Managementul Afacerilor a C Antonoaie

7/28/2019 Managementul Afacerilor a C Antonoaie

1/122

Universitatea TRANSILVANIAdin BraovFACULTATEA DE TIINE ECONOMICEI

ADMINISTRAREA AFACERILORCatedra de Management i Informatic economic

Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIELector dr. Cristina ANTONOAIE

MANAGEMENTULAFACERILOR

2009


2/122


3/122

Niculaie & Cristina Antonoaie Managementul afacerilor

1

Introducere

Cursul intitulat Managementul afacerilor a fost construit astfel nct s poat fi

utilizat i ca manual dar i ca punct de plecare pentru a explora, a cunoate, a nelege i autiliza instrumentele managementului ntr-o lume n care cuvntul afacerise rostete mai mult

dect munc.

Am scris construit pentru c ni se pare mai frumos dect realizat; cnd construieti

ceva, indiferent c este vorba de un drum, de un hotel, de o structur organizatoric, de un

atelier de produs jucrii din lemn sau de o reea de distribuie a energiei electrice, te uii,

ntrebi, te gndeti, schiezi ceva, te ntorci i o iei de la capt; faci un alt plan, o alt schi, te

confruni, modifici iar, calculezi (niciodat nu iese bine de prima oar ), revii cu alte formule,

cu ali bani, trasezi, aduni oamenii, materialele, echipamentele, ideile, ncepi i te poticneti,te ntorci un pic (dar cu privirea tot n zare rmi), continui, mergi i vezi c se poate, mai

schimbi ceva i, oricum, ajungi la capt. i se vede ce-ai fcut.

Lucrarea este structurat pe dou module i ase uniti de nvare, fiecare abordnd o

problem definitorie a complexului domeniu al afacerilor.

Avei n fa un instrument de lucru.

Iar dac parcurgerea lucrrii v va incita s mai citii i altceva, s mai ncercai i

altceva, credem c scopul a fost atins (atenie! v trebuie hrtie, creion, alte cri i

calculatorul deschis pe internet).

n 1979 formaia Queen trebuia s susin concertul de debut pentru turneul Crazy Tourn Anglia, ntr-o mic localitate i ntr-o sal la fel de mic (Ballhall). Aleseser n modsimbolic acest loc unde, cu ani n urm, i ncepuser ascensiunea extraordinar. Probleme eraudestule: sala foarte mic, raportat la numrul fanilor care doreau s asiste la spectacol (s-arezolvat instalnd un ecran i difuzoare afar); scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare.Au nghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi n nici un fel aezate. Solicit iobin permisiunea de a face dou guri n tavan, pentru lumini, urmnd a plti reparaiile iceva n plus pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar.

Dar, la plecare, Queen nu pltete dect pentru o gaur. De ce? Paul McCartney, ex-Beatles,care ulterior susinea i el un concert n sal i avea nevoie de reflectoare se angajeaz splteasc pentru una din guri! Drept pentru care trgul se ncheie, iar Freddie Mercury solistul trupei Queen, exclam: Probabil suntem singurii din lumea asta care am vndut ogaur!. Vnduser, de fapt, un serviciu.

Dac personificarea societii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar n

capitalism era burghezia, persoana educat, persoana care tie, va reprezenta societatea

post-capitalist iar cunotinele sale vor constitui cele mai importante resurse ale dezvoltrii.[Post Capitalist SocietyPeter Drucker, 1993]


4/122

Managementul afacerilor Niculaie & Cristina Antonoaie

2

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Managementul afacerilor are ca principal scop nelegerea i

aprofundarea unor cunotine privind aspectele eseniale ale teoriei i practicii

managementului organizaiilor economice n domeniul complex al afacerilor n

condiiile unei piee dinamice i, de multe ori, imprevizibile. n consecin, lasfritul acestui curs, studenii vor fi capabili:

s opereze cu noiuni precum: afaceri, pia, strategii, manager, cerere, ofert; s identifice tehnicile i metodele de lucru specifice unei afaceri; s contientizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pe pia i s dezvoltestrategii care s impune organizaia n competiie;

s neleag mecanismele i instrumentele care guverneaz mediul intern iextern al unei organizaii i s le poat utiliza contient, asumndu-i i controlnd

(parial!) riscurile inerente unei afaceri.

Cerine preliminare

Cunoaterea i nelegerea unor noiuni fundamentale din domeniile: micro i

macroeconomie, management, marketing, analiz economico-financiar.

Mijloace de lucru

Parcurgerea unitilor de nvare aferente tuturor modulelor nu necesit existena

unor mijloace sau instrumente speciale de lucru.

Avem nevoie de timp, de hrtie i creion (i gum!), de calculator, de conexiune la

Internet, de un permis la o bibliotec (de preferin universitar) i de

disponibilitatea de a face ceva pentru noi.

Structura cursului

Cursul Managementul afacerilor este structurat n dou module (primul modul

cuprinde trei uniti de nvare; al doilea modul are dou uniti de nvare).

La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice

privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare

precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare.La sfritul fiecrei uniti de nvare este inclus i cte o tem de control.

Rezolvarea acestor teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de

ctre cursani pe platforma e-learning pn la odat prestabilit.

Precizm faptul c, la sfritul cursului (dup cel de-al doilea modul) este indicat

i bibliografia carepoate susine i mbogi cunotinele despre afaceri. La limit,

rezolvarea exerciiilor [to do] i a temelor de control se poate face doar dup

parcurgerea unitilor de nvare. Dar dac dorim s avem succes n afaceri, ne

ttrebuie i o lectur din bibliografia indicat. i nu uitai c i pe net gsii foartemulte lucruri interesante (dar i multe gunoaie)


5/122


3

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de fa (att

aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate ct i rezolvarea testelor de

autoevaluare i a problemelor propuse) se poate face n 4-6 ore pentru fiecareunitate.

VALOAREA UNEI SECUNDE

De attea ori spunem: am trit un an ntr-o secund. De attea ori vedem cum o

secund ascunde n ea o venicie. O secund (sau chiar o sutime de secund)

nseamn enorm ntre doi sprinteri, ntre vnat i vntor, ntre fiin i nefiin.

O secund poate nsemna foarte mult i n afaceri.

Exemplul nu l dm de aici. Pentru c de multe ori nvm mai bine uitndu-ne laalii. i, pentru c exist un sport n care secunda se dilat, iat un exemplu de

acolo.

n baschet se cronometreaz cu strictee timpul efectiv de joc. La secund.

Campionatul mondial de baschetJaponia, 26 aug. 2006: meciul din sferturile de

final dintre Italia i Lituania (dou fore!). Mai sunt 7 (apte) secunde de joc i

scorul este 69-67 pentru baltici. Fault. Dou aruncri libere pentru Italia. Beletti o

rateaz pe prima. A doua intr i este 69-68 pentru Lituania. Mai sunt tot 7

secunde (pentru cine nu tie, la baschet ca i la alte sporturi, de altfel laloviturile de pedeaps cronometrul se oprete). Jocul se reia. Faultez imediat

italienii. Lituania are dou libere. Poate ncheia socotelile. Mai trecuse o

secund. Rateaz ambele aruncri, dar un lituanian recupereaz sub panou. Este

imediat faultat. Mai sunt cincisecunde. Din nou rateaz ambele aruncri (!) dar la

a doua, un juctor din Vilnius, mpinge mingea: co valabil. 71-68 pentru

lituanieni.

Mai sunt dou secunde. Se mai poate face ceva? Nimic, am spune. [Sigur, ne

amintim c ruii au ctigat un titlu n ultima secund (n faa americanilor), dar

asta a fost excepia i atunci era doar un punct diferen i nu existau courile de

trei]. Italienii atac n ultimele dou secunde. Fault.

Mai este o secund.

Pare imposibil s recuperezi trei puncte, dar dac tii regulile, vezi c mai exist o

ans: marchezi primul co, iar la al doilea se ncearc o voleibalare care

valoreaz dou puncte i scorul devine egal intri n prelungiri. Iar acolo totul se

reia de la zero. Italianul rateaz prima lovitur. E gata? Nu! Pentru c se

recupereaz i se ncearc rapid de la linia de 3 puncte! Secunda nu se sfrise.

Italia rateaz. Balticii exult (au trei puncte n fa). Unul de-al lor faultase ns la


6/122

Managementul afacerilor Niculaie & Cristina Antonoaie

4

recuperare! Nici o problem dou libere, maxim dou puncte, tot ctig cu 71-

70. Darstupoare! Faultul fusese comis (de cel mai bun juctor lituanian) la linia

de 3 puncte. Iar asta nseamn 3 aruncri, nu 2! Italia are o ultim i nesperat

ans de a duce meciul n prelungiri. Ratez prima aruncare. Celelalte nu mai au

acum nici o valoare practic. Rmn, eventual, doar pentru statistici. Acum e gata.Lituania merge mai departe. Vor pierde n semifinale cu 67-89 n faa Spaniei (care

va deveni campioan mondial, o sptmn mai trziu).

O secund nseamn enorm. ntr-o secund poi ctiga sau pierde totul.

Depinde cine marcheaz ... Depinde cine rateaz....

Evaluarea

La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, a crei structur este

urmtoarea:

un test gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat ncadrul acestui material, test cu o pondere de 20% n nota final;

notele aferente celor ase teme de control realizate pe parcursulsemestrului (cte una pentru fiecare unitate de nvare), care vor deine o

pondere de 10% fiecare;

o tem finalde sintez cu un subiect care va fi convenit de tutori cufiecare cursant n partei care va avea o pondere de 20%.

Spor la treaba !


7/122


5

Modulul 1. Abordarea afacerilor

Cuprins

Introducere ...................................................................................................................... 5

Obiectivele modulului ..................................................................................................... 5

U1. Afacericoncepte, etape, caracteristici ................................................................... 6U2. Planificarea n afaceri ............................................................................................. 23

U3. Organizarea n afaceri ............................................................................................ 41

U4. Conducerea afacerilor ............................................................................................ 65

Introducere

Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o afacere?

Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de voiaje

turistice, de la proiectarea i construcia tunelului pe sub apele Canalului Mnecii

(La Manche pentru unii, English Channel pentru ceilali) la organizarea

Weltmeisterschaft-ului n Germania, n 1974 i 2006, de la comercializarea de

echipamente de calcul la vntoarea de capete este o afacere?

i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere? Bani, relaii, parteneri,

clieni? Am spune: Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin, mult

munc i mcar un dram de noroc.

Modulul 1 abordeaz problematica afacerilor din perspectiva managementului:

care sunt aspectele (caracteristicile) eseniale ale unei afaceri; cum valorific ocazia

favorabil de pe pia i ce nseamn planificarea ntr-o astfel de situaie; cum miconcep, modific sau schimb esenial structura organizatoric a firmei pentru a

putea aborda cu succes afacerea; cum conduc o afacere.

Obiectivele modulului

La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s neleag ce nseamn o afacerei care sunt caracteristicile sale definitorii;s identifice ocaziile favorabile de pe pia;

s-i planifice paii pe care trebuie s-i fac pentru a valorifica aceste ocazii i sneleag care sunt capcanele unorastfel de aciuni;


8/122

Managementul afacerilor Niculaie & Cristina ANtonoaie

6

s analizeze i s conceap o structur organizatoric propice abordrii cu succesa unei afaceri;

s dezvoltepolitici generale i particulare de pia pentru diferite afaceri;s identifice corect etapele unei afaceri i factorii care influeneaz derularea sa;s opereze cu noiuni legate de planificare, organizare [structuri; componente;documente; relaii], conducerea afacerilor, evaluare i control;

s neleag i s contureze rolul managerului n derularea unei afaceri;s utilizeze instrumentele specifice de marketing i s identifice cele maieficiente modaliti de promovare a afacerii.

Unitatea de nvare M1.U1.

Afacericoncepte, etape, caracteristici

CuprinsM1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 6

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare....................................................................... 6

M1.U1.3. Afacericoncepte. Etapele afacerii ............................................................... 7

M1.U1.4. Ce urmrim ntr-o afacere? ........................................................................... 10

M1.U1.5. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri ..................................................... 13

M1.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 21

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor................................................................... 21

M1.U1.8. Tem de control.22

M1.U1.1. Introducere

Ce este o afacere? Cteva posibile definiii sunt necesare:

Larousse, 1993: 1. un ansamblu de activiti financiare, comerciale,industriale; mediul n care acestea se desfoar; 2. o ntreprindere (oorganizaie economic); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile

municipalespre exemplu);

Oxford Di ctionary of Business English, 1994: activiti comerciale ngeneral (vnzare i cumprare, producere de bunuri i servicii pentru

comercializare, aranjamente comerciale, activiti de distribuie a mrfurilor);

The Oxford Engl ish Reference Dictionary, 1995: ocupaie, profesiune,comer ;

The Concise Oxford Dictionary, 1985: 1. un lucru ce trebuie fcut,pentru a ctiga bani;


9/122


7

Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar; Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual

i avnd o finalitate economico-financiar bine precizat, corespunztoare

unui anumit scop[Popescu, D.,1995].

Acceptm, aadar n primul rnd, co afacere este o tranzacie.

Pe aceast idee vom construi n continuare.

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare:

s nelegem ce este o afacere i s stabilim corect, n cunotin de cauz,etapele de baz n abordarea i derularea afacerii;

s identificm caracteristicile definitorii ale unei afaceri i s vedem cum leputem transforma n puncte forte pentru organizaia noastr; s vedem care sunt tipurile de profit pe care le putem urmri i realiza n cadrulunei afaceri.

La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:

sdefineasc, s construiasci s organizeze o afacere, pe etape; s neleag faptul c diversitatea n afaceri este n avantajul su i c, definind

exact caracteristicile particulare ale unei afaceri, poate s-i construiasc

instrumentele proprii de valorificare a ocaziei favorabile de pe pia.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U1.3. Afacericoncepte. Etapele afacerii

n introducere am vzut care sunt posibilele accepiuni ale unei afaceri.

n consecin putem afirma c:

Aceasta este schema cea mai simpl.

Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe

ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final sau un alt intermediar.

Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la consumat or,vedem c exist i din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuia

Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care

produce, stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau

l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza unui contract.


10/122


8

poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar angrosist sau detailist; pot

exista mai muli angrositi, de puteri i localizri diferite; poate exista un angrosist, un jobber

i un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri unu la unu sau de afaceri multiple.

Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri complexe,

dezvoltate pe vertical sau pe orizontal (sau, de fapt, pe trei direcii a treia fiind timpul!),cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple.

Cnd i cum ncepe o afacere?

Dac i-am ntreba pe cei implicai, probabil am obine tot attea rspunsuri cte afaceri

au fost, sunt i vor mai fi n lume. Poate c nici n-ar trebui s ne chinuim s aflm acel

rspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu att mai evident cu ct diversitatea este o

caracteristic de baz a afacerilor. i totui unele nceputuri sunt att de simple.

Dac i ceri cuiva s-i spun de unde vine numele Mercedes, rspunsul esterapid i fr echivoc: De la numele fiicei lui Daimler, bineneles! (unii au ns

i ndoieli: sau al soiei?). Greit! Ca de multe ori, ceea ce credem c este un

adevr irefutabil, se dovedete a fi doar oinformaie fals pe care o vindem cu

mndrie... n 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpr o main de la

Daimler. Anul urmtor particip la una din primele curse organizate pentru

trsurile cu motor. Este remarcat pentru ceea ce face i asta l ncnt.

Particip i la alte curse. Terenul pentru naterea unui nume mare era pregtit.

Cnd, n 1902, Daimler arunc pe pia un nou model (evident, mult mai bun pevremea aceea era att de mult loc i timp pentru a face mereu altceva), Jelinek

comand nu mai puin de 36 de buci (la un pre total de 500 mii de mrci!). Dar

pune o condiie: modelul se va numi Mercedes, dup numele fiicei sale! La o

asemenea comand era i normal s aib pretenii. Daimler accept. Mercedes

iese n lume. Ce a urmat nu mai necesit comentarii.

[Discovery Channel12 ian. 2001]

Exemple [O afacere de rzboi ... i nu numai ...]

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care

l-a primit n 1940 a fost cu adevrat o afacere. Higgins avea o mic firm n

antierul naval, cu optzeci de lucrtori; producea ambarcaiuni mici i rezista

cumva pe pia. Din acel an ncepe s creasc. Datorit profilului de fabricaie pe

care-l avea, costurilor mici de producie i lucrtorilor calificai (inclusiv

proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va executa brcile de asalt

este vorba de ambarcaiunile de debarcare pe plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a.,

cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor,

150.000 de soldai i peste 5.000 de vehicule de lupt (inclusiv tunuri i tancuri).


11/122


9

Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate

proiectate de el. Una din brcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel

realizat nct le permitea soldailor s coboare din ea n 19 secunde. Generalul

Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n acel moment i, apoi,

preedinte al StatelorUnite, spunea despre constructorul naval din New Orleans

i realizrile lui extraordinare: Andy Higgins a ctigat rzboiul!. Hitler l-a

numit Noul Noe. n atelierele lui deviza afiat era Cine st, ajut Axa!. La

sfritul teribilei conflagraii mica firm se transformase ntr-unul din cei mai

mari constructori navaliavea peste 200.000 de lucrtori!

[Discovery Channel2001Patru maini care au ctigat rzboiul]

Gsii cel puin un exemplu de afacere care plecnd de la un nivel modesta

ajuns, n puin timp, la o amploare deosebit. Nu-i aa c nu trebuie s cutaiprea mult? Nu v oprii la simpla constatare. ncercai s sintetizai (pe pagin)

esenialul afacerii respective, pe urmtoarea idee: care a fost factorul decisiv care

a permis o asemenea dezvoltare (oamenii? dotarea tehnic? banii? ideile?

mediul economic i social? relaiile? norocul? toate acestea la un loc?)

Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s se

stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite de

parteneri,poziiai responsabilitile managerilor, forele implicate.

Se accept, n general, existena a cinci etapen derularea afacerii [Popescu, D.,1995]:

1. Prospectareaanaliza mediului competiional, n vedereadepistrii

unei posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui

client (sau a unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora).

2. Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru

pregtirea unei oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea

partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri.

3. Negociereastabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor

precise ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase;

ncheierea contractelor.

4. Realizarea formularea comenzii de ctre client i angajarea, de

ctre executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale i financiare

pentru obinerea rezultatelor convenite.

5. Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale

deficiene sau litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceiai parteneri).

Etape n

derularea

unei

afaceri


12/122


10

Indiferent n cte etape, faze sau operaiunimprim o afacere, esenialul rmne cel

enunat de toi cei care sunt implicai: o afacere corect, n limitele legii, trebuie s permit

tuturorparteneri sau consumatori s ctige fa de situaia lor iniial; nu trebuie s

existe afaceri n care avem un singur nvingtor.

Poate fi posibil acest lucru? Da! Vezi M1.U1.4!

Fig. M1.U1.1. Etape n derularea unei afaceri

M1.U1.4. Ce urmrim ntr-o afacere?

n competiia pieei, ntr-o afacere fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un

anumit scop.

Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea unei anumite poziii pe pia.Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o.

Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect urcuul pn aici (n

momentul n care eti undeva, n vrf, toi vor s te dea la o parte). n consecin, dacmanagerii ajung la concluzia c singuri nu au multe anse s reziste, afacerea pe care o vor

face va fi pentru atingerea acestui el s-i pstreze poziia pe pia.

Cum se poate aciona? Sunt cteva variante:

a. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o logistic foarte bune,dar care are nevoie i de reeaua de vnzare a firmei noastre (o alian bun

este o afacere!);

b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n favoareaunei integrri pe orizontal; n acest sens firma va cuta parteneri credibilipentru a realiza n comun produse i servicii mult mai competitive.

1. Analizamediului

competiional2. Consultareaclienilor i apartenerilor

3.Negociereatermenilor

afacerii

4. Derulareaafacerii

5. Finalizareaafacerii i stingerea

litigiilor


13/122


11

Exemple

O agenie de turism care a reuit s-i fac relaii de parteneriat cu tour-operatori importani pe de o parte i cu firme care dein spaii de cazare,

alimentaie i agrement n zona litoral, are, deja, un segment bun de pia, dar i

concureni puternici. Pentru a-i pstra i consolida poziia va cuta cel puin un

partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar c

afacerea nu va aduce firmei un ctig financiar imediat; acesta va veni cu timpul

i, dac va dovedi seriozitate n ceea ce face, ctigul firmei va fi substanial. Se

nate, evident, i ntrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de

afacere? Credem c da. Pentru c, dac lucrurile nu merg aa cum doresc ei, pot

oricnd renuna i nu pierd mare lucru. Iar dac lucrurile merg bine, categoric vor

ctiga i ei marile firme tiu c este mai uor s intri pe o pia relativ nou

prin intermediul unui partener care cunoate bine acea zon, dect s le ncepi tu,pe toate, de la capt.

Bricostore a intrat puternic pe piaa romneasc (profitnd i de aliana naturalcu Carrefour) dar, n ultimii ani, trebuie s fac fa altor firme puternice n

domeniu (Baumax, Hornbach, Dedeman) pentru a-i menine cota de pia. Ce

poi face? O soluie este ctigarea de partea ta a ct mai multor productori (mari

i mici)de materiale de construcii. Primul criteriu n alegerea lor trebuie s fie

calitatea produselor. Ceea ce Bricostore chiar face.

Gsii i alte exemple care s confirme ideile anterioare.

O sugestie: sectorul produselor lactate. O alt sugestie: piaa imobiliar.

Un alt gen de profit pe care-l poate urmri o firm pe o anumit pia poate fi acelade a recupera fondurile investite.

Exemplu

Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban. Ai cumprat io instalaie de teleschi. Dar autoritile locale n-au terminat de modernizat drumul

i nici de amenajat prtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a

hotrt c obligaia lor, n privina cilor de transport, nceteaz la cincizeci de

metri de caban. Sunt ns gata s-i concesioneze terenul de schi pentru 49 de

ani. Se profileaz un dezastru. Poi depi situaia dac vei gsi un partener care

s investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei. Altfel vei pierde i banii

investii n caban. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru

c-i va deveni partener fr mari eforturi, iar zona promite s fie foarte cutat.i, evitent, profitabil [v., spre ex., zona Moeciu].


14/122


12

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea unui ctig imediat.

Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri, trguri,

expoziii, conferine .a.) poate asigura unei firme care se ocup de publicitate o ncrcare la

maxim a capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de neglijat.

Exemplu

Cerbul de aur la Braov poate oferi o excelent ocazie productorilor dengheat s-i vnd marfa n fiecare sear. Dac au ncheiat la timp un contract!

O firm ar putea cuta o afacere prin care s realizeze scderea costurilor pentruo anumit activitate.

Exemplu

i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone greu accesibilesau cu mari restricii de acces servicii pentru care ai la dispoziie cteva

mijloace de transport de capacitate mic. Planul iniial al conducerii firmei a fost

acela de a achiziiona singuri alte echipamente necesare i a le exploata n

exclusivitate. Se constat ns foarte repede c toate acestea ar nsemna cheltuieli

foarte mari (mai ales cele de ntreinere a echipamentelor i mijloacelor de

transport). n consecin, afacerea ar fi aceea de a gsi firme partenere,

specializate n anumite operaiuni, care pot face aceleai lucruri cheltuind multmai puin. Chiar dac ai cedat o parte din afacerea iniial i apa rent pierzi, pe

termen lung vei ctiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.

Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite poziii pe opia(foarte greu accesibil prin fore proprii).

Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz? Poi cuta o firm puternic, bine situat pe

piaa respectiv i care are nevoie de un partener pe o perioad limitat. Muli nu agreeaz o

astfel de idee (dup ce afacerea se sfrete, m va lsa deoparte, fr remucri). Dar nutrebuie s uitm care ne este scopul: s intrm cumva pe acea pia! i -atunci acceptm i o

astfel de alian temporar. Pentru c ne ajut: vom fi pe acea pia, o vom cunoate din

interior, vom vedea cum lucreaz cei care au reuit acolo, ne vom gsi i ali parteneri i

clieni. i dac ne dovedim buni, relaia iniial nu se va opri la aceast prim afacere.

Pentru toate situaiile prezentate anterior se pot gsi multe alte exemple. La

limit, ncercai s aternei pe hrtie mcar cte unul. Vei constata c nu trebuie

s citii tratate grele pentru asta. i vei mai constata c n fiecare exemplu gsimcel puin o idee interesant. Pe care merit s o disecm cu atenie.


15/122


13

Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere. Iar dac scopul nostru este

n concordan cu cel urmrit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea s fie complementare),

atunci putem ntr-adevr s afirmm c fiecare partener poate ctiga, ntr-o afacere, fa de

situaia iniial.

S ne reamintim...

ntr-o afacere putem urmri, printre altele: pstrarea unei poziii de pia cu greu

ctigate; recuperarea fondurilor investite; un ctig imediat; ocuparea unei

poziii pe o nou (sau aceeai!) pia; reducerea costurilor.

M1.U1.5. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de

vnzare-cumprare.

Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n lucrarea

Conducerea afacerilor [Popescu, D., 1995]:

a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou, care nu existca atare pe pia n momentul contractrii de ctre parteneri.

Cum am defini corect acest caracter de noutate?Pe o pia acioneazproductorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeai pia gsim

indiferenii (spectatorii), grupurile de sprijin, grupurile de presiune sau cele de-a dreptul

ostile. Peste toate se ese reeaua legilor, a ordonanelor, a hotrrilor sau a altor reglementri

ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraiei. i s nu uitm stpnul i judectorul

de necontestat, cel pe care am vrea s ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu

prea reuim dect s alergm dup el: timpul.

Gndindu-ne la toate acestea putem defini noul n raport cu fiecare din actorii pe

care i-am amintit anteriorluai individual, sau n raport cu un mix, o combinaie, a acestora. o noutate pentruproductor; firma respectiv a mai realizat lucruri

similare, are tehnologia i fora de munc necesar pentru a face ceea ce-i

cere piaa la un moment dat, dar acum este altceva;

Exemplu

s ne gndim la cei care fabricau avioane i au primit comanda pentru sateliisau, mai trziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; tiau de unde vor

ncepe, tiau cam unde trebuie s ajung, dar ntre cele dou repere este o distan

uria, msurat n termeni tehnici, tehnologici, economici i financiari, neforturi umane greu de imaginat i greu de cuantificat, n costuri pe care mai mult


16/122


14

le ghiceti, dect le anticipezi; i-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capt;

dar dac exist mcar o speran c vom ajunge la acel capt, aproape c te

arunci, cu febrilitate, s faci ceea ce se cere; sigur c riscurile sunt mari, sigur c

de multe ori dai gre, dar nimeni nu a reuit doar stnd cuminte n banca lui i

fabricnd creioane cu min neagr i vopsite n verde la un moment dat cineva

i va cere s le pui min purpurie i s le vopseti galbene, c vrea s le vnd n

Tibet; e mai greu (te mai i ntrebi pe ce tabl vor scrie cu aa o min) dar

ncepi s gndeti, s faci ncercri, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci

s caui un pigment prin Asia, gseti (nesperat!) o mtu n Dorohoi care tie

s-l fac din foi de ceap (cu ap de la Solca, de credeai c-i bun doar de bere)

i, culmea, chiar zreti clipa n care vei ambala primele creioane, nu cte

dousprezece, ci cte ase (i-apoi ase asfel de snopuri ntr-o cutie mic, aezat

frumos cu alte cinci identice ntr-o cutie mai marecu ocazia asta i aminteti dece unele produse venite de departe au seria 666, sau 333).

putem gsi enorm de multe alte exemple despre noutatea pentru productor;inclusiv n domeniul serviciilor (ci dintre cei ce lucrau n televiziune tiau, cu

ceva timp n urm, s prezinte, profesionist, o tire? Sigur unii nu tiu nici azi,

dar asta este altceva...).

noutate pentru in termediar

Productorul vine ntr-o alt zon geografic (sau pe un alt segment de pia) cu ceea

ce tie s fac i deja vinde cu succes n alt parte; dar aici nu a mai fost niciodat; sigur, a

cercetat piaa, nu se arunc chiar n necunoscut, dar este clar c trebuie s schimbe ceva

(inclusiv n modul n care va desfura campania publicitar); i-atunci, pentru a diminua

riscurile, hotrte s mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoate mai bine piaa);

intermediarul a mai vndut produse similare, dar nu pe acestea; are experien n vnzri, dar

fiecare plcint are gustul ei i chiar dac se numete cu brnz, una este cea fcut la malul

mrii i alta cea din Munii ibleului; i-atunci ce trebuie s fac? va miza pe ceea ce tie

mai bine, dar va i inova; va inova mai ales n ceea ce numim tehnici de vnzare [Blescu,

2005]de la modul de aranjare a mrfii pe rafturi sau n galantare, la vnzarea din u n

u (dar nu pur i simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de

la demonstraia de funcionare a unui aparat electrocasnic, la ncheierea cont ractului de

livrare, a celui de asisten tehnic, sau a unei asigurri speciale), de la organizarea unui

spectacol-eveniment de prezentare (celebra promoie un termen att de uzitat pe toate

canalele, c i se face lehamite, dar total nepotrivit, datorit traducerilor dup ureche!1), la

1Dicionar Englez-Romn [Leon Levichi Andrei Banta, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (n sensconcret) promovare, avansare [termenul deriv de la promote a promova, a ncuraja, a susine, a ajuta; a contribui ladifuzarea, rspndirea etc.]. Deci promovare, nu promoie. Dicionarele s-au inventat cu muli, muli ani n urm...


17/122


15

tehnici subtile de orientare a ateniei de moment a clientului (ca s nu -i spunem manipulare

de-a dreptul).

Exemplu

ncercai s cumprai un aspirator Kirby din magazinele specializate; nu veireui nu se vnd prin magazine; ncercai s-l cumprai de pe net nici acum

nu vei reui; aspiratoarele Kirby la nivelul de vrf al performanelor tehnice

nu se vnd dect din u n u [door-to-door], dup ce vezi o demonstraie

care te face praf (aspirat, ca i cellalt, pn la ultimul firicel); aspiratoarele

Kirby se vnd aa din 1920!

Cornell a fcut avere, n sec. XIX, ncheind un contract cu Administraia CilorFerate americane pentru a amplasa stlpi de telegraf de-a lungul liniei (stlpi din

lemn, care se gsea din abunden prin acele vremuri); nu o mai fcuse pnatunci, dar tia el ceva despre necesitatea comunicaiilor

noutate pentr u consumator

Fiecare dintre noi este i consumator; fiecare dintre noi triete, de attea ori, senzaia

acelui pentru prima oar; este o zon care, n toate situaiile posibile, promite maximum de

satisfacie oricrui productor de bunuri i servicii, dar cu o condiie: s tie ce s fac pentru

a convinge clientul s cumpere.

Exemplu

S ne amintim altfel de aparent inofensiva hrtiu pe care scrie vndut,plasat pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe ua unui congelator

banal. Imediat i atrage atenia. Te fereti s te ari prea interesat, s nu te vad

casiera, dar tot te apropii. i, inevitabil, te ntrebi de ce tocmai obiectul acela e

vndut, c doar nu prea pare a fi poleit cu aur... O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul

mai nzestrat... a zrit la timp? O fi ceva ascuns, de-l tiu numai iniiaii?

Care o fi informaia aceea esenial la care tu nu ai avut acces? O funcionare

ireproabil? Fiabilitatea? Cu adevrat cel mai bun pre? Vreo calitate ascuns

ce-i va face viaa mai uoar cnd stai la coad la ghieu s-i plteti factura la

gaz? O fi avnd hormoni de cretere i miros de micunele cnd se umfl? i

Clienii sunt n mod evident atrai de acele firme, deacei vnztori, care dovedesc faptul c tiu cui se adreseaz

i care ncearc (i chiar reuesc!) s vorbeasc fiecruiclient pe limba lui. [Donaldson, 2000]

!!!


18/122


16

asigur succesul n alegeri? Sau toate acestea la un loc?

Iar dac vnztorul (atunci cnd l ntrebi, aa, cu un pic de fereal studiat: e

chiar aa de cutat?), i rspunde entuziast Da! i adaug momentan [alt

cuvnt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastr fac

o comand special, c v vd om serios, ei bine, atunci eti gata preparat i

numai bun de bgat mna n buzunar (s-au dus pe apa Smbetei i prudena, i

raportul calitate-pre, uii i de ratele pe care le ai i de eful care ieri a inut s-i

reaminteasc, cu calm, c el nu prea mai este dispus s subvenioneze lucrtori

care nu-i neleg ntocmai toate dar absolut toate!cerinele).

La limit putem vorbi i de o

noutate absolut, pentru toi actorii pieei productori,

intermediari, consumatori.

S ne imaginm c cineva inventeaz o instalaie de ndreptat castraveii n timp ce

cresc, monitorizat prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar ntre

mahmudele i taleri este solicitat s o fac, un manager tip cash&carry (aa s -a prezentat

cineva odat!) se ntreab n ce raion din magazin s aeze produsul (alturi de plicurile de

semine pentru broccoli? lng usctoarele de pr? la perifericele pentru casa inteligent?)

iar consumatorul se uit uluit i se ntreab de ce i, mai ales pentru ce (dar dac satisfacia

este mai mare cnd muti din respectivul?; i-apoi nici nu cost aa de mult, iar aia o s

crape de ciud c nu l-a luat ea prima!).

Exemplu

Karl BAEDEKER [1801-1859] n 1829, la Koblenz scrie i tiprete primulGhid pentru cltori [descrie itinerarul Mainz Kln].Nu mai fcuse nimeni aa

ceva. Fiul su, Friedrich BAEDEKER [1843-1925]i continu opera la Leipzig.

Astzi baedeker a ajuns substantiv comun [ghid de cltorie]!

i-atunci:

- caracterul de noutateimplic riscuri importante pentru toate prileimplicate n jocul pieei; fiecare are nevoie de credibilitatea

celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o singur dat! dac

situaia se repet este clar c nu are ce cuta n lumea afacerilor...

- este important s repei afacerile cu aceiai clieni i parteneri.Noutatea ne nconjoar permanent. Dei pentru fiecare dintre noi are o

existen efemer, ntotdeauna va exista cineva pentru care un lucru, un

eveniment, o stare sunt o noutate. Cte exemple putei da? ncercai dou

Afaceri.

Noutatea

pe pia

i riscul


19/122


17

S ne reamintim...

Afacerea implic realizarea unui produs sau serviciu nou care nu exist caatare pe pia sau nu este vndut astfel. Noutatea trebuie vzut n legtur cu

unul sau cu toi actorii pieei (productor, intermediar, consumator). Noutatea

implic riscuri, dar dac nu i nelegem necesitatea i nu o promovm afacerile

noastre sunt departe de a avea succes.

Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu mulimea, nu vom

putea s ieim din pluton.Dac o firm face ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea

f i mai bune rezul tatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepionali, cum

ar fi Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna filosofia

convenional i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de

tranzitare printr-un aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr

maxim de oameni nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse

directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane i depropriul sistem de distribuie, chiar

dac Kmart i ali concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa-zise funcii

periferice. Privind napoi, este uor se observat ce rol esenial a jucat distribuia n

succesul acestui lan de magazine i ct de util este controlul asupra propriului parc de

camioane. [...] Pentru a reui va trebui s nelegei forele i ideile de baz care

configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele care n-au sens i s nunlocuii niciodat judecata cu retorica.

[Pfeffer, J. ,1997]

Putem defini i ctevaprobleme eseniale de discutatla acest

punct:

cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai ntr-oafacere, n situaiile particulare (ex. tranzaciile imobiliare)?

ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia? darpentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat?

cum putem contracara efectele noului pe o pia instabil saupe o pia conservatoare (ostil)?

ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceeaiparteneri? pn unde se poate merge?

cum ne putem convinge c un partener sau un client suntcredibili? avem instrumente pentru aceasta? dac nu, le putem

construi?


20/122


18

b. o alt caracteristic a afacerilor [Popescu, D. 1995]: afacerea, este, n ultiminstan, rezultatul unui contract; n consecin parametrii de desfurare a

afacerii se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de cerinele acestuia, de

starea general i particular a pieei; n acelai timp afacerea se desfoar i n

cadrul stabilit de partenerii implicai; cele dou planuri nu se suprapun dectrareori; armonizarea lor (absolut necesar!) necesit negocieri dificile.

Exemplu

Deii un numr de depozite de legume i fructe. Eti n mijlocul lanului

productori consumatori: preiei marfa de la societile de profil sau

productorii individuali, o sortezi, o stochezi, o menii n parametrii optimi

consumului i apoi o livrezi ctre magazine, piee, fabrici de conserve. Este clar

c afacerea ta depinde nu numai de oamenii pe care-i ai, de dotarea ta tehnic, detehnologiile specifice procesului, de modul n care i-ai organizat totul ci i de

felul n care te-ai neles cu toi cei implicai. Pentru c fiecare are alt set de

cerine, fiecare vrea s ctige ct mai mult, fiecare vrea s ias n avantaj din

aceast afacere. Ceea ce nseamn c ideea central este aceea a unui compromis

rezonabil ntre toi actorii amintii anterior totul n parametrii dictai de

mediul economic i social, de legislaia n vigoare.

Probleme de discutat

care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n deciziileprivind afacerea?

care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim competeneledecizionale ale celor implicai?

putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de dinamic istresant?

cum ne motivm echipa?Prezentai caracteristicile eseniale ale fiecrei etape n derularea unei afaceri n

domeniul exploatrii bazelor de agrement.

Te situezi pe poziia proprietarului.

Lucrezi cu doi parteneri,pe o pia relativ favorabil.

[Zona de lucru este la libera alegere].


21/122


19

c. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz(de regul)pe termene medii i lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman,

L., 1992], [Popescu, D., 1995].

Angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot

fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experien anterioar nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; i cum poi avea sigurana c nu

vor interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?

Probleme de discutat:

* n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate frecvent actului

decizional; ce sepoate face pentru a demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri?

* att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este posibil utilizarea unor

metode de decizie ortodoxe (verificate, de altfel, n practic, pentru activiti

diverse)?

* poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii nu vor ceda n

momentele n care activitile se suprapun i este nevoie de soluii rapide,

neconvenionale? ce poi face?

d. n multe situaii rezultatulafaceriinseamn un produs/serviciu mai scumpdect cel standard, existent i deja acceptat pe pia.

Exemplu

n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin cele pe care s tesprijini n estimarea tuturor costurilor sunt puine i nerelevante; orict te-ai

strdui, nu poi face dect presupuneri;

experiena personalsau a altor ageni de pe pia, n afaceri similare, nu estenici ea suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate deveni

inhibitoare, dac nu de-a dreptul potrivnic, n a gsi noi soluii).

Probleme de discutat:

dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este incert, ce sepoate face pentru a asigura un post-calcul corect?

n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii potinfluena comportamentul i, implicit, performanele partenerilor ntr-o

afacere?


22/122


20

Alte elemente pe care este necesar s le iei n calcul la abordarea unei afaceri (n

afara faptului c trebuie s tii ct mai multe despre partener i despre firma sa) ar p utea fi

grupate astfel [v. i Popescu, D., 1995]:

oportuni tatea ncheieri i afacer iitrebuie s nchei afacerea acum, sau se mai poate atepta?

Nu este o simpl ntrebare intrarea sau neintrarea n afacerepoate aduce acelai profit sau acelai necaz.

Lucrurile trebuie bine cumpnite, pe toate feele o intrare nafacere, alturi de o anumit firm poate atrage dup sine

refuzul partenerilor tradiionali de a mai colabora cu tine.

Ctigi acum, dar pierzi pe termen lung.

Neintrarea n afacere poate fi la fel de pguboas nu numaipentru c a intrat altcineva i, eventual, a ctigat; dar, mai ales,

pierzi posibilitatea de a influena tu piaa, de a gsi noi

segmente pe care s le controlezi.

importana afacerii pentru parteneri/clienio se evalueaz ct ctig i ct pierde fiecare din afacerea respectiv (niciodat

nu ai numai ctig inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clieni,

poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mica liber i de a face alteafaceri etc.);

scopurile urmrite, imediate i pe termen lungo un ctig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite,

pstrarea unei poziii pe pia, intrarea pe o nou pia, asocierea cu un

partener cu nume etc.

posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv)afacerea

o se identific aciunile / afacerile ce trebuie realizate nainte de a ncepeafacerea de baz (ex. obinerea unui credit; gsirea unui partener; studierea

suplimentar a pieei; obinerea unor alte aprobri strict necesare aprute

peste noapte din partea administraiei .a.), aciunile simultane cu afacerea

(un nou credit de data aceasta mult mai greu de obinut deoarece eti, deja,

ndatorat; gsirea unui alt partener, indispensabil continurii afacerii), aciuni

derulate dup (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea

datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, n vederea unei viitoare

afaceri .a.).

Intrm

sau nu n

afaceri?


23/122


21

M1.U1.6. RezumatO afacere este o tranzacie.Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care produce,stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau l accept pe cel

propus i cumpr, totul pe baza unui contract.

Se accept existena a cinci etape n derularea unei afaceri: prospectarea;studiul; negocierea; realizarea; finalizarea.

Scopurile urmrite n realizarea unei afaceri pot fi: pstrarea unei poziii depia; recuperarea fondurilor investite; un ctig imediat; ocuparea unei poziii pe

o nou (sau aceeai!) pia; reducerea costurilor.

Caracteristicile eseniale ale afacerilor se refer la urmtoarele: afacerea implicrealizarea unui produs sau serviciu nou care nu exist ca atare pe pia sau nueste vndut astfel; parametrii de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu

toi actorii implicai n proces; afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care

se deruleaz (de regul) pe termene medii i lungi; n multe situaii rezultatul

afacerii nseamn un produs/serviciu mai scump dect cel standard, existent i

deja acceptat pe pia.

Intrarea ntr-o afacere depinde i de rspunsurile la unele ntrebri eseniale, i

anume: oportunitatea ncheierii afacerii; importana afacerii pentru

parteneri/clieni; scopurile urmrite, imediate i pe termen lung; posibileleaciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv) afacerea.

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Afacerea este:

a. o aciune la limita legii

b. o tranzacie

c. o nelegere ntre productorid. o nelegere ntre consumatori

2.Prima etap n derularea unei

afaceri nseamn:

a. analiza mediului competiional

b. consultarea clienilor

c. negocierea contractului

d. formularea comenzilor

3. Finalizarea afacerii implic:

a. cutarea de urgen a altor parteneri

b. stingerea litigiilor i pregtirea unei noi afaceri

c. plata furnizorilord. ncheierea contractelor


24/122


22

4.Pstrarea unei poziii cucerite

pe o pia implic:

a. atacarea poziiei principalului concurent

b. restrngerea drastic a activitii

c. nici o aciune

d. o integrare pe vertical

5.ntr-o afacere, recuperarea

fondurilor investite implic:

a. executarea silit a furnizorilor

b. concedierea unei pri a angajailor

c. gsirea unui partener cu ajutorul cruia s

finalizm afacerea nceput

d. nici o aciune

6.Noutatea n afaceri

nseamn:

a. productorul nu a mai fcut aa ceva

b. consumatorii nu au mai cumprat un asemenea

produs sau serviciu

c. pe piaa respectiv nu s-a mai vndut aa ceva

d. toate acestea, individual sau n combinaie

7.

Rezultatul afacerii nseamn

un produs sau serviciu mai

scump dect cel standard

a. este ntotdeauna adevrat

b. nu este niciodat adevrat

c. se ntmpl extrem de rar

d. se ntmpl de cele mai multe ori

Tem de control

1. Pentru urmtoarea afirmaie: Piaa este definit de consumatori, nu de

productori [P. Drucker] gasii cel puin:- un exemplu care s o confirme;- un exemplu care s o infirme.

2. Ce ar nsemna faptul c

o afacere este o noutate pentru pia?Exemplificai pentru o situaie pe care o cunoatei.

[Identificai piaa, competitorii, consumatorii, problemele principale,modalitile de rezolvare, efectele].


25/122


23

Unitatea de nvare M1.U2.

Planificarea n afaceri

Cuprins

M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 23

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare..................................................................... 23

M1.U2.3. Planificareanainte de toate ....................................................................... 24

M1.U2.4. Planificarea i funciile managementului ..................................................... 29

M1.U2.5. Etapele planificrii. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia .......... 31

M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 39M1.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor. ................................................................. 39

M1.U2.8. Tema de control ............................................................................................ 40

M1.U2.1. Introducere

Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat pentru c

oricum problema se rezolv de la sine.

Chiar dac situaia din momentul actual pare uneori identic cu cea din vara

trecut (am mai trecut noi prin asta i tim ce trebuie s facem) , niciodat

lucrurile nu se repet. Un singur parametru dac difer (pentru o singur

caracteristic a sa) i este de ajuns pentru a se produce schimbri pe care, la un

moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm.

i-atuncila ce ne mai ajut planificarea?

Simplu planurile pe care le-am alctuit stabilind, n fapt, cadrul general,

particularitile desfurrii aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s

ajungem la sfritul perioadei, conin, n fond, i posibilitatea modificrii rapide a

parametrilor de lucru.

Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid. Pentru c noi am lucrat la el, noiam judecat variantele i am ales o anumit soluie.Dac nu ne-am planificat nimic

nu avem ce modifica. Trebuie s o lum mereu de la capt i timpul nu ne mai

permite... Fr planificare nu se poate vorbi de strategie. Fr planificare nu se

poate vorbi de afaceri de succes.

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvareObiectivele eseniale ale unitii de nvare:

s nelegem ce nseamn planificarea n afaceri;

s vedem modul n care planificarea precede i influeneaz toate celelalte


26/122


24

funcii ale managementului;

s cunoatem etapele planificrii pentru a valorifica ocazia favorabil de pepia.

La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:

s utilizeze mecanismele planificrii n afaceri, pentru variatele i complexelesituaii din mediul economic;

s contientizeze ocazia favorabil de pe pia i s fie capabili s o valorificepentru organizaia lor;

s neleag i s utilizeze n favoarea lor factorul timp factor esenial alplanificrii.

Durata medie de parcurgere a celei de-a doua uniti de nvare este de 2

ore. Consultarea bibliografiei indicate: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.

M1.U2.3. Planificareanainte de toate

Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat, practic, n toate

activitile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional),

n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului

sau al executantului.

nfiinarea firmeipresupune o serioas i atent planificare a pailor care trebuie

fcui, innd cont de o anumit logic a acestora, logic rezultat i din inerentele dificulti

administrative (i, bineneles, din constrngerile legate de factorul timp).

Orice sincop sau omitere a unor eventuale influene externe implic, de cele mai

multe ori, eforturi materiale i umane suplimentare sau, mai grav, scparea din vedere a unor

amnunte care, mai trziu, se pot dovedi eseniale n viaa economic i social a firmei.

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aezarea lor ntr-un sistem

funcional, eficient, construirea reelelor informaionale i testarea lor toate necesit o

strns i precis planificare.

Pentru c fiecare csu a structurii organizatorice, fiecare

nod de decizie, fiecare relaie (formal sau informal) contribuie

la atingerea misiunii i obiectivelor firmei.

Problema care se pune aici nu este care compartiment / om /

main / calculator sunt mai importante; problema este c toate

sunt, de fapt, la fel de importante.

!!!


27/122


25

i pentru toate trebuie planificare. O greit aezare n structur sau o incorect

subordonare a unui compartiment l pot face pe acesta un monument de ineficien (n cazul

organizrii structurii planificarea nseamn i simulare i modelare).

Problemele se amplific n momentul n care trebuie s schimbm total sau parial

actuala structur; dei pare paradoxal (n general schimbarea structurii este cerut demicrile din mediul economic, de pia) astfel de cutremure n firm trebuie planificate!

Producia, indiferent de natura sa (bunurisau servicii, producie unicat, de serie micsau de mas etc) se planific pas cu pas. Dificultile care apar aici se datoreaz cerinei de

armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice i economice. Discutm, n fond, de posibilitatea

i necesitatea de a gsi optimul. Cerina aceasta este cu att mai dificil n cazul serviciilor.

Pentru c aici este vorba de a gsi echilibrul ntre ceea ce vrea clientul, ce putem face

noi i ct putem cheltui pentru a obine i profit nu numai pentru un reper sau un bun

material ci, n marea majoritate a cazurilor, pentru o gam ntreag de servicii legate ntre ele.

Optimul de care vorbeam anterior este, ntotdeauna, o soluie de compromis. Optimul

nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie. Planificarea poate gsi i poate creacondiiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficiena.

Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptm apoi variantei

alese. Dar sunt nenumrate situaiile n care mediul economic sau alte evenimente ne impun

revederea sau schimbarea radical a strategiilor. i, implicit, a planificrii.

Exemplu

Transportul aerian este o activitate curent, solicitant i care poate aduceimportante profituri, dar i pierderi neateptate dac nu ai capacitatea de a te

replia la timp. Apariia n exploatare a uriaului Boeing 747 Jumbo Jet, n 1968, a

bulversat, pur i simplu, i firmele de transport, i tour-operatorii din turism, i

constructorii de aeroporturi, i societile de exploatare, i primriile.

De ce? Pentru c avionul n cauz, datorit caracteristicilor sale tehnice, aimpus refacerea pistelor i construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri; a

impus i redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor. Pentru c

putea transporta la o curs 400-500 de cltori, pe distane lungi i n condiii

foarte economice, B 747 a impus i regndirea strategiei firmelor turistice auaprut noi oferte de produse turistice, individuale sau n pachete, s-au refcut

Se planific, n fond, modul n care se va lucra

pentru schimbare, cine va lucra, n ct timp, unde

va aciona, care sunt prioritile.


28/122


26

legturile tren avion autocar, s-au modificat proporiile dintre diferitele

costuri (cazare alimentaie transport servicii suplimentare), au aprut noi

actori n acest peisaj i au disprut cei ce n-au tiut sau nu au avut capacitatea

s schimbe ceva.

Un singur produs un avion a impus refacerea unor ntregi industrii.Mai ales a celor de servicii ...

n domeniul serviciil orplanificarea trebuie s fie flexibil. De ce mai mult aici?

Tocmai datorit caracteristicilor eseniale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea,

perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumit abordare.

O firm turistic, fie din zona litoral, din cea montan sau dintr-o staiune balnear,

atunci cnd i face planurile pentru anul viitor trebuie s in seama, categoric, i de

sezonalitate. Problemele se amplific atunci cnd firma exploateaz diferite instalaii specialede transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialiti, unii

cu o nalt calificare, greu de gsit i greu de pstrat dac nu le poi oferi un salariu pe msur.

Serviciile sunt de mult, n rile din prima linie a succesului economic i social, ceea

ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul dezvoltrii.

De ce trebuie s vorbim n mod special despre servicii? Exist diferene eseniale ntre

servicii i bunurile materiale sau ntre firmele de servicii i cele care fabric maini, bunuri de

larg consum, tehnic de calcul?

La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ: da, exist diferene. i aceastadac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale ale serviciilor [Kotler, 1997]:

- intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi vzute, testate,simite, nelese nainte de a fi cumprate/consumate de fiecare dintre noi);

- inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate n acelai timp; dacserviciul este livrat de o persoan, atunci se consider c aceasta face parte

integrant din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu cel care-i

vinde produsul i poate participa la realizarea acestuia);- variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelai tip de serviciupot exista tot attea variante ci clieni sunt);

- perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate iconsumate; perisabilitatea nu este o problem pentru servicii cu cerere

permanent i relativ constant; dar n cazul celor sezoniere i cu o cerere

doar estimat problemele pot deveni majore).

Vorbeam anterior de sezonalitate. Este o problem dificil pentru o firm turistic,

indiferent n ce zon se afl (la malul mrii, la munte, ntr-o podgorie sau n Delt).


29/122


27

Sezonalitatea este un fenomen care nu-i permite s-i construieti o strategie cu

ncasri lunare constante, spre exemplu; mai mult dac eti dependent de vreme (i n turism

eti ntotdeauna dependent) variaiile zilnice ale volumului vnzrii serviciilor sunt foarte

mari. Iar acest lucru nu este de natur s te ajute

Exemplu

Pentru firma care deine instalaiile cu cablu din Poiana Braov (telecabine,

telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase msuri de gestionare

a fondurilor, a resurselor umane i materiale. Studii succesive ale fenomenului

(realizate pe parcursul a aproape un deceniu, n anii de vrf ai turismului

romnesc) au artat c, pentru transportul cu telecabinele, ncrcarea

(utilizarea capacitii vehiculelor) variaz de la 15%, n luna noiembrie, la

100% n august, ianuarie i n a doua jumtate a lunii decembrie (Nota bene: nlunile de vrfmai ales cele de iarn - cererea de transport a ajuns, n zilele

nsorite din anii 90, la 135%!). Acest lucru este n strns concordan cu

gradul de ocupare a capacitii de cazare n staiune. De altfel, dei Poiana

Braov este un loc pentru toate anotimpurile, de fapt exist dou sezoane

de iarn i de var, i dou perioade de extrasezon lunile aprilie-mai,

respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui s fie i perioadele n care, n

staiune, s fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implic

simpozioane, conferine, lansri de produse i servicii, trguri). Ar fi o bunans pentru a corecta, ct de ct, sezonalitatea.

Fig. M1.U2.1.Variaia cererii de transport pentru telecabine n Poiana Braov

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Ct[%]

>100 >100 >100

85-90

80

55

20

30

55-60

85-90

65-70

35-30

15

60

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10


30/122


28

O astfel de schem (care poate fi construit pentru orice serviciu sau produs dependent

de sezonalitate, fie c este vorba de asigurarea umbrelelor pe plaj sau de ngheata la cornet

vndut pe strad la Miercurea Ciuc) ne permite s ne facem o planificare real, nu una

ideal. Pentru c trim ntr-un mediu real (care, desigur, ne permite s vism, dar ne cere s ne

i trezim din cnd n cnd).

i-atunci, revenind la exemplul anterior, dac am fi n situaia s avem bani pentru a

investi n transportul turitilor spre nlimi, ce-am face n Poiana Braov? nc o telecabin?

Categoric, nu. Am face alceva teleschiuri mai multe (n releu). De ce? Pentru c

aglomeraia la telecabin iarnaeste la urcare, ctre culme, de-acolo de unde i dai drumul

pe prtie. Iar dac nu exist dect unul-dou teleschiuri care s te mai urce i ele pe anumite

poriuni, ajungi repede jos i te aezi la coad. i cum, de obicei, coada este una serioas, cu

perspective nltoare de a vedea aprnd ghioceii sub bocanci, renuni (asta au fcut cei 35%

turiti peste capacitatea normal de transport este adevrat, n lunile din iernile acelea cndsub Postvarul era Poiana Soarelui i nu Poiana Gardurilor i Vilelor construite de i pentru

ghiolbani). Ori, o reea bine gndit de teleschiuri (cuplat icu noua telegondol de mare

capacitate carenota benes-a construit deja) ar ine mult mai mult schiorul pe prtie i ar

micora sensibil volumul cozii din staia de jos a telecabinei.

n plus i acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea am putea reaeza

tarifele de transport (contabalansndu-le ntre telecabin, telegondol i teleschi-uri) astfel

nct nici unul din ele s nu apar ca fiind exagerat i chiar prohibitiv pentru o categorie

ntreag de doritori. Poate astfel am reduce substanial i aglomeraia din partea de jos aprtiilor, lsnd loc aici i pentru cei care acum nva (i aceasta este o problem nu poi

aplica la munte principiul ca s nvee s noate, arunc-l n bazin, nu de alta dar, dac-i dai

brusc drumul de sus de pe prtie s-ar putea s-l culegi jos, dar din Gljrie, spre Rnov).

Sigur, exist i alte soluii pentru chestiunea pus n discuie. Poate unele mai bune.

ntotdeauna exist i alte abordri.

Resursele umane sunt un alt capitol n care planificarea este

prezent. Nu poi gndi o strategie pentru firm dac nu o

corelezi cu o strategie a recrutrii, a recalificrii sau a pregtirii

pe alt cale a specialitilor de care vei avea nevoie.

Pregtirea cost. Dar nu cost nici pe departe tot att ct ne-ar costa lipsa celor de care

avem nevoie. Pregtirea oamenilor se face greu i mereu suntem tentai s ne convingem

singuri c mai bine cumprm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizat pentru

scrumierele din sala de consiliu, dect s dm banii pe cine tie ce cursuri de instruire.

Greelile se pot plti scump. n planificarea recrutrii, selecionrii, angajrii, motivrii,

utilizrii complexe, promovrii sau instruirii personalului, orice sincop, orice neluare n

seam chiar i a celui mai mic amnunt te poate conduce la eec.

cuvnt inexistent n orice dicionar serios, dar cruia orice romn i gsete rapid explicaia.


31/122


29

Exemplu

Cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o retehnologizaremasiv a capacitilor sale de producie, a i fcut acest lucru, repede i sigur,

adic nemete. Dar nimeni nu este ferit de greeal: au uitat c trebuie s-i

planifice i o retehnologizare din timp, nainte de inaugurarea noilor linii, a

personalului care va lucra la noile maini. i au pierdut aproape un an de zile

pn ce s-au pus la punct. Un an care nseamn enorm atunci cnd deviza ta este

S vindem mai mult dect Mercedes!Dar au recuperat.

n acelai mod putem vorbi de:

o planificarea asigurrii resurselor materiale i financiare;o planificarea investiiilor;o planificarea activitilorde cercetare;o planificarea strategiilor;o planificarea controalelor.

Dac ne referim la planificarea cercetrii, trebuie s inem seama de cteva lucruri:

nu trebuie s existe firm, indiferent de mrimea sa, care s nu -i propun s investeascn cercetare; chiar dac ne vine greu s imobilizm fonduri ntr-o activitate cu risc mare de

nereuit, nu avem voie s uitm printre altele o asemenea activitate ce ne -ar putea

aduce nu numai un profit substanial, ci i un salt n poziia noastr pe pia.

n orice moment avem nevoie de idei de multe idei; pentru c, din o sut de idei, doaruna ajunge s fie valorificat pe pia [Rachman, 1990].

nu putem obine o sut de idei dect dac ne lsm oamenii s gndeasc; nu planificmce trebuie s gndeasc, ciplanificm s avem toi timp pentru aa ceva.

Pentru o firm pe care o cunoatei, ncercai s identificai problemele eseniale

ale planificrii n trei domenii: al resurselor umane, al investiiilor, al distribuiei.

Vei constata c dac reuii s discernei esenialul putei gsi mult mai uor

soluiile viabile.

M1.U2.4. Planificarea i funciile managementului

PLANURI

GENERALE ISECTORIALE

Obiective strategice,tactice i operaionale Metode i mijloacede realizare

n cadrul activitii de planificare managerii

elaboreaz un sistem de planuri, pe probleme

specifice, planuri care au drept cadru definitoriu

obiectivele strategice, tactice i operaionale ale

firmei (n funcie de caracteristicile mediului

economic i social). Totodat planurile vor conine i

metodele specifice, instrumentele, tehnicile i

tehnologiile necesare realizrii acestora.


32/122


30

Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluznd

aici, n mod logic i structura personalului.

n funcie de ceea ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi, n linii

mari, corespunztoare (ex. dac planurile prevd doar o intensificare a aciunilor de

promovare i publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbrile necesare doar la

nivelul compartimentului de marketing).

n alte situaii actuala structur organizatoric trebuie serios refcut sau chiar total

schimbat (dac, spre exemplu, planurile nseamn intrarea pe o nou pia, cu serviciile pe

care le avem, atunci trebuie modificate i compartimentele de producie, i cel de marketing i

cele de personal sau de logistic; dac strategia inclus n planuri ne cere s adugm noi

servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatoric poate fi total

modificat).

Toate acestea pot necesita i schimbri n modul n care managerii conduc personalul

i operaiunile firmei la nivel strategic, tactic sau operaional.

O planificare corect, flexibil dar i curajoas poate i trebuie s asigure:

producia la cele mai nalte standarde de calitate;

capacitatea de a face fa cu succes competiiei; o solid poziie pe pia.

i s nu uitm c, de multe ori, un singur factor extern, chiar de mic intensitate, poate

schimba totul.

Exemple

S ne gndim, spre exemplu, c un simplu zvon n zona x s-au semnalatdou cazuri de mbolnviri cu ... sau o modificare, chiar de mic anvergur, aregimului de tranzit ntr-o ar vecin i concurent, pot conduce, fiecare, la

Meninerea,perfecionarea sau

schimbarea radical aSTRUCTURII

ORGANIZATORICE

STABILIREA STRUCTURII

PERSONALULUI

(categoriile de personal, numrul,calificarea, politicile interne privind

resursele umane)

necesit

Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE

(determinat i de msura n care se cere o anumit intensitate aaciunilor de coordonare i orientare a personalului)


33/122


31

serioase perturbri n ritmul de sosire a turitilor i, evident, o scdere, uneori

semnificativ, a numrului acestora..

Este suficient creterea cu 4-5% a preului de vnzare a combustibililor intotdeauna se gsesc motive pentru aa ceva pentru ca s se modifice sensibil

cvasitotalitatea costurilor de producie i apoi, n valuri, s creasc pre urile de

vnzare ale produselor. Urmarea: dac nu eti la fel de puternic (sau la fel de abil)

precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeai susinere nalt de

obicei politic) te vei trezi rapid c-i pierzi o parte din clieni (din cauza

preurilor) i, inevitabil, devii mult mai vulnerabil n btlia de pe pia.

S ne reamintim...

Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat, practic, n toateactivitile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional), n

oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al

executantului.

Planificarea precede i influeneaz toate celelalte funcii ale managementului.Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat.Planificarea trebuie s fie flexibil, dar precis.Planificarea trebuie s permit firmei s-i realizeze producia la cele mai naltestandarde de calitate i, astfel, s poat avea o poziie solid pe pia.

M1.U2.5. Etapele planificrii. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia

Etapele planificrii [Koontz, H., 1984], [Gitman, L., 1992] sunt determinate, direct,

de importana obiectivelor urmrite i de limitele de timp impuse de mediul economic.

Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt?

CONTIENTIZAREAOCAZIILOR

FAVORABILE DE

PE PIA

1

2


34/122


32

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumit pia, exist n orice moment. Chiar

i n situaiile de criz, cnd bunul sim i spune c nu ai nici o ans i ar trebui s stai ct

se poate de linitit ...

Contientizarea ocaziei favorabile (primul pas n planificare) nseamn, n fond, s-i

dai seama dac acea ocazie i se potrivete sau nu!

Dac o poi valorifica n favoarea ta i a firmei tale, sau nu.

Dac exist mcar o umbr de ans!

Totul (sau aproape totul) depinde de dou categorii de factori:

Trebuie s ne intereseze starea pieeimondiale indiferent ct de mare este firma sau

pe cte judee se ntinde afacerea?

Rspunsul este: Da!

Sunt mai bine de trei decenii de cndAlvin Tofflerafirma: Astzi, cnd comunicaiile

s-au dezvoltat att de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare! i de Internet nici nu

putea fi vorba atunci! (nici mcar PC-urilecomputerele personalenu apruser...).

Cu att mai mult astzi lumea poate fi considerat o pia global, acel sat mai

mare. Ori, tim binec la ar toi afl (aproape) totul despre toi! i ceea ce se ntmpl

ntr-o margine a satului are categoric efecte imediate pe ulia din cellalt capt (sau mcar se

vorbete despre acel lucru i sigur vor fi destui cei care intr la idei i sunt hotri s ia nite

msuri n seara asta, dup ce ndestuleaz porcul c i se cam apropie ziua...).

Exemplu

Nu exist moment n istorie (mai ales n cea recent) n care un evenimentpetrecut aiurea s nu fi influenat comportamentul consumatorilor sau al

organizaiilor aproape n toat lumea; s ne gndim la efectele (de -a dreptul

dezastruoase pentru foarte muli) pe care le-au avut ocurile petrolului

(creterile uriae ale preurilor) din 1973, apoi 1983 i, mai recent, n anii 2005-

dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...

FACTORII

EXTERNI

Starea pieei (la nivelglobal i local)

Concurenii Consumatorii Mediul de afaceri

FACTORII

INTERNI

Punctele forte(posibilitile)

Punctele slabe(limitele tehnice,umane, financiare)

1a 1b


35/122


33

2006. Sauefectele asupra unor industrii ntregi, de la construcii de avioane, la

transportul de pasageri (aerian, pe calea ferat, auto) sau n domeniul turismului,

ca i efectele asupra vieii economice i sociale, n general, pe care le-au produs

atacurile teroriste din 11 sept. 2001 n SUA, cele din insula Bali n 2002, din

Spania i Marea Britanie n ultimii ani.

Nu poi afirma n nici un moment c, dac eti la trei mii de km de locul unei explozii,

suflul nu te atinge. Din pcate, mai devreme sau mai trziu, i simi dogoarea.

Tot aa cum, dac undeva n lume se descoper o modalitate de a economisi timp i

bani cu distribuia mrfurilor, poi fi sigur c la un moment dat vei beneficia i tu de asta, dac

vrei cu adevrat (i tii ce trebuie s faci). Un exemplu: containerul pentru marf. i -atunci,

tiind toate acestea, i iei msuri de prevedere. Te uii mai atent la cine i mai este partener,

te gndeti i la provizioane, schimbi ceva dac este nevoie. Te pregteti.

Gsii un alt exemplu de eveniment care a influenat n mod evident mediul

economic i social de pe ntreg globul. ncercai s evideniai efectele (directe

i/sau colaterale) asupra unor firme pe care le cunoatei.

Darpieele locale? Aici nu se mai pune problema dac trebuie s le cunoatem sau nu.

Nu este o problem de opiune, ci una de a fi sau a nu fi!. Fr a ti cam tot ce se poate (i

ceva peste!) despre caracteristicile zonei n care vrem s producem, s vindem, s avem

clienii notri, s cretem, s trecem peste necazuri, s fim undeva, acolo, n frunte toate nu

vor fi dect un vis frumos, dar scurt. Mai trebuie adugat un lucru la problema pieelor locale

(i a strii lor particulare): niciodat s nu avem impresia c trebuie s mergem sute de km

pentru ca piaa s se schimbe; n marile orae pieele pot diferi de la un cartier la altul; Brila

i Galaiul sunt alturi, pe malurile aceluiai fluviu, dar cte diferene gsim doar la prima

vedere! La limit, ne putem gndi la spectatorii de la un meci, pe un mare stadion: dac e

fotbalavem de toate, de la urrile de bine ctre arbitru (chiar nainte de a fluiera nceputul

partidei, indiferent c se joac la Bucureti sau la Milano), pn la asediul vestiarelor dup

minutul 90+12 (s-a prelungit meciul pentru c i-au cutat dinii fundaului erau toi pe osul

luilalt); dac e rugby se cnt, iar la sfrit nvingtorii fac un culoar spre vestiare,

aplaudndu-i pe cei nvini, care intr primii la duuri...

Despre celelalte fore externe firmei (concurenii, consumatorii) i despre analizele

pe care le facem pentru fiecare categorie s-arputea vorbi zile ntregi (i tot am uita cte ceva).

O parte din acestea vor fi trecute n revist la Strategii, altele au fost menionate anterior;

pentru toate ns, crile de specialitate sunt absolut necesare. Cri care acoper toate laturile

vieii economice i sociale ale unei organizaii, de la decizia managerial la politicile i

strategiile de marketing, de la comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune,

de la conducerea afacerilor la analiza economico-financiar.


36/122


34

Totui sunt cteva chestiuni care trebuie subliniate i aici:

* ne-am obinuit s ne judecm concurenii numai dup aspectele vizibile(mrimea, domeniile de activitate i zona acoperit, partenerii de lucru,

cifra de afaceri, managementul, furnizorii i clienii, reeaua de distribuie,

performanele pe pia .a.);

* la fel, judecm comportamentul concurenilor dup scheme pe care le-amauzit de la alii sau le-am vzut cndva, fr s ne gndim c multe s-au

schimbat n timp (dup o dinamic extraordinar n multe cazuri), c i

prioritile i strategiile de abordare a btliilor de pe pia sunt astzi

altele; un exemplu: avem impresia c dac o firm mic ncearc s ias pe

pia cu un produs care ar face concuren celor mari, reacia acestora ar fi

una singur fac orice s elimine rapid celuul care a ndrznit s latre

i el n front; dar de ce nu ne-am gndi la o alt politic a celor mari telas s te miti (chiar s creti un pic); dac nu reueti s te menii, pieri pe

limba ta, fr ajutor; dac produsul sau serviciul tu se impun, pentru

dulu este mai ieftin s te conving s-i devii partener sau pur i simplu

s te cumpere; n acest fel a transferat toat povara conceperii, produciei,

lansrii i susinerii pe pia pe umerii ti i apoi culege roadele...

* un lucru trebuie remarcat i pentru categoria consumatorilora celor pecare ni-i dorim clieni referitor la comportamentul acestora, mai ales n

faa produselor i serviciilor cu un anumit grad de noutate pe pia; estevorba de o analiz foarte serioas a gradului de conservatorismde care pot

da dovad acetia (este vorba de dificultile pe care le are o firm n a -i

convinge pe consumatori s cumpere pur i simplu ct de uor scoate

cineva banii din portofel, s cumpere noul, sau s schimbe furnizorul,

pentru acelai produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este specific

unei anumite stri a economiei, ci unei anumite culturi a consumatorului.

Restriciile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios n calcul. Pentru c adesea o

barier vamalsau de natur administrativ te pot face s pierzi momentul propice n care poi

valorifica ocazia favorabil de pe pia; pn se hotrte Consiliul local s-i aprobe o cerere

(mai ales dac e vorba i de ceva comisioane care, nu-i aa?, sunt greu de mprit partinic)

afacerea a fost preluat de altul, care tie mai bine ca tine cum merg lucrurile pe trmuri

balcanice... Cteodat restriciile sunt mai chinuitoare dect lipsa banilor.

Darfactorii interni? Cum i judecm?

Orice organizaie nseamn, sintetic, o sum de resurse (umane,

materiale, financiare) plus managementul(tiina care, practic,

planific, organizeaz, evalueaz i conduce toate aceste resurse

spre realizarea scopului final).

Factorii

externi iocazia

favorabilde pe pia


37/122


35

Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (n favoarea valorificrii ocaziei

favorabile de pe pia) sau un punct slab cel ce nu-i permite nici o aciune valabil. Dac

ocazia favorabil nseamn s vinzi mai mult din ceea ce produci deja, atunci i trebuie bani

i nelegerea furnizorilor pentru a achiziiona materiile prime, materialele, subansamblele,

energia, aparatura i toate celelalte necesare acestei producii suplimentare; n plus ai nevoiede un timp mai mare de lucru i-atunci ori angajezi personal pentru nc un schimb, ori i

convingi pe ai ti lucrtori s munceasc n plus o perioad (evident cu plata corespunztor

mrit); iar pe deasupra ai nevoie de un management performant, capabil s organizeze totul

la cel mai nalt nivel posibil i n cel mai scurt timp. Dac toate acestea sunt la standardele

cerute, afacerea e a ta, iar ansele de reuit sunt considerabile; dac ceva scrie, ocazia de

pe pia o va valorifica altcineva.

Urmtorii pai ne cer s ne definim clarscopurilei s stabilim premiseleplanificrii:

ntrebrile cheie:

care este scopul planificrii?

ce nivel dorim s atingem?

care este orizontul de timp disponibil?

am putea evalua ansele de reuit?

ntrebrile cheie:

unde vor opera planurile n mediul intern sau extern al firmei?

care este genul de profit urmrit de firm?

Exemplu

La 27 martie 2000 Volkswagen cumpr 37,4 milioane de aciuni a 370 coroane

suedeze fiecare, achiziionnd astfel 18,7% din firma Scania (valoareatotal a

tranzaciei: 1,6 miliarde dolari). Decizia a fost luat dup ce ani de zile Comisiade profil a Uniunii Europene blocase fuziunea dintre Scania i Volvo.

ntrebri cheie:

cte variante real posibile pot fi luate n considerare, n

acest moment ?

care sunt restriciile i cum putem s minimalizm

eventualele efecte negative?

DEFINIREA

OBIECTIVELOR

(INTELOR)

2

3

STABILIREA

EXACT APREMISELOR

PLANIFICRII

4

3

IDENTIFICAREA

VARIANTELOR

POSIBILE DE

REZOLVARE

5

4


38/122


36

Identificm apoi variantele posibile de aciune. Cte variante? Cel puin dou. De ce?

Pentru c, n ciuda tuturor afirmaiilor pe care le auzim zilnic (Este singura soluie!;

Noi suntem unicii ; Alt variant nu gsim!), ntotdeauna exist cel puin dou

variante (atenie! variante i nu alternative; alternativa presupune implicit dou soluii

divergente). Deci dou variantechiar dacuna dintre acestea pare c nu are rival n acest

moment, la o aplecare mai atent asupra problemei n cauz putem constata cu surprindere c

cealalt, pe care nici nu o luam n studiu, poate deveni extrem de atractiv pe termen lung.

Dar, atenie: s nu ne pierdem nvariante doar de dragul de a face farmacie acolo

unde nu este cazul. Pentru c, atrai de posibilitatea de a putea alege optimul din ct mai

multe soluii posibile, tindem s introducem tot felul de criterii de difereniere, unele dintre

acestea fr o serioas relevan pentru chestiunea n cauz.

i atunci, dac suntem ateni, putem constata cu uurin c avem variante la

variante sau chiar variante la variante la variante.Cu alte cuvinteniciodat nu vom lua n calcul mai puin de dou variante, dar nici

mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?).

ntrebri cheie:

care sunt criteriile luate n calcul?

pot fi corect cuantificate?

exist coresponden ntre domeniul criteriilori cel al obiectivelor urmrite?

n aceast faz suntem ateni la setul de criterii dup care vom judeca variantele.

Acestea trebuie s fie reprezentative i suficiente pentru a putea avea cu adevrat o

imagine corect a ceea ce urmeaz s facem.

Exemplu

Dac este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printrecriteriile luate n calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite i

performanele acestora (inclusiv capacitatea i consumurile specifice), ca i

costurile de achiziie/nchiriere i de exploatare. Criteriile legate de faptul c

firma constructoare i poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune

pentru ofer i pentru nsoitor nu sunt chiar relevante.

Vom alege apoi soluia, pe baza analizelor anterioare i apoi vom elabora deciziile

care se impun.

COMPARAREA

VARIANTELOR

REINUTE

6

5


39/122

Managementul Afacerilor a C Antonoaie

Documents

Transcript of Managementul Afacerilor a C Antonoaie