1

SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL AFACERILOR

INTERNAŢIONALE

A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.com to remove the watermark

2

Capitolul 1:

MANAGEMENT INTERNAŢIONAL – CONOTAŢII CONCEPTULALE

La nivelul mediului de afaceri internaţional pot fi subliniate următoarele tendinţe:

Creşterea ponderii în investiţiile internaţionale. În ultimele decenii ţările industrializate au făcut investiţii internaţionale în toată lumea. Cea mai mare parte a acestor investiţii s-au înregistrat în SUA, Japonia, Uniunea Europeană, Asia de Sud-Est şi ţările în curs de dezvoltare.

Creşterea volumului activităţilor de comerţ exterior. Firmele din lumea intreagă şi-au mărit volumul activităţilor de comerţ exterior, în căutare de noi resurse sau de creştere a cotei de piaţă şi a profiturilor.

Recunoaşterea crescândă a importanţei managementului internaţional. Creşterea volumului afacerilor internaţionale a impus necesitatea apariţiei managementului internaţional, care să ofere un cadru managerial organizat şi noi, tehnici, metode şi soluţii manageriale adaptate mediului de afaceri internaţional.

Tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii

economice. Această tendinţă se înscrie într-un proces istoric, desfăşurat progresiv, cu creşter şi scăderi, ce afectează relaţiile comerciale (expansiunea comerţului mondial), investiţiile în străinătate (internaţionalizarea producţiei), şi structurile organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).

Globalizarea este procesul de intensificare a conectării pieţelor şi afacerilor mondiale. Acest proces s-a accelerat dramatic în ultimele două decenii pe măsură ce progresul tehnologic uşurează oamenilor deplasarea, comunicarea şi afacerile internaţionale. Cele două forţe călăuzitoare majore ale globalizării sunt progresele înregistrate de comunicaţii şi dezvoltarea internetului. Globalizarea reduce relevanţa graniţelor dintre state, cel puţin din punct de vedere al proceselor economice sau, în particular, al comerţului. Globalizarea constituie cel mai important proces economic care marchează începutul mileniului trei.

Factorii economico-comerciali care au influenţat adancirea procesului de globalizare a economiei mondiale sunt reprezentaţi de libera circulaţie a

mărfurilor, liberalizarea serviciilor, liberalizarea pieţelor de capital, libertatea

investitorilor străini de a infiinţa firme şi alti factori cu caracter legislativ şi

administrativ favorabili globalizării.

Globalizarea este definită prin interdependenţa economiei dintre state, ca urmare a creşterii coeficientului de dependenţă faţă de economia mondială.

Globalizarea este concepută ca proces al diminuării taxelor vamale, al renunţării la politica vamală şi la restricţiile de circulaţie a mărfurilor, serviciilor,

3

tehnologiilor şi capitalurilor, pe masura dezvoltării schimburilor economice internaţionale.

Globalizarea este considerată un factor ce determină diminuarea rolului guvernului naţional ca urmare a extinderii acţiunii capitalului investiţional internaţional şi a societăţilor transnaţionale.

Termenul de „afacere” sau „business” cunoaşte o utilizare din ce în ce mai largă în întreaga lume. În SUA acest termen este înţeles ca „o tranzacţie cu finalitate financiară”, în Marea Britanie „lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”, iar în Franţa ca „tot ce constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva: activităţi comerciale, industrie, financiar, etc.” sau „un lucru cu urmări financiare”.

În România, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte noţiunea de „afacere” ca „ o tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de obicei pe speculă sau speculaţii” sau „întreprindere cu rezultat favorabil, treabă, îndeletnicire, ocupaţie”.

În concluzie, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi care are o finalitate economic-financiară precizată.

În desfăşurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C. Braicu, 2003):

a) consumatorii – oameni care doresc produse şi servicii conform nevoilor şi cerinţelor lor;

b) producătorii – cei care sunt implicaţi în obţinerea, prelucrarea materiilor prime transformarea lor în produse sau servicii;

c) distribuitorii – intermediarii, adică cei care se ocupă de distribuirea produselor către consumatori.

Pentru desfăşurarea unei afaceri, trebuie parcurse următoarele etape: a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmează a fi oferit

consumatorului şi determinarea acelor elemente care îl diferenţiază de cele existente pe piaţă, sau, identificarea unui client şi a nevoilor pe care acesta le are;

b) efectuarea unui studiu de piaţă, necesar pentu realizarea unei oferte care să corespundă solicitărilor clienţilor, evaluarea segmentului de piaţă pe care firma poate acţiona;

c) negocierea dintre cele două părţi contractante şi anume: a intereselor şi dorinţelor ambelor părţi;

d) punerea în practică a afacerii – realizarea produselor, serviciilor, etc; e) încheierea (finalitatea) – constă în soluţionarea eventualelor deficienţe,

realizarea momentului de recepţie şi pregătirea în vederea realizării de noi contracte de afaceri.

Atunci când afacerile se desfăşoară între parteneri din ţări diferite, depăşind deci graniţele unei ţări, ele devin afaceri internaţionale.

4

Afacerile internaţionale reprezintă totalitatea tranzacţiilor comerciale desfăşurate de companii private şi/sau organisme guvernamentale - care implică două sau mai multe ţări.

Există patru obiective principale care pot determina o companie să se angajeze în afaceri internaţionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000):

� Creşterea vânzărilor. � Achiziţionarea de resurse. � Diversificarea surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere. � Minimizarea riscului concurenţial. Dezvoltarea fără precedent a afacerilor internaţionale are la bază o serie de

factori de natură economică, socială, politică şi chiar geografică. Acestia sunt: � Mutaţiile survenite în geopolitica mondială şi deplasarea graniţelor. � Dezvoltarea tehnologiei. � Liberalizarea circulaţiei la frontieră. � Dezvoltarea acordurilor privind instituţiile ce susţin dezvoltarea

economiei mondiale. � Sporirea competiţiei globale. Afacerile economice internaţionale contemporane prezintã o serie de

caracteristici: • Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale.

• Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în realizarea

progresului economico-social al ţãrilor lumii.

• Sporirea comerţului mondial în ritmuri fără precedent.

• Diversificarea considerabilã a componentelor şi fluxurilor relaţiilor

economice internaţionale.

• Diversificarea afacerilor internaţionale

• Internaţionalizarea afacerilor

Managementul internaţional este mult mai complex decat cel intern, şi aceasta din cauza competiţiei internaţionale acerbe din mediul internaţional, marcat de o puternică diversitate culturală, economică, politică şi juridică.

Managementul afacerilor internaţionale reprezintă totalitatea conceptelor, metodelor şi instrumentelor necesare identificării unor oportunităţi de afaceri în mediul economic internaţional şi a acţiunilor de promovare, negociere, contractare şi derulare a afacerilor dintre parteneri ce aparţin unor tări diferite.

Prin urmare managementul internaţional reprezintă managementul firmei la scară internaţională şi are rolul de a menţine organizaţia într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului global.

Definirile acestui termen impun sublinierea următoarelor delimitări

conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiţiba, 2003):

5

1. Managementul global – noţiune prin care se inţelege, de regulă managementul societăţii multinaţionale;

2. Managementul comparat – studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii care funcţionează în contexte culturale, naţiuni diferite.

3. Managementul intercultural (între culturi) – a produs o literatură abundentă în ultimii ani, în special în cea nord-americană şi britanică şi se referă la studierea relaţiilor ce există între diferite comunităţi comparate şi abordate în contextele lor specifice. Aşadar, acest tip de management este managementul care acţtioneazã într-un mediu cultural complex, eterogen.

4. Managementul internaţional – acest tip de management reprezintă managementul organizaţiilor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi şi tranzacţii ce se desfăşoară peste graniţele a două sau mai multe state.

Managementul internaţional poate fi considerat o formă a managementului

intercultural (în masura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional), precum şi o formă a managementului global (atunci când firma devine multinaţională).

Managementul internaţional valorifică, de asemenea, şi rezultatele studiilor de management comparat.

Caracteristicile ce alcătuiesc specificul managementului internaţional sunt:

a) dezvoltarea managementului internaţional este o reflectare a

procesului de internaţionalizare a vieţii economice ce a impus ca mediu de existentă şi funcţionare a firmei piaţa mondială (spaţiul economic global);.

b) diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial ce prezintă

strategii şi tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare interculturală. c) riscul crescut de eşec în afaceri - una din cauzele primare ale eşecului

în afacerile internaţionale constă în informarea necorespunzătoare privind mediul de afaceri; a doua cauză a eşecului în afacerile internaţionale este incapacitatea de înţelegere a culturilor străine.

d) modul specific de producere şi transmitere informaţiilor în mediul

internaţional -producerea şi transmiterea informaţiilor trebuie să asigure, în primul rând, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri..

e) natura specifică de tratare a riscului în afaceri - riscul este determinat, în primul rand, de condiţiile ce influenţează relaţiile economice ale firmei, de instabilitatea pieţei (de mărfuri, de capitaluri) şi de multitudinea factorilor extraeconomici cu impact asupra mediului internaţional de afaceri.

Managementul afacerilor internaţionale şi managementul afacerilor în

plan naţional se aseamană prin aceea că, în ambele cazuri se urmăreşte atingerea obiectivelor economice ale organizaţiei prin coordonarea raţională şi utilizarea eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care se realizează, a diversităţii culturale a participanţilor la tranzacţii, precum şi ca urmare a concepţiilor şi practicilor manageriale diferite.

6

Euromanagementul ca disciplină de studiu s-a afirmat în anii ’90, şi deci nu este o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internaţional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specifică şi complexă: concepţia şi practica de management a organizaţiilor europene. Pe măsura creşterii ponderii activităţilor internaţionale ale firmei, înţelegerea specificului managementului în diferite culturi capătă o importanţă din ce în ce mai mare.

Managementul internaţional tratează probleme globale şi descrie concepte relevante pentru firmele cu activităţi transfrontaliere, indiferent de gradul lor de implicare internaţională.

Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri sã-şi defineascã o strategie de abordare a incertitudinii şi de gestionare a riscului.

O modalitate de reducere a incertitudinii şi de limitare a efectelor concurenţei deschise o reprezintã formarea de alianţe strategice bazate pe complementaritãţile şi valorificarea avantajelor comune.

Dezvoltarea relaţiilor economice internaţionale din ultima perioadă de timp, a condus la extinderea în mod dramatic a lumii organizaţiilor şi a managerilor dincolo de hotarele unei ţări sau a unei regiuni. Furnizoriii, beneficiarii, concurenţii şi personalul, cu toţii se mişcă uşor dintr-o ţară în alta. Totodată, managerii şi clienţii unui număr crescând de organizaţii, fie ele societăţi comerciale sau non-profit, se lovesc de această realitate internaţională în gândirea lor strategică şi tactică, ca şi în activitatea lor zilnică. În paralel cu expansiunea mediului economic internaţional, a apărut o revoluţie continuă a tehnologiei de comunicaţii, care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocierea unor contracte are loc în timp real între grupuri situate pe continente diferite, organizaţiile multinaţionale pot monitoriza mai îndeaproape performanţele filialelor lor străine, existând posibilitatea corectării mai rapide a deficienţelor. De asemenea, îndeplinirea unor sarcini organizaţionale, din lumea în continuă dezvoltare a afacerilor, poate fi urmărită şi coordonată în detaliu practic din orice loc de pe glob.

Aceste modificări continue au dus la apariţia unor noi probleme pe care organizaţiile trebuiau să le poată rezolva. Un mediu economic internaţional în perpetuă dezvoltare presupune ca managerii să fie conştienţi de evoluţia evenimentelor din lume. Acest lucru înseamnă că, pentru a putea ca deciziile să fie luate rapid şi în mod corect, să existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare a informaţiilor. Internaţionalizarea mai înseamnă şi că personalul organizaţiilor globale să lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai căror ani de formare au fost petrecuţi în altă ţară.

În general noţiunea de „cultură” se defineşte prin raportarea la cea de civilizaţie, adică societatea în general, cu ansamblul său de fenomene specifice.

7

Cultura este totodată un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă, în plan spiritual, modul specific de existenţă al unui grup uman, al unei comunităţi sau al unei naţiuni.

Cultura unei societăţi poate afecta direct practicile de management internaţional prin următoarele aspecte:

• Centralizarea/descentralizarea deciziilor. În unele organizaţii toate deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participă în mod activ şi managerii de la nivelurile medii şi joase.

• Siguranţă/risc. Unii decidenţi au mari probleme cu condiţiile de incertitudine, trebuie să măsoare riscul; pentru alţii însă, asumarea riscurilor este încurajată, iar luarea deciziilor în condiţii de incertitudine este ceva obişnuit.

• Răsplata individuală/de grup. Angajaţii care fac o muncă deosebită sunt răsplătiţi individual (bonusuri şi comisioane), în alte ţări, însă, normele culturale cer răsplată de grup.

• Proceduri formale/informale. În unele ţări procedurile formale sunt urmate în mod rigid, pe când în altele nu.

• Loialitatea organizaţională înaltă/joasă: în unele societăţi oamenii se identifică puternic cu organizaţia sau cu patronul lor, în altele oamenii se identifică cu meseria lor;

• Cooperare/competiţie. Unele organizaţii încurajează competiţia între angajaţi, altele cooperarea.

• Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizaţii se concentrează pe obiective pe termen scurt (profit, eficienţă), altele sunt mai interesate de obiective pe termen lung (cota de piaţă, dezvoltare tehnologică).

• Stabilitate/inovaţie. Cultura unei ţări încurajează stabilitatea şi rezistenţa la schimbări, altele pun valoare pe inovare şi schimbare.

Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra

practicilor de management îi aparţine omului de ştiinţă Geert Hofstede (G. Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajaţi din peste 50 de ţări ce lucrau pentru aceeaşi întreprindere multinaţională americană (IBM), descoperind că filialele acesteia prezintă mari diferenţe de la o ţară la alta, ele fiind legate cultural de angajaţii lor. În consecinţă, în cadrul filialelor aceleiaşi întreprinderi existau diferenţe în funcţie de patru dimensiuni culturale care după el erau perceptibile în modul de structurare al organizaţiilor şi în comportamentele filialelor. Mai târziu el va descoperi o nouă dimensiune în studiile sale alături de canadianul Michael Bond (J. Gary, 1998).

O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate măsura în raport cu alte culturi. Într-o descriere detaliată dimensiunile definite de Hofstede sunt:

• Distanţa impusă prin exercitarea puterii (Distanţa faţă de putere) • Individualism versus Colectivism • Masculinitate versus Feminitate • Evitarea incertitudinii

8

• orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt Constatările lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile în procesele

de: recrutare-selecţie, definire a postului şi motivare, dezvoltarea şi evaluarea personalului.

Ca o concluzie generală la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem afirma importanţa fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afectează nu numai practicile noastre zilnice: modul de viaţă, modul în care conducem şi suntem conduşi, ci şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm pentru a explica practicile noastre. Nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la influenţa culturii. Însuşi Hofstede recunoaşte că dimensiunile sunt teoretic relevante, dar nu sunt neapărat exhaustive. Cu toate că sunt tratate separat ele trebuie analizate împreună, pentru că “în realitatea economică a fiecărei ţări ele interacţionează”. Chiar dacă este adesea criticat, îi este recunoscut lui Hofstede meritul de a fi descoperit că organizaţiile sunt influenţate într-adevăr de cultura naţională a ţării în care se află. El afirmă pe bună dreptate că este influenţat nu numai comportamentul uman în cadrul organizaţiei, ci şi funcţionarea organizaţiei ca un tot unitar.

Capitolul 2:

CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Pentru managementul oricărei companii internaţionale, procesul de

planificare reprezintă elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor, compania are nevoie de o anumită formă de organizare, de o anumită forţă de muncă condusă adecvat obiectivelor propuse şi de anumite forme de control.

Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevăzându-se acţiunile ce contribuie la atingerea lui şi resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaţionale, timp).

Planificarea reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Activităţile de planificare din organizaţie se structurează în: Planificarea strategică este un proces de planificare pe termen lung pentru

situarea organizaţiei în cea mai bună poziţie posibilă pe piaţă, putând fi realizată pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaborează: planul de dezvoltare a organizaţiei (de investiţii); planul de inovare/dezvoltare produse/servicii; plan de alianţe, etc.

9

Planificarea tactică elaborează planuri create şi implementate în scopul realizării planirilor strategice. Realizarea şi implementare planurilor tactice se face pe termen mediu, cuprins între 1-3 ani. Planificarea tactică apelează la următoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaţiilor); planificarea financiară; planificarea aprovizionării, etc.

Planificarea operativă numită şi programare operativă, stabileşte sarcinile de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singură activitate. Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.

Funcţia de planificare presupune ca managerii să ia decizii în legătură cu cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, acţiunile, resursele, implementarea.

Obiectivele se referă la condiţiile pe care conducerea firmei le consideră satisfăcătoare şi necesare pentru funcţionarea ulterioară a organizaţiei.

Acţiunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele. Un plan ar trebui să specifice tipurile şi cantităţile de resurse necesare, precum şi resursele potentiale şi modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan trebuie să includă modalităţile şi mijloacele de a implementa acţiunile intenţionate.

Implementarea implică repartizarea personalului solicitat să îndeplinească planul.

Planificarea strategică este procesul care implică revizuirea condiţiilor de piaţă, a nevoilor clienţilor, a dezvoltărilor tehnologice şi a disponibilităţii resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunităţile specifice sau la ameninţările cu care se confruntă organizaţia.

În practică, dezvoltarea unor planuri strategice implică preluarea informaţiilor din mediul de afaceri şi luarea deciziilor ce vizează misiunea organizaţiei, obiectivele şi strategiile ei

Misiunea organizaţiei reprezintă punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen lung

Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie să ia în

considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenţele şi responsabilităţile fiecărui membru al organizaţiei; mediul în care acţionează organizaţia.

Cerinţele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt: ���� Misiunea trebuie să fie realizabilă. ���� Misiunea trebuie să fie motivantă. ���� Misiunea trebuie să fie specifică fiecărei companii. Faza critică a planificării este determinarea rezultatelor viitoare care, dacă

sunt obţinute, ajută organizaţia să satisfacă aşteptările mediului sau de afaceri. Aceste rezultate viitoare dorite sunt conţinute expres în obiectivele companiei. Obiectivele organizaţionale sunt considerate punctele finale ale misiunii companiei, ceea ce caută aceasta să obţină prin operaţiunile sale curente sau cele pe

10

termen lung. Misiunea organizaţiei este definită printr-un set specific de obiective organizaţionale.

Obiectivele organizaţionale sunt necesare în toate domeniile ce pot

influenţa supravieţuirea pe termen lung a organizaţiei, menţinerea independenţei

sale în mediul internaţional de afaceri, consolidarea poziţiei şi obţinerea

performanţelor Pentru a putea desfăşura procese de planificare eficiente, conducerea

organizatiei poate utiliza o serie de modele şi metode matriceale de analiză a mediului extern al firmei, a competitivităţii şi a situaţiei per ansamlu a organizaţiei.

Una dintre cele mai folosite metode de analiză, în principal datorită simplităţii sale, dar şi a relevanţei şi eficacităţii rezultatelor obţinute, este analiza de tip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunităţile, Ameninţările)

Capitolul 3:

STRATEGIA DE I1TER1AŢIO1ALIZARE A FIRMEI

3.1 Definirea procesului de internaţionalizare

Internaţionalizarea firmei este un proces obiectiv de creştere a

implicării firmei în operatiuni internaţionale. Prin internaţionalizare, firma urmăreşte să depăşească limitele locale, naţionale şi regionale ale mediului de afaceri, să-şi extindă activitatea în spaţiul economic global.

În literatura de specialitate există o serie de abordări teoretice cu privire la mecanismele internaţionalizării firmei şi anume:

� Teorii privind forţele care determină procesul de internaţionalizare al organizaţiei: � Principiul determinismului material în care procesul de internaţionalizare este considerat ca reprezentând un rezultat al forţelor din afara organizaţiei, forţe care obligă firma să se adapteze la schimbările din mediul internaţional de afaceri. � Principiul determinismului comportamental în care procesul de internaţionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate de conducerea organizaţiei pentru adaptarea la schimbările din mediul internaţional de afaceri şi dezvoltarea afacerilor.

� Teorii privind natura procesului de internaţionalizare (considerat ca proces evoluţionist sau proces obligatoriu, de supravieţuire a organizaţiei): � Teoria evoluţiei uniliniare pleacă de la ideea că toate firmele urmează, cu necesitate, acelaşi proces de internaţionalizare, după un model standard şi orice modificare în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă

11

� Teoria evoluţiei ciclice pleacă de la ideea că internaţionalizarea firmei este un proces secvenţial, în care perioadele de evoluţie stabilă alternează cu perioadele de tranziţie.

Fiecare teriorie presupune adaptări manageriale ale strategiei de afaceri şi ale structurilor organizatorice.

Când o firmă decide să se internaţionalizeze, ea are la bază 2 motivaţii, acestea fiind următoarele (I. Popa, 1997):

� motivaţii pro-active, atunci când schimbarea strategică este iniţiată în cadrul firmei, în scopul valorificării avantajelor caomparative, strategice sau competitive;

� motivaţii reactive, atunci când firma ia decizia de internaţionalizare ca răspuns la anumiţi stimuli şi încearcă să se adapteze la diferite schimbări impuse de către mediul de afaceri (firma încearcă să evite dispariţia).

Motivaţiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea

costurilor de producţie şi obţinerea de avantaje competitive, avansul tehnologic

de care dispune firma respectivă şi nu în ultimul rând, gradul de implicare

managerială. Presiunile care stau la baza motivaţiilor reactive sunt: presiunea

concurenţei, scăderea vânzărilor pe piaţa internă, excesul de capacitate de

producţie, supraproducţia şi proximitatea geografică faţă de clienţi.

Formularea strategiei de internaţionalizare a unei firme presupune parcurgerea mai multor etape şi anume: etape preliminare formulării strategiei (analiza informaţiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificarea oportunităţilor şi evaluarea riscurilor existente pe piaţa internaţională, analiza potenţialului de care dispune şi poate dispune firma), determinarea obiectivelor firmei pe plan internaţional, analizarea alternativelor referitoare la procesul de internaţionalizare, selectarea formelor de internaţionalizare în funcţie de situaţia specifică unei anumite firme.

Strategia de internaţionalizarea firmei este determinată de trei tipuri de factori cu componentă internaţională:

• experienţa pe care o posedă firma în derularea unor activitaţi pe plan internaţional;

• cultura corporaţională a firmei, adică disponibilitatea existentă pentru realizarea unei deschideri spre piaţa internaţională;

• mentalitatea existentă la nivelul factorilor decizionali din firmă, materializată în conservatorism sau spirit întreprinzător, acceptare a noţiunii de risc, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chţiba, 2003).

Etapele preliminare firmulării strategiei sunt: � Identificarea oportunităţilor existente pe piaţa internaţională în

scopul localizării activităţilor potenţiale ale organizaţiei.

12

� Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaţionalizare respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura existentă, calitatea forţei de muncă, instabilitatea economică sau legislativă etc.

� Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei are drept scop evaluarea resurselor şi restricţiilor companiei în perioada internaţionalizării.

� Definirea obiectivelor organizaţie la nivel internaţional Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaţiei, ce

reflectă dorinţa acesteia de internaţionalizare. Selectarea pieţelor şi a partenerilor Unul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaţionalizare este

piaţa pe care acest proces de internaţionalizare va începe. Selecţionarea acestei pieţe este o decizie care se ia în urma unui proces de analiză a pieţelor externe potenţiale. Filtrarea pieţelor este o metodă de analiză şi evaluare a pieţelor externe care permite managementului să identifice un număr redus de pieţe atractive prin eliminarea celor considerate a nu fi atractive.

Pentru selecţia pieţelor internaţionale, se poate apela la o serie de metode devenite deja tradiţionale în literatura de specialitate, incluzând abordările sistemice, abordările nesistemice şi abordarea relaţională (V. Adăscăliţei, 2005).

• Abordare sistemică are un caracter normativ, fiind bazată pe un proces formal de luare a deciziilor, în baza unor date statistice pentru evaluarea potenţialului pieţelor.

• Abordarea nesistemică, de natură descriptivă, arată de fapt modul în care organizaţiile efectuează selectarea pieţelor prin apelarea la criterii subiective, ca de exemplu, distanţa psihică faţă de o anumită ţară. Este o abordare specifică îndeosebi organizaţiilor mai mici, care sunt tentate să abordeze mai degrabă ţări vecine.

• Abordarea relaţională pune accentul pe selectarea clienţilor (şi nu a pieţelor, respectiv a ţărilor), apelând la un sistem de filtrare a celor mai puţini atractivi parteneri potenţiali de afaceri. La o astfel de abordare se apelează mai ales în cazul pieţelor industriale şi a celor instituţionale.

Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela o organizaţie în procesul de selecţie a unor pieţe situate în afara ţării de origine, pot fi grupate în funcţie de modul de conştientizare a sa, asupra unor astfel de oporunităţi în două categorii, respectiv: selecţia oportunistă şi selecţia sistematică:

• Selecţia oportunistă reflectă evidenţierea unor situaţii favorabile apărute pentru organizaţie oarecum întâmplător, fără derularea vreunui proces evaluativ din partea acesteia; de exemplu, în urma primirii de la un partener extern a unor comenzi nesolicitate pentru oferta întreprinderii, sau prin valorificarea pe o piaţă externă a unor situaţii conjuncturale.

• Selecţia sistematică a unor pieţe situate în afara spaţiului ţării de origine se face în baza unui plan logic cuprinzând: stabilirea criteriilor care

13

urmează să fie utilizate în cadrul procedurii selecţiei, identificarea procedurilor şi a instrumentelor de preselecţie a pieţelor, cercetarea potenţialului pieţelor respective, clasificarea pieţelor analizate în raport de criteriile stabilite şi, în final, selecţia efectivă a pieţelor, precum şi stabilirea ordinii de intrare în cadrul acestora.

Stabilirea metodelor de operare în procesul de internaţionalizare a afacerilor. Forme de internaţionalizare

Etapa de stabilire a metodelor de operare în condiţiile mediului internaţional de afaceri reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a afacerilor şi constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de internaţionalizare.

� operaţiunile de export - import reprezintă operaţiunile comerciale de referinţă, cele mai extinse şi specifice firmei de afaceri internaţionale. Exportul direct se referă la faptul că producătorul îşi realizează prin propriile mijloace exportul/importul de bunuri şi servicii, ceea ce presupune existenţa în cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comerţ exterior (compartiment, departament, direcţie).

Există câteva modalităţi de realizare a exportului direct (C. Chiţiba, 2005): � Departament sau direcţie internă de export: un director comercial pe

probleme de export se ocupă efectiv de vânzare şi de problemele pieţei, în funcţie de solicitări. Sarcinile sale pot fi preluate la o scară mai mare, de un departament specializat al firmei, care să execute toate operaţiile de export şi să aibă ca obiectiv central opţinerea profitului.

� Sucursală sau filială în străinătate: aceasta permite producătorului să-şi facă într-o mai mare măsură simţită prezenţa pe piaţa străină şi să realizeze o supraveghere mai atentă a acesteia.

� Reprezentanţii voiajori: Aceştia sunt agenţi trimişi de societate în străinătate, care să o reprezinte şi să-i găsească parteneri de afaceri.

� Distribuitori sau agenţi autorizaţi străini: Societatea poate acorda unor distribuitori sau agenţi străini drepturile de comercializare a produselor sale, în numele şi pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de reprezentare a producătorului în ţara respectivă sau numai drepturi generale. Exportul indirect se referă la faptul că producătorul intern vinde marfa unei firme comerciale, care exectuează operaţiunile de export în nume şi pe cont propriu, separându-se astfel procesele de comercializare de cele productive.

Firmele au în acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998): � Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar

achiziţionează mărfuri de la producătorii interni şi le vinde în străinătate, pe cont propriu.

� Agent intern cu activitate de export: Acesta caută şi negociază achiziţii de mărfuri în străinătate în schimbul unui comision. Din această categorie fac parte firmele comerciale.

14

� Organizaţie cooperatistă: O astfel de organizaţie desfăşoară activităţi de export în folosul câtorva producători, sub al căror control administrativ se găseşte în parte.

� Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocupă cu activităţile de export ale unei societăţi în schimbul unui comision.

Vânzarea delegată (exportul prin intermediar) este utilizată atunci când producătorul doreşte să beneficieze de experienţa unui comerciant consacrat, dar, în acelaşi timp doreşte şi să participe activ la realizarea actului de comerţ exterior. Contractul extern se încheie pe numele intermediarului şi pe contul producătorului (când se apelează la un comisionar) sau în numele şi pe contul producătorului (cînd se foloseşte formula reprezentantului).

� contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este condiţionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme:

� compensaţia între firme - se deosebeşte de exportul obisnuit prin faptul că plata preţului se face în natura, nu în bani, fiind un schimb de marfă contra marfă;

� operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care două operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de cealaltă, exportul este condiţionat de import;

� contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipament, parţial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea productivă a echipamentelor de catre importator.

� Operaţiunile de switch presupun transformarea unor disponibilităţi de valută liber convertibilă in disponibilităţi de clearing sau transformarea unor disponibilităţi din contul de clearing în fonduri de valută, ori combinarea celor doua operaţii (I. Popa, 1997).

� Reexportul constă în cumpărarea şi revânzarea unei mărfi, în scopul obţinerii unei diferenţe între preţul de cumparare si cel de vanzare, care să acopere cheltuielele ocazionate de derularea operaţiunilor respective şi să asigure un beneficiu pentru întreprinzător, precum şi în sopul promovării relaţiilor comerciale cu diferite ţări (I. Popa, 1997).

� operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică. Raporturile dintre părţi nu se situează numai în sfera comercializării, ci ele implică şi sistemele de producţie ale partenerilor. Tipurile de operaţiuni se referă la:

� licenţiere – vânzarea dreptului de folosinţă a cunoştiinţelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preţ, ce urmează să fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevenţe (plăţi periodice).

15

� franchiză – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a desfaşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marcă recunoscută aparţinând exportatorului;

� subproducţie sau subcontractare –pleacă, în principal, de la cerinţele creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităţilor între parteneri: exportatorul transferă producţia unui produs finit (subproducţia sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente şi subansamble (subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forţa de muncă mai ieftină, resurse materiale mai ieftine, facilităţi investiţionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentaţie tehnică, structuri manageriale, strategii manageriale), putându-şi valorifica factorii de producţie.

� exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuală de bază este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trăsături ce le deosebesc de exporturile propriu-zise.

Formula cea mai frecvent utilizată constă în livrările „la cheie”, exportatorul asumându-şi responsabilitatea pentru proiectarea, construirea şi punerea în funcţiune a obiectivului contractat.

� societăţile mixte („joint venture”)– sunt o formă de cooperare între părţi, prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridică, activităţi de producţie, financiare, comerciale. O formă specială de societate mixtă o constituie alianţa strategică (C. Sasu, 2001) sau parteneriatul. Alianţa strategică este un aranjament formal sau informal între două sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. O formă specifică de alianţă strategică este consorţiul guvernamental (C. Sasu, 2001). El se caracterizează prin faptul că este sprijinit sau subvenţionat de guvern. Consorţiul guvernamental se înfiinţează pentru a contracara escaladarea costurilor şi a menţine controlul guvernamental în anumite sectoare.

� implantarea în străinatate – este o modalitate de dezvoltare a firmei, ce se realizează prin investiţii directe în străinatate şi duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în străinatate). Filiala este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă în străinătate potrivit legislaţiei ţărilor de rezidenţă. Sucursala reprezintă un serviciu al unei firme, implantat în străinătate, care depinde în totalitate, din punct de vedere financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de activitate este identic cu cel al societăţii–mamă.

Implementarea strategiilor de internaţionalizare Experienţa internaţională a unei oganizaţii şi susccesul acesteia pe pieţele

internaţionale depind în mare măsură de modalitatea strategică aleasă pentru pătrunderea pe pieţele respective. Conceptul de pătrundere pe piaţă externă se referă la uşurinţa sau dificultatea cu care o organizaţie poate deveni membră a

16

unui grup de societăţi concurente prin realizarea unei oferte şi a unei activităţii de management pentru noile pieţe pe care pătrunde. Succesul pătrunderii unei organizaţii pe o piaţa internaţională este condiţionat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

� utilizarea informaţiilor referitoare la oportunităţile pentru penetrarea profitabilă a pieţei externe;

� accesul la resursele pieţei locale, în mod liber şi în aceleaşi condiţii ca şi ceilalţi concurenţi locali sau internaţionali;

� accesul la piaţa respectivă (inexistenţa unor bariere de micromediu sau de macromediu care să determine îngrădirea posibilităţilor de penetrare pe respectiva piaţă externă);

� depăşirea barierelor de intrare, în situaţia în care acestea acţionează pe piaţa străină.

Modalităţile în care este apreciat gradul de internaţionalizare şi legătura cu strategia de strategia de internaţionalizare a organizaţiei sunt destul de numeroase în cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analiză care prezintă nivelul de internaţionalizare la care a ajuns organizaţia respectivă la un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante şi mai utilizate în clasificarea performanţelor organizaţiilor internaţionale sunt următoarele:

- modelul de apreciere cantitativă a gradului de internaţionalizare, în funcţie de internaţionalizarea pieţei şi a întreprinderii;

- modelul bazat pe relaţia dintre internaţionalizarea organizaţiei şi orientarea managerială generală (E.P.R.G.);

- modelul de prezentare a caracteristicilor şi nevoilor de dezvoltare a firmei ţinând cont de faza de internaţionalizare în cadrul căreia se situează;

- modelul care prezintă abordarea stadială a exporturilor organizaţiei etc.

Capitolul 4:

ORGA1IZAREA FIRMEI DE AFACERI I1TER1AŢIO1ALE

În scopul realizării eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare este necesară organizarea corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate.

Organizarea, ca funcţie a managementului internaţional reprezintă „ansamblul activităţilor din organizaţie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

În cadrul funcţiei de organizare sunt definite două aspecte: - organizarea procesuală; - organizarea structurală.

17

Un loc important în organizarea unei organizaţii revine ansamblului de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, care poartă denumirea de organizare procesuală.

Componenta de bază în cadrul organizării procesuale o reprezintă funcţiunea organizaţiei, detaliată în activităţi, atribuţii, sarcini.

În mod tradiţional sunt considerate ca funcţiuni ale organizaţiei sunt considerate următoarele: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal (E. Burduş, G. Căprărescu, 1999).

Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza unor criterii: � omogenitate: activităţi de aceeaşi natură sau care necesită aceeaşi

pregătire profesională, � complementaritate: activităţi ce se completează reciproc; � convergenţă: activităţi ce contribuie la atingerea aceloraşi obiective. Componentele organizării procesuale sunt (G. Căprărescu, E. Burduş,

1999): • funcţiunile organizaţiei – sunt reprezentate prin ansamblul

activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de

specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor

derivate de gradul întăi;

• activitatea – ca o componentă a funcţiunii reprezintă „ansamblul

acţiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de

specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrâns, cu scopul împlinirii

obiectivelor derivate de gradul doi”

• atribuţia – este reprezentată de „ansamblul sarcinilor executate

periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură

la realizarea unui obiectiv specific”

• sarcina – ca element al atribuţiei, reprezintă „o componentă de bază a

unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfăşurat cu

scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure

persoane”

Organizarea structurală se materializează în structura organizatorică ce reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi ai relaţiilor

acestora astfel constituite şi reglementate, încât să asigure premisele

organizatorice necesare obţinerii performanţelor dorite.

Structura organizatorică este modelul formal conceput de un manager pentru a asigura diviziunea muncii şi repartizarea sarcinilor pe persoane şi grupuri de persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate şi a sferei de exercitare a activităţii de control a managerilor diverselor părţi componente ale firmei, coordonarea tuturor activităţilor, astfel ca organizaţia să funcţioneze ca un tot unitar (C. Chiţiba, 2005).

18

Organizarea activităţii unei companii internaţionale presupune luarea în considerare a trei principii de bază:

Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordonează unor divizii în cadrul compniei, astfel structura creată să răspundă cât mai bine principiilor privind unitatea de obiective (personalul este implicat în atingerea obiectivelor stabilite la nivelul organizaţiei) şi de eficienţă (îndeplinirea obiectivelor acesteia cu minimum de eforturi şi cheltuieli). Departamentalizarea reprezintă un principiu de bază în realizarea structurilor organizatorice, ce constă în gruparea activităţilor care au caracterstici şi funcţii similare şi alocarea lor unor departamente ale companiei.

Departamentul constituie o componentă organizatorică a organizaţiei

(serviciu, compartiment, divizie etc.), formată din totalitatea persoanelor care

desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi

obiective derivate şi subordonate nemijlocit unui manager.

Delegarea autorităţii. Prin acest proces conducerea organizaţiei trebuie să stabilească ceea ce sa cheamă „unitate de comandă” (fiecare angajat trebuie să aibă relaţii de subordonare în faţa unui singur manager) şi scalaritate în organizare (existenţa unei singure linii de comandă, care porneşte de la nivelul cel mai înalt şi se opreşte la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaţiei, de-a lungul căreia se transmit deciziile dar şi feedback-ul angajaţilor). Autoritatea reprezintă o anumită

putere legitimată de companie (autoritate formală). Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei Din acest punct de vedere trebuie ţinut cont că, în cadrul organizaţiilor,

există două tipuri de strucruri şi anume structura formală formală şi structura informală, care coexistă în cadrul aceleiaşi companii.

Structura organizatorică formală are la bază relaţiile ierarhice stabilite în cadrul organizaţiei, crearea şi consemnarea formelor şi componentelor structurale fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementări şi documente, ce poartă girul autorităţii managementului de nivel superior al organizaţiei. În acest tip de structură informaţiile sunt transmise, atât pe orizontală, cât şi pe verticală după reguli bine stabilite.

Structura organizatorică informală reprezentată prin ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară, ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei organizaţii în vederea satisfacerii unor interese individuale. În acest tip de structură comunicarea este neoficială, dar totodată şi mult mai rapidă, fiind însă supusă riscurilor de distorsionare.

19

Structuri organizatorice internaţionale Aceste structuri organizaţionale sunt specifice firmelor care se află în

fazele iniţiale ale dezvoltării activităţii internaţionale. Se concretizează în structuri cu departament de export sau în structuri cu divizie internaţională.

� Structură cu departament de export Aceasta reprezintă prima formă de organizare care reflectă o activitate

internaţională a firmei. O firmă debutează în activităţile de comercializare a mărfurilor pe piaţa internaţională prin simpla expediere a acestora către beneficiarul extern. Dacă vânzările în străinătate se extind, firma îşi organizează un departament de export compus dintr-un director comercial şi câţiva comercianţi. Dacă vânzările cresc şi mai mult, în departamentul de export se includ diferite servicii de marketing, astfel încât firma să poată supraveghea mai atent activitatea.

� Structură cu divizie internaţională O firmă se implică în mai multe afaceri pe pieţele internaţionale, ceându-şi

divizie internaţională pentru a face faţă activităţii complexe pe care o desfăşoară în străinătate. În acest tip de structură managementul operaţiunilor pe plan extern revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în ţară în care organizaţia îşi are sediul social.

Structuri organizatorice globale Procesul de globalizare implică noi sarcini şi responsabilităţi pentru

managerii departamentelor firmei precum şi pentru modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei. Exixtă trei tipuri majore de structuri organizatorice globale: Structură organizatorică globală pe produs (este recomandată atunci când firma are ca obiect al activităţii un număr mare de produse sau grupe de produse cu importanţă relativ echilibrată în activitatea ei, în cadrul ei funcţionând departamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatorică globală

geografică (această structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale. Managerii respectivelor departamente răspund de întreaga activitate desfăşurată de companie în zona geografică respectivă, în concordanţă cu strategia generală a companiei, fiind subordonaţi managerului general al companiei); Structura organizatorică globală funcţională (in cadrul acestui tip de structură, managerii fiecărui departament funcţional (producţie, marketing etc.) din sediul central al companiei răspund inclusiv de activitatea internaţională în domeniul specific modulului pe care îl conduc).

� Structura organizatorică globală mixtă

În cadrul acestora, se încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură globală, prin realizarea unor structuri mixte.

Există trei tipuri de structuri mixte: cele care realizează un mix între diviziile funcţionale şi cele pe produs; cele care realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile funcţionale şi geografice. Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele

20

mixte o constituie încercarea de a se optimiza integrarea şi interacţiunea componentelor funcţionale, regionale şi pe produs ale structurii organizatorice a companiei.

Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezintă modalităţi, uneori experimentale, de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creşterea complexităţii mediului de afaceri pe plan internaţional.

Structurile complexe încearcă să optimizeze integrarea diferitelor Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceală, structura bazată pe unităţi strategice de afaceri, structura în reţea.

� Structuri organizatorice matriceale

Principiul de bază al acestui tip de structură organizatorică îl reprezintă renunţarea la sistemul unităţii de comandă şi introducerea a două sau chiar trei canale de comandă. în acest sens, directorii de filiale au relaţii de subordonare faţă de mai multe departamente din cadrul organizaţiei-mamă.

� Structura organizatorică pe unităţi strategice de afaceri Are o origine mai recentă. Ea presupune existenţa unui grup de persoane

ce sprijină produsele şi tehnologiile ce servesc o anumită piaţă şi concurează cu diferiţi competitori. Această formulă de organizare poate fi o structură organizatorică distinctă, similară celei pe produs sau poate fi o unitate organizatorică folosită în scopul elaborării unei strategii de afaceri pentru multe produse din zona geografică.

� Structura organizatorică de tip reţea

Acest tip de structură constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord. Cea mai cunoscută formă de organizare de acest tip este cea realizată, iniţial, în Japonia, cunoscută sub numele de keiretsu.

O structură keiretsu constă dintr-o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontală, subordonat obiectivului comun de sporire a competitivităţii globale.

Capitolul 5:

DECIZIA Î1 AFACERILE I1TER1AŢIO1ALE

Managementul este un proces ciclic decizional. Întreaga activitate managerială poate fi rezumată în esenţă, la o înlănţuire de decizii interdependente. Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului economioc în care activează organizaţiile, cu deosebire firmele de afaceri, generează în permanenţă probleme a căror soluţionare impune luarea şi aplicarea unor decizii.

21

Decizia de management reprezintă „procesul de alegere a unei căi de acţiune, din mai multe posibile, în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, a cărei aplicare influenţează activitatea şi comportamentul a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul”.

Elementele componente ale procesului decizional: - decidentul – reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care

urmeată să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; - mulţimea variantelor decizionale – poate fi finită sau infinită şi

reprezintă alternativele posibile din care decidentul trebuie să aleagă varianta considerată cea mai avantajoasă;

- mulţimea criteriilor dicizionale – este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora de izolează aspectele necesare rezolvării situaţiei decizionale apărute în contextul realizăţii economice;

- obiectivele decizionale – reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale

- stările obiective ale naturii (mediul ambiant) – care pot fi definite ca ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care pot influenţa luarea deciziei;

- mulţimea consecinţelor şi a obiectivelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decitional prin aplicarea fiecărei variante decizionale.

Procesul decizional începe cu aparitia unor probleme datorate unor factori interni: claritatea obiectivelor de performanţă, dificultatea sarcinilor de îndeplinit, resursele umane existente, posibilităţile de informare şi documentare, condiţiile de muncă, sau a unor factori externi care pot fi: modificări în domeniul de activitate ca urmare a apariţiei unor perturbaţii pe pieţele de desfacere a produselor, restrictii legislative, funcţionale sau de structură, impactul unor cerinţe ale organismelor internaţionale etc.

Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaşterea corectă a problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectarea alternativelor; implementarea deciziei; urmărirea şi evaluarea rezultatelor.

Încadrarea deciziilor în mai multe categorii, fupă o serie de criterii, prezintă importanţa atât din punct de vedere metodologic dar şi practic, elaborarea şi fundamentarea deciziilor în afacerile economice internaţionale trebuind să se facă folosind metode şi tehnici specifice.

O primă clasificare a deciziilor de management poate fi lua în considerare gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupează în:

� decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că decidentul cunoaşte toate alternativele posibile şi toate consecinţele asociate acestora. În aceste condiţii, varianilele sunt controlabile de către decident, exitând posibilitatea

22

previzionării acestora. Datorită dinamicii extraordinare pe care o cunoaşte ayi mediul decizional, asemenea situaţii sunt relativ rare.

� decizii în condiţii de risc, constituie o categorie mult mai des întâlnită. Acestea sunt caracterizate prin faptul că decidentul cunoaşte toate alternativele decizionale, consecinţelor acestora fiindu-le însă asociate estimări probabilistice.

� decizii în condiţii de incertitudine sunt cele mai frecvente în condiţiile mediului de afaceri internaţional actual, în care companiile îşi desfăşoară activitatea. În condiţii de incertitudine decidentul nu cunoaşte toate alternativele, nu poate stabili posibilităţile asociate alternativelor pe care le cunoaşte şi nu poate şti consecinţele pe care le pot avea fiecare dintre aceste alternatove cunoscute. O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se

adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de vedere deosebim următoarele categorii:

� decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an), se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează întreaga activitate a firmei sau principalele sale componente;

� decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurtă de timp (aproximativ un an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţează numai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

� decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi a căror aplicare afectează un sector restrâns al activităţii firmei.

După numărul de persoane care fundamentează decizia deosebim: � decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură

persoană. � decizii de grup, la elaborarea cărora participa mai multe persoane

(decident de grup). După periodicitatea elaborării, deciziile de management din cadrul organizaţiei se împart în:

� decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei sau de un număr redus de ori şi la intervale mari în timp;

� decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o organizaţie. Acestea, la rândul lor, pot fi:

� periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate; � aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării

lor fiind determinată de factori necontrolabili. Luând în considerare numărul de criterii decizionale care stau la baza

fundamentării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii: � decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur

criteriu;

23

� decizii multicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe criterii.

+ivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:

� decizii centralizate; � decizii descentralizate. Succesul unei companii multinaţionale depinde însă intr-o foarte mare

măsură de acest raport între gradul de centralizare şi cel de descentralizare a deciziei.

Riscul reprezintă unul din „mecanismele cheie ale evoluţiei economice, fiind un concept nedezbătur îndeajuns în literatura de specialitate.

Noţiunea de risc este utilizată într-o serie de ştiinţe, cum ar fi dreptul, psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii bazându-se pe obiectul ştiinţei respective şi, bineînţeles, pe o serie de metode şi tehnici proprii.

Riscul reprezintă un eveniment viitor şi probabil a cărei producere ar putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiective

Importanţa riscului pentru adoptarea deciziei este atestată de locul său în cadrul teoriei decizionale şi a ideologiei manageriale şi de interesul constant pentru evaluarea riscului în management.

Complexitatea clasificării riscurilor consistă în diversitatea lor. Societăţile se lovesc de risc de fiecare dată, când trebuie luată o decizie fie curentă, fie pe termen lung.

Varietatea riscurilor este foarte mare – începând cu incendiile şi cataclismele şi terminând cu conflicte interetnice, schimbări legislative privind reglarea activităţii patronale, şi fluctuaţiile inflaţioniste. În afară de aceasta dezvoltarea economică şi politica lumii moderne aduc aspecte noi ale riscului, care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ. Transnaţionalizarea afacerilor este acompaniată de crearea de relaţii complexe financiare şi industriale.

Managerii se consideră persoane ce-şi asumă riscul, dar numai după ce acţionează asupra pericolelor şi le modifică aşa încât să poată fi siguri de succes. La adoptarea deciziei ei caută, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei mai mulţi cred că-şi pot face treaba mai bine decât s-ar crede, chiar şi după revizuirea estimărilor. Această tactică, denumită ajustare de către MacCrimmon şi Wehrung (1986), este considerată ca un răspuns standard la risc.

24

Capitolul 6:

COMU1ICAREA Î1 MA1AGEME1TUL I1TER1AŢIO1AL

Comuncarea organizaţională reprezintă procesul prin care are loc

schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale

membrilor organizaţiei. La nivelul organizaţiei procesul de comunicare îmracă două forme:

comuinicarea internă şi comunicarea externă. Pentru ca activitatea companiei să se desfăşoare eficient, aceasta trebuie să

dispună de un flux informaţional continuu şi eficient la toate nivelurile organizaţiei. Fluxurile informaţionale sunt stabilite în funcţie de filosofia de comunicaţii a companiei şi se află în strânsă legătură cu sistemul organizatoric al acesteia.acest sistem organiaztoric trebuioe să prevadă crearea unor canale de comunicaţii cât mai eficiente.

Pentru realizarea sistemului de distribuire a informaţiilor managerii pot opta pentru două alternative:

a) comunicarea către angajaţi a tuturor datelor şi informaţiilor care să conducă la cunoaşterea de către aceştia a principalelor aspecte privind activitatea organizaţiei. Acest tip de comuunicare are însă dezavantajul de a încărca şi îngreuna canalele de comunicare din organizaţie.

b) Comunicarea către fiecare departament a informaţiilor care le privesc strict pe fiecare. Această strategie este cel mai des utilizată, dar poate conduce la aparţia unor deficienţe majore în cazul în care managerii identifică greşit grupurile care au nevoie de anumite informaţii.

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe orizontală). Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe

25

manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În concluzie, pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.

În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:

• Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul organizaţiei

• Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare

• Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice) Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor

componente: a) emitentul – reprezentat de orice angajat care deţine informaţii, idei,

intenţii şi obiective provind comunicarea. Emitentul formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare;

b) receptorul – reprezentat de orice angajat sau persoană care primeşte mesajul;

c) mesajul – simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emiţător receptorului;

d) contextul (mediul) – este o componentă adiacentă dar care poate influenţa considerabil calitatea comunicării. Se referă la spaţiu, timp, stare psihică, nivelul zgomotului, interferenţe de imagini vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii;

e) canalele de comunicare – trasee pe care circulă mesaje. Ele pot fi canale formale (oficale) suprapuse relaţiilor organizaţionale sau canale informale (neoficiale) generate de organizarea informală.

f) mijloacele de comunicare – reprezintă suportul tehnic al procesului de comunicare (telefonul, faxul, internetul, poşta etc).

Procesul de comunicare presupune parcurgerea a două etape şi anume elaborarea mesajului şi transmiterea acestuia.

26

În cadrul unei companii, comunicarea se realizează pe anumite fluxuri, fie de sus în jos, fie de jos în sus, fie orizontal sau în diagonală.

Comunicarea de sus în jos. Scopul principal al comunicării pe acest flux este cel de a transmite ordine şi informaţii. Acest tip de comunicare este predominant în cadrul organizaţiilor autoritare.

Pentru a realiza aceste comunicări, se pot folosi atât canalele orale prin instrucţiuni, întâlniri, telefoane, cât şi canalele scrise, prin regulamente, broşuri, aviziere etc.

Comunicarea de jos în sus. Prin acest flux, se realizează transmiterea informaţiilor de la nivelul angajaţilor către conducerea firmei. Unul dintre rolurile importante ale acestui flux este de a fi un răspuns la comunicările făcute de manageri. Pe de altă parte, prin acest flux, managerii capătă informaţii despre problemele care apar în activitatea curentă.

Eficienţa acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare a comunicării. Dacă această comunicare este una de tip formal, iar distanţa ierarhică este mare, apare riscul majorai distorsionării informaţiilor.

Comunicarea laterală. Dacă celelalte fluxuri de comunicare au la bază relaţiile de subordonare din cadrul unei organizaţii, comunicarea laterală implică o relaţie de cooperare. Ea poate fi realizată atât pe orizontală, deci o cooperare a departamentelor de pe acelaşi nivel ierarhic, cât şi în diagonală, deci o cooperare.

Capitolul 7:

MA1AGEME1TUL RESURSELOR UMA1E Î1 AFACERILE I1TER1AŢIO1ALE

Pe parcursul evoluţiei sale, o firmă îşi dezvoltă permanent cultura proprie.

Dacă la început aceasta reflectă cultura naţională, odată cu extinderea procesului de internaţionalizare a activităţii, firma preia din ce în ce mai mult şi elemente din culturile ţărilor de implantare.

Paralel cu acest proces, compania îşi dezvoltă politica de personal. Aceasta include selecţia, pregătirea, evaluarea, recompensarea şi motivarea angajaţilor săi.

Relaţiile dintre conducerea companiei şi angajaţii săi sunt puternic influenţate de către cultura firmei. Odată cu creşterea implicării firmei în ţările de implantare a diferitelor forme de activitate, firma trebuie să adopte o politică multiculturală, atât în realizarea acestor activităţi, cât şi în relaţiile cu angajaţii. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregătire şi recompensare a personalului trebuie să fie adaptate specificului fiecărei ţări în care compania doreşte să-şi extindă activitatea.

27

Procesul de recrutare şi selecţie a personalului A. Metodele de recrutare Metodele de recrutare folosite pot fi împărţite în două categorii: � metode formale; � metode informale.

Această împărţire se face funcţie de canalele folosite pentru distribuirea informaţiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode de recrutare ţine de circumstanţele de moment, de cerinţele postului şi de experienţa companiei şi a celor care realizează recrutarea.

Metode formale: Afişarea posturilor; Anunţul în presă; Recrutarea din

campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a

forţei de muncă. Metode informale - Recomandările angajaţilor.

B. Procesul de selecţie Un proces de selecţie directă ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai

bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare. Cele mai frecvent utilizate criterii de selecţie sunt: � Aptitudinile tehnice şi manageriale � Motivaţia şi dorinţa. � Aptitudini sociale. � Aptitudini pentru limbile străine. � Aptitudini diplomatice. � Maturitatea şi stabilitatea emoţională. � Adaptabilitatea familiei.

Capitolul 8:

CO1TROLUL Î1 AFACERILE I1TER1AŢIO1ALE

Activitatea oricărei organizaţii are drept scop atingerea obiectivelor pe care

aceasta şi le-a planificat. Funcţia de control implică, în primul rând, asigurarea că aceste planuri sunt

implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării planurilor corespund obiectivelor stabilite. În urma exercitării controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil să apară şi care nu au fost luate în calcul iniţial în procesul de planificare. Prin urmare, cele două funcţii, cea de planificare şi cea de control, sunt în relaţie de interdependenţă. O activitate de

28

planificare corespunzătoare trebuie să asigure un sistem de control care să monitorizeze implementarea planurilor şi care să poată furniza în orice moment informaţii despre stadiul de realizare a acestora, în funcţie de aceste informaţii, se poate lua decizia continuării activităţilor conform planurilor iniţiale sau se poate lua decizia modificării acestora. Datorită complexităţii activităţilor sale specifice, controlul într-o companie multinaţională devine una dintre cele mai importante funcţii manageriale.

Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a îndeplinirii eficiente a obiectivelor întreprinderii.

Controlul în management este efortul sistematic de stabilire a

standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de comparare a

performanţelor (realizărilor) efective cu standardele predeterminate (planificate),

de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea

luării tuturor măsurilor necesare asigurării folosirii eficiente a resurselor firmei

pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a patru etape fundamentale:

• Stabilirea standardelor. • Măsurarea performanţelor. • Compararea performanţelor cu standardele. • Corectarea neconformităţilor. Activităţi de control utilizate de organizaţiile internaţionale sunt clasificate

după mai multe criterii. Astfel, după modul de efectuare, acestea sunt împărţite în activităţi de control direct şi activităţi de control indirect.

Activităţile de control direct presupun contacte personale între conducerea companiei şi conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie la sediul companiei mamă, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei la sediul fiecărei filiale.

Controlul direct are avantajul realizării unor discuţii directe între conducerea companiei şi managerii diferitelor filiale, a înţelegerii, pe această cale, a specificului problemelor locale, a găsirii în comun a unor soluţii bazate pe experienţa acestora.

Principalul dezavantaj al controlului direct îl constituie costurile mari pe care le implică, ceea ce conduce la necesitatea adoptării unor măsuri precum:

• numirea unor manageri din ţara mamă la diferite filiale, în scopul de a exercita un control direct, prin intermediul acestora, asupra activităţii filialelor. Aceşti manageri cunosc strategia firmei mamă şi practică stilul de management al acesteia, iar abaterile de la aceasta sunt mici.

• realizarea unor structuri organizatorice care să faciliteze controlul asupra operaţiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamente regionale în cadrul structurilor pe produs ale companiei.

29

Activităţile de control indirect, se realizează prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor către compania mamă. Aceste rapoarte trebuie să cuprindă o prezentare foarte detaliată a performanţelor acestora pentru o perioadă determinată de timp. Pentru orice companie, performanţa se traduce prin mărimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principală a rapoartelor trimise către compania mamă o reprezintă situaţia financiară a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanţa de plăţi, balanţa de profituri şi pierderi.

Spre deosebire de filialele unei companii pe plan naţional, filiala din străinătate a unei companii multinaţionale trebuie să trimită, către firma mamă, mai multe tipuri de astfel de rapoarte. Astfel, un prim tip de raport trebuie să fie realizat conform normelor naţionale din ţara gazdă, pentru a permite comparaţia cu firme similare din ţara gazdă. Un al doilea tip de raport trebuie realizat conform normelor din ţara mamă, pentru a se putea realiza o comparaţie între performanţele relative ale filialelor companiei din diferitele ţări de implantare.

În condiţiile în care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlul indirect capătă o importanţă deosebită în cazul companiilor multinaţionale. În acest caz, controlul indirect se realizează o dată pe lună, în timp ce, controlul direct se realizează o dată sau cel mult de două ori pe an.

După momentul efectuării activităţilor de control, vom întâlni activităţi de control preventiv, realizat înaintea desfăşurării acţiunii, activităţi de control curent, realizat în timpul desfăşurării acţiunii, şi activităţi de verificare (control de verificare), realizat după încheierea acţiunii.

După obiectul activităţilor de control vom întălni controlul performanţelor financiare, controlul performanţelor organizaţiei cu privire la calitate, controlul performanţelor profesionale ale personalului etc.

Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oară, controlul calităţii prin aşa-numiteie cercuri de control al calităţii. Aceste cercuri ale calităţii reprezintă, de fapt, întâlniri periodice ale unui grup de angajaţi, în cadrul cărora aceştia discută problemele de calitate şi caută soluţii de rezolvare a acestora. Un asemenea cerc beneficiază de întregul sprijin al conducerii companiei şi al celorlalte cercuri de calitate existente în firmă.

O altă caracteristică a companiilor japoneze în ceea ce priveşte controlul calităţii o reprezintă modalitatea de colectare a informaţiilor legate de calitate. Aceste informaţii sunt colectate în permanenţă de către departamentul de calitate din cadrul companiei, sunt analizate zilnic şi se încearcă realizarea unui trend al problemelor calitative. În plus, departamentul de calitate clasifică problemele apărute în probleme de rutină şi probleme urgente. Aceste informaţii şi aceste trenduri sunt imediat aduse la cunoştinţa angajaţilor, cel mai adesea prin afişarea lor în secţiile de producţie. Acesta este momentul care declanşează întrunirea cercului de calitate.

Deşi controlul poate fi exercitat în diferite momente de timp şi poate urmări diverse aspecte ale activităţii unei companii, s-a ajuns la concluzia că

30

există o serie de caracteristici comune, care asigură eficienţa oricărui sistem de control. Aceste elemente sunt:

� Corectitudinea informaţiilor obţinute în urma controlului. � Oportunitatea � Economicitatea. � Flexibilitatea. � Standardele rezonabile. � Criteriile de control multiple. � Acţiunea corectivă.

Capitolul 9:

SISTEME DE MA1AGEME1T ALE FIRMEI Î1 CO1TEXT I1TER1AŢIO1AL

În împrejurările complexe cu care se confruntă managementul

contemporan, în vâltoarea deciziilor şi acţiunilor întreprinse pentru atingerea obiectivelor urmărite, trebuie să se recurgă la un ansamblu de principii, metode, tehnici, procedee şi instrumente.

Pentru a asigura o mai bună înţelegere a interdependenţelor dintre elementele de bază ale universului acţional al managementului, recurgem la o sinteză a conceptelor, pe care le prezentăm în continuare.

Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale pe baza cărora se desfăşoară o acţiune şi se materializează o conduită comportamentală a cadrelor de conducere cât şi a subordonaţilor acestora. Denumirea vine de la principium ceea ce înseamnă început, substanţă, punct de plecare, bază, temei etc.

Metodele de management sunt modalităţi de alocare în timp şi spaţiu a totalităţii factorilor umani şi materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potenţialului productiv existent. Modalităţile de acţiune trebuie să fie extrem de diversificate, în funcţie de condiţiile concrete în care se exercită managementul.

Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee şi instrumente prin care se delimitează în timp şi spaţiu dimensiunea şi evoluţia unui fenomen. Pentru că tehnica înglobează aspectul concret al acţiunii, în cadrul ei se asociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbină cunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personală acumulate în timp.

Procedeele manageriale reprezintă, maniera de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici sau metode. Pentru că procedeele sunt elemente indispensabile aplicării metodelor, adesea se confundă cu metodele.

31

Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice şi conceptuale prin care devin funcţionale tehnicile şi metodele de management. Instrumentele manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) si conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).

Sistemele, metodele şi tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor criterii cum sunt:

După funcţiile manageriale îndeplinite: a) Sisteme, metode şi tehnici generale. Acestea vizează ansamblul

managerial sau mai multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin excepţii, motivaţia în muncă.

b) Sisteme, metode şi tehnici specifice, care vizează cu prioritate o anumită funcţie managerială, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, şedinţa etc.

Dupa fazele procesului managerial desfăşurat: a) Sisteme şi tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor

manageriale: � Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele supuse managementului; � Brainstorming – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management; � Brainwriting – obţinerea de noi idei şi soluţii pentru management; � Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante în procesul managerial; � Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituie obiectul managementului; � Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesului managerial; � Managementul pe bază de produs – realizarea rapidă şi eficientă de noi produse; � Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie; � Şedinţa – informarea şi luarea deciziilor în grup; � Sinectica – obţinerea de idei noi şi soluţii pentru management. b) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru previziune:

� analiza morfologică – obţinerea de idei noi şi soluţii; � arborele de luare a deciziei – luarea deciziilor strategice şi tactice; � arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice; � coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele procesului managerial; � coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele procesului managerial; � C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) – programarea judicioasă a acţiunilor manageriale;

32

� drumul critic – programarea judicioasă a acţiunilor şi stabilirea de fluxuri de acţiuni şi procese; � extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese; � matricea descoperirilor – obţinerea de idei şi soluţii noi; � metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei; � sesiunea Philips 66 – obţinerea de idei şi soluţii noi. c) Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru organizare:

� analiza morfologică – obţinerea de idei şi soluţii noi pentru management; � analiza postului – definirea raţională a postului şi realizarea concordanţei dintre cerinţele postului şi calităţile personalului; � analiza variabilelor organizaţionale – elaborarea de structuri organizatorice pe baza luării în considerare a factorilor implicaţi; � autofotografierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă; � coeficientul de corelaţie – evaluarea interdependenţelor care există între elementele procesului managerial; � coeficientul de regresie – evaluarea raporturilor care există între elementele procesului managerial; � cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului; � diagrama ASME – reprezentarea grafică a fluxurilor informaţionale în vederea raţionalizării lor; � diagrama complexă – reprezentarea desfăşurării unor procese supuse managementului; � observarea instantanee – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului şi stabilirea structurii efective a timpului de muncă; � organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice; � ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi. d) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru coordonare:

� Graficul lui HYJMANS – reprezentarea grafică a circuitelor de documente şi raţionalizarea fluxurilor informaţionale; � Graficul lui PLANUS – raţionalizarea fluxurilor informaţionale; � PERT – programarea judicioasă a acţiunilor de organizare şi stabilirea de fluxuri raţionale de acţiuni; � Ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi; � Scenariul – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei. e) Sisteme, metode şi tehnici utilizate predominant pentru antrenare:

� aprecierea funcţională – realizarea corespondenţei dintre cerinţele postului şi calităţile personalului; � analiza postului – definirea raţională a posturilor şi realizarea concordanţei dintre cerinţele postului şi calităţile personalului;

33

� cutia cu idei – obţinerea de idei şi soluţii noi; � autoafilierea zilei de muncă – determinarea nivelului de încărcare a personalului şi stabilirea structurii efective a folosirii timpului de muncă; � filmarea zilei de muncă; � fotografierea zilei de muncă; � microobservări instantanee; � observări instantanee. f) Sisteme şi tehnici utilizate predominant pentru control:

� cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului; � filmarea zilei de muncă; � fotografierea zilei de muncă; � microobservări instantanee; � observări instantanee; � PHILL CAROL – evaluarea structurii timpului de muncă; � ponderea ierarhică – asigurarea de raporturi raţionale între conducători şi subordonaţi; � schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului în vederea raţionalizării lor. Sistemul de management al organizaţiei este format din următoarele subsisteme: • subsistemul metodologic; • subsitemul decizional; • subsistemul organizatoric; • subsistemul informaţional.

Subsistemul metodologic cuprinde metodele şi tehnicile de management

care sunt utilizate în managementul unei organizaţii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezintă pentru manageri instrumentarul de muncă prin care aceştia reuşesc exercitarea cu succes a funcţiilor managementului. ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepţii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducătorului; şedinţa; analiza-diagnostic; studiul de fezabilitate etc.

Subsistemul decizional este considerat un adevărat sistem de comandă care reglementează ansamblul activităţilor de conducere. Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul organizaţiei, fiind deci, un sistem integrat în sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigură derularea (exercitarea) tuturor funcţiilor managementului, decizia regăsindu-se în toate componentele procesului de management, de calitatea acesteia depinzând calitatea şi eficienţa proceselor de management. Subsistemul decizional este partea cea mai activă a sistemului de management, fiind în ultimă instanţă determinant pentru obţinerea unei înalte eficienţe.

34

Subsistemul organizatoric reprezintă cea mai concretă componentă a sistemului global de management al firmei, căreia i-au fost consacrate majoritatea studiilor şi lucrărilor de management. Acest subsistem reuneşte două principale categorii de organizare, specifice oricărei organizaţii:

a) organizarea formală (oficială sau instituţională); b) organizarea informală (neoficială). Organizarea formală (oficială) cuprinde ansamblul elementelor

organizatorice din cadrul organizaţiei pe care le stabileşte oficial (instituţional) organizaţia, prin regulamentul de organizare şi funcţionare, prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formală (oficială) are două componente organizarea structurală si organizarea procesuală.

Organizarea informală – reprezintă un ansamblu de grupuri de oameni şi relaţii neoficiale dintre ei, constituie pe bază de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informală este prezentă întotdeauna în cadrul organizării formale ca expresie a interacţiunilor umane care se manifestă spontan, neoficial, natural, firesc, între componenţii unei organizaţii.

Subsistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în organizaţie. Are drept componente de bază următoarele elemente:

- data; - informaţia; - fluxul informaţional; - circuitul informaţional; - procedura informaţională; - mijloacele de tratare a informaţiilor. Subsistemul informaţional în cadrul organizaţiei, are rolul de a asigura

ansamblul informaţiilor necesare pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor manageriale.

Capitolul 10:

ETICA Î1 AFACERILE ECO1OMICE I1TER1AŢIO1ALE

Etică în afaceri înseamnă a introduce în deciziile de zi cu zi şi în strategiile de management şi alte norme decât cele impuse de lege. O companie este responsabilă social în măsura în care ţine seama nu doar de interesele acţionarilor ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica în

35

afaceri este un cost. Etica în afaceri presupune a abate nişte resurse de la traseul impus de calculul strict al eficienţei economice. Etica în afaceri costă: bani, resurse umane şi de timp, expertiză, oportunităţi, precum investiţii sau dezvoltare. Mai mult, etica în afaceri şi forma ei cea mai vizibilă, implicarea socială a companiilor, sunt opţiuni nedeterminate de lege.

Etica poate fi definită într-un dublu sens, după cum urmează: • Disciplina ştiinţifică având drept obiect de studiu normele de

comportament care reglementează relaţiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica

este ştiinţa despre morală, despre bine şi despre rău.

• Ansamblul normelor care reglementează comportamentul oamenilor în

societate, norme a căror respectare este impusă prin forţa obiceiurilor şi

deprinderilor consacrate în societate.

Cele două sensuri menţionate sunt folosite în literatura de management, făcându-se distincţia în funcţie de context. Astfel, etica este percepută fie ca studiu al moralităţii şi al normelor de conduită, fie ca reguli şi principii care

definesc conduita bună sau rea. În opinia noastră etica desemnează acea parte a filosofiei care

studiază fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credinţe şi de valori care funcţionează ca norme într-o societate.

• Etica profesională impune stabilirea unor reguli interne în fiecare profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor

deontologice (O.L. Olaru, C. Chiţiba, 2003). • Etica afacerilor este o formă particulară a eticii aplicate, care se referă

la comportamentul operatorilor economici, al angajaţilor, patronilor şi managerilor. În literatura de specialitate se vorbeşte şi de etica economiei, aceasta vizând determinarea scopurilor şi normelor cărora le sunt supuse activităţile economice, private sau publice.

• Etica managementului este, de asemenea, o formă a eticii aplicate, care se referă la conduita şi acţiunile persoanelor cu funcţii de conducere în organizaţiile publice sau private. Etica în afaceri reprezintă totalitatea normelor de conduită în afaceri, care permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale şi sociale a ceea ce este bine şi ce este rău în relaţiile dintre angajaţi, dintre indivizi şi firmă, dintre organizaţii şi parteneri de afaceri, dintre organizaţie şi societate, în scopul stabilirii unor raporturi folositoare între oameni.

În cadrul eticii în afaceri se disting trei curente, teorii ce acoperă domeniile de interese ale organizaţiei: responsabilitatea socială corporatistă, teoria stakeholders (a grupurilor cointeresate) şi teoria guvernării corporatiste.

Responsabilitatea socială corporatistă priveşte mai ales relaţiile cu sfera cea mai largă de public, de regulă, entităţi din afara companiei (comunitate, societate în ansamblu, piaţa şi concurenţa, ONG-uri, mediu, instituţii guvernamentale etc.).

36

Teoria grupurilor cointeresate vizează raporturile cu cei care, într-o formă sau alta, investesc ceva într-o companie (nu neapărat capital, ci încredere, fidelitate, timp, inovaţie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt: creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea locală, uneori angajaţii.

Teoria guvernării corporatiste acoperă relaţiile manageri-acţionari sau acţionari majoritari-acţionari minoritari. În general, e vorba aici de posibilele conflicte etice generate de încălcări ale dreptului de proprietate (al acţionarilor minoritari de către cei majoritari, sau al acţionarilor de către management).

În cadrul procesului de management din organizaţie, etica în afaceri îmbarcă o serie de forme ce decurg din atitudinea şi personalitatea managerului:

� etica bazată pe convingeri are la bază propria experienţă a managerului în confruntarea cu diferite situaţii şi cu ideile celorlalţi, conducând la acţiuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reacţiile provocate în organizaţie;

� etica bazată pe respectarea legilor, pe deontologia profesională, pe

conformism în care managerii, din lipsă de curaj sau opunându-se schimbărilor, iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considerând că ceea ce este legal e şi moral), pe obiceiurile mediului şi profesiei lor;

� etica bazată pe responsabilitate are la bază ideea de responsabilitate asupra actelor proprii, luând în considerare consecinţele acestora;

� etica bazată pe reguli, pe coduri de conduită în afaceri are la bază ideea că o persoană sau organizaţiei trebuie să respecte principiile etice unanim acceptate. În acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv documente care consemnează, în mod formal, misiunea organizaţiei şi normele morale pe care angajaţii trebuie să le respecte. În acest sens, diferitele forme de pregătire morală, cum sunt seminariile şi conferinţele, pot juca un rol în creşterea responsabilităţii etice a angajaţilor.

O corporaţie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele şi serviciile dorite. Regulile etice de bază pe care o firmă trebuie să le urmeze sunt: � În privinţa clienţilor- produsele trebuie să fie de calitate, sigure, să aibă instrucţiuni de folosire. Comerţul merge pe ideea consumatorului adult, cu discernământ, responsabil, capabil să-şi dea seama de riscuri. În cazul producătorului, se presupune că este matur, inteligent, responsabil şi bine intenţionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totuşi arată comportamente reale frecvente. Însă în cazul în care consumatorul este iresponsabil, iar producătorul dubios, piaţa singură nu poate reglementa astfel de situaţii. Unoeri, ceea ce se oferă pe piaţă nu doar că nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai semnificative datorii faţă de sine ale consumatorului şi datorii faţă de alţii ale producătorului. O reclamă uzează de minciuni, iluzii pozitive, de seducţie, kitsch. Este sistematic violat principiul veridicităţii. În urma unui astfel de principiu ar trebui permisă doar prezentarea informaţiilor despre calitate şi utilizare. Producătorii mizează pe

37

faptul că un consumator mediu poate să nu le înţeleagă, dar că astfel are şi el responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etică, trebuie să fie reciprocă. � În privinţa angajaţilor- pentru a aşeza relaţiile între angajat şi firmă pe temeiuri etice se introduc următoarele categorii de principii şi norme: o S-au introdus: drepturile angajaţilor şi reglementări în privinţa loialităţii faţă de companie. Tratarea angajaţilor ca pe un simplu mijloc, ca pe o piesă care poate fi uşor de înlocuit, conduce la faptul că şi ei tratează compania ca pe o simplă sursă de salariu şi beneficii, ca pe o staţie de tranziţie. Renunţă la ea imediat ce găsesc ceva mai bun pentru ei. o Loialitatea faţă de companie se conturează prin obligaţiile reciproce: companie-angajat, prin atribuirea de roluri şi responsabilităţi. Cele contractuale şi legale se îndreaptă doar către îndeplinirea sarcinilor şi nu au o componentă etică. O slujbă nu e niciodată doar o slujbă (Norman Bowie, 1982). Există mereu o dimensiune morală: mândria faţă de propriile produse, spiritul de echipă, grija faţă de bunăstarea companiei, ataşamentul faţă de colegi. Afacerile nu sunt un scop în sine.