Management Strategic - SC Murfatlar SA

UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU MASTER: MANAGEMENTUL SISTEMELOR INTEGRATE

Sibiu 2007 Dinu Ana-Cristina

1

TEME CURS:

MANAGEMENT STRATEGIC

2006-2007

PROFESOR:

CURSANT: DINU S. ANA-CRISTINA



2

TEMA NR. 1:

Analiza strategica la o firma reala sau imaginara, cu date reale sau imaginare (5-7 pag) – 40%;

Analiza strategica a SC Murfatlar Romania SA

1. Prezentare generala Sc Murfatlar Romania SA.

Identificare: SC Murfatlar Romania SA este persoana juridica romana, cu capital

majoritar privat, cu sediul social in orasul Basarabi, str. Murfatlar nr. 1, judetul

Constanta; telefon 0241-706 850, fax 0241-706 862, http:

http://www.murfatlarwinery.com/.

Domeniu principal de activitate: industrializarea strugurilor de vin si producerea

si comercializarea de vinuri si bauturi alcoolice.

SC Murfatlar Romania SA este membru fondator al Asociatiei Producatorilor si

Exportatorilor de Vinuri din Romania (APEV) si a Asociatiei Profesionale a

Producatorilor si Comerciantilor de Produse Viti-Vinicole (VITIS) si membra a

Patronatului National al Viei si Vinului (PNVV).

Suprafata viticola: peste 3000 ha ce cuprinde arealul viticol din zona localitatilor

Basarbi, Valul lui Traian, Poarta Alba, Satul Nou, Siminoc si Valea Dacilor, de o parte

si de alta a Canalului Dunare-Marea Neagra. Intreaga suprafata este amenajata pentru

irigare.

Complexul de vinificatie: capacitate totala de peste 320,000 hl. In cadrul

acestuia exista sectii de vinificatie primara, instalatii de filtrare a musturilor si

fermentare in regim termic controlat in recipienti de otel inoxidabil si in butoaie de

stejar – pentru partizi de vinuri selectionate.

Podgoria Murfatlar dateaza de la inceputul secolului al XX-lea (1907), cand au

fost infiintate primele plantatii viticole cu soiuri vest-europene altoite: Chardonnay,



3

Pinot Gris si Pinot Noir.Marturii scrise despre traditia producerii vinului la Murfatlar au

fost lasate si de faimosul poet latin Publius Ovidius Naso, care a trait in exil in cetatea

Tomis in peroiada 9-17 d.C.

Aparitia Statiunii de Cercetari Viticole Murfatlar in anul 1927 a permis extinderea

substantiala a sortimentului varietal: Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Traminer Rose,

Riesling Italian, Cabernet Sauvignon si Merlot.

Solurile sunt usoare, permeabile, cu regim termic favorabil, avand suport calcaros

cu elemente nutritive necesare dezvoltarii normale a vitei de vie.

Climat:continental-excesiv, cu veri foarte calduroase, toamne lungi si insorite, cu

un regim pluviometric deficitar (sub 400 mm anual), repartizat in special primavara

(aprilie-mai) si toamna (noiembrie-decembrie). Aceste conditii asigura o maturare

uniforma si supramaturarea strugurilor, cu posibilitatea destul de frecventa de aparitie a

atacului de mucegai nobil – fenomen similarcu cele din podgoriile cunoscute in

obtinerea vinurilor dulci naturale (Sauternes, Tokay, Marsala, Crimeea).

Strugurii: intreaga suprafata este inclusa in arealul cu denumire de origine

controlata Murfatlar, fiind cultivata cu soiuri albe in proportie de 70% (Riesling Italian,

Sauvignon Blanc, Chardonnay, Pinot Gris, Muscat Ottonel, Tamaioasa Romaneasca,

Traminer, Feteasca Alba, Feteasca Regala, Cramposie) si soiuri rosii (Cabernet

Sauvignon, Merlot, Pinot Noir, Feteasca Neagra).

Vinurile: produse si imbuteliate la origine de SC Murfatlar Romania SA, sunt in

totalitate vinuri cu denumire de origine controlata (DOC). Vinurile produse sunt

grupate in urmatoarele marci comerciale principale:

• Sec de Murfatlar – o colectie de vinuri seci, tinere, DOC-CMD, imbuteliate la

sticle de 0.75l; 0.375l, care cuprinde 2 soiuri: Sauvignon Blanc si Cabernet

Sauvignon;



4

• Vinuri traditionale - vinuri mature, demi-seci, demi-dulci sau dulci, DOC-CT,

imbuteliate la sticle de 0.75l; 1.5l, in 3 sortimente albe (Muscat Ottonel, , Pinot Gris,

Chardonnay) si 3 rosii (Pinot Noir, Cabernet Sauvignon, Merlot);

• Premiat - vinuri albe demiseci, cu aroma distinsa, eleganta si cu o deosebita

prospetime si fructuozitate, DCC-CMD, Dry Riesling, imbuteliat la sticle de 0.75l,

respectiv Cupaj-realizat din cupajarea a trei soiuri Sauvignon Blanc, Pinot Gris si

Chardonnay,imbuteliat la sticla de 0.750l,respectiv sticla de 3l sub denumirea de

BABANU

• Rai de Murfatlar - colectie de vinuri tinere, dulci, ce pastreaza prospetimea

savuroasa a strugurelui bine copt, DOC-CT, in trei sortimente: alb, rosu si roze;

• Trei hectare - trei vinuri seci, elegante destinate exclusiv pietei HoReCa - unul alb

(Chardonnay) si doua rosii rosu (Feteasca Neagra, Cabernet Sauvignon);

• Ferma Noua - colectie de 4 vinuri seci, DOC-CMD, destinate pietei hipermarket-

urilor si cash & carry (Chardonnay, Sauvignon Blanc, Feteasca Neagra, Merlot)

• Lacrima lui Ovidiu - vin alb licoros, unic pe piata romaneasca, cu personalitate,

din categoria vinurilor speciale traditionale (Porto, Malaga, Madera), produs in doua

sortimente: Lacrima lui Ovidiu 5, Lacrima lui Ovidiu 12;

• Conu’Alecu – colectie de 4 vinuri tinere, armonioase, demiseci, destinate pietei

hipermarket-urilor si cash & carry; 2 soiuri albe (Muscat Ottonel, Sauvignon Blanc),

unul rosu ( Merlot) si unul roze ( Merlot)

• Zaraza 3*; 5*; 7* – vinars obtinut din distilat de vinuri albe specifice cu un bun

echilibru intre alcool si aciditate, maturat in butoaie de stejar, de 500 de litri, produs

dupa metoda proprie.

Piata: interna in proportie de 80% (din volumul vandut) si externa 20% (peste 15 tari,

dintre care cele traditionale sunt: SUA, Marea Britanie, Germania, Finlanda, Suedia,

Danemarca, Israel, Japonia, Italia, Spania). O particularitate a exportului de vin de



5

Murfatlar este aceea ca aproape intreaga cantitate se comercializeaza pe pietele externe

sub eticheta proprie.

Piata de desfacere

piata interna

80%

piata externa

20%

piata interna

piata externa

Distributia pe piata interna se realizeaza prin SC UED SA, cu care societatea are

incheiat un contract de distributie. Aceeasi societate se ocupa, intr-un strans parteneriat

cu SC Murfatlar Romania SA, si de promovarea vinurilor si a marcilor, ca si de

furnizare de servicii de consultanta de afaceri si investitii.

Promovare: in anul 2005-2006 societatea a participat in calitate de expozant la

urmatoarele targuri internationale si interne de specialitate: PROWEIN 2005,

Dusseldorf, Germania, Hong Kong, China, Moscova, Rusia,Vin Vest, Timisoara,

Expodrink Bucuresti.

Calitatea vinurilor de Murfatlar este confirmata de cele peste 200 de medalii

obtinute la competitii nationale si internationale care au avut loc la Barcelona,

Ljubliana, Montpellier, Budapesta, Bruxelles, Montreal, Sofia, Tibilisi, Bucuresti etc.

Pentru promovarea pe piata interna, SC Murfatlar Romania SA promoveaza o

gama noua de produse Conu’Alecu cu doua soiuri albe de vin ( Sauvignon Blanc si

Muscat Ottonel), un soi rosu (Merlot) si unul roze (Merlot) .



6

Tehnologia: in anul 2003-2004, in uram unei finantari SAPARD de 3 milioane de

euro s-a fundamentat un proiect de retehnologizare, ce a urmarit modernizarea si

marirea capacitatilor de prelucrare, modernizarea procesului de conditionare si, nu in

ultimul rand, echiparea laboratorului propriu cu aparatura de ultima ora. La inceputul

acestui an tot printr-un proiect de retehnologizare finantat de SAPARD, in valoare de

2 milioane de euro, v-a urmari marirea si retehnologizarea capacitatilor de prelucrare,

precum si modernizarea unei noi linii de imbuteliere

Proiectul de implementare Oracle Applications, inceput in noiembrie 2003,

vizeaza intrega societate. In cadrul acestui proiect au fost dezvoltate fluxuri

informationale noi si s-a realizat fluentizarea celor existente. Obiectivul principal al

acestei investitii il reprezinta obtinerea unei imagini de ansamblu a afacerii si

imbunatirea proceselor din cadrul firmei.

2. Analiza Mediu Intern

RESURSE UMANE

Societatea este organizata pe departamente de activitate, cu politici integrate in toate

departamentele. Personal angajat: 659 persoane .



7

Structura personal

alt personal, 613, 93%

sefi ferme, 14, 2%

consultanti, 6, 1%

asistenti, 4, 1%

sefi sectoare, 13, 2%

director domeniu, 1, 0%

sefi sectii, 7, 1%

director productie, 1,

0%

director domeniu

director productie

sefi sectoare

asistenti

consultanti

sefi ferme

sefi sectii

alt personal



8

Productie MURF - Director productie MURF 1

Domeniu productie - Director domeniu 1

Asistent Director Productie 1

Sector VINICOL

Sef Sector Vin 1

Sector VITICOL

Sef Sector Vit 1

LOGISTICA 92

CALITATE 12

Import Export 2

JURIDIC 1

RESURSE UMANE 6

TEHNOLOGIA INFORMATIEI 3

ECONOMIC 10

INVESTITII 1

PUNCT TURISTIC 20

PAZA 180

FOND FUNCIAR 3

Vinuri Albe 25

Vinuri Rosii 25

Reparatii si Utilitati 30

Imbuteliere 60

Kaizen 2

Asistent Sector VIN 1

Consultant Sector VIN 3

Asistent Sector VIT 1

Consultant Sector VIT 3 Sector Mecanic 30

FERME 130

Economic 15

Organigrama SC MURFATLAR ROMANIA SA – B.U. VIN



9

CHELTUIELI

Structura cheltuielilor:

CHELTUIALA CU MARFA

• conturi analitice corespondente o 607 – CHELTUIELI MARFA

• se previzioneaza si inregistreaza o (607) costul marfurilor vandute ( vinuri, cafea, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri, alimente, struguri, fructe, cereale)

CEHLTUIELI CU PRODUSELE FINITE VANDUTE

• conturi analitice corespondente o 711 – VARIATIA STOCURILOR • se previzioneaza si inregistreaza o (711) - rulajul debitor: descarcare gestiunii pentru produsele vandute , inregistrarea diferentelor de

pret

CHELTUIELI CU MATERII PRIME

• conturi analitice corespondente o 601 – CHELTUIELI CU MATERIILE PRIME

o (601) costul materiilor prime achizitionate de la terti si utilizate pentru productia obtinuta : struguti, distilat de vin, cereale, melasa, alcool etilic, zahar, etc;

• se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELI CU MATERIALE AUXILIARE

• conturi analitice corespondente o 6021 – CHELTUIELI CU MATERIALELE AUXILIARE

• se previzioneaza si inregistreaza o (6021) consumul de materiale auxiliare( enzime, sare, antispumant, drojdie, carton filtrant,etc)

CHELTUIELI CU COMBUSTIBILUL

• conturi analitice corespondente o 6022 – CHELTUIELI PRIVIND COMBUSTIBILUL

• se previzioneaza si inregistreaza o (6022) consumul de motorina, benzina si alte uleiuri minerale pentru autovehicule si utilaje, incalzire.

CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT

• conturi analitice corespondente o 6023 – CHELTUIELI CU MATERIALELE DE AMBALAT

• se previzioneaza si inregistreaza o (6023) cheltuieli privind materialele de ambalat (etichete, dopuri, contraetichete, fluturasi, capisoane, capsule, etc.)

CHELTUIELI PRIVIND AMBALAJELE

• conturi analitice corespondente o 608 – CHELTUIELI PRIVIND AMBALAJELE

• se previzioneaza si inregistreaza o (608) consumurile lunare de ambalaje- sticle, cutii, paleti;

CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE

• conturi analitice corespondente o 6024 – CHELTUIELI CU PIESE DE SCHIMB AUTO SI DIVERSE

• se previzioneaza si inregistreaza o (6024) piesele de schimb folosite pentru mijloace de transport, utilaje, echipamente, etc.



10

CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT

• conturi analitice corespondente o 6025 – CHELTUIELI CU SEMINTE SI MATERIALE DE PLANTAT

• se previzioneaza si inregistreaza o (6025) cheltuieli cu materiale de plantat(soia, porumb, etc.)

CHELTUIELI CU SERVICIILE BANCARE

• conturi analitice corespondente o 627 – CHELTUIELI CU SERVICII BANCARE

• se previzioneaza si inregistreaza o comisionul perceput de banci pentru tranzactiile efectuate.

CHELTUIELI CU MATERIALE CONSUMABILE

• conturi analitice corespondente o 6028 – CHELTUIELI PRIVIND CONSUMABILELE

• se previzioneaza si inregistreaza o (6028) consumul lunar de banderole fiscale

o (6028) consumul lunar de tipizate cu regim special

o (6028) consumul de: tipizate, papetarie si birotica, materiale promotionale, consumabile pentru utilaje, echipamente, mijloace de transport (filtre, vaselina, garnituri etc.), consumabile curatenie, butasi, vite, altoi, portaltoi,etc.

CHELTUIELI CU MATERIALELE NESTOCATE

• conturi analitice corespondente o 604 – CHELTUIELI CU MATERIALE NESTOCATE

• se previzioneaza si inregistreaza o(604) diverse materiale care se dau in consum la data achizitiei (nu se stocheaza).

CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR

• conturi analitice corespondente o 603 – CHELTUIELI CU OBIECTELE DE INVENTAR

• se previzioneaza si inregistreaza o (603) obiectele de inventar, mai precis bunuri cu o valoare mai mica de 1.500 ron (ex.: mobilier, expozitoare, aparate telefonice, etc.)

CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA

• conturi analitice corespondente o 605 – CHELTUIELI CU ENERGIA SI APA

• se previzioneaza si inregistreaza o (605) consumurile de energie, apa, gaze ;

CHELTUIELI CU INTRETINERE SI REPARATII

• conturi analitice corespondente o 611 – CHELTUIELI DE INTRETINERE SI REPARATII

• se previzioneaza si inregistreaza o (611) cheltuieli cu reparatii mijloace de transport, utilaje, echipamente etc.; reparatii efectuate la spatii detinute/inchiriate.

CHELTUIELI CU CHIRIILE

• conturi analitice corespondente o 612 – CHELTUIELI CU CHIRIILE

• se previzioneaza si inregistreaza o (612) chiriile pentru spatii comerciale, birouri, soft, redeventa leasing, mijloace de transport, utilaje, alte bunuri;

CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE

• conturi analitice corespondente o 613 – CHELTUIELI CU PRIMELE DE ASIGURARE

• se previzioneaza si inregistreaza o (613) asigurari casco si obligatorii pentru mijloace de transport, personal, stocuri si cladiri.



11

CHELTUIELI CU PROTOCOLUL

• conturi analitice corespondente o 62301 – CHELTUIELI PROTOCOL

• se previzioneaza si inregistreaza o (62301) cheltuieli aferente protocolului

CHELTUIELI CU RECLAMA SI PUBLICITATEA

• conturi analitice corespondente o 62302 – CHELTUIELI CU RECLAMA

• se previzioneaza si inregistreaza o (62302) sampling-uri, degustari, promotii

o (62303) servicii prestate de terti prin care se face reclama pentru societate (ex.: distributie pliante, targuri si expozitii, materiale publicitare acordate gratuit clientilor (pliante, cataloage, pahare, tirbusoane, etc.) inclusiv ka

CELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE

• conturi analitice corespondente o 614 – CHELTUIELI CU STUDIILE SI CERCETARILE

• se previzioneaza si inregistreaza o (614) studii de piata, cercetari

CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE

• conturi analitice corespondente o 6234 – CHELTUIELI CU SPONSORIZARILE

• se previzioneaza si inregistreaza o (6589) contracte de sponsorizare cu federatii, cluburi sau fundatii sportive, ziare

CHELTUIELI CU TRANSPORTUL

• conturi analitice corespondente o 624 – CHELTUIELI TRANSPORTUL DE BUNURI SI PERSOANE

o (624) transportul bunurilor societatii si personalului • se previzioneaza si inregistreaza

CHELTUIELIECU DEPLASARI, DETASARI SI TRANSFERARI

• conturi analitice corespondente o 625 – CHELTUIELI CU DEPLASARI, DETASARI

• se previzioneaza si inregistreaza o (625) cazare, transport intern, diurna conform decontului de deplasare

• conturi analitice corespondente o 624 – CHELTUIELI TRANSPORT EXTERN

• se previzioneaza si inregistreaza o (624) costul transportului de bunuri si persoane in afara tarii (ex: bilete de avion)

CHELTUIELI CU TAXELE POSTALE SI TELECOMUNICATIILE

• conturi analitice corespondente o 626 – CHELTUIELI POSTALE SI TAXE DE TELECOMUNICATII

• se previzioneaza si inregistreaza o (626) costul abonamentelor si convorbirilor telefonice fixe si mobile, internet, costurile pentru expedierea de colete, scrisori ;

CHELTUIELI CU SERVICII EXECUTATE DE TERTI

• conturi analitice corespondente o 628 – CHELTUIELI CU PRESTARI SERVICII DIVERSE

• se previzioneaza si inregistreaza o (628) servicii de consultanta management, audit, marketing, instruire personal,paza, salubritate, tractari, taxa radio-tv, abonamente ziare, reviste, program legislatii.;



12

CELTUIELI CU COMISIOANELE SI ONORARIILE

• conturi analitice corespondente o 622 – CHELTUIELI COMISIOANE SI ONORARII

• se previzioneaza si inregistreaza o(622) comisioane si taxe notariale, onorarii avocati;

CHELTUIELI CU IMPOZITE SI TAXE

• conturi analitice corespondente o 635 – CHELTUIELI CU ALTE IMPOZITE, TAXE SI VARSAMINTE ASIMILATE

• se previzioneaza si inregistreaza o (635) impozit sanatate (la adaosul comercial), impozit pe teren, cladiri, autoturisme, acciza, impozit persoane juridice nerezidente, fond de mediu,cheltuieli nedeductibile cu TVA pentru deteriorari si protocol, alte taxe.

CHELTUIELI CU SALARIILE

• conturi analitice corespondente o 641 – CHELTUIELI CU SALARIILE PERSONALULUI • se previzioneaza si inregistreaza o (6411) salariul brut al angajatilor • conturi analitice corespondente o 642 – CHELTUIELI CU BONURI DE MASA • se previzioneaza si inregistreaza o (642) tichetele de masa • conturi analitice corespondente o 645 – CHELTUIELI PRIVIND ASIGURARILE SI PROTECTIA SOCIALA • se previzioneaza si inregistreaza

o (645) contributia unitatii la asigurarile sociale, ajutorul de somaj, asigurarile soc. de sanatate ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE

• conturi analitice corespondente o 6581 – DESPAGUBIRI, AMENZI SI PENALITATI • se previzioneaza si inregistreaza

o (6581) penalitati deductibile - aferente contractelor comerciale; penalitati nedeductibile, amenzile date de organe de control ale statului in urma unor controale efectuate

• conturi analitice corespondente o 6583 – CHELTUIELI PRIVIND ACTIVELE CEDATE • se previzioneaza si inregistreaza o (6583 ) cheltuieli deductibile privind activele cedate , casate • conturi analitice corespondente o 6588 – ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE • se previzioneaza si inregistreaza o (6588) valoarea produselor gasite minus la inventar; alte cheltuieli de exploatare, diferente de curs

aferente contractelor de leasing.

CHELTUIELI CU AMORTIZAREA

• conturi analitice corespondente o 6811 – CHELTUIELI AMORTIZARE

• se previzioneaza si inregistreaza o (6811) cheltuieli cu amortizarea imobilizarilor corporale si necorporale.

CHELTUIELI CU DOBANZILE

• conturi analitice corespondente o 666 – CHELTUIELI PRIVIND DOBANZILE

• se previzioneaza si inregistreaza o (666) dobanda aferenta creditelor acordate de banci, imprumuturilor de la terti si contractelor de leasing financiar;

CHELTUIELI FINANCIARE

• conturi analitice corespondente o 665 – CHELTUIELI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR



13

• se previzioneaza si inregistreaza o (665) cheltuieli din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul exercitiului financiar.

Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006

CHELTUIELI VARIABILE

74%

CHELTUIELI FIXE26%

Cheltuieli din Total Cheltuieli trim 4/2006cost marfa

cost prod finite vandute

ch materii prime

ch materiale auxiliare

combustibil

ch ambalaje si mat. ambalat

piese schimb auto ,diverse

ch seminte si mat. de plantat

servicii.bancare

consumabile

obiecte.de.inventar

energia.si.apa

intret.si.rep.

chirii

asigurari (auto ,marfa,cladiri)

protocol

publicitate

transport

delegatii

posta.si.telecomunicatii

servicii.terti

alte.impozite.si.taxe

salarii

alte.ch.exploatare



14

VENITURI

Structura Veniturilor:

VENITURI DIN VANZARE MARFA

• conturi analitice corespondente 707 – VENITURI DIN VANZARE MARFA

• se previzioneaza si inregistreaza o (707) venituri obtinute in urma vanzarii catre terte persoane juridice sau fizice a marfurilor (cafea, vin, bauturi alcoolice si nealcoolice, mezeluri,fructe, cereale)

VENITURI DIN PRODUCTIE VANDUTA

• conturi analitice corespondente o 701 – VENITURI DIN PRODUCTIA FINITA VINDUTA

• se previzioneaza si inregistreaza o (701) venituri obtinute in urma vinzarii catre terte persoane juridice sau fizice a produselor obtinute din productia proprie(vinuri, bauturi alcoolice si nealcoolice,struguri, cereale)

• conturi analitice corespondente o 702 – VENITURI DIN VINZAREA SEMIFABRICATELOR • se previzioneaza si inregistreaza o (702) venituri obtinute in urma vinzarilor semifabicatelor (vin neetichetat, must, etc)

• conturi analitice corespondente o 703 – VENITURI DIN VINZAREA PRODUSELOR REZIDUALE • se previzioneaza si inregistreaza

o (703) venituri obtinute in urma vinzarilor unor produse reziduale (alcool tehnic, borhot etc) VENITURI DIN PRESTARI SERVICII

• conturi analitice corespondente o 704 – VENITURI DIN PRESTARI SERVICII

• se previzioneaza si inregistreaza o (704) venituri obtinute in urma unor prestari de servicii( imbuteliere, transport,lucrari agricole, etc)

VENITURI DIN CHIRII

• conturi analitice corespondente 706 – VENITURI DIN INCHIRIERI SPATII SI BUNURI

• se previzioneaza si inregistreaza o(706) venituri obtinute in urma inchirieri catre terti a unor: cladiri, terenuri, utilaje, mijloace de transport, etc., aflate in posesia firmei

VENITURI DIN DOBANZI

• conturi analitice corespondente o 766 - VENITURI DIN DOBINZI

• se previzioneaza si inregistreaza

o (766) dobanzile acordate de banci pentru depozite pe termen scurt si la conturile curente precum si dobanzi la imprumuturi acordate

ALTE VENITURI

• conturi analitice corespondente o 708 – VENITURI DIN ACTIVITATI DIVERSE • se previzioneaza si inregistreaza

o (708) venituri obtinute in urma vinzarilor de ambalaje, produse reziduale, obiecte de inventar etc.

• conturi analitice corespondente o 741 – VENITURI DIN SUBVENTII DE EXPLOATARE • se previzioneaza si inregistreaza o (741) venituri obtinute din subventii de exploatare pentru: materii prime si consumabile, alte cheltuieli

de exploatere, aferente cifrei de afaceri

• conturi analitice corespondente o 7583 – VENITURI DIN VANZAREA ACTIVELOR SI A OPERATIUNILOR DE CAPITAL • se previzioneaza si inregistreaza o (7583) venituri obtinute din vanzarea activelor si a operatiilor de capital



15

• conturi analitice corespondente o 7588 – ALTE VENITURI DIN EXPLOATARE • se previzioneaza si inregistreaza o (7588) venituri obtinute din refacturari de servicii, din recuperarea cheltuielilor cu asigurarile

• conturi analitice corespondente o 754 - VEN DIN CREANTE REACTIVATE SI DEB DIVERSI • se previzioneaza si inregistreaza o (754) venituri din inchiderea clientilor creditori sau furnizorilor pentru sume care nu se mai returneaza

sau nu se mai platesc;

• conturi analitice corespondente o 763 – VENITURI DIN CREANTE IMOBILIZATE • se previzioneaza si inregistreaza o (763) venituri din creante imobilizate, contracte de creditare

• conturi analitice corespondente o 765 – VENITURI DIN DIFERENTE DE CURS VALUTAR • se previzioneaza si inregistreaza

o (765) venituri din diferente de curs inregistrate la plata/incasarea partenerilor in valuta, diferente curs la plata creditelor in valuta, diferente de curs din reevaluare creante/datorii/disponibilitati la sfarsitul exercitiului financiar

VENITURI DIN PRODUCTIA STOCATA

• conturi analitice corespondente o 711 – VARIATIA STOCURILOR

• se previzioneaza si inregistreaza o (711) – rulaj creditor: obtinerea produselor ( din productie proprie) la cost standard, inregistrarea diferentelor de pret

Venituri din Total Venituri trim 4/2006

VENITURI MARFA NETE1%

CIFRA DE AFACERI37%

ven din prod stocata

25%ven.prest.servicii

0%

ven.chirii0%

ven.din dobanzi0%

alte.venituri0%

ven. prod vanduta36%

ven. marfa1%



16

Buget oct 2006

-10,000,000

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

denumire pozit ie bugetata

VIN

VIT

DIS

PBR

M KT

RUM

APR

LOG

ECO

CAL

JUR

ADM

ITC

Buget nov 2006

-10,000,000

-5,000,000

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

Denumire pozitie bugetata

RO

N

VIN

VIT

DIS

PBR

M KT

RUM

APR

LOG

ECO

CAL

JUR

ADM

ITC



17

Buget dec 2006

-15,000,000

-10,000,000

-5,000,000

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000


RO

N

VIN

VIT

DIS

PBR

M KT

RUM

APR

LOG

ECO

CAL

JUR

ADM

ITC

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

T OT AL VE NIT URI ven.di n dobanzi cost mar f a pi ese schi mb

auto,di ver se

ener gi a.s i .apa t r anspor t al te. ch.expl oatar e P ROFIT NE T


Buget trim 4/2006

Total DEC-06

Total NOV-06

Total OCT-06

Colaborare Mediu Intern - Departamente BU VIN Sectorul VINICOL/productia efectiva desfasoara activitati de colaborare interna cu urmatoarele departamente:

1.VITICOL : a. achizitionare materie prima pentru producere vin si produse pe baza de

vin ; b. achizitionare / valorificare alte produse - boasca, ciorchini, tescovina,

cirese amare.



18

2.LOGISTICA:

a. Gestiune stocuri vin si produse pe baza de vin : rapoarte de vinificatie, de productie, de cupajare, extragere de pe drojdie etc. etc.

b. Depozite de materii prime / materiale – gestionare comenzi de materiale necesare producerii si imbutelierii vinului si a produselor pe baza de vin;

c. Depozitul Livrari – inainteaza produsele finite spre distributie/ comercializare.

3.CALITATE :

a. Laboratoare - servicu suport al activitatii de productie si imbuteliere a vinului si a produselor obtinute pe baza de vin prin testele si analizele fizico-chimice si microbiologice efectuate de cele trei laboratoare : fizico-chimic, microbilogic si testari dopuri ;

b. SMC (sistemul de management al calitatii) – aplicat intregului BU VIN Murfatlar, SMC certificat conform standardele ISO 9001 / 2000 si HACCP.

4.RESURSE UMANE :

a. Gestionarea activitatilor specifice: modificari organizatorice (infiintari posturi, restructurari), recrutari, angajari, evaluarea personalului etc.

b. Intocmirea si inaintarea pontajelor, gestiune concedii odihna / medicale / fara plata, propuneri prime cantitative, realizari deosebite, sociale, referate abatere disciplinara s.a.m.d.

5.IT&C :

a. Asigurarea infrastructurii retelei de computere - solicitare interventii ; b. Intretinere baza de date productie - soft VINTRACK ; c. Gestionare mijloace comunicare de orice tip (computere, telefoane,

faxuri).

6.JURIDIC : a. Elaborarea de Contracte furnizori : prestari servicii (ex. Prestari servicii

concentrare must), vizarea acestora ; b. Elaborarea de Contracte clienti : vanzare-cumparare ( vanzare-cumparare

vin vrac, drojdie, distilate etc.), vizarea acestora ; c. Verificarea inscrisurilor etichetelor produselor in vederea aplicarii corecte

a legislatiei in domeniu; d. Respectarea legislatiei specifice domeniului de activitate (ex. regimul de

antrepozit fiscal).

7.FOND FUNCIAR : a. Elaborarea documentatiei specifice necesara obtinerii autorizatiilor de

producator de struguri DOC.



19

8.ECONOMIC : a. Costuri; b. Intocmire BVC anual / lunar. c. Intocmirea si inaintarea comenzilor de banderole fiscale bauturi

intermediare si bauturi spirtoase; d. Raportari lunare: stocuri produse accizabile, rulajul si modul de folosire al

banderolor fiscale etc

9.APROVIZIONARE: a. Intocmirea - inaintarea comenzilor de materiale necesare activitatii de

productie; b. Analizarea ofertelor de produse de la diversi furnizori.

3. Analiza Mediu Extern

Din punct de vedere al mediului extern, activitatea societatii este foarte influentata

de noile norme ale Codului Fiscal si de evolutia in ritm alert a tehnologiilor de productie.

In conditiile aderarii la UE, SC Murfatlar Romania Sa , trebuie sa se alinieze

cerintelor europene. Aceste cerinte se refera in primul rand la legislatie si la normativele

diverselor organizatii cu care intra in contact direct.

Colaborari Mediu Extern – alte BU-uri Sectorul VINICOL desfasoara activitati de colaborare interna cu urmatoarele BU :

1.UED distributie : a. Marketing – dezvoltarelaborare produse noi si mentinere portofoliu

existent; b. Vanzari – activitatea de productie se desfasoara in conformitate cu

necesarul de produs anual/trimestrial/lunar/ saptamanal/zilnic de produs ; c. Investitii – consilierea actiunilor si proiectelor de investitii in BU VIN –

sector vinicol.

2.OTZ LOGISTICS - transport vin si produse pe baza de vin in vrac. Colaborari Mediu Extern – terti

1.Directia Agricola :

a. ISCTV : vizarea documentelor de insotire a produselor vitivinicole, intocmirea si gestionarea documentelor de evidenta a produselor vitivinicole :

i. Declaratii recolta; ii. Declaratii de productie;



20

iii. Declaratii de stoc; iv. Reg. intrari iesiri produse vitivinicole vrac; v. Reg. practic. si tratam. oenologic;

vi. Ridicarea potentialului alcoolic; vii. Acidifiere/dezacidifiere; viii. Indulcire; ix. Adaos alcool etilic; x. Intrari/iesiri utiliz. alc. si zaharoze;

xi. Reg. imbuteliere. b. ONDOV :

i. raportare lunara a vinurilor DOC imbuteliate si livrate ii. elaborarea notelor de comanda pentru insemnele de certificare a

calitatii vinurilor DOC si instrumentarea achizitiilor; iii. alte raportari specifice; iv. certificare atestare a dreptului de comercializare a vinurilor DOC

lunara; v. autorizare de producator de struguri destinati obtinerii de vinuri

DOC anuala ; vi. elaborare documentatie necesara clasarii vinurilor DOC;

vii. eliberare decizii privind acordarea dreptului de producere a vinurilor DOC Murfatlar.

c. LICENTE : intocmirea documentatiei pentru obtinerea licentelor necesare desfasurarii activitatii specifice .

2.Agentia Protectia Mediului:

a. Elaborare documentatie necesara obtinerii autorizatiei de mediu; b. elaborarea documentatie necesare vizarii anuale a autorizatiei; c. Gestiunea deseurilor; d. Activitati specificate de autorizatie - analiza apa uzata, analiza aer, analiza

proba sol, analiza proba deseuri (unde este cazul), analiza apa potabila etc.

3.DSV: a. Elaborare documentatie necesara autorizarii - autorizare; b. Contract monitorizare apa potabila.

4.DGFP:

a. Intocmire si inaintare cerere pentru desemnarea supraveghetorului fiscal in vederea receptiei / livrarii de produse alcoolice, prepararii solutiilor hidro-alcoolice tehnologice etc.

5.ISCIR:

a. Elaborarea documentatie specifice necesare autorizarii instalatiilor sub presiune si de ridicare (lifturi), revizii autorizatii.



21

6.Institutul National de Statistica:

a. Raportare lunara ( pana pe 15 ale lunii) a situatiei productiei realizate, livrate si ramase pe stoc din luna precedenta si a situatiei exportului in zona EUR din total export ;

b. Raportarea trimestriala a investitiilor realizate ; c. Raportare lunara (pan ape 15 ale lunii) a cifrei de afaceri.

7.SAPARD :

a. Proiecte de investitii cu finantare SAPARD. 8.RAJA :

a. Monitorizarea indicatorilor de mediu – prelevarea de probe de apa uzata si eliberarea de buletine de analiza.

Tehnologia de obtinere a vinurilor rosii:

Receptia strugurilor se face la cramã prin cântãrire cu un cântar pod-basculã si

prin verificarea autenticitãtii soiurilor si determinarea continutului în zahãr

(refractometric).

Strugurii sunt descãrcati în buncãre cu snec, care îi dozeaza la zdrobitorul –

desciorchinãtor, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii pneumatice,

iar mustuiala poate urma doua variante de prelucrare.

O variantã de prelucrare este macerarea – macerarea pe bostinã, aceasta

realizându-se în cisterne de inox închise, cu posibilitatea de recirculare a mustului.

Separarea mustului ravac se realizeazã prin scurgere gravitationalã din recipientii de

macerare – fermentare , iar bostina fermentatã se epuizeazã prin presare cu ajutorul

preselor cu membrana si snec.

Umplerea recipientilor de fermentare cu must, in vederea desãvârsirii fermentatiei

se face prin asigurarea golului corespunzãtor pentru fermentare. Temperatura de

fermentare este dirijatã, evitându-se atingerea unor temperaturi mai mari de 25°C.

O altã variantã folositã presupune tratarea termica a mustuielii la 55°C, în cisterne

de inox, numite autovinificatoare. Separarea mustului ravac se face prin scurgere

gravitationalã din aceste autovinificatoare, iar bostina se preseazã cu ajutorul presei

continue si cu membrana.

Tragerea vinurilor de pe drojdie si egalizarea lui se face imediat dupã terminarea

fermentatiei.



22

Maturarea vinului la vase se face intr-o anumitã perioadã de timp în functie de

destinatia vinului si pe toatã aceastã perioadã se asigurã plinul la vase, controlul periodic

al SO2 si sulfitarea, precum si o temperaturã de pãstrare a vinului de 10-14°C.

Tehnologia de obtinere a vinurilor albe:

Receptia strugurilor la crama se face cantitativ prin cantarirea benelor cu ajutorul

unui cantar pod bascula, si calitativ prin identificarea soiului, stabilindu-se starea

biologica a strugurilor si determinandu-se continutul in zahar, refractometric.

Urmeaza descarcarea strugurilor in buncare cu snec, care dozeaza strugurii la

zdrobitorul-desciorchinator, de unde ciorchinii sunt evacuati cu ajutorul unei instalatii

pneumatice, iar mustuiala este preluata de o pompa cu snec, ce o transporta prin

schimbatoare de caldura monotubulare la prese discontinue cu membrana.

Separarea mustului ravac se realizeaza in prese.

In cazul vinurilor aromate extractia substantelor odorante din pielita se realizeaza printr-o

maceratie de scurta durata pe bostina, in rest tehnologia de obtinere a acestor vinuri este

aceeasi cu tehnologia de obtinere a vinurilor albe.

Presarea bostinei se realizeaza cu prese pneumatice discontinue, existand varianta de

presare si cu o presa continua .

Fermentatia se realizeaza in tancuri metalice , fiind dirijata prin reglarea

temperaturii la 15-18-20°C, cu ajutorul unor serpentine de racire, care se gasesc in

interiorul acestor tancuri metalice sau prin recirculare prin racitoare monotubulare

controlate electronic.

Dupa efectuarea tratamentelor necesare, se face o filtrare cu ajutorul separatorului

centrifugal, iar vinul centrifugat este apoi supus filtrarii tangentiale si detartrarii continue

in vederea depunerii tartratului acid de potasiu si a tartratului neutru de calciu.

In cazul in care este nevoie se face si o pasteurizare a vinului, in vederea distrugerii

termice a microorganismelor, pasteurizarea fiind urmata de o filtrare prin placi filtrante

sterile.

Vinul astfel conditionat se stocheaza in vase de stejar, in vederea invechirii, o

anumita perioada de timp, in functie de destinatia vinului.



23

Imbutelierea vinului:

Imbutelierea vinului se face in butelii de sticla de diferite capacitati, culori si

forme, dupa ce in prealabil vinul a fost filtrat prin diferite metode. Umplerea buteliilor de

sticla se efectueaza la nivel constant, iar dupa astuparea sticlelor cu dopuri de pluta,

acestea se eticheteaza, se marcheaza pe eticheta data imbutelierii si sunt ambalate in cutii

de carton in vederea livrarii.

Imbutelierea se realizeaza si in recipienti de inox – tip KEG de 20 litri si in

reciepienti Bag-In-Box.

In cazul in care vinul urmeaza sa se invecheasca si la sticla, dupa astuparea cu dopuri de

pluta, sticlele sunt asezate in boxe metalice cu ajutorul carora se transporta si depoziteaza

in vinoteca pentru o anumita perioada de timp.

Tehnologia de obtinere a bauturilor alcoolice pe baza de distilat de vin:

Vinarsul este o bãuturã alcoolica naturalã pe bazã de distilat de vin.

Vinul materie primã pentru distilat îndeplineste urmãtoarele conditii: este un vin

tânãr

si sãnãtos, fãrã defecte, prezintã un grad alcoolic nu prea ridicat, o aciditate volatilã

micã si nu depãseste 4 g/l zahãr. Acest vin este distilat in instalatii speciale.

Distilatul folosit nu trebuie sã aibã defecte de naturã fizico-chimicã, biochimicã

sau de

miros.

Distilatele se pastreaza la invechire in vase speciale, dupa care se introduc in

procesul

de productie unde urmeaza sa li-se adauge ingrediente specifice ( apa dedurizata,

distilat de vin invechit de 20-25% vol. alc, caramel etc).

Îmbutelierea se face în sticle de diferite capacitati care se închid cu dopuri de plutã si

capsule metalice sau din material plastic

Procesul Tehnologic de fabricatie a Distilatului de Vin

Distilatul de vin este produsul obtinut la cel mult 86% vol.a vinului.

Vinul folosit la fabricarea distilatului trebuie sa corespunda standardului de

produs,receptia cantitativa se face prin litrare si determinarea tariei alcoolice, si calitativ

prin



24

determinarea in laborator a aciditatii, aciditatii volatile, a zaharului rezidual, a

bioxidului de sulf si continutul de drojdie.

Distilarea este operatiunea tehmnologica prin care alcoolul din vin este antrenat

cu ajutorul aburului intr-o instalatie speciala , condensat si apoi racit la o temperatura de

aproximativ 20 grade. Distilarea se executa intr-o coloana de distilare continua

prevazuta cu talere de fierbere si distilare. Vaporii alcoolici sunt antrenati cu ajutorul

aburului la partea superioara a coloanei, trec in deflegmator unde sunt concentrati prin

condensare partiala. De aici vaporii alcoolici trec in condensator unde sunt condensati si

raciti dand nastere distilatului.

Demetilizarea este operatiunea prin care este indepartat alcoolul metilic din

distilatul de vin, care are loc intr-o coloana de demetilare unde alcoolul metilic este

antrenat cu ajutorul aburului la partea superioara a coloanei este condensat, racit si

captat sepatat intr-un rezervor.

Depozitarea distilatului de vin se face in vase din lemn ( stejar) pentru invechire.

Tehnologia de obtinere a vermutului si a bitterului:

Vermutul este o bãuturã alcoolicã aromatizatã, tonicã, preparatã pe bazã de vin

alb sau rosu, prin adaos de alcool, zahãr,must concentrat, macerat de plante si alte

ingrediente avand cu 17% vol. alc..

Bitterul este o bãuturã alcoolicã aperitiv, obtinutã din vin rosu cu adaos de zahãr,

alcool, esente naturale din plante si fructe si alte ingrediente, avand pana in 22% vol. alc.

Vinul materie primã folosit (alb sau rosu) este un vin sãnãtos, stabilizat din punct de

vedere fizico-chimic si microbiologic, vinificat ca vin sec, cu grad alcoolic moderat.

Maceratul de plante se obtine dintr-un numãr mare de plante – proportiile în care

participã plantele la macerat diferã dupã tipul bãuturii preparate.

La prepararea maceratului de bitter se folosesc mai putine componente decât la

vermut – în ambele cazuri în proportie predominantã intrã pelinul. Macerarea se face în

solutii alcoolice de 50-60% vol.

Materiile prime pregãtite si conditionate se cupajeazã într-un vas prevãzut cu

agitator pentru a se asigura omogenizarea totalã. Ordinea de introducere a componentelor

este urmãtoarea: vin materie primã, sirop de zahãr sau must concentrat, alcool, acid citric

si la sfârsit maceratul. Urmeazã filtrarea bãuturii obtinute si apoi învechirea la butoi.



25

Îmbutelierea se efectuazã în sticle cu un continut de produs de 750 ml. Buteliile de sticlã

se închid cu dopuri de plutã si se capisoneazã, iar apoi se eticheteazã.

Toate sectiile care compun Sectorul vinificatie - sectorul productiv - sunt dotate cu utilaje

specifice, industrializarii strugurilor, producerii, intretinerii, pastrarii si imbutelierii

vinului si a bauturilor alcoolice.

Laboratorul de determinari fizico chimice din cadrul sectorului vinificatie este

dotat cu toata aparatura necesara desfasurarii activitati.

4. Analiza Mediu Industrial

Vanzari

Evolutie Murfatlar

Total vin An 2005 An 2006 % Pret Euro/buc 1.63 1.77 9 Vanzari (mar-dec) Cantitativ (echiv. 0,75 L) 11,710,367 14,466,291 24 Valoric Euro 18,879,514 25,590,979 36

Pret Euro/buc

1.63

1.77

1.55 1.6 1.65 1.7 1.75 1.8

An 2005

An 2006

an

valoare Euro

Pret Euro/buc



26

11,710,367

18,879,514

14,466,291

25,590,979

0

10,000,000

20,000,000

30,000,000

40,000,000

50,000,000

cantitate/valoare

An 2005 An 2006

an

Evolutie vanzari

Cantitativ (echiv. 0,75 L) Valoric Euro

Evolutia Murfatlar 0,75 L

0.75 L An 2005 An 2006 % Pret Euro/buc 1.63 1.91 17 Vanzari (mar-dec) Cantitativ 11,680,367 11,683,959 0 Valoric Euro 18,839,514 22,290,187 18 Cota de piata Piata buc 46,000,000 48,000,000 4 Murfatlar 28.99% 27.92% -4 Jidvei 15.00% 14.18% -5 Cotnari 13.67% 13.50% -1 Vincon 8.43% 8% -5

Evolutia Murfatlar 1,5 L

1.5 L An 2005 An 2006 %

Pret Euro/echiv 0,75 L 0 1.61 Cota de piata Piata HL 28,483 49,271 73 Murfatlar 0.00% 14.10% Jidvei 22.10% 25.40% 15 Vincon 36.90% 20% -46 Vanzari (mar-dec) Cantitativ (echiv 0.75L) 0 881,165 Valoric Euro 0 1,417,048



27

Evolutia Murfatlar 3 L

3 L An 2005 An 2006 %

Pret Euro/echiv 0,75 L 0 1.05 Cota de piata Piata HL 21,860 Murfatlar 0.00% 62.90% Bucium 0.00% 15.00% Vanzari (mar-dec) Cantitativ (echiv 0.75L) 0 1,613,093 Valoric Euro 0 1,693,153

Evolutie Lacrima lui Ovidiu

Cantitativ An 2005

An 2006 Crestere%

mar 36,861 40,996 11.218 apr 41,387 64,053 54.766 mai 27,228 38,697 42.122 iun 25,753 33,252 29.119 iul 34,532 37,634 8.983 aug 42,496 59,253 39.432 sep 39,680 42,577 7.301 oct 45,067 53,081 17.782 nov 65,249 64,029 -1.870 dec 109,666 141,078 28.643

Total 467,919 574,650 22.810



28

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

cantitatea

mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

lunile

Evolutie Lacrima lui Ovidiu

An 2005 An 2006

Valoric EURO An 2005 An 2006 Crestere% mar 143,265 161,057 12.419 apr 160,833 247,331 53.781 mai 107,695 149,320 38.651 iun 102,437 133,600 30.422 iul 139,403 148,982 6.871 aug 166,232 228,904 37.702 sep 155,193 165,262 6.488 oct 174,664 210,750 20.660 nov 252,716 253,734 0.403 dec 422,638 550,724 30.306

Total 1,825,076 2,249,664 23.264



29

mar

mai iul

sep

nov An 2005

0100,000200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

luna

Euro

Evolutie valorica Lacrima lui Ov

An 2005 An 2006

DOCUMENTE DE REFERINTA - baza legala a desfasurarii activitatii la SC

Murfatlar Romania SA:

1. SR EN ISO 9001 : 2001 „Sisteme de management al calitatii. Cerinte”

2. SR EN ISO 9000 : 2001. „Sisteme de management al calitatii. Principii

fundamentale si vocabular”.

3. ISO 15161 : 2001 „ Ghid pentru aplicarea ISO 9001:2000 in industria alimentara si

de bauturi”

4. DS 3027 E, 2-nd ed., 2002

5. Codex Alimentarius CAC/RCP - 1997.

6. Legea 244/29.04.2002 „Legea viei si vinului in sistemul organizarii comune a pietei

vitivinicole”

7. Norme metodologice de aplicare a Legii viei si vinului in sistemul organizarii

comune a pietei vitivinicole nr.244/2002

8. O.G. nr. 21/1992, privind „Protectia consumatorilor”

9. Legea privind siguranta alimentelor 2004

10. Ordinul 541/ 1025/2002 cu privire la metodele de analiza

11. Hotararea de guvern privind Regulile generale pentru igiena produselor alimentare

nr. 924/2005; 925/2005



30

12. Ordinul 277/2006 cu privire la autorizarea laboratoarelor in vederea executarii de

analize pentru vin si celelalte produse pe baza de vin si must .

5. Politicile societatii

A.Politica comerciala si de marketing

• Cresterea diversităŃii şi calităŃii produselor;

• Fidelizarea clientilor existenŃi;

• Atragerea de noi clienti din cadrul pietelor existente cat si din cadrul pietelor noi;

• Tarife competitive în raport cu concurenŃa;

• Dezvoltarea unor canale de distributie (Ex: Acordarea de discount-uri unor clienti

(comisionari) in functie de cantitatile de produse achiziŃionate de clientii recomandati de

acestia)

• Motivarea clientilor prin acordarea de discount-uri in functie de momentul efectuarii plăŃii.

• Îmbunatatirea imaginii pe piaŃă şi a comunicării cu clienŃii (publicitate, promovare)

B. Politica financiara

• Asigurarea fondurilor necesare activitatii de exploatare a firmei precum si a fondurilor

necesare dezvoltarii ei la nivelul de vârf;

• Asigurarea tuturor fondurilor necesare numai din resurse proprii, nu din credite;

• Asigurarea, în acelasi timp, a rentabilitatii operatiunilor carora le sunt afectate fondurile

respective;

• Asigurarea rambursarii lunare a ratelor prevazute in aprobarile de esalonare la plata a

datoriilor restante catre buget si alte fonduri (perioada 2005-2006);

• Consolidarea capitalului propriu prin obtinerea de profit la nivelul intregului exercitiu

financiar;

• Scaderea perioadei de recuperare a creantelor;

• Controlul riguros al costurilor;



31

• Initierea unui management al bugetelor – estimarea bugetelor pe departamente,

centralizarea lor intr-un buget pe intreg BU (business unit-ul) si analizarea cheltuielilor si

a veniturilor, gasirea solutiilor ptr cresterea veniturilor si micsorarea cheltuielilor.

C. Politica de productie

• Utilizarea eficienta a resurselor existente;

• Asigurarea unui nivel constant al calitatii serviciilor prestate in timp;

• Cresterea ratelor de operare pentru acele categorii de produse pentru care acest fapt

constituie un criteriu de baza in alegerea furnizorului;

• Controlul riguros al cheltuielilor de exploatare prin cresterea gradului de mecanizare si

revizuirea normelor de operare pentru mentinerea tarifelor la un nivel competitiv ;

• Imbunatatirea calitatii spatiilor de lucru;

• Dezvoltarea unor noi servicii (rezultate in urma investigarii pietei).

D. Politica de investitii

Pentru a-si intari pozitia de lider pe piata producatorilor de vin din Romania, SC Murfatlar

Romania SA, dezvolta o politica de investitii bazata dezvoltarea unui proiect SAPARD.

E. Politica de resurse umane

• Ocuparea posturilor de catre personal cu experienta, initiativa, capabil să-şi asume

raspunderea realizarii lucrarilor;

• Reducerea varstei medii

• planificare anuala de atragerea necesarului de oameni, in functie de planul de productie,

apoi si planuri lunare de recrutare si selectie in functie de modificarile aparute.

6. Analiza strategica

Strategia de marketing

În conditiile unei concurente interne puternice şi una foarte puternică externă, si a

tendintei generale de scadere a tarifelor, singura cale de urmat pentru cresterea si dezvoltarea

afacerii este cea a aplicarii de masuri pentru cresterea productivităŃii.



32

Murfatlar are ca obiectiv cresterea productivităŃii cu realizarea astfel de venituri mai

mari. Murfatlar intentioneaza sa se concentreze in principal pe extinderea pietelor existente cu

produsele existente şi, de asemenea, pe extinderea vanzarilor de produse existente pe pieŃe noi.

Strategiile pe care le are în vedere sunt in principal strategii de dezvoltare şi ofensive, de aceea

sunt concentraŃi asupra domeniilor de organizare si promovare.

Pentru extinderea pietelor existente cu produsele existente – strategie cu risc scăzut - S.C.

Murfatlar Romania SA accepta nevoia de produse noi si de imbunatatire a lor, dar sunt necesare

eforturi suplimentare pentru identificarea cerintelor specifice. În acest sens, o atentie deosebita se

va acorda contactului direct cu clientii.

Pentru a defini cerintele specifice pietelor noi, in cursul urmatoarelor 6 luni societatea va

efectua analize ale clientilor si firmelor concurente. Cum acest proces este de durata, se

intentioneaza revizuirea planului dupa 12 luni, cand situatia va fi mai clara.

Pentru obtinerea unei cote de piata la produsele pe care le are in vedere, si pe care

actualmente nu le opereaza, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere operarea respectivelor

produse la un tarif minim, apropiat de nivelul costurilor, precum si asigurarea unor rate de

producŃie cat mai mari (cantitate produsă/ unitatea de timp), rate care sa corespunda nevoilor

clientilor nostri.

Pentru obtinerea cotei de piata propuse la anumite produse Murfatlar va mentine un nivel

constant al calitatii produselor in timp, precum si un nivel scazut al tarifelor. In acelasi timp, se

va aloca o atenŃie deosebită materiilor prime, care sa corespunda cerintelor clientilor nostri atat

din punct de vedere al calitatii, cat si al capacitatii de producŃie.

Referitor la practicarea tarifelor competitive in raport cu concurenta, avem in vedere

urmarirea permanenta a costurilor ce fundamenteaza tarifele si actualizarea acestora. Pentru

imbunătaŃirea comunicării cu clienŃii avem in vedere intensificarea promovarii serviciilor oferite

de societatea Murfatlar Romania SA

Pentru clientii traditionali, S.C. Murfatlar Romania SA are in vedere promovarea directa

a produselor oferite, prin vizite si contacte directe cu clientii la nivel de Director si Agent de

vanzare (marketing).

Pentru clientii noi sau pentru cei potentiali, promovarea se va realiza incepand cu

publicitatea si continuand cu prezentarea directa a fiecarei particularitati a produsului, cu

demonstrarea ulterioara a respectarii modalitatilor de deservire, a calitatii produselor.



33

În ceea ce priveşte oferta prin publicitate, avem in vedere:

� Publicatii anuale (Pagini nationale, Pagini Aurii, Cartea Galbena)

� Publicatii periodice (cotidiene si reviste de specialitate de mare tiraj)

� Materiale promotionale (calendare, agende, pixuri, ceasuri, brichete, etc)

� Materiale difuzabile pe diverse cai (pliante tiparite, cu difuzare directa sau prin diverse

puncte de circulatie a clientilor potentiali, etc)

� Informatii difuzate prin Camera de Comert Industrie şi NavigaŃie (ca membru al acesteia)

� Difuzarea prin INTERNET (site propriu, înscrierea pe alte site-uri de specialitate)

Strategia de productie

Pana la jumatatea anului 2006 Murfatlar a dezvoltat o strategie bazata pe productia de

vinuri albe seci si demiseci (tinand cont ca 75% din planatatii sunt cu struguri albi). O amprenta

deosebita asupra produselor si-a pus-o tehnologul/oenologul australian Stephen Bennet

specializat in tehnologia de productie a vinurilor albe seci si demiseci.

La jumatatea anului 2006 SC Murfatlar Romania SA a incetat colaborarea cu Bennet si a

inceput colaborarea cu oenologul francez Philippe Bonnet specializat in tehnologia de productie

a vinurilor rosii si a imbutelierii vinurilor tip Bag-in-Box. Intrarea in UE si patrunderea pe piata

romaneasca a vinurilor europene a fost motivul pentru care Murfatlar a decis sa isi ghideze

productia catre alt tip de produse si anume rosii dulci si demidulci. La sfarsitul anului 2006 s-a

pregatit deja o noua gama de vin “Mugur de Vita” , gama ce cuprinde 4 soiuri de vin demidulce:

Muscat Ottonel, Pinot Gris si Merlt Rosu si Merlot Roze. ”Mugur de Vita” nu se gaseste inca pe

piata datorita faptului ca inca se lucreaza la imaginea lui. Produsul nou aparut si venit in

intampinarea integrarii in Uniunea Europeana este BIB(bag-in-box) de o capacitate de 3 litri cu

doua soiuri de vin: un cupaj alb demisec si un Merlot Rosu demisec. Produsele noi au si un

contrabalans - un produs ptr clasa medie: Cupaj Babanu’ imbuteliat la pet de 2 litri.

Strategia de investitii si reparatii si utilitati

In urma inceperii dezolvaltarii proiectului SAPARD, Murfatlar a construit o hala de bazine

de inox si a achizitionat o noua linie de imbuteliere in flux continuu. Ambele investitii se vor

pune in functiune in campania de vinificatie a anului 2007.

Reparatiile si utilitatile sunt gestionate de un departament special iar in cursul anului 2007

acesta urmeaza sa isi desfasoare activitatea dupa anumite grafice care la finalul anului sa poata

oferi informatii care a genereze indicatori de calitate ai utilajelor.



34

Strategia de resurse umane

Strategia urmarita in 2007 este aceea de a ramane cu acelasi personal direct productiv ca si

in 2006. Ideea este ca dupa ce va intra in functiune noua linie de imbuteliere in flux continuu,

personalul angajat in prezent sa se imparta in doua echipe: una sa lucreze la linia veche si una la

linia noua. In prezent la linia veche se lucreaza 24 de ore din 24 de ore. In momentul in care linia

noua se va activa, se va munci intr-o singura tura de zi cu acelasi numar de oameni.

7. Analiza SWOT la SC Murfatlar Romania SA

Mediul intern

PUNCTELE TARI

Puncte forte Cauze Efecte Obs.

Calitatea

produselor

Folosirea tehnicilor

oenologice conform

normelor si a

legislatiei, zona

geografica, clima

Cererea mare a

produselor pe piata,

vanzari mari

Gama variata de

produse

Divesitatea soiurilor de

struguri cultivati

Satisfacerea cerintelor

pietei

Structura

ierarhica f bine

stabilita

Cunoasterea

indatoririlor fiecarui

angajat

Ordine si disciplina in

procesul tehnologic

Resurse

materiale si

tehnologice

corespunzatoare

Rentabilitatea afacerii

se rasfrange si asupra

conditiilor de munca a

angajatilor

Motivarea si multumirea

angajatilor



35

PUNCTELE SLABE

Puncte slabe Cauze Efecte Obs.

Lipsa fortei de

munca din perioada

campaniei

Suprafata mare de

hectare cultivate care

necesita o mana de

lucru mare

Prelungirea

campaniei de

recoltare a strugurilor

in fiecare an

Sistemul de

supraveghere al

pazei

Suprafata mare de

hectare cultivate care

necesita o supraveghere

in detaliu ptr inlaturarea

furturilor

Crearea unor pierderi

de materie prima

Mediul extern

OPORTUNITATI Oportunitati Cauze Efecte Obs.

Intarirea pozitiei de

lider pe piata

interna

Calitatea si diversitatea

produselor oferite

Rezistarea in fata

amenintarilor aparute

o data cu integrarea

in UE

Crearea unor

sesiuni de

comunicare catre

angajatii firmei

Constientizarea

importantei angajatilor

in procesul de productie

Crearea unei

atmosphere de

siguranta pentru

angajat



36

AMENINTARI

Amenintari Cauze Efecte Obs.

Produsele din UE

care sunt foarte

ieftine in

comparatie cu cele

produse intern

Producerea lor s-a

realizat la alte costuri si

conform altei legislatii in

comparative cu

producerea produselor

autohtone

Schimbarea

comportamentului

consumatorului

Noua legislatie Alinierea la conditiile si

normele UE

Ingreunarea

procesului de

productie pana la

acomodarea cu noile

reglamentari.



37

TEMA NR. 2:

Intocmirea unui Studiu de caz, aferent unui capitol din carte, de 1-3 pagini, finalizat cu un foarte scurt comentariu si cu 3 intrebari care sa incite pe cititor la discutii pe marginea acesuia- 30%;

Leader ship-ul strategic

Succesul unei afaceri depinde de abilitatea echipei manageriale de a anticipa

corect directia de dezvoltare a afacerii si de a actiona eficient pentru realizarea

obiectivelor stabilite.

Din punct de vedere strategic, membrii echipei manageriale trebuie sa se

concentreze pe coordonatele generale care definesc afacerea si anume : produse, servicii,

nevoi de consum, piata tinta, clienti, concurenta, elementele de diferentiere, furnizori,

preturi si tarife, promovare, dustributie,vanzare.

Obiectivele strategice ale unei companii se refera la obiectivele stabilite pe termen

mediu si lung si care vizeaza cifra de afaceri, cota de piata, imaginea firmei,

profitabilitatea si lichiditatea afacerii.

Fiecare manager trebuie sa fie un leader de echipa, trebuie sa puna accentrul pe

antrenarea si motivarea personalului pentru realizarea obiectivelor stabilite,

determinandu-i sa actioneze in directia in care doreste sa obtina rezultate.

Leaderii trebuie să conducă echipa atunci când aceasta are nevoie , iar în restul

timpului să fie privit ca un membru obişnuit al acesteia. Acesta trebuie să aibă carismă şi

să reuşească prin aceasta să creeze imaginea unui NOI şi nu a unui EU.

In cadrul complexului de vinificatie Murfatlar, in ultimii ani in care acesta

apartinea statului, avea loc un mare furt . Se scoteau din combinat mii de litri de vin. In

localitatea Basarabi existau asa zise « mici crame » care traiau de pe spatele marelui

complex.

In momentul in care complexul s-a privatizat, echipa manageriala care a preluat

conducerea s-a confruntat cu mari probleme, in primul rand s-au confruntat cu conceptia

angajatilor care nu concepeau munca fara furt si in al doilea rand s-au confruntat cu

conceptia colaboratorilor care nu concepeau vin de Murfatlar fara « pastile ».



38

Strategia abordata de manageri a fost una pe termen mediu. Acestia au analizat

mersul lucrurilor : au analizat tot procesul de producere al vinului pornind de la culesul

strugurilor si pana la aplicarea dopului la sticle, au angajat o firma de paza si protectie si

au adus personal nou/tanar cu o conceptie « curata », au facut reguli privind prinderea

celor care furau si au creat un sistem birocratic si tehnologic de o asa natura incat absolut

ultima picatura de vin scoasa din bazinele/butoaiele complexului sa se inregistreze. Incet

incet hotii au fost eliminati din interiorul companiei fiind inlocuiti cu oameni muncitori si

corecti. Echipa manageriala s-a luptat cu conceptia localnicilor care traiau cu ideea ca a

venit o echipa de venetici si le-a incalcat drepturile de muncitori in crama de la Murfatlar.

Toata lumea blama echipa manageriala ca si cand ei furau si incalcau legea eliminand

hotii. Managerii de la Murfatlar au realizat ca ramanand cu o echipa muncitoare trebuie

sa isi puna in aplicatie calitatile si abilitatile de leaderi, sa fie sefi dar sa stie si sa fie

muncitori. Angajatii au trecut de la o conducere « comunista » la o conducere moderna.

Managerii au incercat sa se apropie de muncitori facand intalniri saptamanale la care

participa insusi patronul. In momentul in care oamenii au facut un sindicat, spre uimirea

lor, manageriatul i-a incurajat chemandu-i la tratative si astfel in momentul actual la

Murfatlar exista un sindicat datorita caruia fiecare angajat primeste lunar ratia de vin (un

bax de vin gata imbuteliat), iar la sarbatorile legale primeste un pachet din partea firmei,

la fiecare sfarsit de campanie de recoltare/vinificare organizeaza o petrecere la care

participa intreaga companie si multe altele. Acestea ar fi elemente motivationale pentru

angajati, dar cel mai important element motivational ramane insa salariul care nici el nu

este uitat. Fiecare angajat este platit intr-o asa masura incat munca sa ii fie rasplatita

100% si astfel incat sa nu fie tentat sa mai fure din averea companiei.In ultimul an,

manageriatul a decis ca personalul direct productiv sa participe la niste cursuri de

imbunatatire continua a procesului de productie , cursuri organizate de un institut din

Bucuresti. Aceste cursuri au si corespondent parctic la care participa atat managerii cat si

angajatii/muncitorii. In concluzie , manageriatul de la Murfatlar a incercat si inca

incearca sa fie cat mai apropiat clasei muncitoare.

Strategia aplicata de echipa manageriala pana in momentul de fata a dat roade,

angajatii fiind multumiti de conditiile de munca, de salariile primite, de modul in care



39

conducerea se poarta cu ei si in primul ei au devenit constienti ca impreuna cu

manageriatul reprezinta o echipa care urmareste aceleasi scopuri.

Manageriatul este constient ca resursele umane reprezinta poate una dintre cele

mai importante resurse de capital care trebuie maximizata si nu ca un cost ce trebuie

minimizat. Acestia au reusit sa introduca valorile etice in cultura organizationala pe care

o conduc (eliminarea furtului) si asta reprezinta cel mai mare castig al companiei.

Intrebari :

� Cum credeti ca au reusit cei din conducere sa depisteze caile de sustragere

a bunurilor firmei (detalii) ?

� Cum credeti ca au ajuns angajatii de la Murfatlar sa isi infiinteze un

sindicat ?

� Credeti ca au procedat bine managerii de la Murfatlar participand la

cursuri si ateliere impreuna cu angajatii/muncitorii ?



40

TEMA NR.3:

Raspunsuri la 25 intrebari (4 puncte/intrebare): (30%):

1. Elaborati misiunea strategica pentru 3 organizatii la alegere. Casa de Cultura a orasului Basarabi : ” Misiunea Casei de Cultura a orasului Basarabi este - dezvoltarea unei vieti culturale – diversificate si competitive la nivel judetean (la nivelul judetului Constanta) – ca element definitoriu pentru afirmarea identitatii si coeziunii sociale a spatiului basarabean”. Televiziunea The Money Channel : ” Misiunea The Money Channel este sa informeze, sa educe, sa genereze modele de business, sa tea jute sa faci profit. Profita!”. firma de instruire si consultanta in domeniul IT – SC ZEROTREI SRL: “ Misiunea noastra este imbunatatirea nivelului de cunostinte de baza privind Tehnologia Informatiei, de asigurare a unui nivel ridicat de competenta in utilizarea calculatoarelor personale si de instituire a folosirii computerelor in conformitate cu standardele recomandate la nivelul Uniunii Europene”.

2. Comentati resursele tangibile ale unei organizatii. Resursele financiare reprezinta prima categorie de resurse tangibile ale unei

firme . Aceste resurse sunt determinate de abilitatea de a genera resurse financiare interne si de capacitatea de a obtine imprumuturi.

Resursele fizice care sunt generate de gradul de dotare si tehnologizare, starea tehnica si amplasamentul liniilor si echipamentelor tehnologice si de accesul la materiile prime reprezinta a doua categorie de resurse tangibile.

O a treia categorie o reprezinta resursele umane carei valoare este data de gradul de calificare, experienta, abilitate, inteligenta, adaptabilitate, angajament si loialitatea managerilor si lucratorilor firmei.

Ultima categorie de resurse tangibile e constituita de resursele organizationale care depinde de structura organizatorica a firmei, de sistemele formale de luare a deciziei, de planificare, de control si de coordonare ale firmei (de functiile manageriale).

3. Cand capabilitatile devin competente performante? Competentele performante sunt numai acele capabilitati, obtinute prin integrarea resurselor

tangibile si intangibile, care constituie surse de avantaje competitive in raport cu ceilalti competitori de pe piata. Pentru a realiza competitivitatea strategica si a obtine o profitabilitate superioara, o firma trebuie :

-sa analizeze mediul extern in care ea actioneaza ; sa identifice oportunitatile din acest mediu ;

- sa determine care din resursele si capabilitatile ei Reprezintă competente performante ; - sa aleaga strategia cea mai performanta pentru implementare.

Competitivitatea strategica pe termen lung si obtinerea unei profitabilitati superioare depind de abilitatea firmei de a descoperi, dezvolta si utiliza noi competente performante, cu viteza mai mare decat o fac competitorii, care ar putea imita sau copia avantajele competitive de la altii.



41

Firmele de succes utilizeaza competentele lor performante pentru : - a satisface nevoile consumatorilor ; - a realiza profituri superioare.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor si realizarea competitivitatii strategice se impune pentru toate tipurile de organizatii din domeniile productiei, serviciilor si non-profit. Competitivitatea strategica si profitabilitatea superioara se vor realiza numai atunci cand consumatorii vor reprezenta baza de la care se porneste in actiunile firmei.

4. Alegeti o organizatie si dati cate doua exemple de oportunitati si pericole si cate doua exemple de puncte tari si slabe.

SC COMOSIL AUTO SRL (MINIMARKET) - magazin univers al oras Basarabi. Nr. Crt. Oportunitati Pericole Puncte tari Puncte slabe

1 Largirea gamei de produse din cadrul celor de lux pentru atragerea clientelei din clasa sociala cu venituri mari.

Riscul deteriorarii anumitor produse din cauza temperaturilor necorespunzatoare depozitarii lor si deteriorarea climatului ambiental.

Oferta unei game variate de produse la preturi mici care a determinat asigurarea clientelei din clase sociale cu venituri mici si medii.

Lipsa aerului conditionat la etajul magazinului.

2 Prelungirea programului si la restul raioanelor.

Posibilitatea accidentarii clientilor la iesirea din magazine direct in Drumul National.

Programul de lucru NON-STOP la raionul alimentar.

Lipsa unei parcari ptr autovehicolele clientilor (No parking, no money) si folosirea trotuarului public ca si parcare.

5. Enumerati barierele pentru noile intrari de pe piata. Barierele pentru noile intrari pe piata sunt urmatoarele: - Volumul productiei; - ”Unicitatea” produsului si loialitatea consumatorului; - Cerintele de capital; - Accesul la canalele de distributie; - Costurile de substitutie (inlocuire); - Avantajele de cost, independente de volumul productiei; - Politicile guvernamentale.



42

6. Cand un grup de furnizori este puternic?

Un grup de furnizori poate fi considerat puternic atunci cand: - este dominat de putine companii, fiind mult mai concentrate decat industria

pentru care acest grup vinde; - nu exista produse de substitutie sau alternative multumitoare pentru

cumparatori; - cumparatorii nu sunt clienti importanti pentru grupul de furnizori; - bunurile furnizorilor sunt importante pentru succesul de piata al

cumparatorilor; - eficacitatea produselor furnizorilor creaza costuri de substitutie inalte pentru

cumparatori; - furnizorii pot constitui un pericol potential pentru cumparatori, prin

posibilitatea ca acesti furnizori sa patrunda in viitor pe piata cumparatorilor.

7. Cand un tip de industrie este atractiv si cand este neatractiv? Caracteristicile tipurilor de industrii

Industrie atractiva Industrie neatractiva - bariere de intrare puternice - pozitii de negociere slabe ale

cumparatorilor si furnizorilor - putine pericole competitive ale

produselor de substitutie si rivalitate relative moderata intre firmele competitoare.

- bariere la intrare slabe - pozitii puternice de negociere

ale furnizorilor si cumparatorilor

- pericole competitive puternice ale produselor de substitutie si rivalitate intense intre firmele competitoare.

8. Enumerati cateva obiective ale strategiei de crestere.

Dintre obiectivele strategiei de crestere cele mai importante sunt urmatoarele: - cresterea vanzarilor; - cresterea valorii actiunilor; - cresterea valorii activelor.

9. In ce consta (pe scurt) strategia unei firme mari diversificate?

Strategia firmelor mari diversificate consta in : - derularea unor actiuni pentru obtinerea avantajelor competitive, prin alegerea

si managementul mai multor unitati de afaceri (BU-uri), care concureaza in mai multe ramuri industriale sau pe mai multe piete de produse;

- urmarirea unui rezultat total mai mare decat suma unitatilor de afaceri care compun aceasta firma (efectul de sinergie);

- cerinta obligatorie ca managerii lor sa aiba deprinderi, cunostinte si abilitati despre mai multe tipuri de afaceri, care, utilizate in mod corespunzator, sa asigure realizarea competitivitatii strategice ale firmelor;

- motivul principal de a crea valoare pentru firma prin economii obtinute prin utilizari commune, prin cresterea puterii pe piata si prin economii financiare.



43

10. Care sunt avantajele integrarii pe verticala? Avantajele integrarii pe verticala intr-o firma mare diversificata sunt urmatoarele: - economiile la costurile de operare; - evitarea costurilor legate de piata; - un mai bun control al calitatii; - o mai buna protectie a tehnologiei.

11. Prezentati cei trei factori de influenta ai diversificarii din interiorul firmei. Factorii ce influenteaza diversificarea din interiorul firmei sunt: - performanta scazuta – conduce la o diversificare crescuta , mai ales daca

exista resurse pentru sporirea acesteia; - veniturile viitoare se vor reduce – firmele care previzioneaza acest fenomen

se orienteaza spre diversificarea obiectului de activitate pentru a-si asigura veniturile viitoare din alte activitati;

- reducerea riscului general al firmei – in momentul in care firma desfasoara o activitate diversificata riscurile sunt mai mici - daca un tip de activitate nu mai este profitabil, activitatea se va concentra pe restul activitatilor.

12. Prezentati motivele manageriale ale diversificarii.

Motivele manageriale ale diversificarii sunt urmatoarele: - reducerea riscului de angajament al managerilor de varf - pentru a nu-si

pierde slujba sau pentru a nu-si reduce veniturile managerii vor diversifica firma pana la limita la care profitabilitatea nu va suferi excesiv;

- recompensarea substantiala a managerilor - chiar daca actionarii nu agreaza acest lucru, duce la diversificarea firmei. Diversificarea si marimea firmei sunt inalt corelate. Pentru a nu se realiza o diversificare extrema exista mecanisme de limitare (Consiliile de Administrare, AGA.).

13. Prezentati schema cu tipurile de strategii la nivel de afacere.

Legatura intre nivelele de strategie si nivelele de conducere pentru firme mari diversificate ( cu mai multe UA-uri = unitati de afaceri sau BU-uri = business unit-uri) este urmatoarea:

NIVELE IERARHICE NIVELE DE ALE STRATEGIEI CONDUCERE



44

14. Caracterizati pe scurt strategia de costuri joase si de diferentiere. Strategia de costuri joase se caracterizeaza prin: - firmele ofera produse acceptabile pentru consumatori-la cele mai mici preturi; - firmele vand produse standardizate care sa satisfaca nevoile majoritatii

consumatorilor; - firmele urmaresc sa aiba costuri de productie mai mici in comparative cu cele

ale competitorilor; - firmele investesc in tehnologii moderne de serie mare si de masa; - in ciuda faptului ca firmele ofera produse standard acestea nu trebuie sa piarda

din vedere caracteristicile principale ale produselor, caracteristici cum ar fi calitatea si utilitatea.

Strategia de diferentiere se caracterizeaza prin: - elementele si caracteristicile produselor prin care acestea devin unice; - firmele cheltuie mai mult pentru productia produselor; - firmele practica preturi mai mari; - firmele vor obtine rezultate mai bune decat cele ale competitorilor; - firmele realizeaza o rentabilitate mai mare; - firmele ofera produse exclusiviste.

15. In ce constau strategiile integrate?

Acest tip de strategie, aplicabil atat pentru domeniul larg cat si pentru cel ingust de competitie - permite unei firme sa obtina avantaje competitive, oferind consumatorilor doua tipuri de valori: - caracteristici de diferentiere(nu atat de multe ca in cazul strategiei de

diferentiere); - pret scazut (concomitent) (dar nu asa mic cum este in cazul strategiei de

costuri joase). Acest tip de strategie poate deveni important in cadrul economiei globale (tot mai multe firme dezvolta competentele performante cerute pentru a produce o larga

Strategia la nivel de organizatie mare

Strategia la nivel de afacere

Strategii functionale

Strategii de operare

Nivelul de varf

Nivelul de mijloc

Nivelul operational



45

varietate de produse la un pret relativ scazut). Aceasta inseamna ca o firma, analizand cerintele consumatorilor, poate oferi produse cu caracteristici diferentiate la preturi relativ scazute. O firma care aplica o astfel de strategie trebuie sa aiba o pozitie bine definita pe piata, sa se adapteze rapid la schimbarile din mediul organizational, sa invete si sa aplice mai rapid noi abilitati si tehnologii si sa-si utilizeze cu eficienta competentele performante. La fundamentarea si implementarea unei strategii integrate, pentru a obtine avantaje competitive si a realiza profituri superioare, se va tine seama de o serie de factori cum ar fi: - sistemele de fabricatie sa fie flexibile; - sa existe retele informatice care sa asigure informatii la toate nivelurile in timp

real; - sa implementeze managementul calitatii totale (TQM). Strategiile integrate ofera firmelor avantaje competitive si pot deveni importante in economia globala.

16. Definiti actiunile strategice si tactice. Actiunile strategice si tactice sunt actiuni competitive, adica masuri importante luate de

catre o firma in scopul obtinerii unui avantaj competitive pe piata. Ele se iau in vederea aplicarii strategiilor. Exista doua tipuri de actiuni competitive:

• actiune strategica = angajament important al unor resurse organizationale, specifice si distincte. Este dificil ca dupa implementare sa se revina la situatia anterioara ca urmare a angajarii acestor resurse considerabile;

• actiuni tactice = implica resurse organizationale mai generale, dar mai putine fiind mai usor de implementat si de a reveni asupra ei daca este necesar.

17. Prezentati dependenta dintre performantele firmei si tipul de actiune sau de raspuns.

tipul de actiune competitiva - la o actiune strategica timpul de raspuns sau de actiune va fi mai mare fiind necesare mai multe resurse decit in cazul unei actiuni tactice. O firma performanta poate actiona sau da un raspuns mai repede; reputatia initiatorului actiunii - actiunile initiate de liderul de piata vor fi “catalizatorul”unor actiuni sau raspunsuri ale celorlalti competitori. O firma cu activitate performanta va realiza mai usor noile cerinte competitionale; dependenta de piata - daca este vorba despre o firma dependenta de un segment de piata raspunsul va fi cu siguranta imediat. La o firma diversificata raspunsul poate fi intirziat; resursele competitorilor - la actiunile strategice vor raspunde mai repede competitorii mari cu resurse mari, in timp ce firmele cu resurse mici vor raspunde in special la actiunile tactice; o firma performanta poate fi prima care raspunde secondant) unei actiuni competitive (initiatorul = promotor). Avantaje competitive vor obtine promotorul, uneori si secondantul dar aproape niciodata intarziatii.



46

18. De cine depinde rivalitatea dintre competitori? Rivalitatea dintre competitori depinde de mai multi factori. Dintre acestia cei mai importanti sunt:

- dimensiunea firmei; - pozitia firmei in cadrul industriei din care face parte; - rapiditatea actiunilor si raspunsurilor care ii face competitivi; - procesul de inovare; - calitatea produselor oferite; - politica de promovare a produselor; - politica de prêt practicata; - amplasarea in zone propice (cu “vad”) dezvoltarii activitatii ce constituie

obiectuil de desfasurare al firmei s.a.m.d.

19. Enumerati motivele aliantelor strategice in functie de tipul de piata. Motivele pentru care firmele formeaza aliante strategice sunt in functie de cele trei tipuri de

piete pe care acestea actioneaza : 1 piete de produse

cu ciclu lent - existenta unei stabilitati a pietei; - patrunderea pe o noua piata; - obtinerea accesului pe piete restrictionate; - reducerea costurilor de intrare pe noi piete;

2 piete de produse cu ciclu standard

- depasirea barierelor comerciale; - accesul la resurse complementare; - pentru a face fata competitiei; - cresterea sau mentinerea puterii pe piata (pentru eliminarea capacitatilor de productie

excedentare); - obtinerea de resurse pentru realizarea de proiecte de anvergura; - castigarea de experienta in noi afaceri;

3 pieŃe de produse cu ciclu rapid

- accelerarea procesului de intrare pe noi piete; - mentinerea ledership-ului de piata; - accelerarea procesului de dezvoltare de noi bunuri si servicii; - impartirea riscului legat de cheltuielile de cercetare - dezvoltare; - eliminarea incertitudinii legate de capacitatile de productie excedentare.

20. Dati trei exemple de achizitii importante din Romania.

- Dacia Pitesti achizitionata de Renault Group Franta; - Petrom achizitionat de OMV Austria; - Connex achizitionat de Vodafone.

21. De ce se tine cont la realizarea unei achizitii de succes?

Pentru realizarea unei achizitii de succes trebuie sa se tina cont de: - firma tinta - trebuie selectata cu foarte mare grija; - stabilirea unor relatii de cooperare cu firma tinta inaintea achizitiei;



47

- rezolvarea problemelor financiare aparute in urma achizitionarii firmei tinta prin vanzarea unor active ale firmei achizitionate ;

- activitatea firmei achizitionate este de preferat a se afla in aceeasi sfera de activitate cu cea a firmei achizitoare;

- in conditiile globalizarii, firmele achizitoare trebuie sa se orienteze spre firme din afara granitelor;

- inovare si investitii in cercetare-dezvoltare; - flexibilitate si adaptabilitate la nou.

22. Prezentati pe scurt dependenta riscului actionarilor si al managerilor in functie de tipul de diversificare.

Exista un nivel optim de diversificare acceptat de actionari – acel nivel care reduce riscul de faliment al firmei, concomitent cu cresterea valorii firmei prin realizarea de economii la scara, rezultate din productia de serie. Din cele patru tipuri de diversificare, actionarii prefera cel mai probabil pozitia de diversificare plasata intre afacere dominanta si legaturi strinse. Factorii care influenteaza preferintele actionarilor pentru nivelul optim de diversificare sunt: tipul principal de industrie in care activeaza firma, intensitatea competitiei din acest tip de industrie si experienta echipei manageriale folosita pentru implementarea unei strategii de diversificare. In general, actionarii prefera strategii mai putin riscante si o diversificare mai concentrata. Ei isi reduc riscul prin investirea intr-un portofoliu mai ridicat de investitii, in mai multe firme. Pe de alta parte managerii de nivel superior - ca agenti - cauta si ei un nivel optim de diversificare. Este posibil ca printr-o diversificare prea mare, performantele firmei sa scada. Ca urmare creste posibilitatea ca firma sa fie achizitionata de pe piata. Daca firma este achizitionata, riscul de angajament managerial, pentru managementul de varf, creste substantial. In plus scad oportunitatile de angajare ulterioara a managerilor pe piata fortei de munca, ele fiind influentate de performantele slabe ale firmei. Asadar, managerii de varf merg cu diversificarea pina la punctul de risc de angajament managerial. Managerii de varf prefera nivele de diversificare mai inalte decit actionarii. Managerii nu pot activa pe un portofoliu ridicat de investitii in mai multe firme. Ei prefera acel nivel de diversificare care maximizeaza dimensiunile firmei si compensatiile obtinute, pentru a-si reduce riscul de angajament managerial.

23. Definiti leadership-ul strategic.

Leadership-ul strategic poate fi definit ca fiind activitatea manageriala care maximizeaza rezultatele , stimuleaza rezolvarea creative a problemelor si promoveaza morala si satisfactia angajatilor. Leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei pozitii ierarhice in cadrul organizatiei, o caracteristica a unei personae sau grup de oameni, un process de mobilizare a unei personae sau grup de oameni, un process de mobilizare si antrebare a personalului intr-o anumita directie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.

24. Care sunt abilitatile principale ale leadership-ului?



48

Abilitatile principale ale leadership-ulu sunt: de anticipare, de previziune, flexibilitate, adaptabilitate, de comunicare, incredere in sine, integritate, orientare spre actiune, pragmatism, de autodepasire, dorinta de autoperfectionare, intelepciune, maturitate in gandire, de motivare a oamenilor, de antrenare a oamenilor, de a constitui o echipa, de generare a loialitatii pentru organizatie, de viziune a directiei de mers a organizatiei, de a fi curajosi in asumarea riscului, experienta in operatiunile firmei, de integrare a factorilorinterni cu cei externi si de procesare a informatiilor tot mai multe si mai complexe.

25. Care sunt strategiile posibile, in functie de compozitia echipei manageriale de varf si de piata fortei de munca, a managerului general?

Strategia unei firme poate fi afectata de interactiunea dintre compozitia echipei manageriale de varf (EMV) si piata fortei de munca pentru manageri. Cand echipa manageriala este omogena (studii si experienta similare) si managerul general este desemnat din interiorul firmei (“a”) strategia curenta se va schimba cu o probabilitate mai mica strategie stabila). Daca managerul general va fi desemnat din afara firmei si EMV este eterogena (“b”) exista o mare probabilitate de schimbare a strategiei. Daca managerul general este desemnat din interiorul firmei se poate ca strategia sa se schimbe daca EMV este eterogena (“c”). Daca managerul general este desemnat din afara firmei si echipa este omogena (“d”) apare o situatie ambigua (pot aparea chiar si schimbari in echipa manageriala).

Compozitia echipei

manageriale de varf (EMV)

Omogena Strategii stabile

Posibile schimbari in echipa

manageriala si in

strategii

Eterogena

Strategii stabile

si inovare

Schimbari strategice

Interna Externa

Piata fortei de munca

a managerului general

Management Strategic - SC Murfatlar SA

Documents

Transcript of Management Strategic - SC Murfatlar SA