UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

MASTER – Administraţie şi Politici Publice

în Uniunea Europeană

REFERAT

Disciplina: Management strategic în administraţia publică

Titular curs:Lect.univ.dr. FLORIN ROTARU

Masterand:TIRIBOI CRISTINA

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI

MASTER – Administraţie şi Politici Publice

în Uniunea Europeană

TEMĂ

Management schimbării în administraţia publică

Titular curs:Lect.univ.dr. FLORIN ROTARU

Masterand:TIRIBOI CRISTINA

CUPRINS

1.0. Introducere în managementul schimbării

2.0. Conceptul de schimbare

3.0. Managementul schimbării în administraţia publică

3.1. Etapele schimbării

3.2. Definirea factorilor care generează schimbarea

3.3. Recunoaşterea şi inţelegerea nevoii de schimbare

3.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbare

3.5. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

3.6. Rezistenţa la schimbare

3.7. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

3.8. Implementarea schimbării

4.0. Modele de schimbare organizaţională

4.1.Modelul de schimbare al lui Lewin

4.2. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă

5.0. Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

6.0. Reforma în administraţia publică

7.0. Necesitatea reformei

7.1.Priorităţi în procesul schimbărilor din administraţia publică

8.0. Concluzii

BIBLIOGRAFIE

MOTTO: ”Se poate guverna de departe,

dar se poate administra numai de aproape”

Decret francez-1852

1.0. Introducere în managementul schimbării

Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare.

Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi acţiune“.

2.0. Conceptul de schimbare

Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau conţinut a unui obiect sau fenomen”.

3.0. Managementul schimbării în administraţia publică

Organizaţiile din domeniul administraţiei publice trebuie să fie preocupate de amplificarea capacităţii de a acţiona într-un mediu complex, cu o turbulenţă ridicată şi cu o serie de nevoi şi cerinţe tot mai sofisticate, să dezvolte un management al schimbării de natură să le ajute să transforme o situaţie ce poate fi caracterizată ca tensionată într-o situaţie generatoare de oportunităţi, pentru toţi partenerii săi.

Schimbarea este puternic influenţată de caracteristicile sistemului politico-administrativ existent, care se suprapun peste cele ale procesului de management al schimbării. Aceste sisteme sunt cele ce definesc cadrul în care se va derula schimbarea şi în care se impune luarea în considerare a diferitelor variabile contextuale, ceea ce depăşeşte cu mult abordările concentrate doar asupra unor caracteristici instrumentale ale schimbării (sistemele calităţii totale, bugetarea orientată spre rezultate, contractul de performanţă sau altele, astfel de instrumente se pot dovedi fie insuficiente, fie inadecvate)1. Astfel atenţia este acordată cu prioritate unei variabile sau alteia, în detrimentul unei analize serioase a variaţiilor contextului în care intervenţia are loc.

În România se manifestă destul de puternic curentul de opinie potrivit căruia schimbările din ţările dezvoltate nu se pot transfera la noi decât adaptându-le contextului naţional.

Cu alte cuvinte, nu sistemul politico-administrativ rigid, birocratic trebuie să se schimbe, ci trebuie adaptate abordările manageriale moderne, care şi-au demonstrat performanţele (prin transformarea administraţiilor europene, şi ele rigide, în urmă cu două-trei decenii).

O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate in acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării. Adoptarea metodelor

1 L.G., Popescu , Administraţie şi politici publice, Bucureşti, Editura Economică, 2006, p. 202-205

managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă in pofida dificultăţilor.

3.1. Etapele schimbării

In viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbării in cadrul instituţiei trebuie să parcurgă următoarele etape:

deschiderea sau dezgheţul – in această etapă se incearcă schimbarea echilibrului intre situaţia dorită care determină schimbarea şi cea efectiva.

schimbarea sau transformarea – in care se introduc transformările care permit trecerea la situaţia dorită.

inchiderea sau ingheţarea – etapă in care se urmăreşte realizarea noului echilibru al sistemului. Această etapă poate fi făcută prin apelarea la reglementări, la cultura instituţiei, la structura organizatorică.

Managementul schimbării presupune o succesiune sistematică de procese insoţită de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbărilor implică, următoarele etape:

• definirea factorilor care generează schimbarea;• recunoaşterea, inţelegerea nevoii de schimbare;• diagnosticarea problemelor care implică schimbarea;• identificarea metodelor prin care să se efectueze schimbarea;• stabilirea modalităţilor de implementare a schimbării;• invingerea rezistenţei la schimbare;• implementarea schimbării;• evaluarea rezultatelor implementării schimbării.

3.2. Definirea factorilor care generează schimbarea

Kurt Lewin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

Echilibrul forţelor schimbării după K. LewinElemente care determină schimbarea:• Schimbarea tehnologică• Explozia cunoaşterii• Invechirea produselor• Imbunătăţirea condiţiilor de muncă

Elemente care frânează schimbarea:• Mentalităţi invechite• Blocaje mentale• Dezinteresul• Frica fată de nou• Teama de eşec

• Gradul redus de profesionalism• Schimbarea structurii forţei de muncă

Există două categorii de factori care influenţează schimbarea in cadrulorganizaţiei:

Factori externi care pot fi controlaţi in mai mică măsură de către manageri. Factori interni prin care acţionează schimbările in cadrul instituţiei.Sunt procesele de

luare a deciziilor, de comunicare, relaţiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc. Pe langă factorii enumeraţi, există şi o multitudine de elemente, care prin natura conţinutului lor, generează schimbarea. Dar mai există şi alţi factori care stau la baza schimbărilor. Toţi aceşti factori pot fi grupaţi in patru mari grupe :

A. factori politici;B. factori economici;C. factori socio-culturali;D. factori tehnologici.

3.3. Recunoaşterea şi inţelegerea nevoii de schimbare

Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă şi de aceea trebuie susţinută de un complex de activităţi efective din partea managerilor.

Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este inţelegerea de către personalul organizaţiei, manageri şi subordonaţi, a nevoii de schimbare. Personalul organizaţiei trebuie ajutat să inţeleagă că actuala structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerinţe pe care le presupune tranziţia spre economia de piaţă, că actualul sistem informaţional trebuie schimbat şi transformat intr-un instrument eficace la indemana managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativă, folosindu-se metodele şi tehnicile moderne de management.

3.4. Diagnosticarea problemelor care implică schimbare

Pentru a acţiona, trebuie să se cunoască foarte bine situaţia problemă care implică schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticării sunt:

Identificarea tipului de problemă. Formularea simptomelor pozitive şi negative pe care le generează problema. Stabilirea cauzelor care generează problema şi a efectelor pe care situaţiile de fapt le au

sau le pot avea pentru fiecare tip de problemă. Precizarea modalităţilor prin care problemele pot fi soluţionate, precum şi a resurselor pe

care le implică acest proces. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării.

3.5. Stabilirea metodelor de implementarea a schimbării

Se precizează şi se prezintă metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, atât pentru analiza problemelor, cât şi pentru implementarea schimbării. Cele mai eficiente modalităţi vor fi selectate pentru a efectua schimbarea.

Schimbările majore in organizaţie nu au loc pur şi simplu. Infăptuirea schimbării presupune derularea unui adevărat proces complex în care se confruntă forţele care exercită presiuni pentru schimbare şi forţele care se opun schimbării. Acest proces cunoaşte mai multe etape şi anume:

conştientizarea nevoii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării in randul managerilor organizaţiei;

diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate; identificarea tuturor forţelor, care sprijină schimbarea, ca şi a acelora

care se opun schimbării; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai

convenabile); schimbarea propriu-zisă, respectiv aplicarea variantei alese cu toate măsurile care se

impun; depistarea unor eventuale neajunsuri şi eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susţin schimbările efectuate.

3.6. Rezistenţa la schimbare

Este principalul obstacol pe care il intampină schimbarea. Motive care generează rezistenţa la schimbare:

• interese personale;• neinţelegerea fundamentelor schimbării;• toleranţa la schimbare (dezinteres);• teama de consecinţele schimbării;• tendinţa de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza insă acest fenomen de rezistenţă la schimbare, managerii ar putea iniţia un set de activităţi, cum ar fi:

pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi in acest proces; sprijinirea şi incurajarea celor implicaţi in procesul schimbării prin participarea efectivă

la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbării; influenţa interpersonală; exercitarea de presiuni – poate genera şi resentimente şi ostilitate;

3.7. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare

Cunoaşterea şi inţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar infrangere a acestei rezistenţe.Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor in planificarea schimbării, apoi găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare; comunicarea cu angajaţii şi manipularea.

3.8. Implementarea schimbării

In condiţiile in care rezistenţa la schimbare a fost invinsă urmează implementarea propriu-zisă a schimbării şi feed-back-ul permanent generat de modulaţiile factorilor care o declanşează de fapt.

In această etapă se elaborează un plan de acţiune, care trebuie să cuprindă modalităţile clare de implementare a schimbării.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi2:

• schimbări evoluţioniste - sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizatei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare parte a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această categorie.

• schimbări revoluţionare - sunt schimbările ce vizează transformări majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice.

Condiţiile existente în societatea românească în prezent impun ca administraţia să fie angajată într-un proces de schimbare pe patru planuri:

1. strategic, prin care să se redefinească rolul statului, în sensul delimitării acestui rol de cel al organizaţiilor private;

2. legal, îndreptat spre o diminuare a densităţii legislative, o utilizare mai mare a legilor cadru, creând posibilităţi sporite de acţiune pentru autorităţile executive;

3. organizaţional, orientat spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor delegării execuţiei sarcinilor publice către organisme care nu fac parte din administraţie;

4. cultural, urmărind o schimbare a valorilor şi a modurilor de acţiune a aleşilor politici, a funcţionarilor, a utilizatorilor grupurilor de interese şi a cetăţenilor.

4.0. Modele de schimbare organizaţională

Mediul actual conţine numeroşi factori care obligă organizaţiile să-şi regândească şi să-şi restructureze activităţile astfel încât acestea să poată să răspundă cât mai bine cerinţelor şi presiunilor existente. Prin procesele de schimbare organizaţională instituţiile publice încearcă să supravieţuiască şi să se dezvolte competitiv, pentru a-şi asigura o evoluţie rentabilă nu numai pe termen scurt, dar şi pe termen mediu şi lung. În cadrul acestor schimbări, cultura organizaţională poate fi un factor determinant pentru succesul acestora şi pentru dezvoltarea armonioasă a instituţiei publice3.

2 E., Burduş, A., Androniceanu, Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 783 M., Năstase, Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 43

Există două tipuri principale de atitudini faţă de schimbarea organizaţională: atitudine reactivă atitudine pro-activăMulte organizaţii au o atitudine reactivă faţă de evoluţiile mediului, în sensul că ele

reacţionează doar la acţiuni ale mediului care deja s-au întâmplat. Spre deosebire de acestea există şi o serie de organizaţii pro-active, din păcate relativ reduse ca număr, care încearcă să previzioneze evoluţia mediului şi pe această bază să-şi conceapă şi să-şi desfăşoare activităţile. Această viziune anticipativă se reflectă în plan organizaţional în ansamblul de strategii şi politici ce ghidează comportamentul instituţiei publice respective.

4.1. Modelul de schimbare al lui Lewin4

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care le parcurge o organizaţie în cadrul procesului de schimbare organizaţională, în trecerea de la o situaţie iniţială, de fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este următoarea:

Figura nr. 1 Modelul lui Lewin

4.2. Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continuă5

Acest model este unul mai evoluat şi care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei organizaţii care doreşte să se păstreze competitivă pe piaţa pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul procesului de schimbare continuă prezintă un caracter mult mai dinamic şi apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent.

Forţele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern instituţiei publice ce creează insatisfacţii faţă de starea prezentă a lucrurilor şi exercită presiuni mari pentru ca organizaţia să-şi reconsidere modul de desfăşurare a tuturor sau a unor părţi din activităţile sale.

Recunoaşterea şi definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidenţiază punctele slabe şi forte ale organizaţiei şi cauzele care le-au generat.

Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul instituţiei publice, singur sau împreună cu consultanţi externi, caută soluţii pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncţionalităţi şi amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuţie mai multe scenarii de evoluţie şi aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obţinerea unor performanţe remarcabile de către instituţie.

4 K., Lewin, Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997 5 G., Moorhead, R., Griffin, Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

Stare iniţială Dezgheţare

Reîngheţare

Schimbare

Stare finală

Figura nr. 2 Modelul Moorhead-Griffin al procesului de schimbare continuă

Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenţii sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc..

Monitorizarea, evaluarea şi controlul se vor realiza atât pe parcursul desfăşurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la anumite intervale stabilite de către cei care conduc şi implementează mecanismele respective.

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea schimbărilor respective el putând fi reprezentat de către persoane din interiorul instituţiei publice, persoane din exteriorul acesteia (ex: consultanţi) sau de către echipe mixte de consultanţi şi specialişti din firmă.

Forţele schimbării

Recunoaşterea şi definirea

problemei

Management de tranziţie

Procesul de rezolvare a problemei

Monitorizare, control şi evaluare

Implementarea schimbărilor

Agent

schimbar

Managementul de tranziţie este managementul specific pe care conducerea instituţiei publice trebuie să-1 aplice datorită faptului că instituţia publică nu se mai află nici în situaţia iniţială, dar nici în cea finală, dorită de către manageri.

5.0. Evaluarea rezultatelor implementării schimbări

Cunoaşterea influenţelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienţei este un aspect social pentru continuarea implementări schimbării. Managerii care declanşează un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul că schimbarea poate presupune un interval de timp după care rezultatele incep să apară. Ei de asemenea ştiu că pe parcursul implementării apar şi alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate in timp util, altfel derularea procesului in sine este pusă sub semnul intrebării.

Totuşi, echipa de specialişti care se ocupă de implementarea schimbării poate intocmi evaluări parţiale, periodice pentru a se intări convingerea angajaţilor că modul de acţiune aste unul bun, dar că procesul implementării este complex şi de durată. Ca răspuns la aceste cerinţe s-a conturat a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, denumită transformarea organizaţională, diferită substanţial de precedenta.

Transformarea organizaţională implică schimbări la trei niveluri. Un prim nivel il reprezintă schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor. Nivelul al doilea de schimbare se referă la sistemul managerial in ansamblul sau, iar ultimul vizează straturile profunde ale organizaţiei, ale sistemelor de valori, credinţelor, afectivităţii comunităţii de salariaţi, De reţinut că ultimul nivel constituie baza primelor două. O altă trăsătură a transformării organizaţionale rezidă in faptul că schimbările nu se rezumă la simpla intreţinere a funcţionarii organizaţiei, ci ele vizează reinnoirea organizaţiei in ansamblul său

6.0. Reforma în administraţia publică

Administraţia publică din România s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi.

Ideea de a reforma, atât de frecvent vehiculată în ultima perioadă, este mult prea des legată de formulări generale, iar procesele de conducere şi organizare sunt prea puţin considerate în ecuaţia reformării sistemului administrativ.

Ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări consistente referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-a pus şi tinde să îşi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative prea puţin bazate pe iniţiativă şi flexibilitate6.

Integrarea României în structurile europene obligă la realizarea reformei administraţiei publice, a instituţiilor economice, sociale şi culturale, precum şi realizarea unei autonomii locale corespunzătoare principiilor din Carta Europeană a Autonomiei Locale.

Existenţa unei administraţii eficiente şi democratice reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei ţări. În acest moment, România nu dispune de o astfel de administraţie. De aceea, o prioritate majoră a Guvernului României este realizarea, în câţiva ani, a unei reforme reale prin care administraţia publică din ţara noastră să se situeze la nivelul standardelor europene şi să se caracterizeze prin transparenţă, predictibilitate, responsabilitate, adaptabilitate şi eficacitate. De fapt, este vorba de o reformă profundă. Este

6 I., Alexandru, Administraţia publică-Teorii, Realităţi, Perspective, Ediţia a IV-a revăzută şi adăugită, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006, p. 378

evident că, pentru a reuşi, reforma nu poate să se realizeze numai prin efortul şi voinţa politică a Guvernului. Este nevoie de un efort colectiv şi structural la nivelul întregii societăţi.

7.0. Necesitatea reformei

Reforma administraţiei publice reprezintă una din principalele mize pentru România. Una din priorităţile acestei reforme este de a furniza noi mijloace pentru a întări capacitatea administrativă de a formula şi implementa planuri strategice coerente cu scopul de îmbunătăţi calitatea serviciilor publice. Modernizarea administraţiei publice are două dimensiuni: aducerea administraţiei centrale mai aproape de cetăţeni şi creşterea eficienţei guvernării.

Necesitatea reformei este impusă de patru categorii principale de motive: Motive economice: creşterea economică redusă şi diminuarea resurselor bugetare

alocate administraţiei publice; nevoia sectorului privat de a avea o administraţie modernă, flexibilă şi deschisă parteneriatului public-privat;

Motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor în administraţia publică;

Motive sociologice: cetăţenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenţi şi nu mai acceptă ca necesităţile lor să fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le oferă administraţiile;

Motive instituţionale: integrarea României în structurile Uniunii Europene implică un alt mod de administrare a serviciilor; structura puternic ierarhizată lasă locul unor noi tipuri organizatorice bazate pe structuri descentralizate.

Scopul schimbărilor în managementul public din sistemul administrativ din România este creşterea gradului de satisfacere a interesului public, a nevoilor generale si specifice ale cetatenilor, în special şi ale societăţii româneşti, în general.

Administraţia publica din Romania trebuie să adopte şi să implementeze valorile administrative care s-au consacrat în spaţiul administrativ european: transparenţa, predictibilitatea, responsabilitatea, adaptabilitatea şi eficienţa. Aceste valori trebuie să se regasească în instituţiile şi procesele administrative la toate nivelurile, iar aplicarea lor trebuie să fie monitorizată de un sistem independent de control.

Principiile de baza ale managementului schimbărilor în administraţia publica din România:• Delimitarea nivelului politic de cel administrativ;• Transparenţa şi asumarea răspunderii individuale de către toţi titularii de funcţii de demnitate publică şi posturi şi funcţii publice de conducere şi de execuţie;• Stabilirea unui sistem de obiective până la nivel de post;• Delegarea eficace de atribuţii, sarcini, competenţe şi responsabilităţi către nivelurile inferioare ale sistemului administrativ, respectiv agenţiile subordonate (principiul subsidiarităţii), iar în cadrul instituţiilor şi autoritătilor publice către nivelurile medii şi inferioare ale managementului;• Autonomia decizională şi financiară în procesul politicilor publice;• Incluziunea socială şi organizarea participării actorilor principali (societatea civilă, comunitatea de afaceri şi cetaţenii) la elaborarea politicilor centrale şi locale şi la implementarea descentralizată a politicilor.

Principalele direcţii de acţiune în procesul schimbărilor în managementul public la nivelul colectivităţilor locale:

• Restructurarea profundă a managementului public;• Orientarea instituţiilor şi autorităţilor publice direct către nevoile cetăţeanului;• Profesionalizarea funcţiei publice;• Descentralizarea serviciilor publice şi consolidarea autonomiei locale administrative şi financiare;• Schimbarea procesului de formulare a politicilor publice, a actului decizional la nivel central, şi creşterea transparenţei acestui proces;• Eficientizarea administraţiei publice;• Informatizarea administraţiei publice centrale si locale.

7.1. Priorităţi în procesul schimbărilor din administraţia publică

Modernizarea şi adaptarea administraţiei publice, ţinând seama de realităţile economiei şi societăţii româneşti, pentru a se apropia cat mai mult de standardele şi rezultatele operaţionale ale sectorului public şi administraţiei publice din tările Uniunii Europene;

Integrarea în modelul managerial al sectorului public şi al administraţiei publice româneşti a sistemelor şi metodelor manageriale moderne şi a capacităţii necesare de resurse umane, astfel incât acestea să fie funcţionale, să producă rezultatele aşteptate şi să furnizeze servicii publice de calitate.

În acord cu cerinţele impuse de procesul de modernizare a administraţiei publice şi al integrării europene, se au in vedere următoarele priorităţi:

1. reforma funcţiei publice care va asigura crearea unui corp profesionist de funcţionari publici, stabil şi neutru din punct de vedere politic, prin implementarea unui cadru legislativ unitar şi coerent şi dezvoltarea coeziunii strategiilor de management al resurselor umane şi de instruire profesională, prin deplinul angajament al ministerelor, agenţiilor şi al altor organisme guvernamentale.

2.reforma administraţiei publice locale prin continuarea procesului descentralizare/deconcentrare prin care trebuie să se asigure:

• îmbunătăţirea managementului serviciilor publice la nivel local şi creşterea calităţii acestora;

• alocare coerentă a responsabilităţilor, resurselor financiare şi drepturilor legate de serviciile oferite.

3. îmbunătăţirea procesului de formulare a politicilor publice prin crearea sistemelor de coordonare şi a capacităţii de management a structurilor guvernamentale

În ceea ce priveşte relaţia administraţiei publice locale cu cetăţeanul, există de asemenea câteva direcţii prioritare de acţiune:

crearea la nivelul fiecărei unităţi administrativ teitoriale a site-urilor Web care să permită accesul cetăţenilor la informaţiile de interes public legate de activitatea autorităţilor administraţiei publice locale;

realizarea unei reţele de info-chioşcuri şi call centers care să faciliteze accesul cetăţenilor la informaţie (formulare administrative, documentaţii necesare pentru obţinerea unor avize, organigrama si atribuţiile reprezentanţilor administraţiei publice locale etc.);

implementarea unor sisteme de management electronic al documentelor, care să permită eficientizarea procesului de prelucrare al solicitărilor primite de la cetăţeni şi care să

conducă la reducerea timpilor de aşteptare şi la creşterea transparenţei actului administrativ;

implementarea sistemelor de colectare prin mijloace electronice a taxelor şi impozitelor locale la nivelul tuturor unităţilor administrativ teritoriale;

crearea unor portaluri care să permita cetăţenilor accesul facil la serviciile publice oferite de administraţia publică locala.Tot acest proces de informatizare a administraţiei publice centrale şi locale trebuie

realizat astfel incât să se asigure:- interoperabilitatea tuturor sistemelor informatice şi posibilitatea integrării acestora;- standardizarea formatului de comunicare a datelor dintre instituţiile publice;- respectarea standardelor stabilite de Uniunea Europeana cu privire la procesul de informatizare al administraţiei publice.

8.0 Concluzii

Pentru respectarea acestor condiţii, este necesară o abordare unitară a acţiunilor cuprinse în procesul de informatizare a administraţiei publice locale. În acest sens este recomandată elaborarea unor caiete de sarcini standardizate cu respectarea direcţiilor majore: investiţii în infrastructura de comunicaţii; investiţii în infrastructura IT; aplicaţii.

Tendinţa de globalizare, însoţită de dezvoltarea dinamică a sistemelor sociale, aşează statele naţionale într-o poziţie cu totul nouă, în care instituţiile şi sistemele administrative trebuie să fie adaptate. Orice intervenţie în domeniul reformei administraţiei publice implică modificări ale componentelor majore, incluzând administraţia centrală, administraţia locală şi serviciile publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democraţiei reclamă instituirea unei noi relaţii între cetăţeni şi administraţie, creşterea şi întărirea rolului autorităţilor locale şi reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilă7.

BIBLIOGRAFIE

1. L.G., Popescu, Administraţie şi politici publice, Bucureşti, Editura Economică, 2006

7 L.G., Popescu, Administraţie şi politici publice, Bucureşti, Editura Economică, 2006, p. 220

2. I., Alexandru, Administraţia publică-Teorii, Realităţi, Perspective, Ediţia a IV-a revăzută şi adăugită, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006

3. K., Lewin, Field Theory in Social Science, Harper & Row, New York, 1997

4. G., Moorhead, R., Griffin, Organizational Behaviour, Houghon Mifflin, Boston, 1998

5. E., Burduş, A., Androniceanu, Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2004, 6. M., Năstase, Cultura organizaţională şi managerială, Editura ASE, Bucureşti, 2005