarea tuturor funcţiunilor din organizaţie care intervin în viaţa produsului sau serviciului, acţiuni pe toată duratade viaţă a produsului, implicarea întregului personal, orientarea tuturor mijloacelor disponibile spre prevenireadeficienţelor, sistematizarea relaţiei client furnizor (intern şi extern), luarea în considerare a tuturor nevoilor clienţilor,atingerea obiectivului final – satisfacţia totală a clienţilor – zero defecte.

Se cunosc următoarele etape către un management al calităţii totale:a. înţelegerea calităţii, angajare în calitate, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilorcalităţii, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii,controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate, implementarea managementului calităţii totale; b. înţelegerea calităţii, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru

calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii, echipe de lucru în calitate, formare încalitate, implementarea managementului calităţii totale;c. politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, proiectare pentru calitate, sistem pentru calitate, capabilitatea calităţii, controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare încalitate, implementarea managementului calităţii totale;d. înţelegerea calităţii, angajare în calitate, politica în calitate, organizare pentru calitate, măsurarea costurilor calităţii, planificare pentru calitate, capabilitatea calităţii, controlul calităţii, echipe de lucru în calitate, formare în calitate,implementarea managementului calităţii totale.





92

19. SISTEMUL INFORMAŢIONAL PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII

TOTALE

Introducerea Managementului Calităţii Totale (MCT) necesită adaptarea sistemului

informaţional al organizaţiei industriale pentru a asigura întregul flux de informaţii pentru

activităţile calităţii.

Principiul de bază pentru reproiectarea sistemului informaţional în vederea adaptării la

cerinţele MCT constă în gruparea activităţilor pentru managementul calităţii în funcţie de problema

căreia se adresează şi furnizarea informaţiilor specifice fiecărei grupe.(fig. 19.1)

Modelul fluxului informaţiilor în activităţile calităţii

referitor la managementul sistemului calităţii

Q - calitate

Activităţi Fig. 19.1 Modificarea scopurilor calităţii (Q) în funcţie de cerinţe

informaţii

Un model managerial al MCT se evidenţiază în figura 19.2

Scopurile şi

politicilesistemului Q

Strategiafirmei

Planul Q

Necesităţile

pieţei

Cerinţe externesistemului Q

Scopurile Q (asigur ă toateactivităţile Q cu informaţii)

Evidenţierea şimenţinerea

sistemului Q(Audit-uri alesistemului Q)

Planul Q

Raportul asupra Q

Cerinţe externe sistemului Q

Documentelesistemului Q

Cerinţe pentrusistemul Q al

furnizorului





93

Practicarea Managementului Calit ăţ ii Totale implică o schimbare a principiilor, metodelor

şi mijloacelor managementului tradiţional în numeroase aspecte ale activităţii industriale.

ASPECTUL DE LA LA

GreşeliErori

Defecte

Performanţă

Formare

Măsur ători

Criteriul de alegere

Schimbarea

Orizontul de timp

Fluxul informaţional

Rolul managerilor

Rolul nonmanagerilor

Scopurile performanţei

Clienţi

Adoptarea deciziei

Stilul de conducere

Scopuri

Câştiguri

Cine?Limitare

Inevitabile

Cost/prelucrare

Reprezintă cheltuială

Justifică

Preţul

Nu este dorită

Termene apropiate

Vertical

Să asigure for ţa, să sprijine

Să opereze

Standard

Câştigă-l sau nu

Individuală

Fereşte de insucces

Cotare numerică arbitrar ă

Vizează păr ţi ale firmei

De ce?Prevenire

Zero defecte

Cerinţele clienţilor

Este o investiţie

Găsesc cauza, îmbunătăţesc

Echilibrul preţ-calitate

Un mod de viaţă

Termene lungi

Orizontal şi vertical

Să instruiască

Planifică, gândesc, operează

Mai bun decât ieri

Satisfacere totală

Participativă

Explorează oportunităţi

(antreprenorial)

Asigur ă căile pentru realizare

Ce este cel mai bine pentru

întreaga firmă

Un model al managementului participativ către resursele umane se prezintă în figura 19.3


Explicaţi în ce constă sistemul informaţional pentru managementul calităţii totale





94

Fig. 19.2 Modelul managerial al MCT





95

Fig. 19.3 Managementul participativ implică orientarea către resursa umană

În desf ăşurarea oricărei analize în întreprindere, diversitatea şi calitatea problemelor apărute,

ne scoate în relief că fiecare structur ă este implicată în CALITATE

Activitatea pentru obţinerea CALIT ĂŢ II TOTALE începe printr-un efort considerabil de

motivare a personalului. Acest efort ne conduce la a apela la tehnici şi metode de MANAGEMENT

AL RESURSEI UMANE.

A recunoaşte c ă oamenii creeaz ă valoare reprezint ă o diferenţă esenţ ial ă de

gândire





96

Bibliografie selectivă

1. Bogdan, I., Ţîţu, M. Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st Century. ConferinţaEconomică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, din PerspectivaIntegr ării în Anul 2007”, 2004.

2. Br ăgaru, A., Picoş, C., Ivan, N., Optimizarea proceselor şi echipamentelor tehnologice, Editura Didactică şiPedagogică, Bucureşti, 1996.

3. Brakhahn, W., Vogt, U., I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapid şi sigur spre certificare, Editura Tehnică, Bucureşti,1998.

4. Cicală, E., Metode de prelucrare statistică a datelor experimentale, Editura Politehnica, Timişoara, 1999.5. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.6. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.7. Ciurea, S., Dr ăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.8. Ealey, A.L., Les methodes Taguchi dans l’industrie occidentale. Les Editions d’Organisation, Paris, 1990.9. Goupy, J., La methode des plans d’ experiences, Dunod, Paris, 1988.10. Graham, W., Parker, W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.

11. Halpern, P., Weston, J.F., Harrington, E.F., James, M., Finanţe manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1997.12. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.13. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2001.14. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.15. Hicks, C.K., Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston. Inc., New York,

1982.16. Hirst, P., Thompson, G., Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internaţională şi posibilităţile ei de

guvernare, Editura TREI, Bucureşti, 2002.17. Jelev, I., Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare, Rio de Janeiro, iunie 1992, în „Mediul

înconjur ător”, vol. III, nr. 3, 1992.18. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951.19. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964.20. Juran, J.M., Grynia, F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973.21. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980.

22. Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries Mecaniques, Franţa, 10 septembrie1981.

23. Juran, J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.24. Juran, J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986.25. Juran, J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988.26. Juran, J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990.27. Juran, J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München, 1990.28. Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991.29. Kilyeni, Ş., Metode numerice, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 1997.30. Kinard, J., Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988.31. King, G., Keohane, R., Verba, S., Fundamentele cercetării sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2000.32. Mihail, R., Introducere în strategia experimentării, cu aplicaţii în tehnologia chimică, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1976.33. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

34. Milea, A., Cartea metrologului-metrologie generală, Editura Tehnică, Bucureşti, 1985.35. Militaru, C., Dumitrescu, A., Petrescu, E., Statistică Tehnică, Editura Printech, Bucureşti, 2000.36. Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti, 1998.37. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C., ş.a., Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior, Editura Ar ş

Docendi, Bucureşti, 1999.38. Miroiu, A., Br ătianu, C. (coordonator), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia,

Bucureşti, 2000.39. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi, Editura Tehnică, Bucureşti,

1998.40. Montgomery, D.C., Design and analysis of experiments, John Wiley & Sons, New York, 1991.41. Muscalu, E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.





97

42. Muscalu, E., Ţîţu, M., A Effcient Method Used for The Modelling of the Management Processes in Organisations,8th International Research/Expert Conference ”Trends in the Development of Machinery andAssociated Technology”, TMT 2004, Neum, Bosnia And Herzegovina, 15-19 September, 2004.

43. Nanoka, I., The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, New York, 1995.44. Nichici, A., Tendinţe actuale în modelarea proceselor de prelucrare prin eroziune electrică, Construcţia de Maşini,

Nr. 10., 1978.45. Olaru, Marieta, Korka, M., Stanciu, I., Analiza psihosenzorială a produselor cu utilizarea unor metode statistice, în

„Marketing – Management”, nr. 3/1993.46. Olaru, Marieta, Korka, M., Possibility for Products Quality Multicriterial Valuation, în „Environmentally SoundProducts With Clea Technologies”, Budapesta, 1993.

47. Olaru, Marieta, Orientări actuale şi perspective în Managementul total al calităţii, în culegerea de comunicări „Noiorientări în managementul calităţii”, Asociaţia Română pentru Calitate, 1993.

48. Olaru, Marieta, Purcărea, A., A corelation between the quality of goods, consumer’s protection and eco- labeling,în „Commodity articles – quality problems”, Varna, 1994.

49. Olaru, Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti,1995.

50. Olaru, Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti,1995.

51. Olaru, Marieta, Managementul total al calităţii, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.52. Olaru, Marieta, Factori critici în implementarea TQM, în „Tribuna economică”, nr. 38 şi 39/1996.53. Olaru, Marieta, Considerations about the functions of the quality management, în „Quality of European

Integration”, Poznan, 1996.54. Olaru, Marieta, ISO 9000 versus modelul european al TQM, în „Adevărul economic”, nr. 12/1997.55. Olaru, Marieta, Modele de evaluare a performanţelor obţinute prin TQM, în „Marketing – management”, nr. 5-

6/1997.56. Olaru, Marieta, Cadrul conceptual al managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.57. Olaru, Marieta, Tehnici şi Instrumente ale managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.58. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind managementul de mediu, în „Managementul calităţii şi protecţia

consumatorului”, Vol. 3, Editura ASE, Bucureşti, 1997.59. Olaru, Marieta, Benchmarkingul – modelitate descreştere a capacităţii concurenţiale a firmei, în „Tribuna

calităţii”, nr. 1/1997.60. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997.61. Olaru, Marieta, Stanciu, C., Certifications of the Quality Systems in Romania, în „Quality of Goods”, Poznan,

1998.62. Olaru, Marieta, Present Orientation regarding the Environmental Management in relation with QualityManagement, în „Quality towards 2000. Contribution from Commodity Science studies”, Verona,1998.

63. Olaru, Marieta, Some aspects regarding the Implementation of TQM Principles, în „Quality towards 2000.Contribution from Commodity Science studies”, Verona, 1998.

64. Olaru, Marieta, Modele naţionale şi regionale de promovare a produselor şi proceselor ecologice, în „Marketing -management”, nr. 1-2/1998.

65. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind pregătirea profesională în managementul calităţii, în „Economia”, nr.1/1998.

66. Olaru, Marieta, Implementarea unui sistem de management de mediu, potrivit standardului ISO 14001, în relaţiecu standardele ISO 9000, în „Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 1, Editura ASE,Bucureşti, 1998.

67. Olaru, Marieta, Preocupări privind predarea de cunoştinţe referitoare la calitate la nivelul universităţilor şi şcolilor de afaceri europene, în „Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti,1998.

68. Olaru, Marieta, Purcărea, A., Contribuţia problematicii protecţiei consumatorului la promovarea imaginii firmei, în„Orientări actuale în managementul calităţii”, Vol. 2, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

69. Olaru, Marieta, Orientări actuale privind implementarea unui sistem de management integrat calitate – mediu, în„Merceologia şi managementul calităţii către mileniul 3”, Editura ASE, Bucureşti, 1998.

70. Olaru, Marieta, Cerinţe actuale privind caracteristicile ecologice ale produselor şi proceselor, în „EconomiaRomâniei la Orizontul anilor 2000”, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, 1998.

71. Olaru, Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995, 1999.72. Olaru, Marieta (coordonator), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura ASE, Bucureşti,

1999.





98

73. Olaru, Marieta, Etapele implementării sistemului de management de mediu şi audit, Q-media nr. 6/2000, pag. 60-63.

74. Oprean, C., Manualul de asigurarea calităţii, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 1997.75. Oprean, C., Ţîţu, M., Nanu, D., Vasiu, R., O strategie pentru eficientizarea activităţilor de cercetare în domeniul

tehnologiilor de prelucrare, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Acta Universitatis Cibiniesis,Seria Tehnică, B. Tehnologii Mecanice şi Utilaje Tehnologice, Vol. XXXVIII, pag. 71-78, ISSN1221-4949, Editura Universităţii "Lucian Blaga" Sibiu, Sibiu, 1998.

76. Oprean, C., Ţîţu, M., Nanu, D., Cicală, E., “STATISTIC DATA SYSTEM 2000”- software universal pentrumodelarea, optimizarea şi conducerea asistată a proceselor tehnologice. Sibiu, ACTAUNIVERSITATIS CIBINIENSIS, SIBIU, 1999.

77. Oprean, C., Ţîţu, M., Cicală, E., Software universal pentru modelare, optimizare şi conducere asistată a proceselor tehnologice cu aplicaţii la prelucrarea prin eroziune electrică. Timişoara, CITN-99, 1999.

78. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul inovaţional şi al calităţii, Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N.973-9410-10-3, Sibiu, 2000.

79. Oprean, C., Ţîţu, M., Şomajul în Europa, Analele Universităţii Tibiscus Timişoara, pag. 11-14, ISSN 1122-4569,Sesiunea Anuală de Comunicări Ştiinţifice a Cadrelor Didactice şi a Studenţilor, UniversitateaTibiscus Timişoara, Facultatea de Ştiinţe Economice, Timişoara, 2000.

80. Oprean, C., Ţîţu, M., Sisteme de control şi fiabilitate, Editura Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-24-9, Sibiu, 2000.

81. Oprean, C., ş.a., Managementul calit ăţ ii în administra ţ ia publică , Editura CTFCAPL, Sibiu, 2000.82. Oprean, C., ş.a., Administraţia publică, consilierul şi cetăţeanul, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2001.

83.

Oprean, C., Oprean, L., Ţîţu, M., Kifor, C., Barbu, H., Environmental Management – an important goal of theorganizational strategy, Universitatea Tehnică a Moldovei, Universitatea Tehnică Gheoghe AsachiIaşi, Aria, Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare - TMCR 2001, Chi şinău, Vol. 5, pag. 481-486,Editura Tehnica – Info, Republica Moldova, Chişinău, ISBN 9975-9638-5-4, ISBN 9975-9638-0-3,2001.

84. Oprean, C., Ţîţu, M., Experimental Aspects of the Quality of the Surfaces Processed by Electric Erosionwith Magnetic Activation with Steel Transfer Object, Academia Română Filiala Timişoara,Asociaţia Română pentru Tehnologii Neconvenţionale, Revista de Tehnologii Neconvenţionale Nr.3/2001, pag. 14-16, ISSN 1454-3087, A 10-a Conferinţă Internaţională de Tehnologii Neconvenţionale CITN X, Timişoara, 2001.

85. Oprean, C., Ţîţu, M., Practical Aspects of the Quality of the Surfaces in the Electrical Erosion Processing, Annalsof Contact Mechanics 2001, Proceedings of the International Symposium, pag. 469-470, ISBN 1-466214-88-662-24, Spania, Seville, 2001.

86. Oprean, C., Ţîţu, M., Studies and Research on the Quality of the Surfaces Processed by Electric Erosion

with Magnetic Activation of the High Alloyed Steel with Graphite Transfer Object, AcademiaRomână Filiala Timişoara, Asociaţia Română pentru Tehnologii Neconvenţionale, Revista deTehnologii Neconvenţionale Nr. 1/2001, pag. 21-23, ISSN 1454-3087, A 10-a Conferinţă Internaţională de Tehnologii Neconvenţionale CITN X, Timişoara, 2001.

87. Oprean, C., Ţ î ţ u, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universit ăţ ii „Lucian Blaga” din Sibiu,Sibiu, 2002.

88. Oprean, C., Ţîţu, M., Statistic Data System 2000: Educational Software for the Modelling, Optimisation andAssisted Management of the Technological Process, Congress Proceedings edited by ZenonPudlowski, The 3rd Global Congress on Engineering Education, 30 June - 5 July 2002, GlasgowCaledonian University, Scotland, Uk, 2002, pag. 131-134, ISBN 0 7326 2201 8, Published By UnescoInternational Centre For Engineering Education UICEE, Australia, 2002.

89. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., The Processing Of Experimental Data For The Modelling And Optimisation Of The Technological Processes In The Ma Courses In The Quality Management, 6th Uicee AnnualConference On Engineering Education ©2003 UICEE, Cairns, Queensland, Australia, 10 - 14

February 2003.90. Oprean, C., Ţîţu, M., Theoretical and Experimental Considerations on the Techniques and Methods of Improvingthe Quality Presented in the University Courses on Industrial Engineering, 2nd Balkan RegionConference on Engineering Education© 2003 LBUS, Sibiu, Romania, 16 - 19 September 2003.

91. Oprean, C., Ţîţu, M., An Efficient Method Used in the Design of the Working Equipment, Applied to theUniversity Courses in Industrial Engineering, 1st North African Region Seminar on Engineering andTechnology Education, ©2003 Nacete, Algiers, Algeria, 23-25 September 2003.

92. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., The Processing of Experimentaldata for Modelling and Optimisation of theTechnological Processes in the MA Courses in Quality Management, Congress Proceedings Edited byZenon Pudlowski, The 6rd UICEE Annual Conference on Engineering Education, 10 - 14 February





99

2003, Cairns, Australia, 2003, pag. 122-126, ISBN 0 7326 2240 9, Published by Unesco InternationalCentre for Engineering Education UICEE, Australia, 2003.

93. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean, Camelia, Fundamental Aspects with Regard to the Ethics of Evaluating ScientificResearch Projects, Conferinţa Internaţională Economică de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu,Sibiu, 2003.

94. Oprean, C., Volovici, R., Ţîţu, M., Considerations Regarding the Strategic Planning of the Informational Systemin Education, The 28th Annual Congress of the American – Romanian Academy of Arts and Science

and of The X-th Edition of The International Book Exhibition, ARA, Engineering and AppliedMathematics Egam, Tg. Jiu 2003, Published by Politechnic International Press, Montreal, Canada,2003.

95. Oprean, C., Ţîţu, M., The Development of Strategic Management at the „Lucian Blaga” University of SibiuRomania, The 29th Annual Congress of the American – Romanian Academy of Arts and Science andof The X-th Edition of the International Book Exhibition, ARA, Engineering And AppliedMathematics Egam, Germania 2004 Congress, Published by Politechnic International Press, Montreal,Canada, 2004.

96. Oprean, C., Ţîţu, M., Quality and Quality Management in the Management System of Future Organizations,Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, dinPerspectiva Integr ării în Anul 2007”, 2004.

97. Oprean, C., Ţîţu, M., Some Aspects about Scientific Research at The „Lucian Blaga” University of SibiuRomania, The 15th International DAAAM Symposium, “Intelligent Manufacturing & Automation:Globalisation – Technology – Men - Nature”, Vienna, Austria, 3-6th November 2004.

98.

Oprean, C., Managementul calit ăţ ii, Editura Universit ăţ ii “Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 2004.99. Oprean, C., Suciu, O., Managementul calit ăţ ii mediului, Editura Academiei, Bucure şti, 2004.100. Oprean, C., Ţ î ţ u, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universit ăţ ii „Lucian

Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.101. Oprean, C., Ţîţu, M., Major Aspects Regarding The Ethics of Academic and Scientific Research Projects

Assessment, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, Buletinul Ştiinţifical Conferinţei, 2005.

102. Oprean, C., ş.a., Managementul integrat al calit ăţ ii, Editura ULBS, Sibiu, 2005.103. Oprean, C., Ţîţu, M., Kifor, C., Oprean Camelia, Considerations on Certain Techniques and Instruments Typical

of Quality Management Used for Processing Experimental Data, 8th Uicee Annual Conference onEngineering Education, ©2005 Uicee, Kingston, Jamaica, 7 - 11 February, 2005.

104. Oprean, C., Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Controlul calităţii şi fiabilităţii, EdituraUniversităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

105. Oprean, C., Ţîţu, M., Cristina Tănăsescu & Camelia Oprean, The Taguchi Method Applied to Experimental Plans

and Product Quality - A Quality Management Method, 5th Global Congress on EngineeringEducation, ©2006 UICEE Brooklyn, New York, Usa, 17-21 July 2006.106. Oprean, C., Ţ î ţ u, M., Cercetarea experimental ă şi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universit ăţ ii

„Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.107. Oprean, C., Vanu Alina, Dic ţ ionar de management integrat al calit ăţ ii, Editura AGIR, Bucure şti, 2006.108. Oprean, C., Ţîţu, M., Tănăsescu Cristina, Oprean Camelia, The Relevance of Employing the Documents of

Quality Management System for Romanian Higher Education, The International EconomicConference Sibiu, 2006, „Identity, Globalization and Universality in the Eastern and Central EuropeanEconomic Area – Evolutions and Involutions in The Modern and Contemporary Period: Experiences,Meanings, Lessons”, 2006.

109. Oprean, C., ş.a., Metode şi tehnici ale cunoa şterii ştiin ţ ifice, Editura Universit ăţ ii „Lucian Blaga” din Sibiu,Sibiu, 2006.

110. Oprean, C., Ţ î ţ u, M. Managementul calit ăţ ii în economia şi organiza ţ ia bazate pe cuno ştin ţ e, Editura AGIR, Bucure şti, 2008.

111. Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.112. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997.

113. Petrescu, I., Tratat de management universitar, Editura Continent, Braşov, 1998.114. Petrescu, S., Funieru, N., Manafu, A., Dr ăghici, T., Logistica acţiunilor militare, Editura Justin şi George

Tambozi, Bucureşti, 2003.115. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.116. Pillet, M., Introduction Aux Plans D’ Experiences Par La Methode Taguchi, France, 1994.117. Popescu, C., Ciucur, D., Popescu, I., Tranziţia la economia umană, Editura Economică, Bucureşti, 1996.118. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998.119. R ădulescu, D., Gheorghiu, O., Optimizarea flexibilă şi decizia asistată de calculator, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,

1992.





100

120. Rata, V., Militaru, C., Calitatea în merceologia industrială, Editura Printech, Bucureşti, 1999.121. Rothery, B., ISO 9000 & 14000, Editura Class, Bucureşti, 1998.122. Rumsiski, I., Prelucrarea matematică a datelor experimentale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986.123. Rusu, C., Management of technological changes, Iaşi, 1999.124. Rusu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.125. Rusu, C. (coordonator), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România, vol.1, Editura

Economică, Bucureşti, 2000.

126. Rusu, C., Gafiţeanu, M. (coordonatori), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România,vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2000.127. Rusu, C., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003.128. Rusu, E., Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.129. Sima, V., Varga, A., Practica optimizării asistate de calculator, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986.130. Şteţiu Cosmina, Oprean, C., Ţîţu, M., ş.a., Asigurarea calităţii. Curs universitar, Editura Universităţii “Lucian

Blaga” Sibiu, Sibiu, 1995.131. Taloi, D., Florian, E., Bratu, C., Berceanu, E., Optimizarea proceselor metalurgice, Editura Didactică şi

pedagogică, Bucureşti, 1983.132. Taloi, D., Optimizarea proceselor tehnologice – aplicaţii în metalurgie, Editura Academiei, Bucureşti, 1987.133. Tiron, M., Prelucrarea statistică şi informaţională a datelor de măsurare, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976.134. Ţîţu, M., Oprean, C., Cicală. E., Statistică tehnică şi control statistic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din

Sibiu, ISBN 973-651-181-2, Sibiu, 2001,135. Ţîţu, M., Oprean, C., Cicală. E., Tehnici şi metode în conducerea proceselor tehnologice, Editura Universităţii

„Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-180-4, Sibiu, 2001.136. Ţîţu, M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.137. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi control statistic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-400-

5, Sibiu, 2002.138. Ţîţu, M., Oprean, C., Technological and Managerial Strategies on the Modelling and Optimisation of the

Technological Processes Presented in the University Courses on Industrial Engineering, 2nd BalkanRegion Conference on Engineering Education ©2003 LBUS, Sibiu, Romania, 16 - 19 September 2003.

139. Ţîţu, M., Oprean, C., The Processing of Experimental Data for The Modelling and Optimisation of the EducationalProcesses, Applied to the University Courses in Quality Management, 1st North African RegionSeminar on Engineering and Technology Education, ©2003 Nacete, Algiers, Algeria, 23-25September 2003.

140. Ţîţu, M., Muscalu, E., The Processing of Experimental Data for the Modelling of The Educational ProcessesApplied to the University Courses in Economics at The „Lucian Blaga” University of Sibiu, 8th

International Research/Expert Conference ”Trends In The Development of Machinery and AssociatedTechnology”, TMT 2004, Neum, Bosnia And Herzegovina, 15-19 September, 2004.141. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Analiza dispersională şi regresională. Editura

Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.142. Ţîţu, M., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Strategia experimentelor factoriale, Editura Universităţii

„Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.143. Ţîţu, M., Oprean, C., Hang, C. Contributions to the efficiency and effectiveness of the quality management system

of an organization, Analele Universităţii din Oradea, Lucr ările Sesiunii Anuale de ComunicăriŞtiinţifice cu Participare Internaţională, IMT Oradea 2004, Fascicula Inginerie Managerială şiTehnologică, Secţiunea Tehnologia Construcţiilor de Maşini, Volumul I, Anul I, ISSN 1583-0721,Oradea, 2004.

144. Ţîţu, M., Oprean, C., Hang, C. A Scientific Approach to Quality, 4th International Conference ″Research andDevelopment in Mechanical Industry″, RADMI 2004, 31 August - 04 September 2004, Zlatibor,Serbia And Montenegro, 2004.

145. Ţîţu, M., Oprean, C., The Processing of Experimental Data for the Optimisation of the Educational Processes,Applied to the University Courses in Quality and Strategic Management, The 15th InternationalDAAAM Symposium, “Intelligent Manufacturing & Automation: Globalisation – Technology – Men- Nature”, Vienna, Austria, 3-6th November 2004.

146. Ţîţu, M., Oprean, C., Quality Management in Management Systems of The 21st Century Organization – AManagement Priority, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, BuletinulŞtiinţific al Conferinţei, 2005.

147. Ţîţu, M., Procesul de creaţie novatoare la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Simpozionul Naţional cuParticipare Internaţionala “Protecţia Proprietăţii Intelectuale”, Buletinul Ştiinţific al Simpozionului,Sibiu, 2005.





101

148. Ţîţu, M., Oprean, C., Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd Research/ExpertConference with International Participations, ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

149. Ţîţu, M., Performance, Profit and Value in The Quality Management of 21st Century Organization, 4rdResearch/Expert Conference with International Participations ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

150. Ţîţu, M., Employing an Instrument Specific to Quality Management with a View to Improving The Quality of Processed Surfaces and The Processing Precision in The Electric Erosion Process, 9th International

Research/Expert Conference ”Trends in The Development of Machinery and AssociatedTechnology”, TMT 2005, Antalya, Turkey, 26-30 September, 2005.151. Ţîţu, M., Employing a Method Specific to Quality Management with a View to Modeling The Objective Function

Volume Wear in Electric Erosion Processing, 9th International Research/Expert Conference ”Trendsin The Development of Machinery and Associated Technology” TMT 2005, Antalya, Turkey, 26-30September, 2005.

152. Ţîţu, M., Quality - Related Costs for The Organization of The Future, Conferinţa Internaţională Economică, Ulbs,Sibiu, 2005, "Binomul Săr ăciebogăţie şi Integrarea României în Uniunea Europeană", 2005.

153. Ţîţu, M., Oprean, C., Statistică tehnică şi proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici şi instrumente,Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005.

154. Ţîţu, M., Promovarea şi sprijinirea comunităţii de cercetare din România pentru participarea la programul cadru 7al Uniunii Europene, Contract de cercetare, CEEX 2006-2008, Pr-D01-Pt00-4, 20 000 RON, 2006.

155. Ţîţu, M., Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Contract de cercetare, EuropeanResearch Project with Romanian Participation Corvinus University of Budapest 2006, H-1093

Budapest Fovam Ter 8, phone 36 1 217 6268, www.uni-corvinus.hu, 11.250 EURO, 2006.156. Ţîţu, M., Oprean, C., Quality management in economy and organization based on knowledge, A XI-A Sesiune deComunicări Ştiinţifice cu Participare Internaţională “Omul în organizaţia bazată pe cunoaştere”,Buletinul Ştiinţific al Sesiunii Ştiinţifice, 2005.

157. Ţîţu, M., Oprean, C., Camelia Oprean & Cristina Tănăsescu, The Use of Compound Central FactorialExperimental Method in Quality Management, 5th Global Congress on Engineering Education,©2006 UICEE, Brooklyn, New York, USA, 17-21 July 2006.

158. Ţîţu, M., Oprean, C., Some Aspects Regarding The Quality Innovative Process Applied to The “Lucian Blaga”University of Sibiu – Romania, TMCR Iaşi, Buletinul Institutului Politehnic din Iaşi Publicat deUniversitatea Tehnică „Gh. Asachi“, Iaşi, Tomul LII (LVI), Fasc.5a, 2006, Secţia Construcţii deMaşini, 2006.

159. Ţ î ţ u, M., Oprean, C., Cercetarea experimental ă şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universit ăţ ii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.

45. Ţ î ţ u, M., Oprean, C., Managementul calit ăţ ii, Editura Universit ăţ ii din Pite şti, ISBN 978 – 973 – 690 – 646 – 6,

Pite şti, 2007.160. Ţ î ţ u, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universit ăţ ii din Pite şti, ISBN 978 – 973 – 690 – 647 – 3, Pite şti, 2007.

161. Ţ î ţ u, M., Oprean, C., Tomu ţă , I., Cercetarea experimental ă şi prelucrarea datelor. Studii de caz, EdituraUniversit ăţ ii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

162. Ţ î ţ u, M., Oprean, C., Managementul strategic şi al dezvolt ă rii durabile în organiza ţ ia bazat ă pe cuno ştin ţ e. Editura AGIR, Bucure şti, 2008.

163. Voicu, M., Severin Irina, Iniţiere în ingineria calităţii, Editura Bren, Bucureşti, 2000.164. *** BS 8800:1996. Ocupational health and safety management systems.165. *** Centrul Român pentru Integrarea Educaţiei (http://www.crie.ro/nouaeconomie/index-ro.html

).166. *** Colecţia Tribuna Economică 1998 – 2007.167. *** Commission of the European Communities, Report from the Commission to the European Parliament, the

Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on theImplementation of Council Recommendation 98/51/EC of 24 September 1998 on European

Coorporation in Quality Assurance in Higher Education, 30 September 2004, la http://www.bologna- bergen2005.no/ EN/Part_org/EU/040930_EC_quality.pdf .168. *** Constituţia României.169. *** Dicţionar de afaceri (www.rubinian.com

).170. *** ENV 12204:1995 (System Architecture – Basic concept for Enterprise Modelling).171. *** ENV 40 003:1990. Computer Integrated Manufacturing (CIM): CIM systems arhitecture framework for

modelling.172. *** Glosar de termeni, publicat de Consiliul Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior (CNFIS),

publicat pe www.cnfis.ro.173. *** H.G. nr. 567/15.06.2005 privind organizarea şi desf ăşurarea studiilor universitare de doctorat.





102

174. *** IDEF0, Federal Information Procesing Standards Publication, Integration Definition for Function Modelling, National Institute of Standards and Technology, 1993.

175. *** Institutul Naţional de Statistică (www.insse.ro).176. *** I.R.S.-Institutul Român de Standardizare-Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Editura Tehnică,

Bucureşti, 1996.177. *** ISO 9000:2000. Sisteme de management al calităţii – concepte şi vocabular.178. *** ISO 9001:2001. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei.

179. *** ISO 19011:2001. Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii.180. *** Legea Învăţământului nr.84/1995.181. *** O.M.Ed.C. nr. 4868/07.08.2006 privind Suplimentul la diplomă.182. *** ORDIN nr. 4492/06.07.2005 privind promovarea eticii profesionale în universităţi.183. *** ORDIN nr. 3928/21.04.2005 privind asigurare calităţii serviciilor educaţionale în instituţiile de învăţământ

superior.184. *** ORDIN nr. 3861/13.04.2005 privind înfiinţarea Programelor de Cercetare Postdoctorală.185. *** ORDIN nr.3617/16.03.2005 privind aplicarea generalizată a Sistemului European de Credite Transferabile.186. *** ORDIN nr.3232/10.02.2005 privind organizarea ciclului de studii universitare de licen ţă.187. *** Pachetul de standarde ISO 9000:2000.188. *** Planul Strategic de Dezvoltare Instituţională a Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu pentru perioada 2004-2007.189. *** Reglement (CEE) No 1863/93 du Conseil du 29 juin 1993 permettant la participation volontaire des

enterprises du secteur industriel a un systeme communitaire de management environmental et l’audi.190. *** Reglement (CEE/ No 1836/93), art. 5.

191. *** Qmedia, Nr. 4/2002.192. *** Qmedia, Nr. 1/2004.

193. *** QS 9000:1998. Quality system requirements.194. *** Standardul ISO 8402:1995.195. *** SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calităţii.196. *** SR ISO 10005:1995. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.197. *** STAS 2631-72. Statistica matematică - Terminologie şi simboluri.198. *** STAS 7122-72. Statistica matematică - Prezentarea şi prelucrarea datelor experimentale şi de observaţie.199. *** STATGRAPHICS. Manual de prezentare. Manugistic, Inc, Cambrige, 1992.200. ***STAS 1839-72. Teoria probabilităţilor - Terminologie şi simboluri.201. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” - sistem integrat de identificare şi management al informa ţ iei în asigurarea şi

managementul calit ăţ ii - software universal pentru modelarea, optimizarea statistică experimental ă şi managementul proceselor, produselor şi serviciilor" Universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timi şoara 1997 - 2006. ( Ţ î ţ u Aurel Mihail, Oprean Constantin, Cical ă Eugen) – protejat

prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007, Protejat prin Oficiul de Stat pentru Inven ţ ii şiM ă rci OSIM 2007.202. *** VDA 6.1. Managementul calităţii în industria automobilelor.203. *** www.europa.eu.int.204. *** www.mie.ro – Site-ul Ministerului Integr ării Europene.205. *** www.cnfis.ro – Site-ul Consiliului Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Superior.206. *** www.edu.ro – Site-ul Ministerului Educaţiei şi Cercetării.

.............................................................................................Notă.

Suportul de curs are la baz ă materialele bibliografice prezentate în

bibliografia de fa ţă .

Suportul de curs este un material cu caracter intern fiind destinat pentru

uzul studen ţ ilor

.......................................................................................................................





103

Anexa 5.1

DECLARAŢIE DE CONFORMITATE

Noi S.C. X.................................................................................................

Str. ..... , cu numărul de înmatriculare la Registrul Comer ţului ..................

Declar ăm pe propria r ăspundere că produsul

................................................................................................................................................(denumire, referinţă)

la care se refer ă această declaraţie este în conformitate cu documentaţia de execuţie precum

şi cu cea de referinţă: .........................................................................................................................

Locul şi data emiterii (denumire, referinţă, ed. valabilă)

..........................................

Director Şef Serv. CTC

............................................. ..................................................





104

Anexa 5.2

CERTIFICAT DE GARANŢIE

1. Certificatul de garanţie s-a întocmit în conformitate cu normele şi reglementările legale în

vigoare.

2. Produsul este garantat 3 ani de la vânzare, cu excepţia pieselor de uzur ă şi a componentelor

de la ter ţi furnizori care au perioadele de garanţie conform tabelelor anexate.

3. Durata medie de funcţionare a produselor este de ................................... în care se asigur ă

piesele de schimb.

4. În caz de defectare a produsului garanţia şi post-garanţia sunt asigurate de S.C. X în urma

unei reclamaţii, respectiv o comandă pentru post-garanţie.

5. Preţul şi riscul transportului intr ă în obligaţia cumpăr ătorului (beneficiarului).

6. Pentru a beneficia de garanţie este obligatoriu să se utilizeze produsul conform căr ţii

tehnice.

NU FAC OBIECTUL GARANŢIEI

- produse folosite în scopuri improprii (altele decât cele pentru care au fost construite);

- produse asupra cărora s-au efectuat intervenţii în perioada de garanţie, f ăr ă acordul

producătorului.

Data vânzării:

................................

Reprezentantul autorizat al furnizorului: Client:

........................................................... ...........................





105

Evaluare suplimentară

Experienţa japoneză în practicarea managementului calităţii totale evidenţiază reguli ce trebuierespectate în acest proces (Company Wide Quality Improvement). Aceste reguli într-o ordine oarecare sunt:a. 1. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”,

2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe pia ţă tot ce se fabrică”,3. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor,4. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoar ă şi se tratează”;

b. 1. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”,2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe pia ţă tot ce se fabrică”,3. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor,

c. 1. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe piaţă tot ce se fabrică”,2. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor,3. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoar ă şi se tratează”;

d. 1. „Procesul care urmează este un client” adică o nouă viziune asupra relaţiei client furnizor,2. „Piaţa trebuie să intre în organizaţie” în loc de „A scoate pe pia ţă tot ce se fabrică”,3. „Întâi calitatea” în loc de „Profitul imediat”,

4. „Fenomenele şi mărimile legate de producţie se măsoar ă şi se tratează”.

Modificările esenţiale ale seriei de standarde ISO 9000-2000 sunt:a. sunt bazate pe o arhitectur ă de procese, au la bază îmbunătăţirea produselor, sunt simplu de aplicat; b.sunt bazate pe o arhitectur ă de procese, au la bază îmbunătăţirea mentalităţii, sunt simplu de aplicat;c. sunt bazate pe o arhitectur ă de procese, au la bază îmbunătăţirea continuă, sunt simplu de aplicat.

Standardele din seria ISO 9000-2000 sunt:a. ISO 9000-2000 – concepte şi vocabular, ISO 9001-2000 – cerinţe, ISO 9002-2000 – ghid, ISO 9003-2000 – ghid,ISO 9004-2000 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţii; b. ISO 9000-2000 – concepte şi vocabular, ISO 9001-2000 – cerinţe, ISO 9004-2000 – ghid, ISO 19011-2000 – ghid pentru auditarea sistemelor calităţii;c. ISO 9000-2000 – cerinţe, ISO 9001-2000 – vocabular şi concepte, ISO 9002-2000 – ghid pentru auditare, ISO 9003-

2000 – ghid.

Principile managementului calităţii sunt:a. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică amanagementului, îmbunătăţire a proceselor şi produselor, abordare realistă în luarea deciziei, relaţie client-furnizor- beneficiar; b. focalizare pe client, leadership, abordare sistemică a managementului, îmbunătăţire continuă, abordare realistă înluarea deciziei, relaţie client-furnizor-beneficiar;c. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică amanagementului, îmbunătăţire continuă, relaţie client- furnizor- beneficiar;d. focalizare pe client, leadership, implicarea angajaţilor, abordare bazată pe procese, abordare sistemică amanagementului, îmbunătăţire continuă, abordare realistă în luarea deciziei, relaţie client-furnizor-beneficiar.

Clauzele principale ale standardelor ISO 9001-2000 şi ISO 9004-2000 sunt:

a. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului; b. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire;c. responsabilitatea managementului, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire;d. responsabilitatea managementului, managementul resurselor, realizarea produsului, măsurare analiză şi îmbunătăţire,control.

Ciclul pe care sunt structurate principalele clauze ale standardelor ISO 9001-2000 este:a. PLAN – CHECK – DO – ACT; b. ACT – PLAN – DO – CHECK;c. PLAN – DO – CHECK – ACT;d. CHECK – DO – ACT – PLAN.





106

Procesul poate fi definit ca fiind:a. ansamblul de activităţi asociate şi în interacţiune, care transformă intr ările în ieşiri; b. o transformare care adaugă valoare implicând persoane şi alte resurse.

Dezvoltarea funcţiei calităţii (QFD - Quallity Function Deployment) a fost concepută în scopul asigurăriicalităţii noilor produse încă din faza de proiectare şi dezvoltare. Dezvoltarea funcţiei calităţii este un instrument

de:a. control al calităţii; b. planificare;c. asigurarea calităţii produselor şi serviciilor pentru îndeplinirea necesităţilor clientului;d. planificare şi organizare a cărui finalitate este asigurarea că se îndeplinesc necesităţile clientului.

Avantajele aplicării metodei QFD:a. reducerea timpului de fabricaţie, reducerea costurilor de fabricaţie, asigurarea satisfacţiei clienţilor, creştereavânzărilor, reducerea cheltuielilor de service; b. reducerea timpului de r ăspuns la cererile clienţilor, reducerea costurilor de fabricaţie, asigurarea satisfacţiei clienţilor,creşterea vânzărilor, reducerea cheltuielilor în perioada de garanţie;c. reducerea timpului de r ăspuns la cerinţele clienţilor, reducerea costurilor imputabile calităţii, asigurarea satisfaceriiclienţilor, creşterea vânzărilor, reducerea cheltuielilor în perioada de garanţie.

Într-un studiu de caz prezentat în literatura de specialitate costurile imputabile calităţii sunt:a. 3 – 5 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidental ă şi SUA; b. 8 – 12 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Japonia;c. 15 – 20 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidentală şi SUA;d. 3 – 5 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Japonia;e. 8 – 12 % din cifra de afaceri în întreprinderile din Europa Occidentală şi SUA.

Metoda AMDEC / FMEA (Analiza modurilor de defectare a efectelelor şi criticităţile lor) se aplică pentru:a. proces sau produs; b. proces şi produs.

Etapele metodei AMDEC sunt:a. identificarea funcţiunilor, identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare,

determinarea gravităţii, identificarea cauzelor posibile, determinarea indicelui de frecvenţă, determinarea indicelui dedetectare, determinarea indicelui de criticitate, luarea acţiunilor corective şi de reducere a riscului; b. identificarea funcţiunilor, identificarea cauzelor posibile, identificarea efectelor modurilor de defectare, identificareamodurilor de defectare, determinarea gravităţii, identificarea indicelui de defectare, identificarea indicelui de criticitate,identificarea indicelui de frecvenţă, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscului;c. identificarea funcţiunilor, identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare,determinarea gravităţii, identificarea cauzelor posibile, determinarea indicelui de frecvenţă, determinarea indicelui denedetectare, determinarea indicelui de criticitate, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscului;d. identificarea modurilor de defectare, identificarea efectelor modurilor de defectare, identificarea funcţiunilor,identificarea cauzelor posibile, determinarea gravităţii, luarea acţiunilor corective şi reducerea riscurilor, determinareaindicelui de nedetectare, determinarea indicelui de criticitate, determinarea indicelui de frecvenţă.

Defectarea poate fi definită astfel:a. maniera în care reperul/subansamblul/produsul este neconform, se poate defecta sau poate funcţiona normal; b. maniera în care procesul îşi realizează funcţia;c. pierderea aptitudinii unui reper/subansamblu/produs de a-şi îndeplini funcţiunea cerută în condiţiile date.

Deficienţa poate fi definită ca fiind:a. pierderea aptitudinii unui reper/subansamblu/produs de a-şi îndeplini funcţiunea cerută în condiţiile date; b. maniera în care procesul îşi realizează funcţia;c. maniera în care reperul/subansamblul/produsul este neconform, se poate defecta sau poate funcţiona normal.

Cele mai utilizate instrumente ale calităţii, sunt:a. fişele de înregistrare, graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramele cauză-efect, diagramele de dispersie,fişele de control;





107

b. graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramele cauză-efect, diagramele de dispersie, fişele de control şiaplicaţii;c. fişele de înregistrare, fişele de prezentare, fişele de control, graficele, histogramele, diagramele Pareto, diagramelecauză-efect, diagramele de dispersie.

Etapele metodei „Pas cu pas” spre rezolvarea problemei, sunt:a. de la problemă la efectul studiat, de la efect la cauze, de la cauze la soluţie, de la găsirea soluţiei la punerea în

aplicare; b. de la efect la cauze, de la cauze la soluţie, de la găsirea soluţiei la punerea în aplicare, de la problemă la efectulstudiat;c. de la efect la cauze, de la cauze la soluţie,de la problemă la efectul studiat, de la găsirea soluţiei la punerea înaplicare;

Punctul central al seriei ISO 9000:2000 este reprezentat de:a. comunitate; b. angajaţi,c. furnizori;d. acţionari;e. client.

Un sistem de mangement al calităţii implementat într-o organizaţie poate oferi:

a. structura pentru îmbunătăţirea continuă; b. scăderea costurilor calităţii;c. creşterea profitului imediat.





108

Teme de casă

Exemple de titluri posibile pentru referatul (studiul de caz) obligatoriu caretrebuie întocmit în vederea susţinerii şi promovării examenului la disciplina“Managementul calităţii”:

1. Contribuţii privind implementarea conceptului de calitate totală la SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...

2. Îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii la SC… SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/organizaţia pentru sănătate.../…etc, prin intermediul manualului calităţii.

3. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...

4. Asigurarea calităţii procesului educaţional la şcoala.../ liceul…/ prin intermediul standardelor calităţii / prinintermediul proiectelor educaţionale.

5. Dezvoltarea unui management al calităţii performant la SC…SA (SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/organizaţia pentru sănătate…

6. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor medicale de ambulanta. Studiu de caz la...7. Creşterea calităţii serviciilor prin intermediul standardelor calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/

organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...8. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate..., prin intermediul elabor ării proiectelor educaţionale/... europene.9. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în educaţie la...10. Asigurarea calităţii procesului educaţional prin intermediul manualului calităţii. Aplicaţie la …11. Dezvoltarea managementului calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala..../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate...12. Dezvoltarea managementului strategic la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru

sănătate...13. Managementul calităţii în administraţia publică locală. Aplicaţie la Primăria.../ Consiliul Judeţean.../

Prefectura…14. Managementul calităţii în organizaţiile industriale moderne. Aplicaţie la ...

15. Managementul calităţii în organizaţiile bazate pe cunoştinţe. Aplicaţie la ...16. Managementul strategic în organizaţiile bazate pe cunoştinţe. Aplicaţie la ...17. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii la SC…SA(SRL)/

şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate...18. Dezvoltarea managementului strategic al calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/

organizaţia pentru sănătate...19. Focalizare spre client – un deziderat imperios necesar în organizaţia secolului XXI. Aplicaţie la

SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia pentru sănătate....20. Îmbunătăţirea calităţii vieţii de elev. Aplicaţie la şcoala... / liceul…21. Creşterea performanţelor serviciilor medicale oferite prin intermediul şcolilor utilizând analiza SWOT/ metoda

analizei diagnostic. Aplicaţie la şcoala.../ liceul…22. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în …Aplicaţie la SC…SA (SRL)/ şcoala.../

liceul…/organizaţia…/organizaţia pentru sănătate...23. Satisfacţia clientului – o strategie a calităţii la SC…SA(SRL)/ şcoala.../ liceul…/ organizaţia…/ organizaţia

pentru sănătate...24. Analiza indicatorilor de performanţă într-o instituţie de învăţământ. Aplicaţie la şcoala.../ liceul…25. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor în educaţie.

Aplicaţie la …26. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor educaţionale. Aplicaţie

la …27. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor în educaţie. Aplicaţie la …utilizând tehnica / metoda / instrumentul …28. Tacit knowledge şi contribuţia acestuia la formarea profesională a elevului. Aplicaţie la …29. Calitatea cunoştinţelor teoretice şi practice în formarea profesională. Aplicaţie la …30. Calitatea educaţiei pentru sănătate a elevului. Aplicaţie la …





109

31. Asigurarea calităţii procesului educaţional. Aplicaţie la …32. Îmbunătăţirea calităţii formării continue a profesorilor în domeniul IT. Aplicaţie la …33. Îmbunătăţirea standardului de calitate a profesorului de specialitate. Aplicaţie la …34. Calitate în educaţie în şcoala incluzivă. Aplicaţie la …35. Managementul calităţii serviciilor medicale oferite în organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la …36. Studii şi cercetări cu privire la gradul de satisfacţie al pacienţilor în raport cu serviciile medicale prestate în

organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la …

37. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor medicale în organizaţiile pentru sănătate. Aplicaţie la …38. Îmbunătăţirea continuă în serviciile medicale moderne oferite prin intermediul organizaţiilor pentru sănătate.Aplicaţie la …

39. Îmbunătăţirea calităţii vieţii. Aplicaţie la ...40. Creşterea performanţelor serviciilor medicale oferite prin intermediul organizaţiilor pentru sănătate utilizând

analiza SWOT / metoda analizei diagnostic. Aplicaţie la …41. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii într-un spital public.

Aplicaţie la …42. Serviciile medicale private – o alternativă viabilă. Aplicaţie la …43. Tehnici şi metode moderne de evaluare şi monitorizare a calităţii în laboratorul de tehnică dentar ă. Aplicaţie la

…44. Calitatea serviciilor medicale în stomatologie. Aplicaţie la …45. Calitatea serviciilor medicale în chirurgie. Aplicaţie la …46. Calitatea serviciilor medicale în serviciul de urgenţă. Aplicaţie la …

47.

Analiza indicatorilor de performanţă într-un spital public. Aplicaţie la …48. Studii şi cercetări cu privire la managementul integrat al calităţii. Aplicaţie la …49. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor medicale.

Aplicaţie la …50. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor medicale. Aplicaţie la

…51. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor medicale. Aplicaţie la … utilizând tehnica / metoda / instrumentul …52. Calitatea serviciilor medicale oferite de medicul de familie.53. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor medicale oferite în laboratorul de analize medicale. Aplicaţie la …54. Clientul şi calitatea serviciilor în farmacii. Aplicaţie la …55. Cabinetul medical în unităţile şcolare şi calitatea serviciilor sale. Aplicaţie la …56. Analiza indicatorilor de performanţă într-o instituţie publică. Aplicaţie la …57. Studii şi cercetări cu privire la implementarea unui sistem de management al calităţii în cadrul sistemului de

pensii private.58. Studiu privind îmbunătăţirea sistemului de pensii în România.59. Analiza indicatorilor de performanţă la Casa Judeţeană de Pensii. Aplicaţie la...60. Studii cu privire la implementarea managementului calităţii totale la Agenţia Judeţeană pentru ocuparea for ţei

de muncă.61. Studiu cu privire la implementarea sistemului de management al calităţii la Inspectoratul Teritorial de Muncă/

Casa Naţională /Judeţeană de Asigur ări de Sănătate.62. Studii cu privire la managementul calităţii mediului în vederea integr ării în Uniunea Europeană.63. Aplicarea metodei analizei dispersionale/ regresionale în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la

...64. Strategia experimentelor factoriale aplicată în vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la …65. Aplicarea tehnicilor, metodelor, instrumentelor şi sistemelor utilizate în managementul calităţii în vederea

îmbunătăţirii calităţii serviciilor. Aplicaţie la …utilizând tehnica/ metoda/ instrumentul …66. Îmbunătăţirea managementului sănătăţii şi securităţii ocupaţionale într-o organizaţie. Aplicaţie la …67. Asigurarea calităţii mediului – o prioritate absolută a României. Studiu de caz la...68. Managementul calităţii în organizaţia viitorului. Studiu de caz la...69. Orientarea spre procesele manageriale – cale de îmbunătăţire a calităţii în organizaţiile moderne. Studiu de caz

la...70. Calitate şi fiabilitate. Studiu de caz la...71. Fiabilitate şi mentenanţă. Studiu de caz la...72. Cercetarea experimentală – componentă a unui management al calităţii performant în organizaţia bazată pe

cunoştinţe. Studiu de caz la...73. Calitatea în construcţii. Studiu de caz la...74. Managementul calităţii aplicat în domeniul portuar. Studiu de caz la...75. Managementul calităţii aplicat domeniul financiar – bancar. Studiu de caz la...





110

76. Managementul calităţii aplicat în domeniul ...Studiu de caz la...

Bibliografie obligatorie pentru tema de casă:1. Oprean, C. Managementul calităţii, Editura ULBS, Sibiu, 2004.

Bibliografie suplimentar ă pentru tema de casă:

2. Olaru Marieta, Managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 2001.3. Olaru Marieta, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti,2001.

4. Oprean, C., ş.a. Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.5. Oprean, C., Suciu, O. Managementul calităţii mediului, Editura Academiei, Bucureşti, 2004.6. Oprean, C., ş.a. Studii de caz în managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu,

Sibiu, 2004.7. Oprean, C., ş.a., Managementul integrat al calităţii, Editura ULBS, Sibiu, 2005.8. Oprean, C., Kifor, C. Managementul calităţii, Editura ULBS, 2002.9. Oprean, C., Ţîţu, M. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura Universităţii

„Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.10. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR, Bucureşti, 2006.11. Oprean, C., Ţîţu, M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe, Editura

AGIR, Bucureşti, 2008.

12. Ţîţu, M., Oprean, C. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura Universităţii„Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.13. Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategic şi al dezvoltării durabile în organizaţia bazată pe cunoştinţe,

Editura AGIR, Bucureşti, 2008.14. Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura

Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.15. Oprean, C., ş.a. Managementul calităţii în administraţia publică, Editura CTFCAPL, Sibiu, 2000.

REFERATUL va fi întocmit de fiecare cursant în parte în format electronicobligatoriu (pe CD, evitaţi disketele) şi eventual listat până la data convenită de comun acordcu titularul de disciplină.

Referatul va fi predat la examen şi eventual pe email la adresa [email protected] – vă rugăm cereţi confirmare la email (dacă nu aţi primit confirmare retrimiteţi

documentaţia din nou).Referatul poate constitui punctul de plecare pentru întocmirea LUCR ĂRII DELICENŢĂ, lucrare axată în acest caz pe disciplina Managementul Calităţii.

Pentru lămuriri suplimentare puteţi obţine ajutorul nostru la telefonul 0744 – 390 290şi la adresa de email: [email protected]

Detalii cu privire la structura referatului (studiului de caz):Pagină A4, Times New Roman, 12 pct, text la 1.5 rânduri, Tab 1.27 cm, Margini pagin ă 2

cm peste tot, Text cu diacritice (în limba romană), pagini numerotate• Coperta exterioar ă de unde să rezulte numele studentului şi al conducătorilor ştiinţifici;• Coperta interioar ă de unde să rezulte numele studentului şi al conducătorilor ştiinţifici;• Cuprins cu numerele de pagină;

• Introducere – minim 1 pagină;• Capitol de prezentare a organizaţiei analizate (organizaţia este cea care este luată în discuţie

în studiul de caz); minim 2 pagini - în ultima parte a acestui capitol se concepe o analiză SWOT unde toate elementele sunt argumentate şi motivate; organizaţia nu este fictivă cireală – minim 2 - 3 pagini;

• Capitol unde se prezintă studiul de caz / aplicaţia propriu zisă – minim 8 – 12 pagini;• Concluzii şi contribuţii originale – minim 1 pagină;• Bibliografie;





111

• Cuvinte cheie;• Listă de abrevieri;• Lista formelor grafice cu indicare numărului, denumirii şi paginii;• CV actualizat şi complet

Observaţii cu privire la tema de casă obligatorie:

Toate aceste aspecte enumerate sunt “aşezate” într-un singur fişier word aranjat conform pretenţiilor pretinse;

Bibliografia se scrie STAS; Vă rugăm să vă concepeţi singuri referatele de evaluare şi să nu le copiaţi de la alţi colegi.

Nu ne trimiteţi acelaşi referat pe care l-aţi mai trimis şi altui cadru didactic. Nu trimiteţireferate de pe Internet;

Nota ob ţ inut ă la examen este direct propor ţ ional ă cu referatul de evaluare (studiul de caz)

conceput şi predat la aceast ă disciplină de studiu prevă zut ă în planul de învăţământ dar şi cu

activitatea depusă de candidat pe parcursul cursurilor (evaluări pe parcurs, teste, lucr ări de

control, teme de casă ).

Important

Întrebările care se află la sfâr şitul capitolelor sunt de autoevaluare şi evaluare. Cele care sunt

de autoevaluare au r ăspunsurile bolduite (îngroşate), cele care sunt de evaluare nu au r ăspunsuri

bolduite (îngroşate).

Sibiu, RO, 2007

Managementul Calitatii Id

Documents

Transcript of Managementul Calitatii Id