MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

of 27 /27
UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” Facultatea de Management Brasov Sinteza curs MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII Titular curs: Prof.univ.dr. CONSTANTIN POSEA 1. APROVIZIONAREA MATERIALĂ ŞI MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII Aprovizionarea materială poate fi definită ca fiind activitatea (procesul) cu ajutorul căreia se asigură resursele materiale necesare desfăşurării în condiŃiuni optime a productiei, în volumul, dinamica şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei (întreprinderii, unităŃii sau agentului economic) în condiŃiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare. 1.1. NoŃiuni de bază privind aprovizionarea materială a. AchiziŃionarea reprezintă un act de comerŃ prin care se obŃin bunuri economice şi titluri de valoare în condiŃiile convenite de părŃi. b. Asigurarea (se are în vedere asigurarea materială şi cu echipamente tehnice) reprezintă un sistem complex ce constă în aceea că implică acŃiunile de completare a bazei materiale necesare procesului de producŃie cu resurse provenite atât de pe piaŃă, cât şi cu resurse interne. c. Alimentarea înseamnă a aproviziona cu combustibil, cu materie primă, cu energie etc. instalaŃii, întreprinderi, localităŃi etc. d. Cumpărarea înseamnă a obŃine un lucru plătind preŃul lui e. Logistica este un termen general ce integrează aprovizionarea în sistemul de ansamblu al firmei, dar care conŃine aprovizionarea drept componentă şi nu se poate confunda cu aceasta. Obiectivul principal al activităŃii de aprovizionare îl constituie asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice si energetice în volumul, structura, dinamica, la locul şi termenele solicitate, cu un efort financiar minim.

Transcript of MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Page 1: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” Facultatea de Management Brasov

Sinteza curs MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

Titular curs: Prof.univ.dr. CONSTANTIN POSEA

1. APROVIZIONAREA MATERIALĂ ŞI MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII Aprovizionarea materială poate fi definită ca fiind activitatea (procesul) cu ajutorul căreia se

asigură resursele materiale necesare desfăşurării în condiŃiuni optime a productiei, în volumul, dinamica şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei (întreprinderii, unităŃii sau agentului economic) în condiŃiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare. 1.1. NoŃiuni de bază privind aprovizionarea materială a. AchiziŃionarea reprezintă un act de comerŃ prin care se obŃin bunuri economice şi titluri de valoare în condiŃiile convenite de părŃi. b. Asigurarea (se are în vedere asigurarea materială şi cu echipamente tehnice) reprezintă un sistem complex ce constă în aceea că implică acŃiunile de completare a bazei materiale necesare procesului de producŃie cu resurse provenite atât de pe piaŃă, cât şi cu resurse interne. c. Alimentarea înseamnă a aproviziona cu combustibil, cu materie primă, cu energie etc. instalaŃii, întreprinderi, localităŃi etc. d. Cumpărarea înseamnă a obŃine un lucru plătind preŃul lui e. Logistica este un termen general ce integrează aprovizionarea în sistemul de ansamblu al firmei, dar care conŃine aprovizionarea drept componentă şi nu se poate confunda cu aceasta.

Obiectivul principal al activităŃii de aprovizionare îl constituie asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice si energetice în volumul, structura, dinamica, la locul şi termenele solicitate, cu un efort financiar minim.

Page 2: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

ActivităŃile ce conduc la realizarea acestui obiectiv sunt: identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice destinate desfăşurării activităŃii productive; fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare materială a firmei; dimensionarea corectă, pe bază de documentaŃie tehnico-economică, a consumurilor de resurse; elaborarea la timp de bilanŃuri materiale şi energetice; dimensionarea, pe criterii economice, a stocurilor şi a loturilor de resurse materiale, tehnice şi energetice pentru comandă şi aprovizionare; prospectarea pieŃei (interne şi externe) de resurse materiale; alegerea resurselor materiale şi energetice ce răspund cel mai bine cererilor pentru consum; alegerea furnizorilor; elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaŃa de furnizare; testarea credibilităŃii furnizorilor selectaŃi; negocierea şi concretizarea relaŃiilor cu furnizorii aleşi; urmărirea şi controlul derulării contractelor de aprovizionare; analiza periodică a stadiului realizării programelor şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi distinct pe furnizorii principali la resurse materiale şi energetice de importanŃă strategică; asigurarea condiŃiilor normale de primire-recepŃie a partizilor de materiale sosite de la furnizori; stabilirea anticipată a spaŃiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulaŃie, alegerea sistemului de depozitare, efectuarea operaŃiilor de dezasamblare şi de aranjare etc.; organizarea raŃionala a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale şi energetice a punctelor de consum; controlul evoluŃiei stocurilor efective, în raport cu limitele estimate; urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaŃii de consum; conceperea şi aplicarea unui sistem informaŃional simplu şi operativ, aşezat pe baze informatice; selectarea şi angajarea personalului de specialitate în structura profesională specifică, formarea şi perfecŃionarea lucrătorilor prin diferite forme de pregătire. Aprovizionarea, poate avea rolul de:

a. Sursă de informare strategică b. Subsistem cu participare efectivă la elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor.

Rolul aprovizionării se manifestă pregnant în următoarele faze: faza de pasivitate; faza de autonomie; faza de participare; faza de integrare. 1.2. Sisteme, forme şi metode de aprovizionare

1.2.1. Sisteme de aprovizionare a. Sistemul cantităŃilor limită presupune ca anterior activităŃii de aprovizionare să se stabilească cantităŃile de resurse în volumul şi structura necesară, urmând ca acestea să fie eliberate de către depozite consumatorilor. b. Sistemul continuu-operativ asigură continuitate în procesul de aprovizionare în corelaŃie cu sistemul de desfăşurare a producŃiei, având în vedere şi posibilele schimbări de structură ce pot interveni în programul de fabricaŃie. 1.2.2. Forme de aprovizionare

a. Aprovizionarea directă se face prin relaŃia dintre producător şi consumator, livrarea resurselor se efectuează direct între cele două părŃi, decontarea facturilor se face conform înŃelegerilor dintre părŃi, iar cheltuielile ocazionate de acest proces se rezumă la contravaloarea necesarului de aprovizionat la preŃ de producător la care se adaugă cheltuielile de transport-aprovizionare.

b. Aprovizionarea intermediată necesită existenŃa mai multor categorii de intermediari precum angrosişti, detailişti, agenŃi comerciali, unităŃi de servire comercială. Modurile în care se realizează aprovizionarea intermediată pot fi : tranzitul organizat, tranzitul achitat, aprovizionarea de la depozitul angrosistului, aprovizionarea garantată.

1.2.3. Metode de aprovizionare a. Metoda pasivă presupune ca resursele materiale să fie preluate direct de la depozite de către sectoarele de producŃie prin lucrătorii care au sarcini în acest scop. b. Metoda activă presupune ca întreaga activitate de aprovizionare cu resurse materiale a sectoarelor productive să fie realizată de către depozite. 1.3. Managementul aprovizionării

1.3.1. Concept şi conŃinut Managementul aprovizionării este ansamblul activităŃilor, metodelor şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării aprovizionării producŃiei în volumul şi structura dorită (necesară), vizând antrenarea întregului colectiv de salariaŃi pentru a

Page 3: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

întreprinde şi a lucra profitabil în condiŃiile unor costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Managementul aprovizionării conŃine în structura sa, ca elemente de ansamblu, problemele de organizare, coordonare, antrenare, previziune, managementul stocurilor, control-evaluare şi concretizare a relaŃiilor economice respective. Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesităŃile de producŃie şi disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de către o firmă. Procesul de aprovizionare este influenŃat de următorii factori: contractarea resurselor prin relaŃii directe de tip cerere-ofertă între agenŃii economici; instabilitatea preŃurilor la materii prime şi materiale clasice, de bază; activizarea politicilor naŃionale de protejare a resurselor materiale limitate şi a celor strategice; realizarea unui nou cadru general de acŃiune bazat pe autonomia agenŃilor economici în asigurarea şi gestionarea resurselor, în vânzarea rezultatelor producŃiei; frecvente schimbari, la intervale scurte de timp, în structura şi dimensiunea cererilor pentru consum şi în oferta de resurse materiale şi energetice; amplificarea cercetării ştiinŃifice, pentru crearea de noi materii prime şi materiale înlocuitoare, extinderea utilizării de noi surse şi purtători de energie, valorificarea superioară a materiilor prime şi materialelor; multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea privatizării, a initiaŃivei particulare în sfera producŃiei materiale şi constituirea de noi firme mici şi mijlocii de producŃie şi prelucrare; aplicarea unor strategii şi măsuri speciale pentru crearea de rezerve proprii de lungă durată, care să protejeze firmele în caz de penurie sau de fluctuaŃii nefavorabile de preŃ la resursele materiale; iniŃierea unor acŃiuni susŃinute pentru găsirea de oferte şi alegerea partenerilor de negociere şi tratative, în scopul asigurării bazei materiale cu costuri minime. 1.3.2. Modul de manifestare a managementului aprovizionării - în etapa de programare se manifestă printr-o permanentă corelare cu indicatorii celorlalte activităŃi, astfel încât, în diferite momente de elaborare, să se obŃină variante diferite ale planului de aprovizionare, într-un cadru permanent şi complex de optimizare; - în etapa de realizare efectivă caracterul dinamic se manifestă prin legăturile continue, operative dintre beneficiari şi furnizori, respectarea obligaŃiilor asumate prin contractele economice, livrarea şi primirea cantităŃilor de materiale prevăzute, organizarea transporturilor acestora şi decontarea costurilor, precum şi pentru reglarea operativă a aprovizionării, soluŃionarea anomaliilor, prevenirea întreruperilor în ritmicitatea şi continuitatea aprovizionărilor. 1.3.3. Sarcini specifice managementului aprovizionării Principalele sarcini pe linia managementului aprovizionarii sunt : întocmirea programului de aprovizionare pentru toate resursele materiale necesare desfăşurării procesului de producŃie; asigurarea de stocuri materiale necesare continuităŃii procesului de producŃie; determinarea unui necesar real de materiale pentru realizarea planului de producŃie; aprovizionarea ritmică cu materii prime şi materiale; asigurarea secŃiilor, sectoarelor sau atelierelor de fabricaŃie cu materialele necesare activităŃii; reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare. Întrebări de autoevaluare

1. Ce este aprovizionarea 2. NoŃiuni folosite în aprovizionare 3. Care este obiectivul principal al aprovizionării 4. Care este rolul aprovizionării 5. Ce sisteme, forma şi metode de aprovizionare cunoaşteŃi 6. Conceptul de management al aprovizionării

2. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII 2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare Organizarea internă trebuie să asigure: identificarea principalelor funcŃii ale sistemului; stabilirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală; precizarea rolului aprovizionării în cadrul organizării structurale de ansamblu a firmei; stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autorităŃii şi responsabilităŃilor pe niveluri ierarhice); definirea precisă a funcŃiilor, ca element esenŃial al eficienŃei unei structuri organizatorice; o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiŃii care apar atât în sistemul intern al firmei, cât şi în mediul socio-economic în care aceasta acŃionează.

Page 4: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

2.1.1. Factorii de influenŃă ai sistemelor de organizare a aprovizionarii. Principalii factori care pot fi avuŃi în vedere la alegerea celei mai potrivite forme de organizare a aprovizionării în cadrul firmelor sunt următorii: volumul şi diversitatea producŃiei ori a obiectului activităŃii economice a firmei; amplasarea şi organizarea în teritoriu a secŃiilor şi sectoarelor de producŃie ale firmei; forma de alimentare utilizată în aprovizionarea secŃiilor (sectoarelor) de fabricaŃie cu materii prime şi materiale; volumul şi complexitatea relaŃiilor economice de aprovizionare ale firmei cu furnizorii ei; volumul şi complexitatea legăturilor de aprovizionare pe care le are compartimentul cu secŃiile (sectoarele) de fabricaŃie şi cu ceilalŃi consumatori din cadrul firmei; volumul activităŃii auxiliare a firmei; adâncirea procesului de specializare şi diversificare a producŃiei; forma generală de

organizare a firmei; perspectivele de dezvoltare viitoare ale firmei au în atenŃie noi forme de organizare a aprovizionării. 2.1.2. Sisteme de organizare a aprovizionarii

Ca orice structură organizatorică proiectarea sa trebuie să Ńină seama de o serie de factori de influenŃă dintre care cei mai importanŃi sunt: strategia firmei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea, tehnologia, conexiunile dintre structurile create.

A. Structura funcŃională Cea mai des întâlnită dintre structuri este cea funcŃională. Acest tip de structură constă în

organizarea activităŃii de aprovizionare pe componentele acesteia, iar dacă avem în vedere firma în ansamblul său gruparea sarcinilor pe funcŃiile instituŃiei. Literatura de specialitate consideră că acest tip de structură organizatorică poate fi ierarhică, funcŃională şi ierarhic funcŃională.

B. Structura organizatorică pe departamente asigură în bune condiŃii rezolvarea sarcinilor de comandă, de urmărire şi de intervenŃie în derularea procesului de aprovizionare.

Acest tip de structură are fiecare ramură de activitate înglobată într-un departament şi cuprinde următoarele structuri: planificare, control şi evidenŃă; procurare-achiziŃionare; recepŃie-depozitare; expediŃie şi transport ş.a.

C. Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare a resurselor are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului; ele asigură abordarea unitară a procesului de aprovizionare şi realizarea interdepedentă a celor trei funcŃii de bază. Fiecare grupă răspunde de aprovizionarea integrală a resurselor materiale pentru care se formează. Pentru constituirea grupelor se pot folosi criterii precum: grupe omogene de materiale; secŃii consumatoare; sistem mixt.

D. OrganizaŃia care învaŃă OrganizaŃia care învaŃă are în vedere că fiecare este implicat în identificarea şi soluŃionarea problemelor, oferind organizaŃiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se îmbunătăŃească în mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăŃa şi a-şi îndeplini misiunea. E. Organizarea de tip reŃea Acest tip de organizare este o structură ce dezagregă funcŃiile majore în companii separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizaŃii cu rol de sediu central. Aici este vorba despre subcontractarea unor funcŃii ale aprovizionării altor firme specializate coordonând activitatea celor din urmă. Legătura dintre firme se realizează cu ajutorul conexiunilor electronice dând posibilitatea creerii unei reŃele informatice de tip virtual.

2.2. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea În stabilirea structurii de personal se are în vedere încărcarea raŃionala cu sarcini şi atribuŃii a fiecărui post, pe orice nivel ierarhic - şef de serviciu, şef de birou, economist, agent de aprovizionare etc.; se urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, să asigure, în condiŃiile unei intensităŃi normale a efortului, folosirea integrală a timpului disponibil pentru fiecare lucrător. 2.2.2. Antrenarea şi coordonarea personalului a. Şeful de compartiment are rolul de a coordona întreaga activitate a aprovizionării în corelaŃie directă cu obiectivele stabilite managementului aprovizionării, asigurând şi antrenarea corespunzătoare a personalului din subordine şi motivarea personalului.

b. Agentul se regăseŃte la nivelul grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor de aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare având atribuŃii şi competenŃe în raport de sistemul de organizare adoptat de către firmă. c. Analiştii de aprovizionare

Page 5: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Analiştii de aprovizionare au tolul principal în elaborarea previziunii şi control-evaluarea managementului aprovizionării. Ei se pot găsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare, contractare, în spcial la nivelul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare a aprovizionării şi la care complexitatea activităŃii implică în mod necesar crearea posturilor de analişti. d. ExperŃii şi dispecerii în transporturi Aceştia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai în cadrul firmelor mari, cu subunităŃi de producŃie dispersate în teritoriu, având rolul de a asigura alimentarea la timp a sectoarelor productive cu resursele necesare. 2.3. Sistemul de relaŃii pe linia aprovizionării În procesul complex de aprovizionare materială se instituie relaŃii atât pe plan intern cât şi pe plan extern, relaŃii de colaborare pe diverse componente ale activităŃii. 2.3.1.RelaŃii pe plan intern Principalele relaŃii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere operativă a fabricaŃiei; compartimentul de desfacere a produselor; compartimentul financiar-contabil ; compartimentul de transport; compartimentul tehnic; depozitele; cu secŃiile (atelierele) de producŃie, cu structurile auxiliare şi de servire; compartimentul de concepŃie-proiectare (de creaŃie, de cercetare-dezvoltare); compartimentul de control a calităŃii 2.3.2. RelaŃii pe plan extern

RelaŃiile externe pe linia aprovizionării vizează: furnizorii de materiale; unităŃile de transport; unităŃi specializate în importul de materiale pentru achiziŃionarea şi aducerea de resurse de la furnizorii externi; instituŃii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză; centre de calcul; unităŃi bancare; agenŃi de aprovizionare, reprezentanŃi sau reprezentanŃe comerciale; burse de mărfuri; instituŃii de conjunctură mondială; unităŃi specializate în comercializarea de materiale şi produse. RelaŃiile interne şi externe sunt orientate în scopul: asigurării integrale, la termenele, locul şi momentele prevăzute, cu cost minim, a resurselor materiale, în volumul şi structura strict corelate cu cea a consumului productiv şi neproductiv; folosirii cu maximă eficienŃă a resurselor aprovizionate; încadrării în consumurile specifice din documentaŃiile tehnice; valorificării lor complete. Întrebări de autoevaluare

1. Ce trebuie să asigure organizarea internă 2. Care sunt factorii de influenŃă ai sistemului de organizare a aprovizionării 3. Care sunt sistemele principale de organizare a aprovizionării 4. Cu cine se realizează relaŃii pe plan intern 5. Cu cine se realizează relaŃii pe plan extern

3. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

3.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice reprezintă o listă centralizatoare a tuturor

resurselor de materii prime, materiale, piese de schimb, subansambluri, alte repere necesare firmelor, listă ordonată după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-configurative şi de calitate, prin care se asigură individualitatea concretă a fiecărui articol. În nomenclator se mai precizează, pentru fiecare articol component, sursele de furnizare cunoscute, preŃurile de ofertă şi, după caz, condiŃiile de livrare-furnizare ce sunt specificate în oferte. 3.1.1. Scopurile nomenclatorului sunt: asigurarea cu necesarul de resurse materiale şi energetice a activităŃii firmei, într-o anumită perioadă de timp; elaborarea cererilor de resurse materiale şi energetice; asigurarea concordanŃei dintre nevoile reale de consum şi cantităŃile (calităŃile) de care producŃia trebuie să dispună la un moment dat; cunoaşterea caracteristicilor şi structurii materialelor destinate consumului firmei; stabilirea cheltuielilor de aprovizionare, transport, manipulare; cunoaşterea preŃurilor de ofertă ale furnizorilor de resurse materiale şi energetice; clasificarea materiilor prime şi materialelor după anumite criterii şi principii; asigurarea din timp a condiŃiilor şi capacităŃilor de depozitare, conservare, stocare, transport intern; cunoaşterea în permanenŃă şi în detaliu a stocurilor din firmă, din depozite sau din secŃii de fabricaŃie. 3.1.2. Clasificarea produselor din nomenclator

Page 6: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc: grupa, subgrupa, familia, clasa, tipul, sortimentul, dimensiunea, marca. Drept criterii de clasificare se folosesc: tehnologia de fabricatie; importanta în consum; clasificarea de tip marketing (pentru bunuri de consum); elasticitatea cererii; clasificarea manageriala a produselor; rolul pe care îl au în desfasurarea activitatii; destinatia de folosire-consum; natura resurselor; sursa de provenienta; forma de aprovizionare; forma de prezentare. 3.1.3. Etapele elaborarii nomenclatorului În elaborarea nomenclatorului se succed urmatoarele etape: - pregatirea actiunii ce constă în strângerea purtatorilor de informatii din care se vor colecta datele necesare definirii continutului viitorului nomenclator si stabilirea formei de prezentare a acestui instrument; - elaborarea propriu-zisa ce presupune parcurgerea unor momente distincte ca: întocmirea listei centralizatoare a resurselor materiale; restructurarea si rearanjarea articolelor; codificarea materialelor, pieselor de schimb, a altor repere; nominalizarea în dreptul fiecarui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuti si a preturilor de oferta respective. 3.1.4. Cerintele nomenclatorului Nomenclatorul de resurse materiale si echipamente trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: sa cuprinda toate articolele de care are nevoie firma, pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioada de gestiune; sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara în cadrul acestuia a noi articole neprevazute sau neidentificate initial; sa cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si sa îi corespunda un singur numar de cod; sa fie completat la zi.

3.2. Planul de aprovizionare materiala 3.2.1. Indicatorii ce definesc continutul planului de aprovizionare materiala Planul de aprovizionare materiala este definit de urmatorii indicatori: indicatori specifici nevoilor firmei; indicatori specifici surselor de acoperire a necesarului de consum. 3.2.1.1. Indicatorii specifici nevoilor firmei pentru o anumita perioada de timp (ce se gasesc în prima parte a balantei materiale) sunt: necesarul de resurse materiale si energetice pentru îndeplinirea propriului program de productie; necesarul de resurse materiale pentru produsele pe care le executa în calitate de subfurnizor; resursele îi sunt asigurate de furnizorul general conform prevederilor contractului de subfurnizorat si se calculeaza ca si pentru programul propriu de productie; necesarul de resurse materiale pentru reparatii curente, reparatii capitale, revizii periodice, materiale de întretinere a masinilor si instalatiilor, pentru încalzit si iluminat, pentru lucrari administrative si birotica etc.; cantitatile de materiale care vor trebui sa se gaseasca în stoc în depozitul firmei la finele perioadei de gestiune pentru a se asigura continuitatea productiei în intervalul dintre doua livrari consecutive sau pentru trecerea de la un an la altul; resursele materiale pentru situatii conjuncturale de piata, de preturi. 3.2.1.2. Indicatorii specifici surselor de acoperire a necesarului de consum sunt: cantitatile de resurse materiale de care dispune firma si pe care le poate folosi din nou, resurse rezultate din productia proprie anterioara sub forma de resturi, straifuri, capete, margini, rebuturi, deseuri, piese sau subansambluri rezultate din demontari, dezmembrari, casari etc.; cantitatile de resurse materiale pe care firma le primeste din afara, de la furnizorul general, pentru productia pe care o executa acestuia în conditiile prevazute prin contract si în relatiile de parteneriat; cantitatile de materiale ce vor exista în stoc în depozitele firmei sau în sectiile de fabricatie, la începutul perioadei de gestiune; aceste stocuri pot fi date în folosinta pentru consumul productiei, pâna la primirea de la furnizor a unor noi cantitati. 3.2.2. ModalităŃi de realizare a echilibrului în cadrul planului de aprovizionare materială Planul trebuie sa evidentieze o situatie reala, judicios dimensionata în privinta necesarului de consum, care se va corela ulterior cu strategia generala în raport cu tendintele si mutatiile ce se înregistreaza pe piata interna si externa de materii prime. 3.2.3. Metode şi tehnici de calcul a necesităŃilor de resurse materiale Metodele si tehnicile de calcul cu cea mai larga aplicabilitate sunt urmatoarele: 3.2.3.1.Metoda de calcul direct are în vedere volumul fizic pe structura al productiei prevazute pentru fabricatie în perioada respectiva si consumul specific standard stabilit prin proiect sau reteta de fabricatie. 3.2.3.2. Metoda de calcul pe baza de analogie se utilizeaza la calculul destinat necesarului de materiale pentru produsele noi, care au mai fost fabricate si urmeaza sa fie trecute în productia de serie,

Page 7: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

iar normele de consum specific din documentatie nu sunt definitivate. Calculul are la baza consumurile specifice din documentatia produselor asemanatoare, fabricate anterior sau aflate în paralel în fabricatie curenta si volumul estimat al productiei pentru produsul nou; rezultatul se corecteaza cu un coeficient ce exprima raportul dintre principalele caracteristici ale produselor noi si ale celor analoge.

3.2.3.3. Metoda indicelui global de consum la un milion de lei productie nominalizata se uziteaza pentru stabilirea necesarului de materiale când firma nu are nominalizata integral, la data elaborarii planului, productia marfa pe volumul si structura fizica prevazute pentru fabricatie. 3.2.3.4. Metoda coeficientilor dinamici are caracter statistic si presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baza pentru anul urmator. 3.2.3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se foloseste de catre firmele din industria textila, a cofectiilor, a pielariei, din industria alimentara, care înregistreaza variatii mari de structura a productiei pentru fiecare produs, ca urmare a influentelor determinate de moda, de anotimp, specific zonal, comenzi neprevazute. 3.2.3.6. Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru sarja se foloseste, cu precadere, în industria siderurgica, chimica, materialelor de constructii, acolo unde în cadrul proceselor de productie participa mai multe materiale simultan si în proportii diferite la realizarea retetelor de fabricatie.

3.3. Sisteme şi tehnici utilizate în planificarea aprovizionării materiale 3.3.1. Sistemul de aprovizionare programata Sistemul de aprovizionare programata tine seama de faptul ca: partenerii-furnizori si cumparatori-se cunosc din timp, au relatii traditionale între ei ce se stabilesc anticipat; volumul si structura resurselor materiale ce urmeaza a fi aprovizionate este în general constanta în timp si relativ uniform repartizata pe întreaga perioada de consum, iar conditiile de livrare-aprovizionare ramân neschimbate mai multi ani de zile. Sistemul este conditionat de o productie constant-continua la furnizor si de un consum uniform-constant la cumparator. 3.3.2. Sistemul de aprovizionare dinamica se caracterizeaza prin urmatoarele elemente: marimea loturilor de aprovizionare este egala cu marimea loturilor de produse ce se lanseaza odata cu fabricatia; ritmul primirii loturilor de aprovizionare cu materiale este egal cu ritmul de fabricatie a produselor, respectiv cu cel de lansare în fabricatie; cererile-comenzi de aprovizionare se lanseaza pentru fiecare lot în concordanta cu termenul de lansare în fabricatie a produsului respectiv. 3.3.3. Sistemul de aprovizionare "just in time" are ca idee de baza reducerea cantitatii de munca trecuta, înglobata în stocurile de materii prime si materiale si reducerea globala a costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul productiei. Poate fi aplicat la orice tip de fabricatie, nefiind necesare sisteme informatice sofisticate; el este în mod special o metoda, un sistem de apro-vizionare cu resurse materiale, ce asigura o corelare stânsa, sistematica, strict coordonata si sincronizata, a ritmului si momentului livrarii de catre furnizori a produselor, cu cele ale primirii acestor resurse de catre consumator. Sistemul prevede stocuri tampon pentru protejarea productiei împotriva aparitiei unor evenimente neprevazute; livrarile de materii prime si materiale nu sunt sincro-nizate permanent cu programele zilnice de fabricatie, fapt ce are ca efect marirea stocurilor de materiale si o sporire a fondurilor imobilizate. 3.3.4. Planificarea necesarului de materiale (MRP) Cererea transmisa de planurile generale este împartita folosind bonuri de materiale pentru articolele cu cerere dependenta si este apoi aplicata datelor de stoc pentru calculul cerintelor de materiale; reprezinta atât un instrument de management al stocului, cât si un intrument de ierarhizare si necesita o tehnologie computerizata pentru a face fata volumului inevitabil de mare de calcule; capacitatea de defazare este folosita pentru reprogramarea livrarilor, când datele despre materialele necesare si despre cele ce urmeaza a fi expediate nu sunt în aceeasi faza; este o parte a planificarii resurselor de productie, o tehnologie care se dezvolta din planificarea necesarului de materiale si este un sistem de planificare si control folosit pentru administrarea resurselor unei companii producatoare. Întrebări de autoevaluare

1. Ce este nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice 2. Cum se clasifică produsele din nomenclator 3. Care sunt indicatorii ce definesc conŃinutul planului de aprovizionare 4. Care sunt metodele şi tehnicile de calcul a necesităŃilor de resurse materiale 5. Ce sisteme şi tehnici de planificarea a aprovizionării se cunosc

Page 8: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

4. STRATEGIA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII 4.1.Obiectivele strategiei în aprovizionarea materiala sunt: stabilirea pe structura a

necesitatilor reale de resurse materiale pentru consum; aprovizionarea de la cele mai avantajoase surse de furnizare; aprovizionarea resurselor materiale ce raspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum; formarea unor stocuri minim necesare, care sa asigure acoperirea ritmica, completa si complexa a cererilor pentru consum în conditiile antrenarii unor costuri minime de achizitionare, aducere si depozitare a resurselor materiale; mentinerea ritmului aprovizionarilor programate, a dinamicii stocurilor efective în limitele maxime si minime estimate, a consumurilor în limitele normate; conservarea rationala a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitarii-stocarii; prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc, a suprastocarii, a formarii de stocuri cu miscare lenta si fara miscare.

4.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare sunt: identificarea necesitatilor de consum pentru toate destinatiile de utilizare a resurselor materiale si evaluarea lor folosind metode si modele adecvate; selectarea iterativa a furnizorilor care raspund cel mai bine obiectivului propus; alegerea anticipata a resurselor materiale oferite de piata, folosind o paleta extinsa de criterii de selectie; aplicarea, cu prioritate, în dimensionarea stocurilor a unor modele care asaza nivelul acestora pe criterii economice; folosirea în urmarirea si controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode si tehnici eficiente si de utilitate practica; asigurarea unor conditii rationale de protectie-conservare a resurselor materiale; implementarea unui sistem informational simplu, cuprinzator, operativ, care sa permita evidentierea în timp util a starii proceselor de aprovizionare-stocare si consum al resurselor materiale.

4.3. Principiile strategiei în aprovizionare a. lupta dintre producator si consumator care devine, pe piata produselor, lupta dintre furnizor si cumparator si în cadrul careia se dezvolta raporturile de putere. b. elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca în fundamentarea strategiei sa se stabileasca obiective si cai de actiune adaptabile din mers la noile conditii reale care apar pe piata de furnizare; c. segmentarea pietei furnizorilor pe grupe strategice prin care se întelege un segment de furnizori ce se caracterizeaza prin atuuri si cai de actiune ase-manatoare; gruparea lor se poate face dupa pozitia pe piata si avantajele concurentiale grupare ce permite identificarea mai rapida a amenintarilor si oportunitatilor; d. identificarea lanturilor creatoare de pret, a canalelor de distributie; e. folosirea activitatilor de contramarketing ce nu presupun neutralizarea actiunilor de marketing ale furnizorilor si sunt în favoarea consumatorului; astfel se manifesta rolul activ al consumatorului; f. evaluarea influentei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; ele pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competitie ori permisive.

4.4. Factorii de influenŃă ai strategiei sunt: disponibilitatile de pe piata de cumparare; numarul de furnizori; întelegerile între furnizori; ele reduc posibilitatile de alegere ale cumparatorilor, raportul de putere fiind de partea furnizorilor; costurile de intrare pe piata de cumparare; costurile de iesire pentru furnizori; costurile de mentinere pe piata daca sunt mari, scade libertatea de actiune a cumparatorului; situatia financiara a furnizorilor; productia integrata în amonte; costurile de transfer; costurile de informare pentru firma; capacitatea financiara a cumparatorului; pozitia firmei cumparatoare pe piata sa finala; specificitatea si sensibilitatea clientelei finale asupra produsului intermediar; nevoia de inovare a firmei. 4.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materiala Elaborarea strategiei presupune desfasurarea urmatoarelor activitati: analiza necesitatilor de consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanta si posibilitati de obtinere; analiza sistematica a pietei; identificarea oportunitatilor de actiune strategica pe grupe de furnizori; identificarea cailor de actiune eficienta pe piata.

4.6. Politici în aprovizionarea materiala

Page 9: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Acestea se materializeaza în: politica de pret; politica de credit; politica de acordare-obtinere de servicii. 4.7. Testarea credibilitatii furnizorilor 4.7.1. Necesitatea testarii credibilitatii Factorii ce determina necesitatea testarii credibilitatii sunt: numarul mare de firme ce actioneaza pe piata (aparitia, transformarea sau disparitia frecventa a unor firme), fapt ce determina masuri de protectie fata de partenerii necunoscuti, cu privire la perfectarea unor afaceri; fluctuatia situatiei economico-financiare a firmelor; propagarea usoara, uneori în lant, a insolvabilitatii, care duce la lichidare sau faliment. 4.7.2. ProtecŃia faŃă de risc

Ca modalitati de protectie fata de risc sunt folosite urmatoarele: protectia financiara, dobândirea de bunuri, protectia prin utilizarea informatiilor. 4.7.3. Scopul testarii credibilitatii îl reprezintă: stabilirea de relatii de afaceri cu un partener nou, cu care nu s-au avut contacte anterior; extinderea afacerilor cu un partener cunoscut; reluarea afacerilor cu un vechi partener dupa o perioada de întrerupere; dorinta si necesitatea de a efectua periodic un control asupra derularii afacerilor curente cu toti partenerii sau numai cu o parte dintre acestia; necesitatea de a cunoaste daca un partener de afaceri îsi schimba structura activitatii, trece de la un nomenclator de fabricatie la altul, de la activitatea de productie la cea de prestare de servicii, sau recurge la modificari calitative si sortimentale; intentia de a fuziona sau coopera cu o anumita firma sau cu mai multi parteneri; necesitatea de a efectua cercetari curente asupra pietei pentru a furniza informatii cu privire la cerere, concurenta, calitate, solicitarile de produse noi; dorinta de participare la licitatii legate de patrimoniul unei firme declarate în stare de faliment.

4.8. Indicele de bonitate Indicele de bonitate (solvabilitate, capacitatea de a plati un credit) reprezinta un indicator sintetic practicat de firmele specializate în informarea economico-financiara, ce da o imagine globala asupra unui agent economic, exprimat printr-o singura cifra (indice sau nota de bonitate). Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt obiectivele strategiei în aprovizionare 2. Care sunt modalităŃile de realizare a strategiei în aprovizionare 3. Care sunt principiile strategiei în aprovizionare 4. EnumeraŃi factorii de influenŃă ai strategiei în aprovizionare 5. În ce se materializează politicile de aprovizionare 6. Ce ştiŃi despre testarea credibilităŃii furnizorilor şi indicele de bonitate

5. MANAGEMENTUL STOCURILOR 5.1. Rolul, functiile si natura economica a stocurilor 5.1.1. Definitie si continut Stocurile înseamna detinere de bunuri de catre o firma, în vederea asigurarii capacitatii de a face fata fluctuatiilor neasteptate ale productiei sau vânzarilor. 5.1.2. Cerintele care au pus în actiune functiile îndeplinite de stocuri sunt: necesitatea de a crea siguranta, certitudine, de a garanta alimentarea continua a productiei; necesitatea imobilizarii unor cantitati cât mai mici de materiale în stocuri; diminuarea continua a cheltuielilor de stocare; necesitatea asigurarii unui stoc de conjunctura pentru unele materii prime obtinute prin import, eficientizarea procesului de stocare prin elaborarea unor modele economico-matematice cât mai variate si a unor solutii tehnico-economice avantajoase; realizarea cerintelor implicate de moda, de sezon, de specific regional, zonal sau geografic, de traditie, cu deosebire la bunurile de consum, precum si de factori atrasi de progresul stiintei si tehnicii, de tehnologiile noi de fabricatie, de prelungirea duratei vietii produselor, de utilizarea resurselor secundare rezultate din procesul de productie si din consum; formarea si utilizarea unor stocuri de materiale si produse pentru situatii deosebite, neprevazute, care afecteaza procesul de aprovizionare la scara nationala si care necesita interventii urgente pentru repararea stricaciunilor provocate si repunerea în functiune a întregii activitati economice. 5.1.3.Rolul stocurilor este acela de a asigura conditii optime pentru desfasurarea, dupa un sistem rational, a activitatii firmelor; fara stocuri nu se poate obtine utilizarea judicioasa a capacitatilor

Page 10: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

de productie, nu se pot satisface cererile clientilor în concordanta cu pretentiile pe care le emit, nu se pot desfasura o serie de operatii din sistemele de aprovizionare cu cheltuieli rezonabile. 5.1.4. Functiile stocurilor În activitatea practica stocurile îndeplinesc urmatoarele functii principale: cresterea eficientei întregii activitati economice a firmei si aceea de decuplare si de armonizare a fluxului - cumparare, aducere, receptie-depozitare, pregatire pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pâna la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienti, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializati pentru desfacere-vânzare. 5.1.5. Natura economica a stocurilor Existenta unor stocuri judicios dimensionate, asortate corespunzator structurii consumului si rational amplasate, asigura: înfaptuirea unor ritmuri ridicate de dezvoltare economica; utilizarea intensiva, cu maxima eficienta a capacitatilor de productie si a resurselor de munca, prin asigurarea la timp si în totalitate a resurselor materiale necesare proceselor productive. Procesul de stocare a bunurilor materiale influenteaza activitatea economica sub forma unei actiuni contradictorii: asigura desfasurarea normala, armonioasa a activitatii din firma, fara ca productia sa fie lezata de lipsa la un moment dat a resurselor de care are nevoie; diminueaza eficienta activitatii economice prin scoaterea din circuitul economic, pentru anumite perioade, a unor cantitati de resurse materiale ce ar putea permite cresterea productiei, sau realizarea unui volum mai mare de pro-duse în cadrul aceleasi perioade desemnate.

5.2. Tipologia stocurilor productive Literatura de specialitate defineste urmatoarele tipuri de stocuri de productie: curent; de siguranta; de pregatire sau conditionare; pentru transport intern; de iarna; intermediar; de anticipare; sezonier; în curs de transport; de conjunctura; strategice; de desfacere a produselor industriale.

5.3. Factorii care influenteaza nivelul de formare a stocurilor de productie Principalii factori de influenta ai nivelului stocurilor sunt urmatorii: efortul de stocare; gradul de utilizare a capacitatilor de productie la furnizor raportat asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la beneficiar; frecventa livrarilor în functie de conditiile furnizorilor si ale consumatorilor; normele minime de livrare; capacitatea de transport corelata cu distanta de transport; amplasarea si apartenenta stocurilor; conditiile naturale si climatice; capacitatea de depozitare. 5.3.1. Efortul de stocare se compune din: efortul direct si efortul indirect. 5.3.2. Gradul de utilizare a capacitatilor de productie la furnizor si influenta sa asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la beneficiar. Atunci când capacitatea de productie în unitatea de timp este mai mare decât consumul, este posibil ca productia sa se realizeze cu intermitente, la anumite intervale de timp. 5.3.3. Frecventa livrarilor se stabileste tinându-se seama atât de conditiile furnizorilor, cât si de cele ale consumatorilor. 5.3.4. Normele minime de livrare, influenteaza nivelul stocurilor la consumatorii mici si consta în stabilirea cantitatilor minime dintr-un produs posibil a fi comandat de un beneficiar producatorului direct si care asigura acestuia din urma fabricarea sa în conditii de eficienta economica maxima. 5.3.5. Capacitatea de transport în corelatie cu distanta de transport. Capacitatea de transport conditioneaza nivelul stocurilor ce se formeaza în special la resursele materiale din import, ele stabilindu-se chiar la acest nivel. 5.3.6. Amplasarea si apartenenta stocurilor au în vedere situarea producatorilor si consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alta parte factorii specifici productiei si consumului. 5.3.7. Conditiile naturale si climatice sunt un factor de influenta întrucât în activitatea de productie si aprovizionare apar unele situatii în care exploatarea sau transportul nu se pot desfasura normal. 5.3.8. Capacitatea de depozitare conditioneaza limita maxima a stocului. 5.3.9. Strategiile ce pot fi aplicate de furnizor în organizarea si derularea livrarilor catre clientii sai se pot materializa în: livrarea alternativa sau simultana. 5.3.10. Proprietatile fizico-chimice influenteaza în sensul ca limiteaza durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garantie scurte sau a celor care, prin compozitia

Page 11: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

si structura specifica, se degradeaza daca sunt stationate în stocuri pe o perioada mai mare de timp decât cea admisa de caracteristicile specifice. 5.3.11. Volumul si structura productiei conditioneaza direct structura materiala a stocurilor si indirect nivelul de formare al acestora prin necesar si consumurile medii zilnice. 5.3.12. Normele de consum sau consumurile standard influenteaza indirect nivelul de constituire a stocurilor prin necesarul si consumurile medii zilnice. 5.3.13. Durata de comanda-aprovizionare conditioneaza nivelul de formare al stocurilor de siguranta. 5.3.14. Durata de conditionare-pregatire a resurselor materiale, care intra sub aceasta incidenta, influenteaza nivelul de formare al stocurilor de aceasta natura. 5.3.15. Durata estimata a sezonului de iarna conditioneaza nivelul de formare a stocurilor de iarna. 5.3.16. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca si cele de stocare, impun formarea stocurilor pe criterii economice. 5.3.17. Periodicitatea fabricatiei la producatori conditioneaza intervalul minim de timp în care se aprovizioneaza resursele materiale de la sursa directa, în sensul ca acesta nu poate fi mai mic decât intervalul de reluare a productiei sau decât ciclul de fabricatie al produselor.

5.4. Metode si modele matematice de calcul al stocurilor curente în conditii de certitudine, incertitudine si de risc 5.4.1. Metode de calcul direct Elementele de baza pentru determinarea stocului sunt: intervalul de timp (interval între livrari sau relivrari, dupa caz si tip de stocare); consumul mediu zilnic. 5.4.2. Metoda de calcul indirect Are la baza analiza în detaliu a fiecarui element si optimizarea componentelor acestora, tinând seama de factorii previzibili care pot influenta marimea si structura stocurilor de productie. 5.4.3. Metode ce iau în calcul cheltuielile antrenate de procesele de aprovizionare-stocare Aici se încadreaza modelele economico-matematice care, prin constructia lor, iau în calcul uneori si factori concreti de influenta a nivelului de formare a stocurilor dar, în primul rând, cheltuielile ce le antreneaza procesele de stocare. 5.5. Metode si modele matematice pentru determinarea stocurilor curente a. Folosirea metodei de calcul direct Metoda se foloseste când relatiile economice de livrare sunt directe între beneficiari si furnizori. b. Utilizarea metodei de calcul indirect a stocurilor curente are în atentie faptul ca marimea stocului curent este determinata de marimea lotului de livrare, care, la rândul lui, este determinat de o serie de factori enumerati anterior. Ca urmare, una din caile de optimizare a stocului curent este cea determinata de optimizarea lotului de livrare. 5.5.1. Metode si modele matematice folosite în stabilirea stocurilor curente în conditiile când cererile variaza Stabilirea stocului curent optim în conditiile cererii variabile cu luarea în considerare a pierderilor determinate de mentinerea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum si a cheltuielilor suplimentare ocazionate de lipsa materialelor din stoc. 5.5.2. Stabilirea stocului curent optim, în conditiile cererii variabile, cu luarea în consideratie a cheltuielilor de stocare si a celor determinate de lipsa materialelor în stoc; se utilizeaza pentru cazul când cererile pentru consum sunt variabile la intervale de timp egale, iar cheltuielile de stocare nu pot fi neglijate. 5.5.3. Determinarea stocului curent cu ajutorul formulei Wilson are anumite particularitati: deficienta principala consta în faptul ca modelul nu tine seama de cheltuielile de transport (care au o pondere însemnata în determinarea stocurilor), de distantele de transport si diferitele tipuri de mijloace de transport care influenteaza aceste cheltuieli; cantitatea optima de comandat este acea cantitate care da loc la cele mai mici cheltuieli de gospodarire pentru detinerea de stocuri si de lansare de comenzi; scopul oricarui model de determinare a marimii economice a lotului este acela de a echilibra costurile comenzii sau ale constituirii stocului, cu costurile aprovizionarii pentru perioadele urmatoare; aceasta înseamna ca marimea unei comenzi este acea cantitate al carei cost total este redus la minim, fiind egal cu costul aprovizionarii pentru perioada urmatoare, plus costul comenzii.

Page 12: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

5.6. Metode si modele de calcul al stocului de siguranta 5.6.1. Modelele matematice apartinând metodei calculului direct pentru determinarea stocurilor de siguranta au la baza devierea medie de la termenele de livrare si timpul necesar de reaprovizionare. 5.6.2. Metoda de calcul indirect a stocului de siguranta are în atentie urmatoarele modele matematice: - IMPACT (Inventory Management Program and Control Technique); este considerat un model eficient de stabilire a necesitatilor de materiale si a stocului de siguranta, adaptat la conditiile tehnicii moderne de calcul. - abaterea medie patratica.

Întrebări de autoevaluare 1. Care sunt cerinŃele ce au pus în acŃiune funcŃiile îndeplinite de stocuri 2. Care sunt tipurile de stocuri de producŃie 3. Care sunt factorii ce influenŃează nivelul de formare a stocurilor 4. Ce metode şi modele matematice se folosesc în calculul stocurilor

6. METODE ŞI TEHNICI DE URMĂRIRE A EXISTENłEI ŞI MIŞCĂRII STOCURILOR

6.1.1. Sistemul ABC Materialele se grupeaza în functie de anumite criterii precum: volumul cantitativ; ponderea valorica; termene foarte strânse de aprovizionare; epuizari de stoc repetate s.a. În functie de criteriul ales, într-o prima grupa trebuie sa fie trecute cele mai importante materiale, iar în urmatoarele grupe celelalte materiale care se succed ca importanta. Se pot forma astfel trei grupe de materiale: A, B si C.

6.1.2. Metoda minim - maxim Metoda are în vedere ca urmarirea existentei si miscarii stocurilor în depozite sa se faca cu

aceeasi exigenta pentru toate materialele, indiferent de ponderea si rolul lor în procesul de productie. Metoda se deruleaza în trei etape. 6.1.3. Înregistrarea manuala Practicile manuale de control al stocurilor, de urmarire a acestora, sunt foarte repede înlocuite în prezent, desi sistemele de cartela de stoc sunt înca folosite, acolo unde valoarea materialelor justifica atentia individuala pentru fiecare articol în parte. 6.1.4. Comenzi pe cantitate fixa Daca nivelurile stocului - cantitatea existenta plus cea comandata - scad sub un anumit punct (nivel), atunci se va comanda o cantitate fixa prestabilita sau un multiplu al acesteia; metoda necesita o monitorizare constanta a nivelului stocurilor. 6.1.5. Sistemul cu doua containere

Descrie sistemele de comanda cu cantitate fixa si este cel mai simplu dintre aceste tipuri de sisteme; stocul este pastrat în doua containere si aprovizionarea unei cantitati egale cu cea a unui container este comandata când primul container se goleste; la primirea marfii, aceasta este folosita, pentru a reumple al doilea container, iar surplusul este pus în primul container; sistemul se caracterizeaza si prin utilizarea lenta si regulata a materialelor, iar articolele controlate sunt relativ ieftine. 6.1.6. Sistemele cu punct de comanda Sunt cunoscute sub denumirea de sisteme statistice cu punct de comanda si se definesc ca metode ce declanseaza comenzile de aprovizionare când punctul de comanda este atins; punctele de comanda sunt calculate ca fiind cererea estimata în timpul total plus stocurile de siguranta. 6.1.7. Sistemul nivelului de acoperire Este cel mai simplu sistem de control periodic si se aplica la articolele cu timp total redus; la fiecare perioada de revizie stocul este comandat sa atinga un nivel maxim predeterminat; metoda nu ar trebui folosita pentru articolele cu timpul total lung pentru a se preveni aparitia suprastocurilor. 6.1.8. Sisteme vizuale de revizie Înregistrarea continua, adica a fiecarei tranzactii atunci când se realizeaza, este cea mai des întâlnita forma în aceste sisteme, desi înregistrarea periodica poate fi mai practica în unele situatii, cum ar fi cazul vânzarilor cu amanuntul; reviziile fizice ale stocurilor existente pot fi mai potrivite în situatii speciale, cum sunt sistemele cu punct de comanda sau revizie periodica. 6.1.9. Punctele de comanda defazate

Page 13: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Metoda este folosita pentru planificarea articolelor cu cerere independenta, articole a caror cerere este prognozata sau estimata mai degraba, decât indusa de un nivel mai înalt al cererii; logica acestei abordari este similara cu planificarea necesarului de materiale si permite planificarea aprovizionarilor pe perioade de timp; centrul de distributie si stocurile de piese de schimb sunt mai bine gestionate prin aceasta metoda. 6.1.10. Planificarea cerintelor de distributie Acest proces se aplica fiecarui nivel considerat; el consta într-o operatie de distributie multinivel în cadrul careia cererea catre fiecare sursa de aprovizionare este considerata dependenta; planificarea resurselor de distributie este o prelungire a tehnologiei de planificare a cerintelor de distributie, care se foloseste în planificarea resurselor de baza într-un sistem de distributie.

6.2. Lipsa de stoc, suprastocarea, stocurile cu miscare lenta si fara miscare 6.2.1. Suprastocarea sau stocurile peste necesar

Reprezinta acumulari de resurse materiale care depasesc nevoile firmei pentru perioada respectiva, din care cauza ele vor fi imobilizate un timp îndelungat pâna la eliberarea lor treptata pentru consumul propriu sau pentru alte firme. 6.2.2. Stocurile fara miscare

Constituie un "balast" cu serioase consecinte pentru activitatea economica; pentru firma detinatoare existenta unor asemenea stocuri conduce la cheltuieli mari pentru întretinerea, depozitarea si conservarea materialelor, dobânzi penalizatoare pentru creditele acordate, blocarea spatiilor de depozitare, degradarea, demodarea sau dezasortarea materialelor depozitate o perioada mai îndelungata de timp. 6.2.3. Stocuri cu miscare lenta

Se denumesc acele materiale care se consuma treptat si în cantitati mici, depasind, de regula, necesarul anului pentru care au fost aprovizionate; aceste stocuri atrag aceleasi consecinte negative ca si cele nenecesare, datorita perioadei lungi de stocare, pâna la epuizarea lor prin darea în consum. 6.2.4. Lipsa de stoc

Are loc atunci când: termenul de obtinere a unui articol cu o utilizare sporadica este acceptabil fara a împiedica în vreun fel aprovizionarea productiei; nu este economic sa se constituie stocuri de materiale la un articol; ca urmare a activitatii de productie, pe parcursul desfasurarii ei, apare un consum mai mare la un articol ce conduce spre lipsa lui din stoc.

6.3. Stabilirea pragului de comanda-reaprovizionare În emiterea comenzilor sau initierea actiunilor de reaprovizionare un rol important revine timpilor de transport si duratei de reaprovizionare. Ideal este ca cei doi sa fie zero, adica intrarile sa se produca instantaneu, ceea ce practic este imposibil. Atunci, în practica, în calculele pentru optimizare se iau si timpii de transport si durata de reaprovizionare. De fiecare data o unitate economica va trebui sa ia masuri pentru lansarea comenzilor cu câteva zile înainte de epuizarea stocului curent, timp în care vor coexista stocul în curs de transport si partea din stocul curent destinata acoperirii cererii pentru consum; în aceasta situatie se pune problema stabilirii pragului (nivelului) de comanda-reaprovizionare la care se declanseaza actiunea de reaprovizionare. Acest prag se stabileste în functie de raportul în care se afla durata de comanda-reaprovizionare cu intervalul dintre doua aprovizionari succesive; uneori durata de comanda-reaprovizionare este mai mica decât intervalul de timp dintre doua aprovizionari succesive. Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt principalele metode şi tehnici de urmărire a existenŃei şi mişcării stocurilor 2. Care sunt fenomenele negative în evoluŃia stocurilor 3. Ce este pragul de comandă-reaprovizionare 4. Cum se stabileşte pragul de comandă-reaprovizionare

7. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII 7.1. Particularitatile pietei de aprovizionare Piata de aprovizionare reprezinta totalitatea relatiilor de vânzare-cumparare dintre agentii

economici furnizori si beneficiari, pentru asigurarea continuitatii proceselor lor de productie.

Page 14: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Piata de aprovizionare se particularizeaza prin: numarul cumparatorilor si al ofertelor, dependenta ei de politica de investitii, deciziile de cumparare, cumparare efectiva, ofertanti si purtatori ai cererii. 7.2. Analiza pieŃei de aprovizionare Prin analiza pieŃei de aprovizionare se evidenŃiază posibilităŃile firmei de a-şi asigura resursele necesare derulării proceselor de producŃie. De aceea analiza scoate în relief următoarele aspecte:

a. Structura surselor de aprovizionare pe pieŃe şi principalii furnizori, precum şi gradul de dependenŃăfaŃă de anumiŃi furnizori. b. Caracteristicile ofertei de resurse de pe piaŃă

7.3. Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a programelor de

aprovizionare Analiza se poate efectua având în vedere următorii indicatori ce pot fi evidenŃiaŃi: gradul de

acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat, indicele de realizare a necesarului de aprovizionat, indicele coeficientului de variaŃie.

7.4. Analiza stocurilor de resurse materiale

Analiza situatiei stocurilor se poate face în expresie fizica sau valorica şi trebuie sa evidentieze daca ele s-au mentinut în limitele normale, ori au manifestat tendinta de crestere sau de diminuare fata de normele stabilite.

7.5. Analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor materiale Acest tip de analiză are în vedere un sistem complex de indicatori care se bazează pe consumul

resurselor necesare procesului de producŃie. 7.5.1. Normele de consum (consumurile specifice) sunt constituite din cantitatea maximă de materii prime noi şi refolosibile, combustibili, energie electrică, energie termică şi carburanŃi, piese de schimb, admisă a fi consumată pentru fabricaŃia unei unităŃi de produs, executarea unei unităŃi de lucrare sau prestaŃie de serviciu în condiŃii tehnice, tehnologice şi organizatorice definite. Normele de consum operează cu următoarele noŃiuni: norma tehnică de consum şi consumul specific efectiv. 7.5.2. CoeficienŃii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale exprimă ponderea cantităŃii de materie primă sau materiale care se prevede să se regăsească în fiecare sortiment, tip sau variantă constructivă a unui produs. Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale este estimat la nivelul unui produs, fiind de fapt, raportul dintre norma de consum netă şi norma de consum tehnologic sau de aprovizionare. Coeficientul tehnic de utilizare productivă se poate stabili şi la nivelul unei grupe de produse sau pe ansamblul firmei.

Întrebări de autoevaluare 1. Prin ce se particularizează piaŃa de aprovizionare 2. Ce evidenŃiază analiza pieŃei de aprovizionare 3. Care sunt indicatorii folosiŃi în analiza derulării contractelor 4. Ce sunt normele de consum 5. Ce este coeficientul tehnic de utilizare productivă

8. DESFACEREA ŞI MANAGEMENTUL DESFACERII Desfacerea produselor reprezintă în accepŃiunea cu cea mai largă audienŃă trecerea bunurilor materiale dintr-o sferă în alta, realizarea lor ca marfă în cadrul relaŃiei producŃie-consum.

8.1. NoŃiuni de bază privind desfacerea Alături de termenul de desfacere literatura de specialitate mai foloseşte şi alŃi termeni precum vânzare, livrare sau distribuŃie, ei având o semnificaŃie similară sau diferită de la caz la caz. 8.2. Sisteme şi canale de desfacere 8.2.1. Sisteme de desfacere

Page 15: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Ca sisteme de desfacere se pot folosi: desfacerea din depozitele centrale; desfacerea direct de la secŃiile (sectoarele) de fabricaŃie. 8.2.2. ModalităŃi de organizare a desfacerii Ca modalităŃi de organizare a desfacerii produselor fabricate se pot folosi: expedierea produselor finite şi eliberarea produselor finite. 8.2.3. Canalele de desfacere Transferul fizic al produselor de la cel care le fabrică la cel ce le consumă trebuie să se realizeze operativ, în timpul cel mai scurt. Principalele tipuri de canale folosite sunt: canalele directe dintre producător şi consumator; canalele medii prin care se realizează desfacerea produselor prin propriile magazine sau terŃe; canalele cu intermediari.

8.3. Managementul desfacerii 8.3.1. Definirea conceptului şi a obiectivului Managementul desfacerii este ansamblul activităŃilor, metodelor şi tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii şi organizării desfacerii producŃiei în volumul şi structura necesară, vizând antrenarea întregului colectiv de salariaŃi pentru a intreprinde şi a lucra profitabil în condiŃiile unor costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale activităŃii respective şi ale firmei. Obiectivul principal al desfacerii îl reprezintă vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaŃie în condiŃii de eficienŃă. 8.3.2. ActivităŃi specifice desfacerii Managementul desfacerii produselor este o componentă a funcŃiunii comerciale a firmei şi pentru aceasta se desfăşoară o serie de activităŃi specifice.

8.4. Elemente specifice vânzărilor de produse

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producŃiei, este un moment al activităŃii de desfacere ce finalizează toate acŃiunile pe care le face firma producătoare, agentul de vânzări, pentru ca produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de clienŃi; prin aceasta se realizează recuperarea cheltuielilor făcute cu fabricaŃia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obŃinerea unui profit. 8.5. Vânzările complexe de produse Vânzările de produse, însoŃite de serviciile care le sunt specifice, sunt considerate de natură complexă. Vânzările complexe sunt o formă specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare, intercondiŃionare, interdependenŃă, coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator. Ele reprezintă componenta antrenantă în penetrarea şi extinderea desfacerilor pe pieŃele internă şi externă. Un element stimulator în extinderea vânzărilor îl reprezintă sfera serviciilor asigurate de furnizori. Serviciile sunt foarte diverse şi, ca atare, se vorbeşte despre serviciile de producŃie, de consum, productive sau neproductive, industriale, sociale, casnice, servicii care contribuie la conceperea, producerea, desfacerea şi utilizarea produselor ş.a. Serviciile, optim dimensionate şi structurate, acordate cu promptitudine când sunt solicitate, oferite sau impuse, influenŃează favorabil exercitarea funcŃiilor specifice celorlalte componente ale managementului desfacerii. Serviciile sporesc calitatea şi eficienŃa ofertei, au influenŃă asupra cercetărilor de marketing şi pot contribui la completarea bazei documentare pentru informare, dar şi servi ca suport al acŃiunilor de publicitate. Serviciile se transpun într-o componentă de cea mai mare importanŃă a strategiei în vânzările de produse. Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt noŃiunile folosite concomitent cu cel de desfacere 2. Ce sisteme de desfacere cunoaşteŃi 3. Care sunt modalităŃile de organizare a desfacerii 4. Care sunt principalele tipuri de canale folosite în desfacere 5. Ce este managementul desfacerii 6. Care sunt elementele specifice vânzărilor de produse 7. Ce sunt vânzările complexe

Comment [PC1]: re ca

Page 16: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

9. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII

9.1. Organizarea sistemului de desfacere CirculaŃia produselor între firme impune organizarea unui aparat şi a unei reŃele care să asigure efectuarea mişcărilor respective, precum şi transportul resurselor de la cel care le produce la cel care le consumă. Această sarcină este atributul activităŃii de desfacere a produselor, de livrare şi vânzare a acestora. Activitatea de desfacere nu poate avea loc fără un sistem organizatoric bine structurat, sistem care să asigure măsurile, metodele şi mijloacele prin care produsele fabricate şi prevăzute în contractele economice să ajungă de la producător la consumator. Continuitatea producŃiei, ritmul, volumul şi structura acesteia se vor regăsi în ritmul, volumul şi structura desfacerii produselor. Este de remarcat faptul că orice deficienŃă în ritmul şi structura fabricaŃiei produselor destinate pieŃei se vor resimŃi imediat în procesul de cumpărare al acestora. Are loc aici un proces complex de transmitere în lanŃ a consecinŃelor.

9.1.1. Factorii de influenŃă ai organizării desfacerii sunt: volumul producŃiei şi volumul vânzărilor; structura producŃiei şi structura livrărilor; numărul şi diversitatea beneficiarilor cărora li se livrează produsele respective ca urmare a relaŃiilor contractuale; mărimea firmei, importanŃa produselor, intensitatea şi ritmicitatea livrărilor, relaŃiile cu beneficiarii.

9.2. Sisteme de organizare a desfacerii 9.2.1. Organizarea activităŃii pe grupe de desfacere Compartimentul de desfacere se poate organiza pe grupe care să asigure: omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităŃi specifice; conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare; sporirea responsabilităŃii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinŃelor şi solicitărilor emise de clienŃi, rezolvarea reclamaŃiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenŃiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor; crearea de condiŃii pentru aplicarea unui control permanent şi riguros al modului cum îşi îndeplineşte fiecare angajat atribuŃiile, ca şi o conlucrare bună între grupele constituite. 9.2.2. Organizarea activităŃii de desfacere pe produse din nomenclator Sistemul de organizare obişnuit al activităŃii de desfacere în majoritatea statelor dezvoltate este cel al organizării acesteia pe produsele prevăzute în nomenclatorul de fabricaŃie-vânzare al firmelor, folosind pentru aceasta sistemul directorilor de produs. 9.2.3. Alte forme de organizare a desfacerii pot fi : pe structuri coordonate de către directorul de desfacere (precum cele de vânzări, distribuŃie, reclamă şi publicitate); pe structuri specifice ale direcŃiilor de trafic şi distribuŃie (transport, controlul stocurilor, grupe operative de distribuŃie); în funcŃie de volumul producŃiei şi al vânzărilor; în funcŃie de structura producŃiei şi livrărilor; în funcŃie de mărimea firmei, importanŃa produselor, volumul producŃiei, intensitatea şi ritmicitatea livrărilor şi a relaŃiilor cu beneficiarii produselor respective.

9.3. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea acestora Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare a activităŃii acestea trebuie să asigure derularea procesului de desfacere în strânsă corelare cu necesitatea realizării obiectivului de bază al firmei şi al desfacerii. În organizarea conducerii desfacerii se impune orientarea către sisteme deschise, uşor adaptabile la noile condiŃii ce apar în cadrul relaŃiilor de vânzare-livrare şi distribuŃie pe piaŃă. Repartizarea pe posturi şi funcŃii a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul compartimentului de desfacere are în vedere încărcarea raŃională cu sarcini a fiecărui post, pe toate nivelurile ierarhice din structura sa, urmărindu-se corelarea volumului de muncă cu gradul de complexitate al acesteia. SelecŃia personalului se face pe baza unui examen profesional şi psihologic al candidaŃilor aspiranŃi la diferite posturi şi funcŃii, în raport de natura acestora, pe principiul competenŃei. O importanŃă deosebită o reprezintă numărul şi structura pe funcŃii a personalului din cadrul compartimentului de desfacere. Structura de personal include şi şeful de compartiment care poate purta denumirea de director cu desfacerea, vicepreşedinte responsabil cu desfacerea sau şef de serviciu ori birou.

9.4. Sistemul de relaŃii pe linia desfacerii 9.4.1. RelaŃiile pe plan intern

Page 17: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

RelaŃiile pe plan intern se manifestă, iniŃiază şi desfăşoară între compartimentul de profil şi: compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă a producŃiei; compartimentul de marketing; compartimentul de aprovizionare; subunităŃile de producŃie; compartimentul de transport; compartimentul tehnic, de cercetare ştiinŃifică şi dezvoltare tehnologică; cu depozitele de produse finite; compartimentele financiar şi contabilitate; compartimentul de control tehnic de calitate. 9.4.2. RelaŃiile pe plan extern se realizează cu: clienŃi; unităŃile de transport; centre de calcul; unităŃi specializate în comerŃ; institute şi unităŃi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de prognoză; unităŃi bancare; unităŃi specializate în comercializarea de produse în sistem en gros; instituŃii de conjunctură mondială; agenŃi de vânzări, reprezentanŃi sau reprezentanŃe comerciale; unităŃi organizatoare de târguri şi expoziŃii permanente sau periodice. Întrebări de autoevaluare

1. Cum se organizează sistemul de desfacere 2. Care sunt factorii de influenŃă ai organizării desfacerii 3. Care sunt sistemele de organizare a desfacerii 4. Cum se realizează antrenarea şi coordonarea personalului 5. Cu cine se stabilesc relaŃii pe plan intern 6. Cu cine se stabilesc relaŃii pe plan extern

10. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII

10.1. ActivităŃi vizate de planul şi programele de desfacere Elaborarea planului şi a programelor de desfacere a produselor pe canalele prevăzute sau pe

destinatari vizează următoarele activităŃi (acŃiuni): elaborarea de programe de desfacere pe produse; organizarea livrărilor de produse pe întreaga structură de operaŃii; formarea stocurilor pe criterii economice sau în funcŃie de strategia care se adoptă în raport cu piaŃa; expedierea produselor pe canalele de distribuŃie stabilite; organizarea sistemului informaŃional al întregului proces de desfacere; urmărirea şi controlul derulării acestui proces şi a decontării facturilor de către cumpărători. 10.2. Indicatori de evaluare a planului şi programelor de desfacere a produselor Principalii indicatori specifici care definesc conŃinutul planului şi programelor de desfacere ale firmei sunt: volumul desfacerilor; stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune; stocul de produse finite destinate desfacerii la sfârşitul perioadei de gestiune. 10.2.1. Volumul desfacerilor

Este constituit din cantitatea de produse care se prevede a fi livrată-vândută clienŃilor într-o perioadă de gestiune definită. El se determină pe fiecare tip, sortiment sau variantă constructivă de produs şi pe total producŃie, fizic şi valoric, pornind de la raportul dintre cerere şi ofertă. Estimarea volumului desfacerilor se face în mod diferenŃiat pentru produsele unicat, de serie mică sau mijlocie faŃă de cel cu fabricaŃia în serie mare sau în masă. 10.2.2. Stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune Exprimă cantitatea de produse finite ce se prevede să existe la momentul respectiv, în scopul satisfacerii cererilor, servirii clienŃilor în primele zile ale noii perioade de gestiune; este specific pentru produsele care se fabrică în masă sau în serie mare, a căror vânzare se extinde peste perioada de gestiune curentă şi pentru care se prevede continuarea vânzărilor, chiar dacă nu sunt primite, încă, comenzi sau încheiate contracte cu viitorii clienŃi. 10.2.3. Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune Acesta exprimă cantitatea de produse finite programată să existe la încheierea acestei perioade în depozitele şi magaziile firmei producătoare. El se formează în perioada de gestiune sub forma stocului curent de desfacere în scopul servirii continue, ritmice a clienŃilor. Pe timpul cât produsele finite se găsesc în stocul de desfacere acestea trebuie să suporte o serie de operaŃii. 10.3. Cercetarea de marketing în desfacere În cadrul activităŃilor desfăşurate de către firmă în vederea stabilirii necesarului de produse şi acoperirii nevoilor reale ale pieŃei se procedează la prospectarea acesteia prin următoarele căi principale: organizarea de expoziŃii permanente sau sezoniere în centrele mari consumatoare sau la

Page 18: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

beneficiarii cu pondere mare în consum; întocmirea şi difuzarea de pliante, prospecte, cataloage comerciale; activitatea de reclamă a produselor şi de prezentare a lor.

10.4. Metode de calcul a stocului de desfacere 10.4.1. Metoda directă (analitică)

Are în vedere folosirea în calculul stocului de desfacere a sumei duratelor de timp prevăzute pentru efectuarea operaŃiunilor specifice depozitelor de produse finite până la distribuŃia lor către magazine, înmulŃită cu producŃia medie zilnică. 10.4.2. Metoda statistică

Are la bază datele înregistrate în perioada de gestiune curentă referitoare la stocurile fizice efective de produse finite sau la duratele efective de staŃionare a produselor în depozite. 10.4.3. Optimizarea stocurilor de desfacere Activitatea de optimizare a stocurilor de desfacere se bazează pe principii asemănătoare pentru o bună parte din produsele finite şi condiŃiile de stocare. Ca urmare, se pot folosi, ca şi în cazul stocurilor de materiale, modelele cercetării operaŃionale. 10.4.4. Constituirea altor stocuri destinate desfacerii Alături de stocurile obişnuite destinate desfacerii, în unele situaŃii, se constituie şi stocuri de siguranŃă, sezoniere, anticipate, de conjunctură. Dimensionarea şi interpretarea lor îmbracă forme diferite, în raport de poziŃia celui care livrează şi vinde. În acest context, la producător, se pot forma stocuri de siguranŃă la anumite sau la toate produsele finite cu scopul de a acoperi cererile de vânzare ce depăşesc nivelul previzionat. Producătorul poate forma, pe anumite perioade de timp, stocuri anticipate de desfacere-vânzare cu scopul continuităŃii servirii clienŃilor şi pe durata când are prevăzută oprirea fabricaŃiei (remont; modernizarea sau retehnologizarea parŃială sau totală; schimbarea profilului de fabricaŃie; asimilarea unor noi produse şi scoaterea din fabricaŃie a celor curente la care se mai manifestă vânzare, dar se găsesc în declin etc.).

10.5. Activitatea operativă de desfacere a produselor Elaborarea planului şi programelor de desfacere este rezultatul unui amplu proces ce se desfăşoară pe parcursul întregii perioade de gestiune. Procesul operativ de desfacere presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operaŃiuni specifice. Prin realizarea acestora se asigură transferul ca atare al produselor finite de la producător la destinatarii acestora. Activitatea de desfacere nu se limitează la urmărirea realizării contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare şi la expedierea produselor, aceasta are în vedere şi un proces continuu de îndrumare şi control al activităŃii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanentă a necesarului de mijloace de transport şi de ambalaje, de legătură permanentă între compartimentul de desfacere şi clienŃi. Întrebări de autoevaluare

1. Ce activităŃi sunt vizate de planul de desfacere 2. Care sunt indicatorii de evaluare a planului de desfacere 3. Care sunt căile de prospectare a pieŃei 4. Care sunt metodele de calcul a stocului de desfacere 5. Ce este activitatea operativă de desfacere a produselor

11. STRATEGIA IN MANAGEMENTUL DESFACERII 11.1. Factorii de influenŃă ai strategiei de desfacere

Adoptarea strategiilor de desfacere se face în raport de următorii factori: profilul de activitate al firmei; sfera de extindere a viitorilor utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit; numărul de producători sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de utilizatori potenŃiali; gradul de complexitate al produselor şi serviciilor; potenŃialul de producŃie sau de absorbŃie care se poate pune în evidenŃă prin estimare; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede mutaŃii în structura şi dimensiunea cererilor de consum sau în evoluŃia produselor cu o anumită sferă de utilităŃi; cheltuielile antrenate de cercetarea ştiinŃifică orientată pe domeniul în care se face estimarea.

11.2. Realizarea strategiei de desfacere

Page 19: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Strategia se conturează în raport cu piaŃa, cu factorii concurenŃiali, cu viitorii cumpărători ai produsului. Competitivitatea firmei depinde de dinamismul activităŃii de desfacere, adică de capacitatea de a exploata pieŃele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluŃia lor, de a favoriza apariŃia altora. Eficacitatea desfacerii se datorează sectoarelor de aprovizionare şi producŃie care îi permit să satisfacă exigenŃele clientelei în materie de preŃ, calitate, termen, cantitate.

11.3. CorelaŃii ale strategiei activităŃii de desfacere Strategia odată elaborată se adaptează sistematic în raport cu noile condiŃii care apar şi care le modifică pe cele avute iniŃial în vedere. Strategia activităŃii de desfacere se află în strânsă interdependenŃă cu: informarea largă a potenŃialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari; studiul pieŃei în vederea identificării cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în vânzări; întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice; organizarea activităŃii de servire-vânzare, livrare-expediŃie a produselor; organizarea şi modernizarea reŃelelor de distribuŃie şi de service; oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea comportamentului produselor la utilizatori.

11.4. Tipologia strategiilor folosite în desfacerea produselor 11.4.1. Strategii în investigarea pieŃei Prin strategie în investigarea pieŃei se întelege acea orientare a activităŃilor care privesc produsul, promovarea sau distribuŃia lui. 11.4.2. Strategii în domeniul produsului Ca strategii de produs tipice s-au evidenŃiat următoarele: penetraŃia produsului pe o piaŃă existentă, prin valorificarea completă a posibilităŃilor de desfacere, în cazul când piaŃa respectivă este insuficient de saturată; desfacerea produsului existent pe pieŃe noi, prin identificarea unor noi consumatori care ar putea utiliza produsul respectiv; extinderea desfacerii produsului pe piaŃa existentă, prin modernizări şi îmbunătăŃiri ale caracteristicilor şi performanŃelor, fără însă a i se modifica destinaŃia iniŃială; diversificarea produsului prin lansarea de noi produse cu noi funcŃii şi destinaŃii care, fiind adresate unor noi consumatori, creează noi pieŃe de desfacere; diferenŃierea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor categorii de consumatori care formează piaŃa; se bazează pe ideea că piaŃa unui produs este alcătuită din mai multe segmente, determinate de existenŃa unor categorii distincte de consumatori, ale căror nevoi specifice trebuie satisfăcute în mod diferenŃiat. La nivel internaŃional, practica a sistematizat următoarele tipuri de strategii ale firmelor: strategia ofensivă; strategia defensivă; strategia imitativă; strategia dependentă; strategia interstiŃială. 11.4.3. Strategii de tip antreprenorial În activitatea economică s-au sedimentat şi conturat următoarele strategii de tip antreprenorial care au condus la realizarea succesului economic: utilizarea tuturor resurselor de care dispune firma sau antreprenorul; stabilirea Ńintei acolo unde nu există nimic; descoperirea şi ocuparea unei breşe ecologice; schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieŃe de desfacere sau ale unui domeniu. 11.4.4. Strategii în domeniul publicităŃii şi promovării vânzărilor sunt considerate: stimularea cererii directe prin care se urmăreşte realizarea de vânzări imediate, prin convingerea consumatorilor potenŃiali să cumpere anumite produse de utilitate urgentă; crearea unui climat favorabil cumpărării; stimularea vânzărilor în perioadele cu cerere slabă este o strategie promoŃională caracteristică pentru produsele cu specific sezonier; promovarea selectivă a vânzărilor prin acŃiuni publicitare concentrate asupra unui număr limitat de consumatori, care formează un anumit segment de piaŃă; promovarea extensivă a vânzărilor prin acŃiuni publicitare în cadrul mai multor segmente de piaŃă. 11.4.5. Strategii în domeniul distribuŃiei Ca strategii specifice de distribuŃie se pot enumera: distribuŃia directă prin reŃeaua proprie existentă; distribuŃia directă printr-o nouă reŃea proprie se recomandă când se pune problema creşterii volumului de desfacere sau a lansării pe piaŃă a unor produse noi iar reŃeaua existentă se dovedeşte a fi insuficientă; distribuŃia prin reŃeaua intermediarilor se impune când producătorul nu dispune de reŃea proprie, când aceasta nu mai corespunde volumului desfacerii, iar construirea unei reŃele ar fi prea costisitoare, sau când se lansează produse noi pe pieŃe noi.

Page 20: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

11.5. Marca şi emblema produselor În economia modernă atât mărcile de fabricaŃie cât şi mărcile de comerŃ au un rol deosebit de important în acŃiunea de promovare a exporturilor. 11.5.1. Rolul şi funcŃiile mărcii şi emblemei Marca produselor este cunoscută din cele mai vechi timpuri şi se continuă şi astăzi pe un plan superior. Mărcile de fabrică, de comerŃ şi de serviciu sunt semne distinctive, folosite de firme pentru a identifica produsele şi a deosebi lucrările şi serviciile lor de cele identice sau similare ale altor firme şi pentru a stimula îmbunătăŃirea calităŃii produselor, lucrărilor şi serviciilor. Au rolul de a facilita individualizarea cu uşurinŃă a unui produs fabricat de o firmă şi a-l deosebi de alt produs similar, realizat de una sau mai multe firme. 11.5.2. Clasificarea mărcilor Mărcile se clasifică astfel: mărci verbale; mărci figurale; mărci combinate; mărci prezentate sonor; mărci individuale şi colective. Mărcile vizează activităŃi distincte ca: sectorul producătorilor de bunuri materiale; sectorul circulaŃiei mărfurilor de larg consum; sectorul prestaŃiilor de servicii. 11.5.3. InterdicŃii privind alegerea şi înregistrarea mărcilor Nu pot fi alese ca mărci semnele care: nu se deosebesc de alte mărci pentru acele produse, lucrări sau servicii identice sau similare, înregistrate sau ocrotite în baza unor convenŃii internaŃionale; constituie copierea, imitarea sau traducerea unei mărci din alt stat, notoriu cunoscute pentru produse, lucrări sau servicii identice sau similare; cuprind denumiri care sunt sau au devenit uzuale, necesare sau generice pentru acele produse, ori se referă exclusiv la modul, timpul şi locul fabricaŃiei, sau la natura, destinaŃia, preŃul, calitatea, cantitatea şi greutatea mărfurilor; cuprind, fără autorizaŃia organelor în drept, nume sau portrete de conducători de partid sau de stat în viaŃă, reproduceri sau imitaŃii de steme, drapele, medalii, embleme şi insigne, semne oficiale de marcare, verificare sau control; cuprind elemente prevăzute la alineatul anterior aparŃinând altor state sau organizaŃii internaŃionale, interguvernamentale, dacă folosirea lor este interzisă de convenŃiile la care Ńara este parte; cuprind indicaŃii false sau care induc în eroare ori sunt contrare legilor, ordinii publice şi regulilor de convieŃuire socială. Mărcile tebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: coincizia şi eufonia pentru mărcile verbale, scurte, uşor de pronunŃat şi memorat; claritate pentru a putea fi citite repede şi uşor; simplitate, mai ales la mărcile figurale; sugestivitatea şi armonia la mărcile combinate. 11.5.4. Analiza mărcilor

Analiza mărcilor se poate efectua din următoarele puncte de vedere: biologic, permite identificarea mecanismului de întreŃinere a vieŃii mărcilor; anatomic, permite descrierea organelor care trebuie să asigure acest mecanism; patologic, permite descrierea unui număr de maladii care pot afecta marile mărci.

11.6. Publicitatea şi reclama produselor Publicitatea reprezintă totalitatea acŃiunilor şi mijloacelor, altele decât cele de propagandă personală, folosite pentru a face cunoscute şi apreciate de către consumatori, produsele sau serviciile propuse spre vânzare sau pentru formarea unei atitudini favorabile faŃă de o idee, acŃiune deosebită, teorie. Publicitatea se realizează prin anunŃuri, afişe, pliante, prospecte, cataloage, broşuri, ambalaje, corespondenŃă comercială, presă, mijloace sonore, mijloace sonore şi grafice, expoziŃii, târguri, concursuri cu premii, colocvii, conferinŃe, seminarii, vizite în uzine, presă profesională. 11.6.1. Clasificarea publicităŃii a. După obiectivele urmărite publicitatea poate fi: industrială - ansamblu de mijloace care permit unei firme ce fabrică, ce transformă sau vinde produse destinate altor firme, de a face cunoscute aceste produse şi de a se face cunoscută de acestea; comercială - asigură cunoaşterea produselor oferite spre vânzare şi încheierea în condiŃii avantajoase a contractelor. b. După modul de efectuare: publicitate directă - activitatea de informare a cumpărătorilor şi consumatorilor, desfăşurată de firme şi instituŃii specializate, având un obiect foarte exact delimitat; constă în luarea contactului direct cu clientul trimiŃându-i o broşură, însoŃită de o scrisoare şi de propunerea unei demonstraŃii la domiciliu dacă este posibil. 11.6.2. Reclama şi mesajul publicitar

Page 21: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Reclama este un procedeu destinat atragerii atenŃiei asupra unui produs sau serviciu în vederea influenŃării consumatorilor pentru cumpărarea produsului sau serviciului prezentat. Mesajul publicitar reprezintă conŃinutul informaŃiei de publicitate vehiculate cu intenŃia explicită de a provoca o schimbare în atitudinea şi comportamentul publicului faŃă de un anumit produs. Merchandising este un termen ce reprezintă cercetarea dezvoltării vânzărilor şi utilizării mărfurilor şi serviciilor printr-o mai bună prezentare şi publicitate în rândul consumatorilor, prin prezentarea şi distribuirea de eşantioane, prospecte cu aspectele calitative ale produselor, condiŃii de livrare, facilităŃi de plată etc. 11.6.3. RestricŃii publicitare RestricŃiile publicitare se referă la: anunŃurile publicitare nu trebuie să înşele; textele cu critici aspre sunt interzise şi orice referire la concurenŃi, fie ca persoane, fie ca grup, este interzis; impedimente pentru anumite categorii de produse ce trebuie cunoscute (produse de tutun, farmaceutice); eşantioanele separate nu pot fi mai mari decât este necesar spre a permite o încercare adecvată a produsului. Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt factorii de influenŃă ai strategiei de desfacere 2. În raport cu cine se conturează strategia de desfacere 3. Care sunt corelaŃiile strategiei activităŃii de desfacere 4. Care este tipologia strategiilor folosite în desfacerea produselor 5. Ce reprezintă marca şi emblema produselor

12. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII Controlul şi evaluarea activităŃii de desfacere are drept scop principal măsurarea rezultatelor efective obŃinute şi compararea lor cu cele programate ori realizate în perioadele anterioare sau ale firmelor concurente în vederea stabilirii cauzelor care au generat neconcordanŃe şi a măsurilor ce se impun pentru eficientizarea activităŃii respective.

12.1. Analiza gradului de îndeplinire a planului de desfacere

Prin analiza activităŃii de desfacere se urmăreşte stabilirea gradului în care firma şi-a îndeplinit planul de livrări, gradul de acoperire cu contracte a activităŃii de desfacere, nivelul imobilizărilor de produse finite în stocuri, în raport cu limitele normate, ponderea produselor noi livrate în raport cu producŃia vândută, numărul de reclamaŃii şi sesizări primite de la beneficiari, nivelul cheltuielilor de desfacere.

12.2. Analiza stocului de desfacere Stocurile de desfacere a produselor, respectiv de produse finite, trebuie să asigure continuitatea

livrărilor către cumpărători indiferent de ritmul producŃiei firmei respective. Produsele finite sunt stocate în depozitele de desfacere. Pe timpul cât produsele finite sunt stocate în depozitele de desfacere acestea trebuie să parcurgă o serie de activităŃi şi operaŃiuni. Stocurile de desfacere se pot analiza cu ajutorul unor indicatori precum: nivelul fizic efectiv al stocului de produse finite, în raport cu limita stabilită; volumul fizic şi valoric al stocurilor peste necesar, cu mişcare lentă sau fără mişcare; stocul mediu în raport cu producŃia marfă; greutatea specifică a stocului mediu valoric de desfacere în volumul total de mijloace circulante. 12.3. Analiza activităŃii de comercializare În scopul efectuării analizei activităŃii de comercializare se apelează la următorii indicatori de dinamică: cifra de afaceri, valoarea producŃiei marfă vândută, valoarea producŃiei marfă fabricată, valoarea adăugată, valoarea adăugată netă şi producŃia exerciŃiului. Analiza activităŃii de comercializare va trebui să evidenŃieze situaŃia existentă, în raport cu corelaŃiile normale din punct de vedere economic, care trebuie să fie între aceşti indicatori. 12.4. Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri se realizează în scopul evidenŃierii surselor de venituri, diminuării riscurilor şi creşterii stabilităŃii pe piaŃă a firmei. În acest context se analizează: indicele dinamicii cifrei de afaceri, respectiv analiza veniturilor totale realizate, comparativ cu cele

Page 22: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

programate; structura veniturilor pe categorii de venituri în procente şi dinamica înregistrată pe fiecare categorie în parte tot în procente; rata medie de creştere a fiecărei categorii în perioada analizată, în procente; comparativ structura înregistrată efectiv, faŃă de cea programată, în procente. Analiza se poate realiza pe categorii de activitate, grupe de produse şi produse, contribuind la determinarea categoriilor aducătoare de profit şi a celor nerentabile.

12.5. Controlul şi analiza eficienŃei procesului de desfacere Controlul analizei eficienŃei activităŃii de desfacere reprezintă o componentă importantă a

managementului desfacerii ce poate fi realizat pe următoarele direcŃii: controlul cheltuielilor de desfacere şi modul de utilizare a activelor circulante. Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt indicatorii de analiză ai stocului de desfacere 2. Care sunt indicatorii analizei activităŃii de comercializare 3. Care sunt indicatorii analizei dinamicii şi structurii cifrei de afaceri 4. Care sunt direcŃiile controlului în desfacere

13. CONCRETIZAREA RELAłIILOR ECONOMICE DE APROVIZIONARE ŞI DESFACERE

Relatiile economice de aprovizionare se organizeaza si desfasoara în etape si se concretizeaza în contracte economice care se stabilesc între partenerii de afaceri.

13.1. Arta negocierii în procesul de aprovizionare şi desfacere 13.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri Negocierea reprezinta totalitatea actiunilor si documentelor elaborate si prezentate într-un dialog dintre doi parteneri, desfasurat prin reprezentantii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzactii. Actiunea de negociere se finalizeaza într-un contract, conventie, acord, cu valoare juridica. 13.1.2. Directiile ce se au în vedere la negociere Datorita ponderii mari de reprezentare a cheltuielilor cu materialele achizitionate în costurile de productie efortul antrenat pentru obtinerea resurselor materiale la preturi mai avantajoase este sensibil mai mic decât orice actiune de acest gen orientata în acelasi scop, dar pe directii precum: cresterea preturilor de vânzare; reducerea volumului cumpararilor; reducerea salariilor; reducerea cheltuielilor generale; dublarea volumului vânzarilor. 13.1.3. Situatii ce impun negocierea de preturi mici la cumparare Actiunea asupra cumpararilor, în sensul de a realiza un produs cu un pret mai mic este, de regula, mai eficienta în sporirea profitului firmei în raport cu cresterea volumului de vânzari într-o proportie importanta; aceasta datorita ponderii însemnate a cumpararilor de resurse materiale, care se transpun în cheltuieli materiale-element component al costurilor de productie. 13.1.4. Obiectul negocierilor Obiectul negocierilor poate fi: vânzarea-cumpararea de produse finite sau semifabricate, materii prime, echipamente tehnice, combustibil, energie, furnituri, alte marfuri; cooperarea la realizarea unor produse; executarea de lucrari de constructii-montaj, de reparatii si întretinere, cercetare stiintifica; prestarea de servicii de asistenta tehnica, service, informatica, supraveghere; vânzarea de licente, brevete; actiuni de asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat. 13.1.5. Constituirea echipei de negociere Echipa destinata negocierilor se constituie în functie de: importanta afacerii pentru firma; nivelul de reprezentare a interlocutorilor si numarul de participanti din partea partenerului; obiectul de negociat; structura profesionala, functiile si alte calitati ale componentei echipei ce reprezinta partenerul la tratative; strategia adoptata pentru desfasurarea negocierilor. 13.1.6. Calitatile specialistilor în negociere Formarea calitatilor de buni negociatori se asigura prin acumulari de cunostinte ce se realizeaza pe parcursul unui proces de pregatire si prin participarea activa la actiuni de acest gen. Formatia traditionala în materie de negociere se bazeaza pe studii teoretice asupra comportamentului partenerilor în faza de negociere, prin seminarii practice în cadrul carora se simuleaza modul de desfasurare a unor

Page 23: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

asemenea actiuni. Studiul teoretic abordeaza domenii legate de: strategie, mediul socio-economic, interdependenta si factorul uman. 13.1.7. Reguli de comportament în negocieri În negocieri trebuie sa se respecte urmatoarele reguli de comportament: educarea si impunerea vointei pentru pastrarea calmului; evitarea starilor de nervozitate; impunerea conditiei de pastrare a stimei si respectului fata de partener; neadmiterea lezarii demnitatii proprii si pe cea a colaboratorilor; ascultarea cu rabdare si calm a argumentelor partenerului; exprimarea satisfactiei ajungerii la întelegere sa nu fie transformata în entuziasm; manifestarea sobrietatii în actiunile protocolare, evitarea divagatiilor care pot crea suspiciuni; neasumarea cu fermitate a argumentelor fara posibilitatea reconsiderarii acestora în contextul rezultatelor generale ale negocierii; evitarea discutiilor în contradictoriu în interesul echipei de negociere; interventia în discutie a membrilor echipei se face organizat cu acordul sefului de echipa; neacceptarea voita a greselilor echipei oponente determinate de ignoranta, graba, neatentie sau alte circumstante de moment defavorabile; evitarea initierii actiunii de negociere cu idei preconcepute; nu se întrerupe partenerul în timpul interventiei chiar daca argumen-tele sunt neadevarate; o acuzatie sau un repros nu se lasa fara raspunsul diplomatic cuvenit; sa se evite întreruperea brusca a negocierilor, mergându-se pe cât posibil la amânarea acestora. 13.1.8. Forme de negociere Negocierile în procesele de vânzare-cumparare se clasifica în mai multe forme dupa cum urmeaza: în scris, prin corespondenta; telefonice; întâlniri directe; mixte; dupa scop; alte clasificari. 13.1.9. Elemente ce se au în vedere la negocieri În cadrul negocierilor se pot avea în vedere urmatoarele elemente: rezolvarea unor probleme ce apar în derularea proceselor de aprovizionare; modificarea unor clauze contractuale; completarea contractului cu noi clauze; prelungirea contractului; rezolvarea reclamatiilor si litigiilor; pregatirea solutionarii litigiilor prin arbitraj; analiza tranzactiilor si formularea concluziilor privind colaborarea partenerilor. 13.1.10. Etapele negocierilor Desfasurarea negocierilor necesita parcurgerea urmatoarelor etape: initierea actiunii prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte; pregatirea actiunii de negociere; stabilirea si desfasurarea unor discutii preliminare; negocierea propriu-zisa; încheierea actiunii si elaborarea raportului final. Factorii ce influenteaza puterea de negociere sunt: raportul cerere-oferta; marimea celor doi parteneri; gradul de informare despre piata si parteneri; viteza si capacitatea de reactie, flexibilitatea în actiune; capacitatea de a risca; ea depinde de experienta, în principal; gradul de pregatire a negocierii.

13.2. Partenerii şi subfurnizorii 13.2.1. Partenerii 13.2.1.1. Factorii care determină parteneriatul

Dintre factorii care determină acŃiunile de parteneriat se pot aminti: evoluŃia tehnicii şi tehnologiilor de fabricaŃie, a automatizării şi robotizării; conceperea de metode de organizare a producŃiei şi a muncii cu un profund caracter ştiinŃific; extinderea posibilităŃilor de invenŃie şi inovaŃie, de creativitate la nivelul firmelor cu specializare pronunŃată în execuŃia unui reper, a unei componente, a unui produs; accentuarea organizării fabricaŃiei produselor pe linii de flux. 13.2.1.2. Probleme ce se rezolvă prin relaŃiile de parteneriat Utilizarea acordului de parteneriat presupune că dacă subfurnizorul este cosemnatar a contractului principal, respectiv a contractului pe care îl încheie furnizorul general cu cumpărătorul, dobândind aceleaşi drepturi şi asumându-şi aceleaşi responsabilităŃi, el este atunci cofurnizor şi nu subfurnizor; aceasta presupune o altă aşezare a raporturilor, a drepturilor şi obligaŃiilor dintre parteneri. Un subfurnizor este întotdeauna un partener, dar un partener nu este numai furnizor, ci mai mult decât atât, el poate fi şi un cumpărător, şi un vânzător, şi un creditor. Conceptul de parteneriat se aplică diverselor tipuri de relaŃii între firme, bazate pe conştiinŃa unei solidarităŃi şi pe încredere reciprocă, în vederea obŃinerii unor efecte de sinergie, rezultând dintr-o colaborare durabilă, profitabilă celor două părŃi. 13.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului Politicile care conduc la realizarea parteneriatelor sunt: asociaŃia financiară; coalizarea; repartizarea, înŃeleasă ca politica de a determina pe cineva să realizeze o acŃiune. 13.2.2. Subfurnizorii

Page 24: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

Subfurnizoratul este definit prin lege ca fiind acŃiunea prin care un antreprenor încredinŃează, sub responsabilitatea sa, unei alte persoane numită subfurnizor, totul sau o parte din execuŃia contractului încheiat cu un beneficiar. 13.2.2.1. Clasificarea subfurnizoratului

După modul cum se organizează activitatea de subfurnizorat aceasta se poate clasifica astfel: subfurnizorat intersectorial; subfurnizorat intrasectorial. 13.2.2.2. Factorii de evoluŃie a practicilor de furnizorat

Factorii de evoluŃie a contextului stimulator, a practicilor subfurnizoratului pot fi: factorii tehnologici; factorii economici şi financiari; factorii culturali; factorii socio-politici; factori instituŃionali; factori organizaŃionali; alegerea strategiilor de către firme. 13.2.2.3. Concretizări ale politicii de subfurnizorat

Colaborarea se poate concretiza în: o scădere a costurilor, ca o consecinŃă a mai multor efecte; efectul de ucenicie care permite subfurnizorului de a se specializa, din ce în ce mai mult, în procesul de producŃie; realizarea de analize comune tinzând la scăderea taxelor de utilizare a echipamentelor; adaptarea cererii finale care evoluează către o cercetare de personalizare şi de diversificare a bunurilor oferite; recurgerea la subfurnizorii specializaŃi uşurează adaptarea la această evoluŃie. 13.2.2.4. Obiective ce determină relaŃiile dintre ordonatorii şi primitorii de acŃiuni

Aceste obiective sunt: reorientarea firmei pe materialele sale de bază; cercetarea unui nivel de calitate de clasă mondială; orientarea spre sisteme de lucru cu stoc zero pentru a reduce costurile de stocare şi accelerarea identificării efectelor; orientarea spre aprovizionarea de subansamble în loc de simple componente; utilizarea legăturilor informatice şi electronice; tendinŃa de a încredinŃa subfurnizorului rentabilizarea concepŃiei şi fabricaŃiei componentelor unui produs.

13.2.2.5. Factorii ce stau la baza deciziei de angajare a subfur-nizorilor Factorii în baza cărora se ia decizia de angajare a subfurnizorilor sunt următorii: rentabilitatea; raportul dintre profit şi capitalul investit; creşterea, dezvoltarea importantă a firmei; alte criterii ca: respectarea termenelor de execuŃie, calitatea superioară şi siguranŃa aprovizionării. 13.2.2.6. Obiective în deciziile de subfurnizorat Principalele obiective strategice şi politice pentru luarea deciziei de subfurnizorat sunt următoarele: obŃinerea unei rentabilităŃi maxime; dezvoltarea firmei şi cucerirea de noi pieŃe; aplicarea unei politici de stabilitate şi de promovare a personalului firmei; specializarea subfurnizorilor. 13.2.3. Efectul de experienŃă Un concept de mare actualitate cu privire la această formă de parteneriat îl are conceptul de efect de experienŃă care exprimă gradul de cumulare în timp a cunoştinŃelor teoretice şi a elementelor practicii de producŃie, în aşa măsură încât să determine, în etape succesive, o scădere a costului unitar al unui produs cu un anumit procent, de fiecare dată când producŃia creşte semnificativ. 13..3. Contractul economic (comercial)

13.3.1. DefiniŃie,trăsături, tipologie Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de voinŃă între două părŃi, în virtutea căruia, cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui obiect, materie primă sau produs, în schimbul unui preŃ pe care îl plăteşte cel din urmă. 13.3.2. ConŃinutul contractului economic (comercial) Contractul economic trebuie să fie complet, cuprinzător, clar, stimulator pentru a cointeresa părŃile în îndeplinirea obligaŃiilor ce le revin în condiŃii de operativitate şi eficienŃă. 13.3.3. Clauze conŃinute de contractul economic Clauzele se stabilesc numai prin acordul de voinŃă al partenerilor de contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte o datorează celeilalte, un titlu de penalităŃi pentru executarea parŃială sau cu întârziere a obligaŃiilor asumate prin contract sau neexecutarea integrală a acestuia. PenalităŃile se pot stabili şi procentual faŃă de valoarea produsului nelivrat sau pe zi de întârziere. 13.3.4. Încheierea contractelor economice (comerciale) de vânzare-cumpărare Contractul economic (comercial) de vânzare-cumpărare se încheie prin acordul de voinŃă al părŃilor care au convenit asupra conŃinutului său. 13.3.4.1. CondiŃii ce trebuie îndeplinite de contractul economic

Pentru a fi valabil, contractul încheiat trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: să existe consimŃământul părŃilor; părŃile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice; obiectul să fie legal.

Page 25: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

13.3.4.2. Factorii favorizanŃi ai relaŃiilor contractuale Aceste relaŃii sunt favorizate de următoarele situaŃii: când între cumpărători şi furnizori s-au format relaŃii tradiŃionale în procesele de aprovizionare-desfacere, ca urmare a adâncirii specializării şi cooperării în producŃie; când obiectul relaŃiilor economice contractuale îl constituie aprovizionarea cu materii prime şi materiale de bază (cărbuni, şisturi bituminoase, minereuri); în cazul maşinilor, utilajelor şi instalaŃiilor, al altor produse complexe destinate obiectivelor de investiŃii; în cazul produselor care se realizează de una sau un număr restrâns de firme producătoare şi sunt destinate unuia sau mai multor consumatori tradiŃionali. Întrebări de autoevaluare

1. Care sunt situaŃiile ce impun negocierea 2. Care este obiectul negocierilor 3. Care sunt calităŃile specialiştilot în negocieri 4. Ce sunt partenerii şi subfurnizorii 5. Ce este efectul de experienŃă 6. Ce este contractul economic şi acre este conŃinutul acestuia

14. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

14.1. NoŃiuni de bază privind depozitarea 14.1.1. Conceptul de depozit Depozitul este o noŃiune complexă amplasată la confluenŃa producŃiei şi consumului, livrărilor-primirilor de materiale şi produse, finalizând un proces de producŃie şi sprijinind începerea altuia. 14.1.2. FuncŃiile depozitului Principalele funcŃii ale depozitului pot fi: recepŃie; depozitare; preluare a comenzilor; expedierea mărfurilor. 14.1.3. Probleme rezolvate de depozite Depozitul este presat din toate părŃile şi trebuie să rezolve probleme contradictorii. 14.1.4. Rolul şi locul depozitului Fluxul circulaŃiei materialelor şi produselor de la furnizor la consumator cuprinde, ca moment necesar, activitatea de depozitare. 14.1.5. Tipologia depozitelor Drept criterii se folosesc următoarele: funcŃia pe care o îndeplineşte; locul pe care îl ocupă în procesul de producŃie; destinaŃia în consum a materialelor; gradul de specializare; nomenclatorul produselor; felul construcŃiilor; rezistenŃa la foc; gradul de mecanizare; apropierea de căile de comunicaŃie; cu destinaŃii speciale. 14.1.6. Proiectarea depozitelor În proiectarea unui depozit se au în vedere următoarele elemente interdependente: terenul şi clădirile; conducerea şi personalul; echipamentul; calculatorul şi echipamentele software; metodele şi procedurile de operare. Se mai au în vedere şi posibilele restricŃii cărora trebuie să li se facă faŃă precum: suprafaŃa de teren existentă; clădirile existente; finanŃarea disponibilă; echipamentul existent ce trebuie reutilizat; rata de recuperare a investiŃiilor; programele software existente; preferinŃa managerului; obiecŃiile personalului şi ale sindicatului; reglementările guvernamentale; normele de siguranŃă şi sănătate; dispunerea clădirilor; protecŃia contra incendiilor; spaŃiile de parcare; parcelarea suprafeŃelor; accesul stradal; utilizările potenŃiale ale clădirii în viitor; aspectul clădirii. 14.1.7. Analiza deplasării produsului (operaŃii de aprovizionare-depozitare-livrare) În cadrul fluxului un loc important îl au operaŃiunile de depozitare la furnizor şi la beneficiar, operaŃiuni pentru care sunt afectate însemnate cheltuieli, mijloace mecanice, forŃă de muncă şi timp. 14.1.8. Căile pentru realizarea unei eficienŃe ridicate în efectuarea operaŃiunilor sunt: scurtarea timpului necesar fiecărei operaŃiuni; îmbunătăŃirea fluxului de circulaŃie a materialelor; îmbunătăŃirea organizării muncii. 14.1.9. Analiza folosirii suprafeŃelor de depozitare Analiza folosirii suprafeŃelor de depozitare evidenŃiază următoarele elemente de fond: dacă suprafaŃa depozitului a fost integral folosită; factorii care au influenŃat creşterea sau scăderea folosirii suprafeŃei de depozitare; dacă modul de depozitare a materialelor a fost cel mai corespunzător pentru folosirea raŃională a suprafeŃei de depozitare; care au fost consecinŃele unei utilizări neraŃionale a

Page 26: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

suprafeŃei depozitului; măsurile ce sunt necesare pentru îmbunătăŃirea coeficientului de folosire a suprafeŃei de depozitare. 14.1.10. BalanŃa capacităŃilor de depozitare Reprezintă un instrument managerial de planificare, organizare şi conducere a desfacerii, deosebit de util în procesul de formare şi utilizare a stocurilor de materiale, de creare a condiŃiilor necesare pentru asigurarea cantitativă şi calitativă a derulării acestui proces. BalanŃa poate fi asamblată prin ordonarea cadranelor în ordinea producerii fenomenelor şi obŃinerii informaŃiilor, sau sub forma balanŃelor de tip Imput/Output. În urma analizei se poate decide pentru fiecare material nivelul la care se planifică cele două tipuri de indicatori: coeficientul de utilizare a suprafeŃei; gradul de încărcare pe m2 suprafaŃă utilă. 14.2. Manipularea materialelor în depozite

14.2.1. Manipularea manuală se aplică în foarte multe situaŃii şi astăzi dacă volumul de manipulat este mic, iar distanŃa de transport este redusă. 14.2.2. Manipularea mecanizată Are ca forme de manifestare manipularea cu ajutorul paleŃilor rulanŃi, cărucioarelor motorizate, cărucioarelor cu remorcă, cărucioarelor fără operator, sistemele VGA, motostivuitoarele, macaralele şi benzile rulante. 14.3. Depozitarea propriu-zisă a materialelor 14.3.1. Sisteme de depozitare a paleŃilor Ca sisteme de depozitare a paleŃilor se pot folosi: depozitarea selectivă a paleŃilor; depozitarea selectivă a paleŃilor pe stelaje; depozitarea selectivă pe stelaje ce permit dispunerea pe două şiruri în adâncime este o variantă recentă a sistemului; depozitarea selectivă pe stelaje cu înălŃimi medii, în condiŃiile unor intervale înguste între rânduri. 14.3.2. Depozitarea pieselor cu dimensiuni mici şi a produselor cu forme neregulate Acest tip de depozitare are loc după următoarele metode: utilizarea unor tăvi sau sertare compartimentate; utilizarea lăzilor şi a containerelor; utilizarea dulapurilor din oŃel cu o structură solidă; utilizarea rafturilor deschise.

14.4. Ambalarea produselor Ambalarea este operaŃiunea, procedeul sau metoda prin care se asigură protecŃia temporară a produsului în decursul manipulării, transportului, depozitării, desfacerii şi/sau consumului, precum şi înlesnirea acestora, cu ajutorul ambalajului. 14.4.1. Tipuri de ambalaje Ambalajul poate fi de transport şi de desfacere. Ambalarea trebuie să reducă la minim riscurile de pagubă la manipulare, încărcare-descărcare, transport, transbordare, stivuire, precum şi cele cauzate de factori atmosferici, fizici,chimici, biologici. 14.4.2. DirecŃii de acŃiune în concepŃia de folosire a ambalajelor ConcepŃia de folosire a ambalajelor trebuie să cuprindă următoarele direcŃii de acŃiune: livrarea fără ambalaj, în special pe plan local, a mărfurilor a căror calitate poate fi păstrată şi în stare neambalată; asigurarea prioritară a ambalării produselor destinate exportului, în corelare şi cu cerinŃele pieŃei externe; protejarea prin ambalare a bunurilor materiale, cu precădere a celor cu grad avansat de prelucrare sau perisabile. 14.4.3. Categorii de materiale folosite la ambalare În practica ambalării se utilizează următoarele categorii de materiale: lemnoase, celulozice, plastice, metalice, textile şi sticlă. 14. 4.4.Tipizarea şi standardizarea ambalajelor Asupra producŃiei de ambalaje acŃionează cerinŃele normative privind tipizarea şi standardizarea. 14.4.5. CerinŃele realizării producŃiei de ambalaje ProducŃia de ambalaje trebuie să se realizeze: cu respectarea prescripŃiilor tehnice de calitate stabilite prin documentul de standardizare al ambalajului respectiv; pe dotări cu mijloace tehnice adecvate producŃiei de ambalaje respective; într-un flux de fabricaŃie stabilizat, de natură să confere fiecărui exemplar din producŃia curentă aceleaşi caracteristici tehnice cu celelalte exemplare.

Page 27: MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII SI DESFACERII

14.4.6. Tehnici de afluire a ambalajelor În afluirea ambalajelor se impun tehnici specifice precum: tehnica autoportantă; tehnici specifice mărfurilor lichide neambalate; tehnici specifice mărfurilor solide în vrac; tehnici specifice mărfurilor cu gabarit mare, caracterizate prin operaŃii de încărcare-descărcare efectuate cu utilaje cu cârlig; paletizarea - reprezintă tehnica de manipulare a mărfurilor grupate în unităŃi de încărcătură constituite, folosind drept mijloc de grupare paleta; containerizarea - este tehnica de manipulare a mărfurilor grupate în unităŃi de încărcătură constituite, folosind ca mijloc de grupare containerul.

14.5. RecepŃia cantitativă şi calitativă a produselor (materialelor, mărfurilor) 14.5.1. RecepŃia cantitativă Se realizează prin măsurători directe pentru determinarea valorii mărfii şi indirecte atunci când lipsesc mijloacele de măsurare directă sau când acestea nu sunt corespunzătoare materialelor şi produselor supuse recepŃiei. 14.5.2. RecepŃia calitativă a materialelor şi produselor Este mai pretenŃioasă şi solicită mai multe cunoştinŃe tehnice. Pentru aceasta se stabilesc un anumit număr de probe în mod arbitrar, pe baza unor calcule statistice. RecepŃia calitativă pe bază de probe presupune acceptarea unor riscuri precum: acceptarea unor loturi necorespunzătoare; respingerea loturilor ca necorespunzătoare. SituaŃia este justificată prin volumul de muncă redus faŃă de cel necesar în cazul verificărilor individuale, prin rapiditate şi cheltuieli mai mici. Aplicarea verificărilor pe bază de probe necesită un personal calificat, capabil să le efectueze cu precizie. Întrebări de autoevaluare

1. Ce este depozitul 2. Care este tipologia depozitelor 3. Ce se are în vedere la proiectarea depozitelor 4. Ce este balanŃa capacităŃilor de depozitare 5. Cum se realizează manipularea materialelor în depozite 6. Cum se realizează recepŃia cantitativă şi calitativă a produselor depozitate

Bibliografie obligatorie

1. Constantin Posea, Teorie şi aplicaŃii în managementul aprovizionării, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2001

2. Constantin Posea, Managementul desfacerii-noŃiuni de bază şi aplicaŃii, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2001