MANAGEMENT PERFORMANT...de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care...

1

ROMÂNIA

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR

ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA

INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ

MANAGEMENT PERFORMANT

RELAŢIILE CU GRUPURILE

INTERESATE

\

Subinspector de poliţie

VOCILĂ ANDREI ION

- BUCUREŞTI –

- 2010 -

2

Acest volum îşi propune să examineze relaţiile dintre organizaţii şi mediul lor. Vom analiza modul în care

factorii externi influenţează comportamentul şi performanţa organizaţiei. Vom căuta să explicăm conceptul

de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care deţin o miză în organizaţie şi vom

arăta cum anume creează aceste persoane răspunderi multiple atât pentru organizaţii, cât şi pentru

manageri. În particular, ne vom ocupa de două categorii – clienţii şi grupurile cu interese financiare –

deoarece satisfacerea cerinţelor acestora este condiţia de bază pentru majoritatea funcţiilor manageriale. În

fine, vom analiza modul în care managerii pot să "împace" cerinţe şi priorităţi contradictorii, adică să

găsească un echilibru între acestea. Aceste probleme sunt importante, deoarece factorii externi şi grupurile

interesate reprezintă forţele motrice ale schimbării în organizaţii.

Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea organizaţiei

1.1 Introducere

1.2 Frontierele organizaţionale

1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie

1.4 Înţelegerea mediului extern

1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor

1.6 Rezumat

Secţiunea 1 abordează orientarea spre exterior, analizând mediile organizaţionale. Este prezentat conceptul

de grupuri de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei şi sunt explorate interesele acestora. Se arată

importanţa factorilor externi în stimularea schimbării organizaţionale, după care sunt analizate metodele de

prognoză şi limitările lor.

Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al organizaţiei

2.1 Introducere

2.2 Cine sunt clienţii?

2.3 Marketingul şi clienţii

2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi

2.5 Comunicarea cu clienţii

2.6 Rezumat

Secţiunea 2 prezintă importanţa unei orientări spre piaţă şi client, în organizaţii. Se face distincţie între

clienţii interni şi cei externi şi se arată cum pot fi segmentate pieţele. Se face prezentarea cercetării de

marketing şi a asigurarea comunicării cu clienţii.

Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaţiei

3.1 Introducere

3.2 Grupurile cu interese financiare

3.3 Un model de tip intrare-ieşire

3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate

3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

3.6 Rezumat

Principalele obiective ale acestei secţiuni sunt următoarele:

să vă ofere bazele de analiză pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele

financiare ale organizaţiei dumneavoastră;

să vă prezinte cum se raportează aceste interese la activitatea dumneavoastră de transformare a

resurselor consumate (adică intrări sau inputuri) în bunuri sau servicii rezultate (adică ieşiri sau

outputuri);

să determine interesele de natură financiară pe care le aveţi dumneavoastră, ca manager;

să vă explice cum se întocmesc situaţiile financiare destinate atât grupurilor interesate interne cât şi

externe şi cum se utilizează ele pentru a răspunde în faţa persoanelor cu interese financiare.

Secţiunea 3 este focalizată pe interesele financiare ale persoanelor şi grupurilor interesate de funcţionarea

organizaţiei şi de performanţa ei financiară . Se oferă o descriere generală a situaţiilor financiare de

raportare şi sunt prezentate criterii de apreciere a performanţei financiare.Identifică aceste grupuri

interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare şi cum se raportează la resursele consumate de

organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt exprimate aceste

interese în situaţiile sau situaţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe. În sfârşit, vom

3

vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă informaţiile către

părţile interesate.

Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

4.1 Introducere

4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate

4.3 Stabilirea priorităţilor

4.4 Evaluarea performanţei

4.5 Rezumat

Obiectivele acestei secţiuni sunt:

să demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri;

să vă ajute în stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat;

să vă prezinte o serie de abordări privind evaluarea performanţei şi diferenţa dintre eficienţă şi

eficacitate;

să vă prezinte metoda fişei scorului echilibrat în evaluarea performanţei.

Secţiunea 4 analizează cum pot fi echilibrate interesele diverselor grupuri de persoane care deţin o miză în

funcţionarea organizaţiei şi cum se stabilesc priorităţile. Apoi sunt luate în discuţie diferite modalităţi prin

care pot fi evaluate cerinţele diferitelor grupuri de persoane cu privire la performanţa organizaţională.

După studierea acestei secţiuni, ar trebui să înţelegeţi cum se gestionează conflictele dintre interesele

diferitelor grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operaţionale şi cele strategice şi care

sunt avantajele unei abordări structurate în evaluarea performanţei.

Secţiunea conţine trei capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general, între

diferitele grupuri de persoane şi, în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor.

În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative

care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a

performanţei organizaţionale.

Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de

funcţionarea organizaţiei

Cuprins

1.2 Frontierele organizaţionale

1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie

1.4 Înţelegerea mediului extern

1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor

Rezumat

În această secţiune ne vom ocupa de mediul în care funcţionează organizaţia dvs. Vom analiza unde îşi

trasează frontierele organizaţia dvs. şi de ce. Vom discuta despre conceptul de grupuri de persoane

interesate de funcţionarea organizaţiei, aflate atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, şi despre

interesele lor. Vom examina apoi gama factorilor externi care pot avea impact asupra evoluţiei şi

performanţei organizaţiei dvs. În sfârşit, vom evalua limitările activităţii de prognoză contextul schimbării

organizaţională. Înţelegerea mediului extern este esenţială, deoarece mediul extern constituie sursa

ameninţărilor şi oportunităţilor care stau în faţa organizaţiei dvs. Cunoaşterea răspunderilor faţă de

grupurile de interese este importantă, deoarece capacitatea de a echilibra interesele concurente ale

diferitelor grupuri reprezintă o competenţă managerială esenţială.

În acest moment, ar trebui să fiţi capabil să stabiliţi care sunt principalele grupuri interesate de organizaţia

dumneavoastră şi să le înţelegeţi interesele. Trebuie să apreciaţi importanţa pe care o are mediul extern

pentru organizaţia dumneavoastră şi să fiţi capabil să identificaţi factorii externi care ar putea deveni

semnificativi. De asemenea, ar trebui să aveţi o viziune realistă asupra valorii pe care o comportă diversele

metode de prognoză.

4

Puncte cheie

Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu:

- intern: controlat de manageri

- extern apropiat: influenţat de manageri

- extern îndepărtat: căruia îi răspund managerii.

Frontierele organizaţionale nu sunt fixe, putând fi luate decizii referitoare la execuţia activităţilor: de a

le executa cu forţe proprii, prin contractare în exterior sau de colaborare cu alţi prestatori pe bază de

contract; fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje.

Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni care deţin

interese în activităţile organizaţiei. Grupurile de persoane interesate pot:

- să fie interne sau externe

- să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii

- să existe printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă.

Morgan scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior".

Acronimul "STEEP" include factorii:

- Sociali

- Tehnologici

- Economici

- Ecologici

- Politici

Cele cinci metode principale de prognoză sunt:

- extrapolarea

- cercetarea de piaţă

- judecata evaluativă

- modelarea

- elaborarea scenariilor.

CONCEPTE EXPLICATE

Frontierele organizaţionale

Modelul mediului extern

Mediul extern îndepărtat

Factorii Factorii

Sociali Mediul extern apropiat Tehnologici

Organizaţia

5

Costurile Departamentul Piaţa

(furnizorii) (clienţii)

Factorii concurenţiali

(concurenţa)

Factorii Factorii

Politici Economici

Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu :

o Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale si financiare

din interiorul organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum

optimistă) că este un mediu pe care managerii îl pot controla.

o În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de

bunuri sau beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi

concurenţii. Aceştia nu pot fi controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.

o Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi,

nici influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul

STEEP, desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici.

Frontierele organizaţionale nu sunt fixe,putând fi luate decizii referitor la executia

activităţilor :de a le executa cu forţe proprii , prin contractare în exterior sau utilizare

a prestatorilor pe bază de contract fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje.

Organizaţiile au libertatea de a alege unde să-şi stabilească frontierele, şi aceste

frontiere pot să se schimbe în timp.

Grupurile persoanelor interesate de organizaţie Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri

de oameni care deţin interese în activităţile diferitelor organizaţii din societatea în

care trăiesc Persoanele sau grupurile de persoane interesate de o anumită organizaţie

sunt oamenii care obţin un beneficiu prin buna funcţionare a acesteia

Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate :

- Pot fi interne sau externe

Toate organizaţiile au grupuri interesate interne: acţionari, angajaţi,

manageri, directori, administratori-curatori. Totodată, au şi grupuri

interesate exterioare organizaţiei, dar puternic legate ori afectate de

aceasta:cumpărătorii/clienţii, furnizorii, finanţatorii şi poate chiar

Ramura industriala

Lupta pentru pozitie

purtata intre concurentii

existenti

6

concurenţii. Există în exteriorul organizaţiei şi grupuri interesate care sunt

indirect afectate de funcţionarea acesteia , în rândul cărora s-ar putea

număra membrii comunităţii locale sau ai publicului larg. (Observaţi că

aceste trei categorii corespund celor trei medii ale organizaţiei, despre care

am vorbit în Capitolul 1.1.)

- Pot să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii

Fiecare grup are alte tipuri de interese faţă de organizaţie, iar aceste

interese pot fi contradictorii. Putem sesiza cu uşurinţă conflictul dintre

interesele angajaţilor, care îşi doresc siguranţa locului de muncă şi

salarii mai mari, şi cele ale acţionarilor, care s-ar putea să urmărească

reduceri de costuri pe termen scurt. Un conflict asemănător s-ar putea

să existe între interesele contribuabililor şi cele ale beneficiarilor

serviciilor publice, cum ar fi învăţământul sau sănătatea.

- Pot să aibă printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie

dominantă

Cultura, structura şi sistemele de control ale unei organizaţii determină

modul în care sunt rezolvate aceste conflicte sau situaţii de

compromis, dar în practică, un grup interesat se plaseaza pe o poziţie

dominantă. Organizaţiile sunt considerate, în mod convenţional, ca

fiind dirijate de acţionari, deşi realitatea este că directorii şi managerii

generali s-ar putea să fie cei care deţin poziţiile dominante. Unele

organizaţii prestatoare de servicii ar putea fi văzute ca domenii dirijate

de clienţi. Unele organizaţii din domeniul serviciilor publice şi non-

profit pot fi considerate ca fiind dirijate de personalul angajat.

Cooperativele tind să fie dirijate de membrii cooperatişti. Structurile

de putere reflectă interesele grupurilor care deţin poziţia dominantă, iar

organizaţiile trebuie să depună mari eforturi pentru a se asigura că

interesele celorlalte grupuri nu sunt neglijate sau ignorate

- Unele interese sunt aparate prin lege

Anumite interese ale diferitelor grupuri sunt apărate prin lege.

Proprietarii şi acţionarii sunt apăraţi de legea proprietăţii şi a

societăţilor comerciale, în timp ce intereselor altor persoane sunt

apărate (în caz că sunt!) numai de prevederile contractuale sau puterea

de decizie a conducerii manageriale. În multe ţări au fost luate măsuri,

pe parcursul ultimilor ani, pentru rezolvarea acestui dezechilibru:

legislaţia muncii asigură tot mai multă protecţie pentru angajaţi, iar

legislaţia şi reglementările privitoare la protecţia mediului limitează

profiturile acţionarilor în beneficiul comunităţilor locale şi al mediului

ambiant în general

Toate organizaţiile întâmpină dificultăţi în a menţine un echilibru între interesele

diverselor lor grupuri, mai ales atunci când activitatea politică în organizaţie face ca

puterea să difere de la un grup la altul:

o Organizaţiile comerciale au structuri care recunosc dominaţia acţionarilor:

acţionarii sunt cei care îi numesc pe directori, care, la rândul lor, îi numesc pe

manageri, iar aceştia gestionează interesele celorlalte persoane interesate. Pe de

7

altă parte, însă, cadrul legislativ şi al reglementărilor impune tot mai multe

restricţii destinate să apere interesele altor grupuri.

o Organizaţiile voluntare sunt, de obicei, structurate mai puţin rigid, iar structurile

de putere şi priorităţile s-ar putea să depindă de forţa consiliilor lor de conducere

sau a administratorilor-curatori. S-ar putea ca angajaţii să manifeste o dominaţie

mai mare decât cei din sectorul comercial.

o Organismele guvernamentale sunt răspunzătoare în faţa contribuabililor şi a

beneficiarilor de servicii publice, prin reprezentanţi aleşi (politicieni); în unele

situaţii, realitatea demonstrează că grupul dominant este cel al angajaţilor. Aceste

raporturi sunt ilustrate în

Înţelegerea mediului extern Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii organizaţionale: impactul major asupra

viitorului organizaţiilor derivă din schimbările produse în mediul extern (atât

apropiat, cât şi depărtat), dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului şi

eforturilor manageriale se dedică, de departe, mediului intern

Morgan (1988) scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior

spre interior”

o Morgan defineste “managementul orientat din interior spre exterior.”

Organizatiile îşi explorează mediul extern , caută să-l înţeleagă şi să

acţioneze relativ la el, în termeni care se bazează pe logica diviziunilor şi

perspectivelor interne, sau în termenii a ceea ce doresc să facă membrii

puternici ai organizaţiei. Drept rezultat, ele acţionează adesea de o manieră

fragmentată şi nepotrivită.

o Morgan vorbeşte despre importanţa atitudinii proactive.

Pentru a avea succes, organizaţiile trebuie să anticipeze tendinţele din mediul

extern şi să se poziţioneze în aşa fel încât să abordeze ocaziile favorabile şi

situaţiile dificile de o manieră mai degrabă proactivă decât reactivă:

o Morgan vorbeste si despre organizaţiile care încearcă să exploateze

constructiv abordarea "din exterior spre interior" – ele "îmbrăţişează" mediul

de o manieră holistică* şi îşi modelează structurile şi procesele interne având în

vedere această imagine mai generală. Ele utilizează cerinţele şi nevoile clienţilor

şi pe cele ale altor grupuri de interese importante ca pe o oglindă, în care îşi văd

atuurile şi slăbiciunile proprii, încearcă să le înţeleagă şi se folosesc de concluziile

rezultate pentru a-şi remodela raporturile cu mediul. (*holistic-modalitate de

interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem în care părţile nu au

individualitate şi se subordonează întregului,definindu-l prin relaţiile dintre ele, şi nu prin natura

lor)

Modelul pentru analiza mediului extern indepartat -analiza STEEP

o acronim pentru factorii Sociali, Tehnologici, Economici şi Politici care

influenţează orice organizaţie la care se adaugă factorii de Mediu-Environmental )

o Factorii STEEP formează acea parte a mediului extern îndepărtat asupra căreia

managerul nu poate avea decât o influenţă foarte slabă –şi cu atât mai puţin

control.

o Analiza STEEP oferă un bun punct de plecare în studiul mediului extern indepărtat

8

o Chiar dacă nu sunteţi în postura de a putea influenţa modul în care organizaţia dvs.

răspunde la mediul extern, înţelegerea tendinţelor vă poate ajuta să gestionaţi

reacţia organizaţiei dvs.

o Factorii STEEP

- Factorii Sociali Factorii sociali care sunt susceptibili să aibă efect asupra organizaţiilor sunt :

- schimbările demografice

- modelele de muncă

- structura familiei- schimbări semnificative şi în stilul vieţii de familie

- modelele de consum

- rolurile atribuite celor două sexe

- Factorii Tehnologici

- Important este procesului de schimbare tehnologică şi a efectelor

lui,in special evolutia tehnologiei informationale:

Tehnologia informaţională micşorează barierele de timp şi

spaţiu

Tehnologia informaţională creează ramuri noi de activitate

economică

Natura multor funcţiuni de servicii interne a fost transformată.

- La nivel de organizaţie are loc şi un fenomen de marginalizare. Unele

progrese tehnologice conduc la schimbări fundamentale ale modului în

care sunt furnizate produsele sau serviciile. Când noua tehnologie

devine norma la nivel de ramură, organizaţiile care nu reuşesc s-o

adopte se află într-o poziţie dezavantajată

- Experienţa ne spune că previziunile făcute în privinţa efectului

schimbărilor tehnologice sunt în general corecte, când se referă la

natura şi direcţia schimbării, dar se arată de regulă excesiv de

optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea

- Factorii Economici

- creşterea sau declinul economic;

- ratele dobânzii;

- inflaţia;

- preţurile energiei;

- ratele de schimb valutar;

- şomajul.

- Taxele

- Factorii Ecologici -va trebui luaţi în considerare urmatorii factori:

Legislaţia:

în multe ţări, continuă să se introducă tot mai multe prevederi legislative de

protecţie a mediului. Accentul principal se pune pe controlul poluării şi al

îndepărtării deşeurilor, dar reglementările în materie au efect şi asupra activităţilor

de ambalare, transport şi distribuţie, precum şi asupra surselor de materiale.

Informarea:

în semn de recunoaştere a intereselor legitime ale comunităţii locale şi ale

publicului în general, multe organizaţii raportează acum în mod regulat date

privind modul în care respectă normele ecologice. Companiile mai mari

9

efectuează în mod regulat audituri privind respectarea normelor ecologice şi le

publică în cuprinsul rapoartelor lor anuale de activitate.

Angajaţii:

în tot mai mare măsură, angajaţii se interesează şi se preocupă de

bunul renume al angajatorilor lor în materie de respectare a

normelor ecologice, iar uneori exercită presiuni în plan intern

pentru diminuarea prejudiciilor aduse de organizaţia angajatoare

mediului natural. Unele organizaţii doresc să-şi păstreze buna

comunicare cu angajaţii lor, solicitându-le în mod regulat opiniile

şi apoi informându-i asupra problemelor semnalate. Modul de

abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura

organizaţiei şi trebuie să fie în armonie cu aceasta.

Acţionarii:

majoritatea acţionarilor organizaţiilor mari sunt instituţii

financiare, ale căror interese au drept criteriu fundamental

performanţa financiară. În câteva ţări, însă, şi-a făcut apariţia o

categorie de investitori preocupaţi de considerente etice sau

"verzi", iar unele organizaţii vor dori să studieze oportunitatea ideii

de a se prezenta ca eligibile pentru acest gen de investiţii.

Grupurile de presiune:

un fenomen specific sfârşitului secolului XX a fost înmulţirea

rapidă a grupurilor de presiune. Chiar dacă multe dintre ele au fost

înfiinţate pentru a face lobby exclusiv în favoarea unei singure

chestiuni, în multe cazuri au trecut la extinderea bazei de recrutare

a membrilor şi au devenit o componentă permanentă a scenei

politice.

Clienţii:

organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea la standarde înalte de protecţie

a mediului au posibilitatea să obţină un avantaj de piaţă. În unele sectoare

există clienţi doritori să-şi îndrepte preferinţele spre organizaţiile "verzi",

care obţin astfel posibilitatea de a-şi spori cota de piaţă sau de a practica

preţuri mai mari.

- Factori Politici-importanta

Legislaţia influenţează majoritatea aspectelor vieţii organizaţionale

Relaţiile comerciale sunt puternic influenţate de factorii politici

Guvernul este un partener major în multe tranzacţii

Nivelul de asigurare şi natura serviciilor publice (servicii de sănătate,

învăţământ, poliţie) sunt determinate pe baze politice.

guvernele continuă să fie actori semnificativi în sectorul comercial

Guvernele continuă să reglementeze multe ramuri economice

comerciale, prin numirea membrilor organismelor de reglementare

În Marea Britanie, autorităţile guvernamentale locale exercită controlul

asupra unor chestiuni importante, cum ar fi eliberarea de autorizaţii

pentru construcţii noi, pentru reţele de drumuri locale şi pentru oferta

de locuinţe

10

guvernele determină nivelurile de impozitare – a persoanelor fizice, a

societăţilor comerciale, a proprietăţii şi a bunurilor şi serviciilor.

o Analiza STEEP pentru a fi în întregime utilă ,ea trebuie,totuşi aplicată cu precizie

şi rigurozitate.Pentru aceasta sunt necesare câteva completări:

1. Este important să ţinem seama că factorii externi sunt deseori

interdependenţi;ei se pot intensifica sau anula reciproc.Multe dintre

evenimentele externe nu pot fi incluse cu uşurinţă într-o singură categorie.

După cum probabil aţi remarcat, însă, distincţia făcută între factori este

mai degrabă artificială.

2. Pentru a fi efectivă,analiza externă nu trebuie să se limiteze la a identifica

factorii externi,ci trebuie să ia în considerare şi importanţa

acestora.Fenomenele care pot influenţa o organizaţie sunt relativ uşor de

enumerat.Adevărata capacitate managerială constă în a depista

semnificaţia acestora ,în a identifica exact acei factori care pot avea o

influenţă deosebită asupra organizaţiei dvs.

Tehnicile de prognoză şi limitările lor Prognoza este un mod prin care managerii pot să urmărească şi să previzioneze

schimbarea exterioară, ca parte din procesul de planificare pe care îl desfăşoară

prognoza nu trebuie să fie apanajul statisticienilor , ci o componentă integrantă a

activităţii de zi cu zi a fiecărui manager

previzionarea este o ştiinţă inexactă.

prognoza se realizeaza atit prin metode formale cit si metode neformale

acţiuni neformale de "explorare a mediului"(de prognoza) apar in activitatea

managerului,de zi cu zi , urmărind ştirile de presă, citind publicaţiile care il

interesează, participând a conferinţe

a nu face prognoze este ca si cum ai porni de la ipoteza implicita ca factorii externi nu

se vor schimba,sau ca se vor schimba in acelasi ritm ca in trecut

ratiuni care stau la baza activitatilor de elaborare planuri si prognoze :

o Procesul va stimula dezbaterea problemelor.

o Este probabil ca rezultatele să intre în posesia unui grup mai amplu.

o Calitatea ipotezelor este probabil să devină mai bună.

Cele cinci metode principale de prognoză sunt:

1. extrapolarea unor tendinte statistice

Extrapolarea este denumirea pe care o dăm prelungirii imaginare ,extinderii

unei tendinţe deja existente.

Se bazează întotdeauna pe date din trecut

ipoteza de bază- tendinţele din trecut vor continua şi în viitor.

Nu e neapărat necesar să fie o progresie viitoare în linie dreaptă, şi poate fi

fundamentată pe presupunerea de continuitate a unui ciclu de evoluţie.

extrapolările ar trebui tratate doar ca indicaţii ale unor posibile

tendinţe,deoarece viitorul nu este niciodată exact la fel ca trecutul,

Utilitatea lor este maximă în cadrul mediilor stabile.

2. cercetarea de piaţă

11

Cercetarea de piaţă este o metodă de lucru care se bazează pe colectarea opiniilor

clienţilor potenţiali sau actuali , pentru a stabili o imagine asupra cererii viitoare

pe piaţă.

Clienţii efectivi sau potenţiali sunt chestionaţi în privinţa comportamentului lor

viitor.

Se utilizează pe scară largă în ramurile economice bazate pe consumatori şi, în

tot mai mare măsură, de organizaţiile necomerciale.

Poate fi utilizată pentru a se obţine informaţii cantitative ("cât?"), dar şi calitative

("de ce?"), din partea unor eşantioane anume de populaţie.

Avantaj - poate să fie direcţionată în mod foarte precis asupra unei ţinte anume şi

poate să furnizeze informaţii esenţiale organizaţiilor, atunci când acestea îşi

elaborează planuri de marketing şi distribuţie a produselor, de furnizare a

serviciilor, de colectare a fondurilor sau de proiectare a unor noi produse ori

servicii.

Dezavantaje.

o costisitoare şi uneori depăşeşte mijloacele multor organizaţii mai mici.

o necesită abilităţi specializate şi o concepţie prudentă, pentru a se putea

conta pe rezultatele obţinute.

o Pretinde o formulare foarte atentă a ăntrebărilor pentru a nu-i influenţa pe

respondenţi.Oamenii se pot simţi tentaţi să vă dea răspunsul pe care cred

că-l aşteptaţi sau care să-i implice cât mai puţin.

o Este o viziune prezentă şi statică a unui viitor despre care ştim că va fi

dinamic şi volatil. Oamenii se răzgândesc, iar comportamentul de

cumpărare se poate schimba chiar şi în urma unor mici modificări în

direcţia de evoluţie a evenimentelor exterioare. O mică modificare a ratei

dobânzilor, spre exemplu, poate afecta substanţial cererea de locuinţe.

o este o predicţie riscantă pentru articolele de înaltă tehnologie: când

consumatorilor nu le este cunoscut un produs sau serviciu, cercetarea de

piaţă furnizează informaţii mai puţin utile despre cererea viitoare.

3. judecata evaluativă

o Prognoza evaluativă constă în a-i întreba pe cei care dispun de informaţii

sau pe experţi ce cred ei că se va întâmpla. Cei întrebaţi pot fi oameni cu

experienţă din interiorul organizaţiei sau (cel mai adesea) experţi externi,

care sunt angajaţi să-şi ofere opiniile în calitate de consultanţi.

o Dezavantaje:oricât de mari cunoscători ar fi experţii, însă, prognozele lor

se dovedesc uneori mai puţin corecte decât cele făcute de "profani".

Uneori, experţii iau în considerare o gamă mai îngustă de posibilităţi decât

neexperţii, şi au o încredere nejustificat de mare în propriile lor previziuni.

o Câteva dintre aceste neajunsuri pot fi depăşite prin utilizarea comisiilor de

experţi, pentru a avea siguranţa că se analizează o gamă mai vastă de

posibilităţi.

4. modelarea

o Este un termen generic aplicat previziunilor care au la bază relaţii între

seturi de variabile.

o Adesea, modelele sunt de natură matematică şi, de regulă, elaborate şi

utilizate pe calculator.

12

o Modelele pot fi foarte simple dar pot fi si foarte complexe şi iau în calcul

o gamă vastă de variabile.

o Nici chiar cel mai sofisticat model nu poate să ia în calcul toate

variabilele(exp: criza economică prin care a trecut în 1997 Asia de Sud-

Est), sau subiecte mai de rutină (exp: creşterea economică pe anul viitor)

5. elaborarea scenariilor.

o Această abordare a activităţii de prognoză, denumită analiză a scenariilor,

nu are ca scop să prezică viitorul, ci explorează consecinţele anumitor

evenimente, în cazul în care acestea s-ar produce efectiv

o Se elaborează o serie de viziuni neprobabilistice asupra viitorului, pornind

de la răspunsurile date la întrebarea "Ce s-ar întâmpla dacă ..".

o Organizaţiile au posibilitatea să identifice ocazii şi ameninţări viitoare, şi

eventual chiar să-şi elaboreze planuri de măsuri pentru situaţii

neprevăzute, pe care să le pună în aplicare dacă s-ar produce astfel de

schimbări.

o Este o metodă utilă în planificarea strategică, dar nu poate contribui decât

foarte puţin la previziunile pe termen scurt.

în practică, majoritatea organizaţiilor utilizează metodele de prognoză în

combinaţie

La elaborarea prognozelor trebuie tinut seama de:

Modelele sunt utile, dar trebuie să ţineţi seama că au valoare în primul rând ca

mijloace explicative – pentru a înţelege mai bine modul în care factorii influenţează

rezultatele produse – mai degrabă decât ca fundamente pentru prognoză.

Metodele statistice (extrapolarea, modelele) nu pot să prevadă schimbările

comportamentale sau de relaţii, nici să distingă dacă aceste schimbări sunt

permanente ori temporare – pentru aceasta, este nevoie de judecată evaluativă.

Când nu se poate face o prognoză, de exemplu în anticiparea schimbărilor din

mediul extern, abordarea cea mai indicată este urmărirea evenimentelor care

prezintă interes cât mai atent

Introducerea obiectivităţii este, prin urmare, o cerinţă esenţială pentru demersul

eficace de prognoză deoarece oamenii sunt de la natură optimişti, iar acest lucru se

reflectă de regulă în prognozele evaluative..

Prognozele evaluative se dovedesc adesea corecte în privinţa direcţiei schimbării,

dar exagerat de optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea.

Acest fapt se constată mai ales în cazul prognozelor referitoare la dezvoltarea de

produse noi şi vânzări.

Ori de câte ori este posibil, căutaţi să evitaţi prognozele cu rezultat unic, deoarece

acestea sugerează că aveţi o siguranţă de sută la sută în realizarea cifrei respective,

ceea ce este improbabil. Este mult mai bine să prezentaţi o gamă de posibilităţi, atât

pentru ipoteze, cât şi pentru prognoze.

13

Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul

permanent al organizaţiei

Cuprins 2.2 Cine sunt clienţii?

2.3 Marketingul şi clienţii

2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi

2.5 Comunicarea cu clienţii

Rezumat În secţiunea de faţă ne concentrăm atenţia asupra unei singure categorii de persoane interesate de

funcţionarea organizaţiei: clienţii ( cine sunt clienţii, ce anume pot să facă organizaţiile pentru a se asigura

că îşi mulţumesc clienţii). Acest lucru este important pentru dvs. ca manageri, deoarece satisfacerea

intereselor clienţilor este o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei A-i înţelege

pe clienţi şi a le înţelege interesele reprezintă, prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor managerilor.

Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, vom analiza gama diversă de oameni şi

relaţii care se încadrează în categoria generală a "clienţilor". Apoi, vom vedea în ce fel contribuie

marketingul la dezvoltarea relaţiilor pe care le aveţi cu clienţii dvs. În continuare, vom aborda chestiunea

strângerii de informaţii despre clienţii dvs. şi interesele lor. În final, atenţia noastra se va îndrepta spre

modul în care putem realiza o comunicare eficace cu clientii nostrii

În această secţiune v-am prezentat un grup esenţial de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite

de organizaţii: clienţii. Am arătat că termenul de "client" acoperă a gamă largă de relaţii; toţi avem clienţi şi

furnizori, iar succesul organizaţiilor depinde hotărâtor de capacitatea lor de a-şi satisface clienţii. V-am

prezentat elementele mixului de marketing orientat spre clienţi şi am analizat două elemente esenţiale ale

marketingului de succes: cercetarea de piaţă şi comunicarea cu clienţii.

Ca urmare, ar trebui să fiţi capabil acum să vă identificaţi clienţii interni şi externi şi să vedeţi pe ce se

bazează relaţia dumneavoastră cu ei. Ar trebui să fiţi conştient de necesitatea de a vă înţelege clienţii şi de

contribuţia pe care o are cercetarea de piaţă în acest sens. Şi ar trebui să vă fie clar care sunt principalele

elemente ale comunicării eficace.

Puncte cheie Toate organizaţiile şi toţi managerii au clienţi.

Se poate vorbi de relaţii cu clienţii de un tip special în următoarele cazuri:

- organizaţii non-comerciale;

- organizaţii de voluntariat;

- organizaţii care furnizează produse sau servicii pentru alte organizaţii;

- clienţi interni;

- clienţi care nu sunt şi consumatori ai bunurilor/serviciilor achiziţionate.

Toată lumea face parte dintr-un lanţ furnizor-client.

Clienţii diferiţi au cerinţe diferite.

Legea lui Pareto spune că 80% din efectele apărute într-un sistem sunt produse de 20% din cauze.

Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea profitabilă

a necesităţilor clientului.

Mixul de marketing tradiţional cuprinde Produsul, Preţul, Poziţia şi Promovarea ("Cei 4 P").

Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizează în mai mare măsură clientul:

- Clientul cu necesităţile şi dorinţele sale;

- Costul pentru client;

- Comoditatea (în sensul de facilitarea accesului la produs);

- Comunicarea.

14

Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi informale despre clienţi.

Informaţiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii

realizate special în acest scop).

Comunicarea eficace se derulează în trei etape:

- identificarea auditoriului-ţintă;

- definirea mesajului;

- alegerea mijlocului de comunicare.

Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumpărători, utilizând drept criteriu orientativ o

trăsătură comună.

CONCEPTE EXPLICATE

Cine sunt clienţii?

identificarea clienţilor nu este întotdeauna o treabă simplă şi clară.

“Clienţii” sunt toţi acei care ne cumpără produsele sau serviciile,putând fi : persoane

sau grupuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei precum si alte organizaţii şi

pentru care li se percepe un preţ in bani sau nu.

Consumatorii sunt utilizatorii finali ai produselor sau serviciile

Clientii pot fi atit interni cit si externi Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special:

Organizaţiile furnizoare de servicii publice : în organizaţiile care furnizează

servicii publice, resursele lor provin de la guvern şi sunt finanţate de contribuabili.

Aşadar, oamenii care primesc serviciile nu le plătesc direct, ci indirect, iar nivelul

de plată nu se raportează, în general, la nivelul de utilizare a serviciilor. Din aceasta

categorie de furnizori de servicii publice putem enumera : şcoli, universităţi,

spitale, poliţia , armata , autorităţile administratiei de stat centrale şi locale, organe

ale ministerului de justiţie ,etc. În cadrul acestor organizaţii, conceptul de "client"

diferă de cel aplicat în organizaţiile comerciale. Cu toate acestea, managerii din

organizaţiile de servicii publice au obligaţia de a satisface nevoile celor care le

utilizează serviciile, sau ale clienţilor, în acelaşi grad ca şi omologii lor din

organizaţiile comerciale. În plus, mai au şi o obligaţie suplimentară faţă de guvern

şi de contribuabilii care cumpără – şi plătesc - pentru aceste servicii: aceea de a se

asigura că resursele sunt folosite eficace şi eficient, şi că serviciile furnizate

reprezintă o valoare corectă în comparaţie cu preţul plătit . Mulţi dintre ei au şi

obligaţia de a garanta echitatea sau corectitudinea în furnizarea serviciului către

clienţii lor.

Organizaţiile voluntare: în aceste organizaţii clienţii nu plătesc serviciul pe care îl

primesc. În acest caz, însă, nu există nici măcar o plată indirectă, dat fiind că multe

dintre resurse sunt asigurate de donatori. Mai mult decât atât, numeroase organizaţii

voluntare depind de munca voluntarilor, care le asigură resurse – în general, timp şi

competenţe profesionale – în mod gratuit sau la tarife reduse. Putem spune, prin

urmare, că organizaţiile voluntare au cel puţin trei grupuri principale de clienţi:

utilizatorii serviciilor lor, donatorii sau finanţatorii lor şi personalul lor voluntar.

Organizaţiile furnizoare de produse sau servicii pentru firme: o mare parte a

bunurilor şi serviciilor se furnizează nu persoanelor fizice, ci altor organizaţii. Aici

intră nu numai materiile prime industriale si echipamente ci şi alte bunuri (cum ar

15

fi: papetărie, calculatoare şi fotocopiatoare) şi o gamă amplă de servicii. Dacă

sunteţi jurist, contabil, instructor sau specialist în recrutare, probabil că majoritatea

clienţilor dvs. o reprezintă organizaţiile. Dar organizaţiile sunt entităţi impersonale,

deci raporturile dvs. se vor derula cu persoane din cadrul acestor organizaţii. Aceste

persoane pot fi achizitori de bunuri sau servicii, personal tehnic, secretare şi

recepţionere, precum şi utilizatorii produsului sau serviciului dvs. Organizaţiile care

furnizează bunuri sau servicii pentru alte organizaţii vor avea, aşadar, o serie

întreagă de clienţi, cu interese şi nevoi diferite.

Serviciile interne: aceasta este, probabil, cea mai importantă categorie dintre toate,

fiindcă munca multor oameni constă în a furniza servicii altor oameni din interiorul

propriei organizaţii. De exemplu, dacă lucraţi în compartimentul financiar, în cel de

tehnologie informaţionala sau în cel de personal, clienţii dvs. vor fi interni, adică

din interiorul organizaţiei. Este probabil să fie persoane din alte departamente, dar

şi membri ai departamentului sau compartimentului dvs. funcţional. De pildă, dacă

lucraţi în departamentul financiar, veţi furniza altor manageri informaţii financiare

despre bugete sau costuri, dar veţi fi răspunzător şi în faţa propriului dvs. manager

– dacă nu chiar faţă de conducerea organizaţiei – pentru exactitatea şi calitatea

informaţiilor pe care le furnizaţi. Nici unul din aceşti clienţi nu va plăti direct

pentru serviciul dvs. şi, în majoritatea cazurilor, aceşti clienţi nu au o sursă

alternativă pentru serviciul pe care îl furnizaţi. Deci, ei sunt nevoiţi sa ramâna în

continuare clienţii dvs. şi aveţi obligaţia să le satisfaceţi nevoile şi să le oferiţi un

serviciu de calitate.

Clienţii şi consumatorii: există multe situaţii în care persoana care cumpără un

produs sau serviciu nu este una şi aceeaşi cu cea care-l utilizează. Aşa se întâmplă,

de regulă, în cazul tranzacţiilor dintre firme, dar se întâmplă adesea şi cu

cumpărătorii individuali. Ca furnizor, este important pentru dvs. să satisfaceţi atât

nevoile clientului, cât şi pe cele ale consumatorului.

Toti avem clienti si suntem la rindul nostru clienti

Clienţii, ca grup interesat, au o importanţă decisivă pentru toate organizaţiile

Managerii au o serie întreagă de clienţi ale căror cerinţe trebuie să le satisfacă;

interesele şi punctele de vedere ale acestor clienţi este posibil să difere între

ele.Managerii sunt chemaţi să le asigure un echilibru, şi în privinţa clienţilor s-ar putea

să fie obligaţi să satisfacă şi să împace nevoi conflictuale.

Este importanta înţelegerea gamei tipologice şi diversitatea relaţiilor furnizor-client,

deoarece multe concepte de marketing sunt construite pe acest fundament.

Manifestarile comportamentale umane sunt însă complexe si doi clienţi din

organizaţii cu acelaşi profil de activitate, de aproape aceeaşi mărime şi asemănători

din multe puncte de vedere , pot fi totalmente diferiţi ca parteneri de dialog.

Analogia intre litografia "Relativitate", de M. C. Escher si clienti/furnizori :privind in

ansamblu desenul ,totul pare incoerent-nu exista nici un punct de referinta,desenul are

sens doar daca este privit fiecare personaj separat

Relaţiile furnizor-client

nu sunt simple

Un mod de a vizualiza relaţiile complexe furnizor-client este prin reprezentarea

organizaţiei sub forma unui lanţ.

16

Lanţul începe cu o contribuţie, sau intrare, care poate fi materială (un produs) sau intangibilă

(o idee sau o abilitate), continuă cu trecerea prin mai multe etape de transformare şi se sfârşeşte

cu livrarea unui produs sau serviciu care satisface nevoile clienţilor

Privind activităţile organizaţiei ca la un lanţ, fiecare poate identifica locul unde se afla în

cadrul lanţului, sau, cu alte cuvinte, în ce loc atit furnizor cit şi client..

lanţul de relaţii leaga fiecare persoana din organizatie de clienţii externi.

Legea lui Pareto, care spune că "80 % din efectele apărute într-un sistem sunt produse

de doar 20 % din cauze".

înseamna că , de pilda ,organizaţia dvs. primeşte aproximativ 80 %din comenzi sau

resursele aprovizionate de la aproximativ 20 %din clienţii sau furnizorii ei.

Şi reciproca poate fi adevărată: 80 %din eforturi conduc doar la 20 % din rezultate.

Legea lui Pareto nu se aplică în chiar toate situaţiile – de pildă, în cazul clienţilor

unui magazin de vânzare cu amănuntul dar este frecvent valabilă în privinţa

furnizorilor

Clienţii şi furnizorii au o importanţă relativă

managerii trebuie să-şi aloce în aşa fel timpul şi resursele încât să fie

satisfăcute în primul rând cerinţele acelor clienţi, care absorb 80 % din ceea ce

furnizaţi ;să fie ţinuţi în centrul atenţiei şi trataţi exemplara

nu ar trebui ignoraţi clienţii mai mici – s-ar putea ca ei să devina clienţi

importanţi pentru organizaţie dacă sunt bine trataţi sau să aveţi obligaţia

contractuală ori de serviciu public să le satisfaceţi cerinţele;

managerii trebuie sa cunoasca importanţa relativă a clienţilor şi furnizorilor şi

să-si planifice în consecinţă timpul şi resursele.

Marketingul şi clienţii Definitii ale marketingului

o Marketingul se referă la crearea şi furnizarea mijloacelor de satisfacere a

cerinţelor clientului, în schimbul returnării cheltuielilor efectuate pentru

resursele si efortul depus.

o Conform Chartered Institute of Marketing ,organism educaţional in

domeniul marketingului din Marea Britanie , marketingul este: “Procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabilă a

necesitatilor clientului.”

Fiecare definiţie îşi are utilitatea ei şi nu trebuie să supraestimăm importanţa

găsirii unei versiuni definitive.

Implicatii ele marketingului

Marketingul ori este o activitate orientată spre client ,ori nu este nimic!

Cei care se ocupă de marketing îşi ascultă şi îşi înţeleg piaţa reacţionând prin

producerea de bunuri sau servicii care să vină în întâmpinarea cererii,astfel încât

să se asigure de satisfacerea clientului,concomitent cu obţinerea unui profit

suficient ,pentru ca activitatea organizaţiei să merite să fie continuată.

17

Marketingul însă,nu este o activitate rezervată doar specialiştilor-toţi sunt

implicaţi intr-o oarecare forma , în activităţi de marketing,indiferent de postul pe

care îl ocupa in organizaţie.

Optică "mioapă" asupra marketingului şi care nu concordă cu definiţia dată mai

sus, care pune accentul pe satisfacerea cerinţelor clientului este abordata de unele

organizaţii de servicii publice susţin că teoria de marketing nu este relevantă

pentru activităţile lor, aducând drept argumente urmatoarele asertiuni:

Multe instituţii de servicii publice, cum ar fi spitale şi şcoli, n-au nevoie să

creeze cerere pentru serviciile lor – în majoritatea cazurilor, au mult mai

mulţi clienţi decât pot să facă faţă.

Organizaţiile de servicii publice au multe tipuri diferite de clienţi, şi este

imposibil să le satisfaci toate dorinţele şi trebuinţele.

Beneficiarii serviciilor lor nu plătesc direct aceste servicii, iar elementul

preţului este, prin urmare, irelevant.

Marketingul trebuie să devină o parte a activităţii fiecărui angajat, deoarece

satisfacerea nevoilor clientului este o parte esenţială a raţiunii pentru care există

organizaţia– iar aceasta nu poate fi lăsată doar în seama departamentului de

marketing.

Metodele de marketing pot fi aplicate şi în cazul clienţilor interni din cadrul unei

organizaţii

Marketingul oferă un instrument pe care managerii îl consideră foarte util în efortul

de a-i înţelege pe clienţi şi a le răspunde la cerinţe: conceptul mixului de marketing.

“Cei 4P “

combinatie de 4 factori :produs,pret,pozitia,promovarea

Ideea avansată de model este că practicienii marketingului au la dispoziţie patru

instrumente pe care le pot utiliza pentru a-şi vinde produsele, că instrumentele

respective sunt interdependente şi că "secretul" constă în a găsi combinaţia

potrivită pentru a-i satisface pe clienţi-mixul de marketing

Produsul: - Ceea ce se oferă pe piaţă, incluzând :gama sortimentală, dimensiunile, paleta

cromatică şi funcţiile de utilizare.

- Termenul se referă atât la servicii ,cât si la produse.

- Se foloseşte adesea şi noţiunea de "pachet de produse/servicii".

Preţul:

- include atât ideea de sumă de bani oferită pentru produse şi servicii,în sens

comercial ,cât şi valoarea timpului necesar asigurării serviciilor interne oferite

între departamentele aceleiaşi organizaţii.

- În sectorul comercial, preţul la pachetul de produse/servicii trebuie să fie suficient

de ridicat pentru ca furnizorul său să câştige , dar şi suficient de scăzut pentru a-i

convinge pe clienţi că primesc o valoare echitabilă în schimbul preţului plătit.

- În cazul organizaţiilor necomerciale şi când se pune problema serviciilor interne,

relevanţa preţului nu mai este chiar atât de clară. Chiar şi atunci, însă, există o

operaţiune de schimb – contribuabilii sau donatorii îl finanţează pe furnizorul de

servicii cu o sumă de bani, pentru care se aşteaptă să vadă că sunt furnizate servicii

de o anumită calitate şi într-un anumit volum.

18

- clienţii interni vor, în mod normal, să vadă că există un oarecare raport între

valoarea a ceea ce le asigură furnizorii lor interni şi costul suportat de organizaţie

pentru aceşti furnizori.

Poziţia în lanţul de distribuţie-

- Reprezintă căile prin care produsele şi serviciile ajung la clienţi

- Conceptul de poziţie acoperă si:

magazinele şi sistemul comenzilor prin poştă.

metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru servicii financiare şi

comerţul electronic.

Echipele de vânzare directă

metode de distribuţie cum sunt : tipuri de transport utilizate, de stocare şi

de depozitare, vânzările en-gros.

Promovarea: - se referă la comunicarea cu clienţii existenţi sau potenţiali.

- Conceptul acoperă toate modalităţile prin care clienţii află ce oferă organizaţia pe

piaţă şi care sunt avantajele şi valoarea oferite.

reclama în mass media scrisă şi audiovizuală,

activităţile de promovare a vânzărilor

vânzările directe

o Manualele tradiţionale de marketing folosesc modelul Cei 4P ca bază pe care se

construieşte practica marketingului

o Această abordare ridică, însă, o problemă: cine deţine poziţia dominantă: produsul sau

clientul ? În practică întâlnim ambele orientări ale organizaţiilor .

o Rolul marketingului variază substanţial în funcţie de orientarea organizaţiei spre produs

sau spre client.

Orientarea spre produs se concentrează pe vânzarea serviciilor sau produselor

existente, către clienţi potenţiali.

Orientarea catre client porneste de la necesitatile clientilor pe care organizatia

incearca sa le satisfaca intr-un mod profitabil pentru ea

“Cei 4 C”

Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui

Costul pentru client

Comoditatea

Comunicarea

“Lista celor 9 responsabilităţi de marketing”

Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui

1. Aflarea datelor concrete din realitate-constatarea situaţiei(cercetarea pieţei)

2. Previziuni care decurg din cercetarea întreprinsă (prognoze)

3. Schimbări declanşate de rezultatele cercetării (proiectarea de produse noi)

4. Investigarea atitudinii consumatorilor faţă de produs (managementul

produselor) 5. Aprecierea cantităţilor care vor fi cerute (întocmirea bugetelor)

Costul pentru client

6. Anticiparea preţului şi a profitului (strategia preţurilor) Costurile nu sunt

numai financiare – ele pot fi calculate şi în termeni de timp consumat, precum

şi de resurse umane şi materiale

19

Comoditatea pentru client

7. Deplasarea bunurilor de la producător la punctul de vânzare sau utilizare/

livrare a serviciului (distribuţie)

Comunicarea cu clientul

8. Vânzările ca parte a marketingului (managementul vânzărilor)

9. Comunicarea persuasivă (reclama , promovarea vânzărilor)

Marketingul reprezintă , în acelaşi timp,un punct de vedere specific şi un proces,iar

unul dintre aspectele sale importante este că soluţionează problemele într-un context

foarte concret

2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi ”Cercetarea de marketing este procesul de colectare a unor date şi informaţii necesare

managerilor în examinarea unor aspecte,inclusiv din activitatea lor ; îi ajută să-şi

înţeleagă clienţii,pieţele,furnizorii,concurenţii,factorii externi şi tendinţele.De

asemenea ,le dă posibilitatea să satisfacă mai bine exigenţele clienţilor , să concureze

pe piaţă mai eficient şi să-şi planifice mai judicios activităţile.”

Auditul reprezintă o formă de cercetare de marketing care permite descrierea cu

obiectivitate maximă a realităţii curente sau a mediului .Presupune colectarea datelor

despre piaţă,produse şi servicii,concurenţi şi clienţi

Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi

neformale despre clienţi.

Cercetarea de piata poate fi formala sau neformala- ambele activităţi pot produce date

despre clienţi.

Atunci când cunoaştem valoarea reală a unei informaţii (adica atunci când constatăm

că este adevărată şi relevantă sau când aflăm cât de veridică este informaţia şi deci cât

de folositoare ne poate fi ),îi putem atribui tot atât de multa valabilitate şi putere de

impact ca oricărei alte informaţii formale,rezultate dintr-o cercetare specializată pentru

care s-au plătit bani.

informaţiile obţinute în mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte

compartimente ale organizaţiei aflate în legătură cu clienţii, dar impactul lor este greu

de controlat şi monitorizat.

Informaţiile din cercetarea de piaţă pot fi secundare (provenite din surse existente) sau

primare (provenite din studii realizate special în acest scop) ,pot fi din surse interne

sau externe.

Datele secundare sunt cele publicate ,deci care există deja ,putând fi găsite în

organizaţie -date interne sau în afara ei-date externe

Avantaje : sunt disponibile în timp util – mai ales când există acces în formă

electronică – şi sunt gratuite sau costă relativ puţin.

Dezavantaj- s-ar putea să nu conţină exact informaţiile de care aveţi nevoie pentru

obiectivele dvs

Date interne: informaţii rezultate din activitatea de vânzare şi din cea de relaţiii cu

clienţii, anchete şi studii anterioare, precum şi rapoarte, date şi statistici publicate

Date externe: anuarul statistic, cărti,reviste specialitate,etc

Datele secundare se obţin prin metoda de „cercetare de birou” care se bazează pe

culegerea de date publicate de alţii

20

Cercetarea de birou bazează pe 5 categorii generale de surse : bazele de date

computerizate,asociaţiile profesionale,agenţiile guvernamentale, serviciile de

informatii si alte publicatii.

Datele primare sunt cele care nu există într-o formă publicată şi pe care le culegeţi

direct,de regula prin intermediul unor interviuri în teren-de aici,denumirea de

„cercetare de teren”

Metoda de cercetare se alege functie de obiectivele urmarite

Comunicarea cu clienţii Comunicarea este vitală în relaţiile cu clienţii; nu are nici un rost să cercetaţi ce vor

clienţii şi să vă asiguraţi că îi puteţi servi, dacă ei nu ştiu că le puteţi satisface

dorinţele.

Chiar şi problemele simple de comunicare au nevoie de planificare

Comunicarea in 3 etape

1. Cine este auditoriul căruia ne adresăm?

Identificaţi grupurile de clienţi cu care aveţi nevoie să comunicaţi.

Denumirea pe care o dăm acestui demers este cea de "stabilire a ţintei" sau

"orientare spre grupul vizat". Foarte probabil să existe mai mult decât un singur

grup vizat, şi s-ar putea să constataţi că aveţi nevoie de o abordare diferită pentru

fiecare.

2. Care trebuie să fie conţinutul mesajului ?

Odată stabilit auditoriul ţintă preocuparea este sa identificăm reacţia pe care

dorim s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare ,deci stabilirea comportării

auditoriului ţintă. Funcţie de acest lucru se stabileşte conţinutul mesajului Definiţi

mesajul pe care doriţi să-l comunicaţi. Trebuie neapărat să vă fie clar cui se

adresează mesajul şi să recunoaşteţi că s-ar putea să fie diferit pentru grupuri de

clienţi diferite

3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile?

După conceperea mesajului trebuie să va decideţi asupra strategiei de

mediatizare. Aici trebuie sa luaţi in considerare 3 factori: unde? (în ce

mijloc de comunicare),cât spaţiu trebuie cumpărat? ,de câte ori?

Segmentarea Un segment de piaţă se defineşte ca fiind:

Un grup de cumpărători activi sau potenţiali, având anumite caracteristici comune,relevante pentru

explicarea (şi anticiparea) răspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului.

Organizaţiile îşi segmentează pieţele şi apoi tratează fiecare grup în mod diferit, prin

aceea că le oferă produse şi servicii diferite şi utilizează mesaje de comunicare

diferite.

Scopul segmentării pieţei este acela de a realiza o mai bună satisfacere a exigenţelor

cumpărătorilor decât concurenţii dvs.

Segmentarea pieţei se poate face in funcţie de diverse criterii cum ar fi:

o categoriile comportamentale ale cumpărătorilor ( utilizând variabile

psihografice -clasa socială, stilul de viaţa,factori de personalitate ;

variabile demografice-vârsta,marimea familiei,nivel de educaţie ;

variabile geografice –ţara,regiunea ,etc)

21

o tipurile de ocazii in care este utilizat produsul,

o avantaje căutate de cumpărător ,

o statutul cumpărătorului, loialitatea ,etc.

Pentru a fi util, un segment trebuie să aibă patru trăsături:

o Marime corespunzătoare:segmentul trebuie să fie suficient de mare, fie

numeric,fie ca putere de cumpărare,pentru a i se putea vinde produsele în

mod eficient

o Identitate: membrii unui segment trebuie să fie identificabili ,pentru a le

aprecia cu precizie rezonabilă numărulşi pentru a le determina

comportamentul de cumpărare.

o Relevanţă: baza pe care a fost ales segmentul trebuie să fie relevantă

pentru caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite.

o Acces: un segment ,odată identificat,trebuie să poată fi contactat si utilizat

de către organizaţie.

Strategii de segmentare bazate pe:

o segmentul unic –atenţia se îndreaptă către un singur segment;

o segmente multiple – sunt vizate doar câteva segmente si se aplică atunci când

caracteristicile lor complică direcţionarea activităţilor de marketing către toţi

în acelaşi timp;

o acoperirea completă -atunci când se consideră că eforturile de marketing pot

fi utilizate mai eficient dacă sunt vizaţi toţi clienţii.

la nivel organizaţional, este bine să se adopte o abordare structurată procesului

de planificare a comunicării cu clienţii . Etapele conceperii unui plan de

comunicare sunt prezentate în continuare :

1. Definirea problemei -organizaţia trebuie să ştie clar care este problema pe

care trebuie s-o abordeze.De exemplu:pierdem o piaţă pentru ca preţurile sunt

prea mari sau pentru ca produsele noastre nu sunt cunoscute pentru datorită

unei comunicări deficitare cu clienţii? Odată clarificate aceste lucruri,trebuie

pregătit un document pentru briefing,care să definească problema şi să

identifice strategiile menite să o soluţioneze.

2. Stabilirea obiectivelor de marketing; Pe acest fundal ,există unul sau mai

multe obiective de marketing foarte specifice.Putem anunţa că oferim ceva

unic,mai bun sau mai atrăgător.Obiectivul nostru de marketing ar putea fi

comunicarea acestei afirmatii către auditoriul ţintă

3. Stabilirea auditoriului ţintă-segmentarea

4. Obiective şi comportamentul auditoriului ţintă; Odată lămuriţi în privinţa

auditoriului ţintă,preocuparea noastră este să identificăm reacţia pe care dorim

s-o aibă la acţiunile noastre de comunicare

5. Stabilirea conţinutului mesajului; Putem urmari un răspuns emoţional şi

atunci conţinutul mesajului va apela la nostalgia oamenilor (exemplu

mâncarea naturală şi sănătoasă de odinioară),aspiraţiile oamenilor (de

exemplu un mod de viaţă stilat-o cină la Ritz),dragostea,dorinţa de apartenenţă

la un grup,declararea unor avantaje (Iată ce înseamnă produsul nostru ),etc

6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate

22

7. Stabilirea modului cum se va monitoriza performanţa ; trebuie planificată

o formă de monitorizare sau un studiu de urmărire a efectele mesajului asupra

auditoriului ţintă prin acţiunile determinate

8. Revizuirea planului

o Idei importante:

o Există forme de comunicare asupra cărora s-ar putea să nu aveţi nici o putere de

control. De exemplu vorbele şi faptele altor clienţi. Comentariile auzite de la alţii şi

comportamentul specific grupului social de apartenenţă pot exercita influenţe

puternice asupra deciziilor clienţilor.

o Scopul planificării proceselor de comunicare este acela de a garanta că mesajele sunt

dirijate spre ţinta avută în vedere şi că sunt adaptate la interesele auditoriului ţintă .

o Trebuie să aveţi în vedere acest auditoriu mai larg, atunci când vă concepeţi planurile

de comunicare deoarece mesajele nu vor fi recepţionate în exclusivitate de cei vizaţi.

o Comunicarea eficace nu este un demers izolat sau un eveniment care să aibă loc o

singură dată Modul cel mai eficace de culege şi furniza informaţii în legătură cu un

produs sau serviciu este prin crearea unei relaţii directe şi de lungă durată cu fiecare

client, luat ca individ. Dezvoltarea tehnologiei informaţionale , a îmbunătăţit

comunicarea (adesea denumită "marketing de înaltă precizie"), deoarece devine din ce

în ce mai uşor să se stabilească relaţii individuale cu clienţii.

Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale

organizaţiei

Cuprins 3.2 Grupurile cu interese financiare

3.3 Un model de tip intrare-ieşire

3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate

3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

Rezumat Ne vom îndrepta acum atenţia asupra grupurilor care furnizează şi consumă fondurile băneşti ale unei

organizaţii – şi a celor care deţin interese în modul cum se folosesc banii. În orice organizaţie există diverse

persoane care au dreptul să se intereseze de banii cu care se finanţează activităţile organizaţiei: de unde vin

şi ce se întâmplă cu ei. Aceste grupuri pot fi în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Este important să le

înţelegeţi, fiindcă managerii au un rol important în ceea ce priveşte răspunderile pe care şi le ia organizaţia

faţă de aceste persoane, şi întreaga activitate managerială se leagă de principiul fundamental conform

căruia "banii intraţi" nu trebuie să fie mai puţini decât "banii ieşiţi".Secţiunea de faţă identifică aceste

grupuri interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare, şi cum se raportează la resursele

23

consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt

exprimate aceste interese în situaţiile sau declaraţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe.

În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă

informaţiile către părţile interesate.În acest moment ar trebui să fiţi capabil să realizaţi diagrama

principalelor persoane externe care deţin interese financiare în organizaţia dumneavoastră, să explicaţi unde

este locul dumneavoastră în cadrul modelului intrare-ieşire, să spuneţi ce fel de informaţii comunică

bugetele, bilanţurile contabil şi conturile de profit şi pierdere şi cui.

Puncte cheie

Principalele grupuri interne de persoane care deţin interese financiare sunt:

- managerii;

- angajaţii;

- proprietarii/managerii-proprietari sau organele de conducere ale organizaţiei.

Interesele financiare ale managerilor se referă la administrare, planificare, exercitarea controlului şi

luarea deciziilor.

Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:

- proprietarii (de exemplu, acţionarii);

- organismele finanţatoare şi donatorii;

- creditorii financiari;

- furnizorii de bunuri şi servicii;

- clienţii şi beneficiarii;

- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale;

- publicul larg.

Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Acestor intrări şi ieşiri li se

atribuie valori exprimate în bani.

Intrările pot fi împărţite în:

- active tangibile şi intangibile;

- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).

Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de

planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.

Bilanţurile contabile le dezvăluie persoanelor interesate (proprietari, creditori şi alţii) de unde provin

toate resursele financiare dintr-o organizaţie şi în ce mod sunt utilizate la un moment dat.

Conturile de profit şi pierdere şi situaţiile financiare echivalente acestora le arată grupurilor externe şi

interne de persoane interesate diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, profitul brut şi profitul operaţional

din activitatea comercială de bază a unei organizaţii, modul în care s-au utilizat resursele şi ce s-a

întâmplat cu eventualele profituri sau surplusuri.

Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi evidenţiază,

totodată, veridicitatea situaţiilor lor financiare. Raportul anual în sistemul anglo-american cuprinde 6

secţiuni: raportul conducerii, raportul auditorului, declaraţia de venit, bilanţul contabil, situaţia fluxului

de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.

CONCEPTE EXPLICATE

Grupurile cu interese financiare Grupurile dee persoane cu interese financviare in functionarea organizatiei pot fi

interne sau externe

o Interne:manageri, angajati, proprietari/manageri

o Externe: proprietari ,creditori financiari (împrumutători) ,furnizori de bunuri

şi servicii,clienţi şi beneficiari, agenţii guvernamentale, Publicul larg

24

Grupuri interne de persoane cu interese financiare

o Managerii - Managerii de la toate nivelurile

- Managerii să fie şi proprietarii intr-o organizaţie mică.

- Proprietarii sau acţionarii deleagă sarcinile pentru conducerea curentă a

organizaţiei unui grup de directori şi manageri, care constituie echipa de

conducere,in organizaţiile mai mari

- Managerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de

propriile nevoi şi speranţe în privinţa salariului şi a altor avantaje personale.

Acestea sunt:

Administrarea: Funcţia de administrare, cum i se spune adesea, se referă pur şi

simplu la necesitatea de a proteja posesiunile unei organizaţii împotriva

furtului, fraudei,etc. Prin aceea că gestionează aceste active, membrii echipei

manageriale gestionează necesităţile celor care au asigurat fondurile pentru

achiziţionarea activelor.

Planificarea: Planifica activităţile organizaţiei în aşa fel încât să poată fi

obţinute fondurile necesare pentru realizarea producţiei şi obţinerea

rezultatelor scontate.

Exercitarea controlului: Controleaza activităţile şi resursele organizaţiei, în

ideea de a vedea dacă s-au îndeplinit obiectivele fixate şi care nu , pentru a se

putea identifica motivele care au dus la nereuşită în atingerea acestor

obiective.Dacă planificarea este ceea ce facem când privim înainte,controlul

este ceea ce facem când privim în urmă.Constatăm ce am făcut şi apoi

comparăm cu ceea ce ar fi trebuit făcut.Stăpâniţi situaţia ca manager atunci

când ştiţi ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple.

Luarea deciziilor: Managerii trebuie sa ia decizii corecte in ceea ce priveste

costurile , producerea cu forte proprii sau contractarea in exterior. În funcţie de

tipul şi nivelul atribuţiilor manageriale, aceste interese se vor manifesta în

grade diferite, dar toate vor necesita o oarecare formă de contabilitate

managerială, bazată pe tranzacţii şi performanţe din trecut, pentru a le da

managerilor posibilitatea să-şi satisfacă în mod eficace aceste interese.

Angajaţii

Angajaţii depind de supravieţuirea organizaţiei pentru a-şi încasa retribuţiile şi

salariile, deci sunt interesaţi în a vedea dacă organizaţia are şanse să

supravieţuiască. Pe termen lung, orice organizaţie trebuie să realizeze un surplus

şi să-şi controleze fluxul de lichidităţi, pentru a supravieţui. De asemenea,

angajaţii s-ar putea arăta interesaţi să vadă cum se descurcă organizaţia lor

comparativ cu alte organizaţii similare.

Proprietarii - Proprietarii, într-o organizaţie mică,pot să fie angrenaţi în operaţiunile ei curente,

deci pot fi consideraţi grupuri interne. În astfel de cazuri, cerinţele de informare

ale proprietarilor vor fi îndeplinite prin situaţiile de contabilitate managerială. În

organizaţiile mai mari, este probabil ca proprietarii să nu aibă contact direct cu

operaţiunile curente obişnuite.

- Proprietarii pot fi acţionari ai organizaţiei (persoane fizice, asociaţii familiale,

societăţi comerciale, fonduri de pensii şi alţi investitori instituţionali), guvernul,

25

sau administratori-curatori. Proprietarii sunt adesea reprezentaţi prin organe de

conducere, cum ar fi consiliile de administraţie şi comitetele de direcţie, care

constituie o punte de legătură cu persoanele interesate din exterior.

- Nu întotdeauna proprietarii au acces la informaţiile de contabilitate managerială –

ar fi mult prea detaliate pentru nevoile lor.

- interesul proprietarilor se manifestă în următoarele direcţii:

dacă organizaţia a funcţionat la parametrii la care era normal să funcţioneze

dacă managerii au avut grijă de resursele organizaţiei şi le-au utilizat în mod

judicios.

- Aceste cerinţe de informare sunt, de obicei, parţial satisfăcute prin declaraţiile

financiare şi de alte tipuri incluse în raportul anual de activitate al organizaţiei

Grupuri externe de persoane interesate Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:

- proprietarii (de exemplu, acţionarii)

- organismele finanţatoare şi donatorii

- creditorii financiari

- furnizorii de bunuri şi servicii

- clienţii şi beneficiarii

- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale

- publicul larg.

Organismele finanţatoare şi proprietarii finanţatori Autorităţile administrative, organismele guvernamentale, instituţiile, societăţile comerciale şi

persoanele fizice care oferă fonduri sau donează bani organizaţiilor pot fi grupuri importante în

sectorul public şi în sectorul non-profit.

Proprietarii Proprietarii care nu sunt şi manageri , sunt consideraţi grupuri externe.

Creditorii financiari o Cei care oferă împrumuturi au interese în securitatea şi rentabilitatea banilor

pe care îi dau cu împrumut. Prin urmare, sunt interesaţi să vadă dacă

organizaţia realizează un profit suficient, sau dacă generează un venit

suficient, şi dacă îşi gestionează suficient de bine fluxul de lichidităţi pentru a

le asigura câştigul cuvenit (de obicei sub formă de dobândă).

o Vor fi interesaţi să se asigure că banii pe care i-au împrumutat le vor fi

rambursaţi. Băncile, în particular, se bazează în mare măsură pe declaraţiile

financiare din cuprinsul documentelor oficiale ce trebuie întocmite conform

legii, cum ar fi raportul anual de activitate, atunci când iau deciziile de

acordare a unui împrumut.

Furnizorii de bunuri şi servicii o Bunurile şi serviciile se furnizează în ideea că vor fi plătite ,fie în momentul

livrării, fie la o dată ulterioară stabilită de comun acord.

o Furnizorul va avea un interes în a şti dacă organizaţia este probabil să

funcţioneze mai departe şi dacă se aşteaptă să-şi extindă operaţiunile sau să şi

le restrângă.

26

o Furnizorii de bunuri şi servicii cărora nu li se plăteşte pe loc vor fi interesaţi să

evalueze şi probabilitatea de a-şi primi banii şi data probabilă la care li se va

face plata.

Clienţii şi beneficiarii o Interesele clienţilor privesc capacitatea unei organizaţii de a supravieţui şi,

prin aceasta, de a continua să-i aprovizioneze cu bunuri şi servicii. Clienţii au

nevoie să vadă că întreprinderea este profitabilă sau măcar sigură din punct de

vedere financiar, că dispune de suficiente active pentru a se achita de obligaţii

şi că are toate şansele să-şi continue activitatea şi să furnizeze servicii în mod

eficient şi la termenul stabilit.

Agenţiile guvernamentale o Agenţiile guvernamentale au interese financiare variate, cel mai evident dintre

ele fiind în perceperea impozitelor. Informaţiile aferente multor impozite şi

contribuţii se află cuprinse în statele de plată a salariilor, în evidenţa

achiziţiilor şi în cea a vânzărilor; pentru impozitele şi taxele aplicate la profit.

o Agenţiile guvernamentale şi diviziunile lor administrative au un interes, din

raţiuni de politică publică, în cunoaşterea volumelor de desfacere, a nivelurilor

de salarizare, a planurilor de investiţii, a perspectivelor de creştere ale

organizaţiei (de exemplu, în scopuri de planificare) sau de restrângere (de

exemplu, din cauza efectelor produse de concedierile masive), a efectelor pe

care le vor produce fuziunile şi achiziţiile între firme, a valorii importurilor şi

exporturilor şi a multor altor chestiuni.

Publicul larg o Ar putea dori să ştie ce indică datele de performanţă financiară în privinţa

planurilor de creştere sau de restrângere.

o Multe interese publice sunt reprezentate prin intermediul grupurilor

comunitare sau al grupurilor de presiune: o organizaţie caritabilă dedicată

ajutorării ţărilor sărace ar putea dori să ştie cât de mult plăteşte o companie

furnizorilor săi din astfel de ţări. Mare parte a acestui interes se va referi la

cine şi ce face, unde şi pentru câţi bani.

o Publicul larg este interesat să ştie cât de mulţi bani se cheltuiesc pe

indemnizaţii şi salarii, pe activităţi pentru protecţia mediului şi aşa mai

departe.

o In sectorul voluntar, mulţi vor fi interesaţi să ştie ce s-a întâmplat cu aceste

donaţii.

Un model de tip intrare-ieşire Ce se contabilizează? Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Aceste

intrări şi ieşiri au valori exprimate în bani.

Grupurile de persoanele care au un interes financiar în organizaţie şi în activitatea ei

vor fi interesaţi să cunoască valoarea bănească aferentă acestor intrări şi ieşiri

Evaluarea costului financiar este un element comun tuturor tipurilor de activitate, din

toate tipurile de organizaţii.

27

Daca ieşirile nu sunt vândute, cum se întâmplă în sectorul public, costurile lor nu

trebuie, de regulă, să depăşească un anumit nivel specificat, şi continuă să se facă o

legătură financiară între intrări şi ieşiri

Intrările reprezintă resurse care sunt introduse într-un proces de transformare

Intrările pot fi împărţite în:

- active tangibile şi intangibile

- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).

Active tangibile : Oamenii, Materiale , Consumabile ,Utilaje şi echipamente

,Vehicule, Teren/clădiri ,Numerar, Resurse de infrastructură/ pe termen lung

Activele tangibile sunt resursele pe care le puteţi vedea şi pipăi. Ele pot fi

subîmpărţite mai departe în următoarele categorii:

- active curente,

Sunt reprezentate de numerar sau alte active

(stocuri,debitori,investiţii pe termen scurt) care au termenul de

lichiditate în perioada curentă a activităţii .Se mai foloseşte şi

termenul de active circulante.

- active fixe (cu durată lungă de viaţă.

Acestea sunt activele despre care ,în momentul achiziţionării ,se

presupune că vor avea o durată de funcţionare utilă mai mare de un

an.Se mai numesc şi mijloace fixe.

Activele intangibile,abstracte, sunt cele pe care nu le puteţi vedea, nici pipăi

Active intangibile: Personal şi know-how

Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate Principiile pe care se bazează contabilitatea.

1. Principiul prudenţei si al conservării-Nu trebuie anticipat nici un profit, ci

dimpotrivă, trebuie luate toate măsurile pentru eventualele pierderi.

2. Principiul continuitaţii activitaţii-Presupune, din perspectiva contabilităţii, ca

organizaţia va continua să-şi desfăşoare activităţile profitabile în viitorul

previzibil.

3. Principiul consecvenţei metodelor-Consecvenţa presupune a face de fiecare dată

un anumit lucru în acelaşi fel. Presupune ca organizaţia să respecte tot timpul

metoda alesă ( de a face înregistrări, de a evalua rezultatele) indiferent care este

aceasta, deoarece rezultatele companiei, dintr-un an trebuie analizate în contextul

oferit de cifrele anilor precedenţi.

4. Principiul de acumulare-Veniturile şi cheltuielile sunt acumulate , adică

înregistrate în perioada în care se produc şi nu în cea în care se încasează sau se

plătesc efectiv.In plus, astfel de venituri şi cheltuieli sunt corelate şi deduse în

aceeaşi perioadă (se poate vorbi de principiul independenţei exerciţiului). La fel şi

amortizarea

Contabilizarea informaţiilor despre utilizarea resurselor Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti ,pregătit şi aprobat înaintea unei

perioade definite de timp,care indică ,de obicei,venitul prevăzut a fi generat şi / sau

28

costurile care vor fi ocazionate în timpul respectivei perioade,precum şi capitalul

angajat necesar pentru a se realiza un obiectiv dat.

Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în

scopuri de planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.

Importanta bugetelor pentru manageri

- să le arate clar volumul şi programarea în timp a resurselor ce le-au fost

alocate.

- să le indice clar managerilor superiori ce resurse se consumă şi când

informaţiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite:

- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea intrărilor/ resurselor

- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea ieşirilor

- care este valoarea bănească efectivă a acestora, până în momentul de faţă

- care va fi valoarea lor bănească în viitor.

Perspectiva de viitor - Activitatea de bugetare vizează viitorul,corelând obiectivele cu resursele ca atare,

stabileşte cu claritate ceea ce trebuie realizat în următoarea perioadă contabilă şi care

este nivelul minim acceptabil al costurilor.

- Ceea ce fac bugetele pentru viitor este să traducă modelul intrare-ieşire în cifre de

plan.

- Mai întâi, trebuie să identifice ce resurse/intrări sunt necesare la fiecare nivel la care

se fac calcule bugetare. Apoi, ele trebuie să convertească aceste elemente în cheltuieli

planificate pentru obţinerea resurselor respective. În situaţia ideală, aceste cheltuieli

sunt apoi legate direct de activităţile de transformare care convertesc intrările în ieşiri.

În final, aceste activităţi de transformare ar trebui legate de volumul şi valoarea

bănească a ieşirilor rezultante.

- În practică, doar rareori se pot trasa legături precise de corespondenţă între unităţile

de intrare, de activitate şi de ieşire (o anume intrare, de pildă o persoană, poate fi

utilizată în executarea mai multor activităţi, fiecare din ele aducând, poate, doar o

contribuţie minoră la realizarea unei unităţi de ieşire).

- principiul stabilirii unei corespondenţe între intrări şi ieşiri este una din "pietrele de

temelie" ale practicii bugetare corecte.

Bilanţul activităţii trecute - Dacă situaţia bugetului pentru viitor raportează intrările la ieşiri, s-ar cuveni să existe

şi o oarecare formă de "analiză retrospectivă" (feedback) în legătură cu ceea ce s-a

realizat.

- Analiza de bilanţ ar trebui să indice clar în ce măsură performanţa efectivă a

corespuns cu cea planificată, contabilizând şi explicând orice eventuale diferenţe

majore si are adesea loc o dată pe lună (de 12 ori pe an) sau o dată la patru săptămâni

(de 13 ori pe ani).

- Prin feedback-ul regulat şi sistematic pe care îl asigură ,componenta de control a

activităţii de bugetare le permite managerilor să verifice felul în care au progresat în

atingerea ţintelor sau obiectivelor stabilite şi,ca urmare ,felul în care au fost

consumate resursele .

- Prin funcţiunea de control,bugetul oferă managerului un element de monitorizare care

îi permite să se situeze la „cârma situaţiei”.

29

Aprecierea situaţiilor bugetare nu sunt altceva decât modele generice, în sensul că descriu o abordare de principiu.

Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate La o primă privire Grupurile externe de persoane interesate apeleaza la declaraţiile financiar-contabile de

genul bilanţului contabil, al declaraţiilor de profit (sau echivalentul acestora, în

sectorul public şi în cel non-profit) şi al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaţii

pe care le consideră relevante.

Figura 3.7 Procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, în două tipuri de declaraţii

financiar-contabile Bilanţul contabil Declaraţie(contul) de profit şi pierderi/ venituri şi cheltuieli/ activit.

financiare

Resursele pe

termen scurt

(active curente)

Valoarea bănească a resurselor consumate

Surse de finanţare:

Proprietari

Acţionari

Bănci

Donaţii

Subvenţii/ sponsorizări

Procesul

de

transformare

Costul ieşirilor

- valoare

bănească -

Alte venituri (inclusiv

din vânzări)

- valoare bănească -

Resursele de

infrastructură/

pe termen lung

(active fixe)

Valoarea bănească a resurselor consumate

Profit/ surplus reinvestit

Situaţia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)

1. Intrari

Venituri din vinzarea de cursuri

Venituri financiare

Total Total intrari

2. Iesiri

Salarii

Benzina

Total Total iesiri

3. Intrari - iesiri 1 - 2

4. Sold numerar de deschidere luna Sold numerar de inchidere al lunii

precedente

5. Sold numerar de inchidere luna 4 + 3

30

Situaţia fluxului de numerar ,sau situaţia cash-flow reprezintă diferenţa dintre

fondurile efectiv încasate şi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade

definite de timp.

conceptul de cash-flow diferă de situaţiile privind profitul cel puţin datorită

principiului de anticipare sau aplicării principiului de concordanţă.

O situaţie a fluxului de numerar nu face altceva decât să înregistreze, pur şi

simplu, toate intrările şi ieşirile de sume băneşti care au avut loc (în, şi

respectiv din, organizaţie) pe parcursul unei perioade contabile, indiferent de

unde provin banii şi indiferent pentru ce sunt

O chestiune de primă importanţă pentru diversele interese financiare ale grupurilor

externe:

o acţionarii sunt mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor,

o creditorii sunt mai interesaţi să ştie cât numerar deţine organizaţia şi cât de

mult cheltuieşte.

o ambele categorii au interesul ca organizaţia să fie simultan profitabilă şi cu

numerar disponibil din belşug, dar nu întotdeauna se pot realiza ambele

deziderate concomitent

Bilanţul contabil

1. ACTIVE FIXE Se scade din valoarea de achizitie

amortizarea

2. ACTIVE CURENTE

Stocuri

Debitori

Numerar

Avansuri pe termen scurt

3. PASIVE CURENTE

Creditori pe termen scurt Creditori comerciali

4. ACTIVE CURENTE NETE 2 - 3

(CAPITAL PRODUCTIV)

5. Total active (CAPITAL ANGAJAT) 1 + 4

6. PASIVE PE TERMEN LUNG Credite bancare

7. TOTAL ACTIVE NETE 5 - 6 = 8

(VALOARE NETA DE

INREGISTRARE CONTABILA)

8. CAPITAL - FONDURILE = 7

31

ACTIONARILOR

Capital initial

Majorari de capital

Profit reinvestit

o este o situaţie financiară care dă răspuns la întrebarea : „Ce valoare

financiară are organizaţia?”

o Bilanţul contabil reflectă ,la un anumit moment,tot ceea ce se află în

proprietatea organizaţiei şi tot ceea ce datorează aceasta unor

terţi,incluzând proprietăţile şi creanţele ,denumite „active” şi datoriile

,denumite „pasive”

o Bilanţul contabil nu indică, efectiv, nimic mai mult decât de unde s-au

obţinut fondurile necesare pentru intrări (sursele de finanţare) şi pe ce

resurse s-au cheltuit aceste fonduri. Important este ca ele să concorde sau,

în limbaj contabil, ca soldul lor (diferenţa valorică dintre ele) să fie zero.

o Este o situatie scriptica

o pasive -sursele de finanţare a intrărilor sunt denumite

o active -iar lucrurile pe care îşi cheltuieşte firma banii

o Activele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-active fixe sau pe

termen scurt (sub un an) –active curente sau active circulante

o Pasivele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-pasive pe termen lung

sau pe termen scurt (sub un an) –pasive curente sau active circulante

o Valoarea totală a resurselor companiei (activul net, care este egal cu

activele fixe plus cele circulante minus pasivele curente) trebuie apoi să

"dea" (adică să fie de valoare egală cu) cu sursa de provenienţă a banilor

(totalul capitalului utilizat)

o Acest capital utilizat total este alcătuit în principal din bani proveniţi din

profiturile proprii ale companiei, realizate de-a lungul anilor (contul de

profit şi pierdere), şi bani proveniţi de la acţionari.

o Bilanţul contabil se întocmeşte, de regulă, pe baza înregistrărilor contabile

de la sfârşitul perioadei contabile, fie că e vorba de lună, trimestru sau an.

Informatii de interes din bilantul contabil o Un acţionar ar putea să-şi dea seama prvind un bilant contabil daca , în

cea mai mare parte, valoarea companiei se compune din profituri realizate

în trecut, ceea ce înseamnă că, dacă dacă ar da faliment sau compania ar fi

scoasă la vânzare, ar exista o "marjă de siguranţă" uriaşă între valoarea

activelor corporale şi valoarea acţiunilor companiei. Daca nu,cum este

cazul unei companii debutante si la care foarte putine puţine dintre active

ar fi corporale şi toate ar fi achiziţionate cu bani de la acţionari, fiindcă nu

există încă un trecut de generare a profiturilor cu care să se finanţeze astfel

de achiziţii. Prin urmare, dacă valoarea companiei s-ar prăbuşi, n-ar exista

nici o marjă de siguranţă comparabilă pentru acţionari.

o Un creditor ar fi interesat de

Numerarul pe care firma il are la dispozitie pentru a-şi plăti facturile;

32

Daca activele curente sunt mai mari decit pasivele curente,ceea ce

inseamna ca firma poate sa-si plateasca datoriile prin transformarea

pasivelor in lichiditati

Ce se intimpla fata de perioada anterioara cu :numerarul disponibil, cât

şi diferenţa dintre activele circulante şi pasivele curente si daca s-au

redus , poate provoca motive de ingrijorare

Declaraţiea de profit (sau situaţiei echivalente) (Contul de profit şi pierdere, contul de venituri şi cheltuieli sau declaraţia de

activităţi financiare.)

1. Venituri

2. Cheltuieli legate direct de procesul

de producere al veniturilor

3 PROFIT BRUT 1 - 2

4. Cheltuieli operationale / exploatare

5. PROFIT OPERATIONAL /

EXPLOATARE

3 - 4

6. Dobinzi bancare

7. PROFIT NET INAINTE DE

IMPOZITARE

5 - 6

8. Impozite

9. Profit de repartizat 7 - 8

10. Dividente

11. Profit reinvestit 9 - 10

- Contul de profit şi pierderi este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de

către o organizaţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) ,care

ilustrează veniturile create,costurile aferente ,profitul sau pierderea rezultată.

33

- Poate să indice impozitul aplicat profitului ,dividendele şi rezervele.

- Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula : înregistrează toate veniturile şi

cheltuielile efectuate sau care urmează să fie efectuate în perioada la care se referă

situaţia contabilă respectivă.

- Contul de profit şi pierdere ţine seama de mişcările viitoare ale numerarului,astfel

contul trebuie să arate veniturile care au fost înregistrate chiar dacă nu au fost încasate

şi cheltuielile înregistrate chiar dacă facturile nu sunt încă plătite

- Această situaţie prezintă valorile financiare ale resurselor consumate pe parcursul

unei perioade financiare, care sunt puse în corespondenţă cu:

venitul din vânzări, în sectorul privat;

cu venitul din subvenţii/sponsorizări, taxe şi aşa mai departe, în

sectorul public şi în cel non-profit.

- Dacă valoarea resurselor consumate este mai mică decât valoarea venitului generat,

diferenţa poate fi reinvestită în organizaţie (după ce s-au alocat sumele necesare

pentru plata dobânzilor bancare şi a impozitelor datorate).

- Într-o organizaţie din sectorul privat, această sumă disponibilă pentru reinvestire

aparţine proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din aceşti bani poate fi retrasă sub

formă de dividende.

- ea reflectă valorile financiar-contabile ale tranzacţiilor şi activităţilor desfăşurate pe

parcursul unei anumite perioade contabile, indiferent dacă a avut loc sau nu circulaţia

efectivă a numerarului aferent acestor tranzacţii şi activităţi. În continuare, vom

analiza situaţia fluxului de numerar.

- Reprezintă valori scriptice , mai degrabă decât sume de bani efective

- Formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un

sector la altul

- Are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie,(deoarece priveste

o perioada trecuta) cu excepţia cazului în care se întocmesc variante mai recente

destinate contabilităţii manageriale, în cadrul perioadelor contabile formale.

- Totuşi, ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă,

pentru proprietari, acţionari şi alte persoane interesate în performanţa financiară a

companiei.

- Analiza declaratiei de profit:

o Prima secţiune determină profitul brut: profitul realizat prin cumpărarea

şi revânzarea de mărfuri. Este un articol important, fiindcă din suma

profitului brut se scad diverse alte cheltuieli. Dacă suma profitului brut

este mică, dar cheltuielile respective sunt mari, firma are probleme.

o Cea de-a doua secţiune determină profitul operaţional (din exploatare).-

restul cheltuielilor şi obligaţiilor achitate sunt înregistrate în articolul de

cheltuieli operaţionale (de exploatare) nete. După o uşoară ajustare pentru

acoperirea articolelor extraordinare (care nu fac parte din activitatea

curentă de exploatare, deci nu se repetă), ajungem la profitul operaţional

(din exploatare) total.

o Cea de-a treia secţiune ne arată unde se duce acest profit operaţional (se

duce la stat, sub formă de impozit, o altă sumă se duce la acţionari sub

formă de dividende, iar alta suma poate fi reinvestită în companie. În

34

multe conturi de profit şi pierdere puteţi vedea şi cât de mari sunt sumele

plătite ca dobânzi la credite şi rambursări de capital împrumutat.

- Chiar dacă această a treia secţiune este cea care arată cel mai explicit interesele

financiare ale unor terţe părţi din exterior, prima şi a doua secţiune sunt cele care

o generează pe a treia, deci tot documentul este informativ.

- Profitul şi numerarul sunt noţiuni cu importanţă diferită :necesitatea existenţei unei

sume de numerar în contul oricărei organizaţii este incontestabilă ,pe când profitul

este o chestiune de interpretare,nu este un concept foarte strict.In realitate este foarte

posibil ca o organizaţie să raporteze profit,dar să dispună de foarte puţin numerar sau

deloc.

- Când veţi compara bilanţul contabil dintr-un an ,cu bilanţul contabil al anului

următor,veţi putea constata cum s-au schimbat lucrurile-de exemplu,cum au crescut în

valoare unele active,pe când altele au scăzut.Şi ,alături de contul de profi si

pierderi,comparaţia vă va permite să apreciaţi performanţa organizaţiei.

Declaraţii financiare din cuprinsul raportului anual - Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de

organizaţii şi evidenţiază, totodată, veridicitatea declaraţiilor lor financiare.

- Conţin:raportul conducerii,raportul auditorului, declaraţia de venit,bilanţul contabil,

situaţia fluxului de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.

- Raportul anual financiar-contabil şi de activitate reprezintă

o principalul mijloc de comunicare cu lumea exterioară, pentru organizaţiile ale

căror acţiuni se tranzacţionează public pe piaţa de capital.

o În tot mai mare măsură, a început să îndeplinească acest rol şi pentru alte tipuri de

organizaţii din sectorul privat, precum şi pentru organizaţii din sectorul public şi

cel non-profit.

- Conţinutul în informaţii este util pentru toate părţile interesate :

o investitorii care trebuie să-şi aleagă companiile în care investesc şi să le

supravegheze performanţa;

o creditorii financiari care trebuie să-şi confirme şi să ţină sub supraveghere

capacitatea debitorului de achita dobânda şi de rambursa capitalul împrumutat;

o managerii care trebuie să aprecieze forţa financiară a unui potenţial partener de

afaceri şi să ţină sub supraveghere solvabilitatea furnizorilor, a clienţilor şi a

concurenţilor existenţi;

o donatori sau finanţatori la o organizaţie non-profit care vor să-şi confirme

utilizarea adecvată a contribuţiei lor;

o managerii unei companii deschise (ale cărei acţiuni se tranzacţionează public)

care trebuie să pregătească situaţii informative pentru investitori sau furnizori;

o angajaţii unei companii deschise pe care îi interesează solvabilitatea angajatorului

lor.

Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafaţă - Forma şi conţinutul unui raport anual diferă în funcţie de ţară, conformându-se

regulilor stabilite de organisme cum ar fi comisii pentru normele de contabilitate sau

comisii ale burselor de valori, sau supunându-se legislaţiei naţionale.

- Clasificare a cerinţelor contabile şi de raportare :

35

1. Modelul anglo-american (denumit frecvent "modelul anglo-saxon") caută să

stabilească o imagine corectă şi nepărtinitoare a performanţei şi stării financiare

a unei organizaţii, într-un an dat, din punctul de vedere al acţionarilor. Situaţiile

contabile sunt adesea adaptate de autorităţile fiscale pentru a putea evalua toate

obligaţiile fiscale.

2. Modelul franco-german pune accentul pe interesele creditorilor. Situaţiile

contabile întocmite pentru acţionari trebuie să fie identice cu cele întocmite

pentru autorităţile fiscale. Perspectiva "creditorului" încurajează un grad mai

mare de conservatorism în evidenţierea atât a veniturilor, cât şi a cheltuielilor:

profitul nu poate fi introdus în contabilitate decât după ce a fost realizat, pe

când pierderile/cheltuielile previzionate pot fi introduse în contabilitate imediat.

Ca o consecinţă a acestui grad mai pronunţat de conservatorism, există tendinţa

ca profiturile să fie evidenţiate mai târziu, în ţările care utilizează acest model.

- Ambele au în comun abordarea generală, prima categorie pune în prim plan interesele

acţionarilor, pe când în cea de a doua aspectul cel mai important îl constituie

interesele autorităţilor fiscale şi ale creditorilor

- Organizaţiile (inclusiv multinaţionalele amplasate în Europa Occidentală şi în Europa

Centrală) încep în tot mai mare măsură să adopte modelul anglo-american.

Conţinutul raportului anual - În ţările care aplică sistemul anglo-american, raportul anual cuprinde de regulă şase

secţiuni:

1 raportul conducerii (comitetului de direcţie)

2 raportul auditorului (cenzorului)

3 declaraţia de venit

4 bilanţul contabil

5 situaţia fluxului de numerar

6 note explicative la situaţiile contabile.

Raportul conducerii Dările de seamă ale conducerii (de exemplu, a preşedintelui, a directorului

executiv şi a directorului financiar) variază între limite foarte largi, din punctul de

vedere al conţinutului. Aceste rapoarte oferă informaţii suplimentare despre

organizaţie. În spatele abordării "propagandistice", de relaţii publice, cu care este

redactat, raportul le oferă totuşi persoanele interesate externe un context util în

interpretarea performanţei organizaţiei, a strategiei acesteia şi a mediului

concurenţial.

Raportul auditorului Rapoartele auditorilor respectă, de regulă, un format standard, prin care se declară

că:

în urma verificării situaţiilor contabile, s-a constatat că organizaţia a aplicat

în mod consecvent şi a enunţat în mod adecvat principiile contabile

corespunzătoare

situaţiile contabile prezintă o imagine corectă şi nepărtinitoare a companiei,

pe parcursul anului financiar şi la sfârşitul acestuia

situaţiile contabile au fost întocmite cu respectarea tuturor prevederilor în

domeniu ale legii.

36

Grupurile externe de persoane interesate se bazează pe veridicitatea situaţiilor

contabile anuale, deci raportul auditorilor sau cenzorilor este o garanţie esenţială

a exactităţii – sau lipsei de exactitate – a informaţiilor financiare.

In multe din ţările care utilizează sistemul franco-german, auditarea situaţiilor

contabile nu este obligatorie, lăsându-se în sarcina inspectorilor fiscali să asigure

respectarea legislaţiei.

În ambele cazuri, este recomandabil să fim atenţi la eventualele "ajustări

tehnice" făcute de directori, în ideea de a "cosmetiza" performanţa organizaţiei.

Declaraţiile financiare şi notele explicative aferente Declaraţia de profit (sau echivalentul) sintetizează intrările şi ieşirile de valori

financiare ale organizaţiei de pe parcursul anului raportat.

Bilanţul contabil sintetizează situaţia financiară a organizaţiei de la sfârşitul

anului financiar, balansând activele şi pasivele. În multe cazuri se include şi o

situaţie a fluxului de numerar, pentru a prezenta în rezumat sursele de

lichidităţi şi modul în care au fost utilizate pe parcursul anului.

Notele explicative la situaţiile contabile-Cuprind o mulţime de detalii care, în

general, apar în formă rezumată şi în alte secţiuni ale raportului anual. Deşi

importanţa informaţiilor din notele explicative la situaţiile contabile nu poate fi

contestată, aceste informaţii ar trebui considerate parte integrantă din bilanţul

contabil, declaraţia de venit şi situaţia fluxului de numerar; fiecare dintre aceste

documente trebuie văzut împreună cu informaţiile suplimentare prezentate în

notele anexate. Adesea, tocmai din cuprinsul acestor note se pot sesiza date

realmente semnificative pentru persoana externă, în legătură cu activităţile

comerciale ale companiei şi performanţa realizată.

37

Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

Cuprins 4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate

4.3 Stabilirea priorităţilor

4.4 Evaluarea performanţei

Rezumat În această din urmă secţiune ne ocupăm de implicaţiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia

interesele concurente ale diferitelor grupuri faţă de buna funcţionare a organizaţiei, în contextul schimbării

impulsionate din exterior. Vom vedea în ce fel pot să apară tensiuni şi vom sugera un mod în care

managerii pot să stabilească priorităţi. Vom încheia prin a pune în discuţie abordările adecvate pentru

evaluarea performanţei organizaţiei, având ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni

sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoaşte tensiunile şi de a stabili priorităţi constituie un

element esenţial al managementului de succes. Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în

general ,între diferitele grupuri de persoane, şi în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi

comunităţile lor. În continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva

principii orientative care vă pot ajuta în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva

metode de evaluare a performanţei organizaţionale

Ar trebui, în acest moment, să fiţi capabili să înţelegeţi şi să gestionaţi echilibrarea intereselor deţinute de

diferite grupuri de persoane. Aveţi un cadru analitic care vă ajută să identificaţi priorităţile şi să le puneţi în

aplicare. De asemenea, ar trebui să stăpâniţi deja noţiunile fundamentale în privinţa metodelor de evaluare a

performanţei, în general, şi a fişei scorului echilibrat, în particular.

Puncte cheie

Organizaţiile şi comunităţile sunt interdependente.

Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când se pune

problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială şi evitând

utilizarea fără scrupule a marketingului cauzelor şi a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste,

propusă de Cannon).

Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe:

- gradul de previzibilitate;

- gradul de concurenţă;

- posibilităţile organizaţiei.

Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii, propusă

de Earl şi Hopwood).

Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme; ea poate exista pentru: clienţi, furnizori,

resurse şi influenţă.

Posibilităţile unei organizaţii depinde de activele materiale, know-how-ul, competenţele profesionale,

baza de clienţi şi mărcile pe care le are.

Evaluarea performanţei ar trebui să se facă pe criteriile celor 4 E:

- economie: intrările cu cel mai redus cost;

- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri;

- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor;

- echitate: tratament corect şi echitabil aplicat tuturor beneficiarilor.

Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a

proceselor interne şi a inovării/învăţării.

38

CONCEPTE EXPLICATE

Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate

Oamenii si comunitatile sunt interdependente

Potenţial de conflict există între interesele tuturor grupurilor ce deţin o miză în

organizaţie, oricare ar fi acestea

Categorii de grupuri si conflictele de interese:

- Acţionarii şi clienţii:

Clienţii vor calitate la preţuri mici, în timp ce pe acţionari îi interesează să se

realizeze costuri minime şi profituri maxime. Totuşi, în realitatea practică, aceste

diferenţe se referă în primul rând la momentele de timp când fiecare grup doreşte

să-şi vadă interesele satisfăcute – pe termen lung, între acţionari şi clienţi există

interdependenţă, deci ambele grupuri au interese comune în menţinerea unui

raport avantajos calitate/preţ.

- Managerii şi acţionarii:

Cel mai probabil să existe diferenţe de atitudine în privinţa salariilor, a avantajelor

suplimentare şi a riscului pe care poate să şi-l asume organizaţia, dar, în ultimă

instanţă, acţionarii sunt cei care dictează – directorii şi managerii sunt angajaţi în

calitate de împuterniciţi ai acţionarilor, să administreze organizaţia în numele lor.

- Agenţiile finanţatoare şi utilizatorii de servicii:

In cazul serviciilor publice sau voluntare există, de regulă, o cerere mai mare

decât pot să asigure fondurile disponibile, deci trebuie să se aleagă între

raţionalizarea cantitativă a serviciilor oferite şi diminuarea calităţii lor.

Conflicte intre acţionarii organizaţiilor comerciale şi societăţile sau comunităţile

în care îşi desfăşoară ele activitatea.

o Chiar dacă nu lucraţi pentru o organizaţie comercială, trăiţi într-o

comunitate care este influenţată, direct sau indirect, de organizaţiile locale,

iar această discuţie va fi relevantă pentru dvs. ca membru al societăţii,

dacă nu ca angajat al unei întreprinderi.

Relatia dintre organizaţie şi societate.

o unii susţin că rostul organizaţiilor comerciale este să creeze bunăstare.

o există economişti care susţin că treaba organizaţiei constă pur şi simplu în

a face profit, şi că nu e treaba managerilor să judece nevoile societăţii –

pentru aceasta există alte mecanisme.

o Realitatea este că societatea depinde de organizaţie şi vice versa –

organizaţiile fac parte din societate– şi, la fel ca toate celelalte forme de

interdependenţă, această relaţie asigură beneficii dar impune totodată şi

obligaţii ambelor părţi.

Rolul organizaţiei

39

o este primordial economic: dacă o organizaţie nu-şi exercită funcţiile

economice, nu va avea resursele necesare pentru îndeplinirea altor roluri,

nici nu va supravieţui timp suficient de îndelungat pentru a fi agentul

vreunei forme de schimbare.

o Organizaţiile există pentru a produce în mod profitabil bunuri şi servicii

pe care societatea le doreşte şi de care are nevoie, şi nu pot să-şi asume

responsabilităţi suplimentare dacă nu-şi îndeplinesc cu succes această

sarcină primară.Supravieţuirea şi prosperitatea pe termen lung a

organizaţiei nu pot fi asigurate dacă societatea nu-i furnizează resursele –

oameni, materii prime, servicii, infrastructură – de care are nevoie pentru a

funcţiona în mod profitabil.

Societatea furnizează organizaţiilor şi alte intrări, mai puţin tangibile, cum ar fi:

un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani)

un sistem legal care să fie administrat şi aplicat cu eficacitate

sisteme organizate de apărare militară şi comerţ internaţional.

Există, prin urmare, un contract implicit între organizaţii şi comunităţile în care

îşi desfăşoară activitatea.

Societatea se aşteaptă de la o organizaţie să creeze bogăţie, să aprovizioneze

pieţele, să genereze locuri de muncă, să inoveze şi să contribuie la întreţinerea

comunităţii în care este situată.

Organizaţia se aşteaptă de la societate să-i asigure un mediu în care să se poate

dezvolta şi prospera, permiţând investitorilor să obţină câştiguri de pe urma banilor

investiţi şi să se bucure de beneficiile implicării lor, fără teama de intervenţii

arbitrare sau nedrepte.

O reprezentare schematică a acestui contract este dată în Figura 4.1.

Locuri de muncă

Crearea bogăţiei:

câştiguri salariale,

dividende, impozite

Angajament:

inovaţie, investiţii

Organizaţia

Societatea

Mijloace de producţie: forţă de

muncă, materii prime, teren

Infrastructură: transporturi,

servicii

Mijloace de schimb: monedă,

servicii bancare, credit

Mediu propice: lege şi ordine,

justiţie, stabilitate

Dependenta

o Organizaţia depinde de investiţia făcută azi pentru recompensa de mâine,

iar acest lucru nu se va întâmpla dacă dominanta zilei de mâine ,este

riscul. Stabilitatea socială asigură un cadru de bază pentru planificare şi

investiţii – ipotezele privitoare la rentabilitatea pe termen lung a

investiţiilor sunt mai uşor de făcut atunci când se poate vorbi de un orizont

îndelungat de linişte, ordine şi stabilitate.

o Organizaţiile, inclusiv acţionarii lor şi celelalte persoane interesate în buna

lor funcţionare, depind de comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea,

pentru a avea o existenţă prosperă.

o Rolul fundamental al organizaţiei este să furnizeze mijloacele prin care se

satisfac nevoile comunităţii, sub forma bunurilor şi a serviciilor, a

40

locurilor de muncă şi a veniturilor din impozitele plătite de companii şi

angajaţii lor. Infrastructura de care depinde economia necesită

angajamente pe termen lung (spitale, şcoli şi aşa mai departe), iar

comunităţile se aşteaptă ca organizaţiile să răspundă adecvat, cu investiţii

pe termen lung.

o De asemenea, organizaţiile sunt chemate să procedeze în mod legal şi

responsabil în ceea ce priveşte siguranţa şi sănătatea angajaţilor, condiţiile

de muncă şi problemele de protecţie a mediului înconjurător.

.

Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerinţa

de profituri mai mari şi costuri mai mici (adică să faceţi "mai mult pentru mai puţin")

cu interesele legitime ale societăţii în a avea locuri de muncă, protecţie a mediului şi

venituri din impozite

Gradul de conflict va depinde de tipul organizaţiei şi de relaţia ei cu

comunitatea. Dacă e vorba de un angajator important din zonă, sau de un

client major al furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact

substanţial asupra comunităţii. Comunitatea este un grup interesat de primă

importanţă, şi, în consecinţă, organizaţia va avea obligaţii serioase în a ţine

cont de interesele şi opiniile comunităţii locale atunci când ia decizii. Foarte

probabil ca acest lucru să fie chiar în interesul organizaţiei, deoarece este

probabil să depindă de susţinerea locală în aplicarea planurilor sale de afaceri.

Pe de altă parte, însă, globalizarea crescândă poate slăbi legăturile organizaţiei

cu comunitatea sa locală – s-ar putea ca sediul central al firmei să se afle în

străinătate, managerii de operaţiuni să provină din altă ţară, furnizorii săi dintr-

o cu totul alta, iar profiturile să şi le raporteze în ţara în care este cel mai

rentabil pentru ea, din punct de vedere fiscal, să facă acest lucru.

Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie să fie în primul rând faţă de

organizaţie şi succesul ei. Dacă organizaţia nu reuşeşte să supravieţuiască,

toate grupurile interesate au de suferit, nu numai acţionarii. Închiderea forţată

desfiinţează locuri de muncă, reduce piaţa pentru furnizorii locali şi reduce

venitul din impozite.

Este important să se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest

lucru se poate face atât la nivel formal, cât şi informal - multe organizaţii îşi

încurajează angajaţii să participe la activităţi organizate de comunitatea locală

şi să fie buni cetăţeni. De regulă, organizaţiile se pricep foarte bine să

comunice atunci când vor ceva (de exemplu, când au nevoie de o autorizaţie de

construcţie), dar nu se străduiesc peste măsură să asigure buna funcţionare a

verigilor de comunicare atunci când nu sunt situaţii de criză.

Multe decizii ,care unei organizaţii i-ar putea părea destul de banale,

lăsând deci să fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea locală pot totuşi

să fie foarte importante. Exemple în acest sens ar putea fi traseele stabilite

pentru camioanele de livrare şi iluminatul deranjant al unei parcări sau al unui

teren de sport. Dacă aceste decizii sunt privite ca pur operaţionale, pot avea

drept rezultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi evitate dacă se

iau în considerare interesele acesteia.

41

Problemele de protecţie a mediului înconjurător dau adesea naştere la

tensiuni. Unele organizaţii vor încerca să-şi desfăşoare activitatea la cel mai

scăzut nivel posibil al normelor de mediu legale, dând astfel naştere la

neîncredere şi suspiciune în rândul locuitorilor din zonă şi al autorităţilor

locale. Pe de altă parte, opoziţia existentă la nivel local s-ar putea manifesta

prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis anti-industrială, ale

căror argumente vor fi, din această cauză, instinctiv respinse de organizaţii ,

chiar şi atunci când exprimă o îngrijorare bine întemeiată.

Multe organizaţii oferă fonduri pentru susţinerea grupurilor de iniţiativă

locale şi a activităţilor acestora. Aceste fonduri au potenţialul de a crea

bunăvoinţă din partea societăţii civile şi pot fi considerate ca făcând parte din

obligaţiile angajatorului faţă de comunitate. Prea adesea, însă, finanţările de

acest gen sunt percepute, mai degrabă ,ca acţiuni în interes propriu, decât ca

sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc frecvent se numără

acuzaţiile de "sponsorizare frivolă", cu activităţi cum ar fi spectacole de operă

sau turnee de golf, şi reproşul că managerii companiilor încearcă să obţină,

pentru ei înşişi, recunoaştere publică şi onoruri pe baza filantropiei

corporatiste. Este important pentru organizaţii să se arate consecvente şi

sincere în privinţa iniţiativelor lor de finanţare, şi să păstreze un echilibru

judicios între interesul propriu şi filantropie.

Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu,

atunci când se pune problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume

responsabilitate socială şi evitând utilizarea fără scrupule a marketingului cauzal şi a

filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusă de Cannon1994).

Interesul propriu

Pe primul plan Pe un plan secundar

Pe primul

plan

Filantropie

Responsabilitate socială

Filantropie pură

Pe un plan

secundar

Marketing al cauzelor

Interes propriu clar

Figura 4.2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40)

poziţia de preferat pentru o organizaţie va fi în cadranul din stânga sus cel al

responsabilităţii sociale.Aici există o îmbinare armonioasă între interesele

corporative şi cele ale comunităţii: ambele părţi au de câştigat din finanţarea

oferită de organizaţie.

Cadranul din dreapta jos este mai puţin atrăgător, dar totuşi acceptabil:

organizaţia desfăşoară puţine activităţi de sprijinire a comunităţii, limitându-se

la minimum de efort aşteptat din partea ei.

In celelalte două cadrane pot apărea probleme.

o Dacă firma este motivată primordial de interese egoiste, devine

vulnerabilă la acuzaţia de cinism şi lăcomie. Multe iniţiative de

marketing al cauzelor ("marketing activist" – de popularizare a

unor cauze sociale) intră în această categorie

42

o Extrema cealaltă – cea a filantropiei pure – este mult mai rară,

indubitabil din cauza opoziţiei acţionarilor, dar ar fi şi imposibil de

susţinut ca abordare pentru supravieţuirea pe termen lung şi

succesul organizaţiei.

Stabilirea priorităţilor Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care

influenţează fixarea obiectivelor:

- gradul de previzibilitate

- gradul de concurenţă

- capacităţile organizaţiei

Gradul de imprevizibilitate o Managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub

supraveghere şi să pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc

anumite evenimente.

o Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi

acţiunile manageriale sunt influenţate de gradul de certitudine sau

siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.

Matricea incertitudinii

Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea

incertitudinii, propusă de Earl şi Hopwood).

Incertitudine în privinţa obiectivelor acţiunii

Relativă

certitudine

Relativă

incertitudine

Incertitudine

în privinţa

Relativă

incertitudine

Calcul

Negociere

consecinţelor

acţiunii

Relativă

certitudine

Judecată

Inspiraţie

Figura 4.3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl şi Hopwood, 1980)

Explicarea matricii incertitudinii Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează fixarea

obiectivelor: gradul de previzibilitate, gradul de concurenţă, capacităţile organizaţiei

Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate.

Matricea scoate in evidenta faptul ca în funcţie de circumstanţe, se impune o abordare managerială

diferită.Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile manageriale sunt

influenţate de gradul de certitudine sau siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.

De aceea managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub supraveghere şi să

pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite evenimente.

Când se pune problema stabilirii priorităţilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de

mediu actioneaza; un mediu stabil sau într-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din

43

mediul extern care se afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui

putind eventual influenta doar o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat.

Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea

rezultatelor sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul „relativ” pentru gradul de certitudine cit si

pentru gradul de incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute –totul este

relativ , adecvat la context

- Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece

prioritate o au planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea

obiectivelor cit si in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite

Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de

`89.

- Abordarea manageriala „Calcul” este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din

mediul extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la

tehnici de prognoza cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata

evaluativa, modelarea, elaborarea scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea

obiectivelor dar relativa incertitudine in obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe

prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.

De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe

rezultatele unei cercetari de piata „facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra

va continua sa creasca intr-un ritm de 6% pe an” sau elaborarea bugetului pornind de

la presupunerea ca inflatia va ramine la nivelul de 2,5%.

- Cu cât creşte gradul de incertitudine din mediul extern , cu atât managerii trebuie să se arate în

primul rând imaginativi în abordare, mai degrabă decât să aplice mecanic principiile cunoscute.

Abordarea adecvata este „Inspiratia”-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa

certitudine in obtinerea rezultatelor . Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea

rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat

obiectivele.

De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita

inspiratiei de care au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor şi deciziilor care

menţin deschisă posibilitatea de alegere şi care nu i-a obligat să urmeze o cale de acţiune anume,

ce s-ar fi putut dovedi limitativă în viitor (vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care

transformate in societati comerciale au ajuns la faliment deoarece abordarile manageriale s-au

limitat la „judecata „ sau „calcul” inadecvate schimbarilor rapide si imprevizibile din mediul

economic romanesc din acea perioada) .

- Pe măsură ce ritmul schimbării în mediu se accelerează, ca rezultat al comunicaţiilor mai rapide , al

globalizării, trebuie să se schimbe şi natura abilităţilor de care trebuie să dea dovadă

managerii.Aboradarea adecvata este „Negocierea” –exista o relativa incertitudine atit in fixarea

obiectivelor cit si in obtinerea rezultatelor.

- De exemplu: abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus

restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de

proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor,

oamenilor si banilor) ,globalizarea (majoritatea sectoarelor productive si de servicii

opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier au

dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa colaboreze , se constituie

parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii obiectivele ajung sa

se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor pentru

atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune

,alocarea resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect

interdisciplinare care in implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .

- De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in

care schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei

unde nu se afla o singura persoana ci un „grup de asociati” sau un „consiliu de

administratie” , deci obiectivele, strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre

aceste persoane.

44

Concluzia este ca nu există o singură abordare managerială care să fie perfectă pentru orice situaţie;

managerii trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati

specifice.

Concurenţa Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme,ea există pentru

:clienţi, furnizori, resurse,angajati şi influenţă asupra factorilor externi.

Existenţa concurenţei îi obligă pe manageri să treacă de la considerarea în

primul rând a factorilor interni, la abordarea cuprinzătoare a unei game mai

diverse de interese şi persoane interesate. Organizaţiile care acţionează într-un

mediu neconcurenţial pot, totuşi, să adopte o orientare impulsionată de mediul

exterior , dacă au o cultură adecvată şi un management la fel. Dar reciproca nu

este niciodată adevărată: nici o organizaţie aflată în concurenţă nu-şi poate

permite vreodată luxul de a-şi stabili priorităţile exclusiv sau predominant pe

baza considerentelor interne.

Exemplul 4.3 –concurenta si colaborarea in industria farmaceutica

Nivelul de intensitate şi forma pe care o ia concurenţa din sectorul sau

ramura dvs. vă vor influenţa priorităţile din stabilirea obiectivelor şi

planificare.

Prin urmare, atunci când vă stabiliţi priorităţile va trebui să vă analizaţi

obiectivele din punctul de vedere al concurenţei:

- pentru clienţi, furnizori, resurse şi influenţă

- atât pe termen scurt, cât şi pe termen mai lung.

Concurenţa adaugă o forţă dinamică la criteriile şi priorităţile

managerilor, atunci când acestea presupun determinarea importanţei

comparative a cerinţelor pe care le ridică diferitele grupuri de persoane

interesate.

Capacităţile

Capacităţile pot include activele materiale, know-how, abilităţile profesionale,

baza de clienţi şi mărcile.

Este important – chiar şi atunci când se iau decizii operaţionale şi se stabilesc

priorităţi tactice – să cunoaşteţi contextul strategic în care se fac toate aceste

lucruri.

o dacă nu lucraţi la un nivel strategic în organizaţia dvs., ar trebui să fiţi

conştienţi de faptul că strategiile eficace se bazează pe contribuţiile

angajaţilor din toate compartimentele structurale.

o dacă lucraţi într-o organizaţie mică, toate deciziile dvs. vor avea, probabil,

implicaţii strategice

"capacităţile organizaţiei" decurg din combinaţia de active economice, care

este proprie şi specifică organizaţiei dvs. În cadrul organizaţiilor de succes,

activele sunt transformate în capacităţi organizaţionale, care îi dau organizaţiei

posibilitatea să supravieţuiască şi să prospere.

Aceste active îmbracă o serie întreagă de forme, printre care:

- Activele materiale. Acestea pot lua forma spaţiilor de producţie, a

instalaţiilor şi utilajelor, sau a amplasării punctelor de activitate. (În

45

comerţul cu amănuntul, amplasarea este un factor determinant esenţial al

reuşitei.)

- Know-how. Aici intră brevetele, mărcile ,drepturile de autor sau pur şi

simplu cunoştinţele întemeiate pe experienţă.

- Aptitudinile profesionale. Acestea se bazează pe personalul angajat şi

decurg din educaţie, instruire profesională şi – din nou – experienţă.

- Baza de clienţi. Cunoscut în domeniu sub denumirea de “renumele

organizaţiei" ("goodwill"), acest activ se bazează pe numele, reputaţia şi

contactele unei organizaţii, edificate pe parcursul a mulţi ani de activitate.

- Mărcile. În realitate doar o formă a suprabeneficiului comercial, mărcile

pot să devină active majore, oferind organizaţiei potenţial de capitalizare.

- Capacităţile esenţiale vor diferi în funcţie de organizaţie şi de sector,

şi, de asemenea, se vor modifica o dată cu trecerea timpului.

Observatii:

Nici unul dintre aceşti trei factori nu oferă o metodă clară ,de aplicat în stabilirea

priorităţilor. Ei vă oferă câteva criterii pe care să le luaţi în considerare:

dacă priorităţile stabilite anterior şi modul în care aţi rezolvat problemele

continuă să aibă aceeaşi valabilitate în mediul schimbător şi imprevizibil

în care acţionează organizaţia dvs.

impactul a ceea ce aţi putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara şi

din interiorul organizaţiei care concurează cu dvs. pentru clienţi, furnizori,

resurse şi influenţă

dacă priorităţile dvs. sunt în acord cu capacităţile specifice şi importante

ale organizaţiei dvs.

Evaluarea performanţei Evaluarea performanţei ar trebui să abordeze următoarele aspecte:

- economie: intrările cu cel mai redus cost

- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri

- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor

- echitate: tratament corect şi echitabil al tuturor beneficiarilor.

Modul în care dvs. şi organizaţia dvs. măsuraţi performanţa acesteia din urmă va

determina şi, în acelaşi timp, va exprima priorităţile organizaţiei şi îi va reflecta

atitudinea faţă de grupurile interesate de funcţionarea ei.

Decizia privind ce măsuraţi şi cum măsuraţi emite semnale concludente despre

direcţia de înaintare şi priorităţile dvs. strategice.

Criteriile financiare:

datele financiare de evaluare sunt uşor de obţinut

pot fi mai uşor comparate şi cuantificate, comparativ cu informaţiile "ideatice"

(necuantificabile) care provin din alte funcţii de activitate (de pildă, cum

evaluaţi creativitatea, în cadrul unei organizaţii din domeniul comunicaţiilor

audiovizuale?)

pentru majoritatea organizaţiilor, performanţa financiară este fundamental

importantă.

Criteriile financiare, însă, n-ar trebui să fie decât parte , dintr-o gamă diversă de criterii

utilizate de manageri.

46

Eccles susţine că, pentru a-şi perfecţiona capacitatea de a concepe şi a utiliza

sisteme mai bune de evaluare a performanţei, managerii superiori ar trebui să cultive

"un gust asumat al ambiguităţii". Acesta ar trebui să se exprime printr-o voinţă de a

contesta modul în care se fac lucrurile în organizaţia lor. Deşi Eccles vorbea despre

organizaţiile comerciale, principiile şi practica evaluării performanţei se aplică

organizaţiilor din toate sectoarele.

Indicatorii de performanţă sunt de obicei grupaţi în patru categorii, sub

următoarele titulaturi:

Economia este cel mai simplu criteriu. Se referă la cât de ieftin pot fi cumpărate

intrările. Organizaţia cea mai economicoasă este aceea care poate să-şi obţină

intrările la cel mai scăzut cost. Totuşi, e puţin probabil să fie singurul criteriu

luat în considerare, şi s-ar putea chiar să existe raţiuni strategice sau

concurenţiale pentru a nu cumpăra intrările la cel mai scăzut preţ.

Eficienţa se referă la raportul dintre intrări şi ieşiri, de obicei exprimat sub

forma unui indicator procentual. O organizaţe devine mai eficientă dacă produce

mai mult cu aceleaşi resurse, sau dacă poate să reducă resursele utilizate fără a

avea o scădere proporţională a rezultatelor. Într-un mediu concurenţial sau

potenţat de piaţă, există presiunea constantă de îmbunătăţire a eficienţei, de

reducere a preţurilor şi/sau creştere a marjelor de profit. În mediile

neconcurenţiale – monopoluri şi majoritatea serviciilor publice – există presiuni

diferite şi uneori mai puţin imperative în direcţia sporirii eficienţei. Abordarea

aleasă în sectoarele neconcurenţiale este prin tradiţie una axată pe costuri:

resursele sunt reduse, în timp ce cererea rămâne mare, deci trebuie găsite

posibilităţi de eficientizare.

Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, şi poate fi definită ca măsura în

care rezultatele şi efectele finale ale unei organizaţii reuşesc să îndeplinească

obiectivele acesteia. Este o măsură a capacităţii unei organizaţii de a satisface

nevoile clienţilor săi. Este mai greu de evaluat decât eficienţa, dar s-ar putea

argumenta că este şi mai importantă.

Echitatea este un concept deosebit de important în domeniul serviciilor publice.

Etosul propriu unei organizaţii de serviciu public, şi adesea însăşi obligaţiile

care îi revi prin lege, îi impun să-şi trateze echitabil toţi clienţii şi beneficiarii.

Aceasta este o deosebire importantă între serviciile publice şi cele private, care

complică aplicarea criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu în

acest sens ar fi obligaţia impusă serviciilor poştale publice de a asigura un

serviciu similar de livrare a corespondenţei tuturor locuitorilor, indiferent cât de

departe s-ar afla, pe când un operator comercial îşi poate alege clientela care îi

oferă eficientizarea activităţii.

Aceste " 4 E-uri"

ne oferă un cadru de lucru util în clasificarea pe categorii ale diverselor elemente

ce compun performanţa.

Este dificil să facem traducerea lor în criterii uşor de înţeles şi acceptate, care să le

permită managerilor să-şi dea seama cât de bine merge organizaţia lor, mai ales

atunci când se pune problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de

persoane interesate.

47

Evaluarea eficienţei Criteriul ales este, prin urmare, de importanţă critică în evaluarea eficienţei.

ar trebui să utilizaţi un set de criterii

importanta este alegerea pe care o faceţi în privinţa standardelor de performanţă.

Criteriile de evaluare a performanţei au valoare numai dacă există un etalon cu care

să se poată compara performanţa în cauză.

Alegerea unui set de standarde de performanţă acceptate, care să servească drept

repere comparative pentru performanţa efectivă.

Standardele interne :

Performanţa din trecut este frecvent utilizată ca standard de apreciere pentru

performanţa din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective

de îmbunătăţire. Deşi este o metodă comodă şi realistă, utilizarea performanţei

trecute ca reper comparativ, se concentrează exclusiv în plan intern şi comportă

riscul de a da naştere la autosuficienţă. Ea tinde să ignore atât ceea ce

realizează concurenţii, cât şi ceea ce s-ar putea să solicite piaţa. Performanţa

trecută poate fi, aşadar, considerată ca reper comparativ necesar, dar nu şi

suficient.

Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanţă. Indiferent

cum s-a întocmit bugetul, este probabil să constituie un mecanism important de

control intern. De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar să

reprezinte fundamentul pentru evaluarea şi recompensarea dvs. La fel ca în

cazul performanţei din trecut, informaţiile bugetare sunt uşor de obţinut şi

accesibile, iar costurile de compilare şi prezentare sunt scăzute. Rămân însă

două mari probleme în utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai întâi,

bugetele sunt autodeterminate, deci îşi concentrează atenţia în plan intern – nu

ţin seama nici de concurenţi, nici de clienţi. În al doilea rând, se bazează pe

informaţii financiare, ceea ce reprezintă o bază îngustă pentru evaluarea

performanţei.

Standardele externe,

Performanţa concurenţilor este evident importantă pentru organizaţiile care

acţionează într-un mediu concurenţial. Indubitabil că este logic să se adopte

standarde de performanţă cel puţin tot atât de exigente ca şi cele ale concurenţilor

direcţi. Principala dificultate constă în strângerea informaţiilor relevante despre

concurenţi.

- Indiferent de metoda adoptată, va fi nevoie de timp şi efort – procesul nu va fi

scutit de costuri.

- Sursele de informaţii ar putea fi, parţial sau în totalitate, următoarele:

baze de date (din biblioteci sau în sistem on-line);

discuţii (surse secundare);

"informare sub acoperire" (solicitarea de informaţii în calitate de

potenţial client);

cercetare primară de piaţă;

analiza vânzărilor;

informaţii "colaterale" (opinii personale ale angajaţilor ,etc).

48

- Colaţionarea informaţiilor de acest gen vă va impune să vă îndreptaţi atenţia

spre exteriorul organizaţiei şi vă va furniza o idee despre modul în care

reuşesc concurenţii să obţină rezultate.

- Dacă organizaţia dvs. nu acţionează într-un sector concurenţial, ar fi o

posibilitate, să încercaţi să obţineţi date despre performanţa altor instituţii

similare, ca bază de comparaţie.

Cerinţele clienţilor sau beneficiarilor trebuie să fie un set de criterii important

– dacă nu cel mai important! – pentru o organizaţie. Reuşita în satisfacerea

cerinţele clienţilor este ceea ce le permite celor mai multe organizaţii să

rămână pe piaţă. Informaţiile despre satisfacerea cerinţelor clienţilor sunt

susceptibile să aibă mai multă relevanţă pentru criteriile de eficacitate, decât

pentru cele de eficienţă, aşa cum vom vedea puţin mai jos. Cu toate acestea,

vor avea impact şi asupra eficienţei, deoarece atributele specifice ale

produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special pentru

îndeplinirea cerinţelor clienţilor s-ar putea să aibă un efect operaţional

disproporţionat.

Evaluarea satisfacerii cerinţelor clienţilor (eficacităţii)

- Criteriile de evaluare a eficacităţii se axează pe cât de bine reuşiţi să

îndepliniţi cerinţele clienţilor sau beneficiarilor dvs.

- organizaţiile apelează adesea la criterii derivate, în mai mare măsură pe plan

intern. Este esenţial să înţelegeţi că a fi eficace înseamnă să oferiţi ceea ce

doresc clienţii.

- orice criteriu de eficacicate trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a

clienţilor,cine sunt şi ce anume îşi doresc.

1. În organizaţiile comerciale, modul evident prin care clienţii îşi exprimă

părerea despre calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul

de cumpărare. Conform îndelungatei tradiţii a existenţei pieţei libere, clienţii

nemulţumiţi "votează cu picioarele" – sau cu portofelele, plecând cu ele în altă

parte.

- Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare :

o ca furnizor, nu este deloc metoda ideală prin care să puteţi aduna

informaţii, fiindcă este o metodă reactivă, şi întârzierea în a obţine

informaţii va face ca răspunsul dvs. să fie şi el întârziat.

o este o cale foarte costisitoare de a obţine informaţii de la clienţii dvs.

o Clientii nu vă spune de ce sunt nemulţumiţi şi, prin urmare, nu vă ajută să

vă schimbaţi sau să vă îmbunătăţiţi satisfacerea unor cerinţe nedefinite

clar.

- comportamentul de cumpărare ar trebui considerat un canal de comunicare la

care se apelează doar în ultimă instanţă.

2. În cadrul organizaţiilor non-profit, evaluarea eficacităţii poate fi şi mai

problematică, din două motive:

Absenţa unei pieţe de întâlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate în

plan extern sunt greu de determinat, atunci când nu există concurenţă

directă. Realitatea este că în multe organizaţii de servicii publice există un

surplus de cerere nesatisfăcută. Aceeaşi problemă s-ar putea să apară şi dacă

49

prestaţi un serviciu intern – probabil că nici dvs., nici beneficiarii serviciului

pe care îl prestaţi nu aveţi vreun cuvânt de spus

Inexistenţa unui preţ real. Acolo unde clientul nu plăteşte pentru serviciul

furnizat, sau nu plăteşte integral, criteriile pentru satisfacţia clientului pot fi

greu de aplicat, mai ales cel al valorii oferite în schimbul preţului plătit.

Smith (1993). a identificat patru probleme esenţiale in utilizarea criteriilor

in organizatiile non-profit:

ajungerea la un consens în privinţa a ceea ce trebuie să constituie

producţia rezultată (ieşirile) şi obiectivele organizaţiei

evaluarea ieşirilor

interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ieşirilor şi rezultatelor

care pot fi anticipate

convingerea beneficiarilor să manifeste interes în criteriile de

performanţă şi interpretarea lor.

Fişa scorului echilibrat

Tabelul 4.1 Fişa scorului echilibrat

Deţinătorii de interese financiare Clienţii Angajaţii Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea

Concepte-cheie:

acţionari, proprietari, profitabilitate,

economie (a costurilor), organisme

finanţatoare

Concepte-cheie:

cotă de piaţă,

satisfacere necesităţi ,

clienţi interni şi externi

Concepte-cheie:

procese interne,

management

Concepte-cheie:

creştere, dezvoltare de produse/servicii noi

Factori decisivi ai succesului Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Obiective

Criterii

Intenţii

Iniţiative

Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a

clienţilor, a proceselor interne şi a inovării/învăţării. Modelul fiind elaborat în cea mai

mare parte de Kaplan şi Norton (1992, 1996).

Aceasta este o fişă de evaluare, mult mai mult decât un mijloc de echilibrare a

intereselor grupurilor interesate de mersul organizaţiei.

Este un cadru teoretic complex şi adaptabil pentru evaluarea şi îmbunătăţirea

performanţei organizaţionale dar, în materialul de faţă, ne vom concentra asupra

punctelor de vedere ale grupurilor interesate.

Fişa scorului echilibrat sugerează că, pentru a-şi realiza viziunile de viitor şi

strategiile, organizaţiile trebuie să-şi echilibreze şi să-şi integreze operaţiunile în

planul a patru dimensiuni-cheie.

Deţinătorii de interese financiare Perspectiva financiară este prin tradiţie cea predominantă.

“Cum aparem in ochii actionarilor?”

50

Toate organizaţiile care au nevoie să obţină resurse financiare trebuie să

demonstreze că acestea sunt folosite în mod optim: în sectorul privat, pentru a

asigura atât creşterea capitalului investit de acţionari, cât şi câştiguri din

rentabilitatea acestuia.

Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si

valoarea creata pentru actionari.

Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor

pe fiecare divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment

raportat la capitalul investit)

Clienţii Cum ne percep clientii?

Perspectiva clienţilor se referă la dobândirea şi păstrarea clienţilor, la cât de

satisfăcute sunt cerinţele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc

şi cât de bine sunt îndeplinite şi respectiv anticipate sunt nevoile lor curente şi

viitoare. Aceasta poate fi valabilă atât în cazul clienţilor externi, cât şi al celor

interni, în funcţie de orientarea compartimentului organizaţional căruia i se aplică

fişa scorului echilibrat.

Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii:

o Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca

cerintele (se masoara intre momentul primirii comenzii si

momentul punerii la dispozitia clientului a serviciului sau

produsului)

o Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza

perceptiei clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la

termen sau acuratetea previziunilor companiei in ceea ce priveste

livrarile

o Performanta si servicii

o costuri

Angajaţii Perspectiva angajaţilor se referă la mai mult decât altruismul de a fi un angajator

bun. Toate organizaţiile au nevoie să atragă, să păstreze şi să motiveze un

personal competent , care să poată gestiona procese interne eficace, de natură să

aducă rezultatele dorite.

Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei

“In ce trebuie sa excelam?

Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea,

calificarea angajatilor, productivitatea muncii

Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile

angajatilor.Intrucit o mare parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor

si punctelor de lucru, managerii trebuie sa descompuna indicatorii globali ai

ciclului de productie,ai calitatii produselor si costurilor,in indicatori la

nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face legatura intre

deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor

interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la

51

nivel individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii

organizatii.

Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea

„Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare?”

- Această perspectivă impersonală a fost inclusă pentru a contracara tendinţa

spre „performanţă satisfăcătoare”, adică satisfacerea la nivelul minim

suficient a cerinţelor curente pe care le ridică persoanele interesate din

prezent.

- Pentru a stimula o atitudine de îmbunătăţire permanentă, organizaţiile ar

trebui să se arate iscoditoare, inovatoare şi nerăbdătoare să se dezvolte.

- Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce

rapid produse de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in

vinzarile viitoare, indicatori privind defectele acestor produse

Modelul fişei scorului echilibrat

1. cere organizaţiei să identifice factorii de succes şi criteriile de evaluare care sunt

de importanţă critică pentru fiecare dintre ele.

2. organizaţia trebuie să-şi înregistreze şi să-şi evalueze obiectivele, criteriile,

intenţiile şi iniţiativele, aducând prin aceasta interesele principalelor grupuri într-

un cadru de analiză regulată a performanţei, la nivel de organizaţie.

Fişa scorului reflectă compensările şi compromisurile reciproce pe care managerii sunt

constant obligaţi să le facă între interesele diverselor persoane interesate.

Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita

managerilor sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa

cuprinde indicatori financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja

intreprinse si, in completare la acestia , unii indicatori operationali privind nivelul de

satisfacere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de perfectionare si inovatie

intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care depind viitoarele rezultate

financiare.

FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante

oferind raspuns la patru intrebari esentiale:

Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului)

In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna)

Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare?

(perspectiva inovatiei si invatarii)

Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara)

Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al

performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului

de masuratori si indicatori utilizati

52

Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui

ansamblu de masuratori de importanta cruciala.

Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut

drastic cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi

sectiilor de productie?

Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat

Perspectiva financiara cum aparem in ochii

actionarilor? obiective Criterii de

performanta

Perspectiva clientului Perspectiva interna

obiective Criterii de

performanta


performanta

Perspectiva inovarii si invatarii


performanta

Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productie

Perspectiva financiara Perspectiva clientului

obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta

In ce

trebuie sa

excelam?

Putem sa ne

continuam

perfectionarea si sa

cream valoare?

Cum ne vad

clientii?

53

supravietuirea

succesul

prosperitatea

Flux de numerar

Cresterea vinzarilor trimestriale si

a profitului din exploatare pe

divizii

Cota de piata mai mare si

cresterea profitului pe actiune

Produse noi

Livrarea la cerere

Furnizorul preferat

Parteneriatul cu

clientii

Procentul de vinzari produse noi

Procentul de vinzari produse noi sub

patent propriu

Livrari la termenele stabilite de clienti

Ponderea achizitiilor din conturi cheie,

clasamentul dupa conturile cheie

Numarul de actiuni tehnologice in

cooperare

Perspectiva interna Perspectiva inovatiei si invatarii

obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta Capacitatea

tehnologica

Excelenta in

productie

Productivitatea

proiectarii

Lansarea de produse

noi

Structura de productie in raport cu

concurenta

Ciclul de productie

Costul unitar

Randamentul

Eficienta materialelor utrilizate

Eficienta tehnologica

Gradul de lansare real fata de plan

Suprematia

tehnologica

Maturizarea

proceselor de

fabricatie

Concentrarea

asupra produsului

Durata ajungerii

produsului pe

piata

Timp pentru dezvoltarea urmatoarei

generatii de produse

Timpul necesar maturizarii procesului

Procentajul de produse care asigura

80% din vinzari

Situatia in raport cu concurenta

Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente

disparate, provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei

companii:orientarea catre clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in

echipa, devansarea termenelor de lansare a noilor produse si exercitarea

managementului in perspectiva obiectivelor pe termen lung.

De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I

pe managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale

importante intr-un ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa

constate daca nu cumva rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama

altuia.Obiective dintre cele mai bune pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos.

Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu

controlul. Ea traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel

mai adecvat comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor.

Masurile concepute au ca finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor

stabilite prin strategia generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga,

dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre

motive fiind acela ca angajatii isi desfasoara activitatea in conditii aflate in continua

schimbare

Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la

Halifax-1996

54

Perspectiva financiar economica Perspectiva clientului

Marimea cotei de piata

Cresterea cifrei de afaceri

Profilul noilor afaceri (calitate si

profitabilitate)

Controlul si managementul arieratelor

Controlul costurilor

Nivelul satisfactiei clientului

Relatiile cu clientii

Perceptia clientului asupra calitatii,

eficientei si receptivitatii serviciului

Vizite la clienti

Perspectiva proceselor interne Perspectiva dezvoltarii si perfectionarii

personalului

Eficienta si productivitate

Performanta raportata la standardele

organizatiei

Capacitate de operare a sistemelor

Asigurarea unui serviciu ireprosabil

Dezvoltare de produse noi

Cheltuieli manageriale controlabile

Planificarea performantei (procese de

evaluare si analiza)

Managementul performantei (ex.

Indrumarea personalului)

Instruirea si dezvoltarea

Comunicarea

Munca in echipa

Teoria Z (Halifax)

- are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru

perspective ale fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt

interconectate si sa-I ajute sa-i inteleaga dinamica, atragind atentia asupra

logicii cauza-efect .

- Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea:

o Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat

(perspectiva dezvoltarii personalului)

o …si daca procesele noastre interne se desfasoara corect

(perspectiva proceselor interne)

o ….atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste

(perspectiva clientului)

o …astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-

economica)

Perspectiva financiar economica

….iar noi ne vom pastra/

extinde piata….

Perspectiva clientului

….atunci clientii vor

fi incintati….

55

…..si daca facem totul

cum trebuie…

Pespectiva proceselor interne

….daca avem personalul

care ne trebuie…

Perspectiva dezvoltarii personalului

Bibliografie:

1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631

Glosar de concepte explicative

2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii

documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data

de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub

directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -

conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina

3. Internet

MANAGEMENT PERFORMANT...de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care...

Documents

Transcript of MANAGEMENT PERFORMANT...de grupuri sau persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care...